JHGT-20.1(1) (2013-01) 華岡紡織期刊 第二十卷 第一期 ISSN 1025-9678

1

台灣自創品牌 Lativ 以及 Uniqlo、Zara 服飾的比較與發展 Development Taiwan and comparison of Uniqlo and Zara Clothing Brand with Lativ in Taiwan

陳進來, 楊菀琳*

J. L. Chen, W. L. Yang*

新竹市政府城市行銷處、*中國文化大學紡織工程學系

City Marketing Department, HsinChu City Government

*Department of Textile Engineering, Chinese Culture University

J. L. Chen : 01972@ems.hccg.gov.tw

摘要

本研究主要為探討目前台灣成衣服飾的競爭以及發展狀況。本文主要的探討對象為台灣自創品

牌 Lativ，針對其經營模式與Uniqlo及 Zara這兩大流行服飾比較之間的差異及其競爭優劣勢。

本研究以經營模式的分析來其三種品牌上的差異，此三個品牌中以不同經營模式、商品販售有

著不同的消費族群，再以問卷之結果分析其 Lativ 之消費者感觀而後比較 Lativ 面對的其他競

爭。Lativ 只做廣告的手法有著明顯的成果但主張不開設店鋪的弱勢逐漸明顯，是可以考慮增

設小型店面與其他品牌做競爭。

關鍵詞: 國名服飾、平價服飾、Lativ、Uniqlo、Zara

ABSTRACT

This study is explore the Taiwan clothing costume competition and development. This article

discussion for Taiwan brand Lativ, against their business model with Uniqlo and Zara both

comparative differences and its competitive advantages and disadvantages. Analyses of Business

model in this study to its three brands, the three brands in different business models, sale of goods

with different consumer groups, analysis of the results of the survey, consumer perception of its Lativ

and face other competition. Lativ advertising method has obvious results but only favour vulnerable

gradually clear to open a shop, can consider creating smaller stores to compete with other brands do.

Keywords: popular clothing, fast fashion, Lativ, Uniqlo, Zara

2

1.前言

1-1研究背景與動機

服飾對於人們日常生活中是不可或缺的一種民

生必需用品。從石器時代使用獸皮到現在使用人造

纖維製成高科技織品，這種轉變隨著人們對於生活

的要求、審美觀、實用性以及機能性有著大幅的改

變。

在全球化市場運作中，由於各國環境的環境不

同，競爭優勢以及分工形態亦不相同。但是在許多

因素下會導致市場價值的不同，例如勞工成本、關

稅差異、原料取得以及運送物流。

早期由於台幣匯率較美金便宜、勞資便宜、人

民工作勤奮、政府鼓勵外資、政局安定，且鄰近格

國大多為封閉式經濟，故台灣成為全球化市場中重

要的「代工」角色[1]。

而台灣原本就是以織布為取向，所以許多廠商

都想要使用自己的布匹作為屬於自己的銷售商品。

進而也有許多廠商也開始發展協同設計，自己生產

且販售商品。

在許多快速流行服飾崛起後，成衣業之競爭已

成為全球性的趨勢，而台灣本土的成衣業要如何與

國際服飾品牌做比較為此為之研究動機。

1-2 研究目的

服飾的歷史淵源從很久以前就不斷地在改變，

隨著當代的階級制度、國家興盛及衰敗以及不同民

族文化所帶來的衝擊，這些都是促使各個年代服飾

不盡相同的因素。至今服飾的改變是隨著纖維構造

的研發、時尚流行、環境氣候因素、安全防護性以

及同業之間的相繼競爭有著相當大的改變。

台灣民國初年是以傳統產業起家，服飾業代工

為當時最大的經濟來源之一，漸漸的其他產業例如

資訊、半導體的發展也是舉世共睹。但目前台灣的

成衣產業已經漸漸的沒落甚至被稱為夕陽產業。現

今服飾業代工的重心轉向勞工密集的第三世界國

家，但台灣的製造技術及品質也已大幅提升。隨著

國際服飾的流行波動，「Made in Taiwan」的自創品

牌也開始在眾多品牌中崛起。

雖然 Lativ 的創辦者張偉強非本科出身，但他

藉由電子商務及成衣販售的結合打造出台灣第一個

網路原生服飾品牌－Lativ。

所以本研究以台灣本土品牌 Lativ 與目前著名

的快速流行服飾 Uniqlo、ZARA 去比較之間的經營

模式差異以及競爭優劣勢。

2.理論

2-1 三品牌公司背景介紹

2-1.1 Lativ 米格國際

Lativ一開始以 38色、168元的 POLO衫出名，

2007年成立，2009年營收 3.7億，2010年營收爆發

式成長，達到 15 億，成長超過 300％，也是紡織類

股王聚陽的第五大客戶[2]。Lativ 有清楚的品牌定

位，以國民服飾為訴求，強調「高品質、平價」，

走到產業鏈上游，Lativ 效仿 Uniqlo 的一條鞭管理

[3]，原料、設計、製造、品管、行銷、銷售與客服，

不像網路競爭者只是單純的買進賣出，還要做到優

良的服務。

2-1.2 Uniqlo Fast Retailing訊銷公司

Uniqlo 1號店於 1984年 6月開業。日本 Uniqlo

一詞源來於“Unique Clothing Warehouse”，意即“獨一

無二的服裝倉庫”，反映了其別具一格的經營理念和

經營業態，通過摒棄多餘的裝飾裝潢的倉庫型店

鋪，採用超市型自助購物的方式，以“合理可信的價

格、大量持續的供應”，為顧客提供他們所希望的商

品，Uniqlo有著獨特的經營理念。

如今日本 Uniqlo已成了休閒服飾的著名品牌，

但最初它只是迅銷公司銷售服裝的店鋪的名稱，自

己並不生產服裝。幾年以後，迅銷公司才嘗試涉足

服裝的生產領域，並逐漸形成了從服裝的開發、設

計、生產到銷售全部自營的模式，這樣，Uniqlo 也

就自然地演變成了服裝的品牌。

2-1.3 ZARA Inditex集團

ZARA 在 1975 年開了第一家店於西班牙北

部，一開始的定位就非常清楚，就是要以人人都可

以負擔的價格買到品質中上的流行服飾。至今在全

3

球 6 洲 74 個國家已經有 1234 間分店，可以說是發

展最快速的 SPA(Speciality Store Reatailer of Private

Label Apparel，自有品牌生產零售商)。

ZARA服飾為 Inditex集團旗下的品牌之一，在

1985年成立當時旗下 ZARA是唯一品牌。當面臨許

多成衣商都將代工外包至人力成本低的亞洲國家

時，由於前身就屬於成衣中盤商的供應商的 Inditex，

他們選擇垂直整合成衣零售的供應鏈，讓旗下的

ZARA 可以依靠母公司 Inditex 將服裝生產、布料採

購及處理部門的商品供應，不需再另求供應商[4]。

ZARA這樣的發展減少了許多不必要的物流成本。

目前 Inditex集團下有 ZARA、ZARA Home、

Kiddy’s Class、Pull and Bear等 8個品牌，而經營理

念都是相同的，就是要帶給目標客戶最新、最流行

的潮流[4]。

2-2 三品牌之經營模式分析

2.2-1 Lativ的經營模式分析

Lativ利用網路平台販售商品，沒有實體店面的

增設，單純以電子商務的模式銷售服飾。利用網際

網路的廣泛性以及到處可見的廣告來宣傳這個服飾

品牌，將實體店面的支出轉到廣告成本上可以使得

消費者更容易知道 Lativ這個品牌。

主打的基本款國名服飾以低價為販售更容以吸

引消費者的目光及購買慾，更以多種顏色及款式提

供給消費者更多的選擇。

2-2.2 Uniqlo的經營模式分析

Uniqlo確立商品企劃、生產、物流和銷售一體

化的 SPA 商業模式，以合理的價格為顧客提供高品

質休閒服飾。

在商品開發方面，確立了紐約和東京互相連動

的全球 R&D (Research & Development，商品研發)

中心。第一時間收集來自世界各地最新的流行資

訊。並且聆聽客戶的需求，將之反映到商品開發和

商品設計上。不斷的尋找與開發新素材也是 Uniqlo

的特點，挑戰不同的服裝性質及設計，帶給消費者

更多更新的選擇性。Uniqlo 還會因應不同地區性販

售適合的商品，炎熱的熱帶國家販售吸濕排汗性能

的服飾，較寒冷的地帶就販售保暖發熱的商品，以

達到不同地區性的最大需求[5]。

2-2.3 ZARA的經營模式分析

ZARA的經營模式分為四種：

(1) 目標市場：目標消費族群的趨同性的特點，

他的服裝目標消費群是收入較高並有著較高

學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是

消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色

不同，但他們都同樣年輕、時尚，聽著同樣

的音樂、看著同樣的電影。

(2) 公司的定位與定價策略：ZARA 定位在具有

強烈流行感的服飾且在全球的訂價上也採取

對於不同的國家與區域，採取不同的訂價策

略，以符合運輸成本與當地的生活水準。

(3) 垂直整合模式：從採購、設計、生產、物流

再到店面，大都是自己包辦。其垂直整合式

的生產管理，從設計方案確定後，生產計劃

和採購人員開始訂單旅行流程的管理，制定

原材料採購計畫生產計劃，監視庫存的變

化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的

變化情況，防止生產不足和生產過剩。

(4) 不做廣告：ZARA 著名的“三不”原則“不做廣

告、不外包、不打折”堅持不將錢花在廣告

上，能將產品以更實惠的價格回饋消費者[1]。

圖 1本研究所探討的三個品牌之經營模式。

表 1 三家品牌之經管模式比較分析

ZARA UNIQLO LATIV

產品

定位

款式接近精

品時尚，女

性商品多

強調易搭配

的基本款與

機能性商品

以 天 然 材

料、簡單與

自由搭配、

舒適的穿著

為發展概念

隸屬

集團

Inditex Fast

Retailing 米格國際

創辦

人

阿曼西奧‧

歐特嘉

柳井正 張偉強

時尚

速度

設計到上架

14天

視 商 品 而

定，但研發

期較長可至

一年

視產品銷售

速度為主

生產

地

約 50%以上

在 歐 洲 生

產，亞洲生

產約 35%

約 85%以上

在中國生產

聚陽、儒鴻

成衣廠的海

外工廠

開店 精華地段， 不一定 網路販售、

4

地段 與一線精品

並駕齊驅

擁有實體但

非專賣店

行銷

策略

不做廣告 推出名人設

計款及不同

機能性服裝

利用瀏覽器

首頁、電視

媒體做廣告

產品

策略

款式多，數

量少

注重基本款

明星商品以

及機能性服

飾

清楚的品牌

定位，以國

民服飾為訴

求，強調高

品質、平價

台灣

佈局

2011 年 11

月 於 台 北

101 開設台

灣第一店，

目前已有 5

間分店

2010年於統

一阪急百貨

開設第一家

店，目前台

灣已有 27家

分店

無實體店，

但自有物流

中心

3.實驗

3-1 實驗方式

在網路上發放 80份問卷後回收統計，統計期有

效問卷數之後分析。

3-2實驗器材

(1) Google問卷

(2) office Excel

3-3實驗步驟

4.結果與討論 分成三個部分作探討，其一是 Lativ 之介紹以

及問卷統計之結果，及分析探討Lativ之競爭與優勢。

4-1 Lativ介紹

4-1-1商品種類

Lativ起初由經典的多色 POLO衫起家，近年開

始販售機能性商品、T-Shirt、家居服與其他款流行服

飾分類如圖 2：

(資料來源： http://www.lativ.com.tw/)

圖 2 Lativ 商品之分類

4-1-2產品策略

(1) 品質嚴格控管：(a)仿效國際品牌 Uniqlo 一條

鞭管理模式(b)為了維持高品質的產品，因此

Lativ 每天派專員到成衣廠驗貨。(c)製造過程

中所產生的不良瑕疵品，Lativ 絕不允許瑕疵

品售出至顧客的手中，所以在商品的把關上

十分注意。

(2) 引進水洗技術：為了讓客人一收到商品就覺

得質料上與其他品牌不同，Lativ 特別效仿

GAP 引進水洗技術，多了一道水洗的加工會

使的質料摸起來柔軟舒服，讓顧客覺得品質

是有保障的。

(3) 經典不敗，以基本款販售：Uniqlo 還做到全

日本第一大、全球第四大品牌，就表示基本

款有需求，很多人都忽略，一個品牌最本質

的東西就是品質，愈基本款的東西，品質愈

難維持[2]。

(4) 通過 ITS 全國公證檢測標準：讓消費者相信

商品品質，能夠安心購買。

4-1-3價格策略

5

採價格平價實惠，商品品質佳，讓消費者覺得

物超所值，在 2007 品牌創立後，以三十八色、168 元

一件的 POLO衫打響名號。

4-1-4行銷及通路策略

(1) 成立自己的物流中心：可以降低物流成本，

再搭配宅急便配送及與便利商店合作，即可

在最短的時間內將生產好的商品以最快的速

度送到消費者手中。

(2) 以網路做為唯一銷售通路：由於要生產高品

質商品，生產成本相對高，因此設立網路為

唯一銷售通路，可縮減成本預算，留更多成

本預算在生產高品質商品以及廣告上。

(3) 將廣告放於各大網站及大眾媒體上：在現今

網路普及的社會，將廣告放於各大網站及彈

出視廣告，可以快速的增加此品牌的曝光

量。不只網路上，也在公車、雜誌與電視上

常常可以看見 Lativ的廣告。

(4) 代言及聯名：請知名的明星做代言以及拍攝

平面廣告，近期還與其他知名卡通或插畫家

做聯名活動，引起消費者的注意。

4-2問卷分析結果

發放問卷數：80 份，其有效問卷數:74 份。基

本資料如圖 3-5。

圖 3 填寫問卷人之性別比率

圖 4 填寫問卷人之年齡比率

圖 5 填寫問卷人之職業類別比率

圖 6 填寫人是否購買過 Lativ 商品之比率

圖 7 其中 20 位沒有買過的原因比率

6

圖 8 填寫問卷人得知此品牌的管道比率

圖 9 填寫人購買此品牌之商品種類比率

圖 10 購買商品後對於商品之感受

圖 11 二十名購買後不再購買的原因

圖 12 問卷填寫人對於 Lativ只在網路上販售之看法

4-3 Lativ的競爭與優勢

Lativ 此品牌雖然現在也十分流行於大眾之

間，但是由於沒有實體店面的關係以及其他因素還

是會有導致一些劣勢產生。此部分就針對問卷之調

查結果來討論其競爭與優勢如下：

(1) 網際網路的普及下，許多與 Lativ類似的網路

服飾品牌也漸漸崛起，風格若是相近就容易

產生較大的競爭。

(2) 從圖 6-7可以看到，大部分消費者還是會與其

他服飾做比較後而不購買 Lativ，而目前許多

SPA 服飾業者也推出網路購物平台，與實體

店面相輔之下，不能試穿的Lativ就比較吃虧。

(3) 因為沒有實體店面可以試穿的關係，消費者

可能不敢嘗試害怕買錯而不光顧，轉而到可

以試穿的其他商家購物。

(4) 如圖 8-10所示，大部分的消費者都是從網路

廣告上得知此品牌之商品資訊，換言之，若

7

是不常使用電腦的消費者就較不容易得知此

品牌之商品訊息，進而不會消費此品牌。

(5) 雖然 Lativ有自己的物流中心，但是在運送的

過程中也有可能會因為天災或其他因素的關

係無法在短時間內送達至消費者的手中，且

如圖 11以及圖 12，部份的消費者還是會覺得

此品牌之商品取貨不方便進而不再購買。

(6) 現在每家服飾商品的類似度都太高，所以很

容易被比較或是消費者會選擇比較容易購入

的商店購買。

5.結論

(1) 台灣本土服飾的發展已有明顯的成長，與國

際品牌之差異其實已經縮小許多及其競爭力

已不相上下。

(2) 國人的服飾消費習慣隨著快速流行服飾的引

進有了相當大的改變。

(3) 不同的行銷方式以及服裝風格對於台灣消費

者而言影響深厚，且廣告的普遍性更為Lativ

帶來許多不同的消費族群，使得其購買廣泛

度增加。

(4) 經由Uniqlo及Lativ的服飾發展趨向，可以顯得

國人在機能性服飾上的需求，已經大於以前

且日趨增加。

(5) Lativ的行銷手法已經開始吸引其他品牌的效

仿及創立，進而其競爭顯得更加強大。

參考文獻

1 劉予歆，以ZARA為例探討台灣產業之全球化

發展，國立交通大學企業管理碩士班，台灣，

3-4，27-31(2007)

2 盧昭燕，「【2011年1000大調查】國民服飾Lativ

平價也能出好貨」，天下雜誌，471期，(2011)

3 盧昭燕，「Lativ張偉強 要做就做第一名」，

天下雜誌，475期，(2011)

4 魏均綻，國際服飾精品的進入模式與競爭優

勢，逢甲大學國際經營管理碩士班，台灣，

57-58(2009)

5 洪詩涵，Uniqlo之經營文化與世界類似SPA產業

之比較，天主教輔仁大學日本語文學研究所，

台灣，30-31(2012)