組織領導

彰師大 施信華

權力來源

Power Source Influence Goal directed behavior

Dependency

Leadership 領導風格

Power(state)

領導 : 成功地影響別人

發揮權力來源造成的影響 目標導向行為

互動

利用此觀念衡量

領導權力的來源 ( French & Raven)

權力名稱 說明

法職(法統)權力 Legitimate power

經由正式任命，具有領導下屬之權威(authority)，須配合其他權力運作才能增進其效能。

獎賞(獎酬)權力 Reward power

掌握對下屬獎酬的決定權，下屬依照領導者意思去做，可獲得獎酬。

強制(脅迫)權力 Coercive power

領導者以調職、減薪、降級或解雇等方式，迫使他人接受命令指揮。

專家(專技)權力 Expert power

領導者必須具有專門技術或能力。

參照(參考)權力 Referent power

感情力量：在群體中獲得他人喜愛進而有影響他人的力量。 敬仰力量：具有德高望重地位或身分，使得他人對其感到敬畏。

Q： 權力是個人可以經由培養而得的嗎?

A： 個人僅能培養非正式權。

Q： 官大學問大嗎?

A： 官 大法統權大。 學問大專技權大。

隱喻!! 另當別論!!

Q： 權力是個人可以經由努力而得的嗎?

A： 努力工作績效提升升遷正式權提高。 個 人 努力培養個人專技與魅力非正式權力提高。

特質論

行為論

權變論

當代論

探討領導者先天的特質。

探討領導者的領導型態，培養領導者的方式。

領導者、被領導者、情境三種變數，依據情境調整領導方式。

轉換型領導 交易型領導 魅力型領導 願景型領導 團隊型領導

特質論

特質論 = 偉人理論 Great Man Theory 與生俱來能力

Supervisory ability Intelligence Achievement desire Self-assurance Self-actualization Decisiveness

成就慾望 監督能力 智能 自我實現 自信 果斷 From Edwin Ghiselli

行為論

Ohio 州立大學雙構面理論

關懷 Consideration

倡導 Initiating structure

被動－社會的自我 韋伯的官僚體制 被動－原子論的自我 史金納的增強理論 主動－社會的自我 新公共行政、行動理論 主動－原子論的自我 公共選擇理論

社會----原子 關懷 低 高 (自己才會關懷自己，社會做不到) 主動----被動 倡導 低 高 (主動的人何必指使他，被動的人才要)

倡導 Initiating structure 對員工工作訂下要求與規定的程度。

關懷 Consideration 對員工建立起良好人際關係的程度。

Michigan大學員工導向與生產導向理論

員工導向 Employee Oriented

生產導向 Production Oriented

生產力

滿意度

Texas大學管理座標理論

放任管理 (1,1) －以最小的努力來達成目標，適合維持組織 成員關係。 任務管理 (9,1) －營運的效率來自於對工作狀況的安排作最少的干涉。 中庸管理 (5,5) －適當的組織績效可藉由平衡員工的休息需求與員工的士氣水準來達成。 鄉村俱樂部管理 (1,9) －細心關注員工對「滿意關係」的需求，而營造出舒適友善的組織氣氛和工作節奏。 團隊管理 (9,9) －經由盡忠職守的員工完成工作任務；員工彼此相互倚賴，而產生互信和尊重的關係。

權變(情境)論

Fiedler 的權變模式

領導風格

任務導向 Task oriented

關係導向 Relationship oriented

最不受歡迎同事問卷 Least-preferred Co-worker Questionnaire; LPC

假設一：少數人是介於關係導向和任務導向之間。 假設二：一個人的領導風格，是無法經由外在加以改變的。

STEP1 確認領導風格

STEP2 情境的界定

Fiedler認為 領導者和部屬關係越好工作結構越高。 職位權力越強領導者的控制力和影響力就越大。

領導者與部屬的關係 leader-member relation

工作結構 task structure

職位權力 position power

部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。

工作指派程序化的程度（結構化或為結構化）。

一種影響力，來自於個人在組織中正式結構的職位上，包括聘用、解雇、懲罰、升遷和調薪的權力。

STEP2 領導者與情境的配合

Fiedler模式計畫將領導者和情境作配合，達到最大領導效能。 根據Fiedler的研究結論是： 工作導向的領導者在非常有利和非常不利的情境之下表現較好。 關係導向的領導者則是在適度的控制情況下最好。

情境有利程度

⇧喊出動人的口號⇧ ⇧直接下達依法行政⇧ ⇧廣結善緣⇧

Hersey & Blanchard 的情境領導理論

在某一特定環境之下，為影響一人或一群之行為，使之趨向某種群體目標之人際互動程序。

主管

下屬

leader

followers

L situation

L=f(l, f, s)

環境

Hersey & Blanchard 的情境領導理論

情境領導理論(Situational Leadership Theory, SLT) 壽命循環理論(Life Cycle Theory)

成熟度 Readiness

有能力 Ability

有意願 Willingness

R1：部屬不能也不願意為工作負責。

R4：部屬能夠也願意去做領導者所要求的事。

R2：部屬不能但卻願意做工作。

R3：部屬能夠但不願意去做領導者所要求的事。

Robert House & Mitchell 路徑-目標模式(Path-Goal Model)

指導型領導者 Directive Leader 當員工面臨工作不明確、缺乏結構化或深具壓力時。 讓部屬知道領導者對他們的期望、對工作進行排程並給予明確指示。

參與型領導者 Participative Leader 當員工內控度高且有積極工作動力時。 在決策前和群體成員磋商，並採用他們的意見。

支援型領導者 Supportive Leader 當員工缺乏自信且執行結構性高的任務時。 友善並關心部屬需求。

成就導向型領導者 Achievement-oriented Leader 當工作結構模糊不清，且誘因不足缺乏挑戰性時。 設定具挑戰性的目標，並希望部屬能有高水準表現。

當代論

交易型領導(Transactional Leadership)

交易領導理論可以追溯到巴納德(C. Barnard)的貢獻滿足平衡理論。領導者必須使部屬相信貢獻與報償之間是公平與合理的。

Bass(1990)提出交易領導又稱互易領導，交易領導指的是… 領導者基於工作目標的達成及角色詮釋的基礎上，適時運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式，激勵部屬努力工作，完成任務目標的一種領導歷程。

對Leader而言 INPUT

OUTPUT 對Followers而言

各種激勵物

Leader

Followers

工作上的努力效忠

對Leader而言 OUTPUT

INTPUT 對Followers而言

交易

轉型領導 (Tranformational Leadership)

領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果： 一，使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。 二，使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。 三，激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。

魅力影響 激勵鼓舞 智能激發 個別關懷

魅力型領導 (Charismatic Leadership)

Robert House & Boss Shamir

英雄式領導

魅力型領導

願景式領導

轉換型領導

改變追隨者對工作性質的認知

提供吸引人的未來願景

與追隨者之間發展共同的一體性

強調個體與集體的工作自信

1.魅力只是轉換型領導者的重要特質之一。 2.魅力型領導者透過轉型領模式並自身的魅力特質，讓成員對其產生感情依附。 3.魅力型領導者會使得成員事事依賴領導者，而不會如轉型領導者去提升成員的需求與動機。

團隊領導 (Team Leadership)

團隊領導 (Team Leadership)