УДК 33ББК 65.050.2я73

Ж42

Жданова Т.С.Ж 4 2 Шпаргалка по управлению персоналом: Ответы на экза-

менационные билеты. — М.: Аллель-2000, 2005. — 64 с. —(Полный зачет)*

ISBN 5-9661-0085-3

Все выучить — жизни не хватит, а экзамен сдать надо. Этоготовая «шпора», написанная реальным преподом. Здесь най-дешь все необходимое по Управлению персоналом, а осталь-ное — дело техники.

Ни пуха, ни пера!

УДК 33ББК 65.050.2я73

Жданова Тамара Сергеевна

ШПАРГАЛКА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Ответы на экзаменационные билетыПодписано в печать 25.02.2005. Формат 84хЮ81/з2

Гарнитура «PragmaticaCondC». Печать офсетнаяУсл. печ. л. 3,36.Тираж 4000 экз. Заказ № 1214

Отпечатано с готовых диапозитивов во ФГУП ИПК«Ульяновский Дом печати». 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

По вопросам приобретения обращайтесь в книготорг «Юрайт»Тел.: (095) 744-00-12. E-mail: .sales@urait.ru, www.urait.ru

Покупайте наши книги:— в нашем офисе: 105037 Москва, городок им. Баумана, д. 3, корп. 4,стр. 13, 14;— через службу «Книга-почтой»: 105037 Москва, городок им. Баумана,д. 3, корп. 4, стр. 13, 14;— Интернет-магазин: www.books.urait.ru; e-mail: books@books.urait.ru.

© Жданова Т.С., 2005ISBN 5-9661-0085-3 © 0 0 0 «Аллель-2000», 2005

Содержание

1. Понятие «персонал организации». Сущность управления персоналом организации 5

2. Управление социально-трудовыми отношениями 53. Характеристика и задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами 54. Задачи и функции института Федеральной службы

по труду и занятости 75. Сущность и основы концепции управления персоналом в современных условиях 76. Составляющие концепции управления персоналом организации 77. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации 98. Принципы и методы управления персоналом ' 99. Характеристика системы управления персоналом организации и подразделений :.... 9

10. Организационное проектирование 1111. Принципы, характеризующие требования

к формированию системы управления персоналом (УП) 1112. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом 11

13. Нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное,информационное и техническое обеспечение формирования

системы управления персоналом 1314. Понятия системы управления персоналом 13

15. Основные понятия теории целеполагания системы управления организации 1316. Функциональные подсистемы системы управления персоналом 1517. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом 1518. Понятие и варианты организационной структуры службы управления персоналом 1519. Централизация и децентрализация управления персоналом 1720. Кадровая политика 172 1 . Виды кадровых нововведений 1722. Документы кадровой политики 1923. Понятие стратегического управления персоналом 19

24. Факторы, определяющие кадровую стратегию..: 1925. Японский опыт стратегии управления персоналом . 21

26. Категории персонала управления 21

27. Понятие и концепции маркетинга персонала 2128. Понятийный аппарат персонал-маркетинга 2329. Кадровые технологии: содержание и структура 2330. Маркетинговая информация в управлении персоналом 233 1 . Факторы, влияющие на маркетинг персонала 2532. Рынок труда. Определение потребности в персонале организации 2533. Цели, задачи и характеристика кадрового планирования 2534. Развитие кадровой работы : 2735. Функции подразделений по планированию кадровой работы в организации 2736. Информация для кадрового планирования 2737. Качественная потребность в персонале 2938. Методы определения количественной потребности в персонале 2939. Кадровые процессы и кадровые отношения 2940. Нормы управляемости ; 31

4 1 . Понятие найма персонала 3142. Источники найма персонала 3143. Отбор персонала. Этапы отбора персонала 3344. Критерии и методы отбора персонала 3345. Понятие рабочего места. Анализ и описание работы и рабочего места 3346. Методы анализа работы 3547. Содержание описания работы 3548. Деловая оценка персонала. Цели деловой оценки персонала 3549. Организационная процедура проведения деловой оценки персонала 3750. Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки 37

5 1 . Классификация показателей деловой оценки. Методы деловой оценки персонала 3752. Понятие аттестации персонала. Содержание этапов проведения аттестации 3953. Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией 3954. Понятие трудовой адаптации. Виды адаптации персонала . 3955. Направления адаптации персонала. Условия успешной адаптации персонала 4156. Этапы процесса адаптации 4157. Сущность системы непрерывного обучения персонала 4158. Отдел обучения персонала 4359. Методы обучения персонала. Классификация форм повышения квалификации 4360. Понятие карьеры и личностных ориентации. Управление карьерой 43

6 1 . Виды карьеры 4562. Этапы деловой карьеры. Содержание и этапы

служебно-профессионального продвижения персонала 45

63. Ротация кадров 4564. Работа с кадровым резервом. Планирование кадрового резерва 47

65. Понятие мотивации. Основные теории содержания и процесса мотивации 4766. Мотивы и стимулы 4767. Модальная типология мотивации 4968. Формы и системы оплаты труда персонала и руководителей 4969. Государственное регулирование оплаты труда 4970. Конфликты в организации. Типичные причины конфликтов 517 1 . Виды конфликтов 5172. Роль руководителя в разрешении конфликтов 5173. Управление конфликтами 5374. Сущность и природа стресса. Факторы стресса на работе ,. 53

75. Методы нейтрализации стрессов , 5376. Сущность и содержание организации труда. Научная организация труда 55

77. Направления реализации трудового потенциала работника 5578. Особенности управленческого труда ...5579. Оценка деятельности подразделений управления персоналом 57

80. Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом 57

81. Оценка текучести кадров и абсентизма : 5782. Оценка, базирующаяся на обзоре мнений 5983. Характеристика экономической

и социальной эффективности совершенствования управления персоналом 5984. Расчет экономической эффективностиорганизационных проектов

совершенствования системы управления персоналом 5985*. Расчет затрат, связанных с совершенствованием управления персоналом 6186. Принципы государственной службы 6187. Права и обязанности государственного служащего 6188. Прием на государственную службу и ее прекращение .'. 6389. Высвобождение персонала 6390. Этика деловых отношений 63

1. ПОНЯТИЕ «ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ».СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

Под персоналом организации понимается сово-купность всех человеческих ресурсов, которыми обла-дает организация. Это сотрудники организации, а такжепартнеры, которые привлекаются к реализации некото-рых проектов, эксперты, которые могут быть привлече-ны для проведения исследований, разработки страте-гии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Сущность управления персоналом - органи-зация эффективной деятельности персонала.

Характеристики персонала организации:1)особенности индивидуального поведения

детерминируются многими параметрами, среди ко-торых индивидуальные способности, склонностьи одаренность, - лредрасположенность к реали-зации какой-либо деятельности, ориентация на еевыполнение; специфика мотивации - спецификапотребностей человека, представление о целяхпрофессиональной деятельности; индивидуальныеценности - общие убеждения, вера, мировоззре-ние, представления о мире; демографические - по-ловые и возрастные особенности; национальныеи культурные особенности - усвоенные в опыте спо-собы, правила и нормы поведения, которые де-терминируют конкретные реакции человека в конк-ретных ситуациях;

2)особенности группового поведения связанысо многими параметрами, среди которых основны-ми являются особенности корпоративной культу-ры - ценности, правила поведения, характерныедля конкретного трудового коллектива; феноменыгрупповой динамики - этап развития коллектива,

2. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫМИОТНОШЕНИЯМИ

Главной производительной силой общества явля-ются трудовые ресурсы - носители отношений,складывающихся в процессе формирования, распре-деления и использования этих ресурсов.

Трудовые ресурсы как экономическая катего-рия отражают отношения по поводу населения, обла-дающего физическими и интеллектуальными способ-ностями в соответствии с условиями воспроизводстварабочей силы.

Трудовые ресурсы как планово-учетная кате-гория представляют население в трудоспособномвозрасте, как занятое, так и не занятое в обществен-ном производстве.

Управление социально-трудовыми отношения-ми осуществляется посредством системы социаль-ного партнерства. Она строится в соответствии с За-коном РФ «О коллективных договорах и соглашениях»,Указом Президента РФ «О Российской трехстороннейкомиссии по регулированию социально-трудовых от-ношений» и постановлением Совета Министров РФ обутверждении «Положения о порядке подготовки и за-ключения Генерального соглашения и отраслевых (та-рифных) соглашений».

В соответствии с этими документами предусматри-вается ежегодное заключение на федеральном уровнегенеральных соглашений по социально-экономиче-ским вопросам между Правительством РФ, общероссий-скими объединениями профсоюзов и работодателями.В соглашениях определяются обязательства сторонв области занятости населения, повышения социальныхгарантий гражданам, социальной защиты наиболее

Vуязвимых групп населения, обеспечения роста дохо-

3. ХАРАКТЕРИСТИКА И ЗАДАЧИГОСУДАРСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Государственная система управления трудовы-ми ресурсами включает совокупность органов госу-дарственной законодательной, исполнительной и судеб-ной власти и управления, централизованно регулирующихосновные социально-экономические отношения в стра-не, а также методы управления и механизм их использо-вания.

Задачи - принятие законов, контроль за их испол-нением, выработка и реализация политики и рекомен-даций в области социально-трудовых отношенийв стране, охватывающих вопросы оплаты и мотива-ции труда, регулирования занятости и миграции на-селения, трудового законодательства, уровня жизнии условий труда, организации труда и конфликтных си-туаций и т. д.

Законодательная власть осуществляет принятиезаконов, содержащих обязательные правила поведе-ния, в том числе в области социально-трудовых отно-шений. Она представлена Федеральным Собраниемв лице двух палат - Совета Федерации и Государ-ственной Думы.

Федеральные законы в области трудового законо-дательства принимаются Государственной Думой.Совет Федерации не наделен правом принимать за-коны, но он правомочен одобрять или отклонять фе-деральные законы, принятые Госдумой.

Органы исполнительной власти осуществляют ис-полнение законов; на них возлагается исполнитель-но-распорядительная функция.

Исполнительную власть осуществляет Прави-\/тельство РФ, формируемое Президентом. Деятель-

ность Правительства охватывает по существу всестороны жизни общества. Правительство формируетфедеральные и отраслевые министерства, ведомстваи в их числе как специализированные на вопросахтруда и управления трудовыми ресурсами, так и обра-зовательные, научные.

Судебные органы осуществляют правосудие - на-казание нарушителей, разрешение проблем, конфлик-тов, связанных с применением трудового законода-тельства.

По составу и характеру задач государственная систе-ма управления трудовыми ресурсами в ее нынешнемвиде охватывает достаточно широкий круг проблем,включая научные исследования и их практическую реа-лизацию в сферах социально-трудовых отношенийв РФ, мотивации и оплаты труда, организации и норми-ровании труда, изучения и регулирования занятостинаселения и его миграции, трудового законодатель-ства, охраны и условий труда, уровня жизни, социально-го партнерства, профессионального обучения и повы-шения квалификации и т. д.

Основные направления совершенствования:1) проведения глубокого всестороннего анализа проб-

лем управления трудовыми ресурсами страныс точки зрения их формирования, использования,развития, занятости, миграции;

2) тщательное изучение и анализ направлений иссле-дований таких организаций, как Институт труда,Центральный институт труда, Всероссийский центрпроизводительности, находящихся в подчиненииФедеральной службы по труду и занятости с цельюопределения и более четкого разграничения на-правлений их исследований и разработок, устра-нения дублирования и переориентации их деятель-ности на рыночные условия хозяйствования.

дов работающих по мере стабилизации экономики. От-раслевые (тарифные) соглашения заключаются меж-ду органами государственного профсоюзами и рабо-тодателями.

В них отражаются взаимные обязательства сторон,регулирующие социально-трудовые отношения в об-ласти организации труда, его оплаты, социальных га-рантий, найма и увольнения работников.

Для ведения переговоров, подготовки и заключенияГенерального соглашения образуется Российскаятрехсторонняя комиссия по регулированию социаль-но-трудовых отношений.

Для подготовки и заключения отраслевого (тариф-ного) соглашения формируется отраслевая комиссияна принципах паритетного и полномочного представи-тельства сторон.

При Федеральной службе по труду и занятости соз-дан комитет разрешения трудовых конфликтов с целью

. контроля за ходом выполнения заключенных согла-шений, изучения причин возникновения трудовых спо-ров и их устранения.

В систему государственного управления трудовы-ми ресурсами входит и такой элемент, как социаль-ное партнерство при заключении социально-трудовыхотношений между работодателями и профсоюзами.

Распространение профсоюзов — еще одно на-правление развития социально-трудовых отношений.На взаимодействие организации и профсоюзов оказы-вают влияние особенности государственного развития,структура и организация деятельности самих профсою-зов, особенности рабочего движения и др. Поэтому тех-ника ведения переговоров между организациямии профсоюзами должна отрабатываться и конкретизи-роваться в каждом случае отдельно.

особенности лидерства, способа поведения в си-туации конфликта;

3)особенности поведения руководителей явля-ются одной из самых комплексных проблем, по-скольку самих руководителей можно рассматриватьи как субъектов, имеющих индивидуальные особен-ности, и как членов некоторой группы» обладающихкорпоративной культурой, и как функционеров, дей-ствующих по правилам определенной управленчес-кой технологии (типу управления).

Для людей, работающих в ситуации совместновзаи-модействующей деятельности, характерны высокаяориентация на коллективные цели, приверженностьавторитету лидера, ориентация на групповые нормыи ценности, а также традиционные способы поведе-ния.

Для сотрудников организации с совместно-последо-вательным типом деятельности характерны высокаятехнологическая дисциплинированность, следованиенормам и правилам, сформулированным в инструкциях,положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуаль-ной деятельности характерны высокая инициатив-ность, ориентация на результат и индивидуальныедостижения. Такие специалисты во главу угла ставятсвои собственные цели и ценности, склонны само-стоятельно разрабатывать способы достижения целии способны эффективно действовать в ситуации внут-риорганизационной конкуренции.

Участникам совместной творческой деятельностисвойственна ориентация на профессиональное раз-витие и личностный рост. Такие специалисты склон-ны к активной коллективной работе с четко постав-ленной целью.

4. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ИНСТИТУТАФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ

Федеральная служба по труду и занятости яв-ляется федеральным органом исполнительной власти,осуществляющим правоприменительные функциив сфере труда, занятости и альтернативной граждан-ской службы, функции по контролю и надзору за соблю-дением трудового законодательства и иных норматив-ных правовых актов, содержащих нормы трудовогоправа, законодательства о занятости населения, обальтернативной гражданской службе, функции по ока-занию государственных услуг в сфере содействиязанятости населения и защиты от безработицы, тру-довой миграции и урегулирования коллективных тру-довых споров.

Основные задачи:1) выработка политики в трудовой сфере;2) координация всей работы в трудовой сфере в стране;3) разработка основных направлений трудовой поли-

тики Правительства;4) подготовка рекомендаций по регулированию опла-

ты труда;5)формирование правовой и нормативной базы регу-

лирования трудовых отношений;6)участие в заключении генерального и отраслевых

(тарифных) соглашений;7) регулирование рынка труда, занятости населения

и др.Функции:

1) разработка и осуществление государственной по-литики в области занятости населения и проведе-ние организационных мероприятий по ее реализа-ции;

2) разработка государственных программ занятости наоснове прогнозов (программ, планов) экономиче-

5. СУЩНОСТЬ И ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Концепция управления персоналом - систематеоретико-методологических взглядов на пониманиеи определение сущности, содержания, целей, задач,критериев, принципов и методов управления персо-налом, а также организационно-практических подхо-дов к формированию механизма ее реализации в конк-ретных условиях функционирования организаций.

Сущность концепции: на сегодня важнейшим фак-тором устойчивости, конкурентоспособности и процве-тания предприятия является формирование челове-ческого фактора, а на Западе называется человеческимкапиталом.

До 1970-х гг. персонал предприятия рассматривал-ся как один из источников издержек (заработная плата,создание инфраструктуры и т. д.).

В настоящее время западные исследователи счита-ют, что это главный источник капиталовложений.

От компетентности людей, знания ими всех нюан-сов работы, специфики фирмы зависят в значитель-ной мере перспективы той или иной фирмы. Никакимиинвестициями в оборудование или в обновление произ-водства нельзя заменить человеческий капитал.Поэтому все образцовые западные компании сегодняисповедуют идеологию: «производительность - от че-ловека».

Основу концепции управления персоналоморганизации в настоящее время составляют возрастаю-щая роль личности работника, знание его мотиваци-онных установок, умение их формировать и направ-лять в соответствии с задачами, стоящими перед

V организацией.

6. СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОНЦЕПЦИИУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Системный характер концепции управления персо-налом предполагает наличие в ней определеннойструктуры.

Структура концепции управления персона-лом включает:1)основополагающие взгляды человека в обществе,

организации и мотивационный механизм, действую-щий в организации;

2)уровень профессионализации субъектов управле-ния персоналом;

3) кадровые технологии, применяемые в организации;4) воздействие основополагающих взглядов на чело-

века в обществе осуществляется посредством двухэлементов: правовых основ управления персона-лом и институциональных форм субъектов управле-ния персоналом и их статуса.

В структуре концепции управления функция своеоб-разной философии управления персоналом принад-лежит основополагающим взглядам на человека, егороль в организации и направленность мотивацион-ного механизма.

Здесь важное значение имеют теории мотивации.Однако они только тогда начинают реализовыватьсяв практике управления персоналом, когда на их осно-ве формируется мотивационный механизм, включаю-щий кадровые технологии, полномочия и статус субъек-тов управления персоналом, нормативную правовуюсреду.

Именно включенность этих компонентов в профес-сиональную деятельность субъектов управления пер-соналом придает ей целостность, направленность,системность, свидетельствует об уровне ее профес-

V сионализации в организации.

Функциональные направления кадровой кон-цепции:1) определение основных требований к персоналу

в свете прогноза внутренней и внешней ситуации,перспектив развития организации;

2) формирование новых кадровых структур и разработ-ка процедур механизмов управления персоналом;

3) формулирование концепции оплаты труда; материаль-ного и морального стимулирования работников в светенамеченной стратегии развития;

4) выбор путей привлечения, использования, сохра-нения и высвобождения кадров, помощи в трудо-устройстве при массовых увольнениях;

5) развитие социальных отношений;6) определение путей развития кадров, обучение, пере-

обучение, повышение их квалификации или массо-вой переподготовки в связи с переходом к новымтехнологиям, продвижение, омоложение, стимули-рование досрочного выхода на пенсию лиц, не соот-ветствующих изменившимся требованиям и на спо-собных освоить новые направления и методыработы;

7)улучшение морально-психологического климатав коллективе, привлечение рядовых работниковк участию в управлении организацией и т. п.

В зависимости от ориентации кадровой концепциина тот или иной управленческий процесс, можно вы-делить такие взаимосвязанные элементы кадровойконцепции, как планирование, организация, регули-рование, контроль, учет.

Субъектом кадровой концепции является линей-ный управленческий персонал, осуществляющий ру-ководство подчиненными подразделениями и отвечаю-щий за разработку и реализацию кадровой концепции.

Объектом кадровой концепции является пер-сонал предприятия, а именно трудовой коллектив,удовлетворяющий требованиям сохранения единствацели и поддержания основного свойства системы управ-ления персоналом.

Управление персоналом включает в себя деятель-ность человека во всем ее понимании. Исследуетширокую совокупность факторов, обусловливающихрезультативность трудовой деятельности работникаи коллектива в целом, формирующих поведение напроизводстве.

Управление персоналом является одной из важныхсфер существования предприятия, способной повы-сить его эффективность. Само понятие «управлениеперсоналом» рассматривается в широком диапазо-не - от экономико-статистического до философ-ско-психологического

Появление на рынке труда новых профессий (мер-чендайзера, менеджера, маркетолога, креатора и т. п.)обусловливает необходимость активизации поиска поудовлетворению потребностей организации в соот-ветствующих специалистах. Большую роль здесьиграет возникновение рынка рекрутинговых услуг, ко-торый занимается поиском и отбором персонала с ка-чественно новой профессиональной позиции и с ис-пользованием современных методик.

Изменения в экономической и политической систе-мах в нашей стране одновременно создают как боль-шие возможности, так и серьезные угрозы для каждойличности, устойчивости ее существования, вносятзначительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека. Управление персона-лом в такой ситуации приобретает особую значимость,поскольку позволяет обобщить целый спектр вопро-сов адаптации индивида к внешним условиям, учеталичного фактора в построении системы управленияперсоналом организации. Также позволяет человекупереступить границы самосовершенствования и ус-пешно развиваться в профессиональном и личност-ном аспектах.

ского развития с участием представителей орга-низаций, предпринимателей (работодателей)и представителей трудящихся;

3) осуществление методического руководства разра-боткой программ занятости;

4)контроль реализации программ занятости, руковод-ствуясь Законом РФ «О занятости населения Рос-сийской Федерации».

Федеральной службе по труду и занятости подчиня-ется ряд организаций, ведущих научную, методиче-скую, практическую деятельность в области произво-дительности труда, организации и нормированиятруда, повышения квалификации и по другим направ-лениям управления трудовыми ресурсами.

Ведущими подведомственными организация-ми являются Институт труда, Центральный институттруда, Всероссийский центр производительности.Институт труда проводит исследования и разрабаты-вает рекомендации в области оплаты труда и занятостинаселения. Центральный институт труда осуществляетнаучные исследования и разрабатывает методичес-кие рекомендации в области нормирования труда,организации труда, занятости населения, подготав-ливает к изданию информационные материалы МОТ.Всероссийский центр производительности изучаети разрабатывает мотивационный механизм повыше-ния производительности труда с учетом человече-ского фактора; осуществляет информационное обслу-живание предприятий, служб занятости; проводитанализ статистических показателей по труду; занима-ется учебно-методической работой по организацииобучения менеджеров; издает информативные, мето-дические и библиографические сборники по трудуи кадрам.

Центральное бюро нормативов по труду проводитисследования и разработки в области норм и норма-тивов по труду и кадрам.

7. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЕНА ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

На человека в организации действует множествофакторов.

Факторы воздействия - совокупность организа-ционно-экономических, социально-политических,психологических отношений, условий и субъектов, ихреализующих в рамках организации.

К объективным факторам относят:1) условия организационного механизма, к которым

относится вид деятельности организации или пред-приятия, динамичность или нединамичность внеш-ней среды, в которой функционирует организация,тип организационной структуры и ее гибкость, уро-вень стратегической направленности деятельно-сти организации;

.- . 2) правила его функционирования, оказывающие воз-действие на персонал организации, - трудовой ре-жим, сочетание физического и умственного труда,автоматизированность труда, эргономичность ра-бочего места;

3) возрастание роли интеллектуальной составляющейчеловеческих способностей в процессе производ-ства, повышение культурного уровня персонала;увеличение затрат на образование и профессио-нальную подготовку человека, расширение спект-ра возможностей для профессиональной самореа-лизации личности, рост конкурентоспособностипрофессионалов, профессиональная мобильностьчеловека, признание профессионального опытаспециалиста одной из важнейших ценностей орга-низации, развитие практики переманивания высо-коквалифицированных специалистов.К субъективным факторам относят физиологи-

ческие и психологические особенности персонала,

8. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ

Принципы управления персоналом - это ос-новополагающие направления, в соответствии с ко-торыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисципли-ны, профессионализма и компетентности, согласова-ния личных и общественных интересов, справедли-вости и равенства, устойчивости состава персонала,единения персонала, адаптации к новым условиям дея-тельности, эффективности.

Методы управления - способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал для дости-жения целей управления производством. Существу-ют 3 метода управления, которые отличаются различ-ными способами воздействия на людей:1) административные - базируются на власти, дис-

циплине и взысканиях; способ осуществления управ-ленческих воздействий на персонал и базируется навласти, дисциплине и взысканиях. Административныеметоды ориентированы на такие мотивы поведения,как осознанная необходимость дисциплины труда,чувство долга, стремление человека трудиться в опре-деленной организации и т. д.Способы административного воздействия:а) организационные воздействия - штатное распи-

сание; положение о подразделениях; должност-ные инструкции; организация рабочего места;коллективный договор; правила трудового рас-порядка; организационная структура управления;устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; рас-поряжения; указания; инструктирование; настав-ления; целевое планирование; нормирование

V труда; координация работ; контроль исполнения.

9. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Система управления персоналом является ос-новой менеджмента организации, поскольку реализу-ет основную задачу менеджмента - организацию дея-тельности. Эффективность менеджмента напрямуюзависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управ-лении персоналом на первый план выступают вопро-сы оптимизации кадрового состава, которые особен-но важны для организаций, проходящих фазы кризисаили находящихся в ситуации спада.

Изначально необходимость в управлении пер-соналом заключается в обеспечении соответствиясубъективированного профессионального опыта, но-сителем которого являются люди, объективирован-ному профессиональному опыту, заложенному в струк-туре должностей и рабочих мест. Решение даннойзадачи носит динамичный характер, что обусловленопостоянно изменяющимися факторами внешнейи внутренней среды.

Также необходимость внедрения системы управ-ления персоналом обусловлена:1) готовностью руководителя предприятия или его

команды оценить значение управления персоналомв реализации профессиональных возможностейперсонала;

2)наличием финансовых возможностей созданиясистемы управления персоналом;

3)обеспеченностью организации подготовленнымиспециалистами по управлению персоналом.Система управления персоналом включает та-

V кие подсистемы, как кадровое планирование, набор

и увольнение, обучение и развитие, мотивация и воз-награждение, организация деятельности, оценкаи аттестация кадров.

Организация должна создать особые методы, про-цедуры, программы управления процессами, связан-ными с человеческими ресурсами, и обеспечить ихпостоянное совершенствование. В единстве эти ме-тоды, процедуры, программы представляют собойсистему управления персоналом, которая харак-теризуется такими параметрами, как:1) соответствие персонала целям и миссии фирмы

(уровень образования, квалификация, пониманиемиссии, отношение к работе);

2) эффективность системы работы с персоналом -соотношение затрат и результатов, потребностьв инвестициях, выбор критериев оценки результа-тов работы с персоналом;

3) избыточность или недостаточность персонала,расчет потребности, планирование количества;

4) сбалансированность персонала по определеннымгруппам профессиональной деятельности и социаль-но-психологических характеристик;

5) структура интересов и ценностей, господствующихв группах персонала управления, их влияние наотношение к труду и его результаты;

6) ритмичность и напряженность деятельности, опре-деляющие психологическое состояние и качествоработы;

7) интеллектуальный и творческий потенциал персона-ла управления, отражающий подбор и использова-ние персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом опре-деляется степенью реализации общих целей органи-зации. Эффективность использования каждого от-дельного работника зависит от его способностивыполнять требуемые функции и мотивации, с кото-рой эти функции выполняются.

Распорядительные воздействия направлены надостижение поставленных целей управления, соблю-дение внутренних нормативных документов илиподдержание системы управления предприяти-ем в заданных параметрах путем прямого адми-нистративного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания -ответственность за задержку трудовой книжки;добровольное возмещение ущерба предприятию;удержания из заработной платы; депремиро-вание; полная материальная ответственность;коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания -замечание; выговор; строгий выговор; пониже-ние в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреж-дения; штрафы; возмездное изъятие предметов; ад-министративный арест; исправительные работы;

2)экономические - основываются на правильномиспользовании экономических законов производ-ства.Классификация экономических методов управ-ления:а) плановое ведение хозяйства - свободное пред-

принимательство; план экономического разви-тия; портфель заказов; критерий эффективности;конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; само-окупаемость; самофинансирование; экономи- 'ческие нормативы; фонды стимулирования;

в)оплата труда - должностной оклад для служа-щих; тарифная ставка для рабочих; дополни-тельная зарплата; вознаграждение; премия;

3)социально-психологические - базируются наспособах мотивации и морального воздействия налюдей и известны как методы убеждения.

воздействующие или мотивирующие его поведениев рамках организации (стремление построить карьеру,завоевать признание окружающих или удовлетворитькакие-либо личные амбиции).

Эти факторы на практике редко используются в от-дельности. От того, какому из них отдается приоритет,зависит экономическая ситуация в организации.

Также факторы воздействия на людей в органи-зации можно разделить на:1) экономические - характеризуют наличие, уровень

и перспективы увеличения материальной мотива-ции, к которой относится прежде всего заработнаяплата, надбавки, компенсационные выплаты, пре-мии, льготы и т. п.;

2) психологические - характеризуют престижностьучреждения, его статус в обществе и имиджевуюпозицию, возможность карьерного роста, само-утверждения и самовыражения;

3) социальные - характер деловых связей, приобре-таемых в сотрудником во время трудовой деятель-ности, социальная позиция организации, способ-ствующая созданию благоприятного отношенияобщества к ней;

4) конечно-целевые - степень соответствия целисотрудника и целям организации, т. е. степень со-прикосновения их целевых полей. Целевые уста-новки обусловливаются его мотивационным ядроми могут соответствовать или не соответствоватьцелям организации. В случае несоответствия про-цесс взаимодействия человека и организации мо-жет привести к негативным последствиям, а, на-против, соответствие является залогом достиженияуспеха организации и высокой степени удовлетво-ренности сотрудником результатами своей деятель-ности.

10. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Проектирование системы управления персоналомнельзя отделить от проектирования системы управле-ния организацией, так как первая включает не толькофункциональные подразделения, занимающиеся рабо-той с персоналом, но и всех линейных руководителей(от директора до бригадира), а также руководителейфункциональных подразделений, выполняющих функциитехнического, производственного, экономического ру-ководства, руководства внешними хозяйственными свя-зями и т. п. Система управления персоналом являетсякостяком системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системыуправления организации состоит их трех стадий: пред-проектной подготовки, проектирования и внедрения.

Этапы организационного проектирования:1) технико-экономическое обоснование целесообраз-

ности и необходимости совершенствования систе-мы управления организацией включает следующиеразделы: введение, характеристику существующейпроизводственной системы и системы управления,цели и критерии совершенствования системы управ-ления, ожидаемые технико-экономические резуль-таты совершенствования системы управления, вы-воды и предложения;

2) задание на оргпроектирование системы управле-ния включает разделы:а)основание разработки проекта совершенствова-

ния системы управления;б)цель разработки проекта;в)результаты анализа состояния производства

и управления организацией;г)требования к построению системы управления

организацией;

1 1 . ПРИНЦИПЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (УП)

Системность предполагает наличие определенныхпринципов ее функционирования. Система УП фор-мируется в соответствии с принципами, отвечающи-ми следующим требованиям.

Обусловленность функций УП целями производстваПервичность функций УП. Состав подсистем

системы УП, организационная структура, требованияк работникам и их численность зависят от содержа-ния, количества и трудоемкости функций УП.

Оптимальность соотношения интра- и инфра-функций УП определяет пропорции между функция-ми, направленными на организацию системы УП,и функциями УП.

Оптимальное соотношение управленческихориентации. Приоритет ориентации функций УП наразвитие производства перед функциями, направленны-ми на обеспечение функционирования производства.

Потенциальные имитации. Временное выбытиеотдельных работников не должно прерывать процес-са осуществления каких-либо функций управления.

Экономичность. Снижение доли затрат на систе-му управления в общих затратах на единицу выпускае-мой продукции.

Прогрессивность. Соответствие системы УП пе-редовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективность. При формировании системыуправления персоналом следует учитывать перспек-тивы развития организации.

Комплексность. При формировании системы УПнеобходимо учитывать все факторы, воздействующиена систему управления.

Оперативность. Своевременное принятие реше-V ний по анализу и совершенствованию системы УП.

1 2 . ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕНАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы системы управления персоналом -это основные положения, на которых базируется еепостроение и развитие. Они существуют объективнои подразделяются на общие и частные.

Общие принципы характерны для всех систем комп-лексности, эмержентности, целостности и т. п.), част-ные характерны лишь для системы управления персона-лом (профессионализма кадров, последовательностипроцессов обучения, адаптации и т. п.).

Принцип концентрации реализуется при разъяс-нении и уточнении целевой направленности развитиясистемы управления персоналом

Рассмотрение принципа концентрации осуществ-ляется в двух направлениях, как то:1) концентрация усилий работников отдельного под-

разделения или всей системы управления персо-налом на решение основных задач;

2) концентрация однородных функций в одном подраз-делении системы управления персоналом, что устра-няет дублирование.

Принцип специализации осуществляется с цельюповышения эффективности формируемой системыуправления персоналом. Разделение труда в системеуправления персоналом (выделяется труд руководи-телей, специалистов и других служащих). Формиру-ются отдельные подразделения, специализирующие-ся на выполнении однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одно-временное выполнение отдельных управленческихрешений, повышает оперативность управления пер-соналом, причем не всегда эти управленческие ре-шения имеют одинаковую направленность.

Принцип адаптивности (гибкости) предпола-гает приспосабливаемость системы управления пер-соналом к изменяющимся целям объекта управленияи условиям его работы. Его реализация способствуетповышению жизнеспособности системы.

Принцип преемственности предполагает общуюметодическую основу проведения работ по совершен-ствованию системы управления персоналом на раз-ных ее уровнях и разными специалистами. Все пре-образования в системе управления персоналомдолжны иметь научное обоснование.

Принцип непрерывности - отсутствие переры-вов в работе работников системы управления персо-налом или подразделений, уменьшение времени про-стоев технических средств управления и т. п.Реализация данного принципа позволит повысить эф-фективность и оперативность принимаемых управлен-ческих решений.

Принцип ритмичности - выполнение одинако-вого объема работ в равные промежутки времении регулярность повторения функций управления пер-соналом. Реализация данного принципа способствуетповышению динамичности функционирования системыуправления персоналом и улучшает планирование вре-менных характеристик будущих преобразований.

Принцип прямоточности - упорядоченностьи целенаправленность необходимой информации повыработке определенного решения, сопровождаемаянадежностью выбранных информационных каналов,передаваемая информация должна быть достоверной,своевременной и доступной. Она бывает горизонталь-ной и вертикальной (взаимосвязи между функциональ-ными подразделениями и взаимосвязи между различ-ными уровнями управления).

Все принципы, определяющие направления разви-тия системы управления персоналом, реализуются вовзаимосвязи. Их сочетание зависит от конкретныхусловий функционирования системы управления пер-соналом организации.

Оптимальность. Многовариантная проработкапредложений по формированию системы УП и выборнаиболее рационального варианта для конкретныхусловий производства.

Простота. Чем проще система УП, тем лучше онаработает.

Научность. Мероприятия по формированию систе-мы УП должны основываться на достижениях наукив области управления и учитывать изменения зако-нов развития общественного производства в рыноч-ных условиях.

Иерархичность. В любых вертикальных разрезахсистемы УП должно обеспечиваться иерархическоевзаимодействие между звеньями управления.

Автономность структурных подразделений илиотдельных руководителей в горизонтальных и вер-тикальных разрезах системы УП.

Согласованность. Взаимодействие между иерар-хическими звеньями по вертикали, а также относитель-но автономными звеньями системы УП по горизонталидолжно быть согласовано с основными целями орга-низации и синхронизировано во времени.

Устойчивость. Наличие «локальных регуляторов»,которые при отклонении от заданной цели организа-ции ставят работника или подразделение в невыгод-ное положение и побуждают их к регулированию систе-мы УП.

Многоаспектное™. Осуществление управленияперсоналом как по вертикали, так и по горизонтали поразличным каналам (административно-хозяйственно-му, экономическому, правовому и т. п.).

Прозрачность. Предполагает концептуальноеединство.

Комфортность. Создает максимум удобств длятворческих процессов обоснования, выработки, при-нятия и реализации решений человеком.

д) предложения по совершенствованию производ-ственной системы и системы управления;

е)технико-экономические результаты разработкии внедрения проекта совершенствования систе-мы управления;

ж)состав, содержание и организация работы поразработке и внедрению проекта;

з) порядок приемки проекта совершенствованиясистемы управления организацией;

и)источники информации, используемые при раз-работке проекта;

3)организационный общий проект системы управле-ния организацией разрабатывается на основеутвержденного 30 на систему управления органи-зацией. Он состоит из: общесистемной документации,документации подсистемы линейного руководства,документации целевых подсистем, документациифункциональных подсистем и документации под-систем обеспечения.В общем виде проект системы управления организа-

ции состоит из технико-экономического обоснования(ТЭО) целесообразности и необходимости совершен-ствования системы управления, задания на оргпроек-тирование (30), организационного общего проекта(ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Системный подход к разработке проектов системуправления всех уровней иерархии позволяет комп-лексно подойти к решению данной проблемы. Проек-тируются все функциональные и целевые подсистемы,подсистемы обеспечения управления, подсистемалинейного руководства, все составляющие их элемен-ты - функции, агроструктура и технология управ-ления, кадры, информация, технические средствауправления, управленческие решения. Проектируют-ся взаимосвязи этих компонентов целостной систе-мы между собой внутри системы, а также с внешнейсредой.

13. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ,ПРАВОВОЕ, ДЕЛОПРОИЗВОДСТВЕННОЕ,

ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕОБЕСПЕЧЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Нормативно-методическое обеспечение систе-мы управления персоналом - это совокупностьдокументов организационного, организационно-мето-дического, организационно-распорядительного, тех-нического, нормативно-технического, технико-эконо-мического и экономического характера, а такженормативно-справочные материалы, устанавливаю-щие нормы, правила, требования, характеристики, ме-тоды и другие данные, используемые при решении за-дач организации труда и управления персоналоми утвержденные в установленном порядке компетент-ным соответствующим органом или руководствоморганизации.

Нормативно-методическое обеспечение создаетусловия для эффективного процесса подготовки, при-нятия и реализации решений по вопросам управле-ния персоналом. Оно состоит в организации разра-ботки и применения методических документов, а такжеведении нормативного хозяйства в системе управле-ния персоналом.

Правовое обеспечение системы управления пер-соналом состоит в использовании средств и формюридического воздействия на органы и объекты управ-ления персоналом с целью достижения эффективнойдеятельности организации.

Задачи правового обеспечения системы управ-ления персоналом:1)правовое регулирование трудовых отношений,

складывающихся между работодателями и наемны-ми работниками;

2)защита прав и законных интересов работников,вытекающих их трудовых отношений.

14. ПОНЯТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом представляет собойсистему взаимосвязанных организационно-экономи-ческих и социальных мер по созданию условий длянормального функционирования, развития и эффек-тивного использования кадрового потенциала орга-низации и является подсистемой в более глобальнойсистеме управления бизнесом, осуществляемогов рамках определенной организационной иерархиче-ской структуры.

Управление персоналом одновременно высту-пает как система организаций, как процесс и как струк-тура. Как система оно представляет собой системувзаимосвязанных организационно-экономическихи социальных мер по созданию условий для нормаль-ного функционирования, развития и эффективногоиспользования кадрового потенциала организации.

Механизм управления - система органов управ-ления, средств и методов, направленных на удовлет-ворение потребности предприятия в рабочей силетребуемого качества, количества и к определенномувремени.

Цель системы управления персоналом - обес-печение кадрами, организация их эффективного ис-пользования, профессионального и социального раз-вития.

Субъект управления персоналом - группа спе-циалистов, выполняющих функции в качестве работ-ников кадровой службы, а также руководители всехуровней, выполняющие функцию управления по отно-шению к свои подчиненным.

Объект управления персоналом - отдельныйработник, а также некая их совокупность, выступаю- _щая как трудовой коллектив. Объектом управления V

15. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

Всю совокупность целей организации можно раз-делить на четыре вида или блока:1) экономическая цель - получение расчетной вели-

чины прибыли от реализации продукции или услуг;2) научно-техническая цель - обеспечение заданно-

го научно-технического уровня продукции и разра-боток, а также повышение производительности тру-да за счет совершенствования технологии;

3) производственно-коммерческая цель - производ-ство и реализация продукции или услуг в заданномобъеме и с заданной ритмичностью (обеспечиваю-щие экономическую цель, договорные обязатель-ства, госзаказы и т. п.);

4) социальная цель - достижение заданной степениудовлетворения социальных потребностей работ-ников.В настоящее время в условиях перехода на рыноч-

ные отношения в качестве генеральной цели право-мерно рассматривать экономическую цель.

Поскольку социальная цель является основойформирования целевой направленности системы управ-ления персоналом, структуризация этого вида целейвыглядит таким образом:1) обеспечение научно-технического прогнозирова-

ния;2) организация перспективных научно-технических

разработок;3) сокращение длительности цикла «исследование -

производство»;4) техническое сопровождение действующего произ-

водства;5)обеспечение высокого качества труда;6)техническое перевооружение производственного

процесса;

7) изучение рынка научно-технических разработок,реклама, коммерческая работа с потребителями;

8) обеспечение соответствия тематического планаразработок научно-техническому потенциалу орга-низации;

9) изучение рынка по профилю выпускаемой продук-ции или оказываемых услуг, реклама, коммерче-ская работа с потребителем;

^обеспечение соответствия производственной прог-раммы и производственной мощности;

11)обеспечение полноты и ритмичности материаль-но-технического снабжения;

^обеспечение бесперебойной работы оборудованияи его эффективного технического состояния;

^обеспечение ритмичности производственного про-цесса;

Цобеспечение ритмичности сбыта продукции илисвоевременности оказания услуг;

15)на следующем уровне целей, сформированном пофакторному признаку, следует выделить целевоеобеслечение.общих функций управления: планиро-вания (т. е. координации ожидаемых результатови способов их получения), организации и регули-рования (т. е. координации фактических действийпо достижению результатов), учета и контроля (т. е.обратной связи от объекта к субъекту, по которойполучают информацию о достижении результатов),стимулирования (т. е. распределения финансовыхресурсов между звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом можетрассматриваться двояко. С одной стороны, она долж-на отвечать на вопрос: каковы конкретные потребно-сти работников, удовлетворение которых они вправетребовать у администрации. С другой стороны, эта жесистема целей должна отвечать и на такой вопрос:какие цели по использованию персонала ставит пе-ред собой администрация и какие условия она стре-мится для этого создать.

в данном случае является организованная деятель-ность людей. Это совместная деятельность людей,объединенных общими интересами или целями, сим-патиями или ценностями, деятельность людей, объеди-ненных в одну организацию, подчиняющихся правилами нормам этой организации, выполняющих заданнуюим совместную работу в соответствии с экономиче-скими, технологическими, органиационными и корпо-ративными требованиями.

Все элементы системы управления персоналомусловно можно разделить на три блока:1)технология формирования персонала, к которым

относятся кадровое планирование, определениепотребности в найме, набор, отбор, найм, высво-бождение, иногда сюда включают адаптацию работ-ников;

2)технологии развития персонала, объединяющиеобучение, карьеру и формирование кадрового ре-зерва;

3)технологии рационального использования персо-нала, включающие оценку, мотивацию, нормирова-ние труда.

Трудовой коллектив - определяется как некаясистема кадров, состоящая из элементов, находящих-ся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю струк-туру, поскольку работники различаются по выполняе-мым функциям, категориям, профессиям и по другимхарактеристикам: демографическим (пол, возраст),экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социаль-но-психологическим (дисциплина, способность к взаимо-действию, инновационность) и др. Для системы харак-терно множество связей между элементами как погоризонтали (между работниками, отделами и подраз-делениями одного уровня), так по вертикали (междуструктурными подразделениями, органами управления,руководителями и подчиненными и т. п.).

Делопроизводственное обеспечение систе-мы управления персоналом - это организацияработы с документами, обращающимися в системеуправления персоналом. Делопроизводство состав-ляет полный цикл обработки и движения документовс момента их создания работниками кадровой служ-бы до завершения исполнения и передачи в другиеподразделения.

Делопроизводственные функции системы управ-ления персоналом:1) обработка поступающей и передаваемой докумен-

тации;2) доведение документации до соответствующих ра-

ботников системы управления персоналом для ис-полнения;

3) печатание документов по кадровым вопросам;4) регистрация, учет и хранение документов по пер-

соналу;5)формирование дел в соответствии с номенклату-

рой, утвержденной для данной организации;6) контроль за исполнением документов;7) передача документации по вертикальным и гори-

зонтальным связям и др.Информационное обеспечение системы управ-

ления персоналом представляет собой совокупностьреализованных решений по объему, размещениюи формам организации информации, циркулирующейв системе управления при ее функционировании. Оновключает оперативную информацию, нормативно-спра-вочную информацию, классификаторы технико-эконо-мической информации и системы документации.

При проектировании и разработке информационно-го обеспечения системы управления важным явля-ется установление состава и структуры информации.

Техническое обеспечение системы управле-ния персоналом - это совокупность взаимосвязан-ных единым управлением и (или) автономных техни-ческих средств сбора, регистрации, накопления,передачи, обработки, вывода и представления инфор-мации, а также средств оргтехники.

16. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функциональные подсистемы системы управ-ления персоналом организации.

1. Подсистема условий труда:1) соблюдение требований психофизиологии;2) соблюдение требований технической эстетики;3) охрана труда и техники безопасности;4)организация производственных процессов, анализ

затрат и результатов труда, установление оптималь-ного соотношения между количеством единиц обо-рудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:1)анализ и регулирование групповых и личностных

взаимоотношений;2) анализ и регулирование отношений руководства;3)управление производственными конфликтами

и стрессами;ь 4)социально-психологическая диагностика;

* -. 5) соблюдение этических норм взаимоотношений;u 6)управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:1) оформление и учет приема, увольнений, переме-

щений;2) информационное обеспечение системы кадрового

управления;3) профориентация;4)обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирова-ния и маркетинга персонала:1) разработка стратегии управления персоналом;2) анализ кадрового потенциала;3)анализ рынка труда, планирование и прогнозиро-

вание потребности в персонале, организация рек-ламы;

4) планирование кадров;5) взаимосвязь с внешними источниками, обеспечи-

вающими организацию кадрами;6) оценка кандидатов на вакантную должность;7)текущая периодическая оценка кадров.

17. МЕТОДЫ АНАЛИЗА, ПОСТРОЕНИЯИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Метод декомпозиции позволяет расчленитьсложные явления на более простые.

Метод последовательной подстановки позво-ляет изучить влияние на формирование системы УПкаждого фактора в отдельности, под действием кото-рых сложилось ее состояние, элиминируя действиядругих факторов.

Метод сравнений. Сравнивает существующуюсистему УП с подобной системой передовой органи-зации, с нормативным состоянием или состояниемв прошлом периоде.

Динамический метод. Расположение данныхв динамическом ряду и исключение из него случай-ных отклонений.

Метод структуризации целей предусматриваетколичественное и качественное обоснование целейорганизации в целом и целей системы УП с точки зре-ния их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершен-ствования УП основывается на привлечении высоко-квалифицированных специалистов по управлениюперсоналом, управленческого персонала предприя-тия к этому процессу.

Нормативный метод. Применение системы нор-мативов, которые определяют состав и содержаниефункций по управлению персоналом, численностьработников по функциям, тип организационной струк-туры, критерии построения структуры аппарата управ-ления организации в целом и системы УП, разделе-ние и кооперацию труда руководителей и специалистовУП организации. .

Параметрический метод. Установление функцио-V нальных зависимостей между параметрами элементов

1 8 . ПОНЯТИЕ И ВАРИАНТЫОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура — состав и сопод-чиненность взаимосвязанных звеньев (подразделе-ний) управления.

Подразделения - носители функций управленияперсоналом могут рассматриваться в широком смыс-ле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общейсистеме управления организацией определяетсяместом и ролью каждого специализированного подраз-деления по управлению персоналом и организационнымстатусом его непосредственного руководителя.

Задачи службы управления персоналом:1) помощь фирме в достижении ее целей;2) эффективное использование мастерства и возмож-

ностей работников;3)обеспечение фирмы высококвалифицированными

и заинтересованными служащими;4) стремление к наиболее полному удовлетворению

служащих своей работой, к их наиболее полномусамовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качест-ва жизни, которое делает желанной работу в этойкомпании;

6)связь управления персоналом со всеми служа-щими;

7) помощь в сохранении хорошего морального кли-мата;

8] управление движением к взаимной выгоде индиви-дов, групп предприятий, общества.Структуры управления персоналом в организации.Штабная структура управления персоналом -

специалисты отделов по управлению персоналом, за-нимающиеся разработкой принципов работы с персо-

V налом организации, конкретных кадровых мероприятий.

Линейная структура управления персоналом -менеджеры-практики, реализующие конкретные функ-ции работы с персоналом в ходе выполнения соб-ственных управленческих функций.

Типовая схема организации структуры службы управ-ления персоналом включает:1) сектор изучения кадровых проблем и планирова-

ния развития персонала;2) бюро оценки персонала и работы с резервом;3) сектор подготовки и повышения квалификации спе-

циалистов и руководителей;4) сектор профессионального отбора и профессио-

нальной ориентации;5)сектор обучения рабочих кадров;7) сектор организации труда, разработка системы сти-

мулирования производительности и контроля заусловиями труда;

8)сектор социальных программ, льгот;9) группу контроля за соблюдением норм трудового

права; взаимодействием с представителями работ-ников;

10)центральную картотеку.В зависимости от размеров организации состав

подразделений службы управления персоналом будетменяться: в небольших организациях одно подразде-ление может выполнять функции нескольких секторов,а в крупных функции каждого сектора, как правило,выполняет отдельное подразделение. Влияние ока-зывают также особенности выпускаемой продукции.В мелких и средних организациях многие функции поуправлению персоналом выполняют преимуществен-но линейные руководители, а в крупных формируютсясамостоятельные структурные подразделения по реа-лизации функций.

В ряде организаций формируются структуры управ-ления персоналом, объединяющие под единым руко-водством заместителя директора по управлению пер-соналом все подразделения, имеющие отношениек работе с кадрами.

производственной системы и системы управления пер-соналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анали-за. Позволяет выбрать менее затратный и наиболееэффективный вариант построения системы УП иливыполнения той или иной функции УП.

Метод главных компонент позволяет отразитьв одном показателе (компоненте) свойства десятковпоказателей.- Балансовый метод позволяет произвести балан-совые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествую-щего периода данной системы УП и опыте другойаналогичной системы.

Метод аналогий. Применение организационныхформ, которые оправдали себя в функционирующихсистемах УП со сходными экономико-организационны-ми характеристиками, к рассматриваемой системе.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ти-повые блочные решения увязываются вместе с ори-гинальными организационными решениями в единойорганизационной системе УП.

Метод творческих совещаний предполагает кол-лективное обсуждение направлений развития систе-мы УП группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота позволяет со-четать независимое выдвижение идей каждым экс-пертом с последующей их коллективной оценкой насовещании по поиску путей совершенствования систе-мы УП.

Метод контрольных вопросов. Активизациитворческого поиска решения задачи совершенство-вания системы УП с помощью заранее подготовлен-ного списка наводящих вопросов.

Морфологический анализ. Суть: сложную зада-чу разбить на мелкие подзадачи, которые легче ре-шать по отдельности.

5. Подсистема развития кадров:1) техническое и экономическое обучение;

переподготовка и повышение квалификации;работа с кадровым резервом;профессиональная и социально-психологическаяадаптация новых работников.6. Подсистема анализа и развития средств

стимулирования труда:1 нормирование и тарификация трудового процесса;2 разработка систем оплаты труда;

использование средств морального поощрения;разработка форм участия в прибыли и капитале;Управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:1) решение трудовых вопросов с точки зрения юриди-

ческих нормативов;2) согласование распорядительных документов по

управлению персоналом;3) решение правовых вопросов хозяйственной дея-

тельности.8. Подсистема развития социальной инфра-

структуры: CD1 организация общественного питания; ч~~

управление жилищно-бытовым обслуживанием;развитие культуры и физического воспитания;обеспечение охраны здоровья и отдыха;управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки оргструктуры управ-ления:

анализ сложившейся оргструктуры управления;проектирование оргструктуры управления;разработка штатного расписания;

4 построение новой оргструктуры управления.Эта классификация дает исчерпывающий перечень

функций, приписываемых службе управления персоналом.Однако набор тех или иных функций системы управленияперсоналом в разных компаниях различен, так как обычнокаждый руководитель выбирает те элементы, которые наего взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и ка-жутся ему полезными для успешной работы организации.В то же время существует стандартный набор функцийсистемы управления персоналом, которые в сумме сво-ей представляют кадровую политику фирмы.

19. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Централизованная система управления пер-соналом - структурная подчиненность кадровойслужбы руководителю по администрированию. Основ-ная посылка этого варианта состоит в сосредоточе-нии всех центральных координирующих служб в однойфункциональной подсистеме. Выполнение задачслужбой персонала рассматривается в рамках егороли как штабного подразделения.

В данной ситуации появляется реальная возмож-ность поднять статус кадровой службы, хотя иерархи-ческий уровень заместителей руководителя еще неготов к восприятию отдела персонала как подразде-ления, равнозначного второму уровню управления.

Как правило, распоряжения руководителя кадровойслужбы носят обязательный характер для всех под-разделений, которых они касаются.

Децентрализация управления персоналом.При децентрализованной системе управления

персоналом роль отделов кадров в делах управлениябыла незначительна, а большую часть работы по управ-лению кадрами выполняет непосредственно руково-дитель подразделения.

Отделы кадров структуры отделены от отделов охра-ны труда и техники безопасности; отделов организа-ции труда и заработной платы; юридического отделаи других подразделений, которые выполняют частьфункций по управлению персоналом в организации.Эти отделы никак не подчинены руководителю служ-бы управления персоналом, поэтому отдел кадровне является ни методическим, ни информационным,ни координационным центром кадровой политикив фирме.

2 0 . КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Кадровая политика - система теоретических взгля-дов, идей, требований, принципов, определяющих ос-новные направления работы с персоналом, ее формыи методы. Она определяет генеральное направлениеи основы работы с кадрами, общие,и специфическиетребования к ним и разрабатывается собственникамиорганизации, высшим руководством, кадровыми служ-бами. Определяющим субъектом кадровой политикив обществе является государство.

Кадровая политика основывается на кадровой кон-цепции организации, являющейся наряду с производ-ственной, финансово-экономической, научно-техни-ческой, маркетинговой политикой элементом общейконцепции ее развития.

Кадровая политика организации определяется ря-дом факторов.

Под внутренними факторами подразумеваютцели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодатель-ство, перспективы развития рынка труда, взаимоот-ношения с профсоюзом.

Разновидности кадровой политики:1) политика подбора кадров;2) политика обучения;3) политика оплаты труда;4) политика формирования кадровых процедур, поли-

тика социальных отношений.Существуют также следующие виды кадровой

политики:1) кадровая политика, направленная на поиск и при-

обретение персонала со стороны, в соответствиис требованиями, предъявляемыми организацией;

2)кадровая политика, направленная на использова-ние кадрового потенциала предприятия - обучение

V собственных кадров и повышение квалификации V

2 1 . ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ

Кадровые новшества являются одной из разновид-ностей новшеств, разрабатываемых и осуществляе-мых в обществе и на производстве.

Кадровые нововведения - это целевая дея-тельность по внедрению кадровых новшеств, на-правленная на повышение уровня и способностикадров (кадровых систем) решать задачи эффек-тивного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и подразде-лений) в условиях конкуренции на рынках товаров,рабочей силы и образовательных (профессиональ-но-квалификационных) услуг.

Классификация кадровых нововведений.1. По фазам участи работников в профессиональ-

ном образовательно-трудовом процессе (цикле):1)профессионально-образовательные нововведе-

ния, т. е. нововведения в профессиональной под-готовке кадров в вузах, колледжах, других учебныхцентрах. В данную группу нововведений входят но-вовведения при отборе абитуриентов и кадровв профессионально-образовательные структуры,нововведения в процессе общей и профессиональ-ной подготовки (новые учебные курсы, специаль-ности, методы и средства обучения, обновленияпреподавательского состава), нововведения приоценке конечных результатов профессиональнойподготовки, разработка новых стандартов обученияи моделей специалистов, создание новых и обнов-ление действующих учебных заведений. Этой сфе-рой нововведений занимается инновационно-обра-зовательный менеджмент;

2) нововведения, связанные с поиском и отбором кад-ров, т. е. с созданием нового и эффективного кад-рового потенциала. В данную группу входят новыеметоды поиска кадров на рынке труда и внутри орга-низации;

3) кадровые нововведения в процессе труда. В дан-ную подгруппу входят новые методы работы с кад-рами в период освоения новой техники и видовтруда, аттестации кадров; новое распределениетрудовых функций и полномочий в сложившейсякадровой структуре; методы продвижения и пере-мещения работников; разработка новых должност-ных характеристик и инструкций; нововведенияв работе с элитными кадрами;

4) нововведения, связанные с переподготовкой и по-вышением квалификации кадров;

5) нововведения в сфере сокращения персоналаи ликвидации балласта.

2. По объектам нововведений и инновационно-кад-рового менеджмента:1) кадровые нововведения в отношении отдельных

работников;2) нововведения в кадровых системах научных, науч-

но-образовательных и инновационных структур и ихподразделений;

3) кадровые нововведения, связанные с обеспечени-ем целевых научных и научно-технических программи проектов;

4) кадровые нововведения в действующих организа-циях;

5) нововведения в работах кадровых служб;6) кадровые нововведения в масштабах отрасли,

региона, страны.3. По степени радикальности, масштабности и тем-

пам реализации:1) кадровые нововведения эволюционного и моди-

фицирующего характера;2) кадровые нововведения радикального характера;3) системные и масштабные кадровые нововведения;4) локальные,.частичные кадровые нововведения;5) экспресс-нововведения в кадровых системах.

работников организации (направление работниковна обучение в учебные заведения для полученияпрофессий и специальностей, в которых существу-ет потребность, курсы повышения квалификации);

3) кадровая политика, мотивирующая персонал накарьерный рост и направленная на заинтересован-ность персонала в работе на данном предприятии,методом стимулирования (оплатой труда, социаль-ными льготами).Механизм реализации кадровой политики

представляет собой систему планов, норм и норма-тивов, организационных, административных, социаль-ных, экономических и иных мероприятий, нацеленныхна решение кадровых проблем и удовлетворение по-требностей организации в персонале.

Цель кадровой политики - обеспечение опти-мального баланса процессов обновления и сохране-ния численного и качественного состава кадров, егоразвития в соответствии с потребностями организа-ции, требованиями законодательства, состояниемрынка труда.

Структура кадровой политики:1) государственная кадровая политика (федеральная

государственная кадровая политика и региональ-ная государственная кадровая политика);

2) кадровая политика органов государственного управ-ления;

3) муниципальная кадровая политика;4) кадровая политика предприятий и организаций.

Кадровая политика должна опираться на такиепринципы, как справедливость, последователь-ность, соблюдение трудового законодательства, ра-венство и отсутствие дискриминации.

В основе формирования кадровой политики лежатанализ структуры персонала, эффективности исполь-зования кадровых технологий и рабочего времени,прогнозы развития производства и занятости.

Отсюда вытекает самая главная проблема россий-ских служб управления персоналом: имея низкий орга-низационный статус во внутрифирменном менеджмен-те, они не принимают участия в стратегическомпланировании компании и принятии других важней-ших решений, и тем самым отделы кадров не выпол-няют целый ряд задач по управлению персоналом.

И линейные менеджеры, и кадровики являются ру-ководителями того или иного уровня, уполномочен-ными предоставлять людям работу и обеспечивать ееисполнение. В этом их сходство. Различие же состоитв том, что линейным менеджерам поручается управ-ление основными отделами (производственными,бытовыми и т. д.), а служба УП уполномочена кон-сультировать и помогать им в достижении этих це-лей.

Проблема состоит в том, что большинство линей-ных менеджеров предпочитают самостоятельно ре-шать свои проблемы с подчиненным персоналом. Этосоздает серьезные трудности, так как, будучи профес-сионалами в узкой сфере и не имея специальной под-готовки в области человеческих отношений, каждыйиз линейных менеджеров решает кадровые вопросынаиболее приемлемым в сложившейся конкретнойситуации способом, что не благоприятствует прове-дению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоитв том, чтобы обеспечить сотрудничество управлен-цев среднего и низового звеньев, понимание воз-растающего значения службы персонала для совмест:ного решения данными подразделениями проблемуправления человеческими ресурсами.

22. ДОКУМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Документы группируются по их содержанию: норма-тивно-справочные документы; документы организаци-онного, организационно-распорядительного и орга-низационно-методического характера; документытехнического, технико-экономического и экономиче-ского характера.

Первая группа включает нормы и нормативы, необ-ходимые при решении задач организации и планиро-вания труда в сфере материального производстваи управления.

Документы второй группы регламентируют зада-чи, функции, права, обязанности подразделений и от-дельных работников системы управления персоналом.

Документы технического, технико-экономическогои экономического характера содержат правила, нор-мы, требования, регламентирующие стандарты всехкатегорий и видов, нормы планировки помещенийи рабочих мест, стандарты, технические установки,тарифные ставки, коэффициенты доплаты; типовыенормы времени, различные отчеты, система стандар-тов по технике безопасности и пр.

Важнейшим внутренним организационно-регламен-тирующим документом является Положение о под-разделении - деятельности какого-либо структур-ного подразделения кадровой службы (его задачи,права, функции, ответственность).

На основе типовых документов с учетом особенно-стей организации работники службы управления пер-соналом разрабатывают документы для внутреннегопользования. Так, важными организационно-распо-рядительными документами являются Правилавнутреннего распорядка, которые включают сле-дующие разделы:1)общие положения;2) порядок приема и увольнения рабочих и служащих;3) основные обязанности рабочих и служащих;4)основные обязанности администрации;

2 3 . ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегическое управление персоналом - управ-ление, которое опирается на человеческий потен-циал как на основу организации, ориентирует произ-водственную деятельность на запросы потребителя,осуществляет гибкое регулирование и своевремен-ные изменения в организации, отвечающие вызову ок-ружения и позволяющие добиваться конкурентных пре-имуществ, что в совокупности позволяет организациивыживать и достигать своей цели в долгосрочнойперспективе.

Миссия, осуществляемая организацией, опреде-ляет целесообразность самого возникновения илисуществования организации на рынке, то, что делаетее уникальной. Миссия показывает, что именно на-мерена фирма реализовать, представить обществу,своим акционерам и работникам. Формой выражениямиссии, как правило, является устав или другой ана-логичный документ, в котором руководство даннойорганизации определяет цели деятельности фирмыи доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организа-ции является одним из самых важных моментов наэтапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализпозволяет сформулировать цели, соответствующиепредварительно намеченной миссия организации, опре-делить истинное положение дел в организации.

Предметом анализа внешней среды являются спрос,предложение, конкуренция, социально-политическиеи технико-экономические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организациипозволяет определить элементы, которые могут про-явиться либо как преимущества, либо как недостатки,возникшие под влиянием внешней среды. Эти элемен-

- ты составляют достаточно широкий спектр ресурсовV организации.

24. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕКАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ

Факторы, определяющие кадровую стратегию:1) возросший уровень степени самостоятельности

и ответственности организаций, обусловленныйвозникновением новых форм собственности (ООО,АО.ЧПит.д.);

2)основная часть решений, касающихся производ-ства, сбыта продукции, установления контактовс поставщиками и клиентами, переходит в ведениеорганизаций (в планово-административной эконо-мики эти функции не входили в сферу ведения пред-приятия):а) интернационализация экономики;б) множество конкурентов во всех сферах деятель-

ности;в) изменение правил функционирования организа-

ций - сама организация несет ответственностьза создание ресурсов, обеспечивающих возмож-ность ее развития и удовлетворения запросовколлективов и отдельных личностей;

г) развитие теории управления персоналом и изме-нение общей парадигмы управления, согласно ко-торой персонал начинает рассматриваться как ос-новной ресурс фирмы, определяющий в первуюочередь успех деятельности всей организации;

д) усиление внимания к стратегическим вопросамуправления деятельностью организацией;

е) на смену теории, рассматривающей персонал какиздержки, которые надо сокращать, появиласьтеория управления человеческими ресурсами,в соответствии с которой персонал представля-ет собой один из ресурсов фирмы, которым надограмотно управлять, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привелак появлению современной кадровой стратегии,представляющей:1) внедрение на практике стратегического управле-

ния деятельностью фирм;

2) изменение парадигмы управления и признание пер-сонала основным ресурсом организации.Выживание организаций, не говоря уже об их про-

цветании, зависит от того, имеют ли они собственнуюстратегию, а также от того, смогут ли организациипоследовательно реализовать эту стратегию на прак-тике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рын-ке и возрастающая сложность управления приводяторганизации к необходимости внимательно изучитьи пытаться различные варианты стратегического раз-вития своих фирм.

Представление о процессе стратегии:1) стратегия в своем развитии проходит два этапа

(разработку и внедрение);2) стратегия состоит из множества решений, включая

анализ ресурсов и формирование общих целейи вариантов возможной их реализации, но без учетаограничений, которые появляются на этапе реали-зации;

3) стратегия имеет отношение преимущественнок внешней сфере деятельности организации (госу-дарству, сбыту продукции, конкуренции), а не к внут-ренней (культуре организации, ожиданимя персо-нала, структура).

Направления кадровой стратегии:1) все составляющие (и разработка, и внедрение),

в стратегии одинаково важны, так как на стадии внед-рения могут возникнуть малопредсказуемые факто-ры и значительно исказить результаты;

2) стратегия имеет отношение и к внутренним факто-рам деятельности организации: человеческие ре-сурсы достаточно сильно влияют на реализациюразработанной стратегии и имеют свой стратеги-ческий статус;

3) стратегия - это процесс, отражающий управлен-ческую философию руководства организацией.

В результате анализа появляется возможность раз-работать стратегию развития организации. На стадииформулирования целей будущей деятельности про-исходит соединение диагностического анализа и пред-варительно намеченной миссии организации.

Формулирование целей деятельности организациипредполагает охват широкого спектра деятельностифирмы и подразумевает их (целей) непротиворечи-вость. Приоритет в перечисленных целях диктуетсяприродой миссии организации и результатами прове-денного анализа.

Виды Стратегии:1) стратегия предпринимательства;2) стратегия динамического роста;3) стратегия прибыли (рациональности);4) стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по

определенным направлениям);5) стратегия резкого изменения курса.

Элементы стратегии управления персоналом:1) цель деятельности организации;2) система планирования организации;3) отношения высших управленческих кадров;4) организационная структура служб управления пер-

соналом;5) критерии эффективности системы управления пер-

соналом;6) ограничения на функционирование системы (фи-

нансовые, временные, материальные, возрастные,социальные);

7) доступность, полнота и обоснованность используе-мой информации;

8)образование управляющих (всех уровней управле-ния);

9)взаимосвязь с внешней средой.Составляющие стратегии: отбор персонала,

включающий планирование потоков рабочей силы;оценка квалификации; вознаграждение или возмеще-ние затрат труда (в виде заработной платы, участияв прибылях, продажи акций и т. д.); развитие персонала.

5) рабочее время и его использование;6) поощрение за успехи в работе;7) ответственность за нарушение трудовой дисципли-

ны.В распоряжении кадровой службы находятся все

нормативные акты, на основании которых составля-ются документы внутреннего пользования:1) коллективный договор;2) правила внутреннего трудового распорядка;3) положения о подразделениях (отделах, службах,

группах) и др.Важнейшим организационным документом являет-

ся коллективный договор, разрабатываемый принепосредственном участии подразделения службыуправления персоналом. Коллективный договор - этосоглашение, заключаемое трудовым коллективоми администрацией по урегулированию их взаимоотно-шений в процессе производственно-хозяйственной одеятельности на календарный год. СМ

К документам организационно-методическо-го характера относятся следующие:1) положение по формированию кадрового резерва

в организации;2) положение по организации адаптации работников;3) рекомендации по организации подбора и отбор пер-

сонала;4) положение по урегулирования взаимоотношений

в коллективе;5) положение по оплате и стимулированию труда;6) инструкция по соблюдению правил техники безопас-

ности и др.Основополагающим документом в кадровой службе

является должностная инструкция - документ,регламентирующий деятельность в рамках каждойуправленческой должности и содержащий требова-ния к работнику, занимающему эту должность.

2 5 . ЯПОНСКИЙ ОПЫТ СТРАТЕГИИУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегия управления персоналом Японии состоитиз нескольких постулатов.

«Система пожизненного найма» означает, чтослужащий фактически всю свою жизнь работает наодном предприятии, постоянно продвигаясь вверх послужебной лестнице. При этом независимо от обра-зования (средняя ли это школа или престижный уни-верситет) работник начинает свою карьеру с низшейдолжности и на одном месте более 2-3 лет не задер-живается.

Увольнение с предприятия является очень суровымнаказанием, потому что устроиться на другое пред-приятие можно, но за очень низкую заработную платуи без каких-либо перспектив продвижения по службе.Более того, такой работник первым подвергаетсяриску быть уволенным в результате различных эконо-мических кризисов.

Немаловажным фактором являлось заметное изме-нение так называемой трудовой философии, т. е. от-ношения к труду самих работников. У многих из них,прежде всего у молодежи, все заметнее пробужда-лось стремление к самоутверждению, личному успе-ху, желание уйти со «своего» предприятия и начатьсобственное дело.

Исходя из этого некоторые ученые считают, что «систе-ма пожизненного найма» сохранится и в будущем, еслине в ее первозданном виде, то в той или иной модифи-цированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые посте-пенно дополняют пожизненный найм, можно разде-лить на две группы: обычные, не имеющие ничегообщего с пожизненным наймом, и сравнительно но-

26. КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ

Управленческая деятельность - это прежде все-го осмысленная деятельность, цель которой - под-нять эффективность организации производства. От-сюда и высокая требовательность к руководящемусоставу любого ранга, будь это директор, сельскийбригадир, губернатор или министр, руководитель фир-мы или дирижер симфонического оркестра. В их рукахнаходятся успех дела, благополучие людей, от их про-фессиональной подготовки, творческой инициативы,от умения строить взаимоотношения с людьми в ре-шающей степени зависят успех любого дела или про-валы в работе.

Управленческий персонал - руководители, спе-циалисты и служащие, выполняющие управленческиефункции.

В зависимости от функциональной роли в процессеуправления выделяют три основные категорииперсонала управления: руководителей, специа-листов и других служащих.

Каждой из выделенных групп персонала управле-ния присущи свои особенности с точки зрения содер-жания их труда, характера умственной деятельностии влияния на результаты деятельности коллектива,членами которого они являются, и производственно-го процесса в целом.

Руководители организаций и структурных подраз-делений принимают решения по всем важнейшимвопросам деятельности аппарата управления. В кругих должностных обязанностей входят подбор и рас-становка кадров, координация работы исполнителей,производственных звеньев и подразделений управ-ления. Основная их задача - обеспечить эффектив-

V ный труд производственного коллектива.

2 7 . ПОНЯТИЕ И КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГАПЕРСОНАЛА

Маркетинг персонала - вид управленческой дея-тельности, направленный на определение и покры-тие потребности в персонале.

Цель маркетинга персонала - владеть ситуаци-ей на рынке труда для эффективного покрытия потреб-ности в персонале и реализации тем самым целейорганизации.

Задачи маркетинга персонала:1) исследование рынка для установления текущих

и перспективных потребностей организации в ко-личестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современнойподготовки новых рабочих мест и требованийк сотрудникам; . ,

3) поиск и приобретение персонала, характеристикикоторого соответствуют требованиям, предъявляе-мым организацией.Концепция маркетинга персонала - это под-

ход, в соответствии с которым осуществляется дея-тельность по выявлению потребности в персоналеи поиску путей по ее удовлетворению.

В существующих в зарубежных организациях вы-деляют две основополагающих концепции мар-кетинга персонала:1) первая предполагает рассмотрение задач персо-

нал-маркетинга в широком смысле. Под маркетин-гом персонала в данном случае понимается опре-деленная философия и стратегия управлениячеловеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, чтоотличает его от традиционных административныхконцепций управления кадрами; •

2) вторая предполагает толкование персонал-марке-V тинга в более узком смысле - как особую функцию

службы управления персоналом. Эта функция на-правлена на выявление и покрытие потребностив кадровых ресурсах.

Различие концепций на предприятиях Японии,западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют на низ-шие должности, что предполагает определенную спе-цифику отбора и найма и обучения. Это связано с до-минирующей политикой «пожизненного найма», а такжес некоторыми особенностями японской системы обра-зования, при которой будущий сотрудник готовится какспециалист широкого профиля. Особое вниманиев данной системе уделяется принципу преемственно-сти, который затрагивает не только профессиональ-ные аспекты, но и процесс формирования организаци-онной культуры, традиционности производственногопроцесса и коллективных взаимоотношений.

Западноевропейские предприятия во многихслучаях отдают предпочтение внутренним источникампокрытия потребности в персонале, хотя формальноусловия конкурса на замещение вакантной должно-сти равнозначны как для внешних претендентов, таки для собственных сотрудников предприятия. Пред-почтение внутренним источникам обусловлено эко-номией средств и усилий на процесс обучения и адап-тации новых сотрудников.

Американские фирмы не делают различий по зна-чимости внутренних и внешних источников покрытияпотребности в персонале, предоставляя равные воз-можности при отборе на вакантную должность как сво-им сотрудникам, таки внешним претендентам. Имен-но поэтому данную концепцию называют смешанной.Ее специфика обусловлена демократичностью общест-ва и системы управления. Особенное внимание уде-ляется контролю за соблюдением трудовых и социаль-ных прав национальных и расовых меньшинств.

Вторая группа - специалисты, призванные выпол-нять функции подготовки и разработки управленче-ских решений. Это специализированные работники,обеспечивающие обработку и анализ информации,характеризующей состояние производственногопроцесса в заданный интервал или момент време-ни. На основе аналитических данных они обеспечи-вают разработку вариантов решения отдельных функ-циональных вопросов производственного илиуправленческого характера. Специалисты управле-ния классифицируются в соответствии с функциямиуправления и их профессиональной подготовкой.К группе специалистов относятся инженеры, эконо-мисты, бухгалтеры, юристы и т. д.

Работники, выполняющие разнообразную работу,связанную с обеспечением деятельности руководи-телей и специалистов, относятся к группе «другиеслужащие». Они, как правило, классифицируются поотдельным операциям управления. В их состав вклю-чаются секретари, машинистки, техники, лаборантыи другие лица. Основная их задача - осуществлениеинформационного обслуживания руководителей привыработке и реализации управленческих решений.

Цели и содержание работы руководителя, специа-листа следует рассматривать с точки зрения органи-зации в целом и самого работника. Если цели дея-тельности работника определены нечетко или он плохоих себе представляет, то можно говорить об отсут-ствии предпосылок для эффективной работы. Такжетруд руководителя, специалиста не только объектив-но обусловлен, он носит инициативный, творческийхарактер.

вые формы, основанные на совершенно иных прин-ципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществ-ляется в случае расширения производства или улуч-шения экономической конъюнктуры. Этот наем не га-рантирует вновь нанимаемому работнику постояннойработы на одном предприятии вплоть до его выходана пенсию. Такая форма дает возможность предприя-тию свободно и быстро регулировать как количествен-ный, так и качественный состав наемного персонала.

Повторный, или вторичный, наем на новых ус-ловиях ранее уволенных работников. К первой указан-ной группе относится также набор временных работ-ников (временный наем), наем на неполную рабочуюнеделю (наем частично занятых) и так называемаясистема арбайто, или наем на короткий период време-ни на подсобные работы (главным образом студентов,пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодныпредприятиям, поскольку на перечисленные категориитрудящихся распространяются далеко не все положе-ния японского трудового законодательства.

«Система обязательного набора». Ее суть сво-дится к следующему: рабочая сила набирается некаждым отдельным предприятием, а администрациейкомпании одновременно для всех предприятий.

«Групповой пожизненный найм». Администра-ция предприятия нанимает на работу не каждого ра-ботника в отдельности, а сразу целую группу людейи поэтому не несет персональной ответственности пе-ред каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделатьвывод, что «система пожизненного найма» дополня-ется более выгодными для предприятия в новых ус-ловиях экономического развития формами найма ра-бочей силы.

CVJ

2 8 . ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТПЕРСОНАЛ-МАРКЕТИНГА

Маркетинговая деятельность в области персо-нала представляет собой комплекс взаимосвязанныхэтапов по формированию и реализации плана персо-нал-маркетинга.

Ожидаемые затраты на приобретение и использо-вание персонала складываются из таких составляю-щих, как внешние и внутренние затраты, которые мо-гут быть единовременными и текущими.

Внешние единовременные затраты: оплата до-говорных отношений с учебными заведениями, ком-мерческими структурами по подбору и подготовкеперсонала, центрами подготовки при органах регули-рования занятости.

Внешние текущие затраты: затраты на исследо-вательские и оперативные работы в области персо-нал-маркетинга (сбор и анализ информации, затратына рекламу, представительские расходы, командиров-ки сотрудников маркетинговых служб и т. п.).

Внутренние единовременные затраты: капи-тальные инвестиции по оборудованию новых рабочихмест и переоснащению существующих, вложениесредств в дополнительное строительство и оснаще-ние объектов социальной инфраструктуры, учебныхподразделений и т. п.

Внутренние текущие затраты складываются израсходов по оплате труда новых сотрудников или ра-ботников с новой квалификацией, в том числе раз-личных социальных выплат и т. п.

Выбор путей покрытия потребности в персоналезависит от влияния двух других направлений марке-тинговой деятельности - разработки профессиональ-ных требований к персоналу и определения величинызатрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

2 9 . КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ:СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА

Кадровая технология - это средство управленияколичественными и качественными характеристика-ми персонала, обеспечивающее достижение целейорганизации, ее эффективное функционирование.Использование кадровых технологий позволяетсубъектам управления на основе информации о кад-ровых процессах и кадровых отношениях в организа-ции предпринимать необходимые действия по отно-шению к персоналу.

Применение кадровых технологий обусловлено тем,что по отношению к способностям человека в орга-низации необходимо производить некие управленче-ские действия, которые бы позволяли:1) своевременно оценивать уровень его квалифика-

ции;2) перемещать на должность или рабочее место, где

его возможности наиболее полно могли бы бытьвостребованы;

3)обеспечивать заинтересованность в качествеи количестве труда.

Содержание кадровых технологий представляетсобой совокупность последовательно производимыхдействий, приемов, операций, которые позволяютлибо получить информацию о возможностях человека(способностях, профессиональных знаниях, умениях,навыках), либо сформировать требуемые для органи-зации, либо изменить условия их реализации.

Структура кадровых технологий:1) кадровые технологии, обеспечивающие получение

всесторонней достоверной персональной инфор-мации о человеке (аттестация, квалификационный

V экзамен, собеседование, наблюдение);

3 0 . МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИЯВ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Для изучения всех необходимых факторов, влияю-щих на формирование маркетинговой деятельности,специалисту необходима информация, от качестваи полноты которой зависит результативность анализаситуации на рынке труда.

Информация (от лат. informatio - «осведомлять») -сведения, данные, значения экономических показа-телей, являющиеся объектами хранения, обработкии передачи и используемые в процессе анализа и вы-работки экономических решений в управлении; одиниз видов ресурсов, используемых в экономическихпроцессах, получение которого требует затрат вре-мени и других видов ресурсов, в связи с чем эти за-траты следует включать в издержки производстваи обращения.

Маркетинговая информация - числовые дан-ные, факты, оценки и сведения, применяемые в мар-кетинговом исследовании. Различают два вида мар-кетинговой информации: внешнюю и внутреннюю.К внешней относят данные государственных, общест-венных и научных учреждений, материалы средствмассовой информации, рекламные публикации. К внут-ренней информации относятся данные, собранныесамой фирмой: о сфере деятельности организации,ее организационной структуре, целях и задачах; дан-ные об оплате труда в других организациях, действую-щих на одном и том же рынке; данные рекрутинговыхкомпаний, непосредственно занимающихся отборомперсонала.

Источники информации для персонал-марке-тинга:1)учебные программы и планы выпуска специа-

листов в учебных заведениях;2)учебные программы дополнительного обучения

в коммерческих учебных центрах и для курсов пере-V обучения при биржах труда;

3)аналитические материалы, публикуемые государ-ственными органами по труду и занятости (могутготовиться также по заявкам организаций);

4)информационные сообщения служб занятости(бирж труда);

5)специализированные журналы и специальные из-дания (например, справочник квалифицированныхтребований к претендентам, издаваемый в евро-пейских странах). Организации могут заказыватьаналитические обзоры новейших специализирован-ных журналов в информационных службах государ-ственных или коммерческих органов;

6) сеть научно-технических библиотек, в которых так-же могут готовиться тематические аналитическиеобзоры;

7)технические выставки, конференции, семинары;8) экономические публикации в газетах;9) рекламные материалы других организаций, в осо-

бенности организаций-конкурентов;10)презентации фирм в учебных заведениях, проведе-

ние учебными заведениями так называемых днейоткрытых дверей.Информационная функция. Создание информацион-

ного базиса как основы планирования персоналаи коммуникаций по целевым группам (сегментам рын-ка). Она включает в себя:1) изучение требований, предъявляемых к должно-

стям и рабочим местам;2) исследование внешней и внутренней среды орга-

низации;3) исследование рынка труда;4) изучение имиджа организации.

Маркетинг персонала базируется на достоверныхданных об имеющихся и запланированных рабочихместах, стратегии и политике в плане проведенияорганизационно-технических мероприятий, штатномрасписании в плане замещения вакантных должно-стей, расширения штатной численности тех или иныхподразделений.

2) кадровые технологии, обеспечивающие требуемыедля организации, как текущие, так и перспективныехарактеристики состава персонала (технологииотбора, формирования резерва, кадрового плани-рования, профессионального развития);

3) кадровые технологии, обеспечивающие востребо-ванность возможностей персонала, посредствомполучения высоких результатов деятельности каж-дого специалиста и синергетического эффекта отсогласованных действий всего персонала (подборперсонала, ротация кадров, управление карьеройперсонала).Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодопол-

няют друг друга, а в реальной практике в большейчасти и не реализуются одна без другой.

Объектом воздействия кадровых технологий яв-ляются профессиональные способности человека,рациональное использование его профессионально-го опыта в организации, создание условий для ихполноценной реализации. Функции кадровых тех-нологий.

1. Специфические управленческие функции:1) позволяют дифференцированно воздействовать на

систему социальных отношений организации с цельюудовлетворения ее потребностей в количественныхи качественных характеристиках персонала;

2) обеспечивают более тонкое и более рациональноевключение профессиональных возможностей чело-века в систему социальных, преде всего предпи-санных ролей организации;

3) на их основе формируется внутри организациимеханизм воспроизводства и востребованностипрофессионального опыта человека;

2. Общеуправленческие функции побуждают чело-века к изменению своей роли в организации, созда-нию климата доверия, удовлетворенности трудом.

Активные пути покрытия потребности в пер-сонале:1)организация набирает персонал непосредственно

в учебных заведениях посредством заключениядвухсторонних соглашений как с данным учебнымзаведением, так и участником обучения;

2)организация представляет заявки по вакансиямв местные или межрегиональные центры занятости(биржи труда);

3 Организация использует услуги консультантов поперсоналу (они могут также выполнять посредни-ческие функции по подбору кандидатов) и услугиспециализированных посреднических фирм по най-му персонала (коммерческих бирж труда);

4)организация вербует новый персонал через своихсотрудников. Это происходит главным образомв двух направлениях: вербовка кандидатов из се-мейного круга сотрудников и вербовка кандидатовв других организациях. т^-Пассивные пути покрытия потребности в пер- CNJ

сонале:1)организация сообщает о своих вакантных местах

через рекламные объявления в средствах массо-вой информации и специальных изданиях;

2)организация ожидает претендентов после вывеши-вания объявлений местного характера.Покрытие потребности в персонале из самой

организации:1) перемещение сотрудников из одного подразделе-

ния в другое, причем оно может происходить либос соответствующим переобучением, либо без него;

2) перемещение сотрудников на более высокий иерар-хический уровень организации (как правило, с по-лучением дополнительного образования или ква-лификации);

3) формирование новой функциональной роли сотруд-ника в рамках прежнего рабочего места при соот-ветствующем дополнительном обучении.

3 1 . ФАКТОРЫ,ВЛИЯЮЩИЕ НА МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Под внешними факторами понимаются условия,которые организация как субъект управления, как пра-вило, не может изменить, но должна учитывать дляправильного определения качественной и количест-венной потребности в персонале и оптимальных ис-точников покрытия этой потребности.

Внешние факторы:1) ситуация на рынке труда. Определяется общеэко-

номическими, демографическими процессами,уровнем безработицы в заданном временном про-межутке, структурой резервной армии труда и т. д.Указанные характеристики ситуации на рынке трудаформируют два основных понятия персонал-мар-кетинга: спрос на персонал, его количественная

№ структура; предложение в области персонала (си-СЛ туация в сфере учебных заведений, центров подго-

товки кадров, органов обеспечения занятости,увольнений из организации и т. д.);

2) развитие технологии. Определяет изменение харак-тера и содержания труда, его предметной направ-ленности, что формирует изменения требованийк специальностям и рабочим местам, подготовкеи переподготовке персонала;

3) особенности социальных потребностей. Учет дан-ного фактора позволяет представить структуру мо-тивационного ядра потенциальных сотрудниковорганизации, определяемую характером складываю-щихся в заданный момент времени общественных,производственных отношений;

4) развитие законодательства. При решении вопро-сов персонал-маркетинга следует учитывать во-просы трудового законодательства, его возможногоизменения в обозримом периоде времени, осо-

3 2 . РЫНОК ТРУДА. ОПРЕДЕЛЕНИЕПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Рынок труда - динамичная система, в которойвзаимодействуют работодатели и наемные работни-ки, выполняющая основные функции регулятора дви-жения рабочей силы в хозяйстве страны.

Компоненты рынка труда: спрос на рабочую силуи предложение рабочей силы; стоимость рабочейсилы; цена рабочей силы; конкуренция между рабо-тодателями и работополучателями, работодателямии наемными работниками.

Субъекты рынка труда: работодатели и их пред-ставители (союзы); работники и их представители(профсоюзы); государство и его органы (Федераль-ная служба по труду и занятости, департаменты, ко-митеты и департаменты по труду и занятости и т. д.).В узком понимании рынок труда означает место, гдесовершаются сделки между нанимателем и продав-цом рабочей силы. Наем рабочей силы - сложныйпроцесс, а акт найма - это завершающий этап в длин-ном процессе количественного и качественного опре-деления потребности нанимателя в рабочей силе.Решению работника о найме предшествует длитель-ный процесс принятия решения и совершения опре-деленных действий. Рынок труда бывает внешнийи внутренний, открытый и скрытый.

Определение потребности в персонале орга-низации - это установление необходимых количест-венных и качественных характеристик персонала,соответствующих выбранной стратегии развития орга-низации.

Виды потребности в персонале:1) потребность в обучении персонала;

У 2)качественная потребность в персонале;егЧ) i

3 3 . ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ХАРАКТЕРИСТИКАКАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Кадровое планирование, во-первых, служит целе-вому планированию потребностей в области персо-нала и, во-вторых, планированию мероприятий, кото-рые должны проводиться для создания, развития,сохранения, применения персонала, его оплаты,а также для высвобождения персонала.

Кадровое планирование как одна из важнейшихфункций управления персоналом состоит в количест-венном, качественном, временном и пространствен-ном определении потребности в персонале, котороенеобходимо для достижения целей организации. Кад-ровое планирование следует рассматривать в пря-мой взаимосвязи с планированием кадрового потен-циала организации и планированием карьеры еесотрудников.

Целью кадрового планирования является кратко-,средне- и долгосрочное определение потребностейв персонале, производимое в неразрывной количест-венной и качественной связи. Это включает в себя нетолько обоснование гарантии развития предприятия,но и гарантии его экономического роста. Эти целидостигаются за счет оптимальной структуры персо-нала и наиболее успешной реализации потенциаласотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Характерной чертой кадрового планированияявляется предварительная разработка прогноза по-требности в персонале и подготовка опережающихкадровых решений.

Проблемы осуществления кадрового плани-рования:1) планирование персонала производится без уверен-

ности. Оно должно было бы исходить из различныхпредположений о развитии планово-актуальных

параметров и касаться методов, которые перера-батывают данные ожидания в подходящую форму.В распоряжении имеются лишь те количественныеметоды планирования, которые довольствуются су-ществующим положением вещей;

2) проблемы в планировании во многих случаях явля-ются тяжелоопределяемыми только потому, чтоникто не знает всех показателей влияния и их дей-ствия на переменные планирования персонала;

3) информация о плановых актуальных, независимыхпеременных должна идентифицироваться, в извест-ной мере повышаться и затем согласно своемувлиянию анализироваться для выяснения того, чтомешает сбору и соединению данных.

Планирование кадров является не методом, а функ-цией управления персоналом, которая представляетсобой деятельность по согласованию интересов ра-ботодателей и работополучателей.

Кадровое планирование продолжает развитие кад-ровой политики, опирается на эту политику, а такжена стратегию развития организации.

Задачи кадрового планирования:1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации

о качественной и количественной потребностив кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фак-тического наличия кадров с учетом их качествен-ных, количественных характеристик и временногоаспекта;

3) планирование несоответствия фактических и пла-новых показателей наличия кадров: выяснение не-достатка или избытка кадров во времени и в соот-ветствии с этим разработка мероприятий пообеспечению кадрами, высвобождению кадров,повышению квалификации кадров.

3) количественная потребность в персонале;4) потребность отдельного работника - это осозна-

ние отсутствия чего-либо, вызывающего у сотруд-ника побуждение к действию.

Цель определения потребности в персонале состо-ит в установлении его количества, необходимого длянадежного выполнения работниками должностныхи профессиональных обязанностей. В этом случаепринимаются решения о потребности в них - количест-ве и качестве, времени и продолжительности , а так-же месте.

Определение количественной потребностив персонале сводится к выбору метода расчета чис-ленности сотрудников, установлению исходных дан-ных для расчета и непосредственному расчету необ-ходимой численности на определенный временнойпериод. Для определения количественной потребно-

, сти используются разнообразные методы.Планирование потребности в персонале мо-

жет быть текущим и перспективным. В обоих случаяхплан потребности в персонале формируется в трехосновных направлениях: потребность на планируемыйобъем производства или услуг (в условиях заданнойили меняющейся технологии) с учетом имеющейсячисленности работающих; покрытие предполагаемо-го (планового} выбытия персонала; покрытие внепла-нового выбытия персонала.

Перед определение потребности в персонале це-лесообразно сначала проанализировать имеющийсяв организации кадровый состав с количественнойи качественной стороны и на этой основе оценить бу-дущий кадровый состав с помощью имеющихся инст-рументов - информационной техники и методик оцен-ки персонала в количественном и качественномотношении.

бенности законодательства в области охраны тру-да, занятости;

5) кадровая политика организаций-конкурентов. Изу-чение форм и методов работы с кадрами в органи-зациях-конкурентах с целью выработки собствен-ной стратегии поведения, направленной наизменение кадровой политики.Под внутренними факторами понимаются такие,

которые в значительной степени поддаются управляю-щему воздействию со стороны организации.

Внутренние факторы:1) цели организации. Четкость и конкретность систе-

мы целеполагания определяют строгую направлен-ность долгосрочной политики организации. Ее целии задачи формируют стратегию маркетинга как в об-ласти производства и реализации продукции, таки в области персонала;

2)финансовые ресурсы. Точная оценка потребно-стей и возможностей организации в финансирова-нии мероприятий по управлению персоналом опре-деляет выбор альтернативных или компромиссныхвариантов в области планирования потребностив персонале, ее покрытия, использования кадров,их подготовки и переподготовки;

3)кадровый потенциал организации. Распространя-ется как на среду маркетинговой деятельности, таки на управление персоналом в целом. Он связанс оценкой возможностей специалистов кадровойслужбы, с правильным распределением обязанно-стей между ними;

4) источники покрытия кадровой потребности. Данныйфактор можно рассматривать как внутреннийс точки зрения возможности выбора организациейтех источников покрытия кадровой потребности,которые соответствуют состоянию остальных внут-ренних и внешних факторов (целям организации,финансовым ресурсам, тенденциям развития тех-нологии). ;

34. РАЗВИТИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

Развитие кадровой работы или профессио-нальное развитие персонала - это процесс под-готовки сотрудников к выполнению новых производ-ственных функций, занятию новых должностей,решению новых задач.

Задачи развития кадровой работы:1)управление количественными и качественными ха-

рактеристиками персонала с целью соответствияих стратегии развития и задачам организации; -

2) реализация профессионального потенциала чело-века в организации;

3) обеспечение благоприятных социально-психологи-ческих, экономических, правовых и нравственныхусловий деятельности человека в организации.Содержание развития кадровой работы - это

целенаправленное управленческое воздействиесубъектов кадровой работы, с помощью которого из-меняющиеся количественные и качественные харак-теристики персонала приводятся в соответствие ди-намичным задачам организации.

Под системой развития персонала следует по-нимать целенаправленный комплекс информацион-ных, образовательных и привязанных к конкретнымрабочим местам элементов, содействующих повыше-нию квалификации работников данного предприятияв соответствии с задачами развития предприятия, егопотенциалом и склонностями сотрудников.

Развитие кадров, повышение потенциала приводитк росту производительности труда и прибыльностипредприятия.

Подсистема развития кадров включает:1)техническое и экономическое обучение;2) переподготовку и повышение квалификации;

3 5 . ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙПО ПЛАНИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование кадровой работы предполагает, что-бы цель и задачи каждой организационной единицысверху донизу были четко определены, зафиксирова-ны и согласованы с общими задачами единой хозяй-ственной системы, включающей в качестве состав-ной части данное звено; аналогично должны бытьопределены и взаимно согласованы функции каждойпроизводственной единицы (подразделения, работ-ника). Кадровые службы приступают к анализу рас-пределения работ между исполнителями после того,как технологические и организационные аспекты произ-водства уже определены. Акцент при этом делаетсяна определение круга важнейших принципиальныхфункций подразделения, на описание его местав деятельности организации, связей с другими под-разделениями и т. п. Эти сведения фиксируются в по-ложениях о подразделениях.

Функции подразделений:1) планирование кадровой работы включает:

а)оценку наличных ресурсов (т. е. анализ содер-жания работ и имеющегося персональногосостава);

б)оценку будущих потребностей (прогноз внутрен-них и внешних предложений рабочей силы и спро-са на рабочую силу);

в) разработку программы удовлетворения будущихпотребностей в людских ресурсах на основесоотношения внутреннего и внешнего предло-жения рабочей силы со спросом и стратегиейразвития компании. Для правильного прогно-зирования необходимо учитывать среднюю те-кучесть кадров, естественное выбытие(смерть, выход на пенсию и т. д.) и другие фак- .

X т о р ы : X

3 6 . ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КАДРОВОГОПЛАНИРОВАНИЯ

Информация для кадрового планированияпредставляет собой совокупность всех оперативныхсведений, а также процессов их обработки для кадро-вого планирования.

Информация о персонале должны отвечать такимтребованиям, как:1) простота - это значит, что информация должна

содержать столько данных и только в том объеме,сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения должны быть представле-ны таким образом, чтобы можно было быстро опре-делить главное, избежать многословия. Для этогонужно использовать таблицы, графики, цветноеоформление материала;

3)однозначность - сведения не должны быть неяс-ными, в их толковании должна быть семантиче-ская, синтаксическая и логическая однозначностьизлагаемого материала;

4) сопоставимость - сведения должны приводитьсяв сопоставимых единицах и относиться к поддаю-щимся сравнению объектам как внутри организа-ции, так и вне ее;

5) преемственность - сведения о кадрах, подавае-мые за разные временные периоды, должны иметьодну методику подсчетов и одинаковые формы пред-ставления;

6)актуальность - сведения должны быть свежими,оперативными и своевременными, т. е. предостав-ляться без опозданий.Вопросы, на решение которых направлено

кадрового планирования:1)сколько работников, какой квалификации, когда

и где они будут необходимы;2) каким образом можно привлечь необходимый и со-

кратить излишний персонал без нанесения социаль-ного ущерба;

3)как лучше использовать персонал в соответствиис его способностями;

4) каким образом обеспечить развитие кадров длявыполнения новых квалификационных видов дея-тельности и поддержания их знаний в соответствиис запросами бизнеса;

5) каких затрат потребуют запланированные кадровыемероприятия.

Информация для кадрового планирования:1} наименование должностей, специальностей, про-

фессий с указанием квалификации в соответствиисо штатным расписанием, организации или конкрет-ная трудовая функция;

2) наименование должностей, специальностей илипрофессий, по которым должны предоставлятьсяльготы в соответствии с федеральными законамии квалификационные требования к ним, указанныев квалификационных справочниках;

3) характеристики условий труда, компенсации и льго-ты работникам за работу в тяжелых, вредных и опас-ных условиях;

4) режим труда и отдыха в целом по организациии для отдельных категорий работников, для кото-рых он отличается от общих правил, установлен-ных в организации;

5) условия оплаты труда (в том числе размер тариф-ной ставки или должностного оклада работника,надбавки и поощрительные выплаты);

6)текучесть кадров;7)данные об услугах социального характера, пре-

доставляемые государством и общественнымиорганизациями (расходы на социальные нужды, вы-деляемые в соответствии с законами, тарифнымидоговорами, добровольно).Кадровое планирование базируется на достоверных

данных об имеющихся и запланированных рабочихместах, плане проведения организационно-техниче-ских мероприятий, штатном расписании и плане за-мещения вакантных должностей, плане расширенияштатной численности тех или иных подразделений.

2) наем персонала - это создание резерва потен-циальных кандидатов по всем должностям;

3)отбор персонала - оценка кандидатов на рабочееместо и отбор лучших из резерва, созданного в ходенайма.К основным критериям оценки относятся: профес-сиональные, образовательные, организационные,а потом уж и личные качества кандидата;

4) определение заработной платы и льгот - разработ-ка структуры заработной платы и льгот с цельюпривлечения и удержания работника;

5)адаптация - введение нанятых работников в орга-низацию и во все ее подразделения для определе-ния того, что ожидает от них организация и какойтруд в ней получает заслуженную оценку;

6) обучение - разработка обучающих программ и конт-роль за результатами их реализации;

7) оценка трудовой деятельности - разработка мето-дик оценки и проведение работ по оцениванию каж-дого сотрудника.Основным требованием, предъявляемым к оценке,является требование объективности со стороныоценивающего, а для служб управления персона-лом - разработка грамотных процедур и техноло-гий оценки персонала;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение пер-сонала - для выполнения данных функций службыуправления персоналом должны:а)разработать методологию перемещения работ-

ника с должности большей или меньшей ответ-ственностью;

б)развивать профессиональный опыт работника. путем перемещения на другие должности или

участки работы (другими словами, службы управ-ления персоналом занимаются планированиемкарьеры работников).

3)карьеру;4) работу с кадровым резервом;5) профессиональную и социально-психологическую

адаптацию новых работников.Обучение является неотъемлемым элементом раз-

вития кадров, к которому относится разработка прог-рамм для обучения трудовым навыкам эффективноговыполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокойпроизводительности труда всего персонала и отдель-ных работников в случае поступления на новую долж-ность и при недостаточности квалификации. Для тогочтобы программы обучения были эффективны, нужносоздать службу управления персоналом совместнос высшим руководством фирмы, соответствующий кли-мат, благоприятствующий обучению (поощрение обучаю-щихся, поддержку со стороны преподавателей и т. д.).

Оценка трудовой деятельности как элементкадровой работы - это разработка методик оценкитрудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персо-нала, методики которых напрямую связаны с отноше-нием к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: пер-вая - оценка персонала при приеме на работу,вторая - оценка деятельности персонала (это наи-более сложная часть кадровой работы, требующаявысшей квалификации и от руководителей фирмы,и от специалистов служб управления персонала).

Карьера как элемент кадровой работы - это инди-видуально осознанная позиция и поведение, связан-ные с трудовым опытом и деятельностью на протяже-нии рабочей жизни человека.

Одной из значительных задач развития кадровойработы организации является формирование ее кад-рового резерва.

C\J

37. КАЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬВ ПЕРСОНАЛЕ

Качественная потребность - это потребностьпо категориям, профессиям, специальностям, уров-ню квалификационных требований к персоналу, рас-считывается исходя из:1) профессионально-квалификационного деления ра-

бот, зафиксированных в производственно-техноло-гической документации на рабочий процесс;

2)требований к должностям и рабочим местам, за-крепленным в должностных инструкциях или опи-саниях рабочих мест;

3) штатного расписания организации и ее подразде-лений, где фиксируется состав должностей;

4) документации, регламентирующей различные орга-низационно-управленческие процессы с выделени-ем требований по профессионально-квалификацион-ному составу исполнителей.

Задача определения качественной потребно-сти в персонале состоит в определении требований,обусловленных конкретной должностью или профес-сией для того, чтобы можно было согласовать с эти-ми требованиями профессиональные возможностиработников и работ, подлежащих отбору, и добитьсяих равномерного соответствия.

Расчет качественной потребности по профессиям,специальностям и другому сопровождается одновре-менным расчетом количества персонала по каждомукритерию качественной потребности. Общая потреб-ность в персонале находится суммированием коли-чественной потребности по отдельным качественнымкритериям.

Качественная потребность в специалистах и руко-водителях может быть определена путем последо-

3 8 . МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯКОЛИЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ

В ПЕРСОНАЛЕ

Метод, основанный на использовании дан-ных о времени трудового процесса. Данныео времени процесса дают возможность рассчитатьчисленность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяетсянепосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания пока-зывает зависимость рассчитываемой численности отколичества обслуживаемых машин, агрегатов и дру-гих объектов.

Метод расчета по рабочим местам и норма-тивам численности.

Данный метод следует рассматривать как частныйслучай использования метода норм обслуживания, таккак и необходимое число работников по числу рабо-чих мест и нормативы численности устанавливаютисходя из норм обслуживания.

Стохастические методы, которые основывают-ся на анализе взаимосвязи между потребностьюв персонале и другими переменными величинами (на-пример, объемом производства). При этом в расчетпринимаются данные за предшествующий периоди предполагается, что потребность в будущем будетразвиваться по аналогичной зависимости. Стохасти-ческие методы.

Расчет числовых характеристик применяется,как правило, в том случае, когда потребность в пер-сонале в значительной мере связана с каким-либофактором и эта связь достаточно стабильна.

На основе таких данных рассчитывается показательтрудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции,исходя из которого определяется объем ремонтныхработ на плановый период. Дальнейший порядок рас-чета выполняется по схеме метода, основанного на

V данных о времени рабочего процесса.

3 9 . КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫИ КАДРОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Кадровые процессы - это совокупность измене-ний состава персонала, кадров, их количественныхи качественных характеристик, а также отношений, ко-торые складываются в организации в процессе реа-лизации кадровой политики, функционирования систе-мы управления персоналом.

Содержание кадрового процесса меняется под влия-нием действий субъекта управления, направленных надостижение конкретного результата и реализацию кад-ровой политики (программы). Это достигается путемприменения кадровых технологий, изменения количест-венных и качественных параметров кадрового корпу-са, объективной смены кадровых отношений.

Элементы структуры кадровых процессов: те-кучесть кадров, движение кадров, штатный некомп-лект, образовательный уровень, возраст, пол, уровеньдисциплины и правопорядка, состояние здоровьяи т. п. Поэтому кадровые процессы приобретают та-кое содержание, которое изменяет количественныеи качественные характеристики кадров организации.

Управление кадровыми процессами происхо-дит путем сознательного воздействия на их характе-ристики, направленность, структуру. Механизм, кото-рый обеспечивает протекание процесса в целом,определяет технологию управления кадровым процес-сом - регулирование.

Регулирование кадровыми процессами - это видуправленческой деятельности, принятие упреждаю-щих мер на основе познания объективных законовфункционирования общества.

В процессе производственной, хозяйственной, со-V циальной, политической и других форм общественной

деятельности между ее субъектами возникает системаотношений, играющая определенную роль в функцио-нировании организации, - кадровые отношения.

Кадровые отношения - это совокупность целе-направленных, социально-мотивированных связейи взаимодействий между субъектами и объектами кад-ровой политики. Складываются они в структуре трудо-вых отношений на основе специфической деятельно-сти в процессе реализации кадровой политики.

Трудовые отношения возникают в результате реа-лизации возможности и права человека свободнораспоряжаться своими способностями к труду и ре-гулируются государством. Кадровые отношения воз-никают между кадрами (персоналом) организациии субъектом кадровой политики, стремящимися ис-пользовать их для достижения целей организации.

Предмет кадровых отношений - профессио-нальное развитие кадров, их должностной рост, рота-ция, аттестация, оценка и некоторые другие действиясубъекта управления.

Характеристики кадровых отношений:1) регулируются внутренними нормативными актами

организации;2) имеют относительную степень независимости от

трудовых отношений (не носят обязательного ха-рактера для работодателя);

3) интегрируют различные способы профессиональ-ной деятельности (индивидуальной, групповой,коллективной);

4) являются составной частью трудовых отношений,неразрывно с ними связаны, отражают общие ихчерты;

5) оказывают большое влияние на формированиеорганизационного климата;

6) являются инструментом регулирования кадровыхпроцессов в организации.

Регрессионный анализ предполагает установле-ние линейной зависимости между численностью пер-сонала и влияющими на нее факторами.

Рассчитывается по формуле:

Тп- а+ bxt

где Тп - трудоемкость работ;а - постоянная величина;Ь- коэффициент регрессии;х- влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесно-ту связи между несколькими параметрами. Это можетбыть зависимость, определяющая степень влияниякакого-либо параметра (например, объема производ-ства и услуг) непосредственно на численность пер-сонала.

Метод экспертной оценки производится с ис-пользованием опыта специалистов и руководителей.Виды методов экспертной оценки: простая оценка,расширенная экспертная оценка, однократная эксперт-ная оценка, многократная экспертная оценка.

Виды методов экспертной оценки:1) простая оценка. Потребность в персонале оцени-

вается руководителем соответствующей службы;2) расширенная экспертная оценка проводится груп-

пой компетентных работников (экспертов). В зави-симости от характера опроса различают однократ-ную и многократную экспертные оценки.В процессе однократной экспертной оценки плани-

руемая потребность в персонале оценивается каж-дым членом экспертной группы в отдельности и за-тем согласовывается между всеми ее членами.

С целью обеспечения объективности групповойоценки проводится многократная экспертная оценка.Ее суть: первичная экспертная оценка потребностив персонале обобщается и доводится до сведениявсех членов группы. Обобщенный результат второйэкспертной оценки закладывается в прогноз потреб-ности персонала на предстоящий период.

вательной разработки следующих организационныхдокументов:1)системы целей как основы оргструктуры управле-

ния;2)общей организационной структуры, а также орга-

низационных структур подразделений;3) штатного расписания;4)должностных инструкций (описаний рабочих мест)

специалистов и руководителей. Этот вид докумен-та может использоваться как основа расчета тру-доемкости выполнения должностных функций.Качественная оценка потребности в персонале

представляется более сложным видом прогноза, по-скольку она вслед за анализом должна учесть ценност-ные ориентации, уровень культуры и образования,профессиональные навыки и умения того персонала,который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потреб- _ности в управленческом персонале. В этом слу- ~~чае необходимо учесть как минимум возможностиперсонала определить рациональные оперативныеи стратегические цели функционирования предприя-тия и осуществить формирование оптимальных управ-ленческих решений, обеспечивающих достижениеэтих целей.

Осуществление качественной оценки персоналавозлагается на специалиста кадровой службы, обла-дающего не только знаниями методики осуществле-ния оценки персонала, но и знающего спецификудеятельности персонала, имеющего опыт работы, наего ценностные ориентации, мотивационные состав-ляющие и факторы, на них влияющие, и амбиции в от-ношении карьерного роста.

Качественное определение потребности в персо-нале создает основу для планирования издержек орга-низации, целью которого является снижение расхо-дов на оплату персонала.

40. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

В качестве специфического случая примененияметода норм обслуживания следует рассматриватьопределение численности руководителей через нор-мы управляемости.

При расчете нормы управляемости необходимо учи-тывать следующие факторы:1) цель и сферу деятельности организации (если это

промышленное производство, то границы норм управ-ляемости могут быть значительно завышены);

2)тип организационной структуры организации (длямногомерных организаций сложно определить нор-мы управляемости).В качестве общих рекомендаций по установле-

нию норм управляемости можно принять следующие:1) норма управляющего персонала составляет 5-7 че-

ловек Для руководящих должностей в подразде-лениях со значительным удельным весом работтворческого нестандартного характера, высокойквалификации или частыми отклонениями от зара-нее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10-12 че-ловек для руководящих должностей в подразделе-ниях с достаточно устоявшимся характером работ,в значительной мере определяемым стандартоморганизационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала недолжна превышать 15-17 человек, иначе коллек-тив становится неуправляемым.Применяемый в расчетах по всем методам опреде-

ления численности коэффициент пересчета явочнойчисленности в списочную позволяет учесть вероят-ное отсутствие персонала на рабочих местах в тече-ние планового промежутка времени из-за:

1)болезни;2) очередного или дополнительного отпуска; V

4 1 . ПОНЯТИЕ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Наем - это совокупность последовательных меро-приятий по поиску, подбору и отбору персонала.

Задачей найма персонала является удовлетворе-ние в перспективе потребности в кадрах за счет внут-ренних и внешних источников.

Большинство специалистов сходятся во мнении,что для успешной организации поиска кандидатовследует руководствоваться двумя основными прави-лами:1) всегда проводить поиск кандидатов внутри органи-

зации, так как это более выгодно для организации;2) использовать по меньшей мере два метода при-

влечения кандидатов со стороны.Требования к процедуре найма персонала:

1) организационная целесообразность найма новыхсотрудников. Расширение штата сотрудников недолжно противоречить целям и интересам органи-зации;

2) экономическая обоснованность выгодности при-влечения кадровых ресурсов. Увеличение числен-ности кадров должно приносить организации эко-номический эффект;

3)установление четких требований к кандидатам, ко-торые должны быть понятно и четко сформулирова-ны в документе, регламентирующем найм, и в инфор-мационном листке, ориентированном на кандидата;

4)документационное оформление процесса найма.Как правило, издается приказ или распоряжение ру-ководителя, в котором обосновывается необходи-мости привлечения новых сотрудников и описыва-ются требования к кандидату и процедуре найма;

5) привлечение законных источников поиска персонала;

42. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Когда организации необходимо принять новых ра-ботников, встает проблема,где искать потенциальныхработников.

Источники найма персонала.1. Внутренние источники. Самыми популярными

источниками привлечения персонала на вакантныедолжности являются сотрудники собственного пред-приятия и специалисты, самостоятельно ищущиеработу. Эти источники используют большинство ком-паний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществпо сравнению с иными: работник нашего предприя-тия нам уже хорошо известен, о нем можно судить поего вкладу в дела фирмы. Продвижение по службеэтого работника есть стимул для остальных сотруд-ников. Эффективным считается такое использованиевнутренних источников комплектования управленче-ских кадров, как перемещение руководителей.

Методы набора персонала из внутреннего источни-ка разнообразны. Служба персонала может разослатьво все подразделения информацию об открывшихсявакансиях, известить об этом всех работающих, по-просить их порекомендовать на работу своих друзейи знакомых.

Использование данного источника осуществ-ляется:1)при стремлении к формированию минимальной

численности персонала;2) при перераспределении персонала;3)при перемещении персонала, например уход чело-

века, находившегося на определенной ступени пи-рамиды, компенсируется повышением на ступень-ку персонала с низших уровней.

К преимуществам использования внутренних ис-точников можно отнести то, что для организации про-

V должается работа с сотрудниками, которые уже извест-

ны, а также сокращаются финансовые затраты наподбор персонала.

Недостатки:1) возможен риск осложнений личных взаимоотноше-

ний между сотрудниками;2) может возникнуть «семейственность».

2. Внешние источники - все то неопределенноеколичество людей, способных работать в организа-ции, но не работающих в ней в настоящий момент.К ним относят следующее.

Обращение в государственную службу заня-тости. Таким образом зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспе-циальным образованием.

Следующий вариант подбора сотрудников - поисксреди выпускников высших учебных заведений,а также по рекомендациям друзей и знакомых, исполь-зование базы данных.

Наиболее редко используемыми методами набораявляются размещение объявлений о вакансияхна радио и телевидении и самостоятельный поисккандидатов по объявлениям в СМИ.

А вот использование Интернета работодателя-ми практически не применяется, ибо тематическиесерверы принадлежат рекрутинговым компаниям, ко-торые таким образом просто переносят часть своейработы в сеть.

Клиенты и поставщики могут предложить необ-ходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничествоклиентов с поставщиками способствует созданиюхороших деловых отношений между ними.

К преимуществам использования внешних источ-ников привлечения персонала можно отнести возмож-ность выбора из большого числа кандидатов. Новыелюди - новые идеи и приемы работы.

К недостаткам - трудности адаптации нового со-трудника, возможное ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих.

6) соблюдение законности во время реализации про-цедуры найма - соблюдение прав всех претенден-тов независимо от пола, национальности уровня до-хода и социального положения.Собеседование на сегодняшний день является

практически основным методом отбора, руково-дителям предприятий, менеджерам по персоналу,линейным руководителям необходимо поэтому повы-сить свою квалификацию в его применении, напол-нить конкретным содержанием технологию собеседо-вания в зависимости от профессии или должностногоуровня, отработать правила описания результатов со-беседования и представления заключений.

Наибольшее значение уделяется формальным под-тверждениям квалификации и опыта работы кандида-тов, которые компании получают из трудовых книжек,дипломов и свидетельств о полученном образовании,анализа автобиографий. Частные компании при само-стоятельном отборе персонала используют не толькостандартные методы, но стараются внедрять и нова-торские идеи.

При найме персонала в современных условиях необ-ходимо учитывать личностные психологические харак-теристики кандидатов с целью повышения эффектив-ности деятельности компании благодаря укреплениюее сплоченности, созданию команды. Ряд компанийуже привлекают для этого профессиональных психо-логов, которым поручается тестирование персоналаорганизации.

Современным методом найма персонала организа-ции является методика открытого рекрутинга,которая позволяет быстро и очень качественно осу-ществить выбор именно тех кандидатов, которые реаль-но достойны работы в компании в силу своих личныхкачеств и профессиональной подготовки.

3)отпуска по учебе;4) прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно опреде-лить исходя из баланса полезного фонда времениодного работника для планового календарного .про-межутка времени через отношение числа фактиче-ских рабочих дней к общему числу календарных рабо-чих дней.

В совокупности с использованием коэффициентанормы управляемости необходимо разработать орга-низационный и финансовый план укомплекто-вания, который включает:1) разработку программы мероприятий по привлече-

нию персонала организации;2) разработку или адаптацию методов оценки персо-

нала организации;3) расчет финансовых затрат на привлечение и оцен-

ку персонала организации; £ \ j4)реализацию оценочных мероприятий; СО5) разработку программ развития персонала органи-

зации;6)оценку затрат на осуществление программ разви-

тия персонала организации.Наиболее сложной из всех проблем представляет-

ся составление достаточно точных и измеряемыхсистем параметров личностных и квалификационныххарактеристик как работающего персонала, так и тре-буемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые(хотя бы косвенно) параметры могут привести к зна-чительным погрешностям в кадровой работе.

Расчет нормы управляемости можно определитьв разрезе технологических цепочек, отдельных произ-водств, структурных единиц, подразделений, функцийуправления с последующим сведением в единыйсводный блок потребностей в персонале по катего-риям работников на рассматриваемую перспективу.

СО

43. ОТБОР ПЕРСОНАЛА.ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это отдельная задача, целыйпроцесс, который начинается с анализа деятель-ности и заканчивается приемом специалиста на ра-боту. Успешность подбора зависит от многих причин,знаний, навыков, умений специалистов, занимающих-ся этими проблемами.

При отборе персонала наниматели имеют делос людьми, которые стремятся реализовать свои цели,выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в своюочередь стремятся реализовать свои цели, отбираякандидата.

Этапы предварительной подготовки при от-боре персонала:1) анализ содержания работы - это процесс систе-

матического и подробного исследования содержа-ния работы;

2) описание характера работы (должностная инструк-ция) - основные задачи, требуемые навыки, ответ-ственность и полномочия исполнителя;

3)требования к персоналу(требования, предъявляе-мые работой) - точный минимум требований, кото-рым должен удовлетворять претендент.

Этапы отбора персонала.Предварительная беседа проводится обычно по

телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом,выяснить подробнее об его образовании, опыте ра-боты, коммуникативных навыках. Оттого, насколькопрофессионально проведена первая ступень, зави-сит дальнейшая работа с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специальногобланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопро-сы личного характера (дата рождения, место рожде- V

4 4 . КРИТЕРИИ И МЕТОДЫОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Критерии по отбору кандидата:1) образование — необходимо изучить продолжи-

тельность и тип образования, его соответствие рас-сматриваемой работе;

2) опыт - одним из способов определения его явля-ется установление рейтинга трудового стажа, от-ражающего время, на протяжении которого чело-век работал в данной организации;

3)физические (медицинские) характеристики,которые должны соответствовать типу, напряжен-ности и сложности выполняемых работ. Например,для бухгалтера важно быть ответственным, внима-тельным, уметь работать с большими объемами ин-формации, обладать хорошей памятью на цифры, вы-сокой помехоустойчивостью и работоспособностью;

4) персональные характеристики и типы лично-сти - социальный статус, возраст, тип личности;

5) достоверность и обоснованность методов от-бора. Достоверность метода отбора характеризу-ет его неподверженность систематическим ошиб-кам при изменениях, т. е. его состоятельность приразличных условиях. Обоснованность показывает,с какой степенью точности данный результат, ме-тод или критерий прогнозируют будущую результа-тивность тестируемого человека.Методы отбора:

1) отборочное собеседование. Его целью являет-ся получение ответа на вопрос, заинтересован липретендент в данной работе и способен ли он еевыполнять;

2) тестирование Во время тестирования психологполучает массу косвенной ценной информациио человеке: как быстро он осваивается в новой ситуа-ции; насколько он способен принимать правила

45. ПОНЯТИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА. АНАЛИЗИ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО МЕСТА

Рабочее место является первичным звеном произ-водственного процесса в создания материальных цен-ностей. Систему организации рабочего места с пол-ным правом считают показателем организованностивсего предприятия, так как она характеризует качествои слаженность работы всех служб предприятия.

Составляющие рабочего места:1) технические, организационные и экономические

задачи, связанные с проектированием рабочихмест, их аттестацией, разработкой технологии, орга-низации труда, оперативным планированием произ-водства;

2)задачи планирования трудовых ресурсов и капи-тальных вложений.В задачах первой группы рабочее место рассматри-

вается как зона трудовой деятельности одного рабо-чего или звена (бригады), как часть производственно-го пространства. Для задач второй группы рабочееместо надо рассматривать с позиции обеспеченностипроизводства рабочей силой или населения работой.

В трудоресурсноу аспекте рабочее место - этосфера приложения труда одного работника соответ-ствующей квалификации или совокупность функций,которые он должен выполнять.

Анализ рабочего места - дифференцированиерабочего места, с одной стороны, через деятельность,которая на нем совершается, а с другой - через тре-бования по отношению к образованию, опыту и ответ-ственности, необходимым для успешного выполне-ния деятельности на этом месте.

Анализ рабочего места состоит из двух частей:1) описание рабочего места - перечисление видов

деятельности (задач, трудовых условий, средствоборудования и материалов, которые используют -

V ся на данном рабочем месте);

2)спецификации рабочего места - перечислениенеобходимых требований к опыту, квалификациии успешному выполнению задачи (по выполнениюработы) на данном рабочем месте.

Важную роль в анализе рабочего места играют проек-тирование рабочего места, а также связанныес проектированием рабочего места задачи по улуч-шению качества производственной среды и трудовойжизни.

Анализ рабочего места проводится для последую-щего решения многих важных организационных и кад-ровых проблем:1 )для проектирования рабочего места;2) для поиска необходимых организации сотрудников;3)для объективного отбора сотрудников;4) для осуществления формальной оценки совершен-

ной сотрудником деятельности (проделанной имработы);

5) для квалификационной подготовки и переподготов-ки персонала;

6) для организации карьеры сотрудников;7) для материального и морального стимулирования

персонала;8)для обеспечения техники безопасности труда на

рабочем месте.Любое рабочее место на предприятии должно наи-

лучшим образом отвечать своему назначению и обес-печивать при этом выполнение основных и вспомо-гательных работ с наименьшими затратами труда.

Организацию труда на рабочем месте определя-ют следующие факторы: разделение и кооперациятруда; совершенствование организации и обслужи-вания рабочих мест; рационализация приемов и ме-тодов труда; создание благоприятных условий труда;повышение квалификации кадров; совершенствова-ние нормирования и стимулирование труда; воспита-ние сознательного творческого отношения к труду.

игры, навязанные ему извне; с какой скоростью онработает; как часто обращается за помощью; пы-тается ли узнать что-то новое для себя; быстро лиобучается и т. д. Зачастую даже при недостоверныхданных тестирования такая косвенная информациядает много ценных сведений или по крайней мереповодов к размышлению. Если кандидат занимаетпредложенную вакансию, становится понятно, начто стоит обратить особое внимание во время ис-пытательного срока.

Виды тестов.

Интеллектуальные тесты предназначены длявыяснения уровня интеллекта и образования канди-дата. Могут использоваться как тесты общего интел-лекта, так и специальные, направленные на различ-ные разновидности интеллекта.

Тесты на внимание и память могут быть включе-ны в тест интеллекта либо даваться отдельно, еслиэти навыки профессионально важны. Можно тести-ровать различные виды памяти, измерять ее объеми продуктивность запоминания

Личностные тесты предназначены для выявле-ния личностных особенностей, черт характера. На-бор выявляемых качеств зависит от теоретическойконцепции, положенной в основу теста. Как правило,они описывают поведенческие особенности челове-ка, его социальные навыки, способность к адаптациии многое другое.

Тесты межличностных отношений выявляютстиль общения с людьми, конфликтность, способностьидти на компромиссы, приходить на помощь другим,навыки общения в различных ситуациях. Тестам наконфликтность, как правило, уделяется особое вни-мание, поскольку сложные отношения в коллективемогут отнимать до 100 % рабочего времени, в чемработодатель, конечно же, не заинтересован. Сюдаже можно отнести тесты на выявление стиля руко-водства или лидерства.

ния, адрес, социальный статус и т. д.), относящиесяк прошлым местам работы, образованию, хобби. Частоприсутствуют вопросы, направленные на определе-ние уровня самооценки, отношение к разным явлени-ям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той или иной сте-пени структурированное и формализованное. Резуль-таты его могут быть получены как устно, так и в письмен-ной форме.

Только при положительном результате всех преды-дущих этапов претенденту предлагает пройти этаптестирования. Тестирование может быть психоло-гическим, профессиональным, психофизиологиче-ским, интеллектуальным. В каждом конкретном случаеразрабатывается специальная программа тестирова-ния - так называемая батарея тестов, соответствую-щая запросу данной вакансии. Тестирование можетпроводиться в один день или несколько дней, инди- «з*видуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов СОбыла правильно сформирована и тест измерял имен-но те качества, которые являются важными для тойили иной должности.

Наконец, последний этап - проверка рекомен-даций. Практика показывает, что, разговариваяс предыдущим руководителем, с коллегами кандида-та, можно не только выяснить о нем какую-либо ин-формацию, но и получить интересные сведения отно-сительно того, в чем этот человек силен, какие с ниммогут быть проблемы, что ему удается хорошо, что неочень. При сопоставлении этого с результатамиисследований и интервью картина становится почтизаконченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчива-ются принятием решения о рекомендации наработу тех или иных кандидатов и представлениемпретендента работодателю.

4 6 . МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ

Для осуществления анализа рабочего места необ-ходимо предварительно сделать общий анализ всейорганизации и деятельности, которая совершаетсяв ней, для достижения ее основных целей. Этот ана-лиз осуществляется с помощью двух моделей (схем):организационной и процессуальной.

Организационная схема показывает отношениямежду различными структурными звеньями в рамкахтой или другой организации. С ее помощью нагляднодемонстрируются формальные связи и взаимодей-ствия. Это значительно облегчает формированиеобщего представления об организационной структу-ре той или иной фирмы в целом.

Процессуальная схема. В отличие от организа-ционной процессуальная схема показывает, как раз-

СО личные задачи и виды деятельности в организацииСП связаны между собой. Если организационная схема

дает представление о структуре организации, тос помощью процессуальной схемы можно сделать де-тальный анализ конкретных видов деятельности в ней.

Методы анализа рабочего места:1)наблюдение, т. е. прямая регистрация событий,

имеет некоторые преимущества по сравнениюс другими методами. Во-первых, информация ре-гистрируется наблюдателем независимо от субъек-тивных желаний посторонних лиц, во-вторых, со-бытия фиксируются в момент их свершения;в-третьих, регистрировать можно только объектив-ные факты, а не факты сознания;

2) интервью - целенаправленная беседа, задачакоторой - получить ответы на вопросы, предусмот-ренные программой исследования;

3) анкета - совокупность вопросов, ответы на кото-рые позволяют охарактеризовать рабочее место.

4 7 . СОДЕРЖАНИЕ ОПИСАНИЯ РАБОТЫ

Стадии описания работы:1)общая картина.функционирования организации

в целом: рассматривается роль каждого рабочегоместа (процесса) в данной организации. После еезавершения составляются итоговые таблицы по струк-туре организации и диаграммы рабочего процесса;

2) решение аналитика того, как будет использоватьсяинформация по анализу и проектированию рабоче-го процесса;

3)уделение основного внимания отбору тех рабочихмест, которые будут конкретно анализироваться;

4)сбор с помощью определенных методов необхо-димых характеристик рабочего места, выявлениецелесообразных режимов работы и определениекачеств, необходимых соответствующему испол-нителю;

5) описание рабочего места;6) выработка спецификации рабочего места;7) проектирование рабочего процесса. Проектирова-

ние рабочего процесса - выбор рационального со-членения рабочих элементов, обязанностей и задачработника, чтобы он достигал наилучших результа-тов и сам получал при этом удовлетворение;

8)тщательная оценка и анализ вариантов проекта напредмет выявления и устранения их недостатков.

Анализ работы тесно связан с разработкой прог-рамм управления персоналом и осуществляется последующим направлениям:1) подготовка описания рабочего места. В полном

виде описание включает краткое изложение рабо-чего процесса, обязанности работника и степеньего ответственности, а также некоторые сведения

V об условиях работы;

4 8 . ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала - это целенаправ-ленный процесс установления соответствия качест-венных характеристик персонала (способностей, мо-тиваций и свойств) требованиям должности илирабочего места.

Цели: *1) поддержание требуемого уровня производственной

отдачи работника;2)стимулирование процесса повышения квалифика-

ции работника;3) контроль со стороны руководства за качеством тру-

да подчиненных;4)стимулирование принятия правильных решений

о повышении, переводе и увольнении работников;5)решение вопросов, связанных с установлением

размера заработной платы и премиальными вы-платами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и уста-новление функциональной роли оцениваемогосотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствованияделовых или личностных качеств сотрудника;

3)определение степени соответствия заданным кри-териям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:1)установление обратной связи с сотрудником по

профессиональным, организационным и иным во-просам;

2)удовлетворение потребности сотрудника в оценкесобственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляю-V щей процесса отбора и развития персонала.

Виды деловой оценки:1) оценка кандидатов на вакантную должность;2)текущая периодическая оценка сотрудников орга-

низации.Отечественная и зарубежная практика деловой оцен-

ки кандидатов на вакантную должность позволяет го-ворить о четырех основных этапах, определяющихсодержание процесса оценки данного вида. К этимтиповым этапам можно отнести: анализ анкетных дан-ных; наведение справок об испытуемом работнике (поместу прежней работы); проверочные испытания;собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников орга-низации сводится к двум этапам:1) оценке результатов работы и факторов, определяю-

щих степень достижения этих результатов;2) анализу динамики результативности труда за опре-

деленный промежуток времени, а также динамикисостояния факторов (условий), влияющих на дости-жение результатов.Качественная система деловой оценки работ-

ников является основой отбора кандидатов на повы-шение. Значительная часть требуемых данных можетбыть получена на основе обычной кадровой статисти-ки. Образование, опыт, способности, возможности,скорость творческого роста - эти и другие сведенияо работниках, претендующих на повышение, должны ре-гулярно собираться и анализироваться кадровымислужбами через листки по учету личного состава путемпериодического анкетирования и интервьюированияв рамках работы по оценке персонала.

Обычно оценку деловых качеств кандидатов на про-движение осуществляет администрация, однако вы-бор одного из нескольких кандидатов проводитсяаттестационными и квалификационными комиссиямив условиях достаточно широкой коллегиальности -с участием представителей коллектива, профсоюзныхи других организаций.

2)спецификация рабочего процесса. В ней указаныличностные характеристики работника, необходи-мые для выполнения данного процесса;

3)проект рабочего места. Информация, полученнаяв результате анализа, используется для выработкиили видоизменения структуры элементов, обязан-ностей и задач, связанных с данной рабочей долж-ностью;

4) подбор сотрудников и прием их на работу. Аналити-ческая информация обязательно учитывается приотборе работников на определенную должность, по-скольку помогает подобрать претендентов, которыебудут трудиться с максимальной отдачей и чувство-вать себя комфортно на данной работе;

5)оценка результативности труда. Здесь сравнивает-ся фактическая и плановая производительноститруда. Анализ рабочего процесса используется длятого, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уро-вень производительности труда для конкретного ра-бочего места;

6) подготовка кадров и совершенствование квалифи-кации. Информация, полученная в результате ана-лиза рабочего процесса, используется для разра-ботки и внедрения программ подготовки кадрови совершенствования квалификации;

7)планирование карьеры и продвижение по службе.Перемещение работников с одной должности надругую, с одной операции (процесса) на другую по-лучает четкую и подробную информационную основу;

8)оплата труда. Заработная плата обычно напрямуюувязывается с навыками, умением, условиями ра-боты, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочихмест дает исходную базу для сопоставления и соот-ветствующей оплаты работников;

9) безопасность труда. Она во многом зависит от пра-вильного расположения рабочих мест, соблюденияопределенных стандартов рабочего процесса, са-мого оборудования и других условий.

Вопросы в анкете принято классифицировать последующим основаниям. Во-первых, по содержа-нию их условно делят на две группы: вопросы о дея-тельности, фактах в прошлом и в настоящем,и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респонден-тов. Во-вторых, по форме их делят на «открытые»,когда ответ может быть дан в любой форме, какпожелает респондент, без каких-либо регламента-ции; и на «закрытые», если в его формулировкесодержатся варианты возможных ответов (альтер-натив), респондент должен остановить выбор накаком-либо из них. Анкета заполняется опрашивае-мым самостоятельно, поэтому ее вопросы должныбыть предельно ясны для респондентов. Практикаанкетирования показывает, что анкета должна бытьсоставлена так, чтобы на ее прочтение затрачива-лось не более 15-25 мин;

4)дневник. Регулярное ведение дневника являетсяметодом, который используется при анализе рабо-чего места в том случае, когда мы имеем дело сосложными видами деятельности, которые с большимтрудом поддаются наблюдению и описанию (науч-ные работники, эксперты, высшие руководители).

Для анализа рабочего места могут быть использо-ваны все четыре вышеперечисленных метода в комп-лексе или в различных комбинациях. На основесобранной информации (с помощью указанных вышеметодов) специалисты производят проектированиерабочего места.

Все трудовые процессы и операции должны бытьсогласованы, скоординированы и непосредственноувязаны с задачами предприятия в целом, если онохочет добиться успеха.

4 9 . ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРАПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

ПЕРСОНАЛА

Организационная процедура деловой оцен-ки предполагает выполнение следующих обязатель-ных мероприятий:1) разработку методики деловой оценки (если это целе-

сообразно, такая методика может быть приобретена)и привязку к конкретным условиям организации;

2)формирование оценочной комиссии с привлечени-ем непосредственного руководителя испытуемогосотрудника, специалистов вышестоящего, равногои нижестоящего уровней иерархии, а также специа-листов службы управления персоналом организа-ции или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения дело-СО вой оценки;* N J 4) установление процедуры подведения итогов оце-

нивания;5) проработку вопросов документационного и инфор-

мационного обеспечения процесса оценки (форми-рование полного комплекта документации в соот-ветствии с методикой оценки, его размножение,рассылку и определение каналов и форм передачиинформации);

6) консультирование оценщиков со стороны разработ-чика методики или специалиста, владеющего ею.Принципы процедуры деловой оценки:

^объективность - оценка независима от чьего-точастного мнения или отдельных суждений;

2) надежность - оценка относительно свободна отвлияния ситуационных факторов (настроения, по-годы, прошлых успехов и неудач);

3)достоверность в отношении деятельности - оце-ниваться должен реальный уровень владения на-

5 0 . РОЛЬ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

Главным действующим лицом в оценке персоналаявляется линейный руководитель. Его функции:1) информировать всех подчиненных о нормативно-

правовой базе, регламентирующей процедуру оцен-ки, о стандартных и специальных требованиях к оце-ниваемым;

2) формировать при необходимости оценочную комис-сию из состава руководящих сотрудников или спе-циалистов службы управления персоналом;

3) отвечать за объективность и полноту информацион-ной базы, необходимой для текущей периодическойоценки;

4) осуществлять контроль за работой оценочной ко-миссией и за правильностью документационногооформления процедуры деловой оценки;

5) проводить предварительные беседы с сотрудника-ми ознакомительного и информационного характе-ра на предмет необходимости проведения деловойоценки и ее процедуры;

6) проводить оценочную беседу с сотрудником. Мне-ние будущего непосредственного руководителя яв-ляется определяющим фактором при проведенииоценки кандидатов на вакантную должность.При формировании текущей периодической

оценки обобщаются мнения:1) коллег и работников, имеющих структурные взаи-

мосвязи с оцениваемыми сотрудниками;2) подчиненных;3) специалистов в области деловой оценки.

А также результаты самооценки работника. В рядеслучаев в состав комиссии включают руководителя

V более высокого уровня организационной иерархии

5 1 . КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ

ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Показатели деловой оценки могут характеризо-вать как общие моменты, равноценные для всех ра-ботников организации, так и специфические нормытруда и поведения для конкретного рабочего местаили конкретной должности. В первом случае показа-тели оценки определяют принадлежность сотрудникак конкретной организационно-социальной системе; вовтором - соответствие сотрудника профессиональ-ным требованиям.

Группы показателей оценки:1) результативность труда;2)профессиональное поведение;3)личностные качества.

В оценке результативности труда следует различатьтак называемые жесткие и мягкие показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измери-мы и охватываются информационной системой орга-низации. Показатели данного вида могут формулиро-ваться субъективно разработчиком методики оценки,но они должны поддаваться достаточно объективнойколичественной оценке, например со стороны руко-водителя. Наиболее соответствуют «жестким» пока-зателям производственная система организации,а также подразделения системы управления, имею-щие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру-жением: отдел маркетинга, отдел материально-тех-нического снабжения, отдел главного механика и т. п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зави-симостью от субъективного мнения оценщика и ис-пользуются в подразделениях с ограниченной возмож-ностью измерения конкретного результата (например,

V в исследовательских подразделениях).

Правила использования показателей:1 )не отдавать явного предпочтения какому-то одно-

му показателю и в целом данной группе показате-лей, так как это ведет к пренебрежению сотрудни-ками другими, зачастую не менее важными,аспектами деятельности;

2)определять необходимое количество показателей,чтобы, с одной стороны, они охватывали все сущест-венные стороны результативности труда, но, с дру-гой стороны - не перегружали оценку.

Показатели профессионального поведения услов-но делятся на факторы (или условия) достижениярезультатов труда и показатели непосредственногопрофессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижениярезультатов труда понимаются способности илижелание к выполнению общих функций управления, какпо отношению к самому себе: планирование деятель-ности, организация и регулирование процесса, учети контроль хода работы. Данные показатели характе-ризуют степень создания работником своей функцио-нальной роли.

Показатели непосредственного профессионально-го поведения охватывают такие стороны деятель-ности, как сотрудничество и коллективизм в работе,самостоятельность в решении тех или иных задач, го-товность к принятию дополнительной ответственностиили дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки - личностныекачества. Эта группа показателей связана с больши-ми проблемами при их отборе, формулировке и учете.Это обусловлено широким спектром личностных ка-честв, значительным субъективизмом при их восприя-тии и повышенной вероятностью нарушения правилвыбора критериев, которые были сформулированыранее при рассмотрении показателей результатив-ности труда.

(например, руководителя функциональной подсисте-мы, общей системы управления организацией).

Основная цель оценки персонала состоитв объективном определении степени соответствия ра-ботника занимаемой или проектируемой должности.

Линейный руководитель дает рекомендации службепо управлению персоналом по проведению оценкитого или иного сотрудника, обосновывая это либо егоуспехами в работе, либо подтверждением его профес-сионализма.

При оценке непосредственного подчиненного рольлинейного руководителя в психологическом планезначительно возрастает, так как в его власти опреде-лить моральный настрой сотрудника, вселить в негоуверенность, дать рациональный совет. В результатево время осуществления процедуры оценки подчи-ненный не будет нервничать, будет уверенно отве-чать на вопросы и аргументировать ответы. Также ру-ководитель обладает знанием психологическихособенностей подчиненного, что будет способство-вать более объективной оценке.

В области оценки кандидата (включая набор,отбор, наем персонала) в обязанности линейногоменеджмента входит точное определение классифи-кации работника, необходимой для выполнения спе-цифических обязанностей. Затем на первый планвыступает служба управления персоналом, работни-ки которой занимаются поисками претендентов, про-водят тестирование и отборочные собеседованиясними.

Лучшие кандидаты направляются к соответствую-щему линейному менеджеру, который в процессе от-бора принимает решение о найме тех лиц, которые посвоему потенциалу и квалификации подходит для ра-боты на конкретных рабочих местах.

выками, т.е. насколько успешно человек справля-.ется со своим делом;

4) возможность прогнозирования - оценка должна да-вать данные о том, к каким видам деятельности и накаком уровне человек способен потенциально;

5) комплексность - оценивается не только каждый изчленов организации, но и связи, и отношения внут-ри организации, а также возможности организациив целом;

6)процесс оценивания и критерии оценки должныбыть доступны не узкому кругу специалистов, а по-нятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оце-ниваемыми;

7) проведение оценочных мероприятий не только недолжно дезорганизовывать работу коллектива, нодолжно встраиваться в общую систему кадровой ра-боты в организации таким образом, чтобы реальноспособствовать ее развитию и совершенствованию, QQ

Задача службы персонала при осуществлении оцен- СОки кандидата при приеме на работу состоит в том,чтобы отобрать такого работника, который в состоя-нии достичь ожидаемого организацией результата.

Линейный руководитель вместе со специалистамикадровых служб готовит материалы о кандидатах назамещение должности, обосновывает свой выбори отстаивает свою точку зрения при рассмотрениикандидатур. Информация о деловых и личностных ка-чествах кандидата может поступать также на основерационально функционирующей кадровой статистикии данных личного учета, из отзывов постоянных иливременных руководителей, из материалов социоло-гических обследований, по результатам сравнитель-ных испытаний кандидатов на замещаемую должность,от их коллег по работе.

Результат^ оценки должны служить основанием дляпродвижения и перемещения кадров.

5 2 . ПОНЯТИЕ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ ПРОВЕДЕНИЯ

АТТЕСТАЦИИ

Аттестация - процесс оценки эффективности вы-полнения сотрудником своих должностных обязан-ностей. Осуществляется его непосредственным ру-ководителем.

Задачи аттестации:1)определить и оценить знания, умения и качества

работника;2) высветить, оценить и развить сильные стороны

работника;3) определить слабые стороны работника и вместе

работать над их устранением;4)установить потребности обучения, потенциальные

жалобы, проблемы дисциплины и перспективы вы-движения на ранней стадии;

5)оценить нормальное состояние персонала.СО Составные части аттестацииСО 1) оценка труда - направлена на сопоставление со-

держания, качества и объема фактического трудас планируемым результатом труда, который пред-ставлен в технологических картах, планах и прог-раммах работы предприятия. Оценка труда даетвозможность оценить количество, качество и ин-тенсивность труда;

2) оценка персонала - имеет целью изучить степеньподготовленности работника к выполнению именнотого вида деятельности, которым он занимается,а также выявить уровень его потенциальных воз-можностей с целью оценки перспектив роста.

Этапы аттестации.1. Подготовка к аттестации, включающая:

1) разработку принципов;2) разработку методики проведения аттестации;3) издание нормативных документов по подготовке

и проведению аттестации (приказа, списка аттеста-ционной комиссии, методики проведения аттеста- -ции\ плана проведения аттестации, программы V

5 3 . СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИЕЙ

Профессиональная ориентация - это комплексвзаимосвязанных экономических, социальных, меди-цинских, психологических и педагогических мероприя-тий, направленных на формирование профессиональ-ного призвания, выявление способностей, интересов,пригодности и других факторов, влияющих на выборпрофессии или на смену рода деятельности.

Цели профориентации: оказание помощи моло-дым людям (в основном учащимся общеобразователь-ных школ) и людям, ищущим работу, в выборе про-фессии, специальности, места работы или учебыс учетом склонностей и интересов людей, их психо-физиологических особенностей, а также с учетом скла-дывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации:1) информирование заинтересованных лиц для облегче-

ния выбора вида профессиональной деятельности;2) создание условий для развития профессионально

значимых способностей будущих работников;3) определение соответствия психофизиологических

и социально-психологических качеств обративших-ся за консультацией профессиональным требова-ниям избранного ими вида трудовой деятельности.

Формы профориентационной работы:1) профессиональное просвещение - это началь-

ная профессиональная подготовка школьников,осуществляемая через уроки труда, организациюкружков, специальных уроков по основам различ-ной профессиональной деятельности;

2)профессиональная информация - системамер по ознакомлению учащихся и ищущих работус ситуацией в области спроса и предложения нарынке труда, перспективами развития видов дея-

5 4 . ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ.ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Трудовая адаптация - это социальный процессосвоения личностью новой трудовой ситуации, в ко-тором, в отличие от биологического и личность,и трудовая среда оказывают активное воздействиедруг на друга и являются адаптивно-адаптирующимисистемами.

Поступая на работу, человек активно включаетсяв систему профессиональных и социально-психологи-ческих отношений конкретной трудовой организации,усваивает новые для него социальные роли, ценности,нормы, согласовывает свою индивидуальную позициюс целями и задачами трудового коллектива, тем самымподчиняя свое поведение служебным предписаниямданного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеетопределенные цели и ценностные ориентации пове-дения, в соответствии с которыми формирует своитребования к трудовой организации данного предприя-тия. Трудовая организация исходя из своих целейи задач предъявляет свои требования к работнику,к его трудовому поведению. Реализуя свои требова-ния, работник и трудовая организация взаимодейству-ют, приспосабливаются друг к другу, в результате чегоосуществляется процесс трудовой адаптации.

Виды адаптации:1) профессиональная адаптация - выражается

в определенном уровне овладения профессио-нальными навыками и умениями, в формированиинекоторых профессионально необходимых качествличности, в развитии устойчивого положительногоотношения работника к своей профессии;

- 2)социально-психологическая адаптация - за-\/ ключается в освоении человеком социально-пси-

хологических особенностей трудовой организации,вхождении в сложившуюся в ней систему взаимо-отношений, позитивном взаимодействии с члена-ми организации. Это включение работника в систе-му взаимоотношений трудовой организации с еетрадициями, нормами жизни, ценностными ориен-тациями;

3) общественно-организационная адаптация -означает освоение новыми членами трудовогоколлектива структуры организационной системы,системы управления и обслуживания производ-ственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.;

4)культурно-бытовая адаптация - это участиеновых членов коллектива в традиционных для дан-ного предприятия культурных мероприятиях внерабочего времени. Характер этого вида адаптацииопределяется уровнем культуры производства, раз-витием его инфраструктуры, общим уровнем разви-тия членов организации, члены которой связаны нетолько отношениями по работе, но и совместнымдосугом;

5) психофизиологическая адаптация - это процессосвоения человеком совокупности условий труда.8 современном производстве морально стареют нетолько техника и технологии, но и санитарно-гигие-нические нормы производственной обстановки. Раз-личают следующие виды психофизиологическойадаптации:а) первичную (при первоначальном вхождении ра-

ботника в производственную среду);б) вторичную (при смене рабочего места без сме-

ны или со сменой профессии или при существен-ных изменениях среды).

Она имеет сложную структуру и представляет собойединство профессиональной, социально-психологи-ческой, общественно-организационной и культурно-бытовой адаптации.

тельности, с характером работы по основным про-фессиям и специальностям, условиями и оплатойтруда, профессиональными учебными заведения-ми и центрами подготовки персонала, а такжес другими вопросами получения профессии и обес-печения занятости;

3) профессиональная консультация — это оказа-ние помощи заинтересованным людям в выборепрофессии и места работы путем изучения личностиобратившегося за консультацией человека с цельювыявления состояния его здоровья, направлен-ности и структуры способностей, интересов и дру-гих факторов, влияющих на выбор профессии илинаправление переобучения.

Управление профессиональной ориентациейстроится через формирование и развитие системыорганов управления различного уровня. Общую коор-динацию профориентационной работы осуществляютМинистерство просвещения РФ, Государственныйкомитет РФ по высшему образованию, Федеральнаяслужба по труду и занятости. На региональном и мест-ном уровнях профориентационную работу проводятучебные заведения, центры занятости, центры проф-ориентации. В реализации основных форм проф-ориентационной работы им помогают организации,являющиеся главными потребителями результатовпрофориентации.

Профориентационная работа направлена на усиле-ние престижа и привлекательности профессий и спе-циальностей в обществе, в различных социальныхгруппах. При этом следует учитывать, что престижи привлекательность работы могут быть связаны с ав-торитетом и популярностью конкретной организации.Она способна формировать свой положительный об-раз в глазах потенциальных сотрудников в процессепрофориентационной работы.

подготовки руководителей, инструкции по хранениюинформации);

4) проведение учебной сессии по проведению аттеста-ционных мероприятий (при проведении аттестациив первый раз по новой методики);

5)подготовку материалов аттестации.2. Проведение аттестации:

1) подготовка отчетов;2)заполнение оценочных форм;3)анализ результатов;4) проведение заседаний аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:1 )анализ кадровой информации, ввод и организация

использования персональной информации;2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;3)утверждение результатов аттестации.

Этапы анализа результатов аттестации.1. Анализ данных, полученных в ходе аттеста-

ции:1 )оценка труда: выявление работников, не удовлет-

воряющих стандартам труда; выявление работни- Оков, удовлетворяющих стандартам труда; выявле- *чние работников, существенно превышающихстандарты труда;

2)оценка персонала: диагностика уровня развитияпрофессионально важных качеств; сопоставлениеиндивидуальных результатов со стандартнымитребованиями работы; выявление сотрудников с от-клоняющимися от стандартов качествами; оценкаперспектив эффективной деятельности; роста; ро-тации.2. Сведение и обработка данных: составление

сравнительных таблиц; выделение группы риска; вы-деление групп роста; подготовка рекомендаций поиспользованию данных аттестации.

3. Проведение собеседований по результатаматтестации: уточнение данных; внесение и анализ до-полнительных данных по результатам собеседований.

4. Организация хранения данных: ввод резуль-татов в формы хранения, разработка схем работыс информацией.

55. НАПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ

ПЕРСОНАЛА

Направления адаптации:1) первичная, т. е. приспособление молодых сотруд-

ников, не имеющих опыта профессиональной дея-тельности;

2) вторичная, т. е. приспособление сотрудников, имею-щих опыт профессиональной деятельности.

Проявления адаптированности:1)в его поведении;2)в показателях трудовой деятельности, эффектив-

ности труда (его количестве, качестве);3)в усвоении социальной информации и ее практи-

ческой реализации;4) в росте всех видов активности (трудовой, общест-

венно-политической, познавательной);5) удовлетворенности различными сторонами трудо-

вой деятельности (содержанием труда, заработнойплатой, организацией труда, условиями труда, мо-рально-психологическим климатом в организации,возможностью общеобразовательного и профессио-нального роста и т. д.).

Скорость адаптации зависит от многих факторов.Нормальный срок адаптации для разных категорийработников составляет от одного до трех лет. Неуме-ние войти в трудовую организацию, адаптироватьсяв ней вызывает явление производственной и социаль-ной дезорганизации.

Условия успешности адаптации:1) качественный уровень работы по профессиональ-

ной ориентации потенциальных сотрудников;2) объективность деловой оценки персонала (как при

отборе, так и в процессе трудовой адаптации ра-ботников);

3) отработанность организационного механизма управ-ления процессом адаптации;

4) престиж и привлекательность профессии, работыпо определенной специальности именно в данной -организации; V

5 6 . ЭТАПЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

В процессе трудовой адаптации работник проходитследующие стадии.1) ознакомление, на которой работник получает ин-

формацию о новой ситуации в целом, о критерияхоценки различных действий, о нормах поведенияв коллективе, о членах коллектива;

2) приспособление - на этом этапе работник пере-ориентируется, признавая главные элементы но-вой системы ценностей, но пока продолжает со-хранять многие свои установки;

3) ассимиляция, когда осуществляется полное при-способление работника к среде и к коллективу,идентификация с новой группой;

4)идентификация, когда личные цели работникаотождествляются с целями трудовой организации,предприятия, фирмы, акционерного общества,кооператива и т. д.

По характеру идентификации различают три кате-гории работников:1)безразличные;2) частично идентифицированные;3) полностью идентифицированные.

Ядро любой трудовой организации составляют пол-ностью идентифицированные работники. Как прави-ло, это ядро составляют не подхалимы, а наиболееквалифицированные и добросовестные работники,которые в дальнейшем могут исполнять функции на-ставников. Для них характерны высокий уровень от-ветственности, обучаемости и желание передаватьсвои знания другим, делиться ими.

Управление процессом трудовой адаптациитребует проработки в первую очередь трех организа-ционных элементов:1)структурного закрепления функций управления

адаптацией;

57. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГООБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Непрерывное обучение - это вид обучения, по-нимаемый как любая деятельность, сознательно про-водимая для улучшения способностей персонала,требующихся для выполнения работы в настоящеевремя, или для развития потенциала сотрудников,необходимого для выполнения работы в будущем.Также это экономически выгодное вложение средствв человеческие ресурсы организации, которые могутоцениваться аналогично другим инвестициям, а имен-но с точки зрения того, является ли этот способ вло-жения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Важность непрерывного обучения:1) внедрение новой техники, технологии, производство

современных товаров, рост коммуникационных воз-можностей создают условия для ликвидации илиизменения некоторых видов работ. В связи с этимнеобходимая квалификация не может быть гаран-тирована базовым образованием;

2)мир превращается в рынок без границе высокимуровнем конкуренции между странами. Конкурирую-щие страны имеют возможность в кратчайшие сро-ки ответить на любой «вызов» повышением произ-водительности инженерного труда;

3) непрерывные и быстрые изменения в технологиии информатике требуют непрерывного обученияперсонала;

4) повышение квалификации на основе непрерывно-го обучения является более эффективным и эконо-мичным для фирмы, чем привлечение новых работ-ников;

5) закрепление навыков работы при исполнении осо-бо важных для фирмы заказов.

Обучение не является чем-то внешним по отноше-нию к основной функции организации, наоборот, оноиграет объединяющую роль в достижении организа-

V цией основных стратегических целей.

Планирование обучения персонала охватыва-ет мероприятия по обучению в организации, вне ееи самоподготовку.

Циклическая модель непрерывного обучениясостоит из:1)определения потребностей;2) распределения ресурсов;3) составления плана обучения;4)составления учебной программы; .5) реализации учебной программы;6)обоснования обучения;7)оценки процесса обучения.

Инструменты непрерывного обучения:1) использование результатов оценки труда и персо-

нала, выявляющее проблемы, с которыми сталки-ваются работники;

2)анализ плана технического обновления;3) оценка специфики общих программ подготовки, ко-

торую проходят студенты колледжей и университе-тов, приходящие на работу в организацию;

4)диагностика среднего уровня подготовленностиновых сотрудников.

Сферы применения результатов обучения:1) пополнение недостающих знаний;2)исправление недостатков в выполнении работни-

ком должностных обязанностей;3) доведение до автоматизма навыков работы в кри-

зисных ситуациях;В организациях существует потребность в обуче-

нии, включающем в себя переподготовку и повыше-ние квалификации работников.

Обучение кадров отображается в документах, как то:1) планы по подготовке кадров;2) программы обучения;3) годовой отчет по обучению кадров;4)хозяйственные договоры на обучение кадров;5) личные дела работников;6)дипломные (выпускные) работы;7) отчеты о стажировках работников.

2)технологии процесса управления адаптацией;3)информационного обеспечения этого процесса.

Организационные решения по технологиипроцесса управления адаптацией:1) организация семинаров, деловых игр, курсов и тому

подобного по различным аспектам адаптации;2) проведение индивидуальных бесед руководителя,

наставника с новым сотрудником;3)интенсивные краткосрочные курсы для руководи-

телей, впервые вступающих в эту должность;4) проведение организационно-подготовительной ра-

боты при введении новшеств;5)специальные курсы подготовки наставников - «шко-

лы наставников»;6) использование методов постепенного усложнения

заданий, выполняемых новым работником. Одно-временно необходим контроль с конструктивныманализом ошибок, допущенных при выполнениизаданий. Целесообразно при этом продумать систе-му дополнительного поощрения сотрудника за ус-пешное решение поставленных задач;

7) выполнение разовых поручений по организацииработы органа управления (производственного со-1

вещания, совета директоров и т. п.);8) выполнение разовых общественных поручений для

установления контактов нового работника с коллек-тивом;

9) подготовка замены кадров при их ротации;10)проведение в коллективе подразделения'специаль-

ных ролевых игр по сплочению сотрудников и раз-витию групповой динамики.

Процесс управления адаптацией требует наличияединой системы инструментов воздействия, обеспе-чивающих быстроту и успешность адаптации.

Центр тяжести информационного обеспечения про-цесса адаптации лежит на сборе и оценке объектив-ных и субъективных показателей ее уровня и длитель-ности.

5)особенности организации труда, реализующих мо-тивационные установки сотрудника;

6) наличие отработанной системы внедрения нов-шеств;

7) гибкость системы обучения персонала, действую-щей внутри организации;

8 Особенности социально-психологического клима-та, сложившегося в коллективе;

9)личностные свойства адаптируемого сотрудника,связанные с его психологическими чертами, воз-растом, семейным положением и т. п.

Факторы трудовой адаптации - это условия,влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этогопроцесса. Факторы делятся на субъективные и объек-тивные.

Объективные - это факторы (в трудовой организа-ции, связанные с производственным процессом), кото-рые в меньшей степени зависят от работника. Это уро-вень организации труда, механизация и автоматизация СМпроизводственных процессов, санитарно-гигиенические ^ J -условия труда, размер коллектива, расположение пред-

. приятия, отраслевая специализация и т. д.К субъективным (личностным) факторам от-

носятся:1) социально-демографические характеристики работ-

ника (пол, возраст, образование, квалификация,стаж работы, социальное положение и т. д.);

2) социально-психологические (уровень притязаний,готовность трудится, практичность, быстрота ориен-тации в производственной ситуации, самоконтрольи умение действовать рационально, коммуникабель-ность, восприятие самого себя и способность фор-мировать у других чувство ответственности и т. д.);

3)социологические (степень профессионального ин-тереса, степень моральной и материальной заин-тересованности в эффективности и качестве тру-да, наличие установки на повышение квалификациии образования и т. д.).

58. ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение - разработка программ для обучениятрудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Целью создания отдела обучения персонала явля-ется постоянное повышение квалификации персона-ла и повышение его производительности.

Управление обучением подчиненных занимает всебольшее место в работе служб по управлению персо-налом и большинства линейных менеджеров. Ведьтолько они могут располагать детальными знаниямио меняющихся требованиях, предъявляемых к выпол-няемой работе, а также о навыках, требующихся каж-дому подчиненному.

В области обучения службы управления персоналомотвечают за проведение научных исследований с цельюразработки всеобъемлющих планов, направлений обу-

4^. чения и потребностей в нем; налаживания внешних кон-СО тактов; сбора и анализа соответствующей информации.

Также они помогают руководителю организации в целяхудовлетворения растущих потребностей компании раз-рабатывать и координировать программы обучения; кон-сультировать по вопросам обучения подразделенийорганизации, занимающихся разработкой новых идейи продуктов; определять цели, подготавливать планыобучения, основанные на последних научных исследо-ваниях в области образования и в конечном результатеобеспечивать итоговыми материалами по экономиче-ской эффективности системы обучения.

Если менеджер по управлению персоналом занятвопросами такого планирования, то линейный менед-жер решает проблемы обучения на своем уровне.

В обязанности линейного менеджера входятследующие функции:1) выявлять и способствовать реализации потребно-

стей в обучении лиц, работающих в подразделении;

5 9 . МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.КЛАССИФИКАЦИЯ ФОРМ ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ

На практике сложились две формы обучения пер-сонала организации: на рабочем месте и вне него.

Методы обучения персонала:1) обучение без отрыва от производства (теоретиче-

ский курс в профессионально-технической школеи практическая подготовка на предприятии);

2) обучение с отрывом от работы в специализирован-ных профессионально-технических учебных заве-дениях и центрах подготовки кадров.Обучение на рабочем месте является более деше-

вым и оперативным, характеризуется тесной связьюс повседневной работой и облегчает вхождениев учебный процесс работников, не привыкших к обу-чению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем местеявляются: метод усложняющихся заданий, смена ра-бочего места, ротация (направленные на приобрете-ние опыта), создание кружков качества, производ-ственный инструктаж, использование работниковв качестве ассистентов, метод делегирования (пере-дачи) части функций и ответственности.

Планирование обучения персонала позволяет ис-пользовать собственные ресурсы работающих безпоиска новых высококвалифицированных кадров навнешнем рынке труда. Кроме того, такое планирова-ние создает условия для мобильности, мотивациии саморегуляции работника. Оно ускоряет процессадаптации работника к изменяющимся условиям произ-водства на том же самом рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффектив-но, но связано с дополнительными финансовыми за-

т р а т а м и и отвлечением работника от его служебных

6 0 . ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ И ЛИЧНОСТНЫХОРИЕНТАЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

В широком смысле карьера может рассматривать-ся как активное продвижение человека в освоениии совершенствовании способа жизнедеятельности,обеспечивающего его устойчивость в потоке со-циальной жизни.

В узком смысле карьера — это субъективно осо-знанные собственные суждения работника о своемтрудовом будущем, ожидаемые пути самовыраженияи удовлетворения трудом на протяжении жизни чело-века. Это продвижение вперед по однажды выбран-ному пути деятельности.

Личностные ориентации включают такие поня-тия, как навыки и деловые черты.

Навыки - это способность после обучения выпол-нять свою работу грамотно. Умение читать, писать,говорить, организовывать, руководить, критиковатьи учить. Деловые черты представляют собой важнуюоснову любого дела. К ним относят черты характера,способствующие достижению профессиональных це-лей (целеустремленность, инициативность, энергич-ность, прагматичность и т.п.).

Цели усиления личностной ориентации:1) изменить и усилить возможности;2) повысить самооценку;3) достичь собственных целей;4) достичь целей, которые стимулируют к дальнейше-

му развитию.Управление деловой карьерой - хорошо орга-

низованная работа во всех сферах управления пер-соналом, позволяющая фирме не только обеспечи-вать себя квалифицированными работниками, нои строить на этой основе целостную политику подго-товки и продвижения работников внутри фирмы.

Управление карьерой позволяет фирме в опреде-V ленной мере быть независимой от колебаний внеш-

него рынка трудовых ресурсов, рднако формироватьтакой рынок в полном объеме, как правило, могутпозволить только крупные корпорации, имеющие воз-можности ориентироваться на сохранение и разви-тие потенциала каждого сотрудника и создающие дляэтого условия.

Цель управления карьерой - сохранение накоп-ленного в организации опыта и квалификации, пре-дотвращение их утечки и страхование вложенийв подготовку работников.

Основной особенностью планирования и реализа-ции карьеры является необходимость обеспечениявзаимодействия всех видов карьер. Это взаимодей-ствие предполагает выполнение ряда конкретных за-дач, а именно:1) соединение целей организации и отдельного со-

трудника;2)планирование карьеры конкретного сотрудника

с учетом его специфических потребностей и ситуа-ций;

3)обеспечение открытости процесса управлениякарьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практи-чески нет возможностей для развития сотрудника;

5)повышение качества процесса планированиякарьеры;

6)формирование наглядных и воспринимаемых кри-териев.служебного роста, используемых в конкрет-ных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;8)использование обоснованных оценок карьерного

потенциала работников с целью сокращения нереа-листичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, которые по-могут удовлетворить количественную и качествен-ную потребность в персонале в нужный моменти в нужном месте.

обязанностей. При этом сознательно меняется сре-да, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего местаявляются: чтение лекций, проведение деловых игр,разбор конкретных производственных ситуаций, про-ведение конференций и семинаров, формированиегрупп по обмену опытом.

Уровни обучения:1) профессиональная подготовка. Осуществляется

в целях получения рабочей профессии или спе-циальности и предусматривает разные уровни под-готовки. Существуют начальная, средняя и высшаяпрофессиональная подготовка рабочих и специа-листов с получением документа об образовании. Срокобучения от одного до шести лет;

2) повышение квалификации - основной способ обес-печения соответствия квалификации работниковсовременному уровню развития науки, техники и эко-номики. Выполняется на профессиональных курсах,в школах менеджеров, на факультетах повышенияквалификации и в институтах бизнеса. Срок обуче-ния от одного дня до одного года;

3) переподготовка кадров предусматривает получениевторой профессии или специальности. Выполняет-ся в учебных заведениях, когда рабочие овладеваютвторой профессией, а служащие второй специаль-ностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

4) послевузовское дополнительное образование. Осу-ществляется для получения высшей профессио-нальной или научной квалификации в аспирантуреили докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

Линейный менеджер совместно со специалистомпо обучению обязан после определения соответствую-щих требований обеспечить необходимую организа-цию процесса обучения, а также контроль его эффек-тивности и необходимую корректировку.

2)проводить консультации с менеджером по управ-лению персоналом относительно целенаправлен-ного обучения;

3) привлекать специалистов по обучению персоналак разработке программ, рассчитанных на разные ка-тегории работников персонала;

4) принимать решения о наиболее перспективных дляподразделения направлениях обучения;

5) осуществлять анализ эффективности используемыхобучающих программ.В организациях обучение или переобучение регла-

ментируется такими видами документов, как:1) внешние - законодательное закрепление повыше-

ния квалификации, методические отраслевые ука-зания;

2) внутренние - программы профессионального обу-чения организации, приказы по предприятию.Отдел обучения персонала выполняет важную

задачу повышения квалификации персонала органи-зации. Его сотрудники должны отражать в личных де-лах лиц, прошедших обучение в той или иной форме,результаты обучения и осуществлять анализ резуль-татов данного обучения. Современным направлени-ем деятельности отдела обучения является органи-зация программ по обмену опытом собственногоперсонала с другими предприятиями, подготовка ста-жировок.

Одной из важных современных функций службы пер-сонала является поиск внешних источников обуче-ния персонала - организаций, которые предлагаютобучающие программы по курсам разных специаль-ностей. Таким образом, необходимо правильно оце-нить целесообразность использования подобного источ-ника и определить его эффективность.

6 1 . ВИДЫ КАРЬЕРЫ

Карьера внутриорганизационная означает, чтоконкретный работник в процессе своей профессио-нальной деятельности проходит все стадии развития:обучение, поступление на работу, профессиональныйрост, поддержку и развитие индивидуальных профес-сиональных способностей, уход на пенсию. Эти ста-дии конкретный работник проходит последовательнов стенах одной организации. Эта карьера может бытьспециализированной и неспециализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означа-ет, что конкретный работник в процессе своей про-фессиональной деятельности проходит все стадииразвития: обучение, поступление на работу, профес-сиональный рост, поддержку и развитие индивидуаль-ных профессиональных способностей, уход на пен-

"?~ сию. Эти стадии конкретный работник проходитпоследовательно в разных организациях. Эта карье-ра может быть специализированной и неспециализи-рованной.

Карьера специализированная характеризуетсятем, что конкретный сотрудник в процессе своей про-фессиональной деятельности проходит различныестадии развития: обучение, поступление на работу,профессиональный рост, поддержку индивидуальныхпрофессиональных способностей, уход на пенсию. Этистадии конкретный работник может пройти последо-вательно как в одной, так и в разных организациях, нов рамках профессии и области деятельности, в кото-рой он специализируется.

Карьера неспециализированная - этот вид карье-ры широко развит в Японии. Японцы твердо придер-живаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участ-

6 2 . ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ.СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ

СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГОПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Этапы деловой карьеры.Предварительный этап включает учебу в школе,

получение среднего и высшего образования и длитсядо 25 лет. За этот период человек может сменитьнесколько различных работ в поисках вида деятель-ности, удовлетворяющего его потребностям и отве-чающего его возможностям.

Этап становления длится примерно пять лет,в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работникосваивает выбранную профессию, приобретает необ-ходимые навыки, формируется его квалификация, про-исходит самоутверждение и появляется потребностьк установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрастеот 30 до 45 лет. В этот период идет процесс ростаквалификации, продвижения по службе. Происходитнакопление практического опыта, навыков, растетпотребность в самоутверждении, достижении болеевысокого статуса и еще большей независимости, на-чинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями позакреплению достигнутых результатов и занимает воз-растной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совер-шенствования квалификации и происходит ее повыше-ние в результате активной деятельности и специальногообучения, работник заинтересован передать свои зна-ния молодежи.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумывать-ся о пенсии, готовится к уходу. В этот период идутактивные поиски достойной замены и обучение кан-

у дидата на освобождающуюся должность. V

6 3 . РОТАЦИЯ КАДРОВ

Ротация — это перемещение из одного подразде-ления организации в другое, должна начинаться за-благовременно, когда руководители находятся на долж-ностях низового и среднего звена управления. Отборна выдвижение и замещение вакантных должностейвысшего звена должен осуществляться на конкурент-ной основе. Его должна осуществлять специальная ко-миссия, состоящая из руководителей высшего звена(директоров производств, филиалов, главных специа-листов и т. д.) с участием специалистов соответствую-щих подразделений управления персоналом и привле-чением при необходимости независимых экспертов.

Главной целью системы ротации кадров являетсяоптимальная расстановка кадров различного уровняво всей компании для продуктивного развития бизне-са. Она служит улучшению работы конкретных подраз-делений, которые по своим показателям развитиябизнеса не достигают поставленных задач, чьи ме-неджеры не справляются со своими обязанностями.Система ротации позволяет также решать проблемукарьерного роста-управленцев различного уровняи предоставляет им возможность реализовать лич-ностный и профессиональный потенциал.

Предварительным этапом, предшествующим рота-ции и являющимся для нее основой, есть оценка пер-сонала.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которыепо квалификации, опыту и профессиональной подго-товке соответствуют требованиям, определеннымв должностной инструкции.

Разновидности ротации:1) «кольцевая ротация», при которой работник, прой-

дя ряд должностей за определенный период вре-мени, вновь возвращается на свою должность;

2) «короткая». Для нее характерно прохождение работ-ником небольшого и четко спланированного коли-чества должностей до своей основной должности.Она используется, как правило, в подсистемах ста-новления или формирования специалистов и руко-водителей после приема на работу;

3) «безвозвратная» ротация, важнейший признак ко-торой - продвижение без возврата на свою «стар-товую» должность.Варианты ротации руководителей:

1) повышение (или понижение) в должности с расши-рением (или уменьшением) круга должностных обя-занностей, увеличением (уменьшением) прави повышением (понижением) уровня деятельности;

2) повышение уровня квалификации, сопровождающе-еся поручением руководителю более сложных за-дач, не влекущих за собой повышения в должно-сти, но связанных с повышением зарплаты;

3)смена круга задач и обязанностей, не вызваннаяповышением квалификации, не влекущая за собойповышение в должности и рост зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к рас-ширению кругозора, повышению управленческой ква-лификации и в конечном счете к должностному ростуработников организации.

Составными частями системной карьеры илиротации выступают информационное, плановое, орга-низационное, оценочно-аналитическое, консультатив-ное и обучающее обеспечение. Данные виды обеспе-чения позволяют максимально быстро адаптироватьсяработнику в новой должности или на новой позициии приступить к полноценному процессу выполнениясвоих обязанностей.

Пенсионный этап карьеры в данной организации(виде деятельности) завершается. Появляется возмож-ность для самовыражения в других видах деятельности,которые были невозможны в период работы в организа-ции или выступали в виде хобби (живопись, садовод-ство, работа в общественных организациях и др.).

Под служебно-профессиональным продвиже-нием понимается предлагаемая организацией по-следовательность различных ступеней (должностей,рабочих мест, положений в коллективе), которые со-трудник потенциально может пройти.

Этапы служебно-профессионального продви-жения:1) работа со студентами старших курсов базовых ин-

ститутов или направленных на практику из другихвузов. Специалисты подразделений управленияперсоналом совместно с руководителями соответ-ствующих подразделений, где проходят практикустуденты, проводят подбор студентов, наиболееспособных и склонных к руководящей работе, и го-товят их к конкретной деятельности в подразделе-ниях организации;

2)работа с молодыми специалистами, принятымив организацию. Молодым специалистам назнача-ется испытательный срок (от одного до двух лет),в течение которого они обязаны пройти курс началь-ного обучения;

3) работа с линейными руководителями низшего зве-на управления. На этом этапе к отобранным линей-ным руководителям низшего звена (мастерам, на-чальникам участков) присоединяется также частьработников, окончивших вечерние и заочные вузы,успешно работающих в своих коллективах и про-шедших тестирование;

4) работа сличенными руководителями среднего зве-на управления;

5) работа с линейными руководителями высшего зве-на управления.

ке компании, а не по какой-либо отдельной функции.Поднимаясь по служебной лестнице, человек должениметь возможность взглянуть на компанию с разныхсторон, не задерживаясь на одной должности болеечем на три года.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которымчаще всего связывают само понятие деловой карье-ры, так как в этом случае продвижение наиболее зри-мо. Под вертикальной карьерой понимается подъемна более высокую ступень структурной иерархии (по-вышение в должности, которое сопровождается бо-лее высоким уровнем оплаты труда).

• Карьера горизонтальная - вид карьеры, которыйпредполагает либо перемещение в другую функцио-нальную область деятельности, либо выполнениеопределенной служебной роли на ступени, не имею-щей жесткого формального закрепления в организа-ционной структуре (например, выполнение роли ру-ководителя временной целевой группы, программыи т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести так-же расширение или усложнение задач на прежней сту-пени (как правило, с адекватным изменением вознаг-раждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наи-менее очевидным для окружающих. Этот вид карьерыдоступен ограниченному кругу работников, как прави-ло, имеющих обширные деловые связи вне органи-зации.

Под центростремительной карьерой понима-ется движение к ядру, руководству организации.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который со-вмещает в себе элементы горизонтальной и верти-кальной видов карьеры. Продвижение работника мо-жет осуществляться посредством чередованиявертикального роста с горизонтальным, что дает зна-чительный эффект.

64. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ.ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв - это группа руководителейи специалистов, обладающих способностью к управ-ленческой деятельности, отвечающих требованиям,предъявляемым должностью того или иного ранга,подвергшихся отбору и прошедших систематическуюцелевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.1. По виду деятельности:

1) резерв развития — группа специалистов и руко-водителей, готовящихся к работе в рамках новыхнаправлений (при диверсификации производства,разработке новых товаров и технологий). Они могутвыбрать одно из двух направлений карьеры - про-фессиональную либо руководящую карьеру;

2) резерв функционирования - группа специа-листов и руководителей, которые должны в буду-щем обеспечить эффективное функционированиеорганизации. Эти сотрудники ориентированы.на ру-ководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвину-

ты на вышестоящие должности в настоящее время;2) группа В - кандидаты, выдвижение которых пла-

нируется в ближайшие один-три года.Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагаетучет реальной потребности в замещении должно-стей. Резерв на должности должен формироватьсяиз расчета, что сотрудники, зачисленные в него,имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должностии типу резерва говорит о необходимости учиты-вать требования к квалификации кандидата при ра-боте в определенной должности; .

3) принцип перспективности кандидата включа-ет несколько требований. В их числе ориента-

65. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. ОСНОВНЫЕТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕССА

МОТИВАЦИИ

Мотивация - это деятельность, имеющая цельюактивизировать людей, работающих в организации,и побудить их эффективно трудиться для выполненияцелей, поставленных в планах.

Содержательные теории.1. Иерархическая теория Маслоу, согласно которой

потребности классифицируются на физиологические;потребность в безопасности; социальные потребно-сти; потребность в уважении; потребность в самовы-ражении.

Вывод: наиболее сильная потребность определяетповедение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удов-летворенная потребность больше не определяет по-ведение, т. е. не действует как фактор мотивации.

2. Теория мотивации МакКлеланда.Основными являются три типа мотивации:

1) потребность в достижении цели. Работник, имею-щий значительную потребность в достижении цели,ставит себе высокие, но реальные цели;

2)потребность в присоединении. Работник, испыты-вающий потребность в присоединении, ценит че-ловеческие отношения и дружбу и поддерживает их,

3) потребность во власти. Работник, имеющий потреб-ность во власти, хочет обладать возможностьювлиять на других и поэтому ищет такие заданияи должности, где у него был бы соответствующийстатус, дающий возможность использовать властьи авторитет.

3. Двухфакторная теория мотивации Херцберга.Удовлетворенность работой вызывают только мо-

тивационные факторы, положительное развитие ко-торых может повысить мотивацию и удовлетворен-ность от нейтрального состояния до «плюса».

Мотивация предполагает натиск, необходимый для^/движения вперед в выбранном направлении, но на-

66. МОТИВЫ И СТИМУЛЫ

Мотив - это побудительная причина, повод к томуили иному действию. Мотив порождается определен-ной потребностью и выражает готовность к действию,побуждает к активности.

Виды мотивов:1)внешние, связанные с воздействием на человека

определенных факторов, существующих независи-мо от него и приводящихся в действие другимилюдьми или обстоятельствами;

2) внутренние, порожденные определенным отноше-нием человека к своей деятельности. К внутрен-ним мотивам человеческого поведения относятсялюбовь к своему делу, стремление к самосовер-шенствованию, творчеству.

Функции мотивов:1) ориентирующая - направляет человека на такой

выбор поведения, который наиболее приемлемв данной ситуации;

2) смыслообразующая - определяет субъективнуюзначимость выбранного поведения;

3) опосредующая - опосредует в отношении лично-сти внешние и внутренние побудители к действиюи влияет на поведение;

4) мобилизующая - способствует мобилизации внут-ренних ресурсов для реализации деятельности;

5) оправдательная - закладывает отношение чело-века к образцу поведения, социальной норме.

Стимул - внешнее побуждение к действию илипричина поведения, которые могут вызвать разныемотивы; они ориентированы на удовлетворение по-требности, их можно проследить, спланировать, от-менить. Стимулирование труда эффективно тольков том случае, когда органы управления умеют доби-ваться и поддерживать тот уровень работы, за кото-

V рый платят.

Цель стимулирования не вообще побудить че-ловека работать, а побудить его делать лучше(больше) того, что обусловлено трудовыми отноше-ниями. Эта цель может быть достигнута только присистемном подходе и стимулировании труда.

Формы стимулов:1) принуждение. История свидетельствует о широком

спектре форм принуждения, начиная с физическойказни и пыток и наказания до лишения имущества,гражданства и звания. В демократическом общест-ве на предприятиях используются административ-ные принуждения(замечание, выговор, перевод надругую должность, строгий выговор, перенос отпус-ка, увольнение с работы);

2) материальное поощрение. Стимулы в материаль-но-вещественной форме (заработная плата и та-рифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные наудовлетворение духовных и нравственных потреб-ностей человека (благодарности, почетные грамо-ты, почетные звания, ученые степени, дипломы, пуб-ликации в прессе, правительственные награды,помещение на Доску почета и др.);

4) самоутверждение. Внутренние движущие силы че-ловека, побуждающие его к достижению поставлен-ных целей без прямого внешнего поощрения (на-писание книг, авторское изобретение, съемкафильма, получение второго образования). Это са-мый сильный стимул из известных в природе, одна-ко, он проявляется только у наиболее развитых вы-сококультурных членов общества.

Стимулы могут быть материальными (например,деньги) или нематериальными (слава, почет).

В основе мотивов лежат потребности человека,порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то,без чего он ощущает состояния дискомфорта, внут-ренней и внешней неуравновешенности, а соответ-ственно, - стремление их преодолеть.

тиск может перерасти в стресс, в психическую напря-женность, в результате чего пострадает качествоисполнения деятельности или даже возможен срывдеятельности.

4. Теория мотивации Д. МакГрегора.«Теория х» предполагает, что человек ленив и ста-

рается избегать работы; людей нужно принуждатьк труду; они хотят, чтобы ими руководили; оно не хотятответственности, не терпят перемен; им нельзя до-верять. Люди совсем не таковы от природы, и им при-сущи противоположные качества («теория Y»).

Процессуальные теории.1. Теория ожидания Врума.Основана на предположении, что не само наличие

активной потребности толкает человека на достиже-ние определенной цели, а надежда, что избранныйтип поведения приведет к удовлетворению потребно-сти. Ключевым фактором в теории ожидания являют-ся три типа взаимоотношений:1) ожидания соотношения расходов на труд - резуль-

тата;2) ожидание соотношения результата - вознаграж-

дения;3) ценность вознаграждения - предполагаемая сте-

пень относительного удовлетворения или неудов-летворения, возникшего вследствие получения опре-деленного вознаграждения.2. Теория справедливости. Люди субъективно опре-

деляют отношение полученного вознаграждения к из-расходованным усилиям и затем это сравниваютс вознаграждением других людей, выполняющих ана-логичную работу.

3. Интеграционная модель Портера ЛоулераРезультат, достигнутый сотрудником, зависит от трехфакторов:1) израсходованных усилий;2)способностей и характерных черт человека;3)осознания своей роли в процессе труда.

ция на профессиональный рост, требования к об-разованию, возрастной уровень, стаж работы в долж-ности и динамичность карьеры в целом, состояниездоровья.

Этапы работы с резервом.1. Анализ потребности в резерве. До начала

процедуры формирования резерва должны быть вы-полнены следующие работы:1) прогноз изменения структуры аппарата;2)совершенствование продвижения работников по

службе;3 Определение степени обеспеченности резервом

номенклатурных должностей;4)определение степени насыщенности резерва по

каждой должности или группе одинаковых долж-ностей (сколько кандидатур из резерва приходитсяна каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является опре-деление текущей и перспективной потребностив резерве. 59

2. Формирование и составление списка резер- ~ва,- которое включает:1)формирование списка кандидатов в резерв;2)создание резерва на конкретные должности.

Итогом второй стадии формирования списка резер-ва является корректировка предварительного спискаоценки и сравнения кандидатов.

3. Подготовка кандидатов включает следующиеэтапы:^индивидуальная подготовка под руководством вы-

шестоящего руководителя;2) стажировка в должности на своем и другом пред-

приятии;3) учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой

должности.Для подготовки резерва администрацией разраба-

тываются и утверждаются программы: общая про-грамма, специальная программа, индивидуальнаяпрограмма.

67. МОДАЛЬНАЯ ТИПОЛОГИЯ МОТИВАЦИИ

Мотивация включает в себя внутреннее состоя-ние человека, называемое потребностью, и нечто внеего, определяемое как стимул или задача. Поведениечеловека определяется потребностью, которая доми-нирует в данный момент времени.

Модальная типология мотивации разработанаА. Маслоу.

Согласно Маслоу физиологические потребностиявляются основополагающими для человека: они тре-буют своего удовлетворения в первую очередь. Послеудовлетворения физиологических потребностей напервый план выходит потребность в безопасности,когда человек стремится защитить себя от возмож-ных телесных повреждений, а также от неблагоприятныхэкономических условий или угрожающего поведения

^ других людей. Следующая потребность - потребностьCD в духовной близости и любви. Удовлетворение ее тре-

бует от человека установления товарищеских взаи-моотношений и определения своего места в группе.Удовлетворение этих потребностей выдвигает потреб-ности в уважении и самоуважении. Часто важными длячеловека являются именно эти потребности, ему необ-ходимо чувствовать собственную значимость, под-тверждаемую признанием окружающих. Завершаетсяиерархия потребностей Маслоу потребностями чело-века реализовать себя, претворить в деятельностьзапас своих сил, способностей, исполнить свое пред-назначение.

Типология мотивации представлена уровнями:1) потребность в самовыражении;2) потребность в уважении;3) социальные потребности;4)потребность самосохранения;5) физиологические потребности.

68. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДАПЕРСОНАЛА И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Формы оплаты труда.В настоящее время наиболее широкое применение

в хозяйственной деятельности организаций нашлиповременная и сдельная системы оплаты труда.

При повременной оплате труда заработок работни-ка определяется исходя из фактически отработанно-го им времени и тарифной ставки (оклада).

Под тарифной ставкой понимается размер воз-награждения за труд определенной сложности, произ-веденный в единицу времени (час, день, месяц).

Повременная система оплаты труда, как правило,применяется при оплате труда руководящего персо-нала организации, работников вспомогательныхи обслуживающих производств, а также лиц, работаю-щих по совместительству.

Основными разновидностями повременной оплатытруда являются простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда.

При простой повременной оплате труда в осно-ву расчета размера оплаты труда работника беретсятарифная ставка или должностной оклад согласноштатному расписанию организации и количество от-работанного работником времени

При повременно-премиальной оплате трудапредусматривается начисление и выплата премии,устанавливаемой в процентах от должностного окла-да (тарифной ставки) на основании разработанногов организации положения о премировании работни-ков, коллективного договора или приказа (распоря-жения) руководителя организации.

Сдельная оплата труда, при которой оплата труданачисляется работнику по конечным результатам еготруда, что стимулирует работников к повышению произ-

^/водительности труда.

69. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕОПЛАТЫ ТРУДА

Политика государства в области оплаты труда за-ключается в рациональном использовании экономи-ческих рычагов и стимулов. К ним относят:1) прямые и косвенные налоги на заработную плату;2) рациональное определение минимального разме-

ра заработной платы;3) индексацию доходов и вкладов населения в связи

с инфляцией;4)обеспечение социальных гарантий работникам

(пенсии, стипендии, пособия безработным, выпла-ты за больничные листы и др.);

5) финансирование расходов на образование, науку,культуру, здравоохранение;

6) ценовую политику государства в области товаровпотребительской корзины;

7) защиту государством экспорта отечественных то-варов и услуг;

8) разумные таможенные пошлины на импорт зарубеж-ных товаров и др.В демократической рыночной экономике заметно

усиливается социально-правовая роль нормирова-ния труда, суть которой заключается в обеспечениисоциальной и правовой защиты наемного работникапри интенсификации производства, в создании нор-мальных условий труда. Гарантом выполнения социаль-ной функции нормирования должно выступать госу-дарство. Именно оно должно стоять на стражесохранения здоровья человека в процессе его трудо-вой деятельности.

Профсоюзы также не должны быть безразличнык тому, какие нормы применяются на производстве,соответствуют ли они его условиям, объективно лиоценивается трудовой вклад каждого. Нужно законо-

V дательно оформить правовой статус разрабатывав-

мых норм и нормативов затрат труда, эргономическихи социальных требований к оборудованию и техноло-гическим процессам. Важно также установит опти-мальное с точки зрения физиологии труда содержа-ние трудового процесса, обоснованный уровеньинтенсивности труда, безопасные и комфортные егоусловия.

Необходимо вырабатывать единые принципы, пра-вила формирования норм и нормативов по трудув новых условиях хозяйствования, нужно усилить рольгосударства в организации и разработке научно-ме-тодического инструментария нормирования.

Меры по социальной защите на производстве долж-ны быть в полном объеме предусмотрены в коллек-тивных договорах, положении об оплате труда, конт-ракте (трудовом договоре) сотрудника.

Государственное регулирование оплаты труда осу-ществляется как прямым, так и косвенным способом.

Прямое регулирование - это нормативное цент-рализованное определение показателей, обязатель-ных для всех предприятий, организаций и учрежде-ний народного хозяйства. К ним относят ставки прямыхотчислений от заработной платы в пенсионный, со-циальный и медицинские фонды; прогрессивный по-доходный налог; размеры минимальной заработнойплаты, пенсий и стипендий; тарификационные разря-ды для работников бюджетной сферы.

Косвенное регулирование осуществляется путемвыпуска государственных рекомендаций о примене-нии тарифных ставок и должностных окладов, об ис-пользовании прогрессивных систем оплаты труда,уровне заработной платы в отраслях народного хо-зяйства, унификации профессий рабочих и должно-стей служащих, нормативов времени, выработки, об-служивания.

Государственное регулирование оплаты трудав России осуществляется Федеральной службой потруду и занятости.

В основу расчета при сдельной оплате труда берет-ся сдельная расценка, которая представляет со-бой размер вознаграждения, подлежащего выплатеработнику за изготовление им единицы продукции иливыполнение определенной операций.

В зависимости от способа расчета заработка сдель-ная система оплаты труда подразделяется на прямуюсдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдель-ную, аккордную.

При прямой сдельной форме оплаты труда воз-награждение работнику начисляется за фактическивыполненную работу (изготовленную продукцию) поустановленным сдельным расценкам.

При сдельно-прогрессивной форме оплаты тру-да заработок работника за продукцию, изготовленнуюв пределах установленной нормы, оплачивается поустановленным сдельным расценкам, а за продукцию,изготовленную сверх нормы, - по более высоким рас-ценкам.

В настоящее время оплата труда на комиссионнойоснове широко применяется в организациях, оказы-вающих услуги населению или осуществляющих тор-говые операции. Заработок работника за выполнениевозложенных на него трудовых обязанностей опреде-ляется при этом в виде фиксированного (процентно-го) дохода от продажи продукции.

Системы долгосрочного поощрения или прог-раммы накопления капитала: право выкупа акций,право оценки акций, схема достижения определенногорезультата, акционерные схемы с ограничениями, схе-мы фантомных акций и схемы книжной стоимости.

Системы оплаты по результатам: оплата зави-сит от финансовых результатов, связанных с выпол-нением целей, поставленных в начале многолетнегопериода.

По мере того как частично удовлетворяются потреб-ности на одном уровне, доминирующими становятсяпотребности следующего уровня. При этом важноиметь в виду, что мотивирующими являются только тестимулы, которые удовлетворяют доминирующую по-требность. Например, очень распространенным яв-ляется мнение, что основным фактором эффективнойработы являются деньги: чем больше получает чело-век, тем лучше он работает. Такое убеждение не яв-ляется истинным, потому что, если у человека доми-нирует, к примеру, потребность в близких отношенияхили потребность в самореализации, то он предпочтетденьгам место, где сможет удовлетворить эту потреб-ность.

На основе приведенного классификатора потреб-ностей может быть построена мотивационная мо-дель:1) претворение в жизнь потребностей своей лично- о

сти - реализация своего потенциала, увеличение LOколичества знаний;

2) уважение к себе и признание со стороны других -компетентность в своей профессии, право само-стоятельно принимать решения;

3) социальные контакты - быть признанным в род-ственной по духу группе, контакты с людьми, бытьприятным;

4) уверенность в завтрашнем дне - долгосрочноеобеспечение денежным доходом с целью удовлет-ворения физиологических потребностей, гарантиярабочего места на длительный срок;

5) физиологические потребности - питание, кварти-ра, одежда.

Удовлетворение своих потребностей, являющихсяважнейшим мотивирующим фактором человеческойдеятельности, человек осуществляет, предъявляясвои возможности на рынке труда.

70. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

Конфликт - это противоречивые позиции сторон покакому-либо поводу, стремление к противоположнымцелям, использование различных средств по их дости-жению, несовпадение интересов, желаний и т. д.

Субъекты конфликта - участники конфликтноговзаимодействия, в качестве которых могут выступатьотдельные личности, группы, организации.

Объект конфликта - это то, на что претендуеткаждая из конфликтующих сторон, что вызывает ихпротиводействие.

Причины конфликта.Во-первых, конфликты вызываются факторами, пре-

пятствующими достижению людьми основной целитрудовой деятельности, получению определенныхпродуктов. Такими факторами могут быть:^непосредственная технологическая взаимосвязь

работников, когда действия одного из них влияют(в данном случае негативно) на эффективностьдействий другого (например, при работе на кон-вейере);

2) перенос проблем, решение которых должно былоидти по вертикали, на горизонтальный уровень от-ношений (так, нехватка оборудования, инструмен-тов нередко приводит к конфликтам между рядовы-ми работниками, хотя решать эту проблему должныне они, а их'руководители);

3) невыполнение функциональных обязанностей в систе-ме «руководство-подчинение» (например, руково-дитель не обеспечивает надлежащих условий дляуспешной деятельности подчиненных, или, наобо-рот, подчиненные не выполняют соответствующихтребований руководителя.

7 1 . ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

1. В зависимости от воздействия на организациювыделяют:^функциональный конфликт. Ведет к повыше-

нию эффективности организации;2)дисфункциональный конфликт. Приводит

к снижению личной удовлетворенности, группово-го сотрудничества и эффективности организации.

2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:1)внутриличностный конфликт. Он может при-

нимать различные формы, и из них наиболее рас-пространена форма ролевого конфликта, когда од-ному человеку предъявляются противоречивыетребования по поводу того, каким должен быть ре-зультат его работы или, например, когда производ-ственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями;

2) межличностный конфликт. Это самый распрост-раненный тип конфликта. В организациях он прояв-ляется по-разному. Чаще всего это борьба руково-дителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудованияили одобрение проекта. Каждый из них считает, что,поскольку ресурсы ограничены, он должен убедитьвышестоящее руководство выделить эти ресурсыему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявлять-ся и как столкновение личностей. Люди с различ-ными чертами характера, взглядами и ценностямииногда просто не в состоянии ладить друг с дру-гом. Как правило, взгляды и цели таких людей раз-личаются в корне;

3) конфликт между личностью и группой. Междуотдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отли-

чу чающуюся от позиций группы. Например, обсуждая V

7 2 . РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯВ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

Руководитель согласно своей роли находится обыч-но в центре конфликта в той части организации, кото-рой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступ-ными ему средствами.

Конфликты происходят довольно часто, и руководи-тели в среднем тратят около 20 % своего рабочеговремени на разрешение различного рода конфликтов.Поэтому управление конфликтами является одной изфункций руководителя.

Руководитель может использовать несколько сти-лей преодоления межличностного конфликта:разрешение конфликта силой (что чаще всего впо-следствии порождает новые конфликты), ухода от конф-ликта (что также провоцирует дальнейшее возникно-вение конфликтов), разрешение конфликта черезсотрудничество, на основе стремления коопери-роваться с другими, но без внесения в кооперациюсвоего сильного интереса - «войти с другой сторо-ны», через компромисс.

Рекомендации руководителю в разрешенииконфликта:1) признать существование конфликта и наличие про-

тивоположных целей, методов у оппонентов, опре-делить объект и субъект конфликта;

2) определить возможность переговоров и их целе-сообразность, договориться о возможности про-ведения переговоров и уточнить, какие именно пере-говоры требуется: с посредником или без негои кто может быть посредником, равно устраиваю-щим обе стороны (зачастую руководитель сам яв-ляется посредником, но необходимо в данном слу-чае согласие обеих сторон);

3)согласовать процедуру переговоров, определить,где, когда и как начнутся переговоры, т. е. огово-рить сроки, место, процедуру ведения переговоров,время начала совместной деятельности;

4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конф-ликта, в совместно используемых терминах (чтоявляется предметом конфликта, а что нет), пред-варительно выработать совместные подходы к проб-леме, выявить позиции сторон, определить точкинаибольшего разногласия и точки возможного сбли-жения позиций;

5)разработать варианты решений. Стороны при сов-местной работе предлагают несколько вариантоврешений с расчетом затрат по каждому их нихс учетом возможных последствий;

6) принять согласованное решение. После рассмот-рения ряда возможных вариантов, при взаимномобсуждении и при условии, что стороны приходятк соглашению, целесообразно это общее решениепредставить в письменном виде: коммюнике, резо-люции, договоре о сотрудничестве и т. п.;,

7) реализовать принятое решение на практике. Если про-цесс совместных действий заканчивается толькопринятием проработанного и согласованного реше-ния, а дальше ничего не происходит и не меняется,то такое положение может явиться детонатором дру-гих, более сильных и продолжительных конфликтов.Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли,а только усилились невыполненными обещаниями.Повторные переговоры проводить будет намногосложнее.

Наиболее правильной и целесообразной стратеги-ей поведения руководителя в конфликтной ситуацииявляется выбор посреднической роли. Авторитетруководителя, его официальный статус способствуютболее хладнокровному разрешению конфликта.

на собрании пути увеличения объема продаж, боль-шинство будет считать, что этого можно добитьсяпутем снижения цены. А кто-то один будет убежден,что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается отмнения группы, может принимать близко к сердцуинтересы компании, его все равно можно рассмат-ривать как источник конфликта, потому что он идетпротив мнения группы;

4) межгрупповой конфликт. Организации состо-ят из множества формальных и неформальныхгрупп. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникнуть конфликты. Не-формальные группы, которые считают, что руко-водитель относится к ним несправедливо, могуткрепче сплотиться и попытаться «рассчитаться»с ним снижением производительности. Яркий при-мер межгруппового конфликта - конфликт междупрофсоюзом и администрацией.

3. В зависимости от формы прохождения:1)открытые конфликты. Характеризуются явно вы-

раженным столкновением оппонентов (ссорами,спорами);

2)скрытые конфликты. Отсутствуют внешние аг-рессивные действия между конфликтующими сто-ронами, но при этом используются косвенные спо-собы воздействия. Это происходит при условии, чтоодин из участников конфликтного взаимодействияопасается другого, либо у него нет достаточнойвласти и сил для открытой борьбы.

4. В зависимости от объема власти, которым распо-лагают оппоненты:1)вертикальные конфликты. Предполагают рас-

пределение власти по вертикали сверху вниз;2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие

равных по объему располагаемой власти или иерар-хическому уровню субъектов.

Во-вторых, конфликты на производстве вызывают-ся факторами, препятствующими достижению людь-ми вторичных целей трудовой деятельности - доста-точно высокого заработка, благоприятных условийтруда и отдыха. К этой группе факторов относятся:1)взаимосвязь людей, при которой достижение це-

лей одним из них зависит и от других членов кол-лектива;

2) нерешаемость ряда организационных вопросов повертикали (т. е. руководством), следствием чегоможет явиться обострение отношений между людь-ми, располагающимися на организационной гори-зонтали;

3 функциональные нарушения в системе «руковод-ство-подчинение», препятствующие достижениюличных целей как руководителем, так и подчинен-ным.В-третьих, возникающие в процессе реализации тру-

довой деятельности конфликты нередко порождаютсянесоответствием поступков человека принятым в егоколлективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.Последняя причина обусловлена главным образом пло-хим описанием во многих наших учреждениях служеб-ных функций персонала. В результате у людей склады-вается превратное представление об индивидуальныхфункциях, полномочиях и ответственности.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конф-ликты, в том числе и в трудовой деятельности, несуществует. И к причинам, только что названным,можно добавить еще немало других, порожденныхорганизационной практикой. Следует упомянуть так-же еще о всевозможных коммуникативных помехахи барьерах, которые часто встречаются в организа-ционном процессе и вызывают в нем сильнейшие«климатические возмущения».

73. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

К настоящему времени специалистами разработанонемало всевозможных рекомендаций, касающихся раз-личных аспектов поведения людей в ситуациях конф-ликта, выбора соответствующих стратегий и средствих разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участниковконфликта, так и действия, роль посредника, которымможет быть и руководитель.

1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуа-ции.

Считается, что конструктивное разрешение конф-ликтов зависит как минимум от четырех факторов:1) адекватности восприятия конфликта;2) открытости и эффективности общения;3) создания атмосферы взаимного доверия и сотруд-

ничества;4) определения существа конфликта.

В основе управления конфликтом лежит пошаго-вая стратегия поведения.

Шаг 1. Определение основной проблемы.Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конф-

ликта.Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.Шаг 5. Реализация намеченного совместного спо-

соба разрешения конфликта.Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предприня-

тых для разрешения конфликта.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и по-

средника.Для разрешения конфликтной ситуации наличие

посредника чрезвычайно важно, поскольку позволя-ет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступ-ки, «сохранить лицо». В этом случае возникает любо-пытная в психологическом отношении ситуация: принеобходимости уступок стороны идут на них, адресу-ясь не друг к другу, а к третьей стороне. Ниже даны

7 4 . СУЩНОСТЬ И ПРИРОДА СТРЕССА.ФАКТОРЫ СТРЕССА НА РАБОТЕ

Множество конфликтов, сопровождающих нашужизнь, приводит достаточно часто к дополнительнымнервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуа-циям, к необходимости управлять стрессами.

Понятие «стресс» было заимствовано из областитехники, где оно означает способность различных тели конструкций противостоять нагрузке. Любая конст-рукция имеет предел прочности, превышение которо-го ведет к ее разрушению.

Перенесенное в область социальной психологиипонятие «стресс» включает в себя целый спектр состоя-ний личности, вызванных множеством событий - отпоражений или побед до творческих переживанийи сомнений. Некоторые специалисты считают, чтостресс - это то давление в мире, которое приводитк состоянию эмоционального дискомфорта. Другие по-лагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс,вызванный давлением или условиями, именуемымистрессорами.

* В целом, стресс - это распространенное явление.Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, ночрезмерный стресс создает проблемы как для лично-сти, так и для организаций, сложности в выполнениипоставленных задач. Под стрессом мы будем пони-мать комплекс физических, химических и психологи-ческих реакций человека на стимулы или стрессорыв окружающей обстановке. При этом силы окружаю-щей среды выводят из равновесия физиологическиеи психологические функции человека.

Состояние стресса может быть вызвано совокуп-ностью физических, психологических факторов, т. е.

у стрессорами. Например, физические факторы: слиш-

7 5 . МЕТОДЫ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ СТРЕССОВ

Противострессовая «переделка» дня. Преждевсего нужно установить хорошую традицию: возвра-тившись домой с работы или учебы, сразу же прово-дить релаксацию.

Вот несколько рекомендуемых способов релак-сации за 10 мин.

1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно от-дохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примитерелаксационную «позу кучера».

2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе.Растяните их на 10 мин, старайтесь в этот отрезоквремени ни о чем серьезном не думать.

3. Включите магнитофон и послушайте свою люби-мую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгно-вениями. Постарайтесь полностью погрузиться в му-зыку, отключившись от ваших мыслей.

4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофевместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь.

5. Наполните ванну не очень горячей водой и поле-жите в ней.

6. Погуляйте на свежем воздухе.7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побе-

гайте эти 10 мин.Первая помощь при остром стрессе.1. Противострессовое дыхание. Медленно выпол-

няйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгно-вение задержите дыхание, после чего сделайте вы-дох как можно медленнее.

2. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта,увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесьна выражении своего лица и положении тела: помни-те, что они отражают ваши эмоции, мысли внутрен-нее состояние.

3. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите по-мещение, в котором вы находитесь. Обращайте вни-

у мание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо

знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «перебери-те» все предметы один за другим в определенной по-следовательности. Постарайтесь полностью сосредо-точиться на этой «инвентаризации».

4. Если позволяют обстоятельства, покиньте поме-щение, в котором у вас возник острый*стресс. Пе-рейдите в другое помещение, где никого нет, иливыйдите на улицу, где сможете остаться наедине сосвоими мыслями.

5. Встаньте, поставьте ноги на ширине плеч, на-клонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечии руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокой-но. Фиксируйте это положение 1-2 мин, после чегоочень медленно поднимайте голову (так, чтобы онане закружилась).

6. Займитесь какой-нибудь деятельностью. Любаядеятельность, особенно физический труд, в стрессо-вой ситуации выполняет роль громоотвода - помога-ет отвлечься от внутреннего напряжения.

7. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вылюбите.

8. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаши постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живетена свете. Такая рациональная деятельность позво-лит вам переключить вам свое внимание.

9. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную темус любым человеком, находящимся рядом (соседом,товарищем по работе).

10. Проделайте несколько противострессовых ды-хательных упражнений.

Аутоанализ личного стресса: ведите дневникстрессов. В течение нескольких недель (по возмож-ности ежедневно) необходимо делать в дневникепростые пометки, когда и при каких обстоятельствахбыли обнаружены признаки стресса.

Анализ заг.исей в дневнике помогает определять,.какие события или жизненные ситуации способствуютвозникновению стресса.

ком высокая или слишком низкая температура в ра-бочем помещении, сильные запахи, недостаточнаяосвещенность, повышенный уровень шума и пр.

Примерами психологических факторов, ведущихк возникновению стрессовых ситуаций, явля-ются:1)недостаточная нагрузка сотрудника, при которой

работнику не представляется возможность проде-монстрировать свою квалификацию в полной мере.Эта ситуация достаточно часто встречается в оте-чественных организациях, перешедших на сокра-щенный режим работы или вынужденных сокращатьобъемы работ из-за неплатежей заказчиков;

2) недостаточно ясное понимание работником своихроли и места в производственном процессе, кол-лективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсут-ствием четко установленных прав и обязанностейспециалиста, неясностью задания, отсутствиемперспектив роста;

3) необходимость одновременного выполнения раз-нородных заданий, не связанных между собой и оди-наково срочных. Данная причина характерна дляруководителей среднего звена в организации приотсутствии разграничения функций между подраз-делениями и уровнями управления;

4)неучастие в управлении фирмой, принятии реше-ний по дальнейшему развитию деятельности орга-низации в период резкого изменения направленийее активности. Такое положение характерно длязначительного количества крупных отечественныхорганизаций, где не налажена система управленияперсоналом и рядовые сотрудники оторваны отпроцесса выработки решений.

рекомендации, регламентирующие поведение конф-ликтующих сторон и посредника:^конфликтующие стороны должны рассматривать

избранного ими посредника как олицетворяющегособой справедливый выбор;

2)посредник должен являться нейтральным лицом,не вовлеченным в конфликт;

3)конфликтующим сторонам следует согласитьсяс присутствием посредника и использованием егорекомендаций при вынесении окончательного ре-шения;

4)посредник может быть более всего полезен, еслион выслушивает соответствующие взгляды каждойиз сторон в отдельности;

5) основная задача посредника - сбор информациии уяснение проблемы, но не принятие решения;

6) подчинение посредника одной или обеим конфлик-тующим сторонам в силу своего служебного поло-жения. Необходимо иметь гарантии, что это об- ^стоятельство в данный момент или в будущем не Ц")отразится на его действиях по разрешению конф-ликта;

7) посредник должен стремиться поддерживать каж-дую сторону в выражении его соответствующихвзглядов и чувств, способствовать интеграции вы-сказываемых сторонами точек зрения по обсуждае-мой проблеме;

8) посредник должен помочь конфликтующим сторо-нам решить, в чем они могут уступить друг другу-В интересах эффективного функционирования кол-

лектива руководителю не следует вступать во всевоз-можные внутриколлективные конфликты, принимаяточку зрения той или другой стороны.

Для этого весьма подходящей является роль по-средника. Успешная реализация посреднической фун-кции повысит его психологический авторитет, чтонемаловажно в повседневной управленческой дея-тельности.

СЛ

7 6 . СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА.

НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Организация труда рассматривается в тесной взаимо-связи с организацией управления и как составнаячасть работы с персоналом.

Научная организация труда - организация тру-да, которая основывается на использовании дости-жений науки и передового опыта, а также на имею-щихся или доступных к применению техническихсредств. Она позволяет наилучшим образом устано-вить и постепенно совершенствовать взаимодей-ствие управленцев между собой и рабочими, а такжес используемыми средствами в процессе осуществ-ления функций управления инженерно-техническогообеспечения производством, тем самым создавая ус-ловия для повышения эффективности труда при со-хранении их здоровья и работоспособности, улучше-ния результатов деятельности всего предприятия.

Исходя из принятого определения организации трудауправленческого персонала предусматривается науч-но обоснованное решение следующих взаимо-связанных вопросов:1) разделение и кооперация труда управленческого

персонала как в масштабе всего производства, таки в пределах каждого из его звеньев;

2) подбор и расстановка кадров управленцев и обес-печение их квалифицированного уровня в соответ-ствии с должностными обязанностями;

3) организация деятельности управленцев в составепроизводственного предприятия по управлению ими по его инженерно-техническому обеспечению;

4) организация и оснащение рабочих мест управлен-цев;

5) создание благоприятных условий труда управлен-ческого персонала; V

7 7 . НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА

Для развития потенциала рабочей силы ис-пользуют следующие методы: профессиональнаяориентация и социальная адаптация в коллективе,система вознаграждения, оценка производственнойдеятельности, система вознаграждения, профессио-нальная подготовка, обучение, повышение квалифи-кации, продвижение по службе, управление карьерой.

Использование персонала - комплекс меро-приятий, направленных на обеспечение условий длянаиболее эффективной реализации творческогои физического трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целяморганизации, не ущемлять интересы личности и обес-печивать строгое соблюдение законодательствао труде в процессе этой работы.

Система использования персонала в организациидолжна быть такой, чтобы работники могли даватьнаибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Основные принципы развития потенциала:1) обеспечение рациональной занятости работников;2) обеспечение стабильной и равномерной загрузки

работников в течение рабочего периода (дня, не-дели, месяца, года);

3) обеспечение соответствия трудового потенциалаработника, его квалификации, психофизиологиче-ских данных требованиям рабочих мест, производ-ства в целом;

4) периодический переход работника с одного рабо-чего места на другое (в течение недели, месяцаи т. д.), обеспечивающий разнообразие выполняе-мых работ и возможность гибкого маневрированияв процессе производства;

5 Обеспечение максимальной возможности выполне-ния на рабочем месте разнообразных операций,

7 8 . ОСОБЕННОСТИУПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Управленческий труд - вид трудовой деятельно-сти по выполнению функций управления в организа-ции, назначением которого является обеспечениецеленаправленной и скоординированной деятельно-сти трудового коллектива по решению стоящих передним задач.

Объектом управленческого труда являетсясфера его приложения - организация, структурноеподразделение.

Предмет управленческого труда - информацияо состоянии объекта и о необходимых измененияхв его функционировании и развитии.

Продукт управленческого труда - управленче-ские решения и практические действия, необходимыедля обеспечения функционирования объекта в требуе-мом режиме. Поскольку управленческое воздействиена все сферы деятельности осуществляется члена-ми производственного коллектива, приоритетное зна-чение имеет управление живым трудом, т. е. целесооб-разной деятельностью всех членов коллектива. Болееполные результаты управленческих воздействий мо-гут быть достигнуты только с учетом их распростра-нения не только на живой, но и на овеществленныйтруд, так как производство соединяет эти две его сто-роны.

Содержание управленческого труда примени-тельно к конкретному объекту определяется составомфункций управления. К их числу можно отнести: опре-деление целей и планирование, организацию исполне-ния, координацию и стимулирование деятельностиисполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая

V функция отражает определенную форму и способ управ-

ленческого воздействия на управляемый объект, обус-ловливая соответствующие стиль и методы управ-ления.

Существо труда руководителя заключаетсяв обеспечении общего руководства процессом функ-ционирования и развития системы управления.

Составляющие труда руководителя: производ-ственная, социально-экономическая и организацион-но-управленческая. Специфика труда руководителясостоит в том, что производственные, экономиче-ские, технические и социальные задачи он решаетпреимущественно в организационном аспекте, воз-действую на работников, которые должны непосред-ственно решать эти задачи.

Руководитель как лидер коллектива рассматрива-ется как носитель инновационной организационнойкультуры, как основной инициатор последовательныхизменений в организации. Важнейшие черты совре-менного руководителя: профессионализм, способ-ность вести за собой коллектив, стремление созда-вать и поддерживать хороший психологическийклимат.

Научная организация труда персонала управленияпредполагает определенную степень регламентациитруда по содержанию и времени.

Организация труда работников аппарата управленияпредставляет собой сложный и многогранный процесс.Важнейшей проблемой для любого работника сегод-ня является рациональное использование рабочеговремени. Поэтому начальным этапом научной органи-зации управленческого труда является использованиерабочего времени работников аппарата управления.Изучение использования рабочего времени позволяетвыявить его потери, их причины, разработать новыеформы и методы выполнения работ.

осуществление которых включало бы в работу раз-личные группы мышц и обеспечивало чередованиенагрузок на различные части тела и органы чувствчеловека.

Для того чтобы наиболее полно и эффективно ис-пользовать трудовой потенциал коллектива органи-зации в целом, необходимо выявить, какой трудовойпотенциал имеет каждый работник, как он меняетсяна различных этапах жизни, как количественно и ка-чественно его измерить и какие условия необходимыдля полной реализации этого потенциала.

Основные характеристики трудового потен-циала:1)возраст;2)здоровье (физическое и психическое состояние,

вес, режим и качество питания, занятие физиче-ской культурой и спортом, употребление алкоголя,курение и т. д.);

3)личностные характеристики (тип темперамента,черты характера и т. д.);

4)подготовка (общеобразовательная, профессио-нальная, экономическая, способность к профессио-нальному росту, непрерывному образованию и т. д.);

5) отношение к труду (творчество, дисциплина, ответ-ственность, инициативность и т. д.);

6)опыт, навыки к труду, стаж работы в данной про-фессии, специальности;

7)семейное положение (семейный, одинокий, нали-чие детей, материальное положение семьи, мик-роклимат в семье и т. д.).

Для обеспечения наиболее полного соответствияработника требованиям конкретного рабочего места,а также определения более широких вариантовпрофессиональной перспективы работника необходи-мо проведение профессиографического анализа пу-тем сопоставления психофизиологических свойств,способностей человека и требований профессий,

6) оценка индивидуального и коллективного труда управ-ленцев, в том числе на основе нормированноготруда;

7) мотивация труда управленческого персонала.Главной задачей является управление живым

трудом, целесообразной деятельностью рабочих.Формы разделения труда:

1)технологическое разделение. Способствует разгра-ничению деятельности управленческого персона-ла по признаку занятости выполнением работ, од-нородных по содержанию;

2 функциональное разделение труда. Неразрывносвязано с созданием структурных подразделенийи служб, специализирующихся на выполнении раз-личных функций управления;

3) профессионально-квалификационное разделениетруда управленцев. Регламентируется квалифици-рованными требованиями к той или иной должно-сти, на основании которых определяется круг обя-занностей, указывается, что должен знать работник,и устанавливаются квалификационные требования(образование и стаж работы по специальности).

Главная задача разделения и кооперации тру-да - осуществление целесообразной специализациии на этой базе определение статуса каждого специа-листа, его роли, а также роли и значимости отдель-ных групп работников в процессе управления, т. е.строгого разграничения сферы их компетенции, прави ответственности, разграничения основных и вспо-могательных функций работников.

Наиболее рационально кооперация труда строитсяна бригадной основе, создании творческих коллекти-вов бригадным методом (коллективная материальнаязаинтересованность в достижении высоких показате-лей и качества труда, например «кружки качества» япон-ских рабочих; использование труда отдельных специа-листов или групп на основе договора (контракта)).

7 9 . ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Оценка деятельности подразделений управле-ния персоналом - это систематический, четко орга-низованный процесс, направленный на соизмерениезатрат и результатов, связанных с деятельностью кад-ровых служб, а также на соотнесение этих результатовс итогами деятельности организации в прошлом,с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организациибазируется на определении того, насколько кадроваясоставляющая способствует достижению целей орга-низации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикатора-ми, фокусирующими внимание на основных пробле-мах работы с персоналом, таких как качество выпол-ненной работы, удовлетворенность работников,исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается накритерии эффективности, выражается в объектив-ных показателях развития производства:1) соотношении издержек, необходимых для обеспе-

чения организации квалифицированной рабочейсилой соответствующего количества и качества,и полученных результатов деятельности;

2) затратах на отдельные направления и программыдеятельности кадровых служб в расчете на одногоработника;

3) эффекте воздействия отдельных кадровых программна результативность деятельности работникови организации в целом;

4) отношении бюджета подразделения управленияперсоналом к численности обслуживаемого пер-сонала.

80. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методика оценки эффективности деятельности под-разделений управления персоналом базируется наметодах экономического анализа, экспертных оцен-ках, балльном методе и теории классификации.

Положения оценки эффективности:1) оценка осуществляется с помощью определенно-

го перечня экономических, социальных и органи-зационных показателей, отбираемых методами экс-пертных оценок и корреляционного анализаи характеризующих конечные результаты деятель-ности предприятия, трудовую и социальную деятель-ность персонала;

2) введение экономического стимулирования дости-жения конечных результатов с наименьшими за-тратами ресурсов и высоким качеством продукции,труда и управления;

3) соизмерение различных экономических и социаль-ных показателей с учетом их важности осуществля-ется в комплексном показателе эффективностиработы персонала с помощью весовых коэффициен-тов , определенных методом экспертных оценок и ран-говой корреляции;

4) комплексный показатель эффективности рассчи-тывается в виде суммы баллов с приведением к про-центной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путемсуммирования частных показателей эффективности,отражающих конечные результаты производства,использование ресурсов, социальную деятельностьи результативность персонала.

В качестве таких показателей выделяются:1) производительность труда (выработка на одного

работника);- 2) темпы роста производительности труда и заработ-

V ной платы;

8 1 . ОЦЕНКА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВИ АБСЕНТИЗМА

Текучесть кадров - явление, которое представ-ляется непосредственной причиной указанного ущер-ба, а именно стихийное, неорганизованное движениерабочей силы.

Текучесть кадров - большая проблема, с которойсталкиваются современные предприятия. Следуетразличать ее естественный уровень в пределах3-5 % от численности персонала и повышенный, вы-зывающий значительные экономические потери. Еотественный уровень способствует обновлению про-изводственных коллективов. Этот процесс происходитнепрерывно и не требует каких-либо чрезвычайныхмер со стороны кадровых служб и руководства. Частьработников уходит на пенсию, часть увольняется поразличным причинам, на их место приходят новыесотрудники - в таком режиме живет каждое предпри-ятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает3-5 %. В этом случае издержки становятся значитель-ными и возрастают с увеличением оттока кадров. Какправило, отток связан с увольнением работников.

Высокий уровень текучести кадров почти всег-да указывает на серьезные недостатки в управленииперсоналом и управлении предприятием в целом, этосвоего рода индикатор неблагополучия, хотя в неко-торых случаях уровень текучести высок из-за специ-фики производства (например, большой объем сезон-ных работ).

Поэтапное приведение уровня текучести к прием-лемому значению можно представить, в частности,через возможность планирования предстоящихувольнений, увязки процессов увольнения с процес-сами найма, помощи увольняемым работникам (аут-

^/плейсмента).

Этапы управления текучестью:1) определение уровня текучести кадров. На этой

стадии необходимо ответить на главный вопрос -является ли уровень текучести настолько высоким,что приводит к необоснованным экономическим по-терям, недополучению прибыли предприятием;

2) определение экономических потерь, вызванныхтекучестью; -

3) определение причин текучести кадров;4) определение системы мероприятий, направленных

на нормализацию процесса высвобождения рабо-чей силы;

5) определение эффекта от осуществления разрабо-танных мер, совершенствование процедуры уволь-нения, преодоление излишнего уровня текучести.

Определение уровня экономических потерь,вызванных текучестью кадров, таких как:1) потери рабочего времени;2) потери, вызванные проведением процедуры уволь-

нения;3) потери, связанные с судебными издержками, вы-

званными незаконным увольнением, последующимвосстановлением и оплатой времени вынужденно-го прогула. Эта статья потерь может быть весьмазначительной, так как шансы на восстановление напрежнем рабочем месте весьма велики;

4) потери, вызванные проведением процедуры наймаработников на вакантное рабочее место;

5) снижение производительности труда сотрудников,решившихся уволиться;

6) затраты на формирование стабильных трудовыхколлективов с нормальным социально-психологи-ческим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить ихс затратами на устранение причин излишней текучестикадров.

Абсентизм - это ситуация, когда при установлен-ной стандартной продолжительности рабочего вре-мени работник стремится его уменьшить и уклонить-ся от работы.

3)удельный вес заработной платы в себестоимостипродукции;

4) общий фонд оплаты труда;5)процент выполнения норм выработки;6) потери рабочего времени (потеря целого дня и внут-

рисменные);7) качество труда рабочих (процент брака);8) механическая вооруженность труда;9) фондовооруженность труда;^трудоемкость продукции;11)коэффициенты сложности работ и труда;12)уровень производственного травматизма;13)общая численность персонала.

Данные показатели всесторонне отражают эффек-тивность трудовой деятельности персонала и могутслужить основой для выбора критериев.

Эффективность работы определяется в значитель-ной степени организацией работы персонала, моти-вацией труда, социально-психологическим климатомв коллективе, т. е. в большей степени зависит от форми методов работы с персоналом. В качестве крите-риальных показателей эффективности деятель-ности подразделений управления персонала предла-гаются:1) текучесть персонала;2) уровень квалификации персонала;

уровень трудовой и исполнительской дисциплины;профессионально-квалификационная структура;соотношение рабочих и служащих;использование фонда рабочего времени;

7) социальная структура персонала;8)удельный вес нарушителей трудовой дисциплины;9)удельный вес расхитителей собственности;^равномерность загрузки персонала;Ненадежность работы персонала;12}затраты на одного работника;13)затраты на управление;^уровень накладных расходов;^выполнение плана социального развития;^социально-психологический климат в коллективе;17)качество работы персонала.

Количественная оценка эффективности деятель-ности служб управления персоналом предполагаетобязательное определение издержек, необходимых дляреализации кадровой политики организации. При этомследует учитывать расходы как на содержание персо-нала, так и на его пополнение и обучение.

При оценке эффективности отдельных кадро-вых программ определяется воздействие даннойпрограммы на результативность деятельности работ-ников и организации в целом (повышение производи-тельности труда, улучшение качества продукции, эко-номию ресурсов и др.).

Стоимостная оценка различия в результативно-сти представляет собой соотнесение (разность) оце-нок значения для фирмы результатов труда (могутбыть учтены производительность труда, качество ра-боты, экономия ресурсов) лучших и средних работни-ков, исполняющих одинаковую работу.

Вторая группа показателей оценки деятельностислужб управления персоналом, а именно укомплекто-ванность кадрового состава, оценивается количест-венно - путем сопоставления фактической числен-ности работников с требуемой (расчетной) величинойпо трудоемкости операций или с плановой численно-стью и численностью, предусмотренной штатным рас-писанием; а также качественно - по соответствиюпрофессионально-квалификационного уровня, профи-ля образования, практического опыта работников тре-бованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивает-ся на основе анализа мнений работников. Такие мне-ния выявляются с помощью обследования путем ан-кетирования или интервьюирования для выраженияреакции на кадровую политику организации и отдель-ных ее направлений.

Ю

8 2 . ОЦЕНКА, БАЗИРУЮЩАЯСЯНА ОБЗОРЕ МНЕНИЙ

Цель оценки, базирующейся на обзоре мненийсостоит в установлении соответствия качественныххарактеристик персонала (способностей, мотивации,свойств) требованиям должности.

Условия реализации оценки, базирующейся наобзоре мнений:1) заинтересованность и поддержка со стороны руко-

водства;2) наличие специалистов, реализующих данную систему;3) легитимация документов, регламентирующих оце-

ночную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, тех-нологий и средств);

4) информирование (содержание), подготовка (тре-нинг) и мотивация (предмет заинтересованности

СЛ персонала);СО 5) установление однозначной и прозрачной связи ре-

зультатов оценки с системой оплаты и карьерногороста.

Задачи оценки.1. Выбор места в организации и установление функ-

циональной роли оцениваемого сотрудника.2. Разработка возможных путей совершенствования

деловых и личностных качеств сотрудника.3. Определение степени соответствия заданным кри-

териям оплаты труда и установление ее величины.Инструменты оценки:

1) конкретизация целей оценки;2)организационная подготовка оценки;3) описание этапов оценки с указанием способов сбо-

ра информации;4)формирование состава экспертов-рценщиков;5)определение способов обработки информации;6) упорядочение взаимосвязей исполнителей в про-

цессе оценки.

8 3 . ХАРАКТЕРИСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙИ СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внед-рения мероприятий по совершенствованию системыуправления персоналом включает следующие дан-ные: исходные данные для расчета экономическойэффективности; расчет единовременных затрат; рас-чет текущих затрат (носители информации и канцто-вары, затраты на электроэнергию, амортизационныеотчисления, текущий ремонт технических средств,основная и дополнительная заработная плата, отчис-ления на социальное страхование, почтово-телеграф-ные расходы, накладные расходы).

Эффективность совершенствования системы управ-ления персоналом может быть оценена на основаниитаких субъективных критериев, как:1) степень сотрудничества различных подразделений

и служб со службой управления персоналом;2) мнение линейных руководителей об эффективности

службы управления персоналом;3) готовность службы управления персоналом к со-

трудничеству со всеми работниками при решениикадровых проблем;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;5) быстрота, качество и эффективность выполнения

запросов, адресуемых службе управления персо-налом, и услуг, оказываемых данной службой дру-гим подразделениям;

6) оценка качества информации и советов, выдавае-мых службой высшему руководству.

При расчете показателей экономической эф-фективности на уровне региона в состав резуль-татов совершенствования системы управления пер-соналом включаются:1)региональные производственные результаты; вы-

ручка of реализации продукции, произведеннойперсоналом;

84. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Разработка и внедрение организационных проектовсовершенствования системы управления персоналомтребует определенных инвестиций, поэтому при рас-чете экономической эффективности данных проектовследует пользоваться Методическими рекомендация-ми по оценке эффективности инвестиционных проек-тов и их отбору для финансирования.

Данный документ предусматривает виды эффек-тивности проектов:1) коммерческую (финансовую) эффективность, учи-

тывающую финансовые последствия реализациипроекта для его непосредственных участников;

2) бюджетную эффективность, отражающую финансо-вые последствия осуществления проекта для феде-рального, регионального или местного бюджетов;

3) народно-хозяйственную экономическую эффектив-ность, учитывающую затраты и результаты, связан-ные с реализацией проекта, выходящие за пределыпрямых финансовых интересов участников инвести-ционного проекта и допускающие стоимостное из-МбрвНИб.

Коммерческая эффективность проекта опреде-ляется соотношением финансовых затрат и результа-тов, обеспечивающих требуемую норму доходности.Коммерческая эффективность может рассчитывать-ся как для проекта в целом, так и для отдельных участ-ников с учетом их вкладов по правилам.

Показатели бюджетной эффективности отражаютвлияние результатов осуществления проекта на до-ходы и расходы соответствующего бюджета. Основ-ным показателем бюджетной эффективности, исполь-

V зуемым для обоснования преследуемых в проекте мер

федеральной и региональной финансовой поддерж-ки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект осуществления проекта опре-деляется как превышение доходов соответствующе-го бюджета над расходами в связи с осуществлениемданного проекта.

Интегральный бюджетный эффект рассчитыва-ется как сумма дисконтированных годовых бюджет-ных эффектов или как превышение интегральных до-ходов бюджета над интегральными бюджетнымирасходами.

Показатели народно-хозяйственной эконо-мической эффективности отражают эффективностьпроекта с точки зрения интересов народного хозяй-ства в целом, а также для участвующих в осуществле-нии проекта регионов (субъекта федерации), отрас-лей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффектив-ности в состав результатов проекта включаются:1) конечные производственные результаты (выручка

от реализации на внутреннем и внешнем рынке всейпроизводственной продукции, потребляемой рос-сийскими организациями-участниками). Сюда жеотносится и выручка от продажи имущества и ин-теллектуальной собственности, создаваемых в ходеосуществления проекта;

2)социальные и экологические результаты, рассчи-танные исходя из совместного воздействия всехучастников проекта на здоровье населения, со-циальную и экологическую обстановку в регионах;

3) прямые финансовые результаты;4) кредиты и займы иностранных государств, банков

и фирм, поступления от импортных пошлин и т. п.Социальные, экологические, политические резуль-

таты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассмат-риваются как дополнительные показатели и учитыва-ются при принятии решения о реализации илигосударственной поддержке проектов.

2)социальные и экологические результаты, достигае-мые в регионе (в организациях отрасли);

3)косвенные финансовые результаты, получаемыепредприятиями и населением региона (организа-циями отрасли).При расчетах показателей экономической

эффективности на уровне организации учиты-ваются:^производственные результаты;2) выручка от реализации производственной продук-

ции за вычетом израсходованной на собственныенужды;

3)социальные результаты в части, относящейся к ра-ботникам организации и членам их семей.В состав затрат при этом включаются только едино-

временные и текущие затраты организации без повтор-ного счета (в частности, не допускается одновремен-ный учет единовременных затрат на создание основныхсредств и текущих затрат на их амортизацию)..

Сопутствующие капитальные вложения в произ-водство, вызванные мероприятиями по совершен-ствованию управления персоналом, включают затра-ты на приобретение или изготовление основныхи оборотных фондов.

Текущие затраты на совершенствование управ-ления персоналом рассчитываются по каждой статьерасходов, изменяющейся в результате осуществле-ния мероприятий.

При оценке эффективности мероприятий по совер-шенствованию управления персоналом соизмерениеразновременных показателей осуществляется путемприведения (дисконтирования) их к ценности в на-чальном периоде.

Для приведения разновременных затрат, результа-тов и эффектов используется норма дисконта, равнаяприемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Оценочная комиссия - специально создаваемыйорган, полномочный проводить оценку персоналаи принимать решение по результатам оценки; форми-рует экспертное заключение по результатам указан-ных видов оценок.

Для получения первичных оценок привлекаются экс-перты, которые при выставлении оценок используютфакторы и данные, неизвестные разработчику методи-ки (отражающие специфику как организации и должно-сти, так и деятельности оцениваемого сотрудника).

Естественно, роль этих экспертов не сводитсяк механическому заполнению позиций оценочногобланка. Поэтому для работы экспертов предлагаетсяшкала интервальных оценок, выбор же конкретнойоценки остается за ними. Для учета особенностейконкретной организации и актуальных задач оценкиперсонала приведенная система показателей, крите-риев и шкал может быть изменена специалистами пооценке. о

Особое место в технологии отводится этапу сбора СОи обобщения оценок экспертов, определенныхв соответствии с системой показателей, критериеви шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков за-висит уровень достоверности и объективности оцен-ки. Достоверность оценки персонала обеспечивает-ся привлечением непосредственных руководителейоцениваемого сотрудника, а также других сотрудни-ков, обладающих достоверной информацией о его про-фессионализме в силу совместной профессиональ-ной деятельности. Это могут быть его подчиненные, атакже коллеги. Данная технология оценки допускаеттакже учет оценок, полученных сотрудниками в про-цессе повышения квалификации, публичных мероп-риятий и т. д.

Оценки, выставленные различными экспертами,количество которых должно быть более трех, обраба-тываются с применением специальных методов обоб-щения экспертных оценок.

8 5 . РАСЧЕТ ЗАТРАТ, СВЯЗАННЫХС СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Затраты на совершенствование системы управленияперсоналом подразделяются на единовременныеи текущие. Зачастую эти затраты составляют значитель-ные размеры, поэтому их необходимо учитывать приоценке экономической эффективности совершенство-вания системы управления персоналом. Единовремен-ные затраты на совершенствование управления:

где Ку^ - предпроизводственные затраты;Ку2- капитальные вложения в управление, свя-занные с внедрением мероприятий;Ку% - сопутствующие капитальные вложенияв производство, вызванные осуществлениеммероприятий;Ку4 - сопутствующие капитальные вложения прииспользовании продукции, произведенной послеосуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку.) состоят иззатрат на научно-исследовательские работы, разра-ботку и внедрение мероприятий по совершенствова-нию управления персоналом. Если работы организа-ция выполняет силами своих работников, то затратыследует определять по формуле

где 3- месячные оклад работника, занятого разра-боткой оргпроекта, руб.;М. - количество месяцев работы в году /-го ра-ботника, занятого оазработкой оргпроекта;п - количество работников, занятых разработкойоргпроекта;Kg - коэффициент, учитывающий дополнитель-ную заработную плату; .кс - коэффициент, учитывающий отчисления насоциальное страхование; -

86. ПРИНЦИПЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙСЛУЖБЫ

Основные принципы государственной службы за-креплены в Конституции Российской Федерации иливытекают из нее.

Закон «Об основах государственной службы в Россий-ской Федерации» закрепляет принципы:1) верховенства Конституции Российской Федерации

и федеральных законов над иными нормативнымиправовыми актами, должностными инструкциямипри исполнении государственными служащимидолжностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина,их непосредственного действия: обязанности госу-дарственных служащих признавать, соблюдать и за-щищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разгра-ничение предметов ведения между РоссийскойФедерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной, исполнительной и су-дебной ветвей власти;

5) равного доступа к государственной службе в соот-ветствии со своими способностями и профессио-нальной подготовкой без какой-либо дискримина-ции;

6) обязательности исполнения для государственныхслужащих решений, принятых вышестоящими госу-дарственными органами и их руководителями, в пре-делах их полномочий и в соответствии с законода-тельством.

7)единства основных требований, предъявляемыхк государственной службе;

8)гласности в осуществлении государственнойслужбы;

9) профессионализма и компетентности государственных служащих;

8 7 . ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО

Государственный служащий имеет право на:1) ознакомление с документами, определяющими его

права и обязанности по занимаемой государствен-ной должности государственной службы, критерииоценки качества работы и условия продвижения послужбе;

2) получение в установленном порядке информациии материалов, необходимых для исполнения долж-ностных обязанностей;

3) посещение в установленном порядке для исполне-ния должностных обязанностей предприятий, учреж-дений и организаций независимо от форм собствен-ности;

4) принятие решений и участие в их подготовке в соот-ветствии с должностными обязанностями;

5) участие по своей инициативе в конкурсе на заме-щение вакантной государственной должности госу-дарственной службы;

6) продвижение по службе, увеличение денежногосодержания с учетом результатов и стажа его ра-боты, уровня квалификации;

7)ознакомление со всеми материалами своего лич-ного дела, отзывами о своей деятельности и други-ми документами до внесения их в личное дело, приоб-щение к личному делу своих объяснений;

8) переподготовку (переквалификацию) и повышениеквалификации за счет средств соответствующегобюджета;

9) пенсионное обеспечение с учетом стажа государ-ственной службы;

10)проведение по его требованию служебного рассле-дования для опровержения сведений, порочащихего честь и достоинство;

11) объединение в профессиональные союзы (ассоциа-ции) для защиты своих прав, социально-экономи-

V ческих и профессиональных интересов;

^внесение предложений по совершенствованию госу-дарственной службы в любые инстанции.Государственный служащий вправе обратиться

в соответствующие государственные органы или в суддля разрешения споров, связанных с государствен-ной службой, в том числе по вопросам проведенияквалификационных экзаменов и аттестации, приемана государственную службу, перевода на другую госу-дарственную должность, дисциплинарной ответствен-ности государственного служащего, увольненияс государственной службы.

Государственный служащий обязан:1) обеспечивать соблюдение Конституции Российской

Федерации, реализацию Федеральных законов и за-конов субъектов Российской Федерации;

2) добросовестно исполнять должностные обязанно-сти;

3)обеспечивать соблюдение и защиту прав и закон-ных интересов граждан;

4) исполнять приказы, распоряжения и указания вы-шестоящих в порядке подчиненности руководите-лей, за исключением незаконных;

5) своевременно рассматривать в пределах своих дол-жностных обязанностей обращения граждан и общест-венных объединений, а также предприятий, учрежде-ний и организаций и принимать по ним решенияв порядке, установленном федеральными законамии законами субъектов Российской Федерации;

6) соблюдать установленные в государственном орга-не правила внутреннего трудового распорядка,должностные инструкции, порядок работы со слу-жебной информацией;

7) поддерживать уровень квалификации, достаточныйдля исполнения своих должностных обязанностей;

8) хранить государственную тайну, а также не разгла-шать ставшие ему известными в связи с исполне-нием должностных обязанностей сведения, затра-гивающие частную жизнь, честь и достоинствограждан.

^ответственности государственных служащих за под-готавливаемые и принимаемые решения, неиспол-нение либо ненадлежащее исполнение должност-ных обязанностей. Она должна занимать особоеместо среди мер, направленных на совершенство-вание системы исполнительной власти. Опыт до-казывает, что главная причина сбоев в этой систе-ме заключается не столько в недостатках правовогорегулирования, сколько в безответственности,влекущей за собой нарушения норм действующегоправа. Неприятие защитных мер ведет к правовомунигилизму;

11)внепартийности государственной службы. В систе-ме государственной службы не допускается созда-ние организаций политических партий и движений.Государственные служащие при исполнении долж-ностных обязанностей не связаны решениями об-щественных объединений и обязаны руководство-ваться законодательством;

12)отделения религиозных объединений от государ-ства. На служебную деятельность государственныхслужащих не могут влиять религиозные объедине-ния, ибо они отделены от государства;

^социальной защищенности государственных слу-жащих. Им гарантируются денежное содержание,оплачиваемые отпуска, пенсионное обеспечениеи т. д.;

14)стабильности кадров государственной службы.Положение государственного служащего не долж-но зависеть от политической конъюнктуры, конкрет-ной личности политического руководителя, необос-нованных организационных импровизаций.В числе принципов государственной службы не ока-

залось принципа законности. Однако органы государ-ственной власти, должностные лица обязаны соблю-дать Конституцию Российской Федерации и законы,а также подзаконные акты, изданные в пределах ком-петенции и в соответствии с законодательством.

Зр - другие расходы, связанные с разработкойи внедрением оргпроекта (расходы на команди-ровки, служебные разъезды, канцелярские, типо-графические, почтово-телеграфные и телефон-ные расходы, расходы по использованию ЭВМи оргтехники при разработке оргпроекта, расхо-ды на повышение квалификации разработчиков орг-проекта и т. п.).

Предпроизводственные затраты можно считать от-дельно для каждого этапа разработки оргпроекта:разработка ТЭО, разработка задания на оргпроекти-рование, разработка ООП, разработка ОРП, внедре-ние оргпроекта, так как трудоемкость работ на разныхэтапах значительно отличается. Капитальные вло-жения в управление, связанные с внедрением меро-приятий (Ку2), определяются по формуле:

Куг=Ктсу + КГК11 + КН + Ксрз + Кпк + Кос - Кв,

где Ктс -затраты на приобретение вычислительной •техники, периферийных устройств, средств связи,вспомогательного оборудования, организационнойтехники (определяются по прейскурантным ценам);Ктин - затраты на транспортировку, монтаж, на-ладку и пуск технических средств управления;Кн - затраты на покупку производственно-хозяй-ственного инвентаря(определяется по прейску-рантным ценам);Кс з - затраты на строительство и реконструкциюзданий, сооружений и помещений, связанныхс мероприятиями по совершенствованию управ-ления персоналом: Кс з - СПИ, где С- стоимость1 м3 здания, помещения, руб.; П- площадь здания,помещения, м2; Н- высота этажа здания, поме-щения, м;Kng - затраты на переподготовку и повышениеквалификации работников управления для рабо-ты в условиях после внедрения мероприятий;К с - затраты на пополнение оборотных средств;АГ - сумма реализации высвобожденных в ре-зультате внедрения оргпроекта техническихсредств управления.

88. ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮСЛУЖБУ И ЕЕ ПРЕКРАЩЕНИЕ

Прием на государственную службу осуществляетсяпутем использования таких механизмов; как профес-сиональный отбор и подбор, приема на государствен-ные должности.

Государственная должность - должность в фе-деральных органах государственной власти, органахгосударственной власти субъектов Российской Феде-рации, а также в иных государственных органах, об-разуемых в соответствии с Конституцией РоссийскойФедерации, с установленными кругом обязанностейпо исполнению и обеспечению полномочий данногогосударственного органа, денежным содержаниеми ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Отбор персонала на государственную службупредставляет собой систему мероприятий, способ-

ен ствующих формированию такого состава государ-^ ственных служащих, количественные и качественные

характеристики которого отвечали бы целям и зада-чам государственной службы.

Кадровая служба государственного.органа:1)обеспечивает проведение конкурсов на замещение

вакантных государственных должностей государ-ственной службы, аттестаций, прохождение госу-дарственными служащими испытания при замеще-нии государственных должностей государственнойслужбы;

2)оформляет решения государственных органов, свя-занные с прохождением государственными служа-щими государственной службы, ведет личные делагосударственных служащих, вносит необходимыезаписи в трудовые книжки государственных служащих;

3) консультирует государственных служащих по во-просам их правового положения, соблюдения ог-раничений, связанных с государственной службой;

89. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Высвобождение персонала - вид деятельности,предусматривающий комплекс мероприятий по соблю-дению правовых норм и организационно-психологи-ческой поддержке со стороны администрации приувольнении сотрудников.

Исходной позицией в управлении процессом вы-свобождения является признание серьезности и важ-ности факта увольнения как с производственной, таки с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотруд-никами базируется на несложной классификацииувольнений. Критерием классификации в данном слу-чае выступает степень добровольности ухода работ-ника из организации. По этому критерию выделяют тривида увольнений:1 увольнение по инициативе сотрудника («по соб-

ственному желанию»);2)увольнение по инициативе работодателя («по ини-

циативе администрации»);3) выход на пенсию.

Методы и формы работы служб управления пер-соналом в ̂ зависимости от вида увольнения.

1. Уход работника по собственной инициативе. Необ-ходимость поддержки работника со стороны адми-нистрации достаточно мала. Службой управленияперсоналом может быть проведено заключительноеинтервью. При его проведении сотруднику предлага-ется назвать истинные причины увольнения, а такжеоценить различные аспекты производственной дея-тельности. Сюда можно отнести такие общие момен-ты, как психологический климат, стиль руководства,перспективы роста, объективность деловой оценкии оплаты труда. Также возможно информирование ра-ботника о его правах и обязанностях при увольнении,

V возврат инвентаря и т. п.

90. ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Профессиональная роль любого сотрудника орга-низации неотъемлемо связана с выполнением им эти-ческих норм, правил поведения и взаимоотношенийсо своим внешним окружением (коллегами, подчи-ненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этикиделовых отношений является одним из главных кри-териев оценки профессионализма как отдельногосотрудника, так и организации в целом.

Под этикой понимается система универсальныхи специфических нравственных требований и норм по-ведения, реализуемых в процессе общественной жиз-ни. Соответственно этика деловых отношений выде-ляет одну из сфер общественной жизни.

Понятно, что культурные нормы служебных отноше-ний базируются на общечеловеческих нормах и пра-вилах поведения, но имеют некоторые отличительныеособенности.

В процессе профессиональной деятельности сле-дует учитывать закономерности, определяющие осо-бенности межличностных взаимоотношений.

Одной из основных среди них является закономер-ность неопределенности отклика или, другимисловами, зависимости восприятия людьми внешнихвоздействий от различий в их личностных особенно-стях, конкретной ситуации, в которой происходит воз-действие, особенностях передачи воздействия.

Изучение механизма данной закономерности позво-ляет ответить на ряд вопросов, которые нередко воз-никают в процессе межличностных отношений: поче-му другой человек не сделал то, о чем вы его просилиили на что указывали? Почему ваши слова, действия,указания обидели другого человека, причем неожи-данно для вас? Почему другой человек сделал не то

V и не так, как вы просили или указывали? и т. п.

Внешние вознаграждения - это не только похваларуководителя, премия, продвижение по службе, нои поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц,который является значимым для исполнителя какого-либо действия, либо установление отношений с этимкругом лиц в результате выполнения определенногодействия, получение новой профессиональной роли,приобретение эксклюзивных прав и т. п.

Кроме вышеназванной закономерности межличност-ных отношений, к ним также следует отнести законо-мерность неадекватности отображения челове-ка человеком и неадекватности самооценки. Еесмысл состоит в том, что ни один человек не можетпостичь другого человека, а также самого себяс такой степенью достоверности, которая была бы доста-точной для принятия серьезных решений относитель-но этого человека и относительно самого себя.

Важное значение в межличностных отношенияхимеет закономерность искажения смысла ин-формации. Она действует объективно и тем силь-нее, чем большее число людей использует какой-либомассив информации на входе и на выходе любогопроцесса.

Еще одна закономерность, о действии которойв межличностных отношениях очень часто забывают, -закономерность психологической самозащи-ты. По отношению к другим людям мы ставим напервое место, как правило, их внешнюю физическуюбезопасность, пренебрегая их психологическойбезопасностью. С другой стороны, сам человекпридает очень большое значение собственной пси-хологической безопасности и самозащите от пося-гательств на нее.

Главные цели заключительного интервью.1)анализ узких мест в организации;2) попытка повлиять на решение сотрудника об уволь-

нении.2. Увольнение по инициативе администрации чаще

всего вследствие сокращения персонала или закры-тия организации. Служба управления персоналомпроводит программу мероприятий, как то:1) юридические консультации по поводу возникающих

претензий и компенсаций;2) помощь, оказываемая будущим работодателям

в процессе наведения справок асотруднике;3) психологические консультации и психологическая

поддержка при проведении организационных меро-приятий, связанных с высвобождением работника;

4) формирование новой системы целевых устремлений,новых схем профессионального и служебного про-движения как условия успешной профессиональнойпереориентации консультируемого сотрудника.В общем виде система мероприятий по высвобож-

дения персонала включает в себя три этапа:1)подготовку;2) передачу сообщения об увольнении;3)консультирование.

3. Выход на пенсию. Мероприятия при выходе напенсию:1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые по-

могают сотрудникам перейти в то положение,в котором они могут проработать проблемы, свя-занные с пенсионированием, а также могут позна-комиться с характерными чертами нового жизнен-ного этапа;

2) «скользящее пенсионирование» - система меро-приятий по последовательному переходу от полно-ценной трудовой деятельности к окончательномууходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспе-чивающих сопричастность пенсионера к трудовойжизни.

4) анализирует уровень профессиональной подготов-ки государственных служащих, организует перепод-готовку (переквалификацию) и повышение квали-фикации государственных служащих.Принципы отбора:

1)принцип гарантии равенства прав и свобод чело-века и гражданина;

2) принцип равного права граждан РФ участвоватьв управлении делами государства как непосред-ственно, так и через своих представителей;

3) принцип равного доступа к государственной служ-бе РФ в соответствии со способностями и профес-сиональной подготовкой;

4) принцип профессионализма и компетентности госу-дарственных служащих;

5) принцип единства основных требований, предъяв-ляемых к государственной службе;

6) принцип внепартийности государственной службыи отделения религиозных объединений от государ-ства.Прекращение государственной службы:

1) увольнение работника по собственной инициативе;2) увольнение по инициативе администрации, кото-

рое происходит вследствие сокращения персона-ла при реорганизации структуры государственногооргана или его ликвидации. При увольнении по со-кращению штата государственному служащемудолжна быть предложена другая должность в томже государственном органе с учетом его профес-сии, квалификации и занимаемой ранее должности.При увольнении в связи с ликвидацией государ-ственного органа государственному служащемудолжна быть предложена иная должность в другомгосударственном органе;

3) выход на пенсию:а) заранее предусматривается и планируется;б) связывается с весьма специфическими измене-

ниями в личной сфере;в) обусловливается переменами в образе жизни

человека.