簡報人員王瓚賢簡報日期:12.14 - chiangsgp.com · 個人特質互動技巧領導能力...

簡報人員簡報人員::王瓚賢王瓚賢簡報日期簡報日期:12.14.2012:12.14.2012

主辦單位：主辦單位：

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ContentsContents

111

222

333

個人與組織的關係

444

555

建立績效管理體系的目的

績效的概念

績效管理的發展

績效管理的推行

666 經營目標會議的實施

777 實例分享


個體小群體大群體活動方式

努力程度

隨著組織規模的增大，個體在完成組織任務時

的努力將減小。這即是『社會懶惰現象』。

一、個人與組織的關係一、個人與組織的關係

拉繩實驗拉繩實驗


各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，

才能使他們的才幹為組織帶來收益。

基層

領導層

•使員工瞭解他們工作的重要性讓員工作主，並承擔解決問題的責任•主動評價員工的業績•尋找機會提高員工的能力、知識和經驗•充分發揮員工的知識才幹

工作意願 + 工作能力 + 工作目標

企業企業


知識

技能

潛能

行為

價值觀

自我形象

個性個性//人格人格內驅力內驅力//社會動機社會動機

資質模型資質模型——冰山圖冰山圖行為：外在的行動和表現

知識與技能：對特定領域瞭解和對實踐掌握

價值觀與態度：對特定事物的偏好和判斷

自我形象：對自己看法，即內在的自我認同

個性與品質：持續而穩定的行為與心理特徵

內驅力：內心自然持續而強烈的想法或偏好

，它將驅動、引導和決定人的外在

行動


資質是在特定的工作職位和組織環境中決定工作績效的個人

特徵。

意願意願行動行動結果結果

個性、價值觀、內驅力

技能和知識產品數量與品質

客戶滿意度

新技能的掌握速度

資質

資質影響行為目標資質影響行為目標


個人資質對組織之有效轉換

人財人財人財人材人人材材

人才人人才才人裁人人裁裁

工作貢獻

培訓培訓

指導指導

個人素質和能力


達成工作表現所需具備的知識/技術〈指與工作或行業相關之專業知識或技術，如會計知識，設備維修技巧〉、動力〈指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點〉及行為〈指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務〉。

Knowledge Knowledge 知識知識//技術技術

Motivation Motivation 工作動力工作動力

Behavior Behavior 行為行為

為有效地達成工作表現，上述三者缺一不可。知識/技術及行為的部分，代表"能做 (Can Do)"，工作動力的部分，代表"願意做(Will Do)"，唯有能力及意願搭配，才能創造出最佳表現。

何謂職能何謂職能(Competency)(Competency)


職能的種類

核心職能與企業的願景、關鍵

成功因素及價值觀有密切的關

係。為了符合企業的價值觀及

達成願景，組織內人人都必須

具備的能力，它是一種行為上

的準則。舉例來說，若客戶滿

意是企業所持的核心價職觀，

那麼組織內所有人都必須有客

戶導向的能力及行為展現。

核心職能與企業的願景、關鍵

成功因素及價值觀有密切的關

係。為了符合企業的價值觀及

達成願景，組織內人人都必須

具備的能力，它是一種行為上

的準則。舉例來說，若客戶滿

意是企業所持的核心價職觀，

那麼組織內所有人都必須有客

戶導向的能力及行為展現。

核心職能(Core Competency)

核心職能(Core Competency)

專業職能與工作職掌及目標直

接相關。這一類的職能通常透

過工作分析的程序而得。舉例

來說，一個業務代表必須具備

銷售/說服能力，但會計人員就並不需要。

專業職能與工作職掌及目標直

接相關。這一類的職能通常透

過工作分析的程序而得。舉例

來說，一個業務代表必須具備

銷售/說服能力，但會計人員就並不需要。

專業職能(Functional Competency)

專業職能(Functional Competency)


職能架構圖---核心職能總表

個人特質

互動技巧

領導能力

結果能力

—授權提昇績效發展人才

願景領導高階領導變革領導

團隊合作溝通

客戶導向夥伴關係贏得認同

客戶焦點建立事業夥伴關係高階主管風範

高工作標準持續學習積極主動注重品質

高工作標準持續學習積極主動注重品質

驅動結果

自我了解

分析判斷改善

基層人員基層人員

決策規劃與組織創新

中階主管中階主管

策略決策營運決策能力工作管理

高階主管高階主管


不知為什麼做/如何做/幹什麼

自己做/下屬無事做

自己做/下屬跟著做

自己不做/下屬做

自己不做/下屬拼命做

五種級別的管理者

一流一流

二流二流管理者管理者

三流三流管理者管理者

四流四流管理者管理者

五流五流管理者管理者


二、建立績效管理體系的目的二、建立績效管理體系的目的

如果可以建立一套完整的管理體系，使企業及內部下屬各單位的目標都很清楚，並且使這些目標與每單位員工的任務都相互關聯，那麼組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那麼員工的士氣和生產率將會提高。

——對企業的好處對企業的好處

——對各級管理者的對各級管理者的好處好處

——對員工的好處對員工的好處

如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節省了您的時間。

員工將會因為對工作目標及工作職責有清楚的認識而受益非淺。在挑戰自我的過程中，有更多學習的機會和施展個人才華的機會，個人價值將會因此而得到提升，將由於對組織的出色貢獻而獲得升遷或加薪

www.themegallery.com LOGO員工個人發展需要得到滿足，個人價值得到提升和實現。

企業發展企業發展顧客忠誠顧客忠誠

顧客滿意顧客滿意優異的服務優異的服務

員工滿意員工滿意高效的員工隊伍高效的員工隊伍


1）結果論強調：“績效”= “結果”、“產出”或“目標實現度”․表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成、

關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。․問題

績效結果受諸多因素影響，並不一定是由員工

的行為所產生的；

工作執行者執行任務的機會也不平等；

過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀

評價與管理的過程。

績效的理論基礎

三、績效的概念三、績效的概念


2）行為論強調：績效是一個實現目標、採取行動的過程。

“績效”=“行為”․“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標

有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”․“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行

為表現並能觀察到。

․績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，

無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還

是人際間的。”

績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，

是員工行為規範化、職業化的過程。（基於行為的績效

管理）


3）潛能論：“績效”=“做了什麼” +“能做什麼”․實際收益&預期收益

將個人潛力、能力納入績效評價的範疇

績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，

而更在於關注未來

適合知識性員工，創新性的工作

績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才（素質模型）


4）全面績效觀點（廣義）績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能

發揮效果（結果）共同作用的過程；

績效的三個“什麼”

優秀績效＝潛能（能做什麼）＋行為素質

（如何做） +結果（做到什麼）

投入過程產出知識、知識、技能技能經驗經驗

行為行為

任職資格工作態度和工作行為工作績效

行為結果行為結果

員工價值創造流程


財務目標非財務目標

經營模式

經營流程

組織結構

行為方式行為能力

工作活動工作規範工作品質

知識技能經驗

動機個性興趣

客戶內部經營學習與成長

收入利潤成本

績效評價職業化行為能力評價

素質要求

組織績效目標與員工行為目標

績效改進計畫

績效評價

員工行為目標員工行為目標員工行為目標組織過程目標組織過程目標組織過程目標策略目標策策略目標略目標


（知識，技能&才幹）

（團隊知識，技能&才幹）

（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）

（共用價值觀、信念、態度和行為）

（團隊合作）

利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、品質

生產率；收益率

投投入入轉換（過程）轉換（過程）產產出出

潛在績效潛在績效行為績效行為績效結果績效結果績效

個人素質個人素質

團隊素質團隊素質

組織核心素質組織核心素質

個人行為個人行為

人際間行為人際間行為

組織文化組織文化

個人績效個人績效

團隊績效團隊績效

組織績效組織績效

個人、團隊、組織的績效聯動關係


績效的層次展開

二

一

部門一部門二部門三

流程

組織整體績效組織整體績效

市場

產品

服務

公司策略目標公司策略目標

部門與團隊績效部門與團隊績效部門與團隊績效

流程績效流程績效流程績效

個人績效個人績效個人績效

平衡計分法

關鍵績效指標法


四、績效管理的發展四、績效管理的發展

手工作業

標準化

流程化

精細化

精實化

沒有流程

建立流程

完善流程

優化流程

計劃考核為主

行為考核為主

KPI考核為主

績效管理

績效考核

創業期成長期成熟期衰退期


績效管理與企業經營策略：

•績效管理策略因其目的不同分為

平衡計分側重策略執行策略導向

3600回饋側重績效改進發展導向

目標管理側重薪資晉升控制導向

實施方法主要目的績效管理導向


績效管理的變革應與公司的策略及組織轉型聯繫起來

闡述企業對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有策略規劃，人力資源規劃和預算規劃的流程

支援企業的策略目標並隨之進行調整定義企業運作所需的功能單位和工作關係決定職位定義和績效管理

定義職位、職責、任職資格以及績效要求必須與策略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新

確定績效指標並將之與薪酬掛鉤必須與策略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新並達成共識

策略目標策策略目標略目標

組織架構組織架構組織架構

職位定義職位定義職位定義

績效管理績績效效管理管理


績效管理與企業經營策略：

•績效評估為一種策略控制流程，強調執行策略所需的行動，引導員工朝向策略目標。

公司策略•任務說明•目標與策略

公司策略•任務說明•目標與策略

部門策略•任務說明•目標與策略•功能與職掌

部門策略•任務說明•目標與策略•功能與職掌

個別職位•職掌•工作項目•責任範圍

個別職位•職掌•工作項目•責任範圍

個人績效計劃•績效目標•績效項目•績效評估方式•行動計劃

個人績效計劃•績效目標•績效項目•績效評估方式•行動計劃


績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什麼（目標和計

畫），然後找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測

（構建指標與標準體系並進行監測），通過管理者與被管理

者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現

做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續

保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的

是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所

在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程

就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起

來的管理體系，就是績效管理體系。

五、績效管理的推行五、績效管理的推行


績效管理體系內容

績效計畫

績效輔導

績效

評估

績效

激勵

公司公司策策略略

績效計畫․制定公司、部門、

個人目標․反覆溝通、建立共

識

績效輔導

․觀察與記錄

․中期評估與調整

․輔導與回饋

績效評估

․個人績效評估

․組織績效評估

․溝通、共識

績效激勵

․薪酬福利

․職務調整

․績效改進計畫

․培訓發展


掌握績效管理的操作技術

公司目標公司目標

部門目標職位目標

部門目標職位目標

員工個人發展目標

員工個人發展目標

計畫執行計畫執行績效計畫績效計畫

工作分析工作分析

雙向激勵

雙向激勵

跟催、回饋跟催、回饋

績效評估績效評估


經營計畫經營計畫和和

績效目標績效目標

公司績效計畫

公司績效計畫

部門績效計畫

部門績效計畫

員工績效計畫

員工績效計畫

常規KPI指標常規KPI指標

改進KPI指標改進KPI指標

分解

分解

對應改進KPI指標

績效指標績效指標

公司績效指標

公司績效指標

部門績效指標

部門績效指標

員工績效指標

員工績效指標

KPI指標KPI指標

管理要項管理要項

KPI指標KPI指標

管理要項管理要項

KPI指標KPI指標

行為指標行為指標

經營檢討

策略分析

KPIKPI管理流程管理流程

六、經營目標會議的實施六、經營目標會議的實施


績效評估流程應簡易透明

1.1.績效衡量標準績效衡量標準 2.2.績效考核表績效考核表

3.3.績效評估報告績效評估報告 4.4.與績效結合的薪酬與績效結合的薪酬

類型 KPI 目標權重單位預算

獎金

績效評級

KPI

目標

完成率

評估

KPI指標能力指標

總結

業績報告


定量指標的完成情況 –“完成了哪些目標” 定性指標的完成情況 –“怎樣完成的”

評估定性指標戰略領導實施能力專業能力溝通技能人員培養價值觀

評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤

KPI：

1.2.3.4.5.

定量指標財務運營戰略客戶人員

評估目標明確需要完成的業務目標與獎金相掛鉤

==績效評估即是定量與定性業績指標的綜合評估

++

能力指標：領域優秀良好一般較差

1.2.3.4.5.

年度目標年度完成情況

評估

根據定量KPI和定性能力指標進行監控


綜合的績效評估綜合的績效評估

總體評級

總體評級

關鍵業績指標關鍵業績指標

能力能力

評級評估方法 1 評估方法2 評估方法3

30%30% 50%50% 70%70%

70%70% 50%50% 30%30%

3

2

最適用的

部門/職位人力資源，行政後勤

法律部門，運營部

資訊技術經理

運營專案經理

風險管理經理

財務/會計經理

策略發展

風險投資部門

財務總監

業務管理部

客戶服務部

資產管理部

專案經理

總經理

舉例


總經理傳達目標，並細分到業務單位溝通模式

今年希望20%的利潤增長, 你業務部今年應完成XXX”

“明白. 我將發現實現的辦法, 並傳達給各小組”

“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”

角色

總經理

業務主管

財務長

向業務部主管傳達目標, 並保證業務主管理解自己責任

支援總經理和業務部領導把展望目標分解為關鍵業績指標

理解總經理目標和如何細分到業務部

輸出

基於今年目標的基於今年目標的KPIKPI目標目標

KPI 1´KPI 2´

業務主管

財務長

總經理

業務部


你分析中的XXX 等假設可能稍低了一些，你怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？

進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“

你這份可行性研究的最大問題是什麼？你的問題是可以解決的，只要…

根據可行性分析報告討論分析目標根據分析準備業務單元目標在目標訂立會上說明所定的目標

業務部制定可行的目標交流模式角色輸出

業務主管

幫助業務主管可行性研究檢查每項分析的假設前提並與總經理討論

財務主管

員工財務主管員工

業務主管

業務部

KPI 1...

KPI n

基於遠

大抱負

的目標

可行

的目標

差距

XXX...

XXX

XXX...

XXX

XXX...

XXX

可行性分析

差距

++

理由

可行的目標

KPI 1 X X X


示例：績效目標分解1.經營重點及公司級KPI

廢品、次品率減少到5%通過減少廢品數量提高利潤率

市佔率維持在30%或增加到32%

銷售額達到10億在2013年維持或增加銷售額

KPI公司經營重點


2.一級部門KPI

2.市佔率維持在30%或增加到32%

廢品、次品數量減少5%

通過減少廢品數量提高利潤率

2

1.銷售人員及時滿足率100%

2.人力流失率降低2%

3.在生產部推行全員QCC活動

4.生產人員技能合格率為95%

1.採購缺陷率降低5%

2.加工合格率為95%

3.廢品、次品數量減少5%

4.技術改進

1.銷售額10億

2.市場佔有率30%，挑戰目標為32%

3.客戶滿意度為80%

1.銷售額銷售額達到20億

在2013年內維持或增加市佔率

1

人力資源部生產部銷售部KPI公司經營重點

各一級部門KPI指標公司級經營重點與策略目標


3.子部門KPI

1.全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員QCC活動；

2.調查品質低下問題的原因，3月底前開發出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%


2.改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優秀的銷售人員。


2.人力流失率降低2%3.在生產部推行全員

QCC活動；8月底完成

4.生產人員技能合格率為95%

訓練課招募課

二級部門考核指標一級部門KPI


最終完成考核目標的定稿

推動業務部並與之協商定立挑戰性目標同意完成挑戰性目標所需的支援

提出問題並對業務部的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰性目標的影響

根據理由向總經理提出質疑並協商申請實現目標所需支援

KPI 1...

KPI nNon KPI

.

.

.

.

.

.

目標權重理由計算方法

X X X...

X X XX X X

.

.

.

.

.

.

10%...

20%15%

.

.

.

.

.

.業務部主管

績效考核

總經理

業務部

我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，對與第二條KPI, 我認為仍舊…“

感謝您對我們問題表示理解，對於第2條KPI,我有了其他完成目標的方法

我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們…是會完成任務的。“

交流模式角色輸出

總經理

業務主管財務主管

總經理

財務長

業務主管


“請注意，你同意的行動計畫

將用於你的考

評，以及…”

建立策略行動計畫

KPI 1

.

.

.

年度計畫

實施安排

活動同意支持

X X X

X X X

.

.

.

2.3~3.10

3.15~5.2...

簽字業務部

總經理

行動計畫瞭解並測試業務部行動計畫是否足以

實現目標

調整計畫

同意計畫並簽字

收集最終的行

動計畫

年度計畫

對每個目標準備以具體

行動為基礎行動計畫

調整行動計畫

同意行動計畫並簽字

溝通模式角色最終成果

總經理

財務長

業務主管

總經理

業務主管財務主管

“你認為這足以使你達到關鍵業績指標1的目標值? 我認為你應該做更多些，比如...”

“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支援 …”

業務部


通過上下坦誠的面談，最終確定各層面的目標

會議目的：確定分公司、各部門的目標設定

參與者：分公司總經理、計畫財務部主任、人力

資源部主任、各業務部門負責人

時間：12月，歷時約6小時具體內容：

․每個部門彙報建議的目標，並強調與總經理原先設

定的期望的不同，著得分析差距原因

․總經理質詢各彙報者，對建議的目標以及的資源

（資本與人力）進行挑戰

․其他與會者提出質詢

․各部門負責人基於可行性分析，逐一回答質詢

․如有必要進行有關服務水準的討論，調整目標設定

以及資源分配

․如有問題，提出並同意具體解決方案最終確定各層

面的目標

會議輸出

․確認整體及

公司的目標

․開始準備修

改並最終確

定為守成目

標的行動計

劃

會議輸入

․公司整體的目標期望

․在關鍵績效指標上建立的各層面初步確定的目標

․各部門的經營計劃初稿

․各部門主要績效的歷史表現


行動計畫包括相應的支持和資源

行動計畫 (2013年) – 總經理

簽署:

職務：總經理

有效期:2013年1月1日至10月31日簽署日期：2012年12月31日

95%關鍵人才留任率人員

2客戶人均託管資產

額客戶

2000100

管理的總資產

吸引的資金策略

20%公司成本與收入之

比經營

15%公司股權回報率財務

同意的支持主要活動時間表上季度完

成情況目標KPI

本季度預期

完成情況績效


評估流程中的回饋機制

小組成員小組領導

(被評估人)其他同事

或客戶

被評估人

努力徵求

回饋資訊

你對今年業績怎麼看待?

每個人似乎都認為你今年

業績十分出色，特別是在...

你在技能上有類長足進步，

下屬認為你是一位出色的

良師益友.

我認為今年在業績改善方面成績卓著. . .

大多數成績都是由

我們的團隊協同完成

但是，有同事對你的溝

通技能表示擔憂。它們認

為你待人有時顯得很生硬

和格格不入.. . .你可能想認真地讀一下

這份報告。如果你想作進

一步的討論，請告知 . . .祝明年好運氣!

我認為這一評估結果是

可信的。但是在有些情

況下，由於實施至關重

要，在有些原則方面我

必須說一不二。。。

評估小組領導( 評估人)

準備結果的書面總結，

包括回饋資訊

提供下一年的工作建議

向下屬人員徵詢

被評估人員工發展

回饋資訊


和相關管理者、工作人員的討論是一個重要步驟

•某些指標未層層分解•一個指標由多個部門、責任劃分不清

•下級部門背多個關鍵指標、管理者若全背則導致

了指標過多

•權重分配無法體現企業短期目標或戰略傾向

討論中發現的問題解決方案

•列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網路資源利用率）•通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數）•抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.重要客戶）•調整相應權重（e.g.成本貢獻率）

相應被考核人員與管理者對KPI的接受和理解有利於KPI的實施與落實


績效監控報告

每月月初財務部

․供總經理和業務部經理傳

閱，說明公司總體績效

․可用作持續的績效監督

每月公司/部門報告

半年（即七月，至少在開會前3天）

每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）

時間安排

財務部

業務部

財務部

業務部

職責

․供總經理和業務部經理傳閱，以審核個人績效完成情況

․可用作個人績效考評和薪酬發放依據

․供董事會、總經理和業務部經理傳閱，以審核公司和部門進度

․可用作每季度審核和規劃

目的

個人半年業績總結

每季公司/部門報告

報告


防止“策略稀釋”現象的發生。建立符合企業策略的協調一致的一級、二級

績效指標。

從單一財務指標考核走向全面的績效考核。

明確個人工作與企業策略之間的聯繫，驅動

個人的行為。

經營目標會議檢討的目的經營目標會議檢討的目的


經營檢討採用的主要辦法是對於KPI指標進行監控對比分析的方式：

首先通過績效監控體系，發現與歷史標準或者

計畫不相符的指標。

然後尋找這些異常指標的關鍵驅動因素，即從

運做的流程中尋找導致異常的關鍵所在。

通常會採用魚骨圖、腦力激盪等方式進行。

經營目標會議檢討的方法經營目標會議檢討的方法


—利用5W2H做好準備工作

5W2H 項目注意事項

目的

內容

參加者

時間

地點

方法

成本

會前要明確是會議主旨的討論還是傳達

主題不要太大，要突出重點了解實況者、有權決定者、執行者、重大關係人

註明星期幾及幾小時

公司內還是公司外，從會議的硬體到氣氛

列出清單，逐一檢查會議的安排情況

要瞭解1分鐘=25元/ 人成本

會議的目的背景

議事傳達內容

與會的資格

年月日時間起迄

會議地點房間

除會議方式外

人事費、其他費用

Why

WhatWhoWhen

Where

HowHow

much

經營目標會議的運行技巧經營目標會議的運行技巧


會議主持人各階段的任務和必要的能力

․選擇適當的參加者․提供有關情報․營造會議氣氛․說

․選擇適當的參加者․提供有關情報․營造會議氣氛․說

重視準備

․推動大家徹底交換意見․不恐懼暴風雨․提出問題․聽

․推動大家徹底交換意見․不恐懼暴風雨․提出問題․聽

重視分散意見

․聽讓大家相互理解相互融和․聽照顧少數人的意見․聽歸納․聽強有力的領導能力

․聽讓大家相互理解相互融和․聽照顧少數人的意見․聽歸納․聽強有力的領導能力

重視得出結論

․聽給參加者分配任務․聽研討會晤的時機․聽和成果連結

․聽給參加者分配任務․聽研討會晤的時機․聽和成果連結

重視成果

形成期形成期混亂期混亂期

確立期確立期穩定期穩定期


解決僵局

共同利益…找出彼此共同的利益，以容忍彼此的差異與不方便揭櫫願景…把我們的願景重提一次利益交換…在不損害整個團隊的立場下大家來做利益交換也可達成共識暫停…暫停後可來個會外會，也可讓整個情緒冷靜下來逐步形成共識…先從容易的事項達成共識，再處理複雜棘手的事項探詢…利用探詢方式把深層的語意表達出來，就能針對焦點來討論


背景：該公司是一家軟體資訊公司。

步驟步驟11、、KPIKPI維度分析維度分析

領先的專

業市場

領先的專

業市場

貼身的客

戶服務

貼身的客

戶服務

技術領先的

人力資源

技術領先的

人力資源

快速的利

潤增長

快速的利

潤增長

文化和組織

的保證

文化和組織

的保證

嚴格的品質

保證體系

嚴格的品質

保證體系

提供優

質、一

流服務

的軟體

資訊公

司

七、實例分享七、實例分享


3.客戶3.客戶 4.財務4.財務

2.內部流程2.內部流程1.學習與成長1.學習與成長

以平衡計分卡展開KPI維度分析

提供優

質、一

流服務

的軟體

資訊公

司


步驟步驟22：： KPIKPI因素解析因素解析

技術人員數量專家保有數量

人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力

產品競爭力

客戶滿意度

服務速度效率

客戶教育成功率

合約簽訂額

費用控制額

其他貢獻額

組織的效率

文件接受程度

外購產品管理

流程管理

快速的利潤增長快速的利潤增長文化和組織的保證文化和組織的保證

嚴格的品質保證體系嚴格的品質保證體系

領先的專業市場領先的專業市場貼身的客戶服務貼身的客戶服務技術領先的人力資源技術領先的人力資源

提供優

質、一

流服務

的軟體

資訊公

司

www.themegallery.com LOGO3.客戶3.客戶 4.財務4.財務

2.內部流程2.內部流程1.學習與成長1.學習與成長

以平衡計分卡展開KPI因素解析

職涯規劃

教育訓練

內部員工滿意度

部門協作滿意度薪酬制度

工程專案完成週期方針管理

企業e化企業流程改造工程專案品質

市場佔有行銷通路

客戶關係管理用戶數量平均用戶收益

投資報酬率利潤

集資計劃財務績效股東權益與獲利

提供優

質、一

流服務

的軟體

資訊公

司


步驟步驟33：確認：確認KPIKPI指標指標

1.客戶依存度1.客戶依存度 2.品牌影響力2.品牌影響力 3.產品競爭力3.產品競爭力

貼身的客戶服務

貼身的客戶服務

快速的利

潤增長

快速的利

潤增長

文化和組織的保證

文化和組織的保證

技術領先的人力資源

技術領先的人力資源

領先的專業市場

領先的專業市場

嚴格的品

質保證體系

嚴格的品

質保證體系

多次購買客戶比例單一客戶消費絕對額客戶推薦購買產品比例

目標客戶知曉比率新產品銷售比例的變動指標

產品市場佔有率


1.有效性：就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反

映要素的要求。

2.可量化：所設計的指標應該儘量能夠量化，能夠評價出來，

儘量避免憑感覺，主觀判斷的影響。

3.易測量：計算過程儘量簡單，容易計算的指標來進行衡量。

選擇指標的要求：


市場佔有率、同等價格客戶選擇我公司產品的次數、高價購買新產品比例、銷售丟單占總投單的控制指標產品競爭力

專家人數比例、專家數量覆蓋業務線比例、專家高學歷人數占專家總數比例專家保有數量

產品知曉比例、金銀銅牌產品占銷售產品比例、新產品銷售比例變動指標品牌影響力

新客戶增加指標、客戶一次消費額增加指標、客戶推薦購買產品比例客戶教育成功率

平均處理case用時、平均故障消失率、到達服務現場的時間與里程指標服務速度效率

滿意度提高指標、表揚信數量增加值、投訴數量減少值客戶滿意度貼身的客

戶服務

多次購買客戶比例、單一客戶消費絕對額、客戶推薦購買比例客戶依存度

領先的專

業市場

合作廠商絕對數、技術合作優秀廠商比例、先進的合作技術比例合作資源

人員流失率、技術人員流失率、高級技術人員流失率、招聘人員補充率、招聘人員補充適應率人員流失率

技術人員比例、碩士以上高學歷人員比例、大專以下低學歷人員比例技術人員數量

技術領先的

人力資源

KPI指標KPI要素KPI維度

步驟步驟44：彙整公司一級：彙整公司一級KPIKPI指標指標

。


合約銷售費用控制指標、合約生產成本控制指標、合約產品返修率降低指標、產品客戶訂單變動率降低、合約平均執行時間減低指標、管理費用控制指標、其他成本控制指標

費用控制額

員工接受企業文化培訓率指標、員工對企業文化認可度指標、企業文化宣傳次數和培訓數指標

文化的接受程度

外購產品故障發生率降低度指標、外購產品市場評價提高度指標、外購產品成本降低率指標、外購產品退換貨降低率指標

外購產品管理

流程覆蓋公司管理過程指標、IS9001流程培訓與內審次數指標、IS9001流程外稽一次通過考核指標流程管理嚴格的品

質保證體系

部門對部門需求回應率、部門職位處理事項完成平均用時、職位平均有效工作時間

組織的效率文化和組

織的保證

補貼收入實現額、財務費用降低額、交付稅費的準確率其他貢獻額

當年合約簽訂總額、當年合約簽訂毛利潤、當年合約簽訂資產軟體指標

合約簽訂額

快速的利潤增長

KPI指標KPI要素KPI維度


步驟步驟55：部門關聯展開：部門關聯展開

132技術人員數量1

123外購產品管理17123流程管理16

132文化的接受程度15132組織的效率14

12其他貢獻額13123費用控制額12321合約簽訂額11

321客戶教育成功率1032服務速度效率932客戶滿意度8

123產品競爭力731品牌影響力631客戶依存度5

213合作資源4132人員流失率3231專家保有數量2

人事財務客服品質IT研究市場關鍵因素\部門


步驟步驟66：：KPIKPI逐級推行逐級推行

員工

課長

經理

協理

副理

總經理

完成KPI層級9/30

10/31

12/1511/3011/15

10/15

時間

何時開始訂定KPI？以策略規劃會議為開始的

KPI訂定。每一層約二週，一週訂定、

一週溝通、審核、確認

上下因果關係

下層KPI在支持、支援上層、的成功達成。

確認下層100％的達成能確保上層100％的達成。

由上而下，逐層展開

由上而下，逐層展開


1.有效性：就是要求所設計的指標能夠客觀地、最為集中地反

映要素的要求。

2.可量化：所設計的指標應該儘量能夠量化，能夠評價出來，

儘量避免憑感覺，主觀判斷的影響。

3.易測量：計算過程儘量簡單，容易計算的指標來進行衡量。


What—我們的目標與策略是什麼？為支持上階主管KPI的達成，我應該/必須做什麼？我的工作內容與項目中最重要的是什麼？

Why—為何我們的策略能成功？影響目標與策略能否成功關鍵因素有哪些？

How—採取哪些具體有效的行動方案？如何衡量與評估行動方案是否成功？

如何知道我最重要的工作內容與項目做得好不好？

KPI的向下展開


步驟步驟77：： KPIKPI經營檢討經營檢討

目的：

經驗與知識共用。

通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。

能力開發，提升職業化能力

尋找支持與幫助。

方式：

撰寫發表報告

上臺進行發表（一般20~30分鐘）評委提問（20~30分鐘）評價委員會進行評價


發表內容：

目標承諾陳述（量化指標、完成情況）

主要績效行為分析（成功事項分析）

主要問題分析（失敗事例分析）

面臨的挑戰與機會（競爭對手分析、市場狀況）

績效改進要點與措施

能力提升要點及方法

要求得到的支持與幫助

目標調整及新目標的確定

評價委員會的組成：

公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔考核責任。

評價委員會一般由由公司總經理、高層管理人員、外部專

家顧問等組成。


發表的程序：

1.每考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者報告會。參加人員包括評價委員會成員、公司一級部門主管以上

幹部。

2.被考核者應在會前完成《中高層管理者發表表》，會議組織者應將發表表和被考核者年初制訂的策略目標表複印多

份呈交評價委員會每一位成員。

3.被考核者首先進行發表，發表時間為20~30分鐘。隨後回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為

20~30分鐘。


4.被考核者答辯結束後，評價委員會各位委員根據根據目標達成情況對被考核者做出評價、核計得分，並填寫評價表

，評價表統一交給會議組織人員，評價會後由評價委員會

討論進行最後的綜合評價、確定等級並填寫在《中高層管

理者表》中。

5.考核的最終結果應由被考核者確認。6.《中高層管理者表》和《評價表》由人力資源部負責存檔

管理。


中高層管理者表（一）

有關說明

日常工作完成情況

得分得分評價委員會評價被考核者自述

達成情況達成情況權重KPI指標及考核標準經營重點

計畫調整

No

半年考核期考核層次職務部門

經營重點和KPI指標（80％）姓名


中高層管理者表（二）

方案完成日期規劃完成日期負責人行動方案經營重點

資訊回饋：

No經營重點和行動方案


中高層管理者表（三）

被考核者簽名考核者簽名等級合計

KPI完成：分業績改進：分

工作創新：分

期望：

期望：

評語：

評語：

考評者評語及下期工作期望自我總結

考核得分

工作

創新

10％

績效

改進

10％

半年考核期考核層次職務部門

績效改進和工作創新（20％）

姓名


企業經營檢討會執行辦法企業經營檢討會執行辦法

一、宗旨：⑴通過經營檢討的過程提升經營管理人員的管理能力與水準。⑵以量化指標，確定需追蹤輔導的分子公司，並作為部門的工作目標。

二、會議時間：每月10日以前。三、會議主席：企業總裁。四、參加人員：⑴總部各部門一級單位主管。⑵企業總部指定參加的分公司總經理。

五、會議程序：⑴上次會議交辦事項追蹤報告⑵上月經營成果報告⑶主管報告①上月工作目標結果報告②本月工作目標報告

⑸各部門目標研討與確定⑹本月策略目標確定


六、報告形式：⑴上月交辦事項追蹤報告。①報告人：總裁辦公室總經理。②資料來源：上月會議交辦及承辦部門結果提供。③報告要點：交辦事項的執行成果及未完成原因和對策。

⑵上月經營成果報告①報告人：財務部、市場部、企劃部。②資料來源：企業合併損益表。③報告要點：a-預算執行差異分析。

b-主要成本差異分析。c-主要差異分公司資料報告。

⑶主管報告①報告人：各一級主管。②資料來源：管理資料。③報告要點：目標管理執行狀況報告。

⑷本月策略目標指示①報告人：總裁。②資料來源：總裁。③報告要點：總裁對本月目標策略的構想。

““If you canIf you can’’t measure it, t measure it, you canyou can’’t manage it.t manage it.””

若您無法衡量企業經營績效若您無法衡量企業經營績效

您便無法有效管理企業您便無法有效管理企業

Robert Kaplan and David NortonRobert Kaplan and David Norton

Authors of Authors of ““The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard””

簡報人員 王瓚賢 簡報日期:12.14 - chiangsgp.com · 個人特質 互動技巧 領導能力...

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簡報人員王瓚賢簡報日期:12.14 - chiangsgp.com · 個人特質互動技巧領導能力...