績效優異員工之背景與職能條件...

人力資源管理學報第10卷第2期（2010年6月） 1-26頁

績效優異員工之背景與職能條件 : 在台上市電腦系統公司為例

吳欣蓓

國立中央大學人力資源管理研究所博士班

陸洛

國立台灣大學工商管理學系

巫姍如

國立中央大學人力資源管理研究所碩士班

摘要

本研究主要目的在了解高科技產業內績效優異員工的背景與職能條件，包含員工核心職能、主

管管理職能與各項職系的專業職能。本研究以國內一家頗具代表性的科技大廠之員工為研究對象，

該公司曾於民國 94 年在知名顧問公司協助下為員工施行職能評鑑，本研究經個案公司授權取得

1,065 筆員工職能評鑑的次級分數、1,221 筆民國 95 年工作績效的評比、1,310 筆民國 96 年工作績效

的評比，以及 1,583 筆員工的基本資料後，取其集合，最後得到 835 筆有效樣本資料。而後，有鑑

於職能評鑑分數為次級分數、員工績效的評比又採等第制，考慮資料處理的適宜性，乃將總樣本劃

分為績優與績差兩個族群，並採用卡方檢定法與均值檢定法進行統計分析。研究結果發現，績優員

工們多是男性、青壯年（30 至 40 歲）、教育程度較高（研究所以上）、工作年資較長（10 年以上）、

主管職，並且擔任研發、專案管理、行銷業務職者。核心職能有六項：「問題解決」、「壓力忍受」、

「市場敏感」、「計畫組織」、「分析判斷」、「危機處理」。（中階）主管管理職能有 10 項，其

中高度的「團隊領導」能力十分符合管理者特質。而除了幾個領域外，多數領域內的專業職能都可

符合該領域的專業特質。最後，研究還發現績效特別優良者除了擁有核心職能外，還具有高度的「專

業學習」、「主動積極」、「邏輯推理」、「應變反應」的能力。

關鍵詞：績效優異員工、背景特徵、職能、台灣高科技產業

通訊作者：陸洛（國立台灣大學工商管理學系）

通訊地址：106 台北市大安區羅斯福路四段 1 號

通訊電話：(02)33669657E-mail: [email protected]

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Journal of Human Resource Management Vol.10 No.2 (June 2010) pp. 1-26

High-Performing Employees’ Profiles and Competencies: A Listed Computer Systems Company in Taiwan

Hsin-Pei WuPh.D. Program, Graduate Institute of Human Resource Management, National Central University

Luo LuDepartment of Business Administration, National Taiwan University

Shan-Ju WuGraduate Program, Graduate Institute of Human Resource Management, National Central University

ABSTRACTThe aim of this research was to identify the profiles and competencies of high-performing employees

who work in a competitive high-tech industry. Data came from a high-tech company in Taiwan. We had access to four data bases including employees’ demographics, derived competency scale scores assessed by a contracted consultancy firm in 2005, non-self-reported performance evaluation data in 2005 and 2006. We selected 835 employees who had data in all four data bases as our study sample. As we could only access secondary competency scale scores and the performance data were ordinal in nature, we decided to divide the entire sample into two groups, the “high-performing group” vs. “low-performing group,” and used Chi-square statistics and tests to analyze the data. Results showed that the high-performing group had a higher proportion of males and managers, was older, had higher education attainment, and longer work experiences. Furthermore, we identified six core competencies of high-performing employees, ten managerial competencies of high-performing middle managers, as well as specific competencies of high-performing professionals in diverse functions. Finally, in addition to the above core competencies, we also found that the best performers had higher competencies on “professional learning,” “initiative,” “logic reasoning,” and “coping reaction” than the worst performers.

Keywords: high-performing employees, demographic profile, competency, high-tech industry

Corresponding Author: Luo Lu (Department of Business Administration, National Taiwan University)Address: No. 1, Sec. 4, Roosevelt Rd., Da’an Dist., Taipei City 106, Taiwan, R.O.C.Tel: +886-2-33669657E-mail: [email protected] �

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吳欣蓓、陸洛、巫姍如 3

研究動機與目的

實務上職能模式已被廣泛應用於人力資源管理活動中，作為招募甄選、教育訓練、績效評估、

員工發展等活動之工具（Briscoe & Hall, 1999）。《就業情報雜誌》中指出，台灣具 50 人以上規模

之企業，已有七成開始導入職能制度，其中，26% 已經完成核心職能之建置，32% 已將職能概念應

用於人力資源管理制度中（劉楚慧，2003），而根據一項國內職能模式實施現況調查中發現，在 96

家高科技企業樣本中，有 35% 的企業已導入職能模式，另外的 59% 預計將於未來三年內導入（林文

政、楊尊恩，2003），可見人力資源管理實務界十分重視職能模式的建立與應用。

然而，即使職能模式深受實務界歡迎與重視，職能方面的研究腳步與精確度卻始終落後（Lievens,

Sanchez, & De Corte, 2004）。首先，研究者發現國內探討高科技產業人才職能的相關研究並不多見。

高科技產業是結合科技和工程能力，並創造大量就業機會的產業（Malecki, 1989），這個產業的發

展常被視為一國邁向已開發國家的經濟指標，與推動未來經濟發展的原動力（Glasmeier, 1986），

因此深受政府當局的重視。近年來台灣資訊電子、通訊等產業，不管是產值、出口值、雇用員工人

數，乃至研究發展經費等，占整體製造業的比重均大幅攀升，已成為台灣出口的主力產業（Wang &

Chen, 2000），正因為高科技產業蓬勃發展，以致於該產業內一直都有旺盛的人才需求，但是究竟高

科技產業人才（績效優異者）應該具備哪些背景、職能條件，才能配合高度發展又競爭的產業環境，

學術研究成果卻少有累積。回顧國內外在科技產業內討論的職能研究，我們發現順應著高科技產業

充滿競爭、講求效率，產品生命週期又短等情境特徵，產業中的工作職能總是不能免除地被添上幾

許環境中的特殊元素，但這份發現僅得自於部分職類工作者之職能，整體而言，不管是一般員工、（中

階）主管，還是專業工作者，我們對於這些高科技產業人才應該具備哪些特殊的工作職能仍舊未知。

再者，為能求得具體且精確的人才（績效優異者）之特殊職能，研究者認為一般研究受限於可

支配資源，在建構單一職類之工作職能時已是傾鑿全力，要具體而詳盡地歸結出一個可供企業全面

來審視工作者職能的模式並不可得，因此採納市場上知名顧問公司建構之職能模式予以分析。因為

該職能評鑑工具除了信、效度完備外，模式建立時還針對 19 項企業需求度最高的職類 1 進行詳細的

工作分析才確立其 28 項職能 2 向度，不但回應 Lievens 等人（2004）建議在建構職能模式時應結合部

分工作分析的研究法，以提高推論職能的品質（評分者信度和工作區別效度），同時也彌補一般研

究難以同時建立適用多項職類評鑑的職能模式的研究缺口，而具體且詳盡描述的 28 項工作職能也將

提供一個平台來回應我們的研究問題，是精確度高又便於實務操作的職能工具。

於是本研究將以國內一家具代表性的科技大廠之員工為研究對象，探究高科技產業內的人才背

景條件以及職能。該個案公司曾於民國 94 年利用該知名顧問公司之職能工具進行評鑑，在順利取得

1 門市幹部類、客戶服務類、人事／行政／總務類、門市服務類、會計／稅務類、金融財務類、業務／銷售類、行銷／企劃類、藝術／設計／美工類、採購類、品保／品管類、程式設計／ MIS ／網管類、催收類、工程研發類、維修／技術服務類、生管／製程類、倉管／資材類、

操作技術類、營建施作類。 2 1. 問題解決、2. 工作效率、3. 專業學習、4. 主動積極、5. 工作熱忱、6. 誠信正直、7. 團隊精神、8. 人際關係、9. 情緒穩定、10. 壓力忍受、

11. 心理健康、12. 創新求變、13. 市場敏感、14. 策略思考、15. 目標設定、16. 計劃組織、17. 分析判斷、18. 邏輯推理、19. 團隊領導、20. 應變反應、21. 危機處理、22. 時間管理、23. 吃苦耐勞、24. 負責任、25. 品質管理、26. 遵守規定、27. 客戶服務、28. 溝通協調。

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之後兩個年度（95 及 96 年度）的員工績效之客觀評比分數後，本研究為保全資料分析的適宜性，特

別將樣本劃分為績優者與績差者兩群，並採取卡方與均值檢定進行統計分析，因為職能本來就是能

分辨出高績效與不良績效員工間的一組知識、技術、能力、動機與特質（McClelland, 1973; Spencer

& Spencer, 1993; Dalton, 1997; Kochanski, 1997; McLagan, 1997）。而最後在期盼研究結果能夠幫助企

業有效管理科技人才之餘，本研究還討論了此次職能評鑑工具的適宜性，並給予企業選擇與改進評

鑑工具的建議，以期能夠更精進職能管理之實務。

綜合以上所述，本研究主要的目的包含：(1) 探究高科技企業內哪些員工背景條件與工作績效的

關聯性；(2) 從比較績優員工與績差員工在 28 項工作職能上的顯著差異，探究 95 及 96 兩個年度裡

高科技企業內績效優異員工的工作職能為何；(3) 從比較績優主管與其他員工在 28 項工作職能上的

顯著差異，探究 95 及 96 兩個年度裡高科技企業內績效優異主管的管理職能為何；(4) 同理，從比較

各職系績優員工與其他員工在 28 項工作職能上的顯著差異，探討 95 及 96 兩個年度裡高科技企業內

各職系績優員工的工作職能有何。

文獻回顧

職能意涵與科技產業職能研究

職能（competency）的概念最早由 McClelland（1973）所提出，他對以往高等學府以智力測

驗成績作為甄選學生的標準提出質疑與挑戰，認為職能比智商更能影響學生學習的成效，因此，

McClelland 找了一群優越的工作者做了一連串研究，發現智力不是決定工作績效高低的唯一因素，

於是他將導致卓越績效背後的態度、認知、及個人特質等稱為職能。自此職能所指即是績效優越者

的工作能力或潛質。往後職能仍不斷被定義，然而都大同小異。例如，職能是為求成功地執行各項

任務而具有的相關技能、認知及態度（Peak & Brown, 1980）；是完成主要工作結果的一連串知識、

技術與能力（McLagan, 1980）；是使個人工作表現更好、更有效率的基本關鍵特性，包含個人動

機、特質、技能、自我形象、社會角色或是知識（Boyatzis, 1982）。而在 Spencer 與 Spencer（1993）

提出冰山模型後，可說完整且豐富地說明了職能的內涵。其主張職能可區分成五種基本特質：技巧

（skills）、知識（knowledge）、自我概念（self-concept）、特質（traits）以及動機（motives），並

依外顯的（浮現於水面上的冰山）、隱藏的（隱藏於水面下的冰山）和容易訓練發展與改變的程度

分為表面職能與潛在職能。技巧與知識屬外顯、容易訓練發展與改變者，相反地，自我概念、特質

與動機則屬隱藏的與不易改變者。其並定義職能應是個人潛在的基本特質，隱含著表現力與思考力，

能一直停留在個人最深層與長久不變的部分，即使身處不同的環境或工作中，都可藉由這些基本特

質預測個人可能出現的思考與行為；換言之，這些潛在特質不僅與其工作所擔任的職務有關，更可

以解釋或預測其工作績效與行為表現。而從定義上觀察，Spencer 與 Spencer（1993）似乎更強調以

個人特質來說明職能，而非個人技能。本研究則依循前人定義，將職能定義為導致卓越績效背後的

態度、認知、及個人特質，亦即高績效者所擁有之一組關鍵能力。

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本研究主要目的在探究高科技產業內績效優異員工的背景與職能條件，包含員工核心職能、

主管管理職能以及各職系的專業職能。然而在得到這些職能結果之前，本研究先要回顧國內外高

科技產業內人才職能的相關研究。Han, Chou, Chao 與 Wright（2006）曾調查國內 39 家高科技企

業內人資工作者職能與其效能間的關係，結果發現人資工作者的高度領域知識職能（field expertise

competency）和高度的變革管理職能（change management competency），能被其內部顧客（公司內

直線管理者與員工）肯定，也就是內部顧客能顯著知覺人資工作者表現的高度的人力資源管理效能。

再者，Sheng 與 Chen（2006）以國內高科技企業的公共關係工作者為對象，利用紮根理論和內容分

析法探究公共關係工作者之職能，結果發現其主要之職能有個人能力和公關經驗兩項。其他還約有

12 篇碩士論文研究，多在探討個別專業領域之職能，例如研發（鍾尚彣，2004；吳聲庭，2006；張

思群，2003；羅慧鈴，2007）、工程（吳政哲，1999），或者管理人員之職能（戴妍絜，2005；張欽杰，

2002）。而國外研究方面，Patanakul 與 Milosevic（2008）採質性個案研究法（case study research）

與達菲法（Delphi method）分析高科技產業內多專案管理工作者（multiple-project managers）的管理

職能，結果發現有五項獨特的管理職能：組織內經驗職能（organizational experience）、專案間的互

依管理職能（interdependency management）、有效管控多重任務之職能（multitasking）、同時管理

多團隊之職能（simultaneous team management）和跨專案流程管理之職能（interproject process）。

儘管探討高科技產業內人才職能的相關研究並不多見，但從文章中仍然可知，順應著高科技產業

充滿競爭、講求效率、產品生命週期又短等情境特徵下，工作職能總是不能免除地被添上幾許環境中的

特殊元素，如 Han 等人（2006）採用 Ulrich, Brockbank, Yeung 與 Lake（1995）對人資工作者的工作分類

來定義其工作職能，若非是在高科技企業中討論，相信變革管理職能將不容易被突顯，同理，工作者管

理多專案、多團隊的情況也常見於高科技企業，從其管理職能中亦顯現出管理者必備快速決斷的行事

作風，而這都還僅是產業內部分職類工作者之工作職能，整體而言，不管是一般員工、（中階）主管，

還是專業工作者，我們對於這些高科技產業人才應該具備哪些特殊的工作職能仍舊未知，而有鑑於一般

研究受限於可支配資源，在建構單一職類之工作職能時已是傾鑿全力，要具體而詳盡地歸結出一個可供

企業全面來審視工作者職能的模式並不可得，較大的可能是無法精確地建構出適合的職能模式，因此本

研究才採納市場上知名顧問公司建構之職能模式予以分析，如前所述，該職能評鑑工具除了信、效度完

備外，模式建立時還針對 19 項企業需求度最高的職類進行詳細的工作分析才確立其職能集，正好回應

Lievens 等人（2004）建議，為提高專家（subject matter expertise, SME）推論職能的品質（評分者信度和

工作區別效度），應結合部分工作分析的研究法，提供工作任務相關的資訊於建構職能模式時，相信採

用此工具可以彌補一般研究難以同時建立適用多項職類評鑑的職能模式的研究缺口，而具體且詳盡描述

的 28 項工作職能也將提供一個平台來回應我們的研究問題，是精確度高又便於實務操作的職能工具。

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工作績效意涵

概念上工作績效不僅是工作者的工作結果，亦與工作中的個人行為有關。Porter 與 Lawler（1968）

認為工作績效的構面是由績效的質、量，以及對工作盡力的程度所組成，所以工作績效乃指目標達成

的效益項目，像是生產力、營收成長率、利率成長率、預算控制、市場佔有率、顧客滿意度及降低成

本等。而員工為了完成組織期望、目標、規定以及職務需求而表現出的個人行為，亦是評判工作績效

的重點（Campbell, 1990），例如，Campbell（1990）、Bornman 與 Motowidlo（1993）就以工作者的

行為表現來衡量工作績效，其將工作績效區分為任務績效（task performance）與脈絡績效（contextual

performance），前者是指直接或間接與組織技術有關的行為，也就是工作者對工作活動的熟練度，脈

絡績效則是描述工作者在任務活動之外，熱心於有益組織效能之活動的程度，包含五大向度：加倍努

力並堅持到底，以完成組織所交付的任務；自願執行非份內工作的事情；樂於幫助同事或顧客；遵守

組織的工作規定與運作程序；全力支持並捍衛組織既定政策或目標等。一般而言，脈絡績效所涵蓋的

範圍較為廣泛，並不直接支持組織的核心效能，而比較支持一般社會性與心理性的環境。另一方面，

工作績效在測量上可採客觀測量，例如以生產量（Chatman, Polzer, Barsade, & Neale, 1998）、銷售利潤

（Gladstein, 1984）、缺席率與離職率（Cohen & Bailey, 1997）等資料表示。也可以是主觀判斷，例如

以個人態度代表，像是工作滿意度（Shaw & Barret-Power, 1998）、顧客滿意度（Chatman et al., 1998）等。

本研究之工作績效基本上是由主管依據各部門可以分配到的績效等第比例，佐以員工年度績效

評核指標（key performance index, KPI）的達成率後，予以給分，本研究共取得個案公司在 95 及 96

兩個年度的工作評比。這些工作績效看似傾向量化的客觀測量，然而不是沒有評比員工行為的空間。

首先部門可以分配到的績等比例是根據部門的營收狀況而來，因此績等的分配無疑是較為公正且客

觀的，然而部門內的績效評比雖佐以 KPI 達成率來排序，惟主管仍有權力調整排序，此時員工平日

的行為表現便可能作為參考，因此嚴格說來，主管仍有主觀決定權，於是工作績效的評比應是相對

客觀的結果。

員工背景條件與工作績效之關聯

個人背景條件可謂是個人特質之表徵，如同職能分類中的表面職能。早期研究中，特質論學者

認為個人特質是決定工作績效的主要因素（Weiss & Adler, 1984），就像 Blumberg 與 Pringle（1982）

的三因子互動工作績效模式中，潛能因素包括能力、年齡、教育水準等，它們與意願因素、機會因

素的交互作用項乃對工作績效存在交互效果。或者像是 Campbell, McCloy, Oppler 與 Sager（1993）

提出影響工作績效的因素有直接因素與間接因素，其中直接因素就包含個體的個別差異、組織管理

的方法，和兩者之間的交互作用項。可知員工本身的個人背景條件是決定工作績效的因素之一。

本研究的員工背景條件包含性別、年齡、工作年資、教育程度、職位以及職系。而就員工背景

條件與績效之關聯，國內有研究指出性別在工作績效表現上有顯著差異（曾倩玉，1995；許雅棣，

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2001；余慶華，2001）；工作年資在工作績效上有顯著差異（曾倩玉，1995；李文娟，1998）；不

同教育程度在工作績效的表現具有顯著差異（余慶華，2001）；而主管職的工作績效亦顯著高於非

主管職（許雅棣，2001；黃彩霖，2003），但也有研究指出性別、年資和教育程度與工作績效無關

（黃彩霖，2003）。儘管個人背景條件對工作績效的關聯有時還得視情境而定，不過兩者仍可能有

關。Colombo 與 Grilli（2005）同樣檢視高科技產業環境中工作者人力資本與其績效間的關係，只是

506 位工作者就是科技公司的創辦人，績效就是新公司的成長與存續力，結果發現商學教育和科技

產業的工作經驗顯著與公司的成長有正向關聯。本研究於產業內工作者人力資本的探究或許不夠細

緻，但仍為了了解高科技企業中績效優異者的背景結構，也就是高績效者的總體特性，而提出假說

並企圖檢驗之，因為此資訊不僅可以提供科技同業比較相互差異，也能順此討論為何有異？員工聘

僱結構應否調整？也能提供科技員工自覺的基礎，例如，如果員工擁有高學歷卻不是高績效者，那

麼原因為何？又如果某些條件不足，那麼可否透過提高學歷來增加自己於組織中的價值？這些調整

和反省都必須有研究資料供判斷和給予明燈。於是本研究提出假說 1，員工背景條件（性別、年齡、

工作年資、教育程度、職位以及職系）與（95/96 年度）工作績效具關聯性，並企圖檢驗之。

職能條件與工作績效之關聯

本質上，職能指的是工作者為了完成某特定工作而依其個人能力所展現出的相關技巧（Spencer &

Spencer, 1993），而由於個人在擁有正面的工作動機與態度下，其行為才可能越有利於工作，因此工作

者除了必須擁有完成工作的技術與能力外，工作動機與態度、技巧與能力都被認為是影響工作者工作

績效的因素（Korman, 1977）。Spencer 與 Spencer（1993）提出更仔細的推論，他們認為職能與工作績

效具有高度的因果關係，因為工作結果往往是個人潛在意圖的展現，個人就是本著深層且持久的潛在

意圖（包含動機、特質、自我概念與知識等職能）才驅使自己追求更多的知識與技巧，並藉此產生充

沛的行動力來引導出自己想要的結果。因此這些潛在意圖，或可說是職能條件，能預測一個人在複雜

的工作情境及擔當重任時的行為表現，最終影響到個人工作績效的表現。過程可如圖 1 所示。

圖 1　職能之因果模型

資料來源：Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer. (1993)

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實徵研究方面，檢證職能與個人績效間因果關係的研究非常有限（張婷婷、黃玉真、黃同圳，

2007；Kim & Hong, 2005; Levenson, Van der Stede, & Cohen, 2006; Russell, 2001; Spreitzer, McCall, &

Mahoney, 1997），並且半數研究中的職能模式不全能預測個人績效，同時模式的解釋變異量低，有

時工作職能還得再經因素分析萃取出精簡的模式才有效果。其中張婷婷等人（2007）建構之催收人

員職能模式中，僅有動機與特質職能可顯著預測績效，並且整體模式的解釋變異量僅 .15。Levenson

等人（2006）所建構的中階與高階管理職能雖然都可顯著預測個人績效，但亦直接以中階職能

（intermediate competency level）與高階職能（advanced competency level）作為預測因子，除不能具

體指出其內涵外，職能模式的解釋變異量亦僅 .07。相同地，Kim 與 Hong（2005）的銷售員職能模

式也要化約成動機與特質、自我概念和知識技巧來預測績效，雖然前兩者能有效預期，不過職能模

式的解釋變異量亦低僅 .14。儘管如此，這些研究對於因果關係的確認仍功不可沒，惟簡化後的職能

模式恐因不夠具體而較難在實務上操作，反而增長了研究與實務應用間的缺口，為此，本研究認為

有必要以貼近實務應用的角度來審視職能與績效之間的關係。

就邏輯推論而言，研究者已能合理相信職能可獲致較高的工作績效（Levenson et al., 2006），

再者，職能本就是能分辨出高績效與不良績效員工間的一組知識、技術、能力、動機與特質的指標

（McClelland, 1973; Spencer & Spencer, 1993; Dalton, 1997; Kochanski, 1997; McLagan, 1997），因此

藉由比較高績效者與低績效者在職能上的差異，來直接審視績效優異工作者之職能本不為過，尤其

本研究採用之 28 項職能向度皆被具體且詳盡地定義，將可大大提高在實務面向操作的可能性。因此

提出以下假說，並企圖檢驗之。

假說 2：（95/96 年度）績優員工與績差員工在工作職能上有差異。

假說 3：（95/96 年度）績優主管與其他員工在工作職能上有差異。

假說 4：（95/96 年度）各職系績優員工與其他員工在工作職能上有差異。

研究方法

研究架構與假設

本研究根據研究目的與文獻回顧建構研究架構，如圖 2 所示，將從個案公司員工身上找出與高

工作績效有關之背景與職能條件。

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圖 2　研究架構

據圖 2 之研究架構，本研究希冀藉由個案公司之實證資料，了解員工背景條件與工作績效之關

聯，並歸結出企業核心職能（可以被組織一般化應用於所有員工工作上的職能）、（中階）管理職

能（運用在管理工作上的職能）與各專業領域之專業職能項目（專業工作的員工或幕僚所應具備的

專業職能），因此本研究主要假說有：

假說 1：員工背景條件（性別、年齡、工作年資、教育程度、職位以及職系）與（95/96 年度）

工作績效具關聯性。

假說 2：（95/96 年度）績優員工與績差員工在工作職能上有差異。

假說 3：（95/96 年度）績優主管與其他員工在工作職能上有差異。

假說 4：（95/96 年度）各職系績優員工與其他員工在工作職能上有差異。

研究對象

本研究採用個案公司台灣區員工為研究對象，該個案公司從事電腦系統產品之代工製造二十餘

年，有多達 2 萬 8 千多名員工維持全球營運，規模龐大，加以業務性質符合國內高科技廠商普遍從

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事國際代工、又時時面臨高度競爭的特性，還跟得上近年科技大廠們頻頻朝研發和自創品牌發展的

腳步，營收亦佳，使得在無法廣泛以單一工具衡量各家企業員工之職能的情況下，該個案公司內的

營運生態因近似現今科技產業之現況，為本研究提供了最佳場域，有其研究價值。於是經由個案公

司授權取得人事資料庫四筆資料，第一份資料是台灣區員工基本背景資料，計 1,583 筆，第二份資

料為員工職能評鑑結果資料，計 1,065 筆，第三份為 95 年度員工工作績效結果，共 1,221 筆，以及

第四份是 96 年度員工工作績效結果，計 1,310 筆，經整理並取其集合後，共得出 835 筆有效樣本。

接續分析樣本特性，全體樣本中以男性占多數，有 595 人約七成；平均年齡在 34.75 歲，標準

差為 5.81 歲；平均工作年數為 10 年，標準差為 5.93 年；教育年數上，平均受教育年數為 16.05 年，

標準差為 1.23 年，以大學學歷者居多約六成，其次是研究所以上占二成。職位方面，非主管人員居

多，計 698 人占八成，相對則為主管職者，有 137 人約占二成。工作職系方面，研發人員最多，357

人約占四成，其次為工程人員 190 人，約占二成，行銷業務人員 83 人，約占一成，再者是專業行政

（7.4%）、專案管理（6.3%）、資訊（4.3%）、資材（3.7%）、財會（2.8%）。

研究工具

本研究除職能評鑑委由知名顧問公司設計評量外，績效評核結果為客觀且非自評數據，以下分

別介紹職能評鑑工具與工作績效評核方式。

職能評鑑工具

個案公司採用之職能評鑑量表，係由外部顧問公司委託管理學、心理學領域學者專家所共同研

發，期間邀請不同產業的十數家企業參與合作，針對國內企業之實際需求，經市場調查遴選出 19 項

企業需求度最高的職類，經過詳細的工作分析（問卷調查及實際訪談從業人員），釐清各項職類所

需之「核心職能」（core competency）後，再經由試題編製、預試、正試、信效度檢驗、常模建立

等嚴謹過程所編製而成。量表共計 130 題，後經由因素分析歸納出 28 項職能。儘管這些職能項目眾

多，本研究不再以因素分析縮減其向度，因為在未能取得 130 題量表的原始分數，以原有題項之構

念底蘊進行初級因素分析之際，次級因素分析的使用已無意義，因此本研究沿用顧問公司多次施測

後確認的職能構念與項目，以 28項職能評鑑結果之次級分數進行後續分析，一方面取其職能之詳盡，

另一方面也能予個案公司和一般實務業者對應互比。28 項職能項目與定義可參見附錄一，其中前 11

項職能是不論在那一類型的工作中，都是相當重要的，定義為「共同性職能」，其他職能則會隨著

工作類型的不同，而有不同程度的重要性，這一類職能被定義為「選擇性職能」。

效度方面，本量表採用效標關聯效度檢驗法，本量表在正式施測時，亦同時收集九個效標資料，

取得效標分數後，計算各項職能分數與效標分數的複相關係數，分別為：壓力感受（r = .69）、心

理壓力（r = .69）、生理壓力（r = .60）、工作投入（r = .76）、組織承諾（r = .77）、留職傾向

（r = .68）、身心健康（r = .70）、工作滿足（r = .66）與工作績效（r = .69）。複相關係數愈高表

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示各項職能預測效標的能力越強，結果複相關係數值介於 .60 到 .77 之間，皆有顯著正相關，表示量

表效標關聯效度頗佳。再者，信度方面，各職能項目之 Cronbach’s α 值介於 .70 到 .88 之間，量表

內部一致性信度亦佳。相關分析方面，各職能項目間皆有顯著的正相關，相關係數值介於 .31 到 .87

之間，平均相關係數為 .62。完整之相關矩陣請詳見附錄二。

工作績效

個案公司每年進行兩次績效考核作業，分別於上半年度（六月份）及下半年度（十二月份）進行。

每年底個案公司透過高階經營管理階層，以及各產品事業部的策略會議討論，確定下一年度的經營

目標，往下展開各部門之期初工作目標，進而擬定個人之年度重點工作項目，成為關鍵績效評核指

標，並於期末時依各項工作之達成率進行考核。不過，個案公司之工作績效一向為員工年度調薪、

分紅獎金以及升遷等各項激勵措施之依據，為兼顧個人與團隊績效之工作目標並行不悖，使組織內

成員皆可齊心一志完成任務，因此，個案公司以目標管理法，以及強迫分配法作為績效管理制度之

設計原則，個人工作績效不僅視工作目標達成率決定，亦受事業體經營績效之影響。事業體於期初

訂定與公司策略相連結之經營目標，於期末依當年度營收達成率、利潤達成率、顧客滿意度以及重

點管理項目來計算部門績效分數，此結果將影響各部門擁有較高績效者之比例，而個人工作績效決

定其位於部門內之相對排名，最後方能確認員工當年度之工作績效，而績效評核結果依等第排序，

由優至劣可分為 S、A、B、C、D 五等。

本研究樣本顯示 95 年度工作績效中，績效評為最佳 S 績等者有 116 人（13.9%），次佳 A 績等

者有 300 人（35.9%），B 績等者有 279 人（33.4%），C 績等者有 121 人（14.5%），最差為 D 績

等者有 19 人（2.3%）；以 96 年度工作績效來分析，S 績等者則有 95 人（11.4%），A 績等者有 302

人（36.2%），B績等者有 299人（35.8%），C績等者有 119人（14.3%），D績等者有 20人（2.4%）。

本研究為得高工作績效者之職能，於是將員工樣本分作績優與績差兩組，其中績等 S 與 A 者為績優

員工，B、C 與 D 者為績差員工。

統計方法

本研究選擇卡方檢定與均值檢定法來分析資料，均值檢定法的統計運用雖然與檢證職能和績效

因果關係的研究不同，但同樣強調且符合職能乃是高績效者一組獨特能力的原則，就如同建構職能

模式時總是從高績效者身上究其職能一樣（McClelland, 1973），況且本研究的目的也不在檢驗因果

關係，不過在此仍仔細說明原因。第一，不採行一般線性迴歸模式的原因是，由於個人績效分數採

等第劃分制，即使績效分數呈現常態分佈，但是畢竟績等間的差距不是等距，因此轉換成分數運算

的處置並不妥。第二、不適合採行鑑別分析的原因是，個案公司僅能提供 28 項職能分數，屬於次級

資料。此 28 項職能是顧問公司建立常模和分析的依據，顧問公司亦知任何樣本以原始資料施以因素

分析後的結果都會不相同，因此顧問將無法比較各家公司和各個產業內所需的職能，於是才廣泛收

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集十數家不同產業的企業之常見職類的工作分析資料來建立 28 項常模，以減低偏誤。而本研究在沒

有 130 題原始資料可分析的情況下，只能以 28 項職能分數進行分析。由於這些分數彼此間仍可能有

些許程度的相關，不是純粹的預測因子，況且 28 項職能再做因素分析並不具構念意義，因此也無法

再做任何變動，於是沒有採用因果模式。而為了回應職能的原始意義，職能必須出自高績效者，我

們才選擇了卡方檢定與均值檢定法，因為每項職能仍保有其基本構念，在眾人基準點皆同的基礎上，

比較法也是公平且較無爭議的作法。

結果分析

個人背景變項與工作績效之關聯

本研究以卡方檢定分析各員工背景變項與績效之關聯，背景變項包含性別、年齡（分組）、教

育程度、工作年資（分組）、職位以及職系六類。

性別與工作績效

首先是性別與 95 年度、96 年度工作表現的關係，卡方分析顯示 Chi-Square 分別為 4.96 及

7.67，P 值各別為 .03 以及 .01，皆小於顯著水準（.05），表示案例公司員工之性別不同，工作績效

的表現有異。而由實際次數與期望次數的比較看來 3，男性績優者眾，績差者少；反之女性績優者少，

績差者較多。

年齡（分組）與工作績效

接著是年齡（分組）與工作績效的關係，卡方檢定結果顯示 Chi-Square 各別為 18.69 及 17.42，

P 值皆為 .00 小於顯著水準（.05），表示案例公司員工年齡層不同，工作績效的表現有異。而由實

際次數與期望次數的比較看來，績優者多為年齡層較高者，尤以 31 歲至 40 歲這個族群最多；反之

績差者多為 30 歲以下的族群 4。

教育程度與工作績效

教育程度與 95 年度、96 年度工作績效間之關係方面，卡方檢定結果顯示 Chi-Square 分別為

8.13 及 17.81，P 值為 .02 及 .00 皆小於顯著水準（.05），表示案例公司員工教育程度不同，工作績

效的表現有差異。同樣由實際次數與期望次數的比較來看，績優者多為教育程度高者，其中研究所

3 95年度 :男性績優311名與期望次數差值為14.6 （以下與期望次數之差示於括號中），女性績優105名（-14.6），績差者男性284名（-14.6）、女性 135 名（14.6）；96 年度 : 男性績優 301 名（18.1）、女性績優 96 名（-18.1），績差者男性 294 名（-18.1）、女性 144 名（18.1）。

4 95 年度 : 30 歲以下績優 60 名（-24.7），31 至 40 歲績優 274 名（14.9），41 歲以上績優 82 名（9.8），績差者依序有 110 名（24.7）、246 名（-14.9）、63 名（-9.8）；96 年度 : 30 歲以下績優 57 名（-23.8），31 至 40 歲績優 270 名（22.8），41 歲以上績優 70 名（1.1），

績差者依序有 113 名（23.8）、250 名（-22.8）、75 名（-1.1）。

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以上族群的差距最大，表示研究所以上學歷者被評為績優的比例最多；反之績差者多為學歷在專科

以下的族群 5。

工作年資（分組）與工作績效

員工工作年資（分組）與 95 年度、96 年度工作績效間之關係方面，卡方檢定結果顯示 Chi-

Square分別為11.2及10.2，P值為 .01及 .02皆小於顯著水準（.05），表示案例公司員工工作年資不同，

工作績效的表現有差異。以實際次數與期望次數的比較來看，績優者多是工作年資高者，並以年資

10 年以上者比例高；反之，績差者有較多比例來自年資在 5 年以下的族群 6。

職位與工作績效

職位與 95、96 兩個年度績效表現的關係方面，卡方檢定結果 Chi-Square 分別為 79.63 及 83.6，

P 值皆為 .00 小於顯著水準（.05），表示案例公司員工職位不同，工作績效的表現有異。而由實

際次數與期望次數的比較看來，比例上主管績優者眾，績差者少；反之非主管績優者少，績差者

較多 7。

職系與工作績效

各職系與 95、96 兩個年度績效表現的關係方面，其檢定結果 Chi-Square 分別為 11.86 及 15.77，

P 值為 .11 及 .03，僅後者小於顯著水準（.05），表示職系不同與 96 年工作績效的表現有顯著差異。

而由實際次數與期望次數的比較看來，研發職、專案管理職、行銷業務職是員工績優比例較多的職

系；反之，工程職是員工績差比例較多的職系 8。

綜上所述可知，員工背景條件（性別、年齡、工作年資、教育程度、職位以及職系）與（95/96

年度）工作績效具關聯性的假說，除了職系與 95 年度工作績效的關聯性不顯著外，其他皆成立，顯

示員工背景條件不同，其工作績效亦有所不同。

5 95 年度：專科以下績優 59 名（-14.2），大（學）專績優 262 名（3.9），研究所以上績優 95 名（10.3），績差者依序有 88 名（14.2）、256 名（-3.9）、75 名（-10.3）；96 年度：專科以下績優 50 名（-19.9），大（學）專績優 249 名（2.7），研究所以上績優 98 名（17.2），

績差者依序有 97 名（19.9）、269 名（-2.7）、72 名（-17.2）。 6 95 年度：5 年以下績優 61 名（-15.7），5 至 10 年績優 163 名（-1.9），10 至 15 年績優 108 名（5.4），15 年以上績優 84 名（12.3），績

差者依序有 93名（15.7）、168名（1.9）、98名（-5.4）、60名（-12.3）；96年度：5年以下績優 56名（-17.2），5至 10年績優 161名（3.6），

10 至 15 年績優 108 名（10.1），15 年以上績優 72 名（3.5），績差者依序有 98 名（-15.7）、170 名（-3.6）、98 名（-10.1）、72 名（-3.5）。 7 95 年度：主管績優 116 名（47.7），非主管績優 300 名（-47.7），績差者主管 21 名（-47.7），非主管 398 名（47.7）；96 年度：主管績

優 114 名（48.9），非主管績優 283 名（-48.9），績差者主管 23 名（-48.9），非主管 415 名（48.9）。 8 95 年度：研發績優 182 名（4.1），專案管理績優 31 名（4.6），工程績優 78 名（-16.7），行銷業務績優 48 名（6.6），資材績優 14 名

（-1.4），財會績優 14 名（2.5），專業行政績優 33 名（2.1），資訊績優 16 名（-1.9），績差者依序有 175 名（-4.1）、22 名（-4.6）、

112 名（16.7）、35 名（-6.6）、17 名（1.4）、9 名（-2.5）、29 名（-2.1）、20 名（1.9）；96 年度：研發績優 180 名（10.3），專案管

理績優 31 名（5.8），工程績優 72 名（-18.3），行銷業務績優 46 名（6.5），資材績優 12 名（-2.7），財會績優 8 名（-2.9），專業行政

績優 29 名（-0.5），資訊績優 19 名（1.9），績差者依序有 177 名（-10.3）、22 名（-5.8）、118 名（18.3）、37 名（-6.5）、19 名（2.7）、

15 名（2.9）、33 名（0.5）、17 名（-1.9）。

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績優與績差員工之職能比較（核心職能分析）

本研究以兩獨立樣本均值檢定比較績優與優差員工之職能差異，以確認公司內之一般核心職能。

結果發現 95 年度績優員工明顯比績差員工擁有更多「問題解決」（t = 2.18, p-value = .03）、「壓力

忍受」（t = 2.02, p-value = .04）、「市場敏感」（t = 1.98, p-value = .05）、「計畫組織」（t = 2.48,

p-value = .01）、「分析判斷」（t = 2.13, p-value = .03）、「危機處理」（t = 2.12, p-value = .03）的能力。

反之，績差員工則較績優員工更「遵守規定」（t = -2.05, p-value = .04）。

再者，96 年度績優者明顯為擁有「問題解決」（t = 2.74, p-value = .01）、「專業學習」（t = 2.37,

p-value = .02）、「主動積極」（t = 2.45, p-value = .02）、「壓力忍受」（t = 2.56, p-value = .01）、「創

新求變」（t = 2.20, p-value = .03）、「市場敏感」（t = 2.56, p-value = .01）、「目標設定」（t = 2.42,

p-value = .02）、「計畫組織」（t = 3.57, p-value = .00）、「分析判斷」（t = 3.81, p-value = .00）、「邏

輯推理」（t = 2.94, p-value = .00）、「應變反應」（t = 2.90, p-value = .00）、「危機處理」（t = 2.73,

p-value = .01）此 12 項職能之員工。

比較 95年度與 96年度的分析結果，可知績優者往往是擁有較高的「問題解決」、「壓力忍受」、

「市場敏感」、「計畫組織」、「分析判斷」、「危機處理」之職能者。於是假說 2 部分成立，（95/96

年度）績優員工與績差員工在部分工作職能上有顯著差異。

績優主管之管理職能分析

接續探討主管者之管理職能，一般而言，比較績優與績差主管的職能差異，可使我們了解績優

主管不同於其他主管之處，但若是主管們的同質性高將很難區別。於是分析主管們的背景特徵，發

現他們有八成是男性，八成五擁有大學以上學歷，平均教育水準高，平均年齡為 40 歲，平均工作年

資為 15 年，其中八成的工作年資在 10 年以上，可知背景特徵的差異小。然而比起背景條件的同質，

主管們的職務所需技能若相當，職能條件才可能越相似，因為依據 Katz（1955）的主管才能說，位

階不同的主管依重的能力不同。於是再從職等分析，發現主管樣本中有七成五者為中階主管，其職

等由 11（21%）、12（29%）到 13（25%），而儘管初階主管占兩成五，但有兩成三的比例是 10 職

等者，相去不遠，顯示主管們可能於職務需求的能力上相似。而於實際比較績優與績差主管的職能

條件後，確實發現他們並無顯著的職能差異。基於此，本研究認為若直接比較績優主管與其他員工

之差異，不但能區別出與非主管者之不同，亦能獲得關鍵的管理職能條件，或者說，是中階管理職

能條件。

於是，比較績優主管與其他員工之職能以確認主管管理職能，結果發現依據 95 年度績效評

核的結果，116 位績優主管於「問題解決」（t = 3.12, p-value = .00）、「主動積極」（t = 3.10,

p-value = .00）、「團隊精神」（t = 2.16, p-value = .03）、「創新求變」（t = 2.27, p-value = .02）、

「市場敏感」（t = 2.30, p-value = .02）、「計劃組織」（t = 3.28, p-value = .00）、「分析判斷」

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（t = 3.32, p-value = .00）、「邏輯推理」（t = 3.28, p-value = .00）、「團隊領導」（t = 2.47,

p-value = .01）、「應變反應」（t = 2.63, p-value = .01）、「危機處理」（t = 3.27, p-value = .00）的

能力顯著優於其他人。相反地，其他員工較能「遵守規定」（t = -2.87, p-value = .00）。

依據 96 年度績效評核的結果，114 位績優主管亦於「問題解決」（t = 3.58, p-value = .00）、「主

動積極」（t = 3.80, p-value = .00）、「創新求變」（t = 2.65, p-value = .01）、「市場敏感」（t = 2.39,

p-value = .02）、「計劃組織」（t = 3.69, p-value = .00）、「分析判斷」（t = 4.04, p-value = .00）、「邏

輯推理」（t = 3.75, p-value = .00）、「團隊領導」（t = 2.97, p-value = .00）、「應變反應」（t = 3.51,

p-value = .00）、「危機處理」（t = 3.86, p-value = .00）的能力顯著優於其他人。其他員工亦是較能「遵

守規定」（t = -3.18, p-value = .00）。

比較上述結果可以發現，績優管理者有 10 項穩定的管理職能，其中高度的「團隊領導」能力十

分符合管理者特質。而不同之處在於 96年度績優主管們的「團隊精神」與其他人相比並無顯著差異，

但在「專業學習」（t = 2.53, p-value = .01）、「壓力忍受」（t = 2.52, p-value = .01）的能力較高。

於是假說 3 部分成立，（95/96 年度）績優主管與其他員工在部分工作職能上有顯著差異。

不同職系績優員工之專業職能分析

同理，考慮各職系員工的工作性質相近，較難顯現職能差異，況且在同一職系下比較並不能顯

示出該職系與其他職系之不同職能，因此分析不同職系下績優員工與其他員工之職能差異，以了解

各職系之專業職能。以下就研發、專案管理、工程、行銷業務、資材、財會、專業行政，以及資訊

八個職系分別探討。

研發專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，182 位研發績優員工比起其他員工是明顯不擅長「遵守規定」

（t = -3.04, p-value = .00）和「客戶服務」（t = -2.54, p-value = .01）者。而依據96年度績效評核的結果，

180 位研發績優員工比起其他員工是明顯不擅長「客戶服務」（t = -2.49, p-value = .01）者。

專案管理專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，31 位專案管理績優員工於「問題解決」（t = 2.35, p-value = .02）、

「人際關係」（t = 2.09, p-value = .04）、「計劃組織」（t = 2.22, p-value = .03）、「分析判斷」

（t = 2.04, p-value = .04）、「團隊領導」（t = 2.07, p-value = .04）、「應變反應」（t = 2.05,

p-value = .04）、「溝通協調」（t = 2.86, p-value = .00）的能力顯著優於其他人。另依據 96 年度績

效評核的結果，31 位專案管理績優員工幾乎於各項職能都顯著優於其他人，僅除了「品質管理」

（t = .69, p-value = .49）以外。

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工程專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，78 位工程績優員工於「市場敏感」（t = 2.25, p-value = .03）

的能力顯著優於其他人，卻是「情緒穩定」（t = -2.02, p-value = .04）、「心理健康」（t = -2.32,

p-value = .03）、「溝通協調」（t = -2.06, p-value = .04）職能較弱者。另依據 96年度績效評核的結果，

72 位專案管理績優員工是明顯在「吃苦耐勞」（t = -2.03, p-value = .04）、「溝通協調」（t = -2.00,

p-value = .05）職能較弱者。

行銷業務專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，48 位行銷業務績優員工於「問題解決」（t = 2.19, p-value = .03）、

「專業學習」（t = 2.12, p-value = .03）、「情緒穩定」（t = 2.09, p-value = .04）、「壓力忍受」

（t = 2.74, p-value = .01）、「市場敏感」（t = 3.83, p-value = .00）、「策略思考」（t = 2.90,

p-value = .00）、「計劃組織」（t = 3.29, p-value = .00）、「分析判斷」（t = 2.70, p-value = .00）、「邏

輯推理」（t = 2.46, p-value = .01）、「應變反應」（t = 2.66, p-value = .01）、「危機處理」（t = 2.93,

p-value = .00）、「溝通協調」（t = -2.32, p-value = .02）的能力顯著優於其他人，但不擅長「遵守規定」

（t = -3.33, p-value = .00）。

96年度績效評核的結果中，46位行銷業務績優員工於「市場敏感」（t = 3.44, p-value = .00）、「策

略思考」（t = 2.46, p-value = .01）、「計劃組織」（t = 3.13, p-value = .00）、「分析判斷」（t = 2.13,

p-value = .03）、「邏輯推理」（t = 2.50, p-value = .01）、「應變反應」（t = 2.40, p-value = .02）的

能力顯著優於其他人，但不擅長「遵守規定」（t = -3.91, p-value = .00）。

資材專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，14 位資材績優員工並無顯著優於其他員工之職能。同樣地，96

年度績效評核的結果中，12 位資材績優員工亦無顯著優於其他員工之職能。

財會專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，14 位財會績優員工於「時間管理」（t = 2.29, p-value = .02）的

能力顯著優於其他人。96 年度績效評核的結果中，8 位財會業務績優員工於「工作效率」（t = 2.04,

p-value = .04）、「主動積極」（t = 2.16, p-value = .03）、「誠信正直」（t = 2.40, p-value = .02）、「負

責任」（t = 2.01, p-value = .05）、「遵守規定」（t = 2.72, p-value = .03）的能力顯著優於其他人。

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專業行政專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，33 位專業行政績優員工並無顯著優於其他員工之職能。同樣地，

96 年度績效評核的結果中，29 位專業行政業務績優員工亦無顯著優於其他員工之職能。

資訊專業職能

依據 95 年度績效評核的結果，16 位資訊績優員工並無顯著優於其他員工之職能。同樣地，96

年度績效評核的結果中，19 位資訊業務績優員工於「主動積極」（t = 2.03, p-value = .04）的能力顯

著優於其他人。

綜合以上可知，假說 4 亦部分成立，（95/96 年度）各職系績優員工與其他員工在部分工作職能

上有顯著差異。

特優與特差員工之職能比較

再將 95 年度與 96 年度工作績效等第 S 者作為績效特優樣本，績效等第為 C、D 者作為績效特

差樣本，探討兩組員工職能之差異。

結果發現，95 年度績效特優員工在「問題解決」（t = 2.63, p-value = .01）、「專業學習」

（t = 2.33, p-value = .02）、「主動積極」（t = 2.04, p-value = .04）、「壓力忍受」（t = 2.06,

p-value = .04）、「市場敏感」（t = 2.23, p-value = .03）、「策略思考」（t = 2.17, p-value = .03）、

「計畫組織」（t = 2.98, p-value = .00）、「分析判斷」（t = 2.67, p-value = .01）、「邏輯推理」

（t = 2.56, p-value = .01）與「應變反應」（t = 2.01, p-value = .05），此 10 個職能項目上顯著優於特

差者。反之，績效特差者較「遵守規定」（t = -2.27, p-value = .02）。

96 年度特優員工與特差員工在「問題解決」（t = 2.56, p-value = .01）、「專業學習」（t = 2.95,

p-value = .00）、「主動積極」（t = 2.08, p-value = .04）、「壓力忍受」（t = 2.30, p-value = .02）、「心

理健康」（t = 2.03, p-value = .04）、「計畫組織」（t = 2.56, p-value = .01）、「分析判斷」（t = 2.77,

p-value = .01）、「邏輯推理」（t = 2.41, p-value = .02）與「應變反應」（t = 2.48, p-value = .01），

此 9 個職能項目上有差異。

比較 95 年度與 96 年度的分析結果，可知特優員工比特差員工擁有更多「問題解決」、「專業

學習」、「主動積極」、「壓力忍受」、「計畫組織」、「分析判斷」、「邏輯推理」、「應變反應」

之職能。

討論與建議

本研究以頗具規模與代表性之科技廠商為例，探討高科技產業績效優異員工之背景與職能條件，

包括企業員工之核心職能、主管管理職能與各專業工作者之專業職能。

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員工背景與工作績效之關聯

本研究發現，不同的員工背景於工作績效上有顯著差異。其中男性績優者顯著多於女性，此應

與個案公司內績效較佳的部門多由男性組成有關。在年齡方面，31 歲至 40 歲者的工作績效較其他

年齡層為佳，因為這些中壯年員工不但具備新的專業知識，同時也有豐富的工作經驗，對績效的貢

獻最大。教育程度方面，研究所以上學歷的員工之工作績效表現最佳，推論該個案公司應十分重視

高專業人才，業務上亦須仰賴智力密集者的付出，以提高績效。工作年資方面，績優者多為工作 10

年以上的員工，績差者則多來自年資在 5 年以下的員工，顯示工作經驗的累積確實影響工作績效的

良莠。職位方面，個案公司管理人員普遍工作表現佳，多為績優。以職系來看，研發職、專案管理職、

行銷業務職是員工績優比例較多，工程職則員工績差比例較多，推斷這個結果或許和個案公司還依

部門目標達成率來分配績效等第有關。

企業核心職能分析

本研究分析個案公司工作績優員工與績差員工之職能評量結果後發現，績優員工連續兩年在「問

題解決」、「壓力忍受」、「市場敏感」、「計畫組織」、「分析判斷」、「危機處理」職能上顯

著有別於績差者，亦顯示此六項職能是較穩定的員工核心職能。

由高科技產業高度競爭的特性來看，市場走向往往難以預測，於是面對突發狀況的機率增加，

相對地也就越需求具備問題解決能力、市場敏感能力、分析判斷能力和危機處理能力者，加以產業

投資規模龐大，計畫組織能力本不可少，因此上述能力可謂符合目前高科技產業員工應備之職能。

再者，亦由於市場環境的競爭性，常必須感受時間緊迫又得迅速抉擇等於時間和行為之壓力，因此

壓力忍受的能力必不可少。雖然有學者提出工作壓力與工作績效直接的關係並不強烈，必須考慮到

個別差異的影響（Jex, 1998），但這裡仍顯示工作表現佳的員工較能忍受壓力。

然而，96 年度績優員工另外又擁有較高的「專業學習」、「主動積極」、「創新求變」、「目

標設定」、「邏輯推理」、「應變反應」等職能來看，顯示個案公司於該年度起對能創新、或者能

積極學習以求創新者給予高度評價，這或許反應出為達成建立自有品牌的目標，個案公司能恰如其

分的酬償給為企業開疆闢土的專業員工。

主管管理職能分析

本研究發現穩定的中階主管管理職能共有 10 項，分別為「問題解決」、「主動積極」、「創新

求變」、「市場敏感」、「計劃組織」、「分析判斷」、「邏輯推理」、「團隊領導」、「應變反應」、

「危機處理」。可以發現中階主管除了必備員工核心職能外，還是擁有團隊領導之才能者。這個發

現十分合理，ㄧ般而言，主管者除了必須在基本能力上超越群雄，還要有領導力來確保團體動能的

有效運作。而領導能力的發現也符合 Katz（1955）對中階主管管理才能的描述。Katz（1955）認為

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中階主管最主要的管理才能是人際關係能力，也就是有效溝通與協調的領導力。領導力一方面是有

效管理內部員工的利器，另一方面也幫助主管們扮演好組織上下之間橋樑的角色，因為他們必須適

時對上反應員工心聲與需求，也要確保營運目標由上至下一致地被實踐。相對於主管者，有趣的是，

其他員工就較為「遵守規定」，或許就是他們太過聽命於事，才使得處事不夠靈活、缺乏彈性，於

是容易喪失先機而影響績效。這也說明些許的、適時的冒險和有承擔風險的勇氣，可能更值得讚許

並且有利於職涯發展，此點可與欲求職涯成功者分享。

另自 96 年度後績優主管者還多具備了「專業學習」與「壓力忍受」兩個職能，推測應與當年度

個案公司多了開發與自銷自我品牌的營運目標有關，當然壓力也就隨之增加，抗壓性也就顯得更重要。

職系專業職能分析

職系的專業職能各有不同，首先來看研發專業職能，本研究僅發現「客戶服務」是績優研發人

員明顯較不擅長之職能，這點與研發業務位居幕後的特性十分吻合。其次他們亦是明顯較不擅長「遵

守規定」者，由此可知研發專業人才應是最不喜歡墨守成規和聽命行事的一群，頗符合研發者大膽

求新、勇於嘗試的特質。雖然在本研究裡未能再找到其他研發專業職能，但並不代表這些人才就缺

乏其他職能，只是突顯了他們更與眾不同之處，這個結果亦十分合理也有趣。

再看專案管理專業職能，研究發現專案管理人員擁有全面的專業職能，不僅要擁有規劃專案的

「計劃組織」能力，要有處理事務的「問題解決」、「分析判斷」、「應變反應」能力，也要能有

和人溝通協調的「人際關係」、「團隊領導」能力。96 年度的績優專案管理人才更幾乎在所有的職

能上出眾，僅除了「品質管理」以外，表示優秀的專案管理人員為了處理各種複雜專案，職能條件

亦是全面性的。

工程專業職能的結果令人意外，研究表示績優工程人員是於「情緒穩定」、「吃苦耐勞」、「心

理健康」、「溝通協調」等較弱的一群，加以工程職系是兩個年度中績差比例最高的族群，本研究

建議個案公司應仔細檢視工程體系的內部管理是否出現問題，並且查核績效的評定是否出現不公平

的情況。

行銷業務是個案公司近年關注的焦點，其穩定的專業職能包含「市場敏感」、「策略思考」、「計

劃組織」、「分析判斷」、「邏輯推理」以及「應變反應」，同時績優者亦是較不擅長「遵守規定」

者。可知個案公司行銷業務專才是具備市場開發、分析客群和預應環境等能力者，同時也是機伶、

敢冒險、不保守、富彈性的員工。

本研究結果無法得出績優資材人員出眾的專業職能，或許與資材人員的工作性質較不具業務特

色有關，無法突顯人員的潛在特質，於是招募甄選時著重工作分析，依工作需求求才，將是幫助個

案公司覓得有效人力的方法。

反觀財會專業職能，其於「時間管理」、「工作效率」、「主動積極」、「誠信正直」、「負

責任」、「遵守規定」職能的優越性便十分符合財會專業需求。為求企業資金來源不虞匱乏、資金

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運用更有效率，財會人員必須主動積極開源，並爭取時效應付資金週轉和營運需要，時間管理與工

作效率相形重要，再者面對大筆資金在伸手可及處流轉，其人員必得有良好和高的道德操守，否則

很容易玩弄企業資金於無形而造成企業莫大損失。至於會計出納、製作報表等必須循會計原則處理，

遵守規定頓時成為一種美德。

同理，由於專案行政人員和資訊人員的工作性質較不具業務特色，屬於支援和例行性質，因此

本研究無法得出績優專案行政人員與資訊人員出眾的專業職能。96 年度中績優資訊人員也僅有「主

動積極」一項職能較為出眾。

特優與特差員工之職能分析

本研究還分析特優與特差員工之職能差異，結果發現特優者穩定在「問題解決」、「專業學習」、

「主動積極」、「壓力忍受」、「計畫組織」、「分析判斷」、「邏輯推理」、「應變反應」，此

八項職能上顯著優於特差者。與員工核心職能比較，多了「專業學習」、「主動積極」、「邏輯推理」、

「應變反應」四項，不過卻也是 96 年度績優員工較出眾的職能，由此看來，個案公司特優員工一直

以來應是具備專業、企圖心強與抗壓性強的員工，不因企業經營目標轉移而有所改變。

研究限制與建議

本研究之職能評鑑工具雖然信效度良好，工具鑑衡的結果亦能得到合理發現，惟無法取得員工

初始作答的原始分數重新分析，是本研究無法採用因果模式的主要原因，十分可惜。再者，個案公

司乃依績效評估結果作為員工升遷、調薪之依據，雖然名義上透過強迫分配法將績效等第作常態分

配，但仍不免有少數主管可能基於組織平衡、員工士氣、年資等因素來拔擢特定員工，為使其能夠

順利獲得升遷資格，而給予高於實際工作表現的績效評估結果，導致績效評估產生偏誤，於是才發

生工程專業職能有出乎意料的結果。因此本研究僅以主管評定的績效等第作為工作績效結果來分析，

是導致績效偏誤的原因，建議未來研究於取得績效分數時，可參考自評和同儕互評方式，以多種來

源測量單一變數，以避免單一來源可能造成的偏誤。最後，儘管個案公司在業界頗具規模，公司營

運特性也在諸多方面符合目前高科技產業發展現況，惟單一個案公司所獲結論仍不免有外推的侷限性。

管理意涵

本研究發現提供了有效的職能項目供企業作為人員晉用的指標，例如甄選時不能錯過「問題解

決」、「壓力忍受」、「市場敏感」、「計畫組織」、「分析判斷」、「危機處理」此六項核心職

能的評核。而若要晉用高素質的人力，則不能忽略特優員工之職能條件，像是「專業學習」、「主

動積極」、「邏輯推理」、「應變反應」的能力，當然特優員工之職能條件亦可作為教育訓練的重

點指標，來提高人力素質與工作績效。同理，管理職能項目則可以做為管理人才培訓的重點，其中

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「團隊領導」是與其他員工比較最有區別性的，而為了跟上產業發展的研發趨勢，往後績優主管者

還必須多備有「專業學習」與「壓力忍受」兩個職能。而雖然專業職能的分析結果並非都理想，但

亦能從中觀察工作職能。不過要發揮職能評鑑後的最大效益，最重要的還是必須回饋職能評鑑結果

給員工，使員工了解組織對於工作行為的期望，同時藉由清楚定義升遷、調薪、接班人計畫等能力

的要求，提高員工接受訓練的意願與效能，尤其對具職涯企圖心的員工而言，回饋管理職能與專業

職能的評估結果，等於提供一面指引旗，指引著他們盡快為所需能力預作準備。

職能評鑑可能帶來的效益已廣為實務界認同，惟企業仍須慎選評鑑工具才能收其成效。關於本

研究中職能評鑑工具的適宜性，本研究認為評鑑工具雖信效度兼備，其量表也以各項職務之工作分

析為建構基礎，但顧問業者為了能廣泛應用工具於各家企業，也求評鑑結果能於人力市場中比較，

仍忽略職能容易受企業願景、目標、策略以及文化影響的特性，因而在某個程度上無法表現出企業

的獨特性，例如，台灣某些企業文化便一直奉行企業家勤儉處事的原則，許多生技業者更是秉持重

視生命的信條來經營，於是其所看重的人才必也得抱持相同的信念，這些也會是認同與適應企業文

化、生態下的一群適任者之獨特職能，因此僅是由工作分析中窺探職能尚不足，也會忽略對企業員

工特殊行為的觀察。故企業不論是自行發展評鑑工具，亦或是與顧問業者合作，都應把握企業職能

勢必專對的原則，才能評鑑得宜。本研究是一篇實務取向濃厚的文章，期望研究結果與建議能增進

職能評鑑之管理實務。

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作者簡介

吳欣蓓

現為國立中央大學人力資源管理研究所博士候選人。學術研究興趣包含人力資本的知識管理、

外派、領導和職場健康相關的議題，如工作壓力等。已發表中英文期刊論文 6 篇，以及研討會論文

10 餘篇。

陸洛

英國牛津大學實驗心理學系心理學博士。現職為國立台灣大學工商管理學系／商學研究所特聘

教授。研究興趣主要圍繞著壓力（stress）、主觀幸福感（subjective well-being，SWB）「文化」、「自

我」、和職場健康相關的議題展開。曾獲國科會傑出研究獎，已發表中英文期刊論文 100 餘篇。

巫姍如

國立中央大學人力資源管理所碩士，現為知名電腦系統公司人力資源管理處經理。

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附錄一　職能項目與定義職能項目定義

1. 問題解決領悟力高，能迅速有效解決問題，主動收集公司內外的重要資訊，發掘與工作有關的問題，並能迅速找出問題的根源，尋求適當的解決方案，進而有效地加以執行。

2. 工作效率工作講求方法、速度。對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的事項，能有效地運用資源，或改善工作流程，或找對窗口，在既定的時間內迅速地加以完成。

3. 專業學習可塑性高，學習能力強。求知慾與學習能力強，可塑性高，主動運用各種不同的管道吸收新知，以充實自己的專業知能，並且樂於將個人的學習心得與經驗和同仁分享。

4. 主動積極凡事主動積極，能舉一反三。工作態度認真、踏實、不散漫，能舉一反三，面臨問題會主動思考解決的方法，並在可能範圍內先行解決，而後再向上司反映，而非被動消極的因應。

5. 工作熱忱工作認真、勤快、敬業，任勞任怨，不遲到早退，具有敬業精神，對於工作始終保持高度興趣，且將工作視為自己的事業。

6. 誠信正直為人誠實，講信用，不假公濟私，且言行一致，不貪污，不假公濟私，不收取回扣，不挪用公款，不做違紀犯法的事。

7. 團隊精神能與他人合作、相互支援。合群，能與他人相互支援，將團隊利益置於個人利益之上，不英雄本位主義，不搞小圈圈，對於公司政策配合度高，且樂於將個人資訊與同仁分享，為團隊爭取最高的榮譽。

8. 人際關係喜歡交朋友，能很快就和陌生人打成一片；儀容整潔，受人歡迎；與人相處時，能傾聽他人，為人設想，並能清晰具體，以及適時幽默地表達自己的觀點。

9. 情緒穩定心情經常保持愉快、穩定、樂觀、開朗，不鑽牛角尖，不隨便發脾氣，且當有所爭執時，亦能適時讓自己與對方冷靜下來，就事論事。

10. 壓力忍受能有效抒解壓力與自我調適。正向思考，面對壓力事件，例如工作負荷過重、模糊不清、或時間緊迫等情勢，能有效地加以處理，且愈挫愈勇，並能有效地自我調適與紓解。

11. 心理健康生活機能正常，沒有特殊的心理疾病。

12. 創新求變喜歡求新求變，提出可行方案。能因應環境（國際、國內、公司等）的變化，整合各方面的資源，在工作上提出獨特、新穎、與實際可行的方案，以不斷創新改進。

13. 市場敏感能有效預測市場未來的趨勢，掌握社會的脈動，以及消費者的需求，對於外界（國內外）環境的變遷與發展，具有敏銳而深入的了解，能有效地預測與掌握市場的未來趨勢，提出專業性的建議。

14. 策略思考能結合公司願景，考量環境的變遷，以及公司的競爭優勢與政策，規劃出具有前瞻性、彈性、時效性，且能有效運用組織資源的策略、方案、與計劃。

15. 目標設定企圖心強，喜歡接受挑戰，追求卓越。企圖心旺盛，喜歡全力以赴，追求卓越，且能為自己設定合理、具體而又具有挑戰性的目標，並不時地加以檢核，以不斷突破自我與追求公司業務的成長。

16. 計劃組織能擬定計劃，達成目標。能明確具體地擬定工作計劃、行動步驟（流程圖），以及工作進度等，且能有效地整合與運用各項資源，認真地執行，以達成預定的工作目標。

17. 分析判斷頭腦清楚，決策明快，做事穩健，觀察細微，能觀微知著，且能迅速正確地收集與解讀產業相關資訊，以及分析判斷異常狀況，進而做出高品質的決策。

18. 邏輯推理思考清晰，擅長做細膩的推理，能廣泛收集資訊，並依所收集的資訊，設想不同的情境，做細膩的推理進而針對自己的決策不斷地進行追蹤與修正，而不會一再犯錯。

19. 團隊領導能以身作則，建立團隊，提振工作士氣，並讓同仁充分表達意見，而能有效加以整合，進而達成共識，作成決議，付諸實施，並能與同仁共體時艱，建立高效能的工作團隊。

20. 應變反應反應靈敏，能迅速處理突發狀況。能察言觀色，機靈、反應快，面臨突發狀況，能臨危不亂，並能判斷事情

的輕重緩急，冷靜從容地迅速處理。

21. 危機處理能沈著面對與解決危機事件。事前能作周全的防範，當面臨危急的狀況時，能夠冷靜沈著，不慌不亂，並視危機為轉機，勇於面對與解決。

22. 時間管理能有效分配與運用時間。能依據工作的重要性與急迫性排出完成的優先順序，並能有效地分配與運用自己的時間，在特定的時限內完成各項工作。

23. 吃苦耐勞身體健康與體能狀況與一般人相仿，在短期內應能配合公司需要經常性的加班而不抱怨，體能上亦能負荷，但若工作上一直都需要經常性的超時工作，則有可能無法負荷或心生抱怨。

24. 負責任信守承諾，不推諉塞責。對於上級所交付的任務，或工作上所設定的目標，會認真努力地去加以完成。

25. 品質管理重視品質與成本效益的提升。具有品質的概念與精神，凡事以內外部顧客為導向，做事講求方法與策略，且能不斷運用客戶的回饋，追求全面品質與成本效益的提升。

26. 遵守規定能確實遵守公司各項規定。對於公司的規章制度、作業規範、工作手冊、與上級指示等，能夠仔細研讀與確實遵守，如有疑問，亦能勇於反映與提供建議。

27. 客戶服務親和力高，能提供客戶滿意的服務，並且善用方法瞭解與掌握客戶的需求，塑造良好的專業形象，提供立即與高品質的服務，以贏得客戶的信任與滿意。

28. 溝通協調擅長溝通協調與整合不同意見。具備良好的口語、書面溝通能力與簡報以及談判技巧，思想開明、不固執，具說服力且能尊重他人，包容與整合不同意見。

01-吳欣蓓.indd 25 2010/6/23 上午 11:05:24

績效優異員工之背景與職能條件：在台上市電腦系統公司為例26附錄二　職能項目之相關矩陣

項目

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

1. 問

題解決

1.00

***

2. 工

作效率

0.80

***

1.00

***

3. 專

業學習

0.82

***

0.79

***

1.00

***

4. 主

動積極

0.81

***

0.83

***

0.82

***

1.00

***

5. 工

作熱忱

0.70

***

0.72

***

0.74

***

0.72

***

1.00

***

6. 誠

信正直

0.65

***

0.71

***

0.70

***

0.75

***

0.69

***

1.00

***

7. 團

隊精神

0.68

***

0.69

***

0.73

***

0.71

***

0.67

***

0.72

***

1.00

***

8. 人

際關係

0.70

***

0.67

***

0.72

***

0.71

***

0.61

***

0.58

***

0.69

***

1.00

***

9. 情

緒穩定

0.57

***

0.46

***

0.49

***

0.44

***

0.59

***

0.45

***

0.51

***

0.48

***

1.00

***

10. 壓

力忍受

0.72

***

0.55

***

0.58

***

0.55

***

0.60

***

0.45

***

0.51

***

0.51

***

0.73

***

1.00

***

11. 心

理健康

0.57

***

0.46

***

0.49

***

0.45

***

0.55

***

0.46

***

0.45

***

0.42

***

0.70

***

0.67

***

1.00

***

12. 創

新求變

0.84

***

0.76

***

0.79

***

0.79

***

0.62

***

0.60

***

0.65

***

0.77

***

0.43

***

0.57

***

0.39

***

1.00

***

13. 市

場敏感

0.68

***

0.61

***

0.65

***

0.64

***

0.48

***

0.51

***

0.56

***

0.70

***

0.41

***

0.50

***

0.31

***

0.73

***

1.00

***

14. 策

略思考

0.81

***

0.77

***

0.76

***

0.77

***

0.60

***

0.62

***

0.64

***

0.73

***

0.43

***

0.56

***

0.38

***

0.83

***

0.84

***

1.00

***

15. 目

標設定

0.79

***

0.80

***

0.79

***

0.79

***

0.68

***

0.65

***

0.69

***

0.71

***

0.44

***

0.55

***

0.41

***

0.82

***

0.71

***

0.83

***

1.00

***

16. 計

劃組織

0.80

***

0.75

***

0.74

***

0.78

***

0.58

***

0.59

***

0.62

***

0.73

***

0.41

***

0.54

***

0.38

***

0.83

***

0.77

***

0.87

***

0.81

***

1.00

***

17. 分

析判斷

0.86

***

0.75

***

0.77

***

0.78

***

0.66

***

0.63

***

0.66

***

0.68

***

0.56

***

0.71

***

0.53

***

0.79

***

0.69

***

0.78

***

0.77

***

0.79

***

1.00

***

18. 邏

輯推理

0.84

***

0.78

***

0.80

***

0.79

***

0.63

***

0.66

***

0.68

***

0.72

***

0.49

***

0.58

***

0.42

***

0.82

***

0.71

***

0.84

***

0.82

***

0.85

***

0.83

***

1.00

***

19. 團

隊領導

0.75

***

0.73

***

0.76

***

0.77

***

0.64

***

0.66

***

0.72

***

0.81

***

0.45

***

0.54

***

0.40

***

0.77

***

0.72

***

0.82

***

0.78

***

0.81

***

0.75

***

0.79

***

1.00

***

20. 應

變反應

0.78

***

0.71

***

0.74

***

0.77

***

0.59

***

0.58

***

0.64

***

0.76

***

0.44

***

0.57

***

0.40

***

0.80

***

0.69

***

0.77

***

0.74

***

0.79

***

0.78

***

0.80

***

0.80

***

1.00

***

21. 危

機處理

0.81

***

0.74

***

0.73

***

0.75

***

0.63

***

0.58

***

0.63

***

0.68

***

0.54

***

0.70

***

0.48

***

0.75

***

0.67

***

0.76

***

0.73

***

0.78

***

0.80

***

0.78

***

0.75

***

0.78

***

1.00

***

22. 時

間管理

0.71

***

0.79

***

0.67

***

0.71

***

0.67

***

0.61

***

0.58

***

0.56

***

0.51

***

0.61

***

0.52

***

0.63

***

0.50

***

0.64

***

0.66

***

0.63

***

0.70

***

0.66

***

0.64

***

0.68

***

0.68

***

1.00

***

23. 吃

苦耐勞

0.62

***

0.56

***

0.58

***

0.57

***

0.64

***

0.55

***

0.59

***

0.52

***

0.51

***

0.57

***

0.52

***

0.55

***

0.44

***

0.53

***

0.57

***

0.52

***

0.59

***

0.57

***

0.55

***

0.50

***

0.55

***

0.54

***

1.00

***

24. 負

責任

0.69

***

0.75

***

0.73

***

0.73

***

0.72

***

0.80

***

0.72

***

0.57

***

0.44

***

0.48

***

0.48

***

0.61

***

0.46

***

0.59

***

0.66

***

0.58

***

0.63

***

0.65

***

0.63

***

0.59

***

0.62

***

0.68

***

0.59

***

1.00

***

25. 品

質管理

0.68

***

0.77

***

0.71

***

0.73

***

0.67

***

0.76

***

0.68

***

0.55

***

0.41

***

0.46

***

0.44

***

0.65

***

0.51

***

0.63

***

0.70

***

0.61

***

0.65

***

0.68

***

0.62

***

0.58

***

0.60

***

0.64

***

0.58

***

0.80

***

1.00

***

26. 遵

守規定

0.45

***

0.56

***

0.53

***

0.51

***

0.52

***

0.60

***

0.60

***

0.44

***

0.38

***

0.31

***

0.34

***

0.43

***

0.38

***

0.47

***

0.52

***

0.40

***

0.45

***

0.47

***

0.49

***

0.40

***

0.44

***

0.47

***

0.41

***

0.58

***

0.59

***

1.00

***

27. 客

戶服務

0.59

***

0.63

***

0.67

***

0.65

***

0.66

***

0.67

***

0.77

***

0.68

***

0.50

***

0.45

***

0.42

***

0.60

***

0.53

***

0.60

***

0.61

***

0.57

***

0.57

***

0.60

***

0.68

***

0.56

***

0.57

***

0.54

***

0.54

***

0.67

***

0.65

***

0.61

***

1.00

***

28. 溝

通協調

0.61

***

0.56

***

0.61

***

0.56

***

0.60

***

0.51

***

0.61

***

0.69

***

0.60

***

0.59

***

0.54

***

0.54

***

0.50

***

0.54

***

0.53

***

0.55

***

0.61

***

0.59

***

0.66

***

0.60

***

0.60

***

0.60

***

0.50

***

0.52

***

0.47

***

0.42

***

0.62

***

1.00

01-吳欣蓓.indd 26 2010/6/23 上午 11:05:25

績效優異員工之背景與職能條件...

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