01271d01

1Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116

http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas

O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

Cleberson Rodrigo Sochodolak.1

Aroldo Messias de Melo Júnior2

RESUMO

O presente estudo teve como investigação à temática do Plano de Cargos e Salários – PCS - no Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI, com objetivo de evidenciar quais são as propostas empregadas no que se refere à remuneração dos colaboradores do sistema. Para a realização desse objetivo, definiu-se como objetivos específicos complementares: demonstrar a importância do plano de cargos e salários para as organizações em geral; elencar os elementos que constituem um pla-no de cargos e salários; citar a importância e vantagens do plano de cargos e salários para as empresas; caracterizar a Cooperativa atra-vés de uma breve descrição sobre o seu sistema e funcionamento; explorar partes im-portantes e necessárias do Plano de Cargos e Salários adotados pelo sistema. Considerou-se a importância do Plano de Cargos e Salári-os para o estudo, uma vez que a sua boa administração o torna um eficiente instru-mento para que bons resultados sejam obtidos pela empresa. Embora requeira o co-nhecimento aprofundado de cada função do conjunto de cargos assumidos na organização e suas disponibilidades diante do mercado concorrente. Através de pesquisa bibliográfi-ca, com consultas a livros e artigos publicados, e também da análise do Plano de Cargos e Salários utilizado no SICREDI, foi possível constatar que o mesmo é satisfatório

ABSTRACT

The present study had the Employment and Wage Project at the “Sistema de Crédito Cooperativo – SICREDI as the thematic investigation, aiming at pointing out what the proposals used regarding the salaries of the collaborators of the system are. To reach this aim the complementary specific objectives were: to elucidate the importance of the employment and wage project to organizations in general; to enumerate the elements that form an employment and wage project; to cite the importance and advantages of the employment and wage project to companies; to characterize SICREDI through a brief description of its system and functioning; to explore important and necessary parts of the Employment and Wage Project adopted by the system. The importance of the Employment and Wage Project to the study was taken into consideration, since good administration of employment and wages is an efficient instrument for the company to obtain positive outcomes, although it requires deep knowledge on each function in the set of employment assumed in the organization, and its availability facing competitors. Through bibliographical research, exploitation of books and published articles, and also the analysis of the Employment and Wage Project of SICREDI it was possible to

1 Pós-Graduando do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas. UNICENTRO. 2007.

2 Professor Assistente do Departamento de Administração da UNICENTRO.

O Plano de Cargos e Salários Como Ferramenta de Gestão

SOCHODOLAK,C.R.;MELO,A.M.J.

http://www.unicentro.br/



no equilíbrio da relação trabalho/ capital, permitindo e favorecendo o crescimento pes-soal e profissional dos colaboradores, bem como um sistema de pagamento que remune-ra adequadamente o esforço de cada um.Palavras-chave: Plano de Cargos e Salários – Organizações – Administração de Recursos Humanos.

notice that the employment and wage project used by SICREDI is satisfactory to the balance regarding capital work, allowing and favouring its collaborators’ personal and professional growth, as well as a payment system that is entitled to each one’s effort. Key Words: employment and wages, organization, management of human resources.

1 INTRODUÇÃO

O surgimento das cooperativas de crédito data do século XIX na Inglaterra como um desdobramento do sistema capitalista, constituindo-se como um modelo de associativismo. Sua filosofia adveio da necessidade de indivíduos, desprovidos de meios econômicos ou materiais, ter acesso, por intermédio de um sistema associativista de ajuda mútua, os meios de obtenção dos bens da vida, sem a necessidade de acúmulo de grandes somas de capital.

Com base nesse pressuposto, o estudo tem como objeto principal abordar e analisar a área de recursos humanos do Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI, considerando as diferenças salariais provenientes da Gestão de Plano de Cargos e Salários que vem sendo implantada a partir de 1996, e que, no decorrer dos anos, foi denominando-se a partir do ano 2001, Programa de Cargos e Remuneração (PCR).

O estudo em questão torna-se relevante, considerando que o Plano de Cargos e Salários (PCS) tem como principais objetivos:

a) prever, qualitativa e quantitativamente, os recursos humanos;b) delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;c) definir especificações de cargos;d) estabelecer uma estrutura salarial;e) oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada

estimulação nos empregados, elevando seus padrões de produtividade. (CONSELHO REGIONAL DE CORRETORES DE IMÓVEIS, 2005, p. 06)

Por meio dessa Gestão, a política salarial pela cooperativa almeja desenvolver uma prática de administração salarial que remunere mensalmente os colaboradores considerando desempenho e resultados produzidos, através do trabalho realizado.

A percepção, desenvolvimento e acompanhamento do PCR detêm-se unicamente no trabalho em equipe e na prática da filosofia cooperativa de compartilhamento e participação ativa de todos os colaboradores envolvidos, priorizando também a rentabilidade patrimonial do empreendimento ao associado, a administração participativa, a motivação crescente junto aos resultados da empresa e a remuneração ajustada ao mercado atual.






A partir dessas considerações, o estudo realizou-se para analisar o Programa de Cargos e Remuneração (PCR) que atualmente está implantado no SICREDI, bem como propor um modelo alternativo, considerando as possíveis lacunas que possam existir no programa que está sendo empregado na cooperativa.

2 REVISÃO TEÓRICA

2.1 Plano e Sistema de Gestão de Cargos e Salários

A valorização do trabalhador depende do ponto de vista de seu contratador, de alguns quesitos, dentre os quais se destacam: nível de escolaridade, experiência, iniciativa pessoal, esforço mental ou físico, responsabilidade, horários, condições e riscos de trabalho, dentre

outros.A esse respeito, é interessante o que diz Toledo (1978, p.96) quando cita que: “cada função ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do valor da função em si (em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função no mercado”.

Para Chiavenato (1997, p.233) selecionam-se pessoas certas a desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.”

Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam tarefas, deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e descrevendo suas funções, partindo-se das quais, determina-se à política de salários empregada.Considerando que a determinação dos salários é complexa e, própria de cada situação, sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-relacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as outras.

Define-se o Plano de Cargos e Salários como sendo o gerenciamento eficiente das políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizações.

Segundo Zimpeck (1992, p. 40), a descrição de cargos permite obter informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação dos cargos. O autor complementa que:

A análise da descrição de cargos é a base fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes conhecê-los.

O Plano de Cargos e Salários contempla alternativas que “permitem ao gestor






administrar os recursos humanos de forma estimulante e competitiva, normatizando as relações de trabalho, valorizando o conhecimento, a competência e o desempenho da força de trabalho3”.

Também, é através da avaliação de cargos e salários que se torna possível estabelecer um programa de Administração de Salários, fornecendo informações que permitirão o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos.Dentre os objetivos desse plano são estabelecidos:

• prever qualitativamente e quantitativamente, os recursos humanos; • delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo; • definir especificações de cargos; • estabelecer uma estrutura salarial; • oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada

estimulação, nos empregados, elevando seus padrões de produtividade. • plano de cargos e salários4.

Por isso, a avaliação do plano de cargos é indispensável em qualquer empresa ou instituição e, para Zimpeck (1992, p. 114) deve atender a uma série de objetivos pré-estabelecidos:

• estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos.• disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de

maneira eqüitativa.• minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários.• proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das

oportunidades que podem ser oferecidas.• descobrir e eliminar distorções.• propiciar controle eficiente.

Com relação aos termos existentes no plano de cargos e salários, Chiavenatto (1997, p. 321) aponta algumas das definições que devem ser abordadas antes de se recrutar pessoas para o cargo:Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou operários) (...)Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque (...)Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

3 MASCICONSULTORIA.COM, 2007, p. 01.4 MASCICONSULTORIA.COM, 2007, p. 01.






Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

O autor, ainda, especifica que uma administração de cargos e salários saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:

• uma estrutura de cargos enxuta; • menores custos de pessoal; • melhor retorno de cada real despendido com salários.

Assim, a avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de cada cargo. É uma fase que responde por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão de cargos e salários, constitui-se para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.

Zimpeck (1992) aponta que durante o processo de avaliação de cargos, os diretores e gerentes têm uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É muito comum o diretor comercial ter uma idéia diferente sobre o que o gerente financeiro faz ou deveria fazer. Ou o diretor financeiro ficar surpreso com as reais responsabilidades do gerente de vendas.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do plano de cargos e salários.

As normas e procedimentos do plano de cargos e salários devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:

• salários de admissão; • alterações de salários; • promoções; • transferências; • reajustes de mercado;

Segundo as considerações de Zimpeck (1992, p. 17):Os métodos e sistemas disponíveis para obter a consecução dessas finalidades são

comumente denominados:• Formulação de diretrizes;• Análise e descrição de cargos;• Avaliação de cargos;• Avaliação de desempenho;• Escalas de salários.

2.2 Elementos que Constituem um Plano de Cargos e Salários

Todas as empresas, independente da atividade desempenhada ou do porte, fazem administração de cargos e salários, mesmo que não tenham uma estrutura organizacional






satisfatória e responsável por tratar especificamente do assunto.Mesmo que, diante de vários fatores que interferem na mesma, acaba desenvolvendo-

se um descompasso entre a realidade de mercado, capacidade de resolução do problema e as próprias necessidades da empresa.

Diante dessa situação, Carvalho e Nascimento (1998, p. 18) esclarecem que:

O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização.

Assim, a administração de cargos e salários é uma atividade e uma tarefa nada fácil, que deve acontecer de forma favorável para que os resultados alcançados sejam positivos, ou seja, a administração de cargos e salários depende de fatores que não podem ser desconsiderados.

Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998, p. 19).

Segundo esses autores, no planejamento e administração de cargos e salários, devem-se considerar alguns elementos importantes para que a relação capital/ trabalho se estabeleça de forma justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a empresa:

• Função – atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da organização;

• Cargo – funções complementares desempenhadas pelos colaboradores na organização, sendo que para cada cargo pode haver várias pessoas designadas em uma mesma empresa.

• Descrição do cargo – é o registro das funções, tarefas e responsabilidades, organizadas e atribuídas aos colaboradores.

• Requisitos – exigências necessárias para os ocupantes do cargo.• Valor relativo – posição assumida por um cargo em relação aos demais,






considerando-se a estrutura de cargos de acordo com a avaliação e classificação dos mesmos.

• Valor absoluto – valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.• Estrutura de cargos – seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.• Mercado de trabalho – outras empresas da mesma região.

Para isso, as atribuições, citadas por Carvalho e Nascimento (1998, p. 20), são:

(...) identificação, levantamento de descrições de funções pessoais; classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e seqüenciais; padronização de cargos; titulação de cargos; elaboração de sumário; análise de requisitos; seleção de fatores de avaliação; elaboração do manual de avaliação; avaliação de cargos; ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores; classificação de cargos.

Com relação aos métodos para a avaliação dos cargos, o sistema de avaliação inclui métodos diferenciados que, conforme Carvalho & Nascimento (1998), podem ser escalonados em métodos qualitativos onde os cargos possuem graus diferenciados e quantitativos em que a avaliação ocorre por pontos e comparação de fatores.

Essa avaliação proporciona e gera uma estrutura hierárquica dentro da organização, que é resultado direto da avaliação dos cargos.

Os métodos qualitativos destacados por Carvalho e Nascimento (1998) são os seguintes:

• Método de escalonamento por cargos – é o mais simples de todos e consiste em estabelecer certa ordem hierárquica considerando o grau de dificuldade ou responsabilidade assumida pelo colaborador, através de uma comparação de cargos de ordem global, influenciando nos salários pagos.

• Método dos graus predeterminados – não apresenta as reais diferenças entre os diferentes cargos, ocorrendo a avaliação de maneira imprecisa. Esse método requer um manual onde são estabelecidos graus crescentes em dificuldades constituindo uma ‘régua de avaliação’ onde se compara os cargos com conceituações de cada grau e posicionados naquele que se possui mais afinidade, sendo utilizados entre cinco e dez graus para cada plano.

No caso dos métodos quantitativos, Carvalho & Nascimento (1998) citam e diferenciam dois principais, que são:

• Método de avaliação por pontos – é o mais conhecido e aplicado, considerando sua objetividade e precisão, além de ser de fácil aplicação.

• Método de comparação por fatores – consiste em escolher alguns fatores,






onde os cargos são escalonados por diferentes níveis de cada fator, acompanhados de seus respectivos salários.

CHIAVENATO (2001) considera que a estrutura de análise dos cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos que podem ser aplicadas a qualquer nível ou cargo, sendo elas:

• Requisitos mentais – instrução essencial, experiência anterior, adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessária, aptidões necessárias.

• Requisitos físicos – esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade e compleição física necessária.

• Responsabilidades envolvidas – supervisão de pessoal, material, ferramenta ou equipamentos, dinheiro, títulos e documentos, contatos internos e externos, informações confidenciais.

• Condições de trabalho – ambiente de trabalho e riscos.Nessa abordagem, a análise dos cargos e salários deve envolver os fatores de

especificações condizentes, montada por cada empresa de acordo com o esquema de estandardização que facilite a coleta de informações e permita comparações significativas entre os cargos.

2.3 Vantagens do Sistema de Gestão de Cargos e Salários

O PCS – Plano de Cargos e Salários – caracteriza-se como um instrumento de organização e normatização das relações de trabalho de uma organização para com seus subordinados, contribuindo para a política de recursos humanos. “O PCS contempla uma série de alternativas que permitem ao gestor administrar os recursos humanos de forma estimulante e competitiva, valorizando o conhecimento, a competência e o desempenho da força de trabalho” (CONSELHO REGIONAL DE CORRETORES DE IMÓVEIS, 2005, p. 03).

O modelo de cargos e salários de uma empresa pode ser estruturado com a flexibilidade necessária para incluir vários tipos de administração da relação entre tabela salarial e cargo, com reflexo automático na Folha de Pagamento.

No aspecto descritivo do perfil do cargo, é possível mapear e denominar as características, competências, experiência funcional e formação curricular necessárias para o exercício da função.

Para Zimpeck (1992) no processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa na hora de definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

Também, as empresas que adotam critérios para a Administração Salarial, possuem melhores condições de transformar o fator Remuneração em algo que efetivamente motive os seus funcionários. Independente da política adotada em relação ao mercado, ter a possibilidade de estabelecer um canal de comunicação com os funcionários, cientificando-os






das práticas adotadas, pode transformar-se em algo valioso na busca de maior comprometimento das equipes de trabalho.

Ainda, uma Administração de Cargos e Salários saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:

• uma estrutura de cargos enxuta;• facilidade na gestão de movimentação de pessoal com a estruturação de

regras de adesão de benefícios por empresa, estabelecimento, vínculo empregatício, classe de cargos, cargo, função e grau salarial.

• menores custos de pessoal; melhor retorno de cada real despendido com salários;

• gerenciamento automático da política salarial, através do cadastro das regras de alterações salariais, garantindo padronização e a efetiva aplicação da política da empresa seguindo um workflow de aprovações específico.

• Possibilidade de parametrizar o enquadramento automático do empregado nas faixas salariais, conforme período definido de intervalo5.

Enfim, uma Administração de Cargos e Salários produz vantagens como uma estrutura de cargos suficiente para atender a demanda, reduzindo custos de pessoal e gera, assim, um melhor retorno oriundo da aplicação fornecida ao dinheiro não gasto ou economizado com salários.

3 METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em livros, revistas, jornais, periódicos e internet e estudo de caso através de visitas ao SICREDI que contemplam a análise do Programa de Cargos e Salários implantado atualmente, que contemplem a abordagem do tema.

Na opinião de Marconi e Lakatos (1996, p. 24), “pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.”

Assim, basicamente será realizada a leitura e a interpretação do Plano de Cargos e Salários implantado na Cooperativa SICREDI, analisando e propondo melhoria ao mesmo se necessário.

Considerando que para Marconi e Lakatos (1996, p. 23), “o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em aprender a totalidade de uma situação. A riqueza das informações detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado”.Segundo essa concepção, o estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo concentrado de um único caso. Esse estudo é preferido quando se deseja aprofundar os

5 http://www.adp.com.br/solucoes/rh_expert_cargos_salarios.asp.






conhecimentos a respeito de um determinado caso específico, pois será analisado o Programa de Cargos e Salários do SICREDI para, posteriormente, revê-lo segundo as adaptações que se fizerem necessárias.

4 APLICABILIDADE4.1 Histórico do Sicredi

O Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI opera com 127 cooperativas de crédito e mais de 1.000 pontos de atendimento em dez estados brasileiros. O sistema organiza-se com cinco Cooperativas Centrais, Confederação, Banco Cooperativo e empresas controladas (Administradora de Cartões, Administradora de Consórcios e Corretora de Seguros), além de uma empresa de informática, a Redesys, com atuação de forma integrada; e proporciona ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade.

As cooperativas de crédito integrantes do SICREDI se organizam em forma de sistema, assegurando uma marca corporativa forte e, ganhos de escala em todos os níveis, que determinam crescimento sustentado e a sua perpetuação6.

As cooperativas de crédito do SICREDI contam com empresas corporativas que buscam oferecer apoio técnico e maior especialização ao negócio para atender às necessidades dos associados. Assim, são empresas que garantem produtos e serviços com especialidade, qualidade e ganhos de escala às cooperativas de crédito.

“Com a visão de ‘ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social’, as cooperativas de crédito do SICREDI atuam na captação, administração e empréstimo de recursos financeiros e prestação de serviços, agregando renda aos seus associados7”.

Com ascendência fundamentalmente no setor primário, o SICREDI atua nos centros urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de cooperativas de crédito segmentadas, que são aquelas ligadas a categorias profissionais ou segmentos econômicos específicos8.

Basicamente, a missão do SICREDI é, como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.Para o cumprimento dessa missão, tem como valores principais:

• Preservação da natureza cooperativa do negócio.• Respeito à individualidade do associado.• Valorização e desenvolvimento das pessoas.• Preservação da instituição como sistema.• Respeito às normas oficiais e internas.

6 http://www.sicredi.com.br/, 05 de agosto de 2006, p 02.7 http://www.sicredi.com.br/, 05 de agosto de 2006, p 02.8 http://www.sicredi.com.br/, 05 de agosto de 2006, p 01.




http://www.sicredi.com.br/





• Eficácia e transparência na gestão9.Ainda, deve-se citar que, com a crescente abrangência de atuação do cooperativismo

de crédito e a significativa ampliação do volume de recursos administrados, o aumento do contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de produtos e serviços.

4.1 O Plano de Cargos e Salários do SICREDI

O Plano de Cargos e Salários – PCS – do SICREDI tem como objetivo principal incorporar uma política de Recursos Humanos, baseada na prática de uma administração salarial que remunere mensalmente os seus colaboradores, considerando a performance e os resultados do negócio obtidos por eles.

Com base nesses propósitos, o SICREDI instituiu, no ano de 1996, o Plano de Cargos e Salários (PCS), o qual se tornou mais abrangente e, no ano 2001, passou a denominar-se Programa de Cargos e Remuneração (PCR). “A concepção, o desenvolvimento e o acompanhamento do PCR estão assentados integralmente no espírito de equipe e na prática da filosofia cooperativa de compartilhamento e participação”. (PCS SICREDI, 2006, p. 05).

As premissas que compõe o PCR têm como um dos fatores principais o comprometimento das pessoas com a filosofia e o negócio da cooperativa SICREDI, sendo:

• Busca e manutenção do espírito de equipe;• Busca de rentabilidade patrimonial do empreendimento ao associado;• Administração participativa;• Motivação crescente da equipe com o alcance dos resultados da empresa;• Racionalização dos processos e melhoria no atendimento;• Remuneração ajustada com o mercado (PCS SICREDI, 2006, p. 05).

Considera-se, então, que a estrutura de funcionamento das organizações que compõe a cooperativa SICREDI, concebe que a elaboração e execução dos procedimentos requerem a participação e o envolvimento dos colaboradores, de acordo com o inter-relacionamento das entidades do sistema.

Com relação às premissas da Remuneração no SICREDI, tem-se que:• A Administração de Cargos e Salários deve ser condizente com a

estratégia de negócios e a filosofia empresarial da cooperativa, promovendo a manutenção e atração de profissionais qualificados para o funcionamento de cada organização e do conjunto.

• Deve-se incentivar o permanente desenvolvimento dos colaboradores, através de padrões salariais competitivos, carreiras estruturadas e desenhos de cargos enriquecidos e desafiadores.

• O sistema acompanha a evolução dos salários e as políticas de remuneração adotadas no mercado, através de pesquisas anuais, junto a organizações do setor em que se insere.

• O sistema pratica uma política de remuneração variável, propiciando a

9 http://www.sicredi.com.br/, 05 de agosto de 2006, p 03.







participação dos colaboradores nos ganhos de produtividade e otimização de resultados, e promovendo a mobilização e o comprometimento com os objetivos da organização.

• O sistema compõe a remuneração com um plano de benefícios sociais, propiciando segurança e bem-estar necessários para o exercício das atividades profissionais.

• As descrições dos cargos constituem o referencial necessário para as movimentações funcionais, treinamento, atribuição de responsabilidades e manutenção do Programa de Cargos e Remuneração.

• Os responsáveis pela operacionalização da política de administração de Cargos e Salários são os gestores, que possuem o assessoramento técnico das áreas de Gestão de Pessoas das Centrais e da Confederação.

• O Programa é composto de uma parte geral - política salarial e uma parte especial representada pelas descrições de funções das diversas Entidades que compõem o sistema.

As funções são avaliadas com base nas respectivas especificações e suas descrições, sendo estruturados fatores passíveis de utilização no processo de avaliação, para que, de forma técnica, se torne possível identificar os mais adequados à realidade, respeitando as particularidades do SICREDI.

A respeito da descrição das funções, cita-se que:

É a relação pormenorizada dos detalhes que compõe as funções, tais como atribuições detalhadas, experiência necessária, formação exigida, complexidade e responsabilidades que o ocupante terá ao exercer suas atividades. É a base das informações para o processo de avaliação das funções. (PCS SICREDI, 2006, p. 11).

Existem, também, fatores que permitem a pontuação dos funcionários, previamente definidos para avaliação dos cargos no SICREDI. Define-se ainda, a proporção do peso de cada fator, em relação ao total de pontos possíveis, conforme o quadro:

TABELA 01 – Fatores de pontuação para os funcionários

Fator Peso % Total de pontosInstrução 27 134Experiência 20 100Complexidade 20 99Autonomia 18 90Responsabilidade por Erros 15 77TOTAIS 100 500

FONTE: SICREDI. Programa de cargos e remuneração PCR. 2006.






Quanto a esses fatores considerados na avaliação dos cargos e funções, destacam-se:• FATOR: INSTRUÇÃO

Tem por objetivo dimensionar o grau de educação formal exigido do ocupante para o cargo pretendido, buscando sempre o adequado desempenho de suas funções. Consideram-se, também, os treinamentos e a formação complementar como idiomas, informática, escolas técnicas e outras de natureza específicas.

Com relação à pontuação, segue-se o quadro abaixo:TABELA 02 – Pontuação para grau de instrução dos funcionários

GRAU

ESPECIFICAÇÃO PONTOS

1 A função requer nível médio completo. 13

2 A função requer nível médio completo, com cursos / formação complementar de natureza técnica.

23

3 A função requer nível superior em andamento 42

4 A função requer nível superior completo 75

5 A função requer nível superior completo com pós-graduação. 134FONTE: SICREDI. Programa de cargos e remuneração PCR. 2006.

• FATOR: EXPERIÊNCIAEste fator objetiva dimensionar o tempo mínimo de experiência prática exigida do

ocupante do cargo, para o adequado exercício de suas funções e, pontua-se conforme o quadro abaixo:

TABELA 03 – Pontuação para a experiência dos funcionários

GRAU ESPECIFICAÇÃ PONTOS

1 De 1 a 6 meses 10

2 De 6 a 12 meses 16






GRAU ESPECIFICAÇÃO PONTOS

3 De 1 ano a 2 anos 25

4 De 2 a 3 anos 40

5 de 3 a 5 anos 63

6 Acima de 5 anos 100FONTE: SICREDI. Programa de cargos e remuneração PCR. 2006.

• FATOR: COMPLEXIDADE DAS ATIVIDADESO fator complexidade das atividades procura dimensionar o grau de diversificação e de dificuldades impostas ao ocupante do cargo no exercício de suas funções, com base no grau de padronização e de repetição destas, bem como das rotinas, normas e procedimentos estabelecidos.TABELA 04 – Pontuação segundo complexidade das atividades desenvolvidas pelos funcionários


1As tarefas são rotineiras, com reduzido número de elementos de variedade. Não há dificuldade para a correta condução do trabalho.

=10

+13

2

Tarefas um tanto rotineiras, delimitadas por rotinas diárias como transcrição de dados, pequenos cálculos, pesquisa de dados e outras atividades de natureza similar, que atendem a um padrão definido

-13

=16

+20

3

Tarefas pouco rotineiras e variadas em seus detalhes, que demandam a correta disposição dos elementos do trabalho, análises algo acuradas em algumas etapas, e, às vezes, de demorada conclusão.

-20

=25

+32

4

Tarefas desprovidas de rotina bem definida. O ocupante freqüentemente lida com problemas variados, alguns deles complexos. O trabalho exige planejamento meticuloso e análise criteriosa de seus elementos. Algumas soluções originais são necessárias para o encaminhamento de problemas técnicos.

-32

=40

+51






5Trabalho complexo. A necessidade de soluções originais é bastante freqüente. As tarefas devem ser planejadas e analisadas, em função da grande variedade de detalhes que apresentam.

-51

=63

+81

6

Trabalho essencialmente complexo. Além da necessidade de soluções originais ser freqüente, a função demanda a capacidade de planejamento de curto, médio e longo prazos. O ocupante envolve-se e responde por questões estratégicas de sua área.

-81

=99


• FATOR: AUTONOMIA / SUPERVISÃO RECEBIDAEste fator tem por objetivo dimensionar o grau de acompanhamento e orientação, que serão necessários para o adequado exercício da função.






TABELA 05 – Pontuação para autonomia dos funcionáriosGRAU

ESPECIFICAÇÃO PONTOS

1DesnecessáriaA supervisão recebida é permanente ou desnecessária diante da simplicidade das tarefas.

9+12

2 Constante:O ocupante recebe rotinas de trabalhos bem definidas, cuja supervisão apresenta-se de forma constante.

-12 16

+22

3Freqüente:O ocupante recebe normas e manuais de procedimentos bem padronizados, sendo supervisionado através do acompanhamento das etapas de seu trabalho.

-22 28

+39

4Periódica:O ocupante é orientado por normas e procedimentos variados, recebendo supervisão apenas sob forma de acompanhamento dos resultados de seu trabalho.

-39 51

+70

5Funcionais:O ocupante é orientado apenas por práticas e políticas funcionais, sem normas e procedimentos claramente definidos.

-70 90


• FATOR: RESPONSABILIDADE POR ERROSEste fator dimensiona a responsabilidade do ocupante por desperdícios, perdas ou danos de equipamentos, materiais, produtos ou pessoas, que possam decorrer de erros cometidos no exercício das funções.Esta responsabilidade é medida em função da gravidade dos prejuízos causados e pela probabilidade de sua ocorrência, pontuando, conforme o quadro abaixo:






TABELA 06 – Pontuação para responsabilidade por erros acometidos pelos funcionários


1 A ocorrência de erros no trabalho não ocasionaria perdas. 8+11

2 A ocorrência de erros é muito provável, porém de fácil constatação. Se verificados, ocasionariam apenas a necessidade de algum retrabalho.

-11 14 +

19

3 O ocupante lida com materiais e tarefas, em que pequenos descuidos poderiam resultar em relativas perdas, parcialmente recuperáveis. Danos maiores seriam pouco prováveis.

-19 25 +

34

4 O exercício da função demanda constantes cuidados por parte do ocupante, como forma de evitar erros que ocasionariam perdas normalmente significativas. Eventuais descuidos podem afetar o bom andamento do trabalho.

-34 44 +

60

5 O exercício da função demanda permanentes cuidados por parte do ocupante, como forma de evitar erros que dificilmente poderiam ser corrigidos, e prejuízos de elevado valor e gravidade.

-60 77


Também, o SICREDI possui no seu Plano de Cargos e Salários, uma grade de avaliação das funções desempenhadas pelos funcionários, que é o resultado da análise de cada função, de acordo com a sua descrição, em relação aos fatores e pontuações de avaliação e cujo resultado da avaliação encontra-se nas tabelas salariais.

Considera-se, também, a necessidade de reavaliação e reclassificação internamente, se as alterações de conteúdo ocupacional das funções forem significativas, alterando cargos e estruturas organizacionais, e se assim os resultados recomendarem. Esse processo de reavaliação de cargos ocorrerá conforme a demanda e definição estratégica do Sistema.

Quanto à classificação das funções, consiste em agrupar em igual nível, as funções avaliadas com pontuações semelhantes, de forma a racionalizar o processo de administração salarial.






A existência da estruturação de cargos consiste em agrupar em mesma nomenclatura de cargo, aquelas funções que, com natureza de atividades semelhantes, ficam classificadas em mesmo nível.

“Na estruturação de cargos adotam-se nomenclaturas amplas e compatíveis com as práticas de mercado, que permitam a criação de carreiras, possibilitem o crescimento interno e a comparação com o mercado” (PCS SICREDI, 2006, p. 18). Igualmente, o resultado da estruturação de cargos encontra-se nas tabelas salariais.

A existência da tabela salarial básica é o instrumento estruturado da administração de cargos e salários do Sistema, representado pelo agrupamento de cargos e salários, divididos em níveis e faixas salariais.

Preexistem os níveis que são as subdivisões verticais da tabela salarial, em que são agrupados os cargos semelhantes de acordo com as avaliações e a classificação, determinada pelo somatório da pontuação.

O mesmo ocorre com as faixas salariais que são as subdivisões dos níveis, e tem como objetivo flexibilizar o processo de administração dos salários. São estruturadas de forma a possibilitar o crescimento horizontal no próprio cargo. A respeito destas, foram estabelecidas faixas para cada nível da tabela salarial, definidas da seguinte forma:

• Faixa 1 - Representa a faixa de ingresso em cada nível da tabela salarial.• Faixa 2, 3 e 4 - Representam as possibilidades de crescimento salarial que

o colaborador pode obter, num mesmo cargo, conforme políticas de gestão de pessoas.

• A estrutura de tabela das Cooperativas possui a faixa 5 para todos os cargos, representando uma possibilidade maior de crescimento salarial dentro do mesmo cargo.

O mercado utilizado é o financeiro, sendo selecionado, para estas comparações, os bancos de varejo em âmbito nacional.

Baseia-se na limitação do salário-base que é o salário resultante da classificação interna dos cargos, após as avaliações das funções. Sua composição ocorre por meio do salário fixo definido na tabela salarial, e gratificação de função a ser paga para os cargos de confiança das Entidades do Sistema, sendo o percentual de acordo com as normas coletivas aplicáveis.

Também, é a partir do salário-base que se aplicam os adicionais, quando estes existirem, e, com relação aos adicionais, cita-se que:

É um percentual pré-definido que se aplica sobre o salário-base de cada colaborador e sobre os honorários dos Dirigentes, de acordo com regras específicas constantes no Programa de Cargos e Remuneração. Apresentam-se nas formas de: adicionais de praça, adicionais de estrutura e adicionais de responsabilidade.






Os adicionais devem ser destacados na composição da remuneração, exceto no caso dos Diretores onde são parte integrante dos honorários fixos totais (PCS SICREDI, 2006, p. 20).

Ainda existe o adicional de tempo de serviço (ATS), que corresponde à verba paga ao colaborador como prêmio por tempo de serviço prestado a empresa, regulamentada por legislação, acordo/convenção coletiva, contrato individual de trabalho ou política interna, apresentando-se como um percentual sobre o salário do colaborador ou um valor fixo, com pagamento mensal.

As formas utilizadas no sistema, para a contagem do tempo para recebimento da verba são:

• Anuênio – contagem do tempo ano a ano; ou• Qüinqüênio – contagem do tempo a cada cinco anos.

Percebe-se que o formato do Plano de Cargos e Salários assegura que cada colaborador perceba a relação entre o resultado de sua atividade profissional e de sua equipe e a remuneração mensal recebida, destacando-se a importância do auto-aperfeiçoamento para a evolução constante do negócio.

4.2 Recomendações de melhoria

Pela análise realizada, percebeu-se que os colaboradores da cooperativa são impulsionados através da avaliação do desempenho, de acordo com níveis e cargos desempenhados.Essa avaliação do desempenho, presente na cooperativa SICREDI, é um tema bastante recente. Segundo Chiavenato (2001, p. 107): “(...) a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida das organizações”.

Isso porque, é através dessa avaliação que se pode realizar a apreciação sistemática de cada ocupante em seu respectivo cargo, bem como o seu potencial e habilidades de desenvolvimento, rentabilidade e produtividade, localizando inclusive problemas nas atividades desempenhadas a serem solucionados.

No Sicredi, o Plano de Cargos e Salários se torna motivador ao desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, já que conseguem pontuar e obter melhores rendimentos, a partir do seu esforço, iniciativa e de acordo com as responsabilidades e/ ou trabalhos prestados.

Essa tendência, bastante atual, permite que os índices de produtividade também sejam melhorados, conseqüentemente, influenciando nos resultados econômicos da cooperativa, fortalecendo inclusive associados, consolidando um sistema cooperativo mais dinâmico, sólido e eficaz.

Percebe-se que o programa de execução do Plano de Cargos e Salários do SICREDI resume-se em estudos preliminares quanto à política a ser desenvolvida; formulação de






políticas e diretrizes da empresa; descrição e análise de cargos; formação e treinamento da comissão de avaliação de cargos; avaliação de cargos; validação da metodologia aplicada; estruturação dos cargos; pesquisa salarial do setor econômico; avaliação desempenho individual; elaboração do manual de cargos e salários; elaboração de controles administrativos; relatório final; treinamento para manutenção do sistema. Ou seja, o Plano de Cargos e Salários, além de ser importante para a cooperativa, também é organizado e planejado, sendo constantemente revisto e readaptado segundo as necessidades momentâneas.

E, para o cumprimento dessas metas, é necessário o cumprimento de responsabilidades das pessoas competentes que são analisar, descrever e avaliar os cargos; apresentar e conduzir a política salarial que melhor atenda as necessidades da empresa; recomendar o cumprimento de normas e instruções de administração de cargos e salários, previamente definidos pela diretoria da cooperativa; apresentar os resultados deste trabalho junto aos demais, para possíveis revisões, antes de ser implantado.

Com isso, demonstra-se que o Plano de Cargos e Salários é produzido de acordo com a cooperativa, em conjunto, processo nunca terminado, baseando-se principalmente na descrição e análise dos cargos, procurando compreender os deveres e responsabilidades de cada um, repassando essas informações aos colaboradores referentes. Dessa maneira, segundo Chiavenato (2001, p. 99): “a análise do cargo proporciona dados para equalizar a distribuição da carga de trabalho entre os empregados”.

O Plano de Cargos e Salários analisado é bastante completo e atual, pois adota a avaliação do desempenho e também o método quantitativo de avaliação por pontos, já citado neste trabalho, com referência em Carvalho e Nascimento (1998).

Contudo, quanto às possibilidades de melhorias que ainda podem ser acrescentadas ao mesmo, destaca-se o incentivo salarial de crescimento dentro do ingresso em novos setores, em concordância com competências, habilidades e qualidades pessoais a serem analisadas pela própria cooperativa.

Considerando as necessidades dos funcionários, no Plano de Cargos e Salários não consta, o fato de não se oportunizar efetivamente condições propícias para os colaboradores assumirem cargos mais elevados na cooperativa, passando a assumir cargos novos, de posições hierárquicas mais elevadas, em termos de igual aumento salarial. Ou seja, são fornecidas oportunidades para que os colaboradores consigam subir de nível ocupando novos cargos. Contudo, isso somente se torna possível quando, se é transferido para outras redes do sistema, situadas em outros municípios, sem que, em nível de custos e salários, isso se torne viável.

Dessa maneira, mesmo que os funcionários desejem e se sintam aptos em demonstrar seu crescimento profissional, dentro da cooperativa, acabam tendo suas iniciativas e competências reduzidas pela desvantagem salarial que isso iria acarretar, já que elevando o nível de cargo, também aumentam as responsabilidades e complexidade do trabalho desenvolvido. Não se pode esquecer de considerar também, os gastos extras que são necessários com transporte, moradia, cuidados com a casa e outros mais que, residindo na mesma cidade, geralmente, são desnecessários, pois, a maioria possui residência própria e






ainda conta com o auxílio de familiares.Esse ponto torna-se bastante crítico dentro do Plano de Cargos e Salários do SICREDI,

tornando-se importante que fosse colocado em pauta, discussões, prevendo alguma modificação no sentido de implementar uma alternativa viável tanto para colaboradores que desejam crescer profissionalmente dentro da cooperativa, quanto para o desenvolvimento e rentabilidade da própria cooperativa.

Outra questão, que pode vir a incrementar e melhorar ainda mais o Plano de Cargos e Salários do SICREDI, refere-se à oferta de cursos, palestras, debates e reuniões para os colaboradores, de forma a permitir que os mesmos qualifiquem-se cada vez mais, para o desenvolvimento de suas atividades, bem como para aumentarem sua pontuação e, motivados, terem um rendimento mais satisfatório.

Em geral, percebe-se que esses pontos são necessários apenas para complementar o Plano de Cargos e Salários já existente, cujas idéias e preceitos principais são bastante atuais, recentes e condizentes não apenas com as necessidades dos colaboradores, como, também, com o próprio mercado atual, competitivo e restrito.

5 CONCLUSÕES

Este estudo se realizou com o objetivo principal de analisar o Plano de Cargos e Salários existente na Cooperativa de Crédito SICREDI, verificando as vantagens, desvantagens e possibilidades de melhorias no sistema.

Percebeu-se que o cooperativismo baseia-se na soma do esforço de todos para o benefício coletivo, e no caso do Sistema de Crédito Cooperativo SICREDI, esse princípio se cumpre porque o Plano de Cargos e Salários está alicerçado no alcance de resultados pelas equipes e o resultado do trabalho obtido é expresso em ganhos e compartilhado coletivamente por todos os colaboradores, em forma de premiações salariais.

Como um dos principais valores da instituição é a gestão participativa, percebeu-se que os objetivos do programa referem-se à ativação do trabalho em equipe; crescimento e rentabilidade; administração descentralizada; motivação crescente; racional melhoria do atendimento e remuneração ajustada ao mercado.

Dessa maneira, os padrões de definição da remuneração variável estão presentes no Plano de Cargos e Salários, que contempla a estrutura do SICREDI, já que os ganhos são diretamente proporcionais à produtividade e rentabilidade mensal dos colaboradores, respeitando as características específicas de cada unidade.

Ainda, o programa encontra-se em constante aperfeiçoamento, sendo realizadas reuniões semestrais com os profissionais de Gestão de Pessoas do SICREDI, envolvendo colaboradores que representam as entidades, com intuito de avaliar o andamento do programa, propondo melhorias e apresentando possíveis soluções.

Dentre as vantagens, o programa garante que cada colaborador perceba a relação estabelecida entre o resultado de sua atividade profissional e sua equipe e a remuneração mensal obtida, permitindo ainda que os mesmos percebam a importância do auto-






aperfeiçoamento para a evolução constante e desenvolvimento pessoal/ profissional.Através do referencial teórico desenvolvido na segunda parte do trabalho, foi possível

verificar que diversos estudiosos do assunto consideram o Plano de Cargos e Salários uma tendência nova e atual para o mercado capitalista que está se desenvolvendo.Isso porque permite que as pessoas se esforcem e se dediquem para dar o máximo de si ao trabalho, sabendo que por isso estarão sendo melhor remuneradas. Assim, produzirão mais, aumentando a lucratividade da empresa e, também receberão mais pelos serviços prestados, aumentando sua satisfação pessoal.

Através do estudo, na terceira parte, foi possível constatar que, a formulação de um Plano de Cargos e Salários permite atender à complexidade de suas atribuições, criando uma estrutura de cargos e carreiras capaz de refletir a organização do trabalho, dentro do setor ou empresa.Percebe-se, então, que a principal finalidade verificada do plano de cargos e salários é o incentivo, que faz com que se perceba que o mesmo é uma necessidade premente da organização e profissionalização dos colaboradores.

Também, notou-se que os cargos são distribuídos entre os profissionais, considerando sempre a sua qualificação, competências e habilidades para que possam exercê-lo de forma rentável e satisfatória.

É preciso considerar ainda que, o sistema de cargos e salários também proporciona um maior dimensionamento de custos com pessoal, além de evitar injustiças e possíveis reclamações trabalhistas.

Com o Plano de Cargos e Salários dá-se uma oportunidade de crescimento para o profissional, que passa a ter um plano de carreira, e se esforça para aperfeiçoar-se cada vez mais, já que, cada profissional receberá de acordo com o nível de responsabilidade que possui e trabalho que executa, além de considerar o aperfeiçoamento profissional e pessoal.

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