л о г и с т и к а

14

Загадка этого феномена до сих пор не разгадана. Чтобы доба$

вить горечи, скажу, что когда начинаешь спрашивать у производ$

ственников, почему план не выполнен, выпущено продукции мень$

ше, больше или поздно, они отвечают что$то невразумительное. Об$

щий смысл этого «невразумительного» можно перевести так: «За$

бирай свои машинки и иди играться в свою песочницу! Или на

склад, где у тебя, дорогой логист, все очень запущено! Помнишь, два

года назад нам срочно понадобились два куска мыла, а твой снаб$

женец привез его только через неделю?»

Знакомая ситуация? Уверен, практически каждый логист что$то

похожее не раз выслушивал. Но делать что$то надо! Загадочный

«черный ящик» необходимо открывать! Значит, логистам нужно

знать о производстве как можно больше, практически все. Ведь

никто другой не видит ситуацию в компании лучше, никому друго$

му вопросы обеспечения производства и поставок продукции кли$

ентам не понятны во всех взаимосвязях.

Чего хочет маркетинг? – Каждому жителю страны предложить

продукт, сделанный специально для него и под него. И именно в тот

момент, когда в этом возникнет потребность.

Чего хочет производство? – Один продукт 24 часа в сутки, 7

дней в неделю, круглый год! Ну, можно с перерывами на праздники

и планово$предупредительные ремонты. В худшем случае – два

продукта: полгода производить один, полгода – второй. Потом

можно снова перестроиться на первый, после двух месяцев упра$

шиваний.

Производство и продажи – сложные и многогран$

ные функции. Отделам, которые за них отвечают, не$

когда смотреть вокруг, обращать внимание на вопросы

и проблемы других – своих дел невпроворот. Они не

хотят общаться между собой и не понимают друг дру$

га. Единственное связующее звено – логисты, которые

обслуживают обоих. В этом и есть их основная функ$

ция и предназначение.

Значит, повторюсь, логист должен знать о произ$

водстве практически все. Какие$то промышленные

секреты, конечно, можно оставить без внимания. Но

составлять производственные планы и контролиро$

вать их выполнение – задача отдела логистики. Он

обеспечивает продажи продукцией и своевременно

доставляет ее клиентам – он и должен сказать произ$

водственному отделу, когда, сколько и какой ее сде$

лать. И проконтролировать, чтобы сделали.

Кроме того, только зная, когда начнется изготовле$

ние продукта и сколько оно требует времени, какие ма$

териалы, части, детали, инструменты необходимы, ло$

гисты могут их своевременно поставить. Если такой

информации нет, производство все время будет лихо$

радить: то того, то этого нет в наличии в нужный мо$

мент. Такие проблемы производству не нужны. Если

доступно объяснить это производственникам, они со$

гласятся передать задачи планирования логистам.

Агрегированное планирование производстваАгрегированное планирование производства

Александр ТАРАНИШИН,

директор по снабжению ЗАО «Чумак»

Производство для многих – как закрытый черный ящик:маркетинг «бросает» туда план продаж, снабжение –материалы, а оттуда выходит готовая продукция. Зачастую – не в том ассортименте и количестве, которые необходимы, и не тогда, когда надо. Что интересно: спрашивают за то, что чего+то нет, не с производства, а с логистов!

15

Планирование производства – логистам!

Казалось бы, зачем отделу логистики взваливать на себя чужие

проблемы? Кто должен вовремя выдавать продукцию, тот пусть и вы$

дает! Но, как показывает практика, в большинстве компаний, где логис$

ты в полной мере не принимают участия в планировании производ$

ства, существуют проблемы дефицита и больших товарных остатков.

Происходит следующее: продажи и маркетинг подготовили прог$

ноз на период (скажем, месяц) и отдали в логистический отдел, кото$

рый отвечает за отгрузку клиентам и снабжение завода. Такой же

прогноз продаж получили производственники. Но они, как правило,

не видят и не понимают приоритетности продуктов и выпускают их в

такой последовательности, которая удобна им. Если логисты не влия$

ют на то, когда и какой продукт будет готов, они не могут выполнять

свою главную функцию – обеспечивать управление движением мате$

риальных ценностей с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Не планируя и не контролируя производство, приходится страхо$

ваться большими запасами готовой продукции (например, при ме$

сячном цикле производства безопасный запас должен быть не менее

месяца). Сами посудите, если неизвестно, будет, скажем, печенье

«Донецкое» произведено в начале месяца или в конце, чтобы не бы$

ло дефицита, надо держать месячный безопасный запас. Практичес$

ки то же – по сырью и материалам: к первому числу надо доставить

ВЕСЬ месячный запас ВСЕХ материалов для производства ВСЕХ про$

дуктов, ведь, опять$таки, неизвестно, что и когда понадобится. Не

слишком ли это расточительно?

Значит, приходим к выводу, что «независимое» планирование

производства самими производственниками негативно отражается

на затратах. Но как же объединить планирование в одних руках? Мой

собственный опыт и опыт коллег подсказывает единственный путь:

достигая договоренностей с производством и продажами. Сначала,

например, можно договориться о том, что производство получает

план продаж не напрямую, а в форме заказа от отдела логистики.

Логисты корректируют цифры на количество остатков на складах,

поскольку отделы маркетинга и продаж при составлении планов за$

пасы, как правило, не учитывают.

Это первый, самый главный шаг. Все сразу же почувствуют

улучшение: станет меньше дефицитов, меньше вынужденных

(выпрошенных у производства или спущенных от генерального

приказом) запусков. Да и количество запасов пойдет на убыль.

Второй шаг – давать заказ производству с указанием приоритет$

ных позиций. Увидите, производственники будут даже рады, что по$

лучат список нескольких продуктов, которые необходимо выдать не

верно оценивать. Благодаря этому вместо противопо$

ставления «они–мы» постепенно придет чувство взаи$

мозависимости и совместной ответственности за ре$

шение всех задач и вопросов.

Четвертый шаг на более сложных производствах

может оказаться и не нужным. Это ежедневное плани$

рование и график производства. На некоторых пред$

приятиях логисты готовят ежедневные рабочие зада$

ния на каждую линию и машину. На других же, где тех$

нологии посложнее, а информационные системы поп$

роще, логист разрабатывает только основной произво$

дственный план, а подробные рабочие задания выда$

ются плановиками производственных подразделений.

Но везде логисты контролируют выполнение плана.

Говоря о контроле, следует сказать и о том, что план

производства – это соглашение, инициатором которо$

го является логист. Партнер имеет право согласиться

или отказаться. Если он не согласен, в дело вступает

«верховный судья» компании – генеральный дирек$

тор. Но, как подсказывает опыт, лучше договориться

самим, чем бежать к боссу.

А чтобы генеральный подписывал план без вопро$

сов (или вообще не подписывал, а все было в наличии

и проблем с дефицитами не было), логисты должны не

только знать все о планировании и производстве, но и

согласовать со специалистами минимальные партии

производства, последовательность запусков и другие

параметры. Тогда не будет потребности часами согла$

совывать количество и сроки.

Многие скажут, что все эти вопросы решаются ав$

томатически, если компания приобретет и установит

современную систему управления ресурсами и плани$

рованием. Есть такая система – прекрасно. Но боль$

шинство украинских компаний живут с так называе$

мой лоскутной автоматизацией бизнес$процессов, ког$

да плановые и учетные системы не состыкованы меж$

ду собой. Тогда лидирующая роль логистов в планиро$

вании производства сама по себе улучшает деятель$

ность компании, снижает остатки и ликвидирует дефи$

циты. Не имеет значения, приходят ли специалисты

компании к построению всех процедур планирования

самостоятельно или с помощью консультантов – глав$

ное, чтобы эти процедуры были.

позднее определенных дат. А отдел логистики за счет

этого сможет лучше организовать работу снабжения и

складов, на которых и готовых изделий, и материалов

придется держать меньше.

Третий шаг – введение понедельной разбивки

плана производства. На это идут легче всего: приори$

тезация запусков продуктов уже приучила к тому, что

обе стороны выигрывают. Но чтобы правильно плани$

ровать, логисты должны знать довольно много: и су$

точную производительность линий и отдельных ма$

шин, и маршруты производства, и возможности парал$

лельного выпуска, время переналадки станков и линий

с продукта на продукт, количество работающих и т.п.

Это, безусловно, сложно. Но глубже вникнув в пробле$

мы производства, логист научится их лучше понимать и

А теперь об агрегированном планировании

Допустим, согласившись с доводами специалистов, логист взял на

себя ведущую роль в планировании производства. Но, на поверку,

зачастую это оказывается даже более сложно, чем можно предполо$

жить при первом подходе. Например, в ситуации, когда компания

продает много и мощностей не хватает. Тогда не обойтись без агре$

гированного (или, как его еще называют, агрегатного, или совокуп$

ного) планирования. Агрегированный план позволяет получить

взгляд «с высоты птичьего полета» на то, как мы будем действовать в

следующем квартале, году. В данном случае он определяет, как ком$

пания будет использовать свои мощности для удовлетворения спро$

са в средне$ и долгосрочной перспективе.

л о г и с т и к а

16

Процесс агрегированного планирования производства позво$

ляет ответить на следующие вопросы:сколько и когда надо производить в следующие три или более месяца?какие мощности будут задействованы?как будет варьироваться производство от месяца к месяцу?сколько рабочих необходимо нанять для выполнения плана?

Поскольку такие сложные темы, как планирование, легче об$

суждать на примерах, вернемся к уже знакомому «Украинскому

прянику» (см. ДиЛ №№ 5–6, 2006, «Агрегированное планирование

логистики»).

Напомню, что ЗАО «Український пряник» производит печенье.

Имеет три торговых марки, ассортимент продукции свыше 25 арти$

кулов и два завода: по производству продукции ТМ «Український

бублик» в Киеве и ТМ «Русский пряник» – в Северодонецке Луган$

ской области. Склад на Киевском заводе является центральным для

дистрибуции продукции ТМ «Український бублик» и импортируе$

мой ТМ Roshir, а заводской склад Северодонецка – центральным

для ТМ «Русский пряник» и региональным на Востоке Украины для

марок «Український бублик» и Roshir. Для обеспечения продаж в

Южном и Западном регионах действуют склады в Херсоне и Львове.

На данный момент эти два завода и четыре склада обеспечивают

продажи свыше 57 тыс. поддонов продукции в год.

Примечание: Чтобы облегчить и оживить восприятие дальней)

шей информации, рекомендуется скачать с сайта www.logis.org.ua

файл Aggregate plan Kyiv U01.xls, имеющий все выкладки расчетов и

необходимые комментарии.

Опыт автора

Первый раз я столкнулся с понятием агрегированного планиро$

вания в марте 1997 г., когда продажи продукции компании, с кото$

рой я только начал сотрудничать, были низкими, а производство

уже работало на полную мощность. Помню, с каким трудом логисты

отстаивали высокий план производства: отдел продаж, которому

подчинялись склады филиалов, финансы, которые оплачивали ос$

татки, генеральный директор – все были против, считали это не$

нужным. Но уже в мае продажи были на уровне производственных

мощностей, а в июне$августе их катастрофически не хватало. И ес$

ли бы не стойкость логистов, дефицита было бы не миновать.

Тогда мне в руки попалась первая книга «Производственный и

операционный менеджмент» Х. Нури и Р. Редфорда1, в которой опи$

сывалась методика расчета агрегированного плана. Как мне кажет$

ся, предложенный подход наиболее доступен для понимания. Году

эдак в 2000$м появилось описание алгоритма на русском языке, ко$

торое на поверку оказалось «перепевом» работы Джея Хейзера и

Барри Рендера2. Еще чуть позже появился русский перевод книги

«Производственный и операционный менеджмент» Р.Б. Чейза,

Н.Дж. Эквилайна, Р.Ф. Якобса3, в которой методика агрегированно$

го планирования описана очень подробно и доступно.

Именно по этим книгам наш отдел логистики (уже

в другой компании) начал планировать производ$

ство. Особой потребности в этом тогда не было –

мощностей хватало, а нанять дополнительный персо$

нал было легко. Однако через пару лет мощностей в

пики продаж стало недостаточно. Терять продажи –

дорого. Значит, надо либо работать на запас, либо

принимать решение об установке дополнительного

оборудования. Тогда и оказалась методика агрегиро$

ванного планирования как никогда кстати. Думаю,

многим компаниям и логистам она также пригодится.

Период планирования и продуктовые группы

Как правило, агрегированный план составляется на

период от трех месяцев до полутора лет. При более

длительных сроках будет слишком велика ошибка, поэ$

тому рекомендуется укрупнять временные отрезки.

Нормальной считается разбивка периода на 10–20 от$

резков: при планировании на три месяца – на недели,

на год$полтора – на месяцы, на 2–3 года – на кварталы.

Следующим важным моментом является создание

продуктовых групп или семейств. Во$первых, укрупне$

ние спроса на уровне группы дает более точный прог$

ноз, чем на уровне каждого артикула. Во$вторых, боль$

шой ассортимент тяжело спланировать. Как правило, в

семейства товары объединены маркетинговым подхо$

дом, но они должны иметь также общие технологичес$

кие требования, одинаковые трудозатраты на единицу

продукции и входящие материалы.

Прогноз продаж

Самая важная составляющая любого планирова$

ния – прогноз продаж. У американских логистов есть

такая шутка: принцип GIGO. Если FIFO всем знаком

(First in – First out, первым пришло – первым ушло),

то о GIGO знают немногие, хотя он очень простой:

garbage in – garbage out – «мусор в – мусор из». В

нашем случае это значит, что если в систему плани$

рования «загрузить» некачественную исходную

информацию, какими бы высокоточными ни были ал$

горитм расчета и сам расчет, результат будет некаче$

ственный, то есть мусор.

Прогноз продаж является важнейшей исходной ин$

формацией, которая используется в плановой системе.

Поэтому его качество очень важно. Как правило, про$

гнозированием занимаются отделы продаж и марке$

тинга. Если компании не повезло (именно компании в

целом!) и это – задача логиста, заняться таким прогно$

зом он должен очень тщательно. И только после того,

как цифры проанализированы представителями про$

даж и маркетинга, можно приступать к планированию

производства на долгосрочную перспективу.

л о г и с т и к а

1 H. Noori, R. Radford. Production and Operations Management: Total Quality and Responsiveness. McGraw$Hill, New York, 1995, – 676 p.2 J. Heizer, B. Render. Operations Management. 2nd ed. Prentice Hall, New Jersey, 1999, – 837 p.3 Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8$е издание.: Пер. с англ.: М., Издательский

дом «Вильямс», 2001 – 704 с.

17

В нашем случае, по воле генерального директора

ЗАО «Український пряник», прогнозы продаж составля$

ют именно те, кто занимается этими продажами, а ло$

гист получает готовый расчет. В Табл. 1 показан прог$

ноз на 2006 г. на уровне единиц продукции.

Продажи представлены на уровне ящика, в кото$

ром 20 пачек печенья. Можно взять более высокий

уровень укрупнения – в логистическом планировании

мы использовали поддон, но сейчас берем ящик, чтобы

проиллюстрировать возможности работы с разными

единицами.

Кроме того, общей рекомендацией, как сказано вы$

ше, является работа с группами продуктов – так полу$

чается легче и точнее. Но «образцовый» план разраба$

тывается для каждого вида печенья. Это необходимо,

чтобы подготовить пример, который могли бы исполь$

зовать в работе предприятия разных отраслей – оста$

ется достаточно места для любых групп продуктов.

Определение производительности

Производство различных продуктов отличается по

технологии и временным затратам. Поэтому необхо$

димо определить, сколько технических и человечес$

ких ресурсов требуется для создания единицы про$

дукта. Далее выясняем общее необходимое количест$

во человеко$часов – умножив затраты времени на

единицу продукта на плановое количество продуктов.

По линиям или по каждой отдельно взятой машине,

зависит от того, как производится товар.

Сначала определяем мощности. Причем учитываем, что ни одна

машина на полную (паспортную) мощность не работает – тормозят

более медленные станки в линии или отсутствие каких$либо ресур$

сов. Значит, принимаем во внимание только реально достигнутую

мощность (производительность в час). Кроме того, не забываем,

что оборудование не работает постоянно – оно останавливается на

выходные, обеды, ремонты, переналадки. Все эти остановки «съе$

дают» рабочее время. Если не учесть это в расчетах, план вряд ли

получится реалистичным.

Это можно объяснить на примере. Допустим, компания имеет 10

продуктов. Скорость производства каждого – единица в час. Выходит,

за сутки будет произведено 24 единицы, а за месяц – 24х30 = 720? Хо$

рошо бы, но беда в том, что для того, чтобы произвести эти продукты

как минимум раз в месяц, надо перенастраивать линию 10 раз. А вре$

мя переналадки составляет, скажем, 10 часов. Т.е. общее время пере$

ходов с продукта на продукт – 100 часов. Только с учетом этого фак$

тора получается, что произвести можно не 720, а 620 единиц.

«Козацький

отаман» 58584 34797 35971 38672 56146 63380 70739 73620 54359 42813 35301 42147

«Кошовий отаман» 103715 51956 72085 48801 88109 87442 134055 112188 114146 67258 68228 62530

«Осавул» 89248 50924 62363 62963 96089 107745 131609 126629 105220 88265 61562 77824

«Хорунжий» 81636 54625 55881 57817 75513 86459 112271 113753 81643 62532 53968 62281

«Козак» 86792 46492 50718 38280 111837 121734 99183 98787 84709 68453 65444 77925

«Житнє» 53000 50000 48000 20500 58000 47000 40000 34000 36000 25000 21000 22000

«Наш колосок» 65000 60000 50000 23000 60000 55000 50000 50000 60000 55000 48000 60000

«Вечірка» 45000 32000 36000 38000 55000 60000 68000 71000 55000 45000 40000 40000

«Оксана» 0 0 60000 45000 30000 45000 38000 33000 36000 26000 24000 26000

«Казкове» 0 0 0 0 0 0 0 0 70000 55000 25000 45000

«Шахтерское» 41182 21448 23358 22301 35211 32233 39042 35334 29135 30672 24484 24927

«Донецкое» 65606 39208 43246 40078 62146 60599 71645 68418 57460 52268 51027 47209

«Русское поле» 67603 38172 34091 41906 57121 69262 70317 70462 61551 57498 49657 49344

«Дубравушка» 38347 36128 54674 25609 22419 34252 36642 37823 29298 26959 31119 32335

«Дружба» 50000 35000 38000 40000 57000 60000 70000 73000 57000 46000 42000 45000

«Крымское» 51574 49503 47433 45362 27196 53300 43695 40651 36955 31006 29172 25485

«Руслан

и Людмила» 0 0 0 0 60000 45000 30000 33000 35000 25000 22000 25000

Ян

вар

ь

Февр

аль

Мар

т

Ап

рель

Май

Ию

нь

Ию

ль

Авгу

ст

Сен

тяб

рь

Октя

бр

ь

Но

яб

рь

Декаб

рь

Вид печенья

Прогноз продаж продукции ЗАО «Український пряник» в 2006 г. Табл. 1

18

Кроме того, есть различные графики работы: без

выходных, по пятидневной или шестидневной рабочей

неделе; в одну, две или три смены. Это также сокраща$

ет так называемое наличное рабочее время. Напри$

мер, при работе по «шестидневке» в три смены цех бу$

дет терять по 8 часов в третью смену субботы и три

смены воскресенья – 32 часа каждые выходные, т.е.

4,3 раза в месяц.

В итоге наличное рабочее время сократится еще на

138 часов (32х4,3), и производительность составит не

720, а 720 $ 100 $ 138 = 482 единицы в месяц!

А еще на производстве бывают поломки, планово$

предупредительные ремонты (если они не проводятся

во время переходов с продукта на продукт или в вы$

ходные), остановки на обед, передачу смены, собра$

ния, обучение и т.п. Кстати, все перечисленное в этом

абзаце – оплачиваемое время! Компания несет затра$

ты, а продукция не выпускается. Потому$то многие

предприятия так борются за эффективное использова$

ние рабочего времени. Но это – отдельная тема для

разговора.

Чтобы упростить пример, будем считать, что на дан$

ной фирме поломок не бывает, планово$предупреди$

тельные ремонты делаются в выходные, а остановок на

обед, передачу смены и для других мероприятий нет:

люди учатся в дополнительное время, например. Како$

ва же будет расчетная эффективная производитель$

ность в час? Чтобы узнать это, делим полное месячное

производство по существующему графику работы на

количество времени в месяц: 482 единицы – на 720 ча$

сов. Получаем 0,669 единицы в час.

Можно пойти и другим путем: рассчитать эффективность ис$

пользования рабочего времени: сложить часы, которые «уходят»

на выходные, переналадки и прочие непродуктивные вещи, и вы$

честь их из общего времени. А затем вычислить процент продук$

тивного времени в общем.

В предложенном примере непроизводственное время – 100 ча$

сов на переналадки и 138 на выходные. 720 – 238 = 482 часа –

производственное время. Выходит, эффективность использования

наличного рабочего времени: 482/720 = 66,9%. Умножив реально

достигнутую производительность на коэффициент эффективности

использования рабочего времени, получаем расчетную эффектив$

ную производительность в час.

Есть более сложные, но более правильные методы расчета эф$

фективной производительности, которые в конце концов приводят

к тому же результату. Но вполне достаточно и этого. Логист компа$

нии «Український пряник» именно так и рассчитал производитель$

ность в час (мощность) каждой линии. Причем учел, что разные

продукты производятся с различной скоростью. Он также вычис$

лил расчетную эффективную производительность каждой линии

по каждому продукту в единицах в чел./час. Результаты представ$

лены в Табл. 2.

Для примера, линия Гронес 20000 может производить 875 еди$

ниц (ящиков) печенья «Козацький отаман» в месяц. Коэффициент

использования рабочего времени – 64%, поэтому реальная произ$

водительность – 560 единиц. Поскольку на линии работает 21 че$

ловек, на каждого из них приходится по 27 ящиков. Зная количе$

ство продукции, которое надо произвести за период, несложно

посчитать, сколько машино$ и человеко$часов на каждой линии

придется на это затратить при данном рабочем графике.

(Окончание в следующем номере)

1 «Козацький отаман» Гронес 20000 21 875 42 64% 27 560

2 «Кошовий отаман» Гронес 20000 21 781 37 64% 24 500

3 «Осавул» Гронес 20000 21 906 43 64% 28 580

4 «Хорунжий» Гронес 20000 21 938 45 64% 29 600

5 «Козак» Гронес 20000 21 938 45 64% 29 600

6 «Житнє» СХК 25 17 844 50 66% 33 557

7 «Наш колосок» СХК 25 17 750 44 66% 29 495

8 «Вечірка» СХК 25 17 906 53 66% 35 598

9 «Оксана» СХК 25 17 1125 66 66% 44 743

10 «Казкове» СХК 25 17 725 43 66% 18 479

11 «Шахтерское» ГМБЗ$15000 28 729 26 69% 18 503

12 «Донецкое» ГМБЗ$15000 28 906 32 69% 22 625

13 «Русское поле» ГМБЗ$15000 28 906 32 69% 22 625

14 «Дубравушка» ГМБЗ$15000 28 725 26 69% 18 500

15 «Дружба» СХК 30 15 781 52 71% 37 555

16 «Крымское» СХК 30 15 833 56 71% 39 592

17 «Руслан и Людмила» СХК 30 15 807 54 71% 38 573

№ Продукт Линияп/п

Расчетная эффективная производительность линий Табл. 2

л о г и с т и к а

Чи

сло

раб

отн

ико

вн

а л

ин

ии

Мо

щн

ост

ь (е

д./

час)

Пр

ои

зво

ди

тельн

ост

ь (е

д.

в ч

ел./

час)

Эф

фекти

вн

ост

ь и

спо

ль$

зован

ия р

аб

. вр

ем

ен

и

Расч

етн

ая э

фф

екти

вн

ая

пр

$сть

(ед

. в ч

ел./

час)

Расч

етн

ая э

фф

екти

вн

ая

мо

щн

ост

ь (е

д./

час)