1. i tratti distintivi della comunicazione interna negli...

1.

I tratti distintivi della comunicazione

interna negli ultimi anni

Scala dei bisogni dell’individuo

AUTO- REALIZZAZIONE

STIMA/STATUS/ RICONOSCIMENTO

SOCIALITÀ/APPARTENENZA

SICUREZZA

FISIOLOGICI

3

L’atteggiamento dei destinatari matrice di Rollo-May

= BASSO

= MOLTO ALTO

Coefficiente di

complessità dello

speech

10

0 10

“FRUSTRATI” “SCETTICI”

“BEVITORI” “ALIENI”

“INNOCENTI” 5

Grado di soddisfazione correlata alla competenza sul tema

Sti

ma

de

lla

co

mp

ete

nza

su

l te

ma

L’ASCENSORE

NON HA

DISTRUTTO LE

SCALE

Il mondo della comunicazione di impresa

statunitense è stato agitato e un po’ travolto dal

fenomeno CLUETRAIN.

Un piccolo ma determinato drappello di

comunicatori, con in testa Rick Levine, già

consulente della IBM, ha lanciato in rete il

Cluetrain Manifesto.

Un manifesto vero, con tanto di 95 tesi e un

invito a firmarlo e a discuterne.

L'obiettivo è una vera "riforma" del linguaggio

con cui le aziende comunicano nell'era di

Internet.

Da le “95 theses”

La “voce umana”

Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono

con voce umana.

Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o

divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta,

naturale, non artificiosa.

Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa

voce.


Comunità/cultura/comunicazione e mercato

Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i

problemi della loro comunità.

Ma prima, devono appartenere a una comunità.

Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.

Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non

hanno mercato.

Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi

umani su problemi umani.

Le aziende che non appartengono a una comunità della

comunicazione sono destinate a morire.

(segue)


La nuova organizzazione della comunicazione

Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.

Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.

La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.

Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.

Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.

I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.

(segue)


La visione

Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle

vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere

conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori,

né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza

alcuna sostanza.

Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre

aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e

non con i luoghi comuni delle brochures.

Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai

congressi – cosa ha a che fare con noi?

(segue)

CAMBIA IL CONSUMO (domanda/offerta)

CAMBIANO LE ORGANIZZAZIONI

CAMBIA LA COMUNICAZIONE

CAMBIA L’EMPLOYERSHIP (aspettative/modelli di gestione delle risorse umane)

10

Oggi Ieri C

ON

SU

MO

O

RG

AN

IZZ

AZ

ION

I E

MP

LO

YE

RS

HIP

C

OM

UN

ICA

ZIO

NE

CLIENTI

SEGMENTAZIONE

“SEMPLICI”

PER FUNZIONI

DIPENDENTI

JOB

INFORMATIVA

TOP - DOWN

INDIVIDUO/PARTNER

CRM (Customer Relationship

Management)

“COMPLESSE”

PER PROCESSI

PLAYER

COMPETENZE

LEVA DI GESTIONE

SISTEMICA

DISTRIBUITA

11

LA COMUNICAZIONE INTERNA

è il sistema delle relazioni di scambio di:

valori

informazioni

dati

atteggiamenti

decisioni

suggerimenti

prescrizioni

comportamenti

una leva strategica ove le risorse umane sono un

fattore di successo interno

e quindi è

IN 4 ”TERRITORI DI SCAMBIO”

una leva strategica dei processi di cambiamento

(nuova cultura e nuovi valori-guida, riorganizzazione, qualità del servizio,

integrazione interna, ...)

LA COMUNICAZIONE INTERNA OGGI

SUL PIANO STRATEGICO

un sistema regolato di relazioni che crea impegno sul cambiamento

attraverso informazioni, opinioni, interpretazioni, gesti e iniziative

diffusi con modalità, strumenti e supporti coerenti

SUL PIANO TECNICO

azienda e dipendenti (a volte la comunità delle famiglie)

capi e collaboratori diretti

funzioni parallele (a volte al confine fra esterno/interno)

centro e periferia

NUOVI OBIETTIVI DELLA

COMUNICAZIONE INTERNA

Favorire il cambiamento

Sviluppare coerenza tra cultura e strategie

Ottimizzare i flussi di informazione operativa

(sia gerarchica sia interfunzionale)

Motivare e coinvolgere le risorse professionali

Diffondere il senso di responsabilità

Accelerare i processi decisionali

Migliorare la gestione del tempo

FUNZIONI E VALORE AGGIUNTO DELLA

NUOVA COMUNICAZIONE INTERNA

strategica

informativa

operativa

FUNZIONI BENEFICI TANGIBILI

• Orientamento comune verso i macro obiettivi

• Condivisione delle linee guida

• Appartenenza

• Conoscenza approfondita della realtà di

appartenenza

• Coinvolgimento

• Opportunità di crescita/Valorizzazione

• Responsabilizzazione

• Fluidificazione dei processi

• Tempestività e qualità esecutiva

• Accelerazione del processo decisionale

DALLA STAMPA AZIENDALE AL WEB

1970 1990 2000 1980

Stampa

aziendale

• De-specializzazione

• Controllo

Video

&

Convention

• Appartenenza

• Identificazione

• Mobilitazione

energie

• Strategie e obiettivi

• Guida e

valorizzazione

• Integrazione

• Specializzazione

• Targettizzazione

Target

Contenuti Strumenti

Tempi

Obiettivi Integrazione

mediatica Web

• Informazione e

gestione flussi

• Servizi di

supporto

• Personalizzazione

Da pochi per

pochi Da pochi per

molti Da molti per molti

2.

La comunicazione interna nei modelli

di impresa emergenti

EVOLUZIONE DEL MODELLI ORGANIZZATIVI

MODELLO FUNZIONALE

Personale Finanza

Amministrazione

e Contabilità

Vendite Medica Marketing ........ ...............

Direzione Generale

“staff”

“line”

MODELLO DIVISIONALE

Evoluzione del modelli organizzativi (segue)

Personale Amministrazione e

Contabilità


Contabilità

Pianificazione Vendita . . .


Contabilità

Pianificazione Vendita . . .


Contabilità

Direzione Generale

Prodotto C Prodotto B Prodotto A

Pianificazione . . . Vendita

MODELLO PER PROGETTI

Direz. Generale

? ? Finanza Personale

Capo prog.

A Capo prog.

B

……… ……… ……… ………. ……….

…….

strutture

funzionali

fisse


Direzione Generale

Direz.

Medica

Direz.

Vendite

Direz.

Marketing

Direz.

Personale

Direz.

Amminis.

Direz.

Prodotti

(Mercati)

prodotto

A

prodotto

B

prodotto

C

MODELLO A MATRICE



MODELLO A RETE

Integrazione interna e

coordinamento tra unità

organizzative decentrate

Riduzione dei livelli

gerarchici e

snellimento delle

strutture centrali

Ampio decentramento

organizzativo e decisionale

IMPRESA “SNELLA” IMPRESA “RETE”

Caratteristiche modelli integrati

La logica dell’integrazione

L’integrazione interna significa

dimensione orizzontale

Connessione per linee orizzontali e oblique di posizioni diverse funzionalmente

interfunzionalità orientata alla migliore soluzione dei problemi

L’impresa rete

• Dal prodotto al SERVIZIO.

• Oltre l’internazionalizzazione, il “GLOCALE”.

• Dalla piramide all’impresa POLICELLULARE.

• Dalle funzioni alla LEARNING ORGANIZATION.

• Approccio "Lego" (strutture flessibili e reversibili: verso la virtual

company).

Ogni impresa è un SISTEMA di comunicazione/relazioni.

Ogni industria è un’industria della COMUNICAZIONE.

LAVORO COME COOPERAZIONE COMUNICATIVA

Le persone come “interfaccia”

comunicazionale

CULTURA AZIENDALE

INSIEME DI VALORI, TRADIZIONI, NORME E MITI

CONDIVISI DAI MEMBRI DI UNA ORGANIZZAZIONE CHE:

• Influenzano l’approccio a problemi, decisioni e strategie

• Determinano gli atteggiamenti di fondo verso le situazioni

aziendali e le persone

La cultura d'impresa e nuova comunicazione

divengono un fattore critico strategico

• Aumenta l'instabilità e l'imprevedibilità esterna

• Cresce la competitività

• Aumenta la complessità organizzativa e tecnologica

(compresenza di culture, modi di operare, professionalità

differenti)

QUANDO NEL BUSINESS:

Cambiamento e cultura

CAMBIAMENTO

Processo strategico

Processo strutturale

Ricaduta su una

cultura aziendale che

“non capisce”

necessità di spiegare le ragioni delle scelte (strategiche e/o strutturali)

La comunicazione agisce sulla cultura aziendale per:

• comunicare le motivazioni (esterne/interne) del

cambiamento

• spiegare come cambiano strategia e struttura

• indicare la direzione del cambiamento (obiettivi e azioni)

utilizzo di strumenti di comunicazione interna che consentano di “trasmettere” a tutti i livelli la

nuova cultura

Il ruolo della comunicazione nel

cambiamento

I ritorni che può creare

Sull’organizzazione del lavoro

• Ascolto

• Impegno

• Progettualità

• Tensione

• Responsività

Sull’identità Sul governo dello stress

• Aggregazione

• Appartenenza

• Condivisione

• Partecipazione

• Interfunzionalità

• Integrazione

• Trasversalità

• Collaborazione

• Cooptazione

• Efficienza

• Tenuta

• Motivazione

• Clima

Sui comportamenti

IMMEDIATEZZA

VISIBILITÀ DIFFUSA Di chi comunica

Come riduzione degli

intermediari

ASCOLTO Attitudine culturale ma anche supporti

e processi strutturati

QUALITÀ GARANTITA

DIALOGICITÀ Come tensione costante

Omologazione della c.I. A quella del

sociale o delle relazioni esterne

I VALORI DELLA NUOVA COMUNICAZIONE INTERNA

VISION

STRATEGIA DI BUSINESS

CULTURA VIGENTE OBIETTIVI

STRATEGIA DI GESTIONE

DELLE RISORSE UMANE STRATEGIA DI MARKETING

STRATEGIA DELLE

RELAZIONI ESTERNE

STRATEGIA DI

COMUNICAZIONE

INTERNA

STRATEGIA DI COMUNICAZIONE INTEGRATA

MISSION

STRATEGIA DI

COMUNICAZIONE

ESTERNA STRATEGIA DI

COMUNICAZIONE AL

MERCATO E AL TRADE

STRATEGIA DI COMUNICAZIONE: modello di riferimento

3.

La costruzione di un piano di

comunicazione interna

Architettura del piano di comunicazione

POLITICA DI COMUNICAZIONE: I CONTENUTI E I VALORI DA COMUNICARE

SEGMENTAZIONE DEI PUBBLICI INTERNI

CONTROLLO DEI RISULTATI

INDIVIDUAZIONE DI SPECIFICI BISOGNI PSICOLOGICI E COMUNICAZIONALI

ARCHITETTURA DEI MESSAGGI (CONTENUTI)

SCELTA DI STRUMENTI, TECNICHE E MODALITA' DI COMUNICAZIONE (CANALI)

INTERVENTO

TRE DECLINAZIONI DELL’IDENTITÀ

• MISSION

“cosa siamo”, lo scopo per cui un’organizzazione esiste, i suoi

macro-obiettivi

• VISION

“cosa vogliamo diventare”, il sogno che si vuole realizzare, il

futuro desiderato, ciò che le persone che lavorano in azienda si

impegnano a costruire

• VALORI

i principi che guidano l’impresa e i suoi uomini nell’attuazione

della strategia aziendale, i punti di riferimento per il processo

decisionale e i comportamenti diffusi

CRITERI DI SEGMENTAZIONE

Livello gerarchico

Appartenenza a famiglie professionali

Appartenenza a gruppi socio-informali

Appartenenza a gruppi border-line

Appartenenza a gruppi di interlocutori rilevanti

Localizzazione geografica

Rete • Capo Area • Addetti Area • Direttore • Consulenti Retail • Consulenti Corporate • Consulenti Small Business • Addetti Clienti • Promoter Finanziario • Addetti Commerciali • ………………

Direzione • Responsabili • Professional • ………………

Top Management: • Direttore Generale

• Direttori Centrali

• Dirigenti

• ………………

Personale: • Addetti uffici filiale

• Consulenti

• Collaboratori

• ………………

Middle Management: • Responsabile di servizio

• Direttore di filiale

• Responsabile dell’ufficio

• ………………

LIVELLO

GERARCHICO

FAMIGLIE

PROFESSIONALI

• Stagisti

• Studenti serali

• Neo laureati

• Neo mamme/papà

• Atleti

• ………………

GRUPPI “SOCIO

INFORMALI”

CRITERI DI SEGMENTAZIONE – segue

• Informatici

• Direzione risorse umane

• Processi e organizzazione

• Supporter della comunicazione

• Delegati OO.SS.

• ………………

LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA

INTERLOCUTORI RILEVANTI

• Consulenti

• Fornitori abituali

• Partner strategici

• ………………

GRUPPI BORDER LINE

• Sedi

• Filiali

• Italia

• Estero

• ………………

CRITERI DI SEGMENTAZIONE – segue

SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI

dirigenti

funzionari

quadri

impiegati

operai

marketing vendite produzione ricerca finanziario/amm. hr

dirigenti

quadri

impiegati

operai

funzionari

SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI – segue


dirigenti

funzionari

quadri

impiegati

operai


SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI – segue

dirigenti

funzionari

quadri

impiegati

operai


SEGMENTAZIONE: UN MODELLO INNOVATIVO

I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

• Fondamenti (mission, vision, valori)

• Linee guida

• Macro obiettivi

• Progetti di cambiamento

• Personale

• Organizzazione & Lavoro

• Mercato & Prestazioni

• Ordini di servizio

• Procedure operative

• Meccanismi operativi

• Ambiente interno & servizi

• Socialità & Iniziative

• Ambiente esterno

• Processi organizzativi

• Contesto

• Scenari

• Politiche (interne/esterne)

• Processi operativi

• Ruoli e responsabilità

• Servizi e prodotti

• …………………………

AR

EA

ST

RA

TE

GIC

A

AR

EA

INF

OR

MA

TIV

A

AR

EA

OP

ER

AT

IVA

I CANALI

STRUMENTI

CARTACEI

CANALI RELAZIONALI

(verticali e orizzontali)

STRUMENTI

INFORMATICI

EVENTI

A.

B.

C.

D.

A. Gli strumenti cartacei

• Carta dei Servizi

• Manuali delle procedure

• Proposte qualità

• House-organ

• Fondamenti strategici

• Reporting di progetto

• Cassetta delle idee

• Rassegna stampa

• Cosa Chi

• Booklet monografici

• Newsletter

• Cartellonistica

• Libri aziendali

• Rapporto capo-collaboratore

• Il team briefing

• Il sistema delle riunioni a cascata

• Open door

• Panel dei dipendenti

• Incontri face to face

• Gruppi di progetto

• Job rotation

B. Il canale relazionale

• Gruppi trasversali

• Riunioni interfunzionali

• Workshop operativi

• Focus group

• Circoli di qualità

• Convention

• Family Day

• Visite aziendali interne

• Premiazioni e celebrazioni

• Ruolo testimoniale dei dipendenti

• Presentazione di prodotti e di campagne pubblicitarie

• Indagini di clima interno

C. Gli eventi

D. Gli strumenti elettronici

• Video istituzionale

• Telegiornale

• Cd rom interattivi

• Business tv

• Videoconference

• Posta elettronica

• TV satellitare interna

• Intranet (Enterprise Postal)

• Info-point

• Shareware

• Groupware

• Focus group

• Liste di discussione

Am

bie

nte

Intra

net

Am

bie

nte

tra

diz

ion

ale

È INDISPENSABILE INTEGRARE CANALI/STRUMENTI

ON E OFF LINE

La gerarchia

I Media Gli strumenti relazionali ad hoc

(network interni)

Gli Eventi

I processi

operativi

4.

Il monitoraggio dei risultati

Significa applicare specifici standard di misurazione

quali-quantitativa che consentano di verificare i livelli di

efficacia e di efficienza

verifica

Ascolto e feedback:

strumenti e criteri

Tutti gli obiettivi comunicativi, dai più semplici ai più

complessi, devono essere monitorati sia durante sia dopo

l’intervento.

Due livelli di monitoraggio

Efficienza

Nell’immediato si valuta

l’efficienza dell’intervento

di comunicazione

Efficacia

Sul medio periodo si valuta

l’efficacia di un intervento

di comunicazione

Efficienza significa:

• correttezza formale tecnica

dell’intervento o dello strumento

• livello di chiarezza espositiva

• gradimento estetico

• coerenza con le aspettative

Efficacia significa:

• capacità che iniziative e strumenti

hanno di produrre cambiamenti

effettivi nei comportamenti, nelle

conoscenze e nella cultura

organizzativa

verifica

Rela

zio

nali

Verifica del gradimento dei partecipanti con formulari ad hoc,

analisi della partecipazione

Modalità di verifica dell’efficienza

Raccolta del feedback a fine presentazione (in plenaria o su

schede)

Raccolta di mini verbali di valutazione personale

Presentazioni

Riunioni

Convention

verifica

Coupon

Cart

acei News letter

Survey ad-hoc Booklet

Questionario Spazio qualità

Ele

ttro

nic

i

Interviste

Numero di accessi, tempi di permanenza

Numero di messaggi inviati

Intranet

E-mail

Applicativi ad hoc

Esempi

Modalità di verifica dell’efficacia verifica

Comportamentale

• Applicazione delle modalità

operative

• Adempimento delle procedure

• Rispetto delle regole aziendali

Cognitivo

• Informazioni strategiche

• Competenze applicative

• Nozioni interfunzionali

Culturale

• Appartenenza

• Committment

• Benessere

Osservazione

diretta

ascolto

diretto

ascolto

indiretto

Testing

e

sondaggi

Interviste

e

focus group

Esempi

NUOVI MODELLI DI GESTIONE: DALLA COMUNICAZIONE

INTERNA AL MARKETING INTERNO

ATTIVAZIONE DIFFUSA

COINVOLGIMENTO ATTIVO

ASCOLTO CONTINUO

Distribuzione del presidio e delle

responsabilità comunicative

Attivazione costante di canali “caldi” ad alto impatto emotivo

finalizzati allo sviluppo del commitment

Sviluppo di sistemi di monitoraggio differenziati e integrati per una verifica

costante su clima, cultura e organizzazione

1. i tratti distintivi della comunicazione interna negli...

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