企業經營企業經營創新與突創新與突

破破

創業精進班創業精進班

詹翔霖教授 詹翔霖教授 1102.08.2302.08.23Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

教育經歷政治大學科技管理研究所博士後研究

現職• 專欄作家• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔

導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 三寶教育基金會委員長• 文化大學國企系副教授

• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問

• 經濟部企業經營管理顧問協會諮詢輔導顧問

• 經濟部中小企業處榮譽指導員• 公爵大飯店連鎖機構 - 經理• SOGO 俱樂部 - 營運籌備部協理• 美國 NGH 催眠協會授證合格催

眠心理諮商師• 漢來大飯店 - 餐飲部主管• 行政院勞委會員工協助方案師• 行政院勞委會社會專業社工訓練

師• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問• 幸福創業微利貸款計畫創業顧問• 企業訓練聯絡網 HR 發展服務團

顧問• 台北市商業處創業人才培授課講

師

• 大陸國務院發展研究中心訪問教授

• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授

• 大葉大學企管、休管系副教授• 實踐大學國企系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 建國科技大學產學訓中心講座教

授• 日本產經協會 MTP 講師• 職訓局 3 C 核心職能講師• 中國生產力中心顧問師班授課講

師

主要經歷主要經歷

著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架

構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

書】

• 自從我爸爸發明了我媽媽自從我爸爸發明了我媽媽• 就發現我了就發現我了 !!

創意≠創新 發明≠發現您是被發明還是被發現 - 大重

寬長

唸色不唸字

• 右腦嘗試說出顏色，左腦卻堅持要讀出字音

馬雲：傳統零售業與網路的競爭，就像在機槍面前，什麼拳都沒用

• 世界在變。天已經變了。這一萬億（註：淘寶和天貓今年交易總額超過 1萬億元）只是剛剛開始，零售業將會面臨致命的打擊。這不是一個玩笑，做網路這麼多年，我一直堅信，創造性地破壞比破壞性地創造要重要。

• 我告訴大家，以後的體驗跟你今天想像的體驗完全不同。傳統零售業與網路的競爭，說難聽點，就像在機槍面前，太極拳、少林拳是沒有區別的，一槍把你崩了。今天不是來跟大家危言聳聽，大家都是朋友，網路對你的摧毀是非常之快的。

不知所以然 - 知其所以然 - 其所以然

創意類型環環境境

動動機機

人人格格

潛潛能能

技技能能

創 意 類 型創 意 類 型

＋＋ ＋＋ ＋＋ ＋＋ ＋＋ 成功者（卓越表現成功者（卓越表現者）者）

＋＋ ＋＋ ＋＋ ＋＋ －－ 有潛力的資優者有潛力的資優者

＋＋ ＋＋ ＋＋ －－ －－ 非資優者非資優者

＋＋ －－ ＋＋ ＋＋ ＋＋ 隱藏型資優者隱藏型資優者

＋＋ －－ －－ ＋＋ ＋＋ 隱藏型資優者隱藏型資優者

＋＋ －－ －－ ＋＋ －－ 年幼的資優兒童年幼的資優兒童

高創意的人格特質

嘗新求變樂在工作

情緒智力

多角推理

獨立思考

掌握重點、解決問題

慎思互動

興趣廣泛、欣賞藝術

隨興想像

創意的指導原則創意的指導原則

• 樂觀主義• 追求成就• 實用主義• 勇於面對挑戰• 富冒險精神• 實踐主義者

問題解決的幾個階段與影響因素

分析問題及其成因

意識到問題

尋求具創造性的選擇方案

選擇其中一種方案

執行此方案 評估決策

影響因素A. 資訊的品質及取得便利性B. 性格與認知智能C. 情緒智能D. 政治性考量E. 危機與衝突F. 時間壓力G. 決策者的價值觀H. 直覺

問題解決與做決策通常遵循按步就班的過程，問題解決與決策的品質受圖裏各種因素的影響。

人之所以感到遺憾，並不是因為花那麼多時間在工作上，而是竟然那麼努力去做一些自己並不看重的事

• 看重的是什麼？這才是你必須去探索的關鍵問題• 首先，問問自己什麼對你有意義？• 有哪些事讓你感到驕傲？• 你對其他人的影響，哪些對你來說是重要的？• 問問自己什麼對你可有可無？有哪些你並不看重

，卻要花時間應付？• 最後，問問自己什麼與你的意願相違背？違反你的價值？讓你感覺不好？

　然後，改變你對時間的用法，轉向你看重的事。做你看重的，你會付出更多、更有生產力，也更有效率。

問題背後的問題（ QBQ）

• 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任務，甚至達到比預期更理想的成績。發現問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解決方案的思考力、對解決方案的執行力，這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。

把每一件事情想清楚

• 將工作細節展開• 再展開• 沙盤推演

工作計畫大綱

核心工作流程 子流程

細部行動方案

核心能力 成功關鍵因素 關鍵績效指標KPI

社會發展、形勢變遷、人事轉化• 具體的世事變化之後，總有一定的發展規律，把握了規律就能有正確的預測。歸納起來，不外乎從社會發展、形勢變遷、人事轉化三個方面入手

大學問也需要大智慧 • 局勢的把握不是靠能掐會算給看出來的，而是完全依據現實形勢、人事的全面瞭解和細緻周密的分析而做出的。

• 預知成敗並具體操作，要比單純的知人和知時要困難得多了，因為它是一項「綜合工程。」

• 被假象所惑，看不清事情的本質，從而浪費許多精力。因此最成功的成事之道在於——抓住要害再動手！

三要三不要• 該做的事• 以顧客為導向，以現在或未來需要的產品或服務。• 鼓勵與實驗，以失敗作為前進的基礎與力量。• 在團隊和隊友選擇時，提高創意評量的重要性。--- 做對的人 / 不是做受歡迎的人　　

• 不該做的事• 不要認為只有少數人能提出好構想。• 不要認為所有衝突都是負面的。• 不要認為創意的重要性次於秩序與常規。--- 百貨公司的清潔工

• 「組織策略」與「組織管理」形成組織結構與動力，領導風格與運作模式，文化工作等對「創新」、「創意」的推展，常扮演重要的推動力量，讓「創意」源源不絕地推陳出新。也是追求「卓越創新」、「組織創新」的原動力，所以組織在「創新管理」是重要的一環。

組織創新

策略 • 「策略」一詞，是來自軍事用語。而策略的概念，

也被廣泛運用於需要贏得顧客信賴、擊敗對手的商場競爭中。

• 釐清策略與目標的差異，了解產業結構、定位組織競爭優勢。策略不應只是設定目標，而是訂定實質行動，找出提高組織利益的方法並加以執行。

• 制定好策略，需要先從紛亂的情況中，診斷出一、兩項關鍵的議題；再將公司所有的資源與行動投注在這項議題上，設計協調一致的應對方法。

好策略保持不敗地位

• 對公司來說，策略不僅是引領發展方向的標的，更是協調各部門行動的準則。

• 好策略並非憑空而生，要制定好的策略，除了要認清壞策略的成因，更要明瞭好策略的特質及思考面向，才能將企業願景落實於行動之中。

大衛‧裴卓斯（ David Petraeus ）將軍

• 美軍 2003 年入侵伊拉克，預期戰勝後能輔導伊拉克轉型成民主社會，然戰事結束後，民間卻暴動四起。美國發展「自由、民主、重建」等高調目標時，卻未能處理暴動，讓美軍最後只能退守安全基地，忙於搜尋、消滅武裝叛亂份子。

• 直到大衛‧裴卓斯將軍 2007 年派駐伊拉克，面對層出不窮的武裝暴動，他認為叛亂份子一旦失去平民的暗中支持，暴動自然無以為繼。

• 於是將美軍的工作重點從防守、鎮壓轉移到保護平民上，當民眾的安全得到保障，果真開始協助美軍打擊叛亂份子，讓美軍最終成功改善了伊拉克的動盪情勢。

《好策略，壞策略》作者理查‧魯梅特

• 壞策略特徵： 1.華麗空洞的口號：以誇張深奧的字眼和玄妙概念，偽裝成策略性概念或論點。 2.無法直接面對問題與挑戰：策略是突破困難、克服障礙及回應挑戰，不能界定組織面對的挑戰是什麼，就無法評估甚至改善策略。 3.誤把目標當策略：策略是明確指出要達到目標所需具備的方法，是克服挑戰的計畫。 4.採取壞策略性目標：不能設定明確的目標也沒有辦法產生有效的策略。

策略的 3個核心要素進行檢視、預防

• 1. 診斷：界定、說明挑戰的本質，簡化過度複雜的狀況，找到問題的關鍵； 2.指導方針：選定一個整體解決方案，處理診斷所發現的障礙； 3. 協調一致的行動：規畫如何執行指導方針。這些行動必須環環相扣、彼此協調，並確實落實指導方針。

台灣企業發展結構與趨勢

中小企業成長與傳承創業風氣帶領經濟成長靈活因應環境變遷資源有限難以擴張

中小企業輔導體系提升經營附加價值引導成長擴張規模

集團企業興起與轉型內需擴張型大企業規模龐大內銷導向科技新興型大企業市場趨勢引領發展

轉型經營擴張壓力創新能力考驗發展全球市場佈局擴張

服務業興起與新機會國民所得提高多樣化服務業種新興機會吸引力強產業發展必然趨勢

市場規模限制成長網路環境帶來機會軟體價值潛力高

國際分工與經濟轉型

經營環境惡化使然他地投資擴張規模成本導向創造優勢全球佈局仍待加強

營運總部提升價值分工佈局管理考驗跨國區域營運中心

創造性的策略 -The McGraw-Hill Companies

2種成功

• 抓住機會 --- 投機—了解趨勢• 不拘一格 --- 創新—非理性

創業主的經營考驗

規模資金少市場小產品少

人才有限資源有限

事業主行為個人化決策旺盛企圖心快速應變彈性持續創新活力具有專業技術勇於承擔風險

專業經營

營運風險高承擔環境變動能力小依循法規經營能力弱缺乏產業網路關係缺乏產業變遷資訊缺乏交易往來基礎

新創事業耗損經營資源創業人才創意構思

轉型為大型企業的困難

企業經營要點

謹守本業、專業經營

集中有限資源、專業經營易於取信客戶而持續營運堅持本業、建構專業形象專業服務、發展優質關係可能失去成長發展機會

創新活力與應變彈性

經營者直接參與決策快速靈活應變，掌握市場機會創新作為、佔有獨特利基眾多大廠夾縫中創造新機堅持特定領域服務而存活

資源有限與高經營風險

以創業者擁有之資源為主缺乏系統化、制度化運作有限人力投入、專業不足獨到服務模式，取信顧客專注特定領域、風險偏高

企業使命與願景

四大機制規劃組織領導控制

競爭策略SWTO

BCG五力分析企業生命週期點

多角化、水平、垂直整合、購併、減資、增資、藍海策略、合併、聯盟、進入、退出、跨國、多國、全球化

價格：低價價值：差異化集中：區隔

組織發展

產品區域顧客

高

管理策略流程

品質效率創新顧客回應

生產管理行銷管理人力資源管理研究與發展財務管理資訊管理

經營策略總體策略

企業目標

企業期待

功能策略事業單位策略 執行 績效評估

回饋

滿意度

政、法、經、社、規範、科技、全球、競爭

資源 + 能耐 =核心能力→競爭優勢

經營理念

低

修訂

變革

內在環境

外在環境

學習型組織組織學習質疑：辯證

山高林密

內部分析（知已） 外部分析（知彼）

思考層面

技能盤點策略思維

天要下雨娘要嫁人

有利

S trength 優勢 Opportunity機會

不利

Weakness 劣勢 Threat 威脅

SWOT矩陣結構 內在分析

外在分析

優勢（Ｓ）STRENGTHS

　劣勢（Ｗ）　 WEAKNESSES

　機會（Ｏ）OPPORTUNIT IES

應用內部優勢爭取外部機會

利用外部機會克服內部劣勢

　威脅（Ｔ）THREATS

利用內部優勢避開外部威脅

減少內部劣勢迴避外部威脅

ＳＯ策略ＳＯ策略 ＯＷ策略ＯＷ策略

ＳＴ策略ＳＴ策略 ＷＴ策略ＷＴ策略

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1. 產：經濟規模與設備不足，易受到原料價格影響致使成本上升

2. 銷：因資訊運用程度偏低及市場訊息掌握不足，往往為爭訂單而削價競爭，而致使獲利有限

3. 人：因工作環境不佳與升遷管道小，員工流動率高致使專業人才流失

4. 發：因研發能力薄弱及資金有限，技術與創新不足，致使企業轉型難

5. 財：因財務透明不足及會計制度欠缺，融資與貸款不易

6. 資：7. 法：8. 公：9. 計 10. 組 11. 用 12.指 13.控

中小企業所存在之問题：中小企業所存在之問题：

市場滲透Market

Penetration

產品發展Product

Development

市場發展Market

Development

多角化Diversif ication

市場既有 新

新

既有

產品

企業成長矩陣

企業成長類型與途徑上游活動UpstreamActivities

下游活動Downstream

Activities

價值鏈Ｂ 價值鏈Ａ

水平擴張HorizontalExpansion

垂直整合Vertical

Integration

複合式擴張ConglomerateDevelopment

類型方向

內部發展 外部併購

途徑

合併Mergers

收購Acquisitions

企業成長

企業的成長方向

產業發展環境經濟成長情勢社會文化環境

創業環境資源機會

成長空間

中小企業中大企業集團企業

事業成長

新興產業新服務業

勞務代工專業代工產業分工

地區拓展全球化

魅力理論

體制

特質

生產導向領導理論

激勵

領導涵義

管理方格

俄亥俄州

密西根大學

員工導向Y

特質理論

五級領導型

英雄魅力轉變

個人特質

行為

體恤

1.1 赤貧型1.9 放任型9.1 權威型9.9 團對型5.5 中庸型

關係行為意願職能＋ 部屬成熟度

重視生產X

權變 領導與員工關係任務結構職位權力

東方家長式

組織決策

費德勒

情境

＋管理風格

權威德行仁慈

小松行銷的好賣與賣好

• 一流的企業賣標準• 二流的企業賣品牌• 三流的企業賣技術• 四流的企業賣產品• 五流的企業賣勞力

• 一流的• 二流的• 三流的• 四流的• 五流的

贏家 - 經營六法

• 無• 有• 穩• 通• 精• 強

贏家 - 經營五要

• 創• 量• 鍊 / 合• 專• 管

贏家 - 經營四管

• 銷 / 品• MIS

• 異• SOP

贏家 - 經營三訣

• 低本• 差異• 利基

贏家 - 經營門道

• KSF

• STP

贏家 - 經營紮馬步

• 自有技術盤點• SOP

• 5S

• 教育訓練• 態度• 良心

生意經第一層次 - 重點管理 -KSF

• 複雜 • 簡單

生意經第二層次 - 流程管理 -JIT

• 細節• 流程• 標準• 制度

生意經第三層次 -知識管理 -KM

• 書面• 電腦• 科技

生意經第四層次 - 整合管理多元

正合 =包容

• 合則分• 分則合• 連鎖加盟• 擴大量質• 沙拉吧法則 -同中求異 / 異中求同

史萊辛格新書 「開始去做就對了」傳授方法，稱為「行動，學習，成長，重複」

• 面對未知的未來時，創業家會採取行動。他們面對變動、沒有把握的情況時，不是試圖去分析它，或是為每一個突發狀況準備應急計畫，也不會去預測結果將是什麼。相反地，他們會採取行動，從中學習，然後再次行動。

開始去做就對了（ Just Start）

• 1.先是有個渴望• 2.盡快朝著你的目標邁出聰明的一步• 3.反省，並以前一個步驟中學到的事情為

基礎，增加心得經驗 • 4. 重複。行動、學習、成長、重複

堅持的態度

21世紀文盲

• 前總統艾森豪威爾年輕時，有次和家人玩牌，連續幾次都拿到很糟糕的牌，情緒很差，態度也惡劣起來。

母親見狀：你必須用你手中的牌玩下去，這就好比人生，發牌的是上帝，不管是怎樣的牌，你都必須拿著，你要做的就是盡你全力，求得最好的結果。

一成不變

• 1

• 0.3486784401

• 2.5937424601

撞撞我我則則亡亡

擋擋我我則則死死

止於至善

• 齊家• 治國• 平天

下

• 誠心• 正意• 格物• 致知• 修身

明明德

向杜拉克學管理《企業的概念》書摘

‧ 經理人的素質與績效，是企業唯一可依賴的競爭優勢。經理人的核心任務，就是培養下一代經理人。‧經理人的工作是設定目標、建立組織、激勵與傾聽員工、評量績效以及培養人才。‧人，才是價值重心。‧管理老闆是經理人的責任，這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。‧行銷的目的，在於徹底了解顧客，讓產品完全符合顧客的需求。

‧ 在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變化，只能設法走在變化之前。‧得到掌聲愈多的領導人，不一定會讓企業走得愈久。‧領導人的要務，是在當下行動，以及對未來可知和不可知領域的投入之間，做出平衡的決策。‧知識工作者再也無法單靠知識，必須有了解外部觀點的想像力與理解力。‧更重要且困難的工作，從來不是尋找正確解答，而是發掘正確的疑問。‧如果不能管理時間，就無法管理其他任何事。‧管理不在於知，而在於行。

領導的問題• 在組織機構時，首先便需要建立合法的統

治規則，以及正統而自然的領導者承續規則。

• 機構成員必須知道，誰是領導者？• 領導者地位的來源？• 繼任領導者將來自哪一群體？• 選任標準為何？• 誰有資格為機構選擇新領導人？

• 機構必須能激發成員保持忠誠。• 要能產生領導者，機構裡必然要有團隊精神

，促使成員把機構利益擺在自己利益之上，並使成員願意接受機構標示的行為準則。

• 無論機構的正式體制寫得多好，除非它讓領導者擁有責任感、對機構忠誠，並建立其與機構成員間的雙向信任感，否則，機構並沒有解決領導問題。

• 最成功最持久的機構，都能促使成員的知性能力成長，道德水準提高，偉大機構的力量，也都來自於本身激發個人潛能，甚至超越個人潛能的能力。

• 公司若要發揮其社會功能，並因此得以存續，就必須也能解決這些問題，包括讓成員忠於公司的行為法則；不只是招募、訓練成員，還要能獲得成員的貢獻，增長成員的能力。

• 機構的效率，來自其確保成員集體努力的效率，以及促成成員將機構利益置於個人利益之上的程度。

• 任何機構的組織方式，必須能讓成員貢獻才華與能力、鼓勵成員願意主動創新、給他們發揮潛能的機會和自由成長的空間，同時，還要提供升遷機會給成員，並透過經濟、社會地位的認可，來鼓勵成員承擔責任的意願和能力。

• 要確保順利運作，機構還必須讓最高主管之下能自然產生獨立的領導者，並設計理性的領導者接班制度，讓繼任者能從建立功績中產生，而不是從內鬥、暴力、爾虞我詐或私心偏袒中產生。

• 機構必須確保組織上層與中層權責均衡，總公司與事業部主管之間也必須權責均衡。

• 缺乏強勢的中央領導，機構不可能團結，但缺乏強而有力的地方自主領導與承擔責任的意願，機構也無法順利運作。

• 適當畫分權力，也是每個機構必須解決的。• 對現代大公司而言，領導的問題比其他機構都還

重要也困難。因為現代大公司需要比一般機構更多更好的領導人才。

• 經驗與質量適當的領導人才也不可能自動產生。多數人還不了解，現代工業與科技情況已經大幅提高其對領導人的需求。