職場溝通與人際關係

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職場溝通與人際關係

課程目標

本課程在協助公務人員如何將管理人際關係的原則以及溝通技巧，

應用到公部門內部之職場溝通。課程目標重點說明如下：

一、讓學員了解公部門內部的人際關係就是組織中不同層級之間的互動

關係，亦即分為同事和同事之「平行關係」以及管理階層和部屬之

「主從關係」。

二、讓學員進一步理解「平行關係」和「主從關係」的良好管理，需要

具備五項人際知能，並進而活用上述人際知能以達成不同的關係目

標。

三、

針對達成不同的關係目標（包括建立關係、維護關係以及結束關

係），讓學員知道如何在常見的公務溝通情境中，運用適當與有效

的溝通技巧。

學習能力指標

一、具備運用語言、非語言來建立良好「第一印象」的能力，讓學員在

最短的時間內融入既有的工作團隊。

二、具備管理人際爭議的能力，確保學員在面對團隊成員彼此之間的歧

見時，知道如何進行能夠提升決策品質的建設性互動，以便促進團

隊人際關係的和諧。

三、具備求取「雙贏」的人際爭議解決能力，以便讓學員知道如何永續

經營自己和不同互動對象的人際關係。

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課程教材─執行力

課程重點摘要

一、首先，本課程介紹職場溝通最基本的五項人際知能，包括訊息建構

知能、訊息詮釋知能、自我知能、角色知能以及目標知能，以便讓

學員能夠奠定良好的溝通基礎。

二、其次，為了讓學員知道如何在最短時間內融入既有的工作團隊，本

課程先說明什麼是好的「第一印象」，接著再提供如何善用語言以

及非語言來創造良好印象的建議。

三、再者，為了讓學員知道在面對團隊成員彼此之間的歧見時，如何進

行建設性互動，本課程先說明「知性衝突」和「感性衝突」的差別，

同時也建議如何在增加有益於決策品質的「知性衝突」時，也可以

有效地化解有害於團隊人際關係的「感性衝突」。

四、最後，為了讓學員知道如何與不同互動關係對象求取「雙贏」，本

課程說明三項交互影響解決衝突方式和衝突結果的因素，包括個人

的衝突信念、各種對衝突情境的認知以及衝突對象的衝突解決方式。

職場溝通與人際關係

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壹、前言

發展人與人之間的關係是人類群體生活中不可或缺的社會性

活動，因而對於「如何與他人建立關係」，一直是很多人感興趣的

課題。然而，關係的建立只是人際關係的開端，假如只知道如何建

立關係而不懂得如何維繫人際關係，辛苦建立起來的人際關係就會

逐漸疏遠而以關係結束收場。此外，職場中的人際關係並非恆久不

變，只是當下關係的結束並非代表雙方不再有關係，往往是轉化成

另外一種關係類型來繼續互動。如何讓關係類型的轉換可以不斷擴

大自己的人際網絡，也是一個很重要的課題。

因此，為了讓本課程的學員能夠透過有效的溝通技巧，因應公

務推動過程中不同的互動對象，本課程從溝通的角度，先講述五種

關鍵的人際溝通知能：訊息建構知能、訊息詮釋知能、角色知能、

自我知能和目標知能。接著再分別探討追求建立人際關係、維護人

際關係以及結束人際關係目標時，應該採用哪些溝通策略與技巧，

才能有效地達成上述目標。

貳、溝通與人際關係

人際關係的建立、維護以及能否善終都必須透過溝通，因為溝

通傳達和對方建立關係的興趣，高品質的溝通也讓關係得以被維

繫，而舊關係的結束更必須仰賴良好的溝通，新的關係才能夠順利

開展：

一、溝通的定義

（一）一種說話者與聽話者雙向互動的過程：溝通過程中，說

話者將訊息傳達給聽話者，而聽話者則是將自己對上述

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課程教材─執行力

訊息的回應再傳達給說話者。假如聽話者的回應符合說

話者的期望，溝通就會暫時結束，否則說話者與聽話者

就需要重複上述一來一往的過程。

（二）一種表達和傾聽交互運用的過程：我們說話時，並不代

表停止傾聽；因為有效的表達必須因應溝通對象的語言

和非語言回應，隨時調整表達方式以及表達內容。我們

聽別人說話時，也必須透過語言以及非語言符號，讓說

話者感受到我們對訊息內容表面意思和背後意義的正

確理解。

（三）一種意義建立與共享的過程：說話者與聽話者交互進行

表達和傾聽，最終達成說話者和聽話者對訊息的字面意

思和言外之意的相互了解。

二、人際關係的定義

（一）雙方的互動行為已經形成特定模式：從進入公務單位任

職的第一天開始，與單位內部或外部行政同仁因為工作

需要而產生互動，經過一段時日後，人與人之間逐漸形

成特定的互動模式。

（二）雙方都熟悉上述特定互動模式：由於特定互動模式的建

立來自於特定行政同仁的共同參與，因而上述行政同仁

之間都會很清楚依循什麼模式來跟對方互動。

（三）雙方能夠根據上述特定互動模式來預期彼此的行為：由

於彼此之間知道對方會依循相互熟悉的模式進行互

動，因而互動過程中雙方的一言一行都會在彼此的預料

之中。

職場溝通與人際關係

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三、職場溝通的定義

（一）職場溝通包括組織內部溝通和組織外部溝通。

（二）組織內部溝通根據溝通對象不同分成上行溝通（與上司

的互動）、下行溝通（與部屬的互動）以及平行溝通（與

單位內部同事以及跨單位相同層級行政同仁的互動），

上述互動關係的相關溝通原則與技巧是本課程的講授

重點。

（三）公部門的組織外部溝通對象至少包括民意代表、媒體工

作者、利益團體以及一般民眾，相關溝通原則與技巧將

在《顧客導向服務》、《民眾陳情案件處理》課程另行

講解。

參、職場溝通與人際知能

組織內部溝通的互動對象並不是固定不變，互動者之間的關係

不同，管理關係的溝通技巧就會不同。然而，無論互動對象是主管、

單位內部同事以及跨單位相同層級行政同仁或部屬，和諧的人際關

係都來自有效的溝通，而有效的溝通則仰賴溝通者是否具備五種人

際知能（interpersonal competence）。

一、訊息建構知能（message competence）

具備能夠傳達溝通對象聽得懂的訊息的能力，亦即知道如

何表達語言訊息、非語言訊息以及關係訊息。

（一）語言素養：多用中性措辭而非隱含價值判斷字眼（描述

而非評價）、避免因為資訊不對稱而流露優越感（對等

而非優越）、避免過度援引法規而壓縮情理之考量空間

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課程教材─執行力

（彈性而非武斷）、易地而處而非展現事不關己的態度

（同理而非冷漠）、坦誠說明可預期困難而非口惠式承

諾（直言而不操弄）、對原則強硬而對解決方法展現妥

協空間（協商而不控制）。

（二）非語言素養：熟悉並且善用非語言來提高溝通效果，常

見的非語言符號包括聲音（音調、音高、音量、速度）、

肢體動作（姿勢、手勢、表情、眼神）、外貌穿著、身

體距離、碰觸行為（主動或被動碰觸）。

（三）關係素養：溝通者的語言與非語言使用行為反應溝通者

之間的關係類別，這就是溝通學者所說的「關係意義」

（relationship meaning）。三種非語言符號最常傳遞「關

係意義」，第一種是身體距離，它表達親密度、支配度

（權力）與喜愛度；第二種是微笑，它表達親密度與喜

愛度；第三種是碰觸行為，它表達親密度與支配度。

二、訊息詮釋知能（interpretive competence）

具備能夠辨別、組織以及解釋互動情勢的能力，亦即知道

如何有效而且適當地評估和理解溝通對象、溝通情境以及溝通

訊息。

（一）語用敏感度：所有的語言以及非語言表達，都隱藏符號

使用者的溝通意圖，尤其是當溝通者不便明說時所採用

的「暗示」。語言學者Paul Grice表示，當溝通者說太

多或說太少（量的準則）、答非所問（相關準則）、欠

缺證據的主張（質的準則）以及模糊不清或艱澀難懂的

說法（形式準則），都是溝通者正在進行「暗示」的線

職場溝通與人際關係

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索。

（二）

性別敏感度：兩性溝通風格大不同，女性偏向採用間

接、委婉以及禮貌的表達方式，而男性則是偏好直接的

表達方式。假如不察上述溝通風格的差異，容易導致女

性主管總是覺得單位同仁「不聽話」，實際情形卻是單

位同仁「聽不懂」。相反地，女性同仁總是覺得男性主

管說話「不客氣」，但是男性主管只是「有話直說」。

（三）文化敏感度：臺灣是一個價值多元的社會，除了早期的

原住民、本省人、外省人、客家人外，現在又增加新移

民（主要是外籍配偶以及其婚生子）。多元價值帶來文

化的活力，同時也帶來潛藏的價值對立；因而公務員無

論是面對單位行政同仁或民眾，都必須在溝通行為上積

極展現對不同價值的同理心和尊重，而不只是消極的同

情心和包容。

三、自我知能（self competence）

每個人都同時擁有一種以上的身分（identity），因而必須

具備能夠適時的呈現最佳自我的能力，亦即知道在不同的情境

中如何將自己最好的一面呈現在眾人面前。

（一）個人身分：強調與個性相關的特質，譬如當多人爭取一

項專案時，強調自己創新、細心以及負責任的特質，將

有助於得到主管的賞識。

（二）專業身分：強調與個人專業相關的特質，譬如當同事之

間在事務推動上出現意見相左的衝突時，強調自己對該

項事務的專業性可以讓自己更客觀地強化自己的立

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課程教材─執行力

場，但不會挑戰他人的面子。

（三）社會身分：強調與團體身分相關的特質，譬如當工作同

仁表達無法加班的意願時，通常就會強調身為「母親」

或「父親」的社會身分，以合理化自己必須準時下班以

照顧小孩的立場。

四、角色知能（role competence）

具備能夠扮演社會角色以及讓自己的言行舉止符合上述

社會角色的能力，亦即知道何時應該遵守與角色相對應的社會

規範以及如何遵守社會規範。

（一）職位高度決定角度：在組織層級的位階不同，導致管理

者和被管理者在面對同一個議題時，會從不同的角度來

思考。譬如，在上位者和在下位者在決定是否支持一項

決議時，前者會比較看重該項決議對整體部門的影響，

同時也需要兼顧上層長官、平行相關單位以及民眾的需

求，但是後者則比較在乎它是否會影響個人的權責。

（二）單位專業度決定態度：公部門根據專業分工或功能設置

不同部會與單位，專業度讓各個部會或單位可以在其專

業領域內扮演領導決策的角色，但是也讓不同部會或單

位在一項政策上產生不同的政策立場。譬如在進口含瘦

肉精美牛的政策上，經濟部和農委會之間就會存在不同

的政策立場，假如從「本位主義」角度來理解上述歧見，

很容易導致部會或單位之間的對立或對抗。

（三）訊息討喜度決定正確度：「下情上達」是維繫組織正常

運作的重要工作，只是當在下位者對工作欠缺安全感以

職場溝通與人際關係

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及非常在乎升遷速度時，就會比較容易傾向「報喜不報

憂」。儘管希望升遷順利是正常的心態，但是公務員該

多為人民福祉以及國家整體利益著想，不該為了一己之

私而只會討好長官。在上位者也必須體察在下位者此種

心態，相較於好消息，在上位者不但要更加相信壞消息

的真實性，同時也要肯定願意傳達壞消息的部屬。

五、目標知能（goal competence）

職場溝通情境通常存在一個以上的溝通目標，因而必須具

備能夠訂定目標優先順序、預期結果以及選擇有效行動方案的

能力，亦即知道如何做才能達成所設定的溝通目標。

（一）行為順從目標：尋求同事的協助或平行單位的支援、爭

取主管的支持與資源、改變單位同仁的意見、改變單位

同仁的做事習慣。

（二）關係建立目標：建立新關係、維護關係、終結關係。

（三）個人形象目標：打造受同事歡迎的自我形象、打造主管

所樂見的自我形象、捍衛自己的權益、維護自己的形象。

肆、職場人際關係的管理與溝通技巧

以組織內部之互動而言，職場人際關係根據互動對象不同可以

分成與上司的互動關係、與部屬的互動關係以及與同事的互動關

係；互動者之間的關係不同，管理關係的溝通技巧就會不同。其次，

根據不同的關係目標又可以分成建立關係、維護關係以及結束關

係，互動者之間的關係目標不同，管理關係的溝通技巧也會不同。

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課程教材─執行力

一、建立關係

當你／妳踏進單位的那一刻開始，你（妳）的一言一行開

始影響單位主管以及同事對你／妳的「第一印象」。好的「第

一印象」讓單位同仁對你／妳產生正面觀感，有助於你/妳和

單位同仁迅速建立工作關係。然而，什麼是好的「第一印象」

呢？除了讓自己看起友善、禮貌以及穿著適宜外，怎麼做才能

留下最好的「第一印象」呢？

（一）好的「第一印象」包括效率、自信、樂觀、有創意、負

責任、隨和、活潑外向、誠懇、熱情、幽默、積極進取、

熱心、細心、親切、認真、思路清晰、獨立、精力充沛、

坦率、不拘小節。

（二）善用語言創造「第一印象」：幫自己準備三個形容詞或

名詞（請參考上述好的「第一印象」清單），這三個概

念不但清楚地傳達你／妳個人的特質，最好也能夠吻合

你／妳的專業身分，同時也要避免一般人對「公務人員」

這個社會身分的既有刻板印象（譬如，高不可攀、遇事

推諉、卸責、保守、消極、被動、不知權變、官僚、粉

飾太平、打高空、敷衍了事）。接著記住每一次跟單位

同仁談到自己或有機會自我介紹時，就要不斷用同樣的

三個概念來談自己，以加強別人的印象。

（三）善用非語言創造「第一印象」：除了展現對提升自我形

象有幫助的語言溝通能力外，也要留意自己的非語言，

因為非語言會提供正面的形象線索以及負面的形象線

索。

職場溝通與人際關係

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1. 「能力型」（credibility）形象（突顯個人的專業性、

可靠性）：想要打造「能力型」形象的人，要多出現

的非語言線索包括與對話者保持高度目光接觸、說話

不急不徐、音量適中、有意而短暫的停頓、字正腔圓；

相對地要少出現的線索包括目光游移移不定、說話不

流利、答詢前目光注視下方、明顯的「調適性動作」

（包括撥頭髮、眨眼睛、拉扯領帶結等重複出現的小

動作）。

2. 「魅力型」（attractiveness）形象（突顯個人的親和

力、討喜）：想要打造「魅力型」形象的人，要多出

現的非語言線索包括生動富變化的語調、專注興趣盎

然的眼神、愉悅笑容；相對地要少出現的線索包括，

表情嚴肅、肢體僵硬、茫然的眼神。

3. 「權勢型」（power）形象（突顯個人的強制力、酬

賞力）：想要打造「權勢型」形象的人，要多出現的

非語言線索包括發言時增加目光接觸、傾聽時減少目

光接觸、提高音量、控制說話權；相對地要少出現的

線索包括，語帶遲疑（嗯、呃、這個、那個）、語帶

保留（或許、可能）、語尾反問（是不是、對不對）、

語帶折扣（我這樣說可能不夠專業）。

二、維護關係

好的「第一印象」可以讓你（妳）在最短的時間內融入既

有的工作團隊，但是現代組織強調團隊領導者必須更樂於讓部

屬參與決策過程，以聽取各方的想法，只是「人多嘴雜」，團

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課程教材─執行力

隊成員之間難免會出現意見相左的情形，導致人際衝突，若未

能妥善處理，不但會影響團隊關係的和諧，也會對團隊工作效

能有所損傷。因此，如何管理團隊成員之間的衝突不只是單位

主管的責任，也是每一個團隊成員必須要嫻熟的溝通能力。

（一）根據哈佛大學商學院教授Michael A. Roberto的看法，所

有的衝突都同時包括「知性衝突」（cognitive conflict）

與「感性衝突」（affective conflict），假如團隊成員知

道如何提高知性衝突而同時又能降低感性衝突，決策過

程就會在此種「建設性衝突」的引導下，產生高品質的

決策。相反地，假如決策過程中感性衝突高過知性衝

突，就會對團隊人際關係以及團隊表現產生致命殺傷

力。

（二）知性衝突：又稱為「任務導向衝突」，亦即團隊成員針

對不同行動方向進行實質辯論，突顯每項提議的缺點與

風險，同時挑戰重要基本假設。目的在讓與政策相關的

重要假設受到檢驗，避免錯誤決定。其次，有創意的提

議也可以藉此浮上檯面，並受到足夠重視，提升決策品

質。然而，怎麼做才能鼓勵大家從全新角度看待問題或

機會，以激發最多的知性衝突呢？Roberto教授建議團

隊領導者應該避免出現下列行為：

1. 避免「樣板」異議者：小心每次都是同一人扮演批判

者角色，建議由團隊成員輪流擔任反對者角色，或者

由領導人自己扮黑臉。

2. 避免討論以領導者為中心：採取「點對點」式溝通，

職場溝通與人際關係

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以鼓勵團隊成員直接交換意見；因為地位相當的人比

較會仔細聆聽彼此的看法，並且根據別人的批評調整

自己的意見。

3. 避免限制回應時間：有些人可能需要多一點時間才能

鼓足勇氣發言，或是決定究竟該怎麼闡述自己的看

法；有些人可能想要先聽聽別人怎麼說，等了解更清

楚以後，再提出看法。

4. 避免鼓勵本位主義：採用分組討論流程時，避免讓團

隊成員在集體辯論所有的方案前，花太多時間在小組

內部討論上。因為內部討論時間愈久，小組成員在認

知上和感情上會對小組方案投入愈深，因而不太願意

去考慮其他選項，也不願意聽到別人批評自己建議的

方案。

5. 避免追求假精確：數據雖然可以讓團隊成員之間的辯

論有事實根據，但是太在意數據資料，會令人忽略與

各方案有關的基本問題。

（三）感性衝突：面對不同於自己的看法，並非人人都可以保

持客觀。有些人討論問題時，非常在乎別人的批評，對

他人批評產生很強的防禦心態，彼此的工作關係就會變

得很緊張；其次，有些爭議僵持不下，只是不想讓別人

「贏」，商議問題變成情緒化的意氣用事，有時候甚至

爭辯變成對人不對事。為了防止團隊成員的感性衝突凌

駕知性衝突，團隊成員必須知道如何疏導情緒而不是否

定情緒，方能有效化解感性衝突。

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課程教材─執行力

1. 賦予團隊成員情緒正當性：當人處於負面情緒狀態

時，再詳細的說明與解釋也很難聽得進去。因此，在

跟團隊成員「就事論事」前，必須暫緩自己對團隊成

員的立場提出價值性評斷，千萬不要因為雙方認知不

同，就任意進行人身攻擊。相反地，我們必須願意讓

團隊成員適度地宣洩其情緒，而團隊成員在抒發情緒

後，也就比較能夠心平氣和地與我們進行理性溝通。

2. 保持自己的理性：對某些人而言，情緒是一種逼迫他

人讓步的武器，也就是說當我們疏導團隊成員情緒

時，要小心可能有人會藉由發洩情緒來進行「情緒勒

索」。避免成為他人「情緒勒索」的受害者，最好的

方法就是找出自己的「情緒罩門」（包括「禁忌語言」、

「禁忌非語言」以及「禁忌話題」）。同時，要針對

「情緒罩門」發展一套建設性「自我對話」，譬如說，

假如你最聽不得「固執」這兩個字 ，那麼你可以發

展類似「懂得擇善固執是一種美德」的「自我對話」，

以便中和自己的負面情緒。

3. 對問題強硬而對人溫和：當我們有機會跟團隊成員

「就事論事」時，為了避免再節外生枝，陷入感性衝

突，務必特別注意自己說話的口氣、音量和措辭，尤

其是當自己覺得站在「理」字這一邊時，更應該留意

自己在闡述論點時，千萬不要犯了「理直氣壯」的錯

誤。也就是說，當我們愈是相信自己的提議或論點優

於其他團隊成員，就愈應該在說服其他團隊成員時，

職場溝通與人際關係

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展現溫和的態度，以免讓其他團隊成員覺得我們「盛

氣凌人」，形成不利於達成共識的競爭性氛圍。

三、終結關係

從進入公務單位服務的第一天到退休，有些人可能一直在

同一個單位服務，只是位階不同，與單位同仁的互動關係也跟

著有所不同；有些人可能會在不同單位服務，位階無論是否有

異，自然而然與新、舊單位同仁都展開不同的互動關係。也就

是說，職場中當下關係的結束並非代表雙方不再有關係，往往

是轉化成另外一種關係類型來繼續互動。因此，處理團隊成員

之間的衝突時，不能夠只看到眼前或短程的利害關係；相反

地，所有的團隊成員都必須體認到彼此之間相互依存的永續關

係鏈，如此一來才能趨動協力合作動機來追求滿足各方權益之

共贏。然而，個人主觀的意願並不能決定解決衝突的方式以及

衝突結果，下列三項因素會交互影響解決衝突的方式以及衝突

結果：

（一）衝突信念影響後續解決衝突的方式：有些人假定衝突結

果沒有贏家，因而此種「雙輸」（lose-lose）的信念會

讓我們盡量避免發生衝突。其次，假如我們認為衝突是

個「零和遊戲」，衝突結果只會有一個贏家，那麼在這

種「一輸一贏」（win-lose）信念引導下，我們就會想

盡辦法讓自己成為當中的贏家。另外一種衝突信念是

「雙贏」（win-win），秉持此種信念者假設所有的衝

突都可以找到一個大家都樂於接受的解決方案，在這個

方案中各方主要的權益都可以被滿足，沒有任何一方的

公務人員考試錄取人員基礎訓練

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課程教材─執行力

權益必須被犧牲。

（二）衝突情境影響後續解決衝突的方式：除了個人的衝突信

念外，衝突情境不同也會影響解決衝突的方式；與衝突

對象之間的關係重要性以及當下衝突得失對個人的重

要性是兩項最關鍵的情境因素。

1. 一般而言，當我們很看重與衝突對象的關係，同時維

護雙方關係的重要性遠超過當下衝突的得失，我們就

會妥協；相反地，我們就會堅持立場到底。

2. 當維護雙方關係和維護個人權益同等重要時，我們就

會設法找到一個「你好我好」的「雙贏」解決方案。

3. 值得注意地是，維護雙方關係是不是一個重要考量，

當下並不是很容易評估；因而美國哈佛大學教授

Roger Fisher和William Ury建議，還是盡可能在每一

次衝突中，設法求得「雙贏」解決方案。

（三）衝突對象解決衝突的方式影響後續解決衝突的方式：除

了個人的衝突信念和衝突情境因素外，解決衝突是一種

衝突者互動的結果；也就是說，衝突如何被解決並不是

單方面可以決定的一件事，而是來自雙方一來一往的主

客觀條件的認知修正結果。

1. 衝突管理學者專家建議，除非衝突對象先採取不友善

或不合作的行為，想要求得「雙贏」解決方案者，必

須避免主動出現不友善或不合作的行為，以免誘發衝

突對象的負面行為。

2. 當衝突對象已經出現負面行為後，追求「雙贏」者也

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必須適度地還以顏色，以便讓衝突對象正確認知我方

的友善或合作，並非因為我方「不能」而是「不願意」

採取不友善或不合作的行為。

3. 為避免衝突對象的不友善或不合作行為是因為資訊

誤判使然，想要求得「雙贏」解決方案者，必須避免

立即對衝突對象採取不友善或不合作的行為，除非衝

突對象再度出現不友善或不合作的行為。

伍、結語

進入公部門服務，除了自己原本就具備的專業領域知識之外，

因為公部門的團隊工作型態，單兵作戰自然不是一個好的工作策

略。因此，公務員必須因應不同的互動關係對象以及不同的關係目

標，透過良好的溝通技巧，幫自己打造一個有益於與團隊成員進行

協力合作（collaboration）的工作環境，以便提升自己的工作效能。

案例解析：

一、案例一

（一）案例情境內容：

小潔（○單位人事佐理員）接到人事處公文，要求

各單位每位公務人員都必須完成1年20小時的線上研習

時數，並在年終評比各單位完成狀況。小潔服務單位的

各部門非常忙碌，幾乎每位同仁每天都必須加班，甚至

假日也要輪值或是辦理活動。小潔心想，若強迫每位同

仁符合規定恐有困難，但礙於人事處規定，年終評比成

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課程教材─執行力

績太差，也無法交代。於是小潔想先找幾位同仁來說明

人事處規定，她有心理準備要面對同仁的不同意見，畢

竟業務單位（如各科室）與幕僚單位（如人事、會計）

工作屬性不盡相同。你會建議小潔如何運用溝通方式來

推動此方案？小潔研判除了同儕平行溝通外，她需要主

管支持，才能確保執行過程順利，小潔應該如何向她的

主管說明並獲得支持呢？

（二）案例重點問題：

1.人事處為各單位人事機構之直屬主管單位，其所要求

推動之方案，小潔依規定要推動。

2.業務單位（各科室）與幕僚單位（人事、會計等）業

務屬性極不相同，該如何尋求共識，協商解決之道？

（三）問題解析：

1. 本案例為平行溝通（與單位內部不同部門同事互動）

與上行溝通（與上司的互動）案例，衝突點為「進修

成長」與「業務繁忙」，建議朝向「雙贏」的溝通模

式。

2. 小潔可以參考課程講義中增加「知性衝突」的方法，

先聽取業務單位（各科室）的看法，以便從中尋求看

待問題的全新角度；同時將所蒐集到的各方不同意

見，整理後，報告直屬主管；因為該事務涉及跨部門，

故需請主管協助，讓各部門主管理解方案推動的必要

性，進而能協商共謀解決之道。

職場溝通與人際關係

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二、案例二

（一）案例情境內容：

大雄（秘書室）負責的業務是採購與法制業務，因

為單位員額編制較小，不管金額大小，局內大大小小採

購業務均需他1人獨自辦理。各科室採購案件不少，每

位同仁都希望大雄能快速完成審核，讓業務單位盡快辦

理後續採購事宜。然而，採購案件必須逐案審核採購程

序與文件內容，不久辦公室即盛傳大雄有積壓案件、影

響業務單位執行進度等情事。大雄實在有苦難言，採購

業務涉及法令規定，馬虎不得。若業務單位所提內容必

須修正之處，他堅持退回業務單位依規定修正；但是，

此舉卻遭業務單位認為是故意刁難。面對上述兩難情

境，大雄該如何與業務單位溝通？如何讓業務單位願意

修正簽案內容，同時採購案件審核能加速進行？他想出

解決方式，或許可以再增加1人協辦採購事宜；但是秘

書室同仁業務都很繁重，他要如何說服秘書室主任，增

加1人協辦採購業務？

（二）案例重點問題：

1. 依法行政是公務人員必須遵守的原則，採購業務有一

定程序與規定。

2. 大雄如何說服業務單位依照法令規定辦理，並讓業務

單位理解案件退回修正，是為了保護業務單位避免違

法？

3. 人力確實吃緊情況下，如何向主管說明，使其認同增

公務人員考試錄取人員基礎訓練

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課程教材─執行力

加辦理採購人員？

（三）問題解析：

1. 大雄必須善用課程講義中所說的「角色知能」，同理

業務單位同仁因工作職能影響而形成的態度；而當他

可以展現對業務單位同仁的同理心時，業務單位同仁

也才會相信大雄的做法是為了保護業務單位而非故

意刁難。

2. 將自己業務上所碰到的兩難如實上報主管，讓主管了

解受理的案量與人力分析，以爭取主管的協助，不可

以因為擔心主管質疑自己的辦事能力，就「報喜不報

憂」，畢竟「下情上達」才能協助主管充分掌握單位

相關業務的推動成效。

三、案例三

（一）案例情境內容：

婷婷是考試分發的委任辦事員，三個月前分發至○

縣政府負責老人年金發放事宜，她必須先統計各鄉鎮市

老人在籍數，再依行政程序將錢轉撥至各公所，由公所

轉發給當事人。原辦理本案的辦事員因為業務負擔很重

每天加班而辭職，懸缺三個月期間，科長請科內科員代

理此項工作，婷婷報到時此位科員已商調至其他單位。

面對排山倒海的工作與詢問電話讓婷婷有點喘不過氣

來，而公所同仁也有所抱怨，希望加速撥發程序，公所

每天詢問電話也很多。她分析每天回答詢問電話（民眾

與公所）佔去大半時間，科內同仁習慣接到電話就轉接

職場溝通與人際關係

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給婷婷，若有人能協助回答例行性問題，時間將節省很

多。然而，她也感受到每位同仁工作量不小，請同仁協

助回答諮詢電話勢必會影響同仁自己的工作。婷婷該如

何在最短時間內熟悉並處理該項業務？面對每天數百

通詢問電話，婷婷如何與同仁溝通，請同仁協助回答諮

詢電話？對於民眾詢問的問題（老人年金發放時間與方

式等），婷婷與同仁應該用何種態度與民眾溝通呢？

（二）案例重點問題：

1. 婷婷如何在短時 間內與科內同事建立關係？怎麼

做才能讓同仁留下正面的「第一印象」？

2. 科內同事業務繁忙，婷婷如何說服同事幫她回答例行

性諮詢電話？

3. 就外部組織而言，針對「民眾」（服務對象）與「公

所」（合作單位）進行溝通時，婷婷應注意哪些面向？

（三）問題解析：

1. 本案溝通對象有四：婷婷同事、民眾、公所、婷婷主

管與「外部溝通」（民眾與公所）。

2. 內部溝通：為了說服同事幫婷婷回答例行性諮詢電

話，她必須讓同事覺得她是一個負責任、認真以及積

極進取的人，以避免同仁對婷婷產生遇事推諉、卸

責、消極、被動的壞印象，因而不願對她伸出援手。

3. 外部溝通：

（1）民眾關心自身權益，應以同理心為最高原則，

耐心說明、不動怒是必要條件。

公務人員考試錄取人員基礎訓練

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課程教材─執行力

（2）公所為合作夥伴關係，婷婷應先採取課程講義

中化解「感性衝突」的方法，處理他們的抱怨；

再盡力使其理解作業程序，並請公所能就近向

民眾說明。

參考書目

1. 黃丙喜、馮志能（2012）：《新時代的為官之道》。臺北：商周出版。

2. 黃鈴媚、江中信、葉蓉慧合譯（2007）：《人際關係與溝通》。臺北：

前程。

3. 顧淑馨譯（2006）：《不要只聽Yes!如何管理建設性衝突並形成共識》。

臺北：培生集團。

4. 鄒琪譯（2004）：《最卓越的團隊合作》。上海：上海財經大學出版

社。

5. 游梓翔、劉文英、廖婉如合譯（2002）：《人際關係與溝通技巧》。

臺北：雙葉書廊。

6. 黃鈴媚（1998）：〈人際傳播〉，張秀蓉（編）《口語傳播概論》，

頁132-205。臺北：正中書局。