ованесов

[a] Россия, 115054, Москва, Космодамианская наб., д. 52, стр. 2 ¡¡¡ [т] +7 (495) 730-77-47 ¡¡¡ [ф] +7 (495) 644-38-27 ¡¡¡ [э] [email protected]

Как принимать верные стратегические решения в условиях кризиса

Ованесов А.А. управляющий партнер 15 апреля, 2023

ВЕДОМОСТИ. КОНФЕРЕНЦИЯ «Кризис корпоративного долга»

© Strategy Partners Group |

В условиях кризиса часто возникает паралич принятия стратегических решений

2


Каков масштаб бедствия?

● Нужны ли экстренные меры?● Моя ситуация хуже или лучше чем

у других? ● Устойчиво ли мое финансовое

положение?● Нужно ли мне

перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?

Как быть готовым к любому будущему?

● Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация?

● Как сократить время на анализ ситуации?

● Как ускорить принятие решений?

Как реагировать на стратегические изменения

● Как заметить открывающиеся возможности?

● Как использовать возможности с наименьшим риском?

● Как проводить слияния и поглощения?

Как улучшить прибыль и денежные потоки?

● Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями?

● С чего начать?● Какие меры работают быстрее и с

наименьшими рисками?● Как сокращать затраты на

персонал – сотрудников или зарплаты?


Непринятие или медленное принятие решений приводит к реализации худших сценариев


Чем раньше компания осознает свои проблемы, тем выше шансы на успех реструктуризации

Ни

зка

яВ

ыс

ока

я

5-3 лет 3-2 года 2-1 год 2-8 недель 2-6 месяцев 6-24 месяцев

Ус

пе

шн

ос

ть

ком

па

ни

и

Многие компании начинают задумываться о

реструктуризации в самый последний момент

Проблемы бизнес-модели

Проблемы с оборотами

Проблемы с ликвидностью

Операционнаяреструктуризация

Реструк-туризация

бизнес-модели

Финансовая реструктуризация

Усиление кризисного состояния Сроки проведения реструктуризации


Система мониторинга состояния активов в условиях кризиса должна быть полностью переформатирована

4


Источник: SPG

Зеленая зона Красная зонаЖелтая зона

Возможные критерии для отнесения компании в ту или иную зону

Срок просрочки обязательств по

кредиту

Соблюдение ковенант

Вскрытие гарантий по кредитам

Увеличение дебиторской

задолженности

Изменение значимых

макропараметров

• Продолжение регулярного мониторинга

• Более глубокий анализ возможных причин проблем

• Оценка рисков потерь и потребности в реструктуризации на текущем этапе

• Разработка концепции и плана реструктуризации / принятие решения о банкротстве / переуступка / взыскание залогов

Пример диагностического инструмента (для Банков или холдингов)

Пример

© Strategy Partners Group | 5


Многие банки и управляющие компании считают, что научились делать диагностику активов, но на практике принимаются ошибочные решения

Поздняя фаза развития кризиса.

«Болезнь не совместима с

жизнью» и требуется хирургическое вмешательство

Развитие кризиса.«Пациент скорее жив, чем мёртв», но если

не прибегнуть к срочной терапии, то

ситуация будет ухудшаться

Неработоспособная бизнес-модель, сокращение масштаба операций и издержек не приводит к восстановлению прибыльности

Работоспособная модель бизнеса

Работоспособная модель бизнеса даже при сокращении масштаба операций

Значительное сокращение денежного потока, задержки платежей

Плохой баланс

Устойчивый денежный поток


Задержки платежей, неустойчивый денежный поток


Реструктуризация бизнес-модели. Пересмотр бизнес-модели, возможно рекапитализация (поиск новых инвесторов в акционерный капитал) или продажа бизнеса

Финансовая реструктуризация. Переговоры с поставщиками и потребителями, рефинансирование долга

Операционная реструктуризация. Комплекс антикризисных мер, направленных на повышение прибыльности, ликвидности и платежеспособности

Диагноз (тип кризиса в компании) Бизнес-модель Финансовое состояние

Действия

Начальная фаза, проблемы с

финансированием оборотного капитала

Симптомы


Состояние и перспективы бизнес-модели определяются двумя ключевыми факторами – динамикой спроса и финансовой устойчивостью

6


Недостаточное Достаточное в долгосрочной перспективе

Финансирование

Спр

ос

Си

льн

ое

пад

ен

ие

Достаточное в среднесрочной перспективе

Сн

изи

лся

н

езн

ачи

тел

ьн

оН

е

пост

рад

ал

Работоспособная бизнес-модель, требующая

оптимизации

Неработоспособная бизнес-модель

Работоспособная бизнес-

модель

Неизбежное банкротство

(не рассматривается)


Уровень кризиса бизнес-модели определяется тем, может ли компания вернуться к прибыльности и компенсировать нарушения денежного потока за счет имеющихся ресурсов

7


Спрос Финансирование

● Ведет ли падение спроса к убыточности операций?

● Способна ли компания компенсировать падение спроса мерами по оптимизации?

Точка безубыточности после оптимизации

Точка безубыточности

Выручка

Издержки

Издержки после оптимизации

● Каковы риски ухудшения денежного потока (операционного, финансового, инвестиционного)?

● Способна ли компания компенсировать ухудшения притока наличности имеющимися резервами?

00,5 года

2 года

Внеоборотные активы

Запасы сash и аналоги

Cash Flow 1

Cash Flow 2

Cash Flow 3


Фокус №1 - сокращение кассовых разрывов в краткосрочном периоде 6-12 мес

8


Источники: проектный опыт SPG

Потенциал высвобождения денежного потока в первый год проведения реструктуризации (пример из практики SPG)

-340

-2 000

Кассовый разрыв после оптимизации

Продажа части незадействованой

территории

-83%

Продажа 4х непрофильных ДЗО

400

240

Повышение оборачиваемости запасов

540

Повышение оборачиваемости ДЗ

480

Кассовый разрыв до оптимизации

Пример

Программа реализации залежалых запасов: вовлечение залежалых запасов в производство, мотивация менеджеров на их реализацию

Усиление контроля и финансовой дисциплины: централизованное планирование и контроль закупок, личная ответственность по складам, контроль остатков по складам

Внедрение системы вытягивающего производственного планирования

и т.д.

Пересмотр условий контрактов: сокращение отсрочки платежа, увеличение доли авансов

Более тщательная проверка благонадежности контрагентов

Дополнительная мотивация менеджмента: привязка вознаграждения к возврату ДЗ

Работа с просроченной ДЗ: взыскания задолженности через суд или через конкурсное управление

и т.д.

Оптимизация корпоративной структуры:

Интеграция профильных ДЗО в структуру головной компании

Продажа четырех непрофильных ДЗО

Ликвидация шести ДЗО, по которым деятельность практически не ведется

и т.д.

Перепланировка открытых складов и стоянок для более рационального использования площадей

Смена разрешенного использования двух участков производственной территории с наилучшей транспортной доступностью и видовыми характеристиками на коммерческое назначение и продажа под офисную застройку по цене на 30% ниже рыночной

Продажа пяти незастроенных участков под промышленное назначение по рыночной цене

8


Фокус № 2 - операционные улучшения в горизонте 1-2 года

9



45

-370

Фин. результат после

оптимизации

Снижение транспортных

расходов

Сокращение потерь от брака на производстве

402025

Снижение затрат на содержание

территории

Оптимизация закупочной

деятельности

130

110

Оптимизация численности

РСиС

Фин. результат до оптимизации

Оптимизация численности

рабочих

90

Потенциал повышения финансового результата в течение 1,5-2 лет за счет проведения операционной реструктуризации

(пример из практического опыта SPG)

Пример

9

Выявить уровень потерь рабочего времени (наблюдения) и сократить недозагружен-ный персонал

Повысить производи-тельность труда:- Внедрение

стандартных операционных процедур

- Совершенствование системы выдачи заданий

- и т.п.

Сокращение числа уровней управления с 8 до 5

Централизация вспомогательных функций (бухгалтерия, ПЭО, АХО и т.д.)

Устранение дублирования функций, двойного контроля

Сокращение числа секретарей и помощников

и т.д.

Уход от отсрочки платежа (потенциал экономии до 10%, с учетом увеличения оборотного капитала)

Дополнительная централизация по части номенклатур

Переход на прямые долгосрочные отношения с произво-дителями стали, метизов и инструмента

и т.д.

Усиление контроля качества на входе (при поступлении комплектующих от сторонних организаций)

Применение прогрессивных видов технологической оснастки и инструментария (контрольно-измерительные машины, режущие пластины)

и т.д.

Сокращение персональных водителей, реализация парка легковых автомобилей с сохранением личного автомобиля Ген. директора и автомобилей для оперативных нужд

Переход на выплату компенсации за использование личных а/м

и т.д.

Снижение затрат на оплату услуг ЧОП в результате сокращения количества охраняемых объектов после продажи высвобождаемой недвижимости

Сокращение затрат на содержание территории и зданий (уборка, ремонт, озеленение, стоки и др.) после продажи высвобождаемой недвижимости


Лучше создать прорывы в ключевых направлениях, чем все размазать и не получить нигде значимого эффекта

10


Эффект отоптимизации

Равномерное сокращение издержек

Концентрация на перспективных направлениях

Эффект отоптимизации

-

• Отвлечение ресурсов

• Сложность управления

• Сохранение высоких рисков

• Эффект масштаба

• Запас прочности в перспективных направлениях

• Улучшение общего финансового состояния

Кризис привел к падению рентабельности

Бизнес-направления

Продукты

Клиентские группы

Активы

Группы персонала

Инвестиции

…

+


Проблема часто спрятана за обилием юридических лиц. Искать надо бизнес, а не юрлицо. Найти и обезвредить немедленно!

11


1 - например, в случае с затратами на персонал, необходимо оценить сколько рабочего времени конкретный сотрудник тратит на каждое направление бизнеса


Анализировать компанию не по юридическим лицам, а по направлениям бизнеса

Рассчитать вклад каждого направления бизнеса в прибыльность путем разнесения всех затрат1

Определить для каждого направления бизнеса, принесет ли оно прибыль или убытки в ближайшие 12-18 месяцев

Избавиться от тех направлений, которые ни сейчас, ни в будущем не будут создавать стоимость

Ключевые моменты

-370

95

-490

Итого

25

Металлур-гия

Машино-строение 1

Машино-строение 2

Годовой финансовый результат деятельности машиностроительного предприятия,

млн руб. (пример из практики SPG)

• Две машиностроительные бизнес-единицы предприятия прибыльны

• Отказ от собственной металлургии позволит предприятию выйти на положительный финансовый результат, но потребует серьезных организационных усилий по работе с поставщиками

Пример

Решение об отказе от собственного

металлургического производства


Каждый участник программы реструктуризации должен иметь глубокую личную мотивацию на успех

12


_ Сформируйте команду, ответственную за проведение изменений (внедрение плана):

― Формулирование требований к членам команды

― Подбор членов команды из числа сотрудников и внешних экспертов

― Распределение полномочий и ответственности между членами команды

― Обеспечение членов команды необходимыми ресурсами

Замотивируйте команду на проведение реальных изменений

Информируйте и вовлекайте в процесс изменений акционеров и ключевых менеджеров

Определите контрольные показатели (КПЭ) для оценки результатов менеджмента:

― Разложите ключевые цели программы реструктуризации на составляющие

― Определите для каждой составляющей перечень КПЭ и ответственных за достижение

Внедрите систему мониторинга КПЭ

― Определите формулы расчета ― Обеспечьте прозрачность и

объективность расчета ― Определите ответственных

за предоставление информации и подготовку отчетов

Разработайте план действий

Сформируйте командуСоздайте систему контроля

и отчетности

Разработайте детальный план действий, включая перечень мер, сроки, ожидаемые результаты и требуемые ресурсы:

― Меры по повышению прибыльности и платежеспособности

― Меры по изменению стратегической позиции

― Меры по рефинансированию деятельности компании


Кризис – хорошее время для сокращения иерархий и повышение скорости принятия решений

13


Ген. директор

Сократить время на реализацию решений – сократить иерархию, через которую это решение проходит

Способ это сделать – проводить оптимизацию как приоритетные программы с прямым управлением:

1.Создать антикризисный комитет и определить план действий. «Заточить» КПЭ с учетом кризиса

2.Определить ответственного за важные программы. Отменить неважные

3.Ручное управление может быть оправданно, если реально повышает скорость принятия решений

Антикризисный совет


Заключение

14


Ключевые рекомендации

Проводите регулярный мониторинг рисков портфеля активов

Не затягивайте с постановкой диагноза

Важно в первую очередь определить и реализовать спектр возможностей для сокращения кассовых разрывов в краткосрочном периоде

Операционные улучшения не всегда дают быстрый эффект, но с лихвой окупят себя в горизонте 1-2 года

Будьте готовы к «хирургическим» мерам, чтобы спасти хотя бы часть бизнеса

Ускорьте принятие решений

Всегда готовьтесь к будущему росту, все кризисы когда-то заканчиваются!

ованесов

Documents