رهبری و مدیریت تغييرات سازماني برنامه ريزي شده

سيد بابك علوي دانشيار دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف

رهبری و مدیریت تغييرات سازماني برنامه ريزي شده

انواع تغييرات سازماني؛تعريف و تاريخچه مختصر مديريت تغيير؛پيش فرضهاي انسان شناختي در مديريت تغيير؛الگوهاي لوين و كاتر و نقد آنها؛ی؛مهمترين نتايج حاصل از بررس ی چند تجربه تغیيرات سازمانازي، و مدلي پيشنهادي براي مراحل آماده سازي براي تغيير، پياده س

.تثبيت

تغيير در ساختار؛تغيير در تكنولوژي؛تغيير در فرايندها؛تغيير در رهبري سازماني؛تغيير در تركيب نيروي انساني؛

تغيير در فرهنگ سازماني.

تحول(Transformational) در مقابل تغیير(Incremental)تدریجی

تغیير برنامه ریزی شده(Planned) در مقابل تغیير(Unplanned)برنامه ریزی نشده

تغیير توسعه ای(Developmental) در مقابل(Remedial)تغیير اصالحی

باكهداردشدهريزي برنامهومنظماقداماتيبهاشارهسازمانیتغييراتمديريتوبمطلوضعيتبهموجودوضعيتازحركتاثربخش يازاطمينانايجادهدف

.شودميانجامسازمانیکدر

اجتماعيروانشناس يدرتجربیرویکردهایمنظرازتغييرمديريتتاريخيريشه،شناختيعواملبعدازفرددرتغييرمديريتبرايمنظرایناز.باشدمي

انيسازمتغييرمديريتحوزهدرسپسواستشدهمطرحهيجانيورفتاري،.گرديدمطرح

فقدانلدليبهاستممكنضروري والزمسازمانيتغييراتازبسياري.نرسدنتيجهبهصحيحتغييرمديريت

يجادامنظور بهسازمانيكبرايآمدهبوجوداستثناييهايفرصتييرتغمديريتفقداندليلبهاستممكنالزمسازمانيتغييرات.رودبينازصحيح

امانجبرايراسازمانيككاركنانصحيح،تغييرمديريتفقدان.كندميبدبينآيندهدرضروري سازمانيتغييرات

راستايدرار تغييرچنانچهوگيرندميتصميممنطقيصورتبهانسانها:منطقيرويكردویدروننگاهی)شوندميهمراهآنباببينند(مختلفمنظرهایاز)خودمنافعواهداف

(مدتبلند

اساسبرراخودرفتارهايكههستنداجتماعيموجوداتيانسانها:هنجاري رويكرد(کنندهشروعامامدتکوتاه)دهندميتطبيقاجتماعيارزشهايوهنجارها

مؤثراعمالحاصلموفقتغييراتوهستندسازمانيقدرتتابعانسانها:قدرترويكرد(کنندهحمایتامادرونیغير)استعملکردبرمستمرنظارتوقدرت

وشهودازسطحیبهدستیابیبهنیازتغیيرایجادبرایانسانها:شهودی/وجودیرویکردازترکیبیشناختاین.کندمیتغیيربهملزمراآنهاکههستندموضوعاتازدرونیشناخت.داردآنهاعمیقارزشهایوباورهادرریشهکهاستهیجانیوشناختیعوامل

ازسياري بكهاستشدهارائهلوينكرتتوسطتغييرمديريتهايمدلترينمعروفازيكي بعديترمتكاملوگوناگون هايمدل

.اندشدهطراحيآناساسبرعمدتا

بازدارندههاينيروتضعيفوتغييربرندهپيشنيروهايتقويتحاصلراتغييرمديريتلوين.دانستميآن

پذيردبر اساس مدل لوين مديريت تغيير بايد در سه مرحله زير انجام:

1مرحله ( آمادگي براي تغيير)ذوب كردن •

2مرحله (ايجاد تغيير)تغيير شكل •

3مرحله (تثبيت تغيير)انجماد مجدد •

ايجاد حس ضرورت و فوريت نياز به تغيير؛ايجاد ائتالفي قوي از موافقان تغيير؛ايجاد چشم اندازي از تغيير؛ف برقراري ارتباطات مناسب با اليه هاي مختل

سازمان براي تبيين چشم انداز؛شم توانمند سازي ديگران براي حركت به سوي چ

انداز؛ده تحكيم و تقويت موفقيت هاي اوليه ايجاد ش

براي دستيابي به موفقيت هاي بيشتر؛تثبيت تغييرات ايجاد شده.

در هر در ادامه، مدلي سه مرحله اي مشابه مدل لوين پيشنهاد مي گردد كه.مرحله اقداماتي جزيي تر ارائه شده است

يگر در اقدامات پيشنهادي در هر مرحله بر گرفته از برخي مدلهاي تغيير دقاتي اين حوزه علمي و نيز حاصل برخي تجربيات اجرايي، مشاوره و تحقي

.اينجانب مي باشد

برنامه هاي احساس ناکامی از

گذشتهتغيير

علل كليدي ا ناکامی نسبی ی

مطلق نيتغييرات سازما

الگوهاي ذهني و عادات رفتاري

غير كاركردي

كمبود منابع انساني

متخصص و با تجربه

اره مؤثر دربارتباطات درون سازماني غير

فواید و یا ضرورت های تغیير

م و برنامه ريزي عملياتي مبه

تاخير در اعالم برنامه ها

فقدان سطح مناسبي كارشناسان در از مشاركت مديران و

طراحی تغیير

،ابعاد منفي رهبري كاريزماتيكات و تعهد كم رهبران سازماني به الزام

تغيير

وجود احساس ضرورت

فوريتاحساس اما فقدان

رتغييمديريت تجربه بررس ی چند مهمترين نتايج حاصل از

آمادگی برای تغیير

ايجاد اطمينان از تعهد مديريت ارشد به ايجاد تغيير؛. 1

غيير؛تبيين ضرورت و اهميت ايجاد تغيير براي مديران و كاركنان و ايجاد حس فوريت به ت. 2

تن منظرهای با در نظر گرف)تبيين چشم انداز تغيير و ایجاد چشم اندازی مشترک از نتایج تغیير . 3؛(مختلف ذینفعان

اد اطمینان شناسایی رویکرد و راه حل مناسب برای تغیير و دستیابی به چشم انداز تغیير و ایج. 4.الزم از دستیابی به اهداف تغیير

نجام تغيير؛تهيه برنامه عملياتي براي ايجاد تغيير با در نظر گرفتن محدوديتهاي زماني براي ا. 5

تعيين شاخصهایی براي ارزيابي ميزان دستيابي به موفقيت در انجام تغيير؛. 6

ريسك ها در شناسايي ريسك هاي احتمالي در برابر تغيير و تعيين راه كارهايي براي مواجهه با. 7صورت مواجهه با آنها؛

و برنامه ( رمالي، تخصص، انساني، و منابع ديگ)كسب اطمينان از وجود منابع الزم براي تغيير. 8ريزي براي بدست آوردن منابع الزم؛

اطالع رساني دقیق، به موقع و مستمر از برنامه عملياتي تغيير و پیشرفت آن؛. 9

ر؛ايجاد حس مشاركت براي تقويت كيفيت و پذيرش تصميمات الزم در فرايند تغيي. 10

غيير؛توانمند سازي و ايجاد انگيزه هاي مناسب براي مشاركت افراد و گروهها در برنامه ت. 11

مناسب؛(Change agents)شناسایی و تعیين عامالن تغیير . 12

ش شناخت توزيع قدرت سازماني و قدرت گروههاي موافق، ممتنع، و مخالف تغيير و تال . 13براي تغيير منطقی و اخالقی اين تركيب در جهت تسهيل تغيير؛

ر؛تقويت باور و اطمينان به قابليت هاي فردي و گروهي و سازماني براي انجام تغيي. 14

راي تغيير شناسايي باورهاي ذهني و عادات رفتاري مقاومت زا در برابر تغيير و برنامه ريزي ب. 15آنها؛

.انتخاب محدوده اي مناسب از سازمان براي شروع اعمال تغييرات. 16

مدیریت ارشد الگوی رفتاری بسیاری از کارکنان است.

ن تعهد مدیریت ارشد به تغیير مورد نظر، اطمینان از اختصاص منابع الزم و جدی بود.موضوع را القا می کند

کارکنان اهمیت موضوع و لزوم جدیت در فرایند تغیير را ادراک می کنند.

اثير پذیری ایران یکی از باالترین مقادیر فاصله قدرت را در فرهنگ های ملی دارد و در نتیجه ت.از مدیریت ارشد بسیار باال می تواند باشد

ميزان اهمیت ادراک شده بر انگيزه ها اثر گذار است.

احساس ضرورت تمرکز آفرین است.

احساس فوریت موجب اختصاص منابع به تغیير می شود.

ایجاد حس فوریت انرژی بخش است.

ابه ارائه اطالعات از مشتریان ناراض ی، ترسیم نامطلوب آینده، وضعیت سازمانهای مش.شکست خورده از مصادیق فعالیتهای الزم برای ایجاد حس فوریت برای تغیير است

چشم انداز مشترک الهام بخش است و راه سخت را آسان می کند.

چشم انداز مشترک ارتباطات را تسهیل می کند.

چشم انداز مشترک معنا بخش است.

چشم انداز روشن مفاهیم را روشن می کند.

،چشم انداز مشترک و روشن مبنای ارزیابی از حرکت در طی مسير است

چشم انداز نیاز به تبیين از منظر ذینفعان مختلف دارد.

ایجاد حس ضرورت و فوریت اما عدم موفقیت در ارائه راه حل.مناسب بی نتیجه است

ان رویکرد مناسب به حل مسئله و شناسایی راه حل مناسب اطمین.بخش است

راه حل مناسب زمینه موفقیت است.

تغیير برنامه عملیاتی می خواهد.

برنامه عملیاتی اطمینان بخش است.

می کندبرنامه عملیاتی کارها را زمینی کرده و آنرا برای دیگران باور پذیر.

برنامه عملیاتی ریسک ها و منابع مورد نیاز را مشخص می کند.

ين اهداف و برنامه عملیاتی بستر ارتباطی مناسبی با کارکنان را برای تبی. تشریح فرایند تغیيرفراهم می کند

شاخصهای موفقیت در جهت دهی تغیير نقش مهمی دارند و چراغ.دستیابی به موفقیت هستند

عینی شاخصهای موفقیت اطمینان بخش به مجریان و مبنای قضاوت.از ميزان موفقیت است

شاخصهای موفقیت مبنای حرکت و تفاهم زا است.

و می ریسک ها وقایعی هستند که در طی فرایند احتمال وقوع داشته.دتوانند تاثيرات مثبت یا منفی بر روی پیامد ها داشته باشن

نها شناسایی ریسک ها و برنامه ریزی برای پاسخ دادن مناسب به آ.اطمینان بخش برای موفقیت است

می برخی ریسک ها طی فرایند مشخص شده و دینامیکی شناسایی.شوند

امه تغیيرات ضروری متعددی وجود داشته اند که به دلیل عدم برن.ریزی برای دستیابی به منابع به نتیجه نمی رسند

کرده اند شرکت هایی که کانال های دستیابی به منابع را از قبل فراهم.در تغیيرات موفق تر هستند

شتری به عبارت دیگر سیستم های باز در ایجاد تغیيرات چاالکی بی.دارند و از فرصتهای تغیير بهتر بهره می برند

اطالع رسانی مناسب از روند تغیير اعتماد زا و اطمینان بخش است.

به موقع بودن اطالع رسانی از شیوع شایعه ها جلوگيری می کند.

یجه را باال می اطالع رسانی مستمر عزم سازمان را بر پی گيری تغیير و تعهد به دستیابی به نت.برد

اطالع رسانی صحیح مشارکت را افزایش می دهد.

اطالع رسانی مناسب چاالکی سازمان را در فرایند تغیير افزایش می دهد.

تصمیم گيری خوب بر سه محور کیفیت، مقبولیت و زمان استوار است.

شرایط اقتضایی مختلف شیوه های تصمیم گيری متفاوتی را می طلبد.

ایجاد شرایطی برای تقویت مشارکت، کیفیت و مقبولیت را افزایش می دهد.

ایجاد حس مشارکت مقاومت در برابر تغیيرات را کاهش می دهد.

ایجاد حس مشارکت، ضمانت اجرایی تصمیمات را باال می برد.

کارکنان توانمند و با انگيزه عامالن اصلی تغیير هستند.

بردایجاد اعتماد به نفس و اختیار عمل توان ایجاد تغیير را باال می.

کند که در فرایند تغیير ممکن است انگيزه های کاری برای برخی افت.باید راه هایی برای آن شناسایی شود

دی وابسته موفقیت تغیيرات و سرعت فرایند تغیير تا حد بسیار زیا.به دارابودن عامالن تغیير توانمند و با انگيزه است

نت عامالن تغیير منبع الهام بخش، مشاور، پیش برنده، و ضما.کننده تغیيرات سازمانی هستند

مانند )عامالن تغیير گوناگونی با توجه به منابع قدرت متفاوتناسایی باید ش( دانش و تجربه، مقبولیت اجتماعی، اقتدار سازمانی

.شود

ون سازمانی تغیير در بستر سیستم اجتماعی واقعی سازمان که تاثير پذیر از ساختار قدرت در.است انجام می شود

نواع هر سیستم اجتماعی دارای ساختار قدرتی است که دینامیک شکل گيری آن و توزیع ا.متفاوتی از قدرت در شکل گيری پدیده های سازمانی بسیار مؤثر است

اخالقی از گفتگوی منطقی مستمر با ذینفعان و تالش برای همراه کردن انها از طرق عقالیی و.اقدامات بسیار مهم و مستمر مدیریت تغیير باید باشد

ده در تقویت باور فردی، گروهی و سازمانی از عوامل اطمینان بخش برای شروع و پیش برن.فرایند تغیير است

را فاقد افراد فاقد اعتماد به نفس، گروه های فاقد ادراکی توانمند از خود و سازمانی که خود.ق داشته باشدتوانمندی الزم برای موفقیت در تغیير می بیند هیچ گاه نمی توانند تغیيری موف

دی استنقش رهبران سازمانی در ایجاد باورهای اطمینان بخش بر اساس واقعیات بسیار کلی.

یستم گذشته پیشرفت فرایند تغیير ممکن است با موانع ذهنی و رفتاری متنوعی جا مانده از س.دچار کندی یا توقف شود

ها و تغیير در باورهای ذهنی با آموزشهای الزم، انتقال پیامهای مدیریتی، و تغیير ارزش.هنجارهای حرفه ای می تواند در فرایند تغیير بسیار کلیدی باشد

قدامات مشاوره و حمایت از مدیران و کارشناسان برای تغیير تدریجی رفتارهای عادت شده از ا.اساس ی مدیریت تغیير است

ی شده انتخاب یک یا چند پایلوت برای اعمال تغیيرات در اغلب الگوهای تغیير برنامه ریز

.پیشنهاد گردیده است

موفقیت در اجراهای محدود اولیه و اطالع رسانی مناسب از این موفقیت های اولیه آغاز.مطمئن تری برای ادامه تغیيرات در سطح وسیعتر است

ثير گذاری بر پایلوت باید به گونه ای باشد که عالوه بر دارا بودن بستری برای درس آموزی و تایچیده روبرو سازمان، اجرایی بوده و تغیير را با شکستی اولیه بر اثر مواجه شدن با مشکالتی پ

.نکند

مدت زمان مورد نظر مديران برخي از سازمانها براي اعمال معموال

!تغيير بسيار كمتر از ميزان مورد نياز است

علت اصلي كند شدن اعمال تغييرات، عوامل انساني است.

تسريع كننده هاي اصلي تغيير:oتبيين مؤثر ضرورت تغيير؛oعامالن تغيير توانمند و با تعهد به تغيير؛oافزايش تاكيد بر ضرورت تغيير با پيشرفت برنامه تغيير.

با تشكر از شما

پايان