عملية اتخاذ القرارات

1

2

سنتناول في هذا الفصل ما يلي:

تعريف عملية اتخاذ القرارات أهمية عملية اتخاذ القرارات

كيفية صنع القرار مواقع اتخاذ القرار

أنواع القرارات

عملية صنع القرارات وعلتقتها بوظائف الادارةصنع القرارات في الجماعات

مراحل عملية اتخاذ القرارات

عوائق اتخاذ القرارات

مشكلت صناعة القرار

الشورى أو المشاركة في صنع القرار

3

تعتبر معملية اتخاذ القرارات من أهم المعمال التي

يقوم بها المدير، بل هي صلب معمل المدير، فهي وظيفة أساسية

يمارسها المديرون في كل وقت من الوقات.فالعمل الاداري ما هو إل

سلسلة متصلة من القرارات، ويرتبط نجاح المنظمة واستمرارها وتفوقها

بمدى كفاءة القرارات التي تتخذ في مستوياتها المختلفة، لذلك يجب أن

تتوافر القدرة معلى اتخاذ القرارات في جميع من يشغلون

المناصب الادارية.

4

اتخاذ القرارات ل يقتصر معلى مستوى إاداري ادون سواه.إذ

المفروض أنها معملية تمارس في جميع المستويات

ويقوم بها كل مدير.

5

مجلس الادارة

المشكلة انخفاض المبيعات

)4البديل (

المعلن والترويج

)3البديل (

التوصيل للمنازل

)2البديل (

تخفيض السعار

)1البديل (

تحسين الجوادة

لجنة فرعية لتختيار الحل

6

.اختيار من بين معداد من البدائل ليحدث أثر ًا ويحقق نتيجة.

معملية اختيار بديل من بين معدة بدائل، وأن هذا الختيار يتم بعد

ادراسة موسعة وتحليلية لكل جوانب المشكلة موضوع القرار"

نلظحظ أن جميع التعاريف السابقة قد

اتفقت معلى أن القرار بوجه معام هو اختيار بين بديلين أو أكثر.

7

ل مركزيةمركزيةتصامعدي ًا تنازلي ًا

لبد من تحديد مواتقع اتخاذ القرارات المختلفة مثل تقرارات التنتاج والتخزين

والتسويق والفرااد والموال.....الخ.

8

تنازليًا تنازليًا

تصاعديًا تصاعديًا

مركزيةمركزية

ل مركزيةل مركزية

أى ينبع من المستويات العلى

فالوسطى فالادتنى.

.أى ينبع من أسفل ويرفع ا ي العل الدارة إلى

أى تتخذ في المستويات العليا من التنظيم.

أى تتخذ في المستويات الدتنيا

من التنظيم.

9

إذا وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ في أمعلى الهيكل

التنظيمي، فمعنى ذلك أن معملية اتخاذ القرارات ذات صبغة مركزية،

ولكن إذا وجدنا أن أغلبية القرارات تتخذ في الجزء

الادنى من السلم الاداري، فإننا نقول أن العملية لمركزية ومحررة

للقيواد التي كثيرا ما تكبل المنشأة في تحركاتها السريعة والمطلوبة

في معصرنا.

10

ليس هناك طريقة مثالية لصنع القرارات

بسبب ظحالة معدم التأكد التي تكتنف معملية صنع القرارات،

وليست هناك معاادلة لتوضيح كيفية اتخاذ القرارات الناجحة،

ولذلك فإن اتخاذ القرارات ل يقوم فقط معلى المنطق، وإنما في

كثير من الظحيان يبنى معلى الحكم الشخصي والمباادرة

من قبل متخذ القرار.

11

ظحالت معدم التأكد العالية المخاطرة وغير محسوبة وهي قرارات غير

روتينية.

المخاطرة المحسوبة وكلما ازاداادت نسبة المخاطرة ازادااد هامش الربح.

ظحالت التأكد وتسمى بالقرارات الروتينية المتكررة.

هناك ثلث مساظحات متدرجة لعملية صنع القرارات:

12

مبرمجة

روتينية

غير تقابلة للبرمجة

غير روتينيةوسائلتنتائج

تشغيليةإادارية استراتيجية

13

وهي متكررة يتم صنعها بين وقت

لخر لمشاكل من نفس النوع، وهذه

يمكن أن توضع لها لوائح وقوانين

في ادليل النظمة والجراءات الخاص

بالمنظمة، وبذلك ل نحتاج إلى كثير

من التفكير والتحليل لتخاذها. وأمثلة

هذا النوع من القرارات معمليات

التفتيش معلى جوادة النتاج.

وهي قرارات كثيرا ما تكون وحيدة ومتداخلة في عناصرها، وتتطلب

التحليل والعديد من الرجراءات قبل صنعها، وقد تكون عليها محددات أو

الدولةقيود من حيث الوقت أو سياسة

المعتقدات الثقافية. مثل إضافة أو مبنى للمباني القائمة.

14

وهي القرارات التي تحداد النتائج

التي تريد الادارة الوصول إليها،

مثل قرارات تحديد أهداف المنظمة،

ويستند هذا النوع من القرارات

إلى الحكم الشخصي للادارة

فيما ترغب تحقيقه من أهداف.

وهي القرارات المتعلقة بكيفية الوصول

إلى تحقيق الربح، وهذا النوع من

القرارات يعتمد معلى المنطق

والمعقولية ويبتعد معن التقدير والحكم

الشخصي بقدر المكان، وأغلب

القرارات الادارية هي قرارات وسائل.

15

القرارات المتأثرة بالمحيط البيئي

الخارجي للمنظمة ومعلقتها

التباادلية، مثل القرارات الخاصة

بتحديد أصناف السلع المطلوب

إنتاجها، وسياسات التنويع

والتشكيل للمنتجات، وهذا النوع

من القرارات معااد ًة ما يتخذ في

أمعلى المستويات الادارية.

وهي القرارات المتعلقة

ببناء الهيكل التنظيمي

للمنظمة وتحديد

العلقات بين الوظائف

وظحدواد السلطة

.وترتيب العمل

وتتعلق بالساليب

النتاجية التي

تحقق ربح ًا

أو تخفض تكلفة.

16

ل بد من التمييز بين مفهومي عملية صنع

أو اتخاذ القرار واتخاذ أو صنع القرار . حيث أنهم يفسران أو

يستخدمان على أنهما عملية واحدة يمكن أن تؤدي الغرض نفسه ،

والواقع خل ف ذلك ، فعملية صنع القرار هي عملية واسعة تتضمن

أكثر من مرحلة، أما اتخاذ القرار فإنه يمثل آخر مرحلة في عملية صنع

القرار، وبالتالي فهو مرحلة من عملية صنع القرار وليست

مرادفة لها.

17

تمر عملية صنع القرار بمراحل معينة ،

هذه المراحل كانت ولازالت موضع جدل وخل ف لدى

المهتمين بالادارة ، إل أن هناك شبه اجماع لدى معظمهم

حول عداد معين من المراحل التي يفضل أن يمر بها القرار

قبل اتخاذه، وهذه المراحل

يختلف عدادها وترتيبها من مفكر إلى آخر ، إل أنه طبقا

لللسلوب العلمي يمر القرار بعدة مراحل.

18

ل يجب أن تمر كل قرارات المنظمة بكل هذه المراحل، فهناك

القرارات المبرمجة والروتينية التي تتخذ وفقا لما هو محدد في اللوائح

والظنظمة دون حاجة لمثل هذه الخطوات، مثل القرار الخاص بشراء

ورق طباعة أو الخصم على موظف مهمل.

إن هذه الخطوات أو المراحل اللمزمة لتخاذ القرارات يمكن

تطبيقها على المواقف أو المشاكل الحرجة التي تواجه المنظمة والتي

قد تؤثر على استمرارها أو بقاءها في ميدان الظنتاج أو تحقيق الرباح.

19

التعرف على المشكلة وتحديدها أول :

تشخيص المشكلة ثاظنيا :

تحديد البدائل أو الحلول الممكنة ثالثا :

تحليل مزايا وعيوب كل بديل رابعا :

تضييق البدائل المتاحة خامسا :

تقييم البدائل والختيار من بينها سادسا :

تنفيذ القرار ومتابعته سابعا :

20

وهذا يتضمن :

كيف يمكن تحديد المشكلة؟تعريف المشكلة

تحديد أبعاد المشكلة

الومور التي يجب أن يراعيها صاحب القرار عند التعرف

وتحديدها على المشكلة

21

المشكلة عبارة عن موقف يستلزم اتخاذ قرار، هذا الموقف يواجه المدير

أو المسئول الداري أثناء قيامه بإتمام العمال بواسطة مجموعة

الفراد العاملين معه، ومن صفات هذا الموقف أو المشكلة الغموض

أو التعارض بين عدة أمور، لذا المطلوب في هذه المرحلة هو تعريف

المشكلة بدقة حتى ل تضيف الحلول المقترحة مشاكل أخرى إضافة

إلى المشاكل القائمة.

22

بالجابة على التساؤلت التالية :

ما هو ظنوع المشكلة؟

كيف ظنشأت هذه المشكلة؟ وما هي أسباب أو مسببات المشكلة؟

ما هي النقاط الساسية أو الجوهرية في المشكلة؟

متى يجب أن تحل المشكلة؟

لماذا ظنريد أن ظنحل المشكلة؟

ما هي المشاكل المترتبة على عدم حلها؟

23

الجابة على هذه السئلة تساعد المدير

أو صاحب القرار على معرفة جواظنب المشكلة وظروفها

وأطرافها، مما يساعد في التوصل إلى قرارات سديدة،

تنتهي إلى حل المشكلة وإلى ورضا الجميع عن هذا القرار.

24

قد يظهر تحليل المشكلة الكثير من التشعبات

والفروع، لبد لصاحب القرار أن يضيق حدودها كي يحدد

المشكلة التي سيقوم بإصدار قرارات بشأن حلها، فيتجنب بذلك

مواجهة كم ضخم من المشاكل يؤدي به إلى الوقوع في متاهة

الخلط بينها وعدم الوصول إلى حل لي منها.

25

عند التعرف على المشكلة وتحديدها يجب مراعاة أمرين

هامين :

الوقت المتاح لعملية اتخاذ القرار. أو :ًل :

أن يصدر القرار في الوقت المناسب وقبل فوات الوان. ثاظني :ًا :

26

كلما كان الوقت أطول كلما أتاح لصاحب القرار الفرصة

لدراسة المشكلة واستكمال المعلومات ومناقشة الجزئيات

والتفاصيل بدرجة أعمق، مما ينعكس على القرار المتخذ

يكون قرار أدق وأفضل.

27

ل بد أن يصدر القرار في الوقت المناسب وقبل فوات الوان،

لن التأجيل قد يضاعف من المشكلة ويعيق التنفيذ، كما أن

التسرع في إصدار القرار قد يأتي على حساب الدقة في القرار

ظنفسه.

28

ويتم التشخيص عن طريق جمع بياظنات ومعلومات عن المشكلة المطلوب اتخاذ

قرار بشأظنها، ثم يتم تعريفها بشكل دقيق، أى تتضمن هذه المرحلة خطوتين :

ب- تعريف المشكلةأ- جمع البياظنات والمعلومات

29

بعد أن ينتهي المدير من تحديد المشكلة التي تتطلب من اتخاذ قرار، يبدأ

في جمع بياظنات ومعلومات عن كل ما يحيط بهذه المشكلة من ظروف

وحقائق وملبسات ودراستها، ويتوقف ظنجاحه في اتخاذ القرارات على

دقته في هذه الدراسة، لهذا يجب العناية بتحديد البياظنات والمعلومات

المطلوبة، وتحديد المصادر التي يمكن استيفاءها منها، وإذا اتضح له

بعد جمع المعلومات أن هناك غموض :ًا في ظنقطة ما أو عدم اكتمال

للمعلومات التي تحيط بها، فعليه أن يطالب باستيفاء هذه النقاط.

30

أن يحدد شكل ظنمطي بسيط للمعلومات التي يريد الحصول عليها، ويرى

أظنها تساعده في إصدار قراراته، كأن يعد جدو :ًل أو استمارة يحدد بها

المعلومات المطلوبة لكي يساعد مصدر المعلومات على سهولة

استيفاء بياظناتها وإرسالها في الوقت المحدد. ول بد من تحديد الوقت

التي تصل فيها هذه المعلومات إلى المدير، بحيث يتمكن من مراجعتها

واستكمال المعلومات في حالة وجودها ظناقصة أو غير مستوفاة.

31

بمعنى أن نحدد العامل المحدد، والمقصود بالعامل المحدد هو العامل

الرئيسي في المشكلة، وبذلك نكون قد وصلنا إلى صلب أو حقيقة

المشكلة، ول يبقى بعد ذلك إل التعرف على المشاكل الفرعية وحصرها،

لن كل مشكلة تتضمن مشكلة أساسية وهو ما يسمى بالعامل المحدد

ومجموعة من المشاكل الفرعية المرتبطة بهذه المشكلة.

32

أي مشكلة لبد لها أكثر من حل، وكلما أمكن عرض أكبر عدد من

البدائل، بل عرض كافة البدائل الممكنة، كلما زادت القدرة على

اتخاذ القرار السليم، وبقدر أهمية المشكلة بقدر أهمية التنقيب عن

عدد أكبر من البدائل، ومن الصعب على المدير أو صانع القرار أن

يكون عالم ًا بكل الحلول، فإن الداري الناجح يعتمد على معلومات

الخرين وخبراتهم لمعرفة معظم البدائل الممكنة وذلك عن طريق

إجراء المناقشات وعقد الجتماعات.

33

ويمكن أن تدرج المزايا في جانب والمضار في جانب، فلكل بديل مزايا

وعيوب، وهذه المرحلة شاقة وصعبة، والسبب في صعوبتها هو أن

المزايا والعيوب ل تظهر فع ًال إل في المستقبل، ومن المحاذير

الخطرة أن يتجه الختيار إلى البديل الذي يحقق أكبر مزايا، إذ ًا لبد

من وزن هذه المزايا بعناية تامة.

34

لبد من تضييق البدائل في أقل عدد ممكن، فتحذف

البدائل غير ممكنة التطبيق، أو التي ل تتفق مع إمكانيات

المنظمة. فالعقل البشري ل يستطيع أن يستوعب أكثر من

بدائل.7 إلى 6

35

المقارنة بين البدائل من حيث المزايا والعيوب، واختيار البديل

المناسب، ومهما كان مقدار المعلوما ت والتحليل ت العلمية

المستخدمة في عملية صنع القرار، فإن اختيار البديل المناسب

يعتمد على الحكم الشخصي للمدير وقدرته وبعد نظره في

تقويم البدائل واختيار أفضلها، وهذه المرحلة تعتبر أصعب

مرحلة بالنسبة لبعض المديرين.

غير أنه يجب ملحظة أن القرار في بعض الحيان قد يكون

رفضا لكل البدائل المطروحة للختيار

36

تنفيذ القرارمتابعة القرار

37

المفروض أن القرار يتخذ لينفذ، لذلك لبد أن

يصل القرار إلى الرخرين المسئولين عن تنفيذه، وأن يهيئ لهم المناخ

، لحفزهم على تطبيقه وتنفيذه، فنجاح القرار ل يعتمد فقط على نوعيته

ولكن يعتمد على فعالية التطبيق، لذلك لبد من إقناع الرخرين بصحة

القرار حتى يتفهموا القرار ويقتنعوا به، لن تطبيق القرار ما هو إل

حصيلة تفاعل وتفهم الطرف الرخر الذي عليه التنفيذ.

38

بعد أن يوضع القرار موضع التنفيذ يجدر

بالدارة أن تتابع تنفيذ القرار، وذلك للتعرف على نواحي

النقص أو الضعف في القرار، فتعمل على تعديلها بما يتالءم

مع الظروف إذا كان التعديل جائز ًا، أو تؤخذ هذه النواحي في

العتبار عند اتخاذ قرارات جديدة.

39

قد ل توجد فواصل زمنية بين كل خطوة

والتي تليها، بل إنه في كثير من الحيان، تندمج خطوتان أو

أكثر، فال يحس بها متخذ القرار، إل أنه كلما تم إعطاء العناية

الكافية لكل خطوة من هذه الخطوات كلما زادت درجة التأكد

من فعالية القرار المتخذ.

40

عندما تكبر الشركات أو المنظمات ويزداد حجمها وتزداد فيها المشكالت، فإن

القرارات أو بعضها تصدر من جماعات، هذه الجماعات تكون في صورة

أشكال مختلفة مثل:

المؤتمرات

المجالس

اجتماعات مديري الادارات

اللجان

فريق العمل لمهمة

41

اللجان من أهم أشكال الجماعات لتخاذ

القرارات، وعادة ما تختلف اتجاهات المديرين نحو اللجان،

فمنهم من يستبعدها ، ومنهم من يستخدمها، ولكي يقرر أي

إنسان استخدام أسلوب اللجان في عمليات صنع القرار من

عدمه.ل بد من أن يتبين المزايا والمضار

أوالسلبيات .

42

الحصول على ميزة الرأي الجماعي.

تحفيز الفراد على تنفيذ القرارات.

وسيلة لتدريب العضاء على عملية صنع القرارات.

تتيح اللجان فرصة لعرض اهتمامات الجماعات المختلفة.

تعتبر المناقشات الجماعية من مثيرات التفكير المبدع.

43

ارتفاع التكاليف.

البطء في اتخاذ القرارات.

ربما تؤدي إلى عدم الوصول إلى قرار.

سيطرة رئيس الجلسة على القرارات.

تمييع المسئولية.

44

نظرا لما للجان من عيوب ، فال يجب أن تحال إليها كل

المشاكل، وإنما بعض المشكالت التي تفرض أن يكون القرار

فيها من اختصاص لجنة أو جماعة مثل:

أي قرار يتطلب آراء فنية من خبراء.

القرارات التي يتضمن تطبيقها إدارات كثيرة.

45

إن وظائف الدارة من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة عبارة عن

اتخاذ قرارات.

46

تحديد الدهداف الساسية للادارة.

وضع السياسات مثل سياسات البيع بالنقد أو بالتقسيط.

تحديد مدة الخطط.

تحديد المعدات والرفرااد المطلوبة لدعدااد الخطط وتنفيذدها

ومتابعتها.

47

.

تحديد الحجم المطلوب للمنظمة، ووحداتها الادارية.

تحديد ادرجة المركزية أو اللمركزية المطلوب تطبيقها.

تحديد نطاق الرشراف أو الرقابة.

تحديد ادرجة استخدام اللجان.

تحديد موقف الادارة من التنظيمات غير الرسمية.

48

.

تحديد مدى تطبيق السلوب الديمقراطي أو الوتوقراطي رفي

التوجيه والقياادة.

تحديد الوسائل التي ستتبع رفي تحفيز الرفرااد وتشجيعهم دعلى

العمل.

تحديد أساليب التصال بالمرؤوسين.

49

.

تحديد أنواع المعايير الرقابية المطلوبة رفي مجالت النشاطات

المتعدادة.

تحديد الساليب الرقابية المطلوب استخدامها.

تحديد طبيعة وأنواع المعلومات المطلوبة للرقابة.

تحديد إجراءات تصحيح النحرارفات.

50

تعتبر وظيفة الرقابة مكملة لعملية اتخاذ القرارات،

حيث أن اتخاذ القرار دعملية تبدأ من الحاضر وتمتد إلى

المستقبل، والرقابة دعملية تتعامل مع الحاضر وتعواد به إلى

الماضي.

51

العوائق الخارجيةالعوائق الداخلية

قد تتخذ الادارة قرار ًا بحل معني دعلم ًا بأن دهذا الحل ليس دهو الحل السليم، رفما دهو

السبب الذي قد يمنع الادارة من اتباع الحل السليم والرفضل، دهذا يرجع إلى أن

دهناك دعوائق اتخاذ القرارات التي تجعل المنظمة ل تأخذ بالحل الرفضل ولكن

دعلى القل أحسن الحلول رفي ضوء الظروف الرادهنة، دهذه العوائق تنقسم إلى:

52

كل دهذه العوائق تحول ادون اختيار القرار الرفضل واللجوء إلى حل آخر يجنبها

دهذه المشاق، وإن كان دهذا الحل ل يحقق الدهداف المطلوبة بشكل رفعال.

دهي العوائق النابعة من اداخل المنظمة، وقد تحد من اختيار الحل

المناسب، وتتمثل رفيما يلي:

دعوائق مالية مثل نقص رفي الموال.

دعوائق بشرية (دعدم قدرة الموظفين الفنية).

دعوائق رفنية (ضرورة الستعانة بآلت رفنية متقدمة).

53

المنظمة تمثل خلية من خليا المجتمع أي إن

جزء من المجتمع وبالتالي رفإن قراراتها لبد أن تؤثر بصورة

مبارشرة أو غير، ومن ثم قد تعارض بعض وحدات المجتمع اتخاذ أية

قرارات قد تعواد دعليها بالضرار، وأمثلة العوائق الخارجية الدولة

الرأي العام، المنارفسين، المستهلكين، الموزدعين.. إلخ.

54

دهناك دعدة مشاكل تواجه صنادعة القرار منها:

مدى أدهلية صانع القرار العلمية والثقارفية وادرجة إلمامه

وتخصصه رفي المشكلة موضع القرار.

نقص كفاءة العاملين والموظفين المسئولين دعن لتنفيذ القرار.

نزوح صانع القرار إلى تحقيق الدهداف الشخصية رغم دعدم

مواءمتها مع أدهداف المنشأة.

55

دعدم وضوح غايات وأدهداف المنشأة.

دعدم رفهم المرؤوسين أو من يعنيهم القرار لمضمون القرار.

دعدم تورفير المعاونين الصالحين التي يمكن أن يستررشد بهم صانع القرار.

السردعة ودعدم التريث رفي إصدار القرار.

دعدم تورفر الحكمة والبداع وروح المباادرة رفي اتخاذ القرارات.

56

تفيد كثير من الدراسات أنه دعند مشاركة العاملين دعلى تنفيذ القرارات يفيد

رفي Stangerجر انرفي تحفيزدهم للعمل دعلى إنجاح القرار، وأرفااد ست

منشأة من أن 125 من نواب الرؤساء رفي 500ادراسة أجرادها دعلى

المشاركة رفي اتخاذ القرارات سادهمت رفي إرضاء التنفيذيين وررفعت

للمشاركة إيجابيات رفإن لها ما كالمعنويات ومستويات الربحية، إل أنه

رفيجب دعلينا رفحص إيجابيات وسليبات المشاركة . سلبيات.

57

توثيق روابط الخاء وزياادة الثقة المتباادلة بين العاملين والادارة.

ررفع المعنويات وتحسين مستويات الاداء.

تتحسن نودعية القرارات بالمشاركة.

إرشعار الموظفين بأدهميتهم.

التعرف دعلى الموادهب القياادية وصقلها.

منح المرؤوسين القدرة دعلى التعبيردعن أرفكاردهم والمسادهمة بمقترحاتهم.

إطلع المرؤوسين دعلى مشاكل المنشأة وأسباب إحداث التغييرات.

58

قد تكون المشاركة صورية.

ظهور الرئيس وكأنه ضعيف الشخصية خصوص ًا رفي الدول

النامية.

قد تؤادي إلى تعطيل المور.

59

والقرارات غير الروتينية •

دهي أدهم القرارات التي تواجه الادارة •

أي القرارات الحرجة. •