zarządzanie karierami zawodowymi

Zarządzanie karierami zawodowymi

Wykład 3

Kształtowanie potencjału zawodowego

Elementy kwalifikacji

wiedza teoretyczna doświadczenie i umiejętności praktyczne specyficzne cechy ułatwiające czy też

warunkujące wykonywanie danej pracy – właściwości organizmu, cechy intelektu, psychiki, predyspozycje moralne

Kompetencje

Terminu kompetencja można używać do oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury.

Kompetencje

ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez niego wysokimi efektami pracy, które mają swój mierzalny wymiar

wiedza, umiejętności, motywacja, postawy i zachowania pracownika w procesie pracy

zachowania wynikające z posiadanej wiedzy i umiejętności, pozwalające odróżnić pracowników lepszych i bardziej skutecznych od pozostałych

to umiejętność stosowania wiedzy, a nie sama wiedza

Kompetencje

potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników na danym stanowisku pracy oraz zdolności do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych

Rodzaje kompetencji

Twarde - wiedza i umiejętności, standardy zawodowe, które pracownik powinien spełniać i efekty, jakie pracownik osiąga

Miękkie - zachowania i cechy osobowościowe, trudne do pomiaru, czyli tło ułatwiające osiąganie sukcesu

Macierz kompetencji

Stopień wykorzystania wiedzy

Mały Duży

Konkurencyjność zasobów wiedzy

Duża Kompetencje niewykorzystane- zidentyfikowanie- wykorzystanie

Kompetencje wyjątkowe- chronienie- szersze wykorzystywanie

Mała Kompetencje nieistotne- outsourcing

Kompetencje podstawowe- zachowanie- rozwijanie

Rozwój potencjału pracy

oznacza ogół celowych i systematycznych działań, skierowanych do pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych organizacji

działania te przyjmują postać określonych form szkolenia i doskonalenia zawodowego, planowania i realizacji karier zawodowych oraz strukturyzacji pracy

mają charakter doraźny i/lub antycypacyjny i zmierzają do wzbogacenia potencjału pracy zatrudnionych pracowników o określone cechy i właściwości niezbędne dla prawidłowego wykonywania pracy na obecnie zajmowanych stanowiskach, jak i dla sprostania przyszłym wymaganiom w tym zakresie

Ogólny cel rozwoju potencjału pracy

ustawiczne doskonalenie poszczególnych elementów potencjału pracy każdego pracownika lub zespołów pracowniczych, aby dostosować owe elementy do zachodzących i przewidywanych zmian w organizacji i jej otoczeniu.

Cele cząstkowe

dostosowywanie kwalifikacji pracowników do aktualnych wymogów stanowiska pracy

rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych

zwiększanie elastyczności i dyspozycyjności pracowników rozwijanie w nich umiejętności samokontroli i samooceny rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia rozwijanie umiejętności pracy w grupie lub innych formach

organizacyjnych umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem kształtowanie właściwych postaw wobec pracy, firmy, klientów i

współpracowników kształtowanie zachowań pracowników zgodnie z celami organizacji

Podejścia do rozwoju potencjału pracy

1. Podejmowanie działań doraźnych w zakresie rozwoju potencjału pracy:

zakłada podejmowanie określonych działań dopiero wtedy, gdy wystąpią problemy z zapewnieniem niezbędnego potencjału pracy

zazwyczaj są to działania przypadkowe, podejmowane doraźnie w celu rozwiązania problemu stanowiącego barierę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

pracowników o niezbędnym profilu potencjału pracy pozyskuje się spośród własnego personelu lub przyjmując nowych pracowników

2. Prowadzenie celowej polityki rozwoju potencjału pracy:

polityka skierowana na tworzenie w przedsiębiorstwie niezbędnego zasobu potencjału pracy, przy założeniu, że stanowi on ważny czynnik strategiczny rozwoju całej organizacji

strategia działania sprowadza się w tym przypadku do przyjmowania do pracy młodych pracowników o dużych możliwościach rozwoju, a następnie polega na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki rozwijania ich potencjału pracy

3. Selektywne podejmowanie działań skierowanych na rozwój określonych elementów potencjału pracy:

zatrudnianie wstępnie przygotowanych pracowników, dysponujących już pewnym doświadczeniem zawodowym i następnie sprawdzaniem ich przydatności na różnych stanowiskach pracy

stwierdzona wówczas luka potencjału pracy decyduje o zakresie podejmowanych działań, ukierunkowanych na rozwój pracowników

selektywnie określone działania są skierowane na rozwój pewnych brakujących elementów ich potencjału pracy

4. Kupowanie niezbędnego potencjału pracy na zewnątrz firmy:

nie przewiduje podejmowania własnych działań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi

zakłada kupowanie niezbędnego potencjału pracy przez poszukiwanie pracowników z zewnątrz

jeśli nie spełniają oni oczekiwań firmy, to rezygnuje się z dalszej współpracy i poszukuje na ich miejsce nowych

Instrumenty rozwoju potencjału pracy

1. Szkolenie pracowników rozwój poprzez wzbogacanie istniejącego

potencjału pracy ogół celowych i systematycznych procesów

uczenia, występujących w danej organizacji, skierowanych na pogłębianie i poszerzanie określonych elementów potencjału pracy – głównie wiedzy zawodowej, umiejętności praktycznych i motywacji – i na wyposażenie go w nowe elementy, niezbędne z punktu widzenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji

2. Przemieszczenia pracownicze rozwój poprzez harmonizację istniejącego

potencjału pracy i warunków jego wykorzystania stanowią sposób harmonizacji podaży i popytu na

wewnętrznym rynku pracy, służą ograniczaniu luki potencjału pracy

lepsze dopasowanie istniejących i wymaganych profili potencjału pracy, uzyskiwane poprzez celowe przesuwanie pracowników na inne stanowiska pracy lub powierzanie im innych zadań, pozwalających efektywniej wykorzystywać posiadany przez nich potencjał pracy

Przemieszenia pracownicze odbywające się wewnątrz przedsiębiorstwa są również sposobem realizacji karier zawodowych zatrudnionych pracowników, czyli ich rozwoju w okresie aktywności zawodowej.

3. Strukturyzacja pracy

rozwój poprzez kształtowanie warunków wykorzystania potencjału pracy

obejmuje celowe kształtowanie treści i warunków pracy na poziomie określonego stanowiska pracy lub grup stanowisk

proces tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur pracy

tworzenie struktur odznaczających się kompleksowością, urozmaiceniem czynności, możliwościami komunikowania się, możliwościami eksperymentowania oraz szerokim zakresem kompetencji w odniesieniu do wykonywanych zadań

Socjologiczne uwarunkowania rozwoju pracownika

Wykład 4

Model kapitału ludzkiego

Cechy modelu kształtujące kariery pracowników

w polityce zatrudnienia firmy odwołują się głównie do wewnętrznego rynku pracy, dając mu wyraźny prymat nad rynkiem zewnętrznym

wszystkie firmy traktują priorytetowo szkolenia pracownicze, uznając je za ważny obszar ZZL; występuje przy tym duża rozmaitość i intensywność szkoleń

zdecydowana większość firm wykorzystuje w swojej praktyce sformalizowane systemy pracowniczych ocen okresowych

założonym osiągnięciom firm w zakresie ZZL często towarzyszą różnego rodzaju reorganizacje

firmy preferują kandydatów wewnętrznych na wakujące stanowiska kierownicze, co oznacza, że pracownicy mają stworzone możliwości rozwoju kariery poprzez awanse pionowe

Kultura organizacyjna wspierająca zarządzanie karierami

Prawo do popełniania błędów

błędy nie są oceniane jako straty, lecz postrzegane jako szansa uczenia się i zmiany oraz nie wiążą się z karą;

jest to szczególnie istotne w warunkach dynamicznego otoczenia, gdzie przed podjęciem działań trudno jest ocenić ich sens

Nonkonformizm i indywidualizm

wynalazcy, wizjonerzy, geniusze powinni być uznani za zawodowe subkultury i wciągnięci w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aby można było spojrzeć na problemy z innej perspektywy i znaleźć dzięki temu lepsze rozwiązanie

Przejrzystość komunikacji

formy komunikowania się mają charakter swobodny, otwarty i bezpośredni dla każdego członka organizacji,

różnice w statusie bądź w hierarchii nie mogą hamować przepływu informacji

Instytucjonalizacja procesów samoorganizacji

elastyczność i brak tradycyjnych mechanizmów sterowania oraz kontroli wiążą się z nową rolą przełożonego, którego działanie ogranicza się do dawania impulsów zakłócających niewłaściwie funkcjonujące procesy samoorganizacji

Zorientowanie na argumentację

kierownictwo nie ma monopolu na określanie jednego systemu wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, lecz sprzyja ich wielości,

własne postępowanie i założenia kierownictwo poddaje dyskusji w celu znalezienia rozsądnego kierunku działań przez wymianę i weryfikację argumentów

Dziękuję za uwagę