Kuopion kaupunki

”Syvyyttä työhön ja jaksamista arkeen” Raportti Kuopion sosiaali- ja terveyskeskuksen mentoroinnista 2008 – 2009

Satu-Mari Tolonen

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO................................................................................................ 3

2 PEREHDYTTÄMINEN JA MENTOROINTI................................................. 6

2.1 PEREHDYTTÄMINEN ..................................................................................... 6 2.2 MENTOROINTI ............................................................................................. 8

3 KUOPION KAUPUNKI ORGANISAATIONA............................................ 15

4 KUOPION KAUPUNGIN PEREHDYTTÄMISKÄYTÄNTÖJÄ................... 16

4.1 PEREHDYTTÄMINEN KAUPUNGIN TASOLLA .................................................... 16 4.2 PEREHDYTTÄMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSKESKUKSESSA ............................. 16

5 PROJEKTITYÖN LÄHTÖKOHDAT.......................................................... 19

5.1 MENTOROINTIPILOTTI 2006 ........................................................................ 19 5.2 PROJEKTITYÖN TAVOITTEET ....................................................................... 20 5.3 MENETELMÄ JA TOTEUTUS.......................................................................... 20

6 MENTOROINTI 2008 – 2009 .................................................................... 22

6.1 MENTOROINNIN VALMISTELU JA PARIEN MUODOSTUMINEN............................. 22 6.2 OSALLISTUJIEN ODOTUKSET ....................................................................... 23 6.3 MENTOROINNIN ETENEMINEN...................................................................... 28 6.4 OSALLISTUJIEN KOKEMUKSET ..................................................................... 30 6.5 OMAT TUNTEMUKSET ................................................................................. 37

7 POHDINTAA............................................................................................. 42

8 TOIMINTASUUNNITELMA....................................................................... 45

LÄHTEET......................................................................................................... 47 LIITTEET Liite 1. Kuopion kaupungin organisaatiokaavio

Liite 2. Sosiaali- ja terveyskeskuksen organisaatiokaavio

Liite 3. Mentorointiparien haastattelukysymykset (kyselyt 1 ja 2)

Liite 4. Mentorointisopimuslomake

Liite 5. Mentoroinnin väliarviointilomake

3

1 JOHDANTO

Kuopion sosiaali- ja terveyskeskuksessa on noin 1600 oman alansa asiantuntijaa.

Koko toiminta perustuu henkilöstöön ja sen osaamiseen, sillä työtä tehdään ihmisten

kanssa: sosiaali- ja terveyskeskuksen tehtävänä on edistää kuntalaisten hyvinvointia

ja terveyttä.

Vuosittainen työntekijöiden vaihtuvuus on useita kymmeniä henkilöitä. Vaikka ra-

kenteita ja työtapoja kehitetään niin, ettei kaikkien työelämästä poistuvien tilalle rek-

rytoida uusia, ihmisläheistä työtä tekevää henkilökuntaa ei voi kokonaan korvata

koneilla tai tekniikalla. Uudet työntekijät täydentävät työyhteisössä jo olemassa ole-

vaa asiantuntemusta ja tuovat siihen tuoretta näkökulmaa.

Työnantajan velvollisuutena on huolehtia työntekijöistä ja työhyvinvoinnista, jotta

organisaatio säilyttää hyvän maineensa työntekijöiden keskuudessa ja potentiaalisten

rekrytoituvien mielikuvissa. Hyvän työnantajakuvan ylläpitäminen varmistaa sen,

että Kuopion sosiaali- ja terveyskeskus säilyy jatkossakin haluttuna työpaikkana.

Uudet työntekijät perehdytetään aluksi itse työhön. Perehdyttäminen ei ole kuiten-

kaan pelkästään teknisten temppujen ja työvälineiden käyttöön opettamista, vaan se

on tärkeä vaihe tulokkaan sitouttamiseksi työhön ja työpaikkaan. Perehdyttäminen on

esimiesten tehtävä ja tärkeä osa johtamisviestintää.

Mentorointi on luonteva jatko perehdyttämiselle ja sen aika on silloin, kun uusi työn-

tekijä on oppinut työtehtävänsä ja haluaa laajentaa osaamistaan. Mentorointi on hen-

kilöstön kehittämisen menetelmä, jossa siirretään osaamista ja hiljaista tietoa pidem-

pään työtä tehneeltä (mentor) uudemmalle työntekijälle (aktor). Mentorointi perustuu

kahden henkilön vapaaehtoiseen, tavoitteellisten ja säännöllisesti käytyjen vuorovai-

kutustilanteiden avulla tapahtuvaan oppimiseen.

Mentorointi on hyvä tapa siirtää osaamista, sillä suurten ikäluokkien jäädessä eläk-

keelle organisaatioista on vaarassa hävitä paljon hiljaista tietoa. Mentoroinnilla työn-

4

tekijät voidaan myös sitouttaa vahvemmin työpaikkaan, lisätä työmotivaatiota ja an-

taa avaimia työhyvinvointiin ja työssäjaksamiseen.

Tämän työn tavoitteena on selvittää, miten mentorointi tukee ammatillisen identitee-

tin vahvistumista, työssä jaksamista ja työhyvinvointia Kuopion sosiaali- ja terveys-

keskuksessa. Työssä selvitetään myös, millainen mentoroinnin tukipaketti eli seuran-

ta- ja arviointijärjestelmä sopisi sosiaali- ja terveyskeskuksen käyttöön. Kolmantena

tavoitteena on pohtia sitä, millaisia muita mahdollisuuksia mentorointi voisi avata

sosiaali- ja terveyskeskuksen sisäiseen kehittämiseen.

Projektityön tekijä osallistui aktorina mentorointiin Kuopion kaupungin sosiaali- ja

terveyskeskuksessa syksystä 2008 kevääseen 2009. Mentorointiryhmässä oli viisi

paria, jotka kokoontuivat sekä yhteisesti että kahdenkeskisissä tapaamisissa. Mento-

rointi käynnistyi ryhmätapaamisella syyskuussa 2008.

Mentorointiin osallistuvia haastateltiin mentoroinnin alkuvaiheessa, heti ensimmäi-

sen ryhmätapaamisen jälkeen. Haastattelu toteutettiin e-lomakekyselynä. Alkuhaas-

tattelussa oli kuusi yhteistä kysymystä, joilla kartoitettiin muun muassa odotuksia

mentoroinnille ja käsitystä oppimisesta. Lisäksi kysyttiin sitä, mistä osallistuja oli

saanut tiedon mentoroinnin alkamisesta. Aktoreilta kysyttiin myös se, millä perus-

teella he olivat valinneet mentorinsa.

Osallistujat haastateltiin pareittain mentoroinnin loppuvaiheessa, touko-kesäkuussa

2009. Loppuhaastattelu oli 45 minuutin mittainen. Loppuhaastattelussa kysyttiin

muun muassa sitä, että mitä osallistujat olivat oppineet. Osallistujilta pyydettiin myös

kehittämisehdotuksia mentorointiin yleensä ja ehdotuksia mentorointikokemusten

hyödyntämiseksi organisaatiossa muuten.

Työn aluksi on katsaus perehdyttämiseen ja mentorointiin liittyvään kirjallisuuteen.

Sen jälkeen esitellään Kuopion kaupunki organisaationa ja kaupungin perehdyttä-

miskäytäntöjä. Projektityön suunnittelun tausta-aineistona kuvataan sosiaali- ja ter-

veyskeskuksen mentoroinnin pilottia vuodelta 2006, ja sitä seuraavat työn tavoittei-

den määrittely ja selvitys työn toteuttamisesta.

5

Toiminnallinen osuus syntyy tekijän osallistuvasta havainnoinnista ja muiden Kuo-

pion sosiaali- ja terveyskeskuksessa 2008 – 2009 mentorointiin osallistuneiden hen-

kilöiden haastattelujen analysoinnista sekä tekijän omien kokemusten pohdinnasta.

Tekijän oma pohdinta on erotettu omaksi kokonaisuudekseen alaluvuksi 6.5. Tällä

pyritään välttämään haastateltavien ja haastattelijan kokemusten ja näkemysten se-

kaantuminen.

Pohdintaluvussa tarkastellaan, saavutettiinko mentoroinnilla sille asetetut tavoitteet.

Samalla esitellään kehittämisehdotuksia tuleviin mentorointeihin. Lopuksi hahmotel-

laan toimintasuunnitelmaa mentoroinnin levittämiseksi laajemmin Kuopion kaupun-

gin henkilöstön kehittämisen työvälineeksi.

6

2 PEREHDYTTÄMINEN JA MENTOROINTI

2.1 Perehdyttäminen

Perehdyttäminen on uuden työntekijän opastamista työhön, työyhteisöön ja ympäris-

töön. Perehdyttämistä tarvitsee myös organisaatiossa työtehtävää tai työyksikköä

vaihtava tai pitkän poissaolon jälkeen työhön takaisin palaava työntekijä. Perehdyt-

täminen on lakisääteistä, ja siinä selvitetään muun muassa työhön, työpaikkaan, työ-

suojeluun ja työturvallisuuteen liittyviä asioita. (Kangas 2007, 10; Rainio 2008, 4.)

Vastuu perehdyttämisestä kuuluu esimiehelle, jonka tehtävänä on varmistaa, että

perehdyttäminen toteutuu. Perehdyttäminen ei kosketa pelkästään uutta työntekijää:

Jo ennen tulokkaan saapumista esimiehen on muistettava kertoa työyhteisölle uudes-

ta työntekijästä.

Perehdyttämisen aikana uudelle työntekijälle syntyy käsitys organisaatiosta kokonai-

suutena ja tarkempi kuva omasta yksiköstä. Erityisen tärkeää perehdyttämisessä on

auttaa tulija löytämään oma roolinsa kokonaisuuden osana. Näin hänet sitoutetaan

työpaikkaan ja otetaan osaksi työyhteisöä. Rekrytointiprosessissa on jo kartoitettu

työntekijän osaamista ja soveltuvuutta tehtävään, ja perehdyttämisessä tulokkaalle

selvitetään organisaation tarjoamia mahdollisuuksia käyttää vielä laajemmin tietojaan

ja taitojaan.

Perehdyttäminen varmistaa työntekijöiden tasapuolisen kohtelun ja oikeudenmukai-

suuden. Uudelle työntekijälle kerrotaan työyhteisön säännöt, vaikuttamismahdolli-

suudet omaan työhön ja osallistumismahdollisuudet omaa työtä koskevaan päätök-

sentekoon.

Uuden työntekijän perehdyttäminen käynnistyy oikeastaan jo työpaikkailmoitukses-

ta. Ilmoituksessa annetaan perustietoa organisaatiosta, ja ilmoituksessa käytetyt sa-

namuodot ja visuaalinen yleisilme välittävät omaa viestiään: työpaikkailmoitus kan-

nattaa siksi tehdä huolellisesti niin, että se tavoittaa juuri halutunlaiset työntekijät.

Rekrytoituvalla saattaa olla myös aiempi mielikuva työnantajasta, ja jokainen rekry-

7

toinnin aikana tapahtuva yhteydenotto voi vahvistaa tai muuttaa mielikuvaa. Työsuh-

teen alettua perehdyttäminen jatkuu suunnitelmallisesti mutta yksilöllisesti.

Perehdytettävän omat toiveet perehdyttämisen sisällöstä otetaan myös huomioon.

Vaikka vastuu perehdyttämisestä onkin työnantajan edustajalla, jokaisella työhön

tulijalla on samalla tavoin velvollisuus kysellä aktiivisesti ja ottaa asioista selvää

itsenäisesti.

Työtehtävää tai työyksikköä vaihtava tarvitsee perehdyttämistä siinä missä ulkopuo-

leltakin tuleva, mutta perehdyttämisen painopisteet voivat olla erilaisia. Samasta or-

ganisaatiosta tuleva ei tarvitse kokonaisesittelyä, vaan perehdyttämisessä keskitytään

yksikön sisäisiin toimintamalleihin, mahdollisesti yksikön toimintaa määrittelevään

lainsäädäntöön sekä itse työhön ja siinä käytettäviin välineisiin.

Pitkältä tauolta palaava tarvitsee tietojensa päivittämistä. Poissaolon aikana esimer-

kiksi työvälineet ovat saattaneet vaihtua ja lainsäädäntö muuttua. Työyhteisöön on

voinut tulla uusia tehtävänkuvia ja uusia työntekijöitä – tai sitten entisiä osaajia on

jäänyt pois ja tehtäviä on jaettu uudelleen. Palaajan oma entinen työpiste on kenties

vaihtunut toisen työntekijän hallintaan tai koko työpaikka on siirtynyt uusiin tiloihin.

Töihin palaaminen sujuu joustavasti ja ilman väärinkäsityksiä, kun työntekijälle sel-

vitetään heti alkuun kaikki muuttuneet asiat.

Harjoittelijoiden ja kesätyöntekijöiden perehdyttäminen on satsaus tulevaisuuteen,

sillä he ovat mahdollisia työntekijöitä myöhemmin. (Kuopion kaupungin perehdyt-

tämisopas, kaupungin intranet, viitattu 13.5.2009.) Kokemukset ensimmäisestä työ-

paikasta voivat jopa ohjata henkilön työuraa ja ammatinvalintaa.

Perehdyttämissuunnitelma kannattaa tehdä aina kirjallisesti. Siihen kirjataan muun

muassa perehdyttämisen eteneminen konkreettisesti vaiheittain ja vastuuhenkilöittäin

(Juuti 2002, 49). Jos perehdyttäminen jaetaan monen henkilön vastuulle, tulokas saa

monipuolisemman kuvan työyhteisöstä ja tutustuu luontevasti useampaan uuteen

työtoveriinsa.

Perehdyttämissuunnitelma voi olla yksinkertaisesti muistilista, johon kirjataan pe-

rehdytettävät asiat aikajärjestyksessä. Listaan tehdään merkintä aina kun tietty asia

8

on perehdytetty. Varsinkin silloin, kun perehdyttäjiä on useita, lista varmistaa sen,

että kaikki asiat käydään läpi.

Ensin tulokas tutustutetaan työpaikkaan ja sen työolosuhteisiin ja työpaikan käytän-

töihin. Tässä yhteydessä käydään läpi päivittäiset työhön liittyvät käytännön asiat,

esimerkiksi työaika, tauot ja poissaolojen ilmoittaminen. Ensimmäisiä selvitettäviä

asioita ovat myös tietoturva ja mahdollisesti tietosuojasitoumuksen allekirjoittami-

nen. Uudelle työntekijälle esitellään työtilat, lähimmät työtoverit ja heidän työtehtä-

vänsä. Työyhteisön tiedottamiskäytännöt, viestintäjärjestelmät, yhteisten työpaikka-

kokousten pitäminen ja yhteistoimintamenettelyt ovat tärkeitä selvittää heti aluksi, ja

samalla kerrotaan henkilöstöpalveluista, joita ovat muun muassa henkilöstön koulu-

tus ja kehittäminen sekä virkistystoiminta.

Myös perehdyttämistä on arvioitava, ja sen takia siitä käydään aina arviointikeskuste-

lu. Viimeistään arviointikeskustelu käydään ensimmäisen kehityskeskustelun yhtey-

dessä (Rainio 2008, 8).

Perehdyttämisellä on myös taloudellista merkitystä, sillä hyvin perehdytetty työnteki-

jä selviytyy työtehtävistään nopeammin, paremmin ja turvallisemmin kuin perehdyt-

tämättä jäänyt tai puutteellisesti perehdytetty. (Kangas 2007, 10.)

2.2 Mentorointi

Mentorointia on käytetty tietoisesti tai tiedostamatta aina, ja siinä on paljon piirteitä

myös vanhasta kisälli-oppipoika-järjestelmästä. Mentorointi-termi juontaa juurensa

kreikkalaisesta mytologiasta: Homeroksen kirjoittamassa tarinassa kuningas Odysse-

us pyysi ystävänsä Mentorin opettajaksi ja neuvojaksi omalle pojalleen.

Henkilöstön kehittämiseen mentorointia alettiin käyttää ensin Japanissa 1950-luvulla.

Sittemmin menetelmä levisi Yhdysvaltoihin ja Englantiin 1970-luvulla, ja Suomeen

toiminta tuli tällä termillä 1980-luvulla. (Juusela 2006, 24.)

Mentorointi on ajallisesti jatkoa perehdyttämiselle. Mentorointi on yleensä organi-

saation sisällä tapahtuva, vapaaehtoinen, kahden henkilön yhteiseen sopimukseen

perustuva kehittävä ja vuorovaikutuksellinen suhde. Mentoroinnin lähtökohtana ovat

9

yksilölliset tarpeet ja tavoitteet, ja sen avulla on mahdollisuus kehittyä työssä laaja-

alaisemmaksi ja syventää osaamistaan. Mentorointiparin välillä ei ole valta- tai esi-

miessuhdetta.

Mentoroinnin osapuolet ovat mentor, joka on yleensä vanhempi ja kokeneempi asi-

antuntija, ja aktor, joka on yleensä nuorempi. Aktorin tavoitteena on saada oppia ja

omaksua tietoa mentorilta, mutta aktor voi olla myös antavana osapuolena ja avata

mentorille uusia näkökulmia. Oppimisen kannalta on olennaista, että oppiminen ta-

pahtuu aktorin omien oivallusten kautta. (Leskelä 2007, 161.)

Mentorointi lähtee yksilön tarpeista, mutta se hyödyttää myös organisaatiota: mento-

rointi on hyvä tapa sitouttaa työntekijä ja saada tämä sisäistämään organisaation kult-

tuuri. Organisaation kulttuuri muodostuu sen muistista ja arvoista. Organisaation

muisti on organisaation sisäistä henkeä ja yhteistä ääneenlausumatonta käsitystä,

joka muodostuu pitkän ajan kuluessa. Organisaation arvot ovat julkikirjoitettuja, ta-

voitetilaa kuvaavia positiivisia toimintaperiaatteita. (Grönroos 2006, 60.)

Viitekehyksenä mentoroinnissa toimii konstruktivistinen oppimiskäsitys (Leskelä

2007, 161). Konstruktivismin mukaan oppiminen on tapahtumasarja, jossa ymmärrys

muodostuu oppijan aikaisemman kokemuksen ja tiedon pohjalta.

Mentorointi voi käynnistyä sitten, kun uusi työntekijä on perehtynyt työhönsä ja työ-

paikkaansa. Käytännössä aikaisin ajankohta mentoroinnille on noin vuosi siitä, kun

työt on aloitettu.

Yleisintä mentorointi on johdon ja asiantuntijoiden koulutus- ja kehittämisohjelmis-

sa, mutta sitä käytetään myös potentiaalisten uusien esimiesten osaamisen laajenta-

misessa, samoin kuin erikoisammattitaidon siirtämisessä. Mentorointia voi Lankisen

(2004, 94) mukaan kokeilla jopa yksittäiseen taitoon tai muuhun rajattuun kokonai-

suuteen. Niistä esimerkkeinä Lankinen mainitsee projektien hallinnan, uuden tekno-

logian käyttöönoton ja asiakkaiden palvelukonseptit. Uuden teknologian yhteydessä

mentoroinnin ikäsuhteet voivat olla poikkeukselliset: mentor onkin nuorempi asian-

tuntija ja aktor pitkän linjan ammattilainen.

10

Mentoroinnin osapuolet voivat olla eri organisaatioistakin. Tällaista mallia on käytet-

ty verkostoyhteistyössä: esimerkiksi naisyrittäjät ovat verkostoituneet keskenään

siten, että kokeneemmat yrittäjät ovat mentoroineet uransa alkutaipaleella olevia.

Menetelmä on osoittautunut toimivaksi varsinkin pienten yritysten omistajille, jotka

usein ovat yrityksensä ainoita työntekijöitä.

Mentoroinnin ei tarvitse olla aina seniori- ja juniorityöntekijän suhde. Vertaismento-

rointi perustuu samalla statuksella olevien henkilöiden keskinäiseen vuorovaikutuk-

seen. Vertaismentorointipari voi olla joko saman organisaation sisältä tai eri organi-

saatioista. Vertaismentoroinnissa vaihdetaan ajatuksia ja kokemuksia, rohkaistaan

muutoksissa ja annetaan henkistä tukea. Menetelmää käytetään muun muassa yritys-

ostojen, yritysten uudelleenorganisointien tai saneerausten yhteydessä. (Leskelä

2007, 166.)

Mentoroinnille läheisiä toimintamalleja ovat muun muassa työnohjaus, tutorointi ja

valmennus. Mentorointi eroaa muista ainakin siinä, että se tapahtuu pääosin työajalla

ja ilman erillistä korvausta. Mentorointi on Juuselan mukaan (2006, 5) enemmän

vuorovaikutuksellinen kuin ammatillinen suhde. Mentoroinnissa voidaan käsitellä

siis myös aktorin elämää kokonaisuutena, ei pelkästään työhön liittyviä kysymyksiä.

Koska mentoroinnin tavoitteena on hiljaisen tiedon siirtäminen, se perustuu erityises-

ti mentoroijan elämänkokemukseen ja työuran aikana omaksuttuun osaamiseen.

Mentoroijalla ei yleensä ole ohjaajakoulutusta tai pedagogisia opintoja, vaikka toki

sekin on mahdollista. (Leskelä 2007, 164.)

Hiljaisen tiedon määrittely sanallisesti on hankalaa. Hiljainen tieto ohjaa ammatti-

laista toimimaan erilaisissa tilanteissa. Taito on karttunut kokemuksesta ja sen perus-

teella kehittyneestä tilannetajusta. Hiljainen tieto muodostuu ammattitaidon lisäksi

muun muassa kokemuksista, kulttuurisesta tiedosta ja arvoista. Käsitteen synonyymi

voisi olla vaikkapa ”ammattilaisen näppituntuma” (Juusela 2006, 6). Hiljainen tieto

on analyyttistä tilanteen tarkastelua ja kykyä tehdä johtopäätöksiä, ja joidenkin läh-

teiden mukaan jopa yli 80 prosenttia kaikesta tiedosta on hiljaista (Grönroos 2006,

117, 129). Grönroos kuitenkin huomauttaa, että kaikella hiljaisella tiedolla ei ole

mitään käyttöä organisaatiossa.

11

Mentorointi perustuu osapuolten luottamukseen, arvostukseen, avoimuuteen ja tasa-

arvoisuuteen (Leskelä 2007, 160). Tavallisesti aloitteen tekijänä on aktor. Aktor va-

litsee itselleen mentoriksi sellaisen henkilön, jonka hän katsoo parhaiten täyttävän

omat tarpeensa ja mentorilta vaadittavat ominaisuudet. Koska aloite tulee aktorilta,

hänellä on myös suuri vastuu omasta oppimisestaan.

Mentoroinnin kesto on yleensä vähintään puoli vuotta, mutta se voi ulottua useiden-

kin vuosien mittaiseksi. Mentorointi on pääasiassa teemoittaista keskustelua aiheista,

jotka sovitaan etukäteen. Mentorointiohjeissa aktorin rooli korostuu: keskustelujen

aiheiden tulisi lähteä aktorin tarpeista, mutta toisaalta mentor voi olla myös aktiivi-

nen ja ohjata aktoria sellaisiin asioihin, mihin tämä ei ehkä muuten osaisi kiinnittää

huomiota.

Organisaatioissa on hyvä olla sekä kokemusta että nuoruuden intoa ja tuoretta tietoa,

ja onnistuneesta mentorointisuhteesta hyötyy kumpikin osapuoli. Aktor saa osaamis-

ta arvostamaltaan asiantuntijalta. Jokainen mentorointisuhde on ainutlaatuinen, ja

mentor voi toimia aktorille peilinä, kyseenalaistajana, ohjaajana tai valmentajana.

Mentoroinnin tavoitteena on paitsi tukea aktorin urakehitystä, myös tukea häntä löy-

tämään ja kehittämään piileviä kykyjään ja kasvumahdollisuuksiaan. (Koskinen

2008, mentoroinnin oheismateriaali.)

Mentor saa aktorilta uudenlaista näkemystä ja virikkeitä omaan työhönsä. Mentorina

oleminen voi myös nostaa itsetuntoa ja motivoida työuran loppupuolella. Henkilös-

töhallinnollisesti mentorointi on yksi väline ikäjohtamiseen. (Leskelä 2007, 156.)

Mentoroinnin ei kuitenkaan pidä muodostua automaatioksi esimerkiksi kaikille osa-

aikaeläkkeelle jääville. Ensinnäkään kaikki eivät ole kiinnostuneita toimimaan men-

toreina, ja toisaalta työajan keskittyminen pelkästään mentorointiin voi aiheuttaa

ulkopuolisuuden tunteen ja otteen kirpoamisen varsinaisesta työstä.

Mentorointi on taloudellista organisaatiolle, sillä se ei vaadi ulkopuolista kouluttajaa

tai koulutus- ja matkapäiviä oman työpaikan ulkopuolella. Mentoroinnilla saadaan

organisaatiossa jo olemassa oleva tieto leviämään. Mentorointi on siis kustannuste-

hokas ja motivoiva organisaation sisäisesti toteutettava henkilöstön kehittämisen

muoto.

12

Mentoroinnin arvoa saattaa tulevaisuudessa nostaa se, että muutamien vuosien kulut-

tua työmarkkinoilta alkaa poistua enemmän työntekijöitä kuin sinne tulee. Jokaisen

organisaation pitää varautua taisteluun hyvistä työntekijöistä. Samaan aikaan ainakin

julkisella puolella organisaatioilta vaaditaan keventymistä ja työn tuottavuuden li-

säämistä. Mentorointi voi olla merkittävä keino kehittää henkilöstön osaamista muut-

tuvan työelämän tarpeisiin.

Mentorointi voi olla tilannekohtaista, epävirallista tai suunniteltua (Juusela 2006,

8; Leskelä 2007, 164).

Tilannekohtainen mentorointi on spontaania, tavallisesti lyhytaikaista ja monesti

myös tiedostamatonta. Tilannekohtaista mentorointia on esimerkiksi silloin, kun

pohdimme mielessämme jotain hankalaa työasiaa ja kysymme kollegalta ohimennen

mielipidettä sen selvittämiseksi. Monesti ajatuksissa pyöritellyn ongelman ratkaisu

tulee kuin itsestään saman tien kun sen on muotoillut julkilausutuksi kysymykseksi

toiselle. Tällaisia mentorointitilanteita sattuu työelämässä usein.

Epävirallinen mentorointi on pitempikestoista ja tavoitteellista, aktorin ja mentorin

yhdessä sopimaa toimintaa. Se vastaa yksilön eli aktorin tarpeisiin, mutta sitä ei ole

kuitenkaan järjestetty organisaation puolesta.

Suunniteltu mentorointi on organisaatiolähtöinen ja vastaa sen tarpeisiin. Suunniteltu

mentorointi on osa organisaatiokulttuuria, ja sillä siirretään koko organisaation toi-

mintamallia eteenpäin.

Suunniteltu mentorointi prosessina

Suunniteltu mentorointi lähtee organisaation tasolta. Mentorointi voi vaihdella muo-

doiltaan ja toteuttamistavoiltaan, sillä yleispäteviä ohjeita ei ole. Mentoroinnista kan-

nattaa kuitenkin laatia suunnitelma, jossa määritellään tavoitteet ja jossa mentorointi

kytketään osaksi henkilöstöstrategiaa tai vastaavaa. Samalla tarkistetaan, että organi-

saation olemassa oleva toimintakulttuuri ja arvot tukevat mentorointia. Mentoroin-

tiohjelma tarvitsee myös esimiesten hyväksynnän. Ennen mentoroinnin käynnistä-

mistä on sovittava vielä mentoriparien valinnasta ja parien mahdollisesta valmenta-

misesta itse mentorointiin sekä mentoroinnin tulosten arviointikäytännöstä.

13

Mentorointiparit muodostetaan vapaaehtoisuuden pohjalta. Parien pitää luottaa toi-

siinsa ja arvostaa toisiaan. Yleinen tapa käynnistää työskentely on laatia analyysi

aktorista. Analyysissä kartoitetaan aktorin vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia

ja uhkia.

Pari tekee tavallisesti myös kirjallisen mentorointisopimuksen. Sopimukseen kirja-

taan muun muassa tavoitteet, aikataulu, seuranta ja arviointi ja yleiset pelisäännöt.

Sopimuksessa voi olla myös maininta siitä, mitkä asiat jätetään mentorointikeskuste-

lujen ulkopuolelle.

Mentorointitapaamisten ajankohdat ja kesto sovitaan etukäteen ja niihin valmistau-

dutaan. Tapaamisten väleiksi suositellaan noin kuukautta ja kestoksi 1 – 2 tuntia ker-

rallaan. Tapaamiset ja niiden etukäteisvalmistelun muoto ovat mentorointiparien pää-

tettävissä. Jokaiselle kerralle kannattaa kuitenkin sopia teema, jolloin keskustelu on

tuloksellisempaa. Mikään ei estä mentoria antamasta aktorille kotitehtäviä esimerkik-

si seuraavan kerran keskustelun pohjaksi.

Mentoroinnille määritellään aluksi tavoitteet, ja sen takia lopuksi arvioidaan tavoit-

teisiin pääsemistä. Arviointi on palautetta sekä mentorille että aktorille.

Mentoroinnin riskejä

Mentorointi voi myös epäonnistua. Syitä voivat olla muun muassa tavoitteiden epä-

määräisyys, resurssien tai sopimuksen puute ja johdon sitoutumattomuus. Epäonnis-

tuminen voi johtua myös aikatauluongelmista tai henkilöihin liittyvistä syistä. Men-

torointiin liittyvät riskit tulee ottaa huomioon jo aloitusvaiheessa, sillä hyvällä suun-

nittelulla monet epäonnistumiset voidaan välttää.

Etukäteen epäonnistumisia voi välttää huolellisella tavoiteasetannalla. Jos tavoitteita

ei ole määritelty aluksi tai jos ne ovat epämääräisiä, mentorointi voi jäädä junnaa-

maan paikalleen tai siinä voidaan keskittyä epäolennaisuuksiin. Silloin voidaan kat-

soa, että mentorointi on epäonnistunut. Kirjallinen mentorointisopimus on hyvä tapa

ehkäistä mentoroinnin etenemiseen liittyviä epäonnistumisia.

14

Etukäteen on varmistettava, että johto on perehtynyt mentorointiin ja ymmärtää sen

merkityksen. Johdon sitoutumattomuus on todellinen riski. Jos johdon tuki puuttuu,

työntekijä joutuu ristiriitaisten tunteiden valtaan ja hänen voi olla vaikea orientoitua

mentorointiin, vaikka hänen oma motivaationsa olisikin kunnossa.

Yleisin syy johdon sitoutumattomuuteen lienee tietämättömyys mentoroinnin pe-

rimmäisestä tarkoituksesta. Mentorointi nähdään kenties uhkakuvana: johto saattaa

pelätä, että mentorointiin osallistunut alainen saavuttaa sellaista osaamista, jolle on

käyttöä muuallakin – eli alainen kouluttautuu lähteäkseen organisaatiosta pois. Aja-

tus on looginen, sillä hyvistä työntekijöistä halutaan pitää kiinni. Johto pitääkin saada

ymmärtämään, että mentoroinnista on työntekijän osaamisen laajenemisen takia hyö-

tyä organisaatiolle.

Kaikkia epäonnistumisia ei voi välttämättä eliminoida etukäteen. Aikatauluongelmat

saattavat ilmaantua yllättäen kesken kaiken; näin voi käydä esimerkiksi organisaa-

tiomuutoksissa, taloustilanteen äkillisessä heilahduksessa tai muissa ulkoapäin tul-

leissa tekijöissä, joita ei ole voinut ennakoida.

Henkilöihin liittyviä ovat yksinkertaisesti henkilökemioiden sopimattomuus tai luot-

tamuspula. Joskus kaksi ihmistä ei pääse samalle aallonpituudelle tai luottamus rik-

koontuu kesken kaiken.

15

3 KUOPION KAUPUNKI ORGANISAATIONA

Kuopio on noin 92 000 asukkaan kaupunki Pohjois-Savossa. Kaupungin palveluk-

sessa on lähes 6000 työntekijää. Kaupungin organisaatio muodostuu toimialoista,

joista suurimmat ovat koulutuspalvelukeskus, sosiaali- ja terveyskeskus ja tekninen

toimi. Kaupunkikonserniin kuuluu myös kaupungin omistamia liikelaitoksia ja osa-

keyhtiöitä. (Liite 1. Kuopion kaupungin organisaatiokaavio.)

Kaupungin sosiaali- ja terveyskeskus järjestää kaupunkilaisten terveydenhuollon ja

sosiaalihuollon palvelut. Sosiaali- ja terveyskeskuksessa on noin 1600 työntekijää ja

kolme vastuualuetta: terveyspalvelut, koti- ja laitoshoito ja sosiaalipalvelut. Sosiaali-

ja terveyskeskuksen hallintoyksikkö hoitaa keskitetysti toimialan hallintopalvelut ja

toimii linkkinä kaupungin keskushallintoon. (Liite 2. Sosiaali- ja terveyskeskuksen

organisaatiokaavio.) Sosiaali- ja terveyskeskuksen toiminnoista noin 97 prosenttia on

lakisääteisiä (tieto on sosiaali- ja terveyskeskuksen omasta selvityksestä vuodelta

2005).

Sosiaali- ja terveyskeskuksen henkilöstön keski-ikä on noin 47 vuotta, ja keskimää-

räinen eläkkeellejäämisikä on noin 55 vuotta. Yli 96 prosenttia työntekijöistä on nai-

sia. (Kuopion kaupungin henkilöstökertomus 2008). Naisvaltaisuutta selittää se, että

hoitajat ovat sosiaali- ja terveyskeskuksen suurin ammattiryhmä.

Sosiaali- ja terveyskeskuksen henkilöstön vuosittainen lähtövaihtuvuus on 60 – 80

työntekijää, ja vastaavasti uusia työntekijöitä rekrytoidaan vuosittain useita kymme-

niä. Muutaman vuoden kuluessa lähtijöiden määrä kasvaa lisääntyvän eläköitymisen

myötä. Vaikka kaikkien poislähtevien tilanne ei rekrytoitaisikaan uusia, perehdyttä-

minen ja mentorointi tulevat olemaan jatkuvaa ja lisääntyvää toimintaa.

Kuopion kaupungilla on valmisteilla laaja-alainen organisaatiouudistus, joka hävittää

toimialat. Niiden tilalle tulevat asiakaslähtöisesti rakennetut palvelualueet. Uuteen

organisaatioon on määrä siirtyä vuoden 2011 alusta. Palvelualueuudistuksessa koko

henkilökunta koulutetaan uudenlaiseen asiakaslähtöiseen ajatteluun, joten uudistus

tuo haasteita myös perehdyttämiseen ja henkilöstön kehittämisohjelmiin.

16

4 KUOPION KAUPUNGIN PEREHDYTTÄMISKÄYTÄNTÖJÄ

4.1 Perehdyttäminen kaupungin tasolla

Perehdyttäminen Kuopion kaupungin työntekijäksi tapahtuu monella tasolla. Kau-

pungin yhteisissä ohjeissa on kuvattu, mihin asioihin työntekijät perehdytetään yhtei-

sesti koko kaupungissa ja miten perehdyttäminen etenee toimialoittain ja työyksiköit-

täin.

Perehdyttämisopas on kaupungin intranetissä, joten uusi työntekijä voi tutustua sii-

hen omaan tahtiinsa. Työyksiköittäin vaihtelee, kuinka paljon tulokasta opastetaan

verkosta löytyvän materiaalin käyttöön ja kuinka paljon omatoimiseen opiskeluun

varataan aikaa. Opas etenee aikajärjestyksessä, ja siihen on listattu toimenpiteet, mit-

kä tehdään jo ennen uuden työntekijän tuloa ja missä järjestyksessä edetään. Sähköi-

sen perehdyttämisoppaan lisäksi kaupungilla on vuosittain yhteinen, kaikille uusille

työntekijöille tarkoitettu perehdyttämispäivä, jossa käydään läpi muun muassa kau-

punkia työnantajana, kaupungin strategiaa, kaupungin viestintää ja tietosuojaan liit-

tyviä kysymyksiä.

4.2 Perehdyttäminen sosiaali- ja terveyskeskuksessa

Kaupungin toimialojen perehdyttämiskäytäntöjä kartoitettiin vuonna 2008, kun kau-

pungille laadittiin rekrytointiviestintäsuunnitelmaa. Toimialoittaiset käytännöt vaih-

televat, mutta sosiaali- ja terveyskeskuksen perehdyttämisohjelmassa on yksi yhtei-

nen tapahtuma vuosittain, ja pääosin perehdyttäminen muuten tapahtuu työyksiköit-

täin.

Sosiaali- ja terveyskeskuksen vuosittainen puolen päivän mittainen perehdyttämisti-

laisuus on tarkoitettu kaikille toimialan uusille työntekijöille. Tilaisuudessa on lyhyi-

tä, noin puolen tunnin mittaisia alustuksia kaikille yhteisistä asioista: aluksi toimiala-

johtaja pitää yleisesittelyn, jonka jälkeen kehittämispäällikkö kertoo strategiasta ja

taloudesta. Koulutuspäällikkö kertoo henkilöstökoulutuksesta. Henkilöstökoulutuk-

sen osuus on merkittävää tietoa uusille työntekijöille, koska sosiaali- ja terveysalalla

ammatillinen täydennyskoulutus on lakisääteistä. Jokaisen työntekijän on oltava vuo-

17

sittain vähintään kolme päivää koulutuksessa, ja koulutuspäivien toteutumisesta on

raportoitava Kunnalliselle Työmarkkinalaitokselle. Lisäksi perehdyttämistilaisuuden

osallistujat saavat tietoa työsuojelusta ja työterveyshuollosta, ja tiedottajan tehtävänä

on esitellä sosiaali- ja terveyskeskuksen viestintää.

Lähiesimiehet vastaavat työpaikkakohtaisesta perehdytyksestä. Suurimmalla osalla

yksiköistä on perehdytyskansiot joko paperiversioina tai intranetissä.

Esimerkkeinä jatkuvasta ja vakiomuotoisesta perehdyttämistoiminnasta mainittakoon

koti- ja laitoshoidon vastuualueen sairaaloiden työntekijöiden, terveyspalvelujen vas-

tuualueen lääkärien ja sosiaalipalvelujen vastuualueen sosiaalityöntekijöiden pereh-

dyttämisohjelmat.

Koti- ja laitoshoidon vastuualueen sairaaloissa on paljon henkilökuntaa ja paljon

lyhytaikaisia sijaisia. Perehdyttämisessä on paljolti kyse potilasturvallisuudesta, joten

perehdyttämisen on oltava tehokasta ja nopeaa. Kaupungin sairaaloiden perehdyttä-

misohjelma on kattava ja luettavissa intranetissä.

Terveyspalvelujen vastuualueella perehdyttäminen on myös jatkuvaa ja hyvin ohjeis-

tettua toimintaa, sillä Kuopion yliopistossa on lääketieteellinen tiedekunta ja kau-

pungin terveyskeskus toimii opetusterveyskeskuksena. Vakinaisessa lääkärinvirassa

olevien työtehtäviin sisältyy myös opiskelijoiden ohjaus, mikä osin toimii alkuna

perehdyttämiselle. Myös lääkärien työssä perehdyttäminen on olennainen osa potilas-

turvallisuutta.

Sosiaalipalvelujen vastuualueella puolestaan on ohjaussopimus Kuopion yliopiston

kanssa sosiaalityöntekijäopiskelijoista. Näin ollen myös sosiaalityöntekijöiden ohjaus

ja perehdyttäminen on vakiomuotoista.

Yksiköissä, joissa työntekijöitä on vähän ja uusiakin tulee harvemmin, perehdyttämi-

nen hoidetaan yksilöllisesti tilanteen mukaan. Tavallisesti uudella työntekijällä on

nimetty perehdyttäjä, joka voi olla lähiesimies tai kollega.

18

Perehdyttämisen jatkoksi sosiaali- ja terveyskeskukseen on kehitetty mentorointijär-

jestelmää. Pysyvänä käytäntönä se on ollut vuodesta 2008. Sitä ennen menetelmää

pilotoitiin kerran.

19

5 PROJEKTITYÖN LÄHTÖKOHDAT

5.1 Mentorointipilotti 2006

Mentorointiin valmistautuminen aloitettiin sosiaali- ja terveyskeskuksessa vuonna

2005, jolloin toimialalle perustettiin mentorointityöryhmä. Työryhmän puheenjohta-

jaksi nimitettiin toimialan hallintojohtaja ja jäseniksi kutsuttiin toimialan koulutus-

päällikkö, atk-pääsuunnittelija ja asiantuntijoita eri vastuualueilta. Kaupungin kes-

kushallintoa edusti kaupungin henkilöstön kehittämispäällikkö. Ryhmä sai tehtäväk-

seen kehittää mentorointimallin, jonka avulla toimialalle saataisiin käytännössä toi-

miva työkalu hiljaisen tiedon siirtoon.

Työryhmä valmisteli mentorointipilotin, joka toteutettiin sosiaali- ja terveyskeskuk-

sen kotihoidon ja vanhustyön vastuualueella (organisaatiomuutoksen jälkeen nykyi-

seltä nimeltään koti- ja laitoshoidon vastuualue) syksyllä 2006.

Samaan aikaan mentorointipilotin kanssa sosiaali- ja terveyskeskuksessa järjestettiin

osaamisen johtamisen koulutusohjelma, johon osallistuivat kaikki toimialan esimie-

het. Koulutuksessa pohdittiin muun muassa toimintaympäristössä tapahtuvia muu-

toksia ja niiden vaikutuksia toimintaan sekä sitä, kuinka asiat ovat ennakoitavissa.

Niiden pohjalta kartoitettiin tulevaisuuden osaamistarpeita ja olemassa olevien

osaamisalueiden kehityssuuntia. Koulutusohjelman aikana todettiin, että mentorointi

on oikein suunniteltuna ja organisoituna hyvä työkalu osaamisen kehittämisessä.

(Korhonen 2006, 2.)

Mentorointipilotin perusteella oli tarkoitus luoda yhtenäiset käytännöt koko toimi-

alalle ja vakiinnuttaa mentorointi osaksi henkilöstön kehittämisohjelmaa. Henkilö-

vaihdosten vuoksi pilotoinnista suunniteltu seurantaraportti jäi kesken, mutta osallis-

tujien kokemusten pohjalta toimialan johtoryhmässä tehtiin vuonna 2007 päätös

mentoroinnista pysyvänä käytäntönä. Johtoryhmän päätöksessä muun muassa määri-

teltiin, että mentorointiin on mahdollista käyttää kaksi tuntia kuukaudessa työaikaa.

Päätös on merkittävä, sillä se velvoittaa työvuorolistojen laatijat varaamaan ajat men-

toroinnille työvuoroissa.

20

5.2 Projektityön tavoitteet

Projektityön alkuperäisenä tavoitteena oli selvittää mentoroinnin soveltuvuus ja sen

vaikuttavuus johtamisviestinnän välineenä. Tarkasteltavana olisi ollut menetelmän

hyödyntäminen toimialan strategian sisäistämiseen, osallistujien ammatillisen identi-

teetin vahvistamiseen ja työhyvinvoinnin lisäämiseen. Toissijaisena tavoitteena oli

tarkastella, tarvitaanko mentorointiin yhdenmukaista seuranta- ja arviointijärjestel-

mää, joka toimisi mentoroinnin osapuolilla reflektoinnin apuna ja esimiehillä johta-

misviestinnän tukena.

Mentoroinnin käynnistyttyä ja aktorien työhistorian selvittyä tavoitteista karsittiin

toimialan strategian sisäistäminen. Muutokseen päädyttiin, sillä suurin osa aktoreista

oli työskennellyt sosiaali- ja terveyskeskuksessa useita vuosia ja uusimmallakin tu-

lokkaalla oli kokemusta työpaikasta jo kaksi vuotta, joten alkuperäinen ajatus noin

vuoden verran organisaatiossa työskennelleistä ei toteutunut. Strategian sisäistämisen

selvittäminen ei tuntunut tarkoituksenmukaiselta senkään takia, että mentoroinnin

tavoitteet ovat kuitenkin pääsääntöisesti aktorien ammatillisen osaamisen syventämi-

sen puolella, ja strategian sisäistäminen on enemmänkin perehdyttämisasiaa. Siksi

päätavoitteeksi tuli selvittää, miten mentorointi tukee osallistujien ammatillisen iden-

titeetin vahvistamista, työssä jaksamista ja työhyvinvointia, ja toissijaisesti pohdit-

tiin, miten tarkan seurantajärjestelmän mentorointi tarvitsisi. Kolmantena tavoitteena

oli pohtia sitä, millaisia muita mahdollisuuksia mentorointi voisi avata sosiaali- ja

terveyskeskuksen sisäiseen kehittämiseen.

5.3 Menetelmä ja toteutus

Tiedonkeruu mentoroinnista perustui osallistuvaan havainnointiin ja haastatteluihin.

Projektityön tekijä osallistui sosiaali- ja terveyskeskuksen mentorointiryhmään akto-

rina. Lisäksi tietoa kerättiin osallistujilta e-lomakekyselyllä mentoroinnin aluksi ja

parihaastattelulla lopuksi.

Tekijä piti oppimispäiväkirjaa koko mentorointiprosessin ajan. Oppimispäiväkirjan

perusteella tehty vapaamuotoinen pohdinta on luvussa 6.5 muiden parien haastattelu-

jen analyysin jälkeen.

21

Mentorointi käynnistyi syyskuussa 2008 ja päättyi toukokuussa 2009. Tekijä osallis-

tui yhteensä neljään ryhmätapaamiseen ja piti mentorinsa kanssa kolme paritapaa-

mista syksyn aikana ja kolme tapaamista kevään aikana. Toisesta ryhmätapaamisesta

tekijä joutui olemaan poissa sairausloman vuoksi.

Osallistujille tehtiin sähköinen kysely lokakuussa 2008 alkukartoituksena. Toinen

kysely tehtiin teemahaastatteluna pareittain touko-kesäkuussa 2009. (Kysymykset

liitteessä 3.)

22

6 MENTOROINTI 2008 – 2009

6.1 Mentoroinnin valmistelu ja parien muodostuminen

Syksyllä 2008 alkaneen mentoroinnin valmistelu käynnistettiin alkuvuodesta 2008.

Suunnitelmissa oli saada kaksi rinnakkaista ryhmää, joista toinen olisi koostunut esi-

miehistä ja toinen työntekijöistä.

Koulutuspäällikkö hoiti mentoroinnin ennakkomarkkinoinnin ja parien valinnan.

Markkinointi aloitettiin tekemällä sosiaali- ja terveyskeskuksen intranetiin mento-

rointisivut, joilla oli tietoa mentoroinnista yleensä, pilottiin osallistuneiden henkilöi-

den kokemuksia ja hakuohjeet mentorointiohjelmaan. Sivuilla oli myös kirjallisuus-

luettelo ja linkki sähköiseen versioon henkilöstölehdestä, jossa oli haastateltu pilot-

tiin osallistunutta paria.

Koulutuspäällikkö myös kiersi toimintayksiköiden johtoryhmissä ja työpaikkakoko-

uksissa esittelemässä mentoroinnin ideologiaa ja alkavaa mentorointia.

Vaikka tietoa levitettiin ahkerasti, mentorointiparien löytäminen vei aikaa enemmän

kuin oli etukäteen ajateltu. Ensi vaiheessa työntekijöitä kannustettiin valitsemaan

itselleen sopiva mentor. Koska pareja ei ilmaantunut tarpeeksi, koulutuspäällikkö otti

henkilökohtaisesti yhteyttä muutamiin potentiaalisiin mentoroitaviin ja ohjasi sitä

kautta pareja yhteen. Pareja muodostui lopulta yhteensä viisi, ja ohjelma vietiin läpi

yhtenä ryhmänä, vaikka osa osallistujista oli esimiestehtävissä ja osa ei.

Mentorointiparit olivat (aktor ensin mainittuna) terveydenhoitaja & terveydenhoitaja;

tulosyksikön päällikkö, osastonhoitaja & kehittämispäällikkö; apulaisosastonhoitaja

& tulosyksikön päällikkö, palvelukeskuksen johtaja; hallintosihteeri & henkilöstöasi-

ain sihteeri ja tiedottaja & kaupungin viestintäjohtaja.

Vastuualueista vahvimmin edustettuna oli terveyspalvelujen vastuualue, jonka ter-

veydenhoidon tulosyksiköstä oli mukana neljä henkilöä: kaksi terveydenhoitajaa,

osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitaja. Osastonhoitaja pyysi mentorikseen sosiaali-

ja terveyskeskuksen hallintoyksiköstä kehittämispäällikön, ja apulaisosastonhoitajan

23

mentorina oli koti- ja laitoshoidon vastuualueelta palvelukeskuksen johtaja, joka oli

samalla myös tulosyksikön päällikkö. Hallintoyksikössä muodostui yksi pari hallin-

tosihteeristä ja henkilöstöasiainsihteeristä. Hallintoyksikköön kuuluva tiedottaja haki

ainoana mentorinsa toimialan ulkopuolelta: kaupungin viestintäjohtaja työskentelee

kaupungin keskushallinnossa eli hallinto- ja kehittämiskeskuksessa.

Mentoroinnin vetäjänä toimi ulkopuolinen kouluttaja.

6.2 Osallistujien odotukset

Osallistujat vastasivat e-lomakekyselyyn (kysymykset liitteessä 3) ensimmäisen ryh-

mätapaamisen jälkeen. Kysely toteutettiin mentoroinnin jo käynnistyttyä, jotta sitä

voitiin pohjustaa ensimmäisellä tapaamisella. Samalla varmistettiin se, että jokainen

mukana olija myös suostui vastaamaan muutamiin kysymyksiin sekä ennen että jäl-

keen mentoroinnin ja olemaan näin mukana seurantaraportin tekemisessä.

Alkukyselyn tarkoituksena oli selvittää osallistujien vaikuttimia, odotuksia ja tavoit-

teita. Aktoreilta kysyttiin, millä perusteella he valitsivat mentorinsa. Yksi kysymys

kosketteli mentorointiin liittyviä pelkoja ja mieltä askarruttavia asioita. Osallistujat

saivat myös kuvailla, mitä annettavaa heillä on mielestään parilleen – tämä alkupoh-

dinnan osio siis korosti sitä, että mentorointi on vastavuoroinen prosessi, jossa kum-

pikin osapuoli on sekä saavana että vastaanottavana osapuolena. Viimeisenä tehtävä-

nä oli esittää oma käsitys siitä, mikä on olennaista hyvässä oppimisessa. Alkukartoi-

tuksen kysymykset laadittiin yhdessä koulutuksen vetäjän kanssa. Oppimiseen liitty-

vä kysymys otettiin mukaan vetäjän ehdotuksesta.

Mentorin valinta

Mentorointi käynnistyy aktorin aloitteesta, ja aktor valitsee itselleen mieleisen men-

torin. Mentoroinnin onnistumisen ehdoton edellytys on parin keskinäinen luottamus.

Aktoreilta tiedusteltiin, millä perusteilla he valitsivat omat mentorinsa. Osa aktoreista

tunsi mentorinsa hyvin etukäteen, ja valinta oli ollut ”luonteva” tai ”ainoa mahdolli-

nen”.

Osa aktoreista perusti valintansa enemmän mielikuviin. Yksi vastaajista kertoi luot-

tavansa intuitioon, ”tuntevansa, että pari tavoittaa toistensa ajatukset”, toinen kertoi

24

seuranneensa mentoriaan erilaisissa työelämän tilanteissa ja löytäneensä yhtäläisyyk-

siä itsensä ja mentorinsa toiminnasta.

Aktorien vaikuttimet

Aktorien yhteisenä lähtökohtana oli oman osaamisen laajentaminen ja uusien näkö-

kulmien saaminen työhön. Samalla haluttiin saada talteen ja hyödyntää pitkän linjan

kollegan hiljaista tietoa ennen tämän jäämistä pois työelämästä. Joillakin sysäyksenä

olivat uusien työtehtävien vaatimat uudet tiedot ja taidot.

Vaikuttimena oli myös uteliaisuus siirtää tietoa mentoroinnin menetelmällä, joka

oppimistapahtumana perustuu keskusteluun kokeneemman kanssa eikä vaadi perin-

teiseen opiskeluun kuuluvia lukemista, tenttimistä tai kirjallisia tuotoksia.

Mentoreiden vaikuttimet

Ryhmän mentoreita yhdisti myönteinen asenne mentorointia kohtaan. Pyyntöä men-

toriksi pidettiin luottamuksen osoituksena aktorin puolelta, ja mentorointiin oltiin

valmiita varaamaan aikaa. Mentorit odottivat myös mahdollisuutta oppia aktoreilta

joko näiden tuoreemman koulutuksen ansiosta tai siten, että aktor voisi antaa uutta

ajateltavaa tai valottaa asioita toisesta suunnasta.

Aktorien odotukset

Aktoreilla oli odotuksia sekä kahdenkeskisille että ryhmätapaamisille. Kahdenkeski-

silta tapaamisilta odotettiin uutta mietittävää omaan työntekoon ja ajatuksiin. Ta-

paamisten odotettiin myös olevan intensiivisiä ja sellaisia, että kulloinkin käsittelyssä

oleviin asioihin olisi aikaa perehtyä kaikessa rauhassa.

Yhteistyön sujuvuuteen itse valitun parin kanssa luotettiin. Luotettiin myös siihen,

että aktorina pääsee itse oivaltamaan mentorin ohjauksessa ja tämän kokemuksista

omaan työhön tarpeellisia ja hyödyllisiä asioita. Mentoreilta ei siis odotettu valmiita

neuvoja.

Odotuksissa tuli vahvasti esiin myös vuorovaikutteisuuden periaate: aktoreiden vas-

tauksissa mainittiin, että heillä voisi olla antaa mentorilleen uusia ajatuksia ja mah-

dollisuuden peilata toimintaansa.

25

Mentorien odotukset

Mentorina olemista pidettiin haasteellisena, mutta kaikkia mentoreita yhdisti innostus

ja vastuunotto mentoroinnin onnistumisesta. Koska tämä ryhmä oli ensimmäinen

lajissaan käytännön vakinaistamisen jälkeen, sen haluttiin onnistuvan kokonaisuute-

na. Ryhmän jäsenet näkivät, että ensimmäisen kerran kokemukset antaisivat arvokas-

ta tietoa seuraavien mentorointien suunnittelua varten.

Koska mentoriparit tunsivat toisensa etukäteen, odotukset oli helppo kohdentaa suo-

raan aktorin ammatillisuuden vahvistamiseen. Käytäntöön pohjautuvaa oman eri-

koisalan kokemustiedon jakamista pidettiin tärkeänä.

Yhteistapaamisissa toivottiin voitavan vaihtaa kuulumisia etenemisestä ja linkittää

toteutukseen teoreettinen näkökulma. Tapaamisilta odotettiin käytännön vinkkejä

sekä monipuolista mielipiteiden vaihtoa.

Aktorien tavoitteet

Aktoreiden ilmoittamat tavoitteet jakaantuivat mentorointiin menetelmänä ja oman

työn tiettyjen osa-alueiden vahvistamiseen.

Mentorointia pidettiin mielenkiintoisena menetelmänä, joka itsessään oli syy osallis-

tua ryhmään. Yhteisiä tavoitteita olivat ajatusmallien ja niiden myötä työnteon uudis-

tuminen ja oman työn ajankäytön hallinta ja tehtävien priorisointi. Myös työnjakoon

ja omiin työtehtäviin toivottiin löytyvän rajauksia mentoroinnin avulla. Yleisesti ta-

voitteet voidaan kiteyttää haluun hallita laajemmin omaa tehtäväkenttää ja vastuualu-

etta.

Esimiesten tavoitteet liittyivät myös henkilöstön tukemiseen ja yhteisöllisyyden vah-

vistamiseen.

Mentorien tavoitteet

Tavoitteissa mainittiin luottamuksen saavuttaminen – sitä ei siis pidetty itsestäänsel-

vyytenä. Tavoitteiden asettamisessa tuli ilmi myös halu löytää yhdessä ne asiat, jotka

hyödyntävät parhaiten aktoria omassa kehityksessään ja pääsemään niissä yhdessä

pohtien eteenpäin ja saavuttamaan sitä kautta tuloksia.

26

Mentorointi nähtiin myös mahdollisuutena oppia itse uusia keinoja, joiden avulla

voisi kehittää omaa tapaansa työskennellä ja löytää uusia näkökulmia ja ratkaisutapo-

ja.

Mentorit odottivat aktoreiltaan peilin näyttämistä: aktorin avulla haluttiin huomata

oman työn onnistumiset ja kehittämistarpeet. Mentoroinnin tavoitteeksi mainittiin

myös mahdollisuus luontevan yhteistyön käynnistymiseen työyksiköiden välille.

Tavoitteina listattiin vielä avoimuus mentoroinnin aikana, samoin kuin se, että pys-

tyisi välittämään aktorille omassa työssä keskeiset asiat.

Aktorin anti mentorille

Alkukartoituksessa kaikilta tiedusteltiin, mitä he tunsivat pystyvänsä antamaan toi-

selle.

Mentorointi perustuu kokeneen ammattilaisen ja nuoremman työntekijän väliseen

vuorovaikutukseen. Aktoritkin näkivät itsensä etukäteen myös antavana osapuolena,

mikä on tarkoituskin. Parhaimmillaan mentorointi syventää kummankin ammatillista

identiteettiä. Aktorit mainitsivat pystyvänsä muun muassa tasavertaiseen, kollegiaali-

seen pohdiskeluun oman työn erityispiirteistä ja sitä kautta tuomaan mentorin työhön

uutta syvyyttä.

Aktorit kertoivat lähtevänsä mukaan avoimin mielin ja innokkaina oppimaan, mikä

auttaisi mentoria ohjaustehtävässään. Edelleen aktorit halusivat tuoda esiin edusta-

maansa alaisen ja asiakastyön näkökulmaa johtamiseen.

Mentorin anti aktorille

Mentorit olivat pohtineet monipuolisesti omaa rooliaan aktorin tukijana. Mentoreiden

vastauksissa kertautuivat halu auttaa aktoria löytämään rehellisen, itsensä tuntemises-

ta lähtevän työskentelyotteen ja hyödyntämään omaa persoonallisuuttaan oman am-

matillisen identiteetin vahvistamisessa.

Mentorit olivat valmiita jakamaan osaamistaan esimiestehtävissä ja johtamisessa.

Mentorit tunsivat pystyvänsä antamaan sekä koulutukseensa että kokemukseensa

27

perustuvaa tietoa. Joku muistutti, että aktorin tarpeet ohjaavat mentoroinnin suuntaa:

tärkeintä olisi antaa aktorin toivoma tuki tämän määrittelemissä asioissa.

Mieltä askarruttavat asiat

Kaikki mainitsivat ajankäytön ja ajan riittävyyden askarruttavan mieltään. Ajankäy-

tön ongelma kuvastanee kiireistä työrytmiä, jossa uusi tehtävä tai velvollisuus tar-

koittaa pääsääntöisesti sitä, että jokin asia on jätettävä tekemättä. Ajan löytämisen

pohdiskelu voi johtua myös siitä, että osallistujat olivat niin innokkaita osallistumaan

ja vastuullisia sitoutumaan. Ajankäytön riittävyydellä aprikointi saattoi siis olla

merkki siitä, että mentoroinnin haluttiin onnistuvan hyvin.

Etukäteen mielessä pyöri myös ajatuksia siitä, että oppimiskokemuksesta tulisi hyvä

ja osallistujat kehittyisivät ja saisivat uusia oivalluksia. Myös yhteensopivuus mento-

rin kanssa mainittiin jossain lomakkeessa.

Käsitykset oppimisesta

Viimeisenä alkukartoituksessa kysyttiin osallistujien käsitystä hyvästä oppimisesta.

Vastauksista pystyi päättelemään, että oppiminen oli monelle jatkuvaa tietoista toi-

mintaa.

Hyvää oppimista kuvailtiin omakohtaisena oivaltamisena ja sen kokemuksen onnis-

tuneena jakamisena. Oppiminen nähtiin kykynä oman työn jatkuvaan reflektointiin

uusien esille tulevien asioiden suhteen.

Oppimisessa pidettiin tärkeänä käytännönläheisyyttä ja kokeilun mahdollisuutta.

Oppiminen tapahtuu, jos on sitoutunut itsensä kehittämiseen ja haluaa oppia. Oppi-

mistilanteelta odotettiin dialogisuutta.

Oppiminen oli vastauksissa kykyä ottaa vastaan ohjausta, neuvoja ja uusia näkökul-

mia. Oppiminen nähtiin toisaalta kykynä osata ottaa vastaan palautetta, käyttää hy-

väksi erilaisia oppimiskeinoja ja löytää itselle sopivin tapa oppia ja ohjata.

Oppimisessa nähtiin tärkeänä osata pohtia, arvioida ja juurruttaa opitut asiat käytän-

nön työelämään. Oppiminen mainittiin vastauksissa myös ihmisenä kasvamisena.

28

6.3 Mentoroinnin eteneminen

Ryhmän kaikki osallistujat työskentelivät hallinnossa tai itsenäisessä asiantuntijateh-

tävässä, joten tapaamisten järjestäminen ei vaatinut järjestelyjä työvuorolistoissa

vaan ainoastaan osallistujien oman ajankäytön suunnittelua. Toiset parit työskenteli-

vät samassa yksikössä, toisten työpaikkojen välimatka oli useita kilometrejä. Työpis-

teiden fyysinen etäisyys vaikutti osaltaan siihen, miten helppoa oli saada järjesty-

mään yhteistä aikaa tapaamisille.

Ryhmälle oli etukäteen päätetty järjestää viisi yhteistä tapaamista, ja sen lisäksi pa-

reille suositeltiin tapaamisia noin kuukauden välein. Ihan kaikki paritapaamiset eivät

yhteensattumien ja työkiireiden vuoksi toteutuneet. Myöskään kaikkiin ryhmätapaa-

misiin eivät kaikki päässeet mukaan samoista syistä. Ryhmätapaamiset kestivät kol-

me tuntia kerrallaan, ja tilaisuuksia veti ulkopuolinen kouluttaja. Ryhmätapaamisten

ajankohdat sovittiin yhdessä ensimmäisellä tapaamiskerralla.

Mentorit tapasivat vetäjän johdolla yhden kerran keskenään. Tapaaminen järjestettiin

mentoreiden aloitteesta, ja se ajoittui mentoroinnin puolivaiheille, toisen ja kolman-

nen ryhmätapaamisen väliin. Mentorit olivat sitä mieltä, että mentoreiden omia ta-

paamisia voisi olla kaksikin.

Ensimmäinen tapaaminen syyskuussa 2008

Ensimmäisessä tapaamisessa oli seitsemän mentorointiin osallistuvaa sekä sosiaali-

ja terveyskeskuksen koulutuspäällikkö, joka toimii mentoroinnin yhdyshenkilönä.

Ensimmäisessä kokoontumisessa ryhmän jäsenet esittäytyivät ja kertoivat omista

lähtökohdistaan ja tavoitteistaan. Mentoroinnin vetäjä esitteli mentorointia menetel-

mänä, mentoroinnin eroa muihin henkilökohtaisen ohjauksen muotoihin, tavoitteiden

asettamista mentoroinnille ja mentoroinnin yleistä etenemistä.

Vetäjä jakoi myös kirjallista materiaalia, kirjallisuusluettelon ja mentorointisopimus-

lomakkeen (liite 4). Lomake oli tarkoitus täyttää yhdessä parien ensimmäisellä ta-

paamisella. Lomakkeessa muun muassa määriteltiin tavoitteet koko mentoroinnille,

täsmennettiin aktorin kehittymiskohteita ja mentorin roolia ja sovittiin siitä, miten

edistymistä seurataan. Samalla sovittiin tapaamisten rytmistä, kestosta, tapaamispai-

koista ja muista teknisluonteisista yksityiskohdista. Lomakkeessa oli vielä erikseen

maininta mentoroinnin avoimuudesta ja luottamuksellisuudesta.

29

Osallistujille kerrottiin myös, että mentoroinnista tehdään tämä projektityö, ja pyy-

dettiin suullisesti suostumus alku- ja loppuhaastatteluihin. Kaikki osallistujat suos-

tuivat haastatteluihin.

Ensimmäisen tapaamisen lopuksi sovittiin ryhmätapaamisten ajankohdat koko talven

ajaksi. Tapaamisille ei määritelty teemoja etukäteen, mutta yhteisesti päätettiin, että

jokaisen kerran aluksi annettaisiin keskusteluaikaa ajankohtaisten asioiden purkami-

selle.

Toinen tapaaminen marraskuussa 2008

Toiseen ryhmätapaamiseen mennessä jokainen pari oli tavannut keskenään vähintään

kerran. Tapaamisessa käytiin vapaamuotoista keskustelua ensimmäisten parikeskus-

telujen sujumisesta.

Ryhmän vetäjä oli valmistellut istunnolle teoriaosuuden, joka käsitteli oppimista eri

näkökulmista. Ryhmä tutustui muun muassa oppimiskäsityksiin ja oppimista edistä-

viin ja ehkäiseviin tekijöihin. Samalla avattiin oppimiseen liittyvää terminologiaa.

Varsinkin ensimmäiseltä kerralta pois olleet pitivät toista tapaamista teoreettisena.

Joidenkin mielestä teoria tuntui ainakin siinä vaiheessa vielä vaikeaselkoiselta, ja sitä

oli hankala kytkeä mentoroinnin käytännönläheiseen työskentelytapaan. Toisaalta

osalle ryhmästä oppimisteoriat olivat ennestään tuttuja.

Kolmas tapaaminen tammikuussa 2009

Kolmannella ryhmätapaamisella tehtiin suullisesti väliarvio siihen mennessä toteutu-

neesta mentoroinnista. Osallistujat kertoivat jälleen vapaamuotoisesti tapaamisistaan.

Parit olivat löytäneet aikaa paritapaamisille, vaikka jokaisella oli töitä ruuhkaksi asti.

Keskustelujen tuloksia oli jo pystytty soveltamaan joidenkin töihin, ja muutenkin

parityöskentely tuntui etenevän yhteisesti sovitun mukaisesti.

Vetäjä jakoi tarkemman väliarvioinnin tueksi lomakkeen (liite 5) täytettäväksi seu-

raavalla paritapaamisella. Lomakkeen kysymykset koskettelivat alkuvaihetta koko-

naisuutena ja parikeskustelujen järjestymistä käytännössä, keskustelujen sisältöjen

vastaavuutta tavoitteisiin ja parien keskinäisiä vuorovaikutusrooleja.

30

Neljäs tapaaminen maaliskuussa 2009

Neljännen tapaamisen alla Kuopion kaupungissa oli tehty päätös lähes koko henkilö-

kunnan kahden viikon mittaisesta lomautuksesta. Päätös oli tuonut jokaiselle osallis-

tujalle lisää työtä ja paljon ratkottavia kysymyksiä. Tilaisuuden alussa olikin ”tuntei-

den tuuletuskierros” ennen kuin ryhmä oli valmis keskittymään päivän teemaan.

Ryhmä piti erittäin tärkeänä mahdollisuutta purkaa päällimmäisenä mielessä olevat

työasiat luottamuksellisessa keskustelussa. Neljännen mentorointitapaamisen alku

olikin luonteeltaan lähinnä työnohjauksellinen.

Tapaamisen teemana oli viestintä työyhteisössä. Työyhteisöviestintää käsiteltiin alus-

tuksen pohjalta ja osallistujien kokemusten avulla.

Vetäjän rooli oli neljännessä tapaamisessa vähäinen. Keskustelu eteni alustajien joh-

dolla, ja vetäjän tehtäväksi jäi lähinnä lopetuspuheenvuoron pitäminen ja muutamien

tarkentavien ohjeiden antaminen mentoroinnin loppuosaan.

Viimeinen tapaaminen toukokuussa 2009

Viimeisellä tapaamisella keskityttiin parien työskentelyn kuvaamiseen ja lopputulok-

seen. Parit kertoivat vuorotellen omista tapaamisistaan ja niissä esiin nousseista asi-

oista.

Keskustelu osoitti, ettei ole olemassa yhtä ainoaa ja kaikille sopivaa tapaa. Viidellä

parilla oli jokaisella omanlaisensa, talven aikana muotoutunut käytäntö. Lopputulok-

seen kaikki olivat tyytyväisiä.

Kevään aikana oli jo aloitettu seuraavan mentorointiryhmän kokoaminen. Osallistu-

jista yksi pari oli lupautunut kertomaan mentoroinnista sitä harkitseville.

6.4 Osallistujien kokemukset

Osallistujat haastateltiin viimeisen ryhmätapaamisen jälkeen touko-kesäkuussa 2009.

Jokaiselle parille oli varattu aikaa yhteensä 45 minuuttia. Haastattelukysymykset

31

(liitteessä 3) oli esitelty viimeisellä ryhmätapaamisella ja lähetetty sähköpostitse etu-

käteen.

Jokainen pari oli tyytyväinen lopputulokseen. Parit olivat käyttäneet mielikuvitusta

keskustelujen paikkojen ja aikojen järjestämisessä. Parit tapasivat esimerkiksi toisen

kotona kesken työpäivän tai sen päätteeksi. Parien yhteistyö oli koko ajan hyvää ja

ristiriidatonta. Toki se oli odotettavissakin, sillä parit muodostuivat aktoreiden aloit-

teesta ja aktoreilla oli ollut käsitys siitä, millaisen työparin olivat itselleen valitse-

massa. Kaikki parit eivät kuitenkaan tunteneet toisiaan erityisen hyvin etukäteen,

joten vasta mentorointi näytti henkilökemioiden sopivuuden todellisuudessa.

Yhteistyön onnistuneisuutta kuvastaa sekin, että jokainen pari aikoi jatkaa yhteistyö-

tä jossain muodossa mentoroinnin jälkeen. Jotkut olivat ideoineet mentoroinnin

tyyppisen, pienryhmäkeskusteluihin perustuvan työmuodon kokeilemista omissa

yksiköissään.

Loppuhaastattelujen vastaukset on ryhmitelty ensin aktoreiden yleisiin kommenttei-

hin ja mentoreiden yleisiin kommentteihin. Niiden jälkeen käydään vastaukset seu-

raaviin kokonaisuuksiin jaettuina: ryhmätapaamiset, oppiminen, itsearviointi ja kehit-

tämisehdotukset.

Aktoreiden kommentit yleisesti

Aktorit pitivät mentorointia jatkuvan työssäoppimisen kannalta hyvänä muotona ke-

hittymiseen. Mentoroinnin positiivisena kokemuksena mainittiin muun muassa, että

se ehkäisee kyynistymistä työhön ja vahvistaa positiivista ammatillista identiteettiä.

Yksi vastaajista kuvasi omaa mentorointijaksoaan mahdollisuudeksi kehittyä työssä

syvyyssuunnassa. Hän oli saanut vahvistusta omalle työskentelytyylilleen.

Aktorien vastauksissa mainittiin myös mentorointiin osallistumisen lisänneen oman

työn mielekkyyttä ja auttaneen löytämään sisäisen työn ilon. Monille tulee vuosien

mittaan työhön tietyt rutiinit, jotka ovat turvallisia mutta joiden avulla voi jäädä

”vain tekemään töitä”, kuten yksi haastateltava asian ilmaisi. Mentorointi oli myös

auttanut hahmottamaan uudella tavalla kokonaisuuksia ja sitä kautta opettanut suun-

nittelemaan omaa työtä.

32

Aktorit kohdistivat mentorointiin erilaisia toiveita. Alussa saattoi olla ristiriitaa siinä,

että jos omat tavoitteet olivat konkreettisia, mentorointi ei tuntunutkaan istuvan nii-

hin. Mentoroinnin aikana oma kehittymissuunnitelma ja mentoroinnin perusideologia

lähentyivät kuitenkin toisiaan, mikä helpotti alun epämääräisyyden jälkeen.

Mentorointia pidettiin hyvänä vaihtoehtona tavalliselle opiskelulle. Sitä pidettiin kui-

tenkin haasteellisena, koska se vaatii jokaiselta myös heittäytymistä ja oman persoo-

nan peliin pistämistä.

Mentoreiden kommentit yleisesti

Mentorit suhtautuivat aktorin pyyntöön mentoroinnista positiivisesti. Monella mento-

rilla oli kokemusta paitsi monipuolisesti työuralta, myös opettamisesta ja ohjaamises-

ta. Mentorointia pidettiin hyvänä ja luontaisena tapana jakaa omaa kokemusta. Sa-

malla jokainen mentor kertoi oppineensa itsekin uutta ja saaneensa uutta näkökulmaa

työhönsä prosessin aikana. Moni pari kävi keskinäiset keskustelunsa spontaanisti ja

antoi asian johdattaa. ”Oli mielenkiintoista, kun ei voinut tietää, mihin dialogi pää-

tyy”, totesi yksi haastateltavista. Spontaanisuus tuntui olevan hyvä keskustelun tapa.

Mentorit pitivät etukäteen mentorointia vaativana. Joku totesi, että mentorointi on

”vaikeampaa kuin luulisi, sillä ensin tuntui hankalalta arvioida, mikä omassa osaami-

sessa on sellaista, mitä kannattaa siirtää”. Mentorointitapaamiset eivät kuitenkaan

tuntuneet kenestäkään raskailta. Toisille yhteisen ajan löytäminen oli työlästä, mutta

kun aika sitten otettiin, kumpikin osapuoli piti huolen siitä, että tapaaminen ei kes-

keytynyt ulkopuolelta tulevan syyn vuoksi: puhelimet pysyivät äänettöminä ja työ-

huoneen ovi lukossa tapaamisen ajan.

Jokaisella aktorilla oli pitkä työkokemus. Mentorit korostivat sitä, että parit olivat

enemmänkin kuin vertaisia, mikä antoi enemmän mentorille kuin sellainen, että toi-

nen osapuoli olisi ollut aloittelija.

Koko ryhmää yhdisti itsenäinen ja yksinäinenkin asiantuntijatyö. Mentoroinnin to-

dettiin sopivaa sellaiseen erittäin hyvin. Moni totesi, että yksin työskentelyn tuska on

helpottanut mentoroinnin aikana.

33

Vastauksissa sivuttiin myös kuntatalouden tilaa. Vaikka sosiaali- ja terveydenhuolto-

alalla on lakisääteinen täydennyskoulutusvelvoite, myös koulutusmäärärahoja seura-

taan tarkasti. Mentorit totesivat, että niukkenevissa resursseissa mentorointi on kus-

tannustehokas tapa kehittää henkilöstön osaamista. Mentorointia pidettiin tulevai-

suuden oppimistapana.

Aktorit mainitsivat työssä jaksamisen parantuneen mentoroinnin avulla. Sama vasta-

us oli mentoreilla. Mentorointi toi vaihtelua ja uutta mielenkiintoa omaan työhön.

Yksi mentor kertoi, että mentorointi auttoi katsomaan omaa työtä prosessina, mikä

nosti samalla oman työn arvostusta. Mentorointi myös loitonsi omasta työstä, jonka

ansiosta sitä pystyi tarkastelemaan kokonaisvaltaisesti.

Ryhmätapaamiset

Mentorointi käynnistyi ja päättyi ryhmätapaamisella. Ensimmäiselle kerralle eivät

kaikki päässeet osallistumaan: yksi pari ja yhden parin mentor olivat pois työesteiden

vuoksi.

Ryhmätapaamisissa parasta osallistujien mielestä oli toisten kanssa keskusteleminen.

Toisten kokemuksista kuuleminen kuvailtiin muun muassa ilmaisulla ”rikastuttavaa”.

Yhteiset tapaamiset olivat tärkeitä, sillä niissä saatiin uusia näkökulmia ja tietoa eri

ammattiryhmien työn ominaispiirteistä. Ryhmäkeskustelut avarsivat ja auttoivat aset-

tumaan muiden ammattien harjoittajien asemaan. Ryhmän heterogeenisyyttä pidettiin

hyvänä asiana. Ryhmäkeskusteluista nousi uusia asioita myös paritapaamisiin.

Tapaamisten aluksi jokainen sai kertoa omista ajankohtaisista pinnalla olevista asi-

oistaan. Istuntojen alun ”tuuletuskierrosta” pidettiin hyvänä ennen siirtymistä päivän

varsinaiseen teemaan.

Ensimmäisellä kerralla esitelty teoriapaketti oli toisten mielestä liiankin teoreettinen,

mutta toiset nimenomaan pitivät sitä tarpeellisena orientaationa tulevalle työskente-

lylle. Erityisesti mentorit pitivät teoriaosuudesta.

Vetäjää kuvailtiin asiantuntevaksi ammattilaiseksi, joka antoi tilaa keskustelulle,

tarkkaili sivusta ja teki lopuksi tapaamisen aikana käydystä suullisen yhteenvedon.

Kaikkien ensimmäiseltä kerralta poissa olleiden mielestä toisella tapaamisella oli

34

tunne, että oli vaikea päästä sisään aiheeseen. Siksi tulevaisuudessa on ehdottomasti

varmistettava, että ensimmäisen tapaamisen ajankohta sopii kaikille.

Oppiminen

Ensiksi kysyttiin, mitä ryhmäläiset olivat oppineet itsestään, työstään ja oppimises-

taan. Oppiminen yleensä todettiin mielenkiintoiseksi tällä menetelmällä.

Kaikki mentorointiin osallistuneet aktorit olivat toimineet useita vuosia työelämässä.

Mentorilta ei ollut odotettukaan neuvoja tekniseen osaamiseen, vaan juuri hiljaisen

tiedon kartuttamiseen. Antia kuvailtiin mahdollisuudeksi kypsyä työssä syvyyssuun-

nassa. Toisin sanoin sama asia sanottiin haastattelussa näin: Mentor siirtää herkkyyt-

tä, ei tietoja.

Aktoreiden kokemuksen perusteella mentorointi oli antanut avaimia oman työn rau-

hoittamiseen. Haastateltavat totesivat, että vaikka tapaamisiin oli käytetty työaikaa,

mitään ei ollut jäänyt tekemättä. Työt oli siis onnistuttu suunnittelemaan ja prio-

risoimaan.

Aktorit jakoivat kokemuksen siitä, että mentoroinnin aikana luottamus omaan osaa-

miseen oli kasvanut. Yksi pari oli käynyt keskusteluja työnohjauksen tyyppisesti

oman työn erityispiirteistä. Työskentelyn analysointi oli antanut aktorille tunteen

siitä, että intuitioon perustuva oma toiminta on oikeansuuntaista. Työn erityispiirtei-

siin liittyvät keskustelut olivat antaneet aktorille rohkeutta luottaa omaan tuntemuk-

seensa ja hyödyntää herkkävaistoisuuttaan. Tuloksena oli aktorin yleinen ammatti-

identiteetin ja itsetunnon vahvistuminen.

Oppiminen mentoroinnin avulla katsottiin mielekkääksi välimuodoksi ohjattuun

opiskeluun, koska sen toteuttaminen oli lähellä työtä ja työpaikkaa. Mentor omasta

organisaatiosta varmistaa sen, että oppiminen pystytään keskittämään olennaiseen,

koska kumpikin osapuoli tuntee toimintaympäristön.

Itsearviointi

Haastatteluissa kysyttiin osallistujien mielipidettä mentoroinnin aikana täytettävän

itsearviointilomakkeen tarpeellisuudesta. Projektityön tavoitteenahan oli selvittää,

millainen arviointi- ja seurantajärjestelmä tukisi mentorointia parhaiten. Mentoroin-

35

nin pilottiryhmäläiset pitivät koko ajan oppimispäiväkirjaa, mutta sitä pidettiin ras-

kaana. Päiväkirjan kirjoittaminen voi olla joillekin luontevaa, toisille hankalampaa,

mutta monesta pilotointiin osallistuneesta se tuntui ylimääräiseltä velvollisuudelta.

Itsearviointilomakkeesta arveltiin melko yksituumaisesti, että se voisi kahlita liikaa,

jolloin mentoroinnin luontevuus häviäisi ja tekisi toiminnosta mekaanisen, ”rasti

ruutuun” -tyyppisen. Yleisesti oltiin sitä mieltä, että ainakaan kaikille samanlainen

lomake ei toisi lisäarvoa. Päinvastoin, se voisi jopa ohjata huomiota väärien tai epä-

olennaisten asioiden arviointiin.

Toisaalta lomakkeessa nähtiin etujakin. Sen käyttö varmistaisi, että mentorointikes-

kusteluissa tulisi käydyksi kaikki olennaiset sisällöt. Lomakkeen käyttö voisi kuiten-

kin olla vapaaehtoista. Lomakkeen sijaan ehdotettiin myös kevyempänä vaihtoehtona

muutamaa avointa raamikysymystä. Näin arviointi tulisi joka tapauksessa tehdyksi

jollain tavoin ohjatusti.

Lomakkeen kannalla olevat ehdottivat, että parit voisivat laatia aluksi omaan käyt-

töönsä omat lomakkeensa. Silloin olisi yhdessä määritelty tavoitteet ja jokaisella ak-

torilla olisi omat henkilökohtaisesti räätälöidyt arviointipohjat. Lomakkeiden tulisi

kuitenkin olla suhteellisen helposti täytettävät. Jälleen päädyttiin yleisesti ottaen sii-

hen, että arviointilomakkeiden muotoiluun käytettävän ajan voisi ehkä käyttää mie-

lekkäämmin keskusteluun.

Mentorointiparit suhtautuivat joka tapauksessa positiivisesti siihen, että kehittymistä

arvioitaisiin ja sen tukena olisi jonkinlainen ohjenuora koko mentoroinnin ajaksi.

Ohjenuora tukisi mentorointia kokonaisuutena ja auttaisi aktoria saavuttamaan ta-

voitteensa.

Yhtenä vaihtoehtona esitettiin, että jokainen pari kirjoittaa lyhyen yhteisen raportin,

joka toimitettaisiin vetäjälle ennen viimeistä ryhmätapaamista. Raportit käsiteltäisiin

yhteisesti viimeisellä kerralla. Raportti olisi vapaamuotoinen, ja se sisältäisi parin

yhdessä miettimät onnistumisen elämykset, keskeiset ja tärkeät opitut asiat, mutta

siihen kirjattaisiin myös rehellisesti pettymykset ja vastoinkäymiset. Raportti sisältäi-

si jotain olennaista yhdessä työskentelystä eikä olisi vaativa kuin oppimispäiväkirja.

36

Yhteisen raportin laatimisessa pari joutuisi käymään läpi koko kuluneen mentoroin-

nin, mikä toimisi hyvänä kertauksena.

Kehittämisehdotuksia

Kehittämisehdotukset koskettivat sekä mentoroinnin aikataulutusta että sisältöä.

Osallistujat ehdottivat, että ryhmätapaamisten aikataulutus kannattaa suunnitella yh-

dessä ensimmäisellä kerralla tai etukäteen. Ryhmätapaamisten teemat toivottiin myös

tiedoksi jo etukäteen, jolloin parit olisivat voineet ottaa teemoituksen huomioon omi-

en tapaamistensa keskusteluissa. Yhteisiä ohjeita käsiteltävistä asioista tai vihjeitä

keskustelujen tueksi tuli matkan varrella vähitellen. Osa haastatelluista olisi toivonut

kaikki ohjeet ensimmäisellä kerralla ja selkeämmän jaksotuksen koko talveksi.

Alkuun toivottiin myös mentorointi-käsitteen selvittämistä. Mentoroinnista olisi ha-

luttu tiivis kirjallinen ja yleistajuinen tietopaketti, sillä kaikki eivät olleet mukana

ensimmäisellä ryhmätapaamisella, jolloin käsitettä tarkasteltiin.

Joskus ryhmätapaamisten aikataulu venyi, ja kaikkien parien kokemusten käsittelyyn

ei käytetty yhtä paljon aikaa. Vetäjältä toivottiin jämäkämpää otetta keskustelun oh-

jaamisessa ja sen varmistamista, että kaikki saisivat äänensä kuuluviin.

Parien tapaamisten toteutumista ei kontrolloitu mitenkään, eikä sellaista pidetty tar-

peellisena. Toisten mielestä jaksolle olisi kuitenkin antanut ryhtiä, jos vetäjän anta-

masta väliarviointilomakkeesta olisi käyty yleistä keskustelua. Näin osallistujille olisi

kirkastunut ehkä selvemmin tavoitteen asettamisen ja tavoitteisiin pääsyn seurannan

merkitys. Väliarvioinnin tekemistä suositeltiin, mutta sitä ei tarkasteltu yhdessä.

Haastatteluissa ehdotettiin myös yhtä koko päivän mittaista tilaisuutta, jossa olisi

vuorotellen ryhmä- ja parityöskentelyä. Koko päivän rauhoittaminen mentoroinnille

antaisi mahdollisuuden keskittyä paremmin ja vapauttaisi kapasiteettia, sillä harvak-

seltaan olevien tapaamisten aluksi menee aina aikaa aiheeseen orientoitumiseen ja

käynnistämiseen.

Viimeisellä ryhmätapaamisella suurin osa ajasta käytettiin parien omaan kerrontaan

ja onnistumisen analysointiin. Vetäjältä olisi toivottu enemmän osallistumista ja jon-

37

kinlaisen yhteenvedon tekemistä. Myös ajankäyttö notkahti monien mielestä eniten

juuri viimeisellä kerralla eivätkä kaikki parit saaneet yhtä paljon puheaikaa.

6.5 Omat tuntemukset

Tämä luku poikkeaa muusta raportista, koska se perustuu omiin kokemuksiini ja tun-

temuksiini. Pohdintani lähteenä olen käyttänyt mentoroinnin ajan pitämääni oppi-

mispäiväkirjaa. Edellisissä luvuissa olevat yhteenvedot haastatteluista koostuvat

muiden ryhmän jäsenten näkemyksistä. En halunnut sekoittaa omia ajatuksiani ja

haastatteluissa saamiani tietoja, sillä silloin lukijalla ei olisi ollut mahdollisuutta erot-

taa minun mielipiteitäni muista. Siksi käytän tässä luvussa yksikön ensimmäistä per-

soonaa.

Päätös mentoroinnin vakiinnuttamisesta osaksi sosiaali- ja terveyskeskuksen henki-

löstön kehittämistä sattui samoihin aikoihin kun olin aloittamassa viestinnän PD-

opintoja ja etsiskelemässä itselleni kehittämisprojektin aihetta. Kysyntä ja tarve koh-

tasivat, sillä mielessäni olin kaavaillut aiheekseni jotain työyhteisön sisäiseen viestin-

tään liittyvää. Esimieheni, sosiaali- ja terveysjohtaja, hyväksyi aikeeni.

Ilmoittauduin halukkaaksi mentorointiin, jos ryhmään mahtuisi. Itsestään selvää oli,

että pyytäisin mentorikseni kaupungin viestintäjohtajan, jonka tunsin monen vuoden

ajalta ja joka oli ollut aiemmin lähijohtajani. Käytännöllisesti katsoen olimme olleet

epävirallisessa mentorointisuhteessa koko kaupungilla työskentelyni ajan, sillä hän

oli aikoinaan perehdyttänyt minua tiedottajan työhön ja sen jälkeenkin olin usein

kysynyt hänen näkemystään, jos olin ollut epävarma toimistani.

Mentorointiin minua ajoi erityisesti uteliaisuus: Halusin kokeilla, millaista mento-

rointi olisi. Etukäteen ajateltuna mentoroinnin etuja olivat käytännönläheisyys, help-

po toteutettavuus ja tehokas ajankäyttö: kärsimättömänä ihmisenä toivoin, että pa-

nos-tuotossuhde olisi mentoroinnissa paremmin kohdallaan kuin ulkopuoliseen kou-

lutukseen osallistumisessa. Saisinhan täsmäsyventää omaa ammattitaitoani ja vankis-

taa ammatillista identiteettiäni sellaisen henkilön mentoroitavana, joka on kahden-

kymmenen vuoden aikana luonut Kuopion kaupungin tämän hetkisen viestintäjärjes-

telmän. Työhuoneeni sijaitsee muutaman sadan metrin päässä viestintäjohtajan työ-

huoneesta ja tapaamme joka tapauksessa viikoittain viestintäpalavereissa, joten ta-

38

paamiset olisi helppo järjestää, työstä nousisi koko ajan yhteisiä keskustelun aiheita

mentorointiin eikä aikaa hukkaantuisi matkan tekoon koulutuspaikalle.

Vaikka oma työurani tiedottajana on huomattavasti lyhyempi kuin mentorillani, ajat-

telin myös, että kyllä minullakin on jotain annettavaa hänelle. Olen työskennellyt

asiantuntijatehtävissä isoissa organisaatioissa, opiskellut työ- ja organisaatiopsykolo-

giaa ja nähnyt monia organisaatiomuutoksia. Jotain on varmasti jäänyt mieleen ja

oppia tullut ainakin kantapään kautta. Niissäpä olisi jaettavaa toisellekin!

Viestintäjohtaja lupautui empimättä mentorikseni, jos vain saisi siihen luvan omalta

esimieheltään kaupunginjohtajalta.

Mentorointiparien muodostuminen

Olin hieman hämmästynyt siitä, että alun perin kaavaillut kaksi ryhmää supistuikin

yhdeksi ja että pareja oli vain viisi. Ehkä mentorointi on sanana vielä tuntematon, ja

vaikka intranetissa oli mentorointisivut, koulutuspäällikkö kertoi mahdollisuudesta

työpaikkakokouksissa ja henkilöstölehdessä kerrottiin onnistuneesta pilotista, se ei

herättänyt vielä kovin laajamittaista kiinnostusta.

Myöskään hallinnollinen päätös mentoroinnin sisällyttämisestä työaikaan ei itsessään

ollut näköjään erityisen tehokas markkinointikeino.

Omat odotukseni

Odotin yhtä paljon sekä ryhmä- että paritapaamisia, ja ryhmässä toivoin tutustuvani

uusiin mielenkiintoisiin ihmisiin sosiaali- ja terveyskeskuksen eri yksiköistä.

Ulkopuolinen ryhmän vetäjä kuulosti hyvältä, sillä ajattelin, että silloin mentorointi

olisi jo muualla testattua ja vakiomuotoista. Toisaalta pohdiskelin, toisiko ulkopuoli-

nen vetäjä myös lisää töitä ja tulosvastuuta. Mentorointiin lähteminen vähän jännitti-

kin: olisiko se henkisesti raskasta, lähtisimmekö kaivelemaan omia persoonallisuuk-

siamme, pitäisikö minun paljastaa itsestäni kaikki?

Omat tavoitteeni

Omien tavoitteiden sanalliseen muotoon saattaminen oli ensimmäinen osa oppimis-

prosessiani. Halusin syventää osaamistani ja peilata ajatuksiani kokeneemman kolle-

39

gan kautta. Tavoitteet tuossa muodossa tuntuvat epämääräisiltä ja ympäripyöreiltä,

mutta epämääräisyyshän on hiljaisen tiedon ominaispiirre.

Konkreettisesti alkuvaiheessa halusin muun muassa avaimia oman työni johtamiseen

ja asioihin suhtautumiseen. Oman mentorini käyttäytymisestä halusin omaksua ky-

vyn säilyttää malttinsa kaikissa tilanteissa.

Tavoitteena oli myös onnistua ajanhallinnassa niin, että tapaamiset voitaisiin toteut-

taa sovitusti. Sekä omani että varsinkin viestintäjohtajan työ on luonteeltaan hektistä,

ja salaa mielessäni pelkäsin, että joutuisimme peruuttelemaan ja siirtämään tapaami-

sia.

Parikeskustelut

Parikeskusteluissa muodostui itsestään sellainen rytmi, että joka toisella kerralla pu-

hetta pääsääntöisesti johdattelin minä ja joka toisella kerralla mentor. Vuorovaiku-

tussuhteemme oli luottamuksellinen, ja kumpikin käytti puheaikaa yhtä paljon.

Väliarvioinnissa (ks. liite 4) totesimme, että minun keskusteluroolini oli lähinnä joh-

dattelija. Johdattelija on aktiivinen, tuo keskusteluun itseään kiinnostavia aiheita

mutta antaa myös mentorin ohjata keskustelua uusille ja yllättävillekin suunnille.

Kolmesta mentorin statusroolista – auktoriteetti, roolimalli ja asiantuntija – minun

mentorini statusrooli oli asiantuntija. Mentorin aktiivisuusrooli oli lähinnä peilaaja ja

toimintarooli palautteen antaja.

Ensimmäinen tapaaminen oli vapaamuotoista keskustelua minulla päällimmäisenä

mielessä olleista aiheista ja omista tavoitteistani. Toisella tapaamisella keskustelim-

me yleisesti mentoroinnin mahdollisuuksista ja itsetuntemuksen merkityksestä am-

matillisessa kasvussa. Sain kotitehtäväksi SWOT-analyysin tekemisen itsestäni, jon-

ka perusteella pystyisin laatimaan henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman.

Tarkastelimme analyysiani seuraavalla tapaamisella. Olin tehnyt sen huolellisesti

kotijoukkojanikin konsultoiden. Vaikeinta analyysin tekemisessä oli olla rehellinen

itselleen. Omien heikkouksien tunnustaminen on kuitenkin tärkeää, jotta niitä voi

kehittää. Hyvien puolien listaamisessa pitää mielestäni olla taas realistinen. SWOT

oli hyvä tapa tutkia itseään, ja yhdessä keskustellen kaivoimme sieltä olennaiset asiat

40

oman työni kannalta. Tarkastelun päätteeksi minulla oli kehittymissuunnitelma eli

neljä selvästi muotoiltua tavoitetta.

Syksyn aikana ehdimme tavata kolme kertaa, loka-, marras- ja joulukuussa. Sen jäl-

keen tapaamisiin tuli parin kuukauden tauko, eli neljäs kerta oli helmikuussa. Helmi-

kuun paritapaamisella keskityimme minuun viestijänä. Keskustelumme oli samalla

pohjustelua yhdessä valmistelemaamme työyhteisöviestintäalustukseen maaliskuun

ryhmätapaamisessa.

Kevään aikana kävimme parikeskusteluja noin puolentoista kuukauden välein, joten

viimeiset tapaamiset olivat huhtikuun alussa ja toukokuun puolivälissä. Pohdimme

molemmilla kerroilla itsensä johtamista, esimerkiksi autonomisuuden astetta omassa

työssä: miten paljon oikeasti pystymme vaikuttamaan omaan ajankäyttöömme, kun

kalenterit täyttyvät ulkopuolelta tulevasta ohjelmasta? Käsittelimme myös viestinnän

johtamista organisaatiossamme, jossa on hajautettu viestintä mutta jossa viestintäih-

misillä ei ole esimiesasemaa niihin nähden, jotka viestintää toteuttavat. Työn ja yksi-

tyiselämän yhteensovittamista sivusimme, kun pohdimme työn asemaa suhteessa

muuhun elämääni.

Mitä jäi mieleen ja mitä opin mentoroinnin aikana?

Teknisesti mentorointi onnistui paremmin kuin uskalsin odottaa: saimme rauhoite-

tuksi keskustelumme pääsääntöisesti vain mentoroinnille. Monien tapaamisten alku

oli tosin kaaosta, sillä viestintäjohtajan puhelin saattoi soida niin tiuhaan, ettei hän

ehtinyt sulkea sitä soittojen välissä. Näin ollen melkein aina pääsimme aloittamaan

hieman myöhässä. Kerran kokoonnuimme mentorini kotona, muuten olimme hänen

työhuoneessaan.

Oppiminen on asennekysymys. Omasta mielestäni opin eniten parikeskusteluissa,

joissa käytiin läpi tarkastikin minua ja minun persoonallisuuttani. Mentorini aktii-

visuusrooli peilaajana ja toimintarooli palautteen antajana oli minulle sopiva. Sain

keskustelujen aikana sekä ahaa-elämyksiä omaan työhöni mutta myös konkreettisia

vihjeitä työssä kehittymisessä. Kyselin aktiivisesti, ja joskus sain vastauksen, joskus

vastakysymyksen. Kummatkin auttoivat eteenpäin.

41

Ryhmätapaamiset olivat parityöskentelylle sopiva vastinpari. Jouduin olemaan poissa

toiselta kerralta, joten jäin paitsi oppimisteoriaosuudesta. Näin ollen minulle ei tullut

sellaista kokemusta, että teoriaa olisi ollut liikaa.

Vetäjä luki mielestäni hyvin ryhmäämme ja erityisesti sen kulloistakin mielentilaa.

Tarvittaessa hän antoi meidän ohjautua keskenämme keskustelussa.

Ryhmä keskusteli aktiivisesti ja asiassa pysyen. Seurasin ihaillen puheenvuoroja,

joista paistoi pitkän linjan kokemus ja asiantuntijuus. Sain ryhmästä enemmän kuin

pystyin sille antamaan. Minulle jäi ryhmän jäseniin uudenlainen luottamuksellinen

suhde ja yhteenkuuluvuuden tunne.

Ajatuksia mentoroinnin kehittämiseen

Teorian osuutta mentoroinnin alussa lienee syytä pohtia, koska siitä mainittiin mo-

nissa haastatteluissa. Itse olen kultaisen keskitien kannattaja, ja panostaisin ehkä

enemmän laatuun kuin määrään. Jonkinlainen tietopaketti mentoroinnin syvimmästä

olemuksesta on ilman muuta tarpeen, mutta teoriasta voisi tehdä kevytversion, ja

halukkaat voisivat etsiä lisää tietoa kirjallisuusluettelon avulla.

Ryhmämme yhden tapaamisen aiheena oli työyhteisöviestintä, ja sen kerran alustuk-

sen ja keskustelun vedimme parini kanssa yhdessä. Mielestäni tilaisuus onnistui hy-

vin ja osallistujat keskustelivat innokkaasti. Ehkä jäsenten erikoisalojen osaamista

voisi hyödyntää tulevissakin ryhmissä niin, että halukkaat ottaisivat vuorollaan ve-

tääkseen yhden kerran etukäteen sovitusta aiheesta. Meidän ryhmässämme olisi ollut

asiantuntijoita ainakin johtamisesta ja asiakastyöstä.

Tässäkin ryhmässä, kuten aina, oli suulaampia ja vetäytyvämpiä. Puheajan epätasai-

nen jakautuminen on hieman kaksipiippuinen juttu. Mielestäni toisaalta jokaisella

pitää olla oikeus saada mielipiteensä julki ilman taistelua puhekanavasta, mutta toi-

saalta jokaisella pitää olla oikeus vain kuunnella. Vetäjällä on tässäkin suuri vastuu

aistia, haluaisiko joku hiljaisempi suunvuoron. Kaikkea vastuuta ei tarvitse kuiten-

kaan sälyttää vetäjälle, sillä jokainen keskusteluun osallistuja voi houkutella muita

mukaan esimerkiksi kohdentamalla suoran kysymyksen sille, joka ei ole vielä mieli-

pidettään kertonut.

42

7 POHDINTAA

Työn tavoitteet vahvistuivat lopullisesti mentoroinnin käynnistyttyä eli osallistujien

alkuhaastattelun jälkeen. Päätavoitteeksi tiivistyi sen selvittäminen, miten mentoroin-

ti tukee ammatillisen identiteetin kehittymistä, työhyvinvointia ja työssä jaksamista,

ja toissijaisesti pohdittiin, miten tarkan seuranta- ja itsearviointijärjestelmän mento-

rointi tarvitsisi. Ohessa tarkasteltiin mentoroinnin tarjoamia muita mahdollisuuksia

sosiaali- ja terveyskeskuksen sisäiseen kehittämiseen.

Mentorointi työhyvinvoinnin tukena

- vahvistunut ammatti-identiteetti, avartuneita näkökulmia ja uudenlaista syvyyttä

työhön

Mentorointi toi haastattelujen perusteella jokaiselle siihen osallistuneelle uutta sy-

vyyttä työhön. Positiivisten kokemusten määrässä ei ollut eroa aktoreiden ja mento-

reiden välillä. Kokemusten samankaltaisuus voi osittain selittyä sillä, että parit haas-

tateltiin yhteisesti. Parien yhteishaastattelu oli kuitenkin tietoinen valinta, mikä pe-

rustui siihen, että mentoroinnin pitäisi olla kahden ammattilaisen yhteinen oppimis-

matka. Projektityön tekijä itse ryhmässä mukana olleena ei kuitenkaan usko, että

erillishaastattelut olisivat tuoneet esiin ristiriitaisuuksia tai epäonnistumista parin

valinnassa.

Ryhmän kokemusten perusteella mentoroinnilla on merkitystä työhyvinvoinnin li-

säämisessä. Mentorointijakso sattui ajankohtaan, jolloin Kuopion kaupunki joutui

tekemään talousvaikeuksien vuoksi tiukkoja säästöpäätöksiä. Talouden sopeuttamis-

ohjelma aiheutti lisää työtä kaikille mentorointiin osallistuneille, mutta toisaalta

ryhmän jäsenet keksivät juuri taloussuunnittelua varten uusia yhteistyön muotoja ja

tiedon kulkemista helpottavia toimintatapoja. Niiden avulla pystyttiin tehostamaan

työskentelyä.

Mentoroinnin itsearviointi ja seuranta

Osallistujat olivat sitä mieltä, että mekaanisesti täytettävä itsearviointilomake ei tuo

sellaista lisäarvoa ammatillisen kehittymisen tueksi, että sen käyttöönotto olisi mie-

43

lekästä. Lomakemallinen arviointi saattaisi jopa ohjata parin työskentelyä sen kan-

nalta epäolennaisten asioiden arviointiin.

Toisaalta itsearviointia pidettiin tärkeänä osana oppimisprosessia, ja siksi myös arvi-

oinnin tuki olisi tervetullut. Lomakkeen kannalla olleet haastateltavat ehdottivat, että

jokainen pari muotoilisi aluksi omat tavoitteensa ja laatisi tavoitteiden saavuttamista

mittaavan lomakkeen itse. Lomakkeiden tulisi kuitenkin olla suhteellisen helposti

täytettävät, ja loppujen lopuksi päädyttiin siihen, että lomakkeen täyttämistä tärke-

ämpää on keskittyä mentorointikeskusteluihin.

Yhtenä vaihtoehtona ehdotettiin, että parit laatisivat yhteisen lyhyen raportin. Va-

paamuotoinen raportti sisältäisi parin yhdessä miettimät onnistumisen elämykset ja

keskeiset opitut asiat, mutta siihen kirjattaisiin myös pettymykset ja vastoinkäymiset.

Raportit toimitettaisiin etukäteen vetäjälle ennen viimeistä ryhmätapaamista, ja niitä

käsiteltäisiin yhteisesti viimeisellä kerralla. Yhteisen raportin laatiminen nähtiin hy-

vänä tapana päättää intensiivinen parityöskentely.

Erityisesti haastatteluvastauksissa korostui se, että jokainen mentorointipari on yksi-

löllinen ja luo omat tapansa toimia itse. Näin ollen olennaista on selvittää mentoroin-

nin aluksi ensimmäisellä ryhmätapaamisella osallistujille mentoroinnin pääperiaat-

teet. Sen jälkeen jokainen pari määrittelee itselleen tavoitteet, sopii tapaamisjärjeste-

lyistä ja käynnistää oppimisprosessinsa omalla yhteisesti määrittelemällään tavalla.

Mentorointikokemusten hyödyntäminen

Mentorointi vaatii osallistujilta sitoutumista, tavoitteellisuutta ja ajankäytön suunnit-

telua. Vaikka parit olivat kiireisiä, tapaamisajat saatiin järjestetyksi. Jokainen pari

aikoi jatkaa yhteydenpitoa epävirallisesti jatkossakin.

Jotkut osallistujista aikoivat soveltaa mentoroinnin kokemuksia kokeilemalla mento-

roinnin sukuista ryhmäkeskustelutoimintaa omissa yksiköissään. Ryhmämentorointi

voitaisiin toteuttaa kevyemmin kuin varsinainen, koko lukuvuoden kestävä yksilö-

mentorointi.

44

Kehittämisehdotuksia

Kehittämisehdotuksina joissakin haastatteluissa pohdittiin vetäjän roolin kehittämistä

ja teorian määrän suhdetta kokonaisuuteen. Ehkä ensimmäiset ryhmätapaamiset voisi

toteuttaa luennoinnin sijaan enemmän yhteistoiminnallisin menetelmin? Mentoroin-

nin teoriaa voisi tutkia yhdessä.

Ryhmätapaamisissa voisi ehkä hyödyntää osallistujien eri alojen asiantuntemusta.

Tämän ryhmän yhdessä tapaamisessa teemana oli työyhteisöviestintä, ja sen alusti ja

keskustelua johdatteli yksi pareista. Ehkä ryhmätapaamiset voitaisiin suunnitella

niin, että halukkaat ottaisivat vuorollaan vetääkseen yhden kerran omasta erikois-

osaamisestaan.

Mentoroinnin vaikuttavuus

Mentoroinnin menestyksellisen toteutumisen edellytyksenä on osallistujien lähijoh-

don tuki. Johtajan tulee nähdä oman alaisensa mentorointiin osallistuminen mahdol-

lisuutena, ei uhkana.

Mentorointikustannukset työnantajalle ovat pienet, sillä mentorointiin ei tarvitse mat-

kustaa toiselle paikkakunnalle, kuten monesti koulutuksiin. Valitettavasti mentoroin-

tia ei hyväksytä lakisääteisen koulutusvelvollisuuden osaksi, vaikka oppimistulokset

ainakin tämän ryhmän kokemusten perusteella olivat erinomaiset. Voi vain kuvitella,

miten monia hyviä mentorointipareja Kuopion kaupungin 6000 työntekijän joukosta

löytyisi, jos mentorointiin kannustettaisiin enemmän yli toimialarajojen.

Mentoroinnista tulee laskennallisesti kuluja siitä, että parit saavat käyttää siihen kaksi

työtuntia kuukaudessa. Haastateltavat totesivat, että mitään töitä ei jäänyt mentoroin-

nin vuoksi tekemättä ja että menetetyt työtunnit kompensoituvat ammatillisen osaa-

misen kasvulla ja työhyvinvoinnin lisääntymisellä.

45

8 TOIMINTASUUNNITELMA

Kuopion kaupungin vuonna 2008 laaditussa rekrytointiviestintäsuunnitelmassa esite-

tään sisäisiä ja ulkoisia toimenpiteitä rekrytointiviestinnän tehostamiseksi. Suunni-

telmatyöryhmä laati kymmenen yleistä toimenpide-ehdotusta rekrytointiviestintään

ja valitsi niistä kaksi, yhden sisäisen ja yhden ulkoisen, toteutettaviksi vuonna 2009.

Sisäiseksi toimenpiteeksi vuosina 2009 – 2010 valittiin perehdyttäminen Kuopion

kaupungin työntekijäksi. Tavoitteiksi määriteltiin työnantajakuvan vahvistaminen,

työssä viihtymisen edistäminen ja työntekijöiden sitouttaminen. Toteutuskeinoiksi

ehdotettiin, että kaupungin perehdyttämisprosessit yhtenäistetään hyvän toiminnan

käsikirjan (laatukäsikirjan) mukaisesti ja että mentorointi otetaan systemaattisesti

käyttöön koko kaupungissa.

Sosiaali- ja terveyskeskuksessa 2008 - 2009 toteutetun mentoroinnin kokemukset

vahvistavat rekrytointiviestintäsuunnitelmassa esitettyjen toimenpiteiden käyttökel-

poisuutta: Mentoroinnin levittäminen systemaattisesti koko kaupungin henkilöstön

kehittämisohjelmaan vastaa rekrytointiviestintäsuunnitelman ehdotusta.

Ensimmäinen ryhmä antoi arvokasta tietoa tulevia kertoja varten, ja tämän kyselyn

palautteella seuraavan ryhmän työskentelyyn tehtiin jo muutamia muutoksia.

Mentorointi tulee levittää sosiaali- ja terveyskeskuksesta koko kaupungin henkilös-

tön kehittämisohjelmaan. Kaupungilla on meneillään suuri organisaatiomuutos, jonka

tavoitteena on parantaa kuntalaisten palvelua ja muutosvaiheen panostusten jälkeen

johtaa myös säästöihin. Muutosvaiheessa koulutetaan ensin johtajat ja sitten koko

henkilöstö prosessiorganisaation osaajiksi.

Prosessiorganisaatioon siirrytään vuonna 2011. Sosiaali- ja terveyskeskuksessa ehtii

toteutua sitä ennen yksi kokonainen mentorointikierros, koska mentorointi käynnis-

tyy aina syksyllä. Näiden kahden mentoroinnin kokemusten perusteella käytäntö

voidaan hioa siihen muotoon, että mentorointi on henkilöstön koulutusohjelmassa

yhtenä mahdollisuutena muiden joukossa heti vuoden 2011 alussa.

46

Mentoroinnin levittämisen vastuuhenkilöt

- sosiaali- ja terveyskeskus > koulutuspäällikkö

- Kuopion kaupunki > henkilöstön kehittämispäällikkö

Mentoroinnin levittämisen tukihenkilöt

- Rekrytoidaan tukihenkilöiksi mentoroinnin läpikäyneitä henkilöitä. He sitou-

tuvat vapaaehtoisesti markkinoimaan mentorointia ja kertomaan omista ko-

kemuksistaan.

Mentoroinnin levittämisen tukipaketti

- Sosiaali- ja terveyskeskuksen intranetin mentorointisivut laajennetaan ja lin-

kitetään koko kaupungin intranetiin. Mentorointisivuille kerätään faktatiedon

lisäksi mielenkiintoisia kokemuksia, usein kysyttyjä kysymyksiä ja muuta

houkuttelevaa materiaalia.

o vastuuhenkilöt:

sisältö: sosiaali- ja terveyskeskuksen koulutuspäällikkö, kau-

pungin henkilöstön kehittämispäällikkö

tekninen toteutus: sosiaali- ja terveyskeskuksen tiedottaja, kau-

pungin verkkopäätoimittaja

- Kaupungin julkaisujärjestelmä vaihtuu organisaatiomuutoksen myötä. Siinä

yhteydessä myös mentorointisivuille saadaan enemmän vuorovaikutteisuutta,

esimerkiksi keskustelupalstat, joita nykyinen järjestelmä ei mahdollista.

47

LÄHTEET

Painetut lähteet

Collin K. & Paloniemi S. (toim.) 2007. Aikuiskasvatus tieteenä ja toimintakenttänä.

PS-kustannus.

Grönroos M.G. 2006. Mahdollisuuksien aika - Kohti virtuaalista organisaatiota.

Transatlanta.

Juusela T. 2006. Ajetaanko tandemilla? Mentorointi työyhteisöissämme. Työturval-

lisuuskeskus.

Juusela T., Lillia T. & Rinne J. 2007. Mentoroinnin monet kasvot. Yrityskirjat.

Juuti P. & Vuorela A. 2002. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. PS-kustannus.

Kangas P. 2007. Perehdyttämisen suunnittelu ja toteutus. Työturvallisuuskeskus

TTK.

Kauppinen R., Silvennoinen M. 2006. Onnistu alaisena. Näin johdan esimiestäni ja

itseäni. Tammi.

Lankinen P., Miettinen A. & Sipola, V. 2004. Kehitä osaamista – hyödynnä koke-

musta. Talentum.

Leskelä, J. 2005. Mentorointi aikuisopiskelijan ammatillisen kehittymisen tukena.

Acta Universitatis Tamperensis 1090. Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print.

Leskelä, J. 2007. Mentorointi ammatillisen kasvun edistäjänä. Artikkeli teoksessa

Aikuiskasvatus tieteenä ja toimintakenttänä, toim. Collin & Paloniemi.

Tolonen, S.-M. 2007. Mentorointi luo sillan kokemuksen ja tuoreuden väliin. Men-

torointiparin haastattelu. Kuopion kaupungin sosiaali- ja terveyskeskuksen henkilös-

tölehti Sottiisi 2/2007.

Painamattomat lähteet

Korhonen, S. 2006. Mentoroinnin käynnistäminen Kuopion kaupungin kotihoidon ja

vanhustyön vastuualueelle. Toimivan mentorointimallin kehittäminen ja luominen

sosiaali- ja terveyskeskuksen toimialueen kehittämisen työvälineeksi. Hankesuunni-

telma.

48

Koskinen, N.: Sosiaali- ja terveyskeskuksen mentorointiryhmälle 2008 – 2009 jaetut

materiaalit

Rainio, P. 2008. Kiinnitä työhön ja tulokseen. Opas kuntatyön perehdyttäjille. Kun-

tatyö 2010 -projekti. Pdf-julkaisu osoitteessa www.kunnat.net/kuntatyo.

Kuopion kaupungin henkilöstökertomus 2008

Kuopion kaupungin ja sosiaali- ja terveyskeskuksen toimintayksiköiden kirjalliset ja

verkossa olevat perehdytysmateriaalit

Kuopion rekrytointiviestintäsuunnitelma 2009

Mentorointimateriaali Kuopion kaupungin intranetissä

Täydennyskoulutussuositusten soveltamisohje Kuopion sosiaali- ja terveyskeskukses-

sa 2007