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FACULDADE CAMPO REAL

ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) I

PRIMEIRO BIMESTRE

Prof. Maico Jeferson de Oliveira

[email protected]

GUARAPUAVA, 2014

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ENTENDENDO O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

OBJETIVOS: Compreender as atividades de PCP e os conceitos bsicos sobre PCP.

PCP Planejamento e Controle da Produo.

Conceito de planejamento Planejar projetar o futuro, que diferente do

passado, por causas sobre as quais se tem controle.

Horizonte de planejamento o tamanho do tempo futuro sobre o qual se

tenha interesse em desenvolver uma viso.

O conceito de planejamento hierrquico As decises tm diferentes inrcias

(demora at que aquilo que foi decidido efetivamente ocorra), necessrio que

se tenha sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento, onde as decises

de maior inrcia restringem as de menor inrcia.

As decises de maior inrcia envolvem maior emprego de recursos e so mais

difceis de serem resolvidas.

Estrutura do planejamento hierrquico:

o Longo prazo Famlias de produtos (agregado);

o Mdio prazo Produtos individuais;

o Curto prazo Componentes.

O conceito de PCP - O planejamento da produo, em linhas gerais, a

inteno de produzir ou comprar que monitorado ao longo do tempo

pelas atividades de controle. Ambos existem para responder a demanda

do mercado, obtendo recursos e fabricando contra pedido ou produzindo

para estoque, no decorrer do tempo, com predomnio das aes de

planejamento no longo e mdio prazo e aes de controle no curto

prazo.

Trs nveis principais de atividades de PCP:

I. Estratgico - Planejamento de Vendas e Operaes (SOP- Sales Operational

Planning) ou Plano de Produo, ou ainda conhecido como Planejamento

Estratgico de Produo;

II. Ttico - Planejamento Mestre da Produo (MPS- Master Production Schedule)

ou Programa Mestre da Produo;

III. Operacional - Programao e Controle da Produo.

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No desenvolvimento de sistemas de PCP, abordam-se duas questes principais:

o A primeira de carter sistmico envolve a determinao das estruturas

de informao e processamento adequadas aos diferentes tipos de

empreendimentos, compreende o modelo de sistema de administrao da

produo;

o A segunda, que tem sua origem na pesquisa operacional, prope, para

cada elemento dessa estrutura, modelos e frmulas que sistematizam,

tanto quando possvel, os procedimentos decisrios.

O PCP da empresa ser realizado por meio de um sistema de administrao

da produo.

Um sistema de administrao da produo serve de apoio s decises sobre:

o O que produzir e comprar;

o Quanto produzir e comprar;

o Quando produzir e comprar;

o Com que recursos produzir.

Existem trs principais tcnicas de PCP:

o Ossistemas MRP II/ERP (Manufacturing Resource Planning /

Enterprise Resource Planning);

o Just in time;

o Sistemas de programao com capacidade finita (baseados em

simulao computacional).

O que se espera de um PCP da organizao:

o Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva;

o Planejar os materiais comprados;

o Planejar os nveis de estoques;

o Fornecer informaes sobre o curso da produo;

o Prometer os menores prazos e cumpri-los;

o Ser capaz de reagir eficazmente s variaes.

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A estrutura de um sistema de PCP:

Planejamento de vendas

e operaes

Programao mestre da

produo

Planejamento detalhado

de materiais

Plano detalhado de

materiais e capacidade

Sistemas de cho-de-

fbrica

Gerenciamento da

demanda

Planejamento de

recursos

Planejamento detalhado

de capacidade

Sistemas dos

fornecedores

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O PCP nas organizaes

Termos e definies em PCP

Set-up- tempo compreendido entre a paralisao de produo de uma

mquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produo.

Assemble toorder - S fabricado por encomenda.

Maketoorder - fabricao conforme pedido.

Maketo stock- fabricao contra previso de demanda.

Back Order - Pedido em atraso.

Backlog- Pedido pendente.

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do

Negcio.

FEFO - First-Expire,First-Out ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai.

Serve para gerenciar a arrumao e expedio das mercadorias do estoque

de acordo com o prazo de validade.

FIFO - First-In, First-Out ou Primeiro que Entra o Primeiro que Sai

(PEPS).

Just-in-Time ou JIT - atender ao cliente interno ou externo no momento

exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a

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operao/produo, evitando-se assim a manuteno de maiores

estoques.

Kanban - tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de

estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento

da flexibilidade.

Lead Time - Tempo compreendido entre a primeira atividade at a ltima

de um processo de vrias atividades.

Lean Manufacturing - Produo Enxuta ou manufatura enxuta.

MPS - Planejamento-Mestre da Produo

MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades

de Materiais.

MRP II -Manufacturing Resources Planning ouPlanejamento dos Recursos

da Manufatura.

WIP -Work in process.

VERIFICAO

1. Por que o nome planejamento hierrquico da produo?

2. Explique o conceito de planejamento e controle da produo (PCP):

3. Explique como o PCP pode ajudar a melhorar a competitividade de uma

organizao planejando os nveis de estoques:

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O PCP E OS SISTEMAS PRODUTIVOS

OBJETIVOS: Entender como as atividades de PCP so influenciadas pelo tipo de produo, entender como a estratgia de operaes interfere na

competitividade da empresa.

Um sistema de produo envolve a transformao de insumos e matrias

primas atravs dos recursos de produo, em produtos ou servios de maior

valor agregado, de forma sistematizada.

Os sistemas de produo nas organizaes eram vistos como um custo

necessrio.

Na dcada de setenta, a entrada das indstrias asiticas no mercado americano

motivou o interesse estratgico, principalmente na manufatura.

A qualidade, flexibilidade, a prestao de servios e a entrega passaram a

fazer parte das decises nos sistemas de produo, no sentido de contribuir

para a competitividade da organizao.

Nas ltimas dcadas, trs grandes mudanas na gesto da produo se

destacam:

o Tornou-se mais estratgica;

o Ampliou sua rea de atuao atravs dos servios, qualidade e

flexibilidade de entrega;

o Estendeu seu horizonte de preocupaes de unidade fabril para as

reder de suprimentos (Supply Chain Management SCM).

As atividades de produo so alteradas pelas caractersticas dos sistemas produtivos

conforme abaixo.

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Sistema de

Produo

Caractersticas Esquema de Produo Foco PCP

Estratgico

Foco PCP

Ttico

Foco PCP

Operacional Contnuo No h como

identificar

produtos individuais. Alta

uniformidade na

produo e demanda. Alta

automao e baixa

flexibilidade. Lead time e custos

baixos.

Equipamentos especializados

(pouco flexveis)

Reduo de

custos.

Regular o fluxo.

Necessidades de

materiais.

No h

necessidade de

sequenciamento.

Controle de fluxo.

Sistemas em

massa

Geralmente

processos de

manufatura. Alta

uniformidade na produo e

demanda.

Variao dos produtos em

termos de

montagem final. . Lead time e custos

baixos. Uso

intensivo de mo-de-obra.

Reduo de

custos. Tempo

de ciclo (TC).

TC=TD/D TD: Tempo

disponvel.

D: Demanda.

Velocidade de

fluxo.

Abastecimento

e entregas.

Balanceamento de

linha

(sequenciamento).

Sistemas em

lotes

repetitivos (discretos)

Volumes mdios

padronizados em

lotes. Cada lote segue um roteiro

que precisa ser

programado. Flexvel ao mix e

as flutuaes.

Equipamentos pouco

especializados. A quantidade no

justifica a

massificao. Lotes econmicos

para amenizar os

custos. Baixa sincronizao

entre as

operaes.

Desempenho de

entrega e

flexibilidade.

Mix de

produo e

prazos de entrega.

Seqenciamento

das ordens

(Ordem de produo-OP,

ordem de

montagem - OM).

Reduo de

estoques e lead time.

Programao

empurrada ou

puxada.

Uso do Kanban.

Sistemas sob

encomenda

(projeto)

Atender

necessidades

especifica dos

clientes.

Alta

flexibilidade

(ociosidade).

Contratos, projetos.

Prazos de

entregas.

Cronogramas

Tradicionalmente a produo era vista como algo operacional reativa;

Atualmente a estratgia operacional est pautada no desempenho da

produo (operao) e baseia-se em variveis de desempenho em:

o Qualidade;

o Custos;

o Flexibilidade;

o Velocidade;

o Confiabilidade atender prazos e quantidades, entrega perfeita.

Estoque MP

Estoque PA

Processo

Estoque MP

Estoque PA

E

s

t

o

q

u

e

s

9

O termo trade-offs utilizado para identificar conflitos entre as variveis de

desempenho, por exemplo, custo e velocidade podem ser inversamente

proporcionais, a organizao dever priorizar em sua estratgia.

Dependendo do ambiente competitivo as variveis de desempenho (critrios)

podem ser classificadas como:

o Ganhadores de pedidos definem a escolha dos clientes;

o Qualificadores exigncias mnimas, sem as quais a empresa estaria

fora do mercado;

o Pouco relevantes geralmente no influenciam as decises de

compra.

VERIFICAO

4. Estudo de caso

INDICADORES DE DESEMPENHO COMO ESTRATGIA OPERACIONAL:

ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE CAF

AUTORES

LUCIEL HENRIQUE DE OLIVEIRA

Faculdade Cenecista de Varginha - MG

[email protected]

ALESSANDRA APARECIDA FRANCO TOSTES

FTM - Faculdade Tringulo Mineiro

[email protected]

THAS VILELA COELHO FERREIRA DE MELO

Faculdade Tringulo Mineiro

[email protected]

ESTRATGIA OPERACIONAL E PRIORIDADES COMPETITIVAS

O termo world classmanufacturing, foi cunhado por Hayes e Wheelwright (1984), e passou a ser referncia na formulao e anlise das estratgias competitivas de operao.

Asempresas de classe mundial esto sempre em busca dos melhores processos e tcnicasoperacionais (bestpractices) a fim de que possam competir nas dimenses

competitivas de custo,qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega (Slack,

1993).

O trabalho desenvolvido por Hayes e Wheelwright (1984) no campo da

estratgiaoperacional relevante porque os autores descreveram a necessidade das

empresasdesenvolverem um conjunto de prticas que possibilitasse a obteno de um

desempenhosuperior ao de seus concorrentes. Estas prticas constituram um novo

paradigma para aestratgia de operaes, e podem ser sintetizadas nas seguintes dimenses:

(a) Perfil da fora detrabalho e capacidades organizacionais; (b) Gerenciamento da

competncia tcnica; (c)Competio atravs da qualidade; (d) Participao da fora de

trabalho; (e) Reconstruo daengenharia industrial (reviso de mtodos e equipamentos); (f)

Abordagem do processo demelhoria contnua. Uma vez determinada a estratgia

operacional, so desenvolvidas asprioridades competitivas derivadas ou capabilidades que a empresa deve possuir para atender ademanda do mercado, Corra e Corra (2004).

Analisando a relao entre as prioridadescompetitivas, estratgia corporativa e estratgias

funcionais, verifica-se a importncia que assumeo papel da estratgia de operaes para que

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as empresas possam atingir suas metas corporativas eaumentarem sua competitividade nos

mercados nacional e internacional. Indicadores de desempenho como estratgia de produo e deciso

Segundo Slack (1993,p.13) as empresas devem ter uma viso estratgica das suas operaes de manufatura, conceito que o prprio autor orienta para o uso de indicadores de desempenho em operaes Slack et al (2002). Foi decisivo e fundamental observar como

a empresa assimilava e usava de tais indicadores nos seus processos, notadamente, pela

interatividade necessria, entre os fatores (ambientes) interno e externo ou interao de

ambincia, presente nos seus processos de manufatura.

Na viso de Slack (1993, p.18) Fazer certo, o fato de no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as

especificaes de projeto, dando uma vantagem de qualidade para a empresa. Analisando-se mais formalmente segundo Slack(1993, p.27) a estratgia de manufatura de uma indstria o conjunto de tarefas e decises coordenadas que precisam e devem ser

tomadas como intuito de atingir as exigncias dos objetivos competitivos da empresa. Para Slack ( 1993: 27) os cinco objetivos de desempenho qualidade , velocidade , confiabilidade , flexibilidade e custos definem o que as operaes de manufatura esto tentando atingir para ser competitivas tais objetivos abordam as relaes existentes entre os aspectos internos e externos do ambiente de negcios, conformando-se assim em

competitividade para organizao. Influncias Socioculturais nos Processos Produtivos de Caf

O mercado de caf, como o mercado de muitos outros produtos, caracterizado

primeiramente pela definio dos valores do ambiente scio-cultural que segundo Kotler

(2002, p.174) A sociedade molda nossas crenas , nossos valores e normas e Las Casas (2001, p.31) observa que: As influncias que ocasionam mudanas nas sociedades podem ser originadas por uma srie de fatores . Alm

do grau de conhecimento , o aspecto cultural de extrema importncia nessa considerao , pois ele determina

hbitos de compra de muitos grupos de consumidores de cada regio.

A cultura regional brasileira, responsvel pela definio das preferncias dos consumidores,

aquela que um bom caf deve se conformar por aroma e sabor, fortes, conhecidos tambm como encorpados. Para atender tal preferncia o processo produtivo se vale da manipulao de gros para a criao do blendque segundo a Torrefao Cooxup (2005): Mistura processo visando apurar as caractersticas de paladar da bebida final . So verdadeiras frmulas , guardadas como segredos industriais , uma vez que a conquista da fidelidade do consumidor se d ,

principalmente pelo sabor de determinada bebida. Aps essas etapas , vem a definio do ponto de torra , de

fundamental importncia para se obter uma bebida saborosa , processo este que determina o teor do aroma e do

sabor do produto final na torrefao e na moagem de gros de caf.

O blend uma frmula obtida atravs de um composto de misturas de vrios gros oriundos

de diversas regies. Cada regio normalmente estabelece o tipo de bebida a ser apreciado,

podendo enquadrar-se em seis escalas de valores: bebida estritamente mole, apenas mole,

dura, riada e rio , que conforme a Torrefao Cooxup (2005) podem ser assim definidas: A bebida mole apresenta o sabor agradvel , doce e cido ; A dura apresenta gosto amargo , dando a sensao

de secura na boca ; A riada apresenta gosto ligeiramente qumico , com sabor tpico de iodofrmico ; e a rio

apresenta sabor inferior , com excessivo gosto qumico.

Com a juno de diversas amostras de bebidas, apresenta-se nuanas de sabor encorpados

e sem corpo, podendo ainda, apresentar leve acidez ctrica ou acidez actica. Dada a esta

juno de diversas a formao do blendespecfico, o que faz diferenciar esse tipo de produto

como elemento determinante na capacidade de despertar o desejo de consumo.

Outra caracterstica do consumidor na definio de sua preferncia pelo produto,

acorrelao de racionalidade e de rentabilidade que ele faz. Essa correlao se constitui pela

comparao entre a dose do produto necessria para o seu preparo de forma a atender o seu

gosto, com o preo encontrado do produto disponvel nos pontos de venda. Isso faz

vislumbrar a existncia de um novo enfoque para o produto, a partir das determinantes

definidas pelo ambiente scio econmico. Segundo Kotler ( 2002, p.167) Para que existam

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mercados preciso que haja pessoas e poder de compra . O poder de compra em uma

economia depende da renda , dos preos, da poupana , do endividamento e da

disponibilidade de crdito. A renda familiar assume dimenses significativas pela varivel custo-benefcio que o

produto precisa oferecer. A importncia dessa varivel e outras defendida por Las Casas

(2001), quando afirma que toda empresa atua em determinado ambiente que geralmente tem

como caracterstica a instabilidade. As modificaes que ocorrem so freqentes e sugerem

que os planos de marketing inicialmente propostos devem ser flexveis suficientemente para

se adaptarem a novas situaes. O autor ainda a considera como uma das variveis

incontrolveis as quais devem ser estudadas, analisadas e monitoradas e adaptadas por meio

de utilizao dos fatores controlveis : o composto de marketing .

As anlises estratgicas das empresas apresentam-se sobre o prisma de como se deve agir numa negociao e como fechar uma nova parceria, entrar num novo mercado lanar um

novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual, Dornelas (2001, p.154). Alm disso, deve-se considerar que uma anlise estratgica deve existir um misto de

racionalidade e subjetividade, ou seja, de se constituir um processo bsico que ajudar o

Gestor a compreender melhor a situao atual de seu negcio para assim, projetar e

implementar novas oportunidades e melhores alternativas para a sua sustentao e para o

seu futuro. Tudo fundamentado no pressuposto de que somente assim conseguir imputar

eficcia e eficincia aos meios, para ento se atingir os objetivos e metas organizacionais. Objetivos de Desempenho e Critrios Competitivos de Slack

Para Slack et al (2002), na definio do contedo de uma estratgia de operao, a primeira

questo que a empresa deve examinar a definio das prioridades dos seus objetivos de

desempenho, ou seja, quais objetivos so especialmente importantes para ela. A companhia

deve levar em considerao trs aspectos: as necessidades especficas dos grupos de

consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa; o estgio do ciclo de

vida do produto no qual se encontra o produto ou servio.

Slack (2002) observa que destes aspectos, os mais importantes esto ligados aos

consumidores da organizao, afirmando que os consumidores so os rbitros do que

importante. Assim, a definio de metas e de objetivos da manufatura consiste na traduo

das necessidades dos consumidores em termos que signifiquem algo para ela. O desafio da

manufatura consiste em determinar como os consumidores valorizam as coisas com as quais

a manufatura deve lidar no desenvolvimento da operao.

Todos os critrios de desempenho so importantes para os consumidores, mas diferem em

grau de importncia entre si. Slack (2002, p.128) define a seguinte distino entre os graus

de importncia destes critrios: 1. Critrios ganhadores de pedidos - so aqueles que direta e significativamente contribuem para o ganho de

negcios, sendo visto pelos consumidores como fatores-chave da competitividade, e aqueles que mais

influenciam suas decises de quantos negcios fazer com a empresa. Melhorar o desempenho em objetivos

ganhadores de pedidos aumentam as chances da empresa em conquistar novos negcios;

2. Critrios qualificadores - so aspectos da competitividade que, embora no sejam os principais

determinantes do sucesso competitivo, o desempenho da operao nestes tem que estar acima de um nvel

mnimo para que a empresa seja inicialmente considerada pelos consumidores como uma possvel fornecedora.

Abaixo deste nvel mnimo, a empresa provavelmente sequer vai entrar na concorrncia. Desta forma, qualquer

melhora adicional nos fatores qualificadores de pedidos provavelmente representar poucos benefcios

competitivos;

3. Critrios pouco relevantes - so relativamente menos importantes dentre os fatores de desempenho, nos quais

os consumidores dificilmente baseiam suas decises de compra.

A Empresa pesquisada, seus Produtos e o seu Mercado

A empresa pesquisada atua no setor de bebidas mais especificamente na torrefao e

moagem de gros de caf atravs da transformao dessa matria-prima em vrios tipos de

produtos acabados. Um dos produtos, o caf Cappuccino, tm a sua produo totalmente

terceirizada, cabendo empresa pesquisada, apenas, a revenda do produto. Trata-se de uma

indstria fundada em 20 de maro de 1993 na cidade de Ituiutaba, Minas Gerais, por um

empresrio que at ento era acionista de outra indstria, da Unio dos Torrefadores da Alta

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Mogiana Caf Utam, no mercado desde 1969, hoje, uma das maiores indstrias de caf do Brasil. Como percebido o fato do empresrio, possuir o knowhowUtam, decidiu pelo desafio

de buscar mercado, uma nova teoria de negcio, pesando em tal deciso a alta curva de sua

experincia, no ramo. O estado de Minas Gerais foi o local escolhido por ser um plo ainda

no to explorado para a industrializao de caf. Assim nasceu no Pontal do Tringulo, a

principal marca da Indstria BrunelliLtda, o Caf Tijucano.

Diante dos desafios que se apresentam diariamente para a Indstria Brunelli, torna-se

necessrio que a empresa se situe no contexto de seu mercado de consumidores reais e

potenciais, traando um perfil dos principais eventos e indicadores que caracterizam o setor

da Indstria cafeeira. Sendo essencial nesse momento, para melhor compreender quais

aes de Marketing sero mais eficientes e eficazes para a empresa, identificar as

necessidades, desejos e demanda deste mercado, atravs de pesquisas e no somente do

conhecimento emprico como vem sendo utilizado pela mesma.

O produto final da Indstria Brunelli, atende hoje aos interesses de diversos segmentos de

mercado, com perfis de clientes essencialmente concentrados nas classes B, C e D da

pirmide scio econmica e ainda um pequeno percentual da classe A, pblico este que

apresenta hbitos, costumes e preferncias ligados aos aspectos de qualidade, rentabilidade

e preo. O sistema de produo da empresa estratgia competitiva

A produo contnua evidenciada na empresa pesquisada diante de um processo onde no

ocorrem intervenes porque o processo atende s exigncias de padres para determinados

tipos de caf e de embalagens. A produo em lotes definida a partir da demanda existente

em relao as embalagens de 250 e 500 gramas. A empresa vem obtendo vantagem em suas

operaes perante o mercado, apenas pela tradio e pela inexistncia de concorrentes do

mesmo porte.

CONCLUSES

Verificou-se que cada rea constituinte das operaes da empresa encontra-se totalmente

centralizada no seu principal gestor e no apresenta objetivos estratgicos bem definidos.

Falta, portanto, organizao em estudo a adoo da cultura do Planejamento Estratgico

no somente para sustentar sua posio adquirida s custas de fatores poucos

contemporneos em relao ao negcio, como tambm para melhorar a sua performance no

sentido de construir o seu futuro.

Os indicadores de desempenho utilizados pela Indstria Brunelli na gesto do seu processo

produtivo, so assim configurados: (1) o custo um objetivo de desempenho importante

para o Caf Tuiu, e menos importante em relao ao Caf Quentino e Capputtino uma vez

que o produto lucrativo para a empresa o Caf Tijucano. Isto mostra que existe uma

estratgia operacional, mesmo que no formalmente planejada, para que a empresa tome um

claro posicionamento no mercado regional; (2) a qualidade critrio qualificador, ficando no mesmo nvel dos concorrentes; (3) a confiabilidade critrio ganhador de pedido determinado pelo.

Como base no estudo de caso, como o setor de PCP pode ajudar a tornar a empresa mais

competitiva?

13

GESTO DE ESTOQUES

Objetivo: Entender a funo e os tipos de estoques, determinar o lote econmico

de ressuprimento.

Conceito: Acmulo de recursos materiais entre fases especficas de processos de

transformao.

Os estoques proporcionam independncia entre as fases, no sentido em que

interrupes em uma no acarretem em interrupes da outra fase.

Num ambiente produtivo podem existir vrios tipos de estoques reguladores:

o Estoques de matrias primas regula taxas (variaes) de fornecimento;

o Estoques de material semi-acabado regula taxas entre etapas;

o Estoques de produtos acabados regula as diferenas entre as taxas de

produo e a demanda.

Razes para o surgimento dos estoques:

o Falta de coordenao;

o Incerteza;

o Especulao;

o Disponibilidade no canal de distribuio.

Os itens de estoque podem ser de demanda independente ou de demanda

dependente.

Na demanda dependente o item solicitado conforme a necessidade de outro

item, seguindo uma engenharia, por exemplo, uma caneta um item de demanda

independente, j o tubo de tinta um item de demanda dependente.

GESTO DE ESTOQUES DE ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE

O problema bsico consiste em determinar quando e quanto ressuprir.

O modelo do ponto de reposio e lote econmico

Ao atingir o ponto de reposio (PR), ocorre o ressuprimento atravs de um lote

econmico.

O lote de entrega leva um determinado tempo para ser entregue, chamado Lead

time.

Parmetros do modelo:

o Ponto de reposio;

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o Tamanho do lote.

Abordagem baseada no custo para a determinao do lote econmico:

o Cf custo fixo de se fazer o pedido;

o Ce - custo anual de estocagem;

o CA custo de armazenagem

o CP custo do pedido

o DA demanda anual

o L tamanho do lote

o CT custo total

CA = Ce.(L/2)

CP=Cf. (DA/L)

CT=CA+CP

Exemplo: Custo de preparao de R$ 20,00, custo unitrio anual de se carregar estoque

R$ 2,00 e demanda anual de 8.000 unidades.

Cf=R$ 20,00 Ce=R$ 2,00 DA=8.000

L CA=Ce.(L/2) CP=Cf.(DA/L) CT=CA+CP

10

50

100

150

200

300

400

500

600

700

800

15

Portanto, o LEC o tamanho de lote onde os custos totais (CT) so minimizados, ou

seja, o custo do pedido igual ao custo de se carregar armazenagem, dai resulta a

frmula abaixo:

LEC=(2.Cf.DA/Ce)

16

VERIFICAO

5. Determine o lote de ressuprimento para um item de demanda independente que

apresenta custo de R$ 5,00 por unidade ao ano, custo de pedido de R$ 50,00 e demanda

mensal de 700 unidades:

6. Determine o lote de ressuprimento para um item de demanda independente que

apresenta custo de R$ 1,00 por unidade ao ms, custo de pedido de R$ 50,00 e demanda

anual de 5000 unidades:

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GESTO DE ESTOQUES

Objetivo: Dimensionar o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana nos

modelos de gesto de estoques baseados no ponto de reposio e lote

econmico.

Clculo do ponto de ressuprimento no modelo de ponto de reposio e lote

econmico:

o PR=D.LT+Eseg

Onde:

o PR ponto de ressuprimento;

o D taxa de demanda por unidade de tempo;

o LT lead time (mesma unidade de tempo da taxa de demanda);

o Eseg estoque de segurana.

EX.: Determine o ponto de ressuprimento de um item cuja demanda mensal (30

dias) de 300 unidades, o lead time de ressuprimento de 9 dias e o estoque de

segurana de 10 unidades.

Como definir o estoque de segurana?

Determinao do estoque de segurana atravs da abordagem probabilstica.

Se baseia nas variaes, considera um nvel de incerteza, para isso necessrio

se conhecer as caractersticas das variaes passadas.

Abaixo a demanda histrica de 40 semanas de um item de demanda

independente.

18

Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda

1 120 11 118 21 121 31 119

2 118 12 120 22 119 32 123

3 124 13 117 23 116 33 119

4 119 14 120 24 120 34 123

5 118 15 121 25 123 35 118

6 121 16 117 26 117 36 120

7 120 17 121 27 122 37 123

8 121 18 120 28 120 38 121

9 122 19 119 29 118 39 122

10 119 20 121 30 122 40 122

Como avaliar a variao da srie acima?

O Desvio padro( ) nos fornece uma viso da disperso, portanto, o grau de

variao da demanda.

Para determinar o estoque de segurana precisamos considerar ainda uma

probabilidade de falha, ou seja, um nvel de servio ou fator de servio. A tabela

abaixo relaciona um valor para o fator de servio correspondente a probabilidade

de falha que se deseja trabalhar:

Nvel de servio Fator de servio

50% 0

60% 0,254

70% 0,525

80% 0,842

85% 1,037

90% 1,282

95% 1,645

96% 1,751

97% 1,880

98% 2,055

99% 2,325

99,9% 3,100

99,99% 3,620

19

Por exemplo, se queremos trabalhar com 95% de nvel de servio (5% de probabilidade

de falha / falta) devemos trabalhar com fator de servio de 1,645.

Clculo do estoque de segurana (Eseg)

Eseg=FS..LT/PP

Onde:

o Eseg estoque de segurana (unidade)

o FS Fator de servio;

o desvio padro da demanda do item;

o LT lead timede ressuprimento.

o PP use 1 se o desvio e o lead time estiverem na mesma unidade de

tempo.

VERIFICAO

7. Explique o motivo de se utilizar o grau de variao na demanda para a

determinao do estoque de segurana:

8. Explique o motivo de se considerar a probabilidade de falta no

dimensionamento do estoque de segurana:

9. Calcule o estoque de segurana para um item que apresenta desvio padro de

10 unidades em sua demanda, cujo lead time de 5 dias e que se deseja

trabalhar com 5% de probabilidade de falta.

20










13. O que pode ser concludo aps os clculos do estoque de segurana dos

exerccios 03, 04, 05 e 06?

14. Determine o ponto de ressuprimento de um item cuja demanda diria de

1000 unidades, o lead time de ressuprimento de 15 dias e o estoque de

segurana de 60 unidades.

21

GESTO DE ESTOQUES

Objetivo: Dimensionar modelos de ponto de reposio e lote econmico para

gesto de estoques de itens de demanda independente.

Exerccios:

15. Determine o modelo de reposio e lote econmico para o item de demanda

independente com a demanda histrica representada abaixo, considere:

a. Ce = R$ 2,00 / ms

b. Cf= R$ 600,00;

c. Lead time = 1 ms;

d. 96% de probabilidade no de faltar.

Ms Demanda (unidade)

1 422

2 389

3 401

4 412

5 390

6 355

7 407

8 410

9 410

10 378

11 428

12 416

22

16. Determine o modelo de reposio e lote econmico para o item de demanda

independente com a demanda histrica representada abaixo, considere:

a. Ce = R$ 3,50/ano;

b. Cf= R$ 250,00;

c. Lead time = 15 dias;

d. 96% de probabilidade de no faltar.


1 123

2 142

3 110

4 105

5 108

6 137

7 151

8 168

9 122

10 115

11 136

12 119

23

GESTO DE ESTOQUES

Objetivo: Dimensionar modelos de reviso peridica para gesto de estoques de

itens de demanda independente.

de operao mais simples do que o modelo do ponto de reposio e lote

econmico.

De forma simplificada, faz-se a reviso peridica do estoque, havendo

necessidade de reposio, realiza-se a reposio.

Os parmetros do modelo so calculados.

Q=M-(E+QP)

Onde:

o Q quantidade a pedir;

o M estoque mximo;

o E estoque presente;

o QP quantidade pendente.

O estoque mximo determinado conforme abaixo:

M=D.(P+LT)+ES

Onde:

o M estoque mximo;

o D taxa de demanda;

o P perodo da reviso;

o LT lead time de ressuprimento;

o ES estoque de segurana

Exemplo: sendo o perodo de reviso de um item 15 dias, o lead time de 3 dias, a

taxa de demanda de 6 unidades ao dia, o estoque de segurana foi estabelecido

em 8 unidades, o estoque presente de 18 unidades e no h pedidos pendentes,

determine a quantidade a pedir.

24

Determinao do estoque de segurana:

ES=FS. .(LT+P)/PP

Onde:

o FS fator de segurana;

o desvio padro da demanda (usar mesmo perodo do LT);

o LT lead time;

o P perodo da reviso;

o PP use 1 se o desvio, o lead time e o perodo de reviso estiverem na

mesma base de tempo.

VERIFICAO

17. Determine a quantidade a pedir para o item de demanda independente, cuja

reviso no estoque realizada a cada ms e o lead time de 1 ms. Pretende-

se trabalhar com probabilidade de falta de 3%.O estoque atual de 100

unidades e existem 50 pendentes para entrega. A demanda histrica

apresentada abaixo:


1 520

2 482

3 438

4 395

5 478

6 460

7 410

8 435

9 502

10 420

11 413

12 469

25


reviso no estoque realizada a cada 15 dias e o lead time de 1 ms.

Pretende-se trabalhar com probabilidade de falta de 3%. O estoque atual de

200 unidades e existem 100 pendentes para entrega. A demanda histrica

apresentada abaixo:


1 922

2 1012

3 938

4 1020

5 1006

6 1102

7 928

8 974

9 1003

10 1015

11 1015

12 1029

26


reviso no estoque realizada diariamente e o lead time de 15 dias.

Pretende-se trabalhar com probabilidade de falta de 5%. O estoque atual de

4000 unidades e existem 3000 pendentes para entrega. A demanda histrica

apresentada abaixo:


1 3520

2 4200

3 4127

4 4321

5 3912

6 4203

7 4020

8 4120

9 4208

10 3962

11 4014

12 4029

27

CLASSIFICAO ABC DO ESTOQUE

Objetivo: Capacitar para a realizao da classificao ABC de itens de estoque.

uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de estoques, proporcionando

informaes relevantes sobre o giro e o custo dos itens de estoque.

A curva ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens

requerem ateno e tratamento adequados quanto sua importncia.

A Curva ABC ou 80-20, baseada no teorema do economistaVilfredo Pareto, na

Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou que uma

pequena parcela da populao(20%) concentrava a maior parte da riqueza.

Como resultado de uma tpica classificao ABC surgiro grupos divididos em

trs classes, como segue:

o Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados

comuma ateno especial pela administrao;

o Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e

C;

o Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por

parteda administrao.

Etapas para a construo da curva ABC:

o Para cada item determinar a demanda;

o Determinar o custo mdio de cada item;

o Calcular o custo total de cada item (multiplicar a demanda pelo custo);

o Ordenar por valor decrescente (o custo );

o Calcular o percentual relativo e o acumulado;

o Definir as classes A 70% dos custos; B 20% dos custos; C 10% dos

custos.

28

Exemplo: Realizar a classificao ABC para os itens abaixo:

Item Demanda (unidade) Custo unitrio (R$)

PA-21 135 10

PA-12 100 10

PA-17 40 100

PA-15 400 20

PA-28 2000 10

PA-32 10000 10

PA-29 120 50

PA-13 135 10

29

VERIFICAO

20. Realizar a classificao ABC para os itens abaixo:

Item Demanda (unidade) Custo unitrio (R$)

1000 5

500 20

600 60

300 8

200 10

1200 9

600 2

400 55

500 2

700 3

30

GESTO DA DEMANDA

Objetivo: Entender o escopo da gesto da demanda e o processo de previso da

demanda.

A funo gesto da demanda inclui esforos em cinco reas principais: previso

da demanda; comunicao com o mercado; influncia sobre a demanda;

promessa de prazos de entrega; alm de priorizao e alocao.

A gesto da demanda normalmente realizada pela rea

comercial/marketing.Nosso estudo ser concentrado na atividade de previso da

demanda.

A previso da demanda um processo conforme abaixo:

Quando aumentamos nosso horizonte de planejamento necessariamente iremos

depender mais de previses da demanda.

As incertezas nas previses e os erros correspondentes provm de duas fontes

distintas: o mercado (sobre o qual no temos ao direta); o sistema de previso

(o qual podemos melhorar).

Os erros de previses no devem desmotivar os responsveis pela previso, pois

parte da incerteza inevitvel.

A previso de vendas para curto prazo, cerca de 4 meses, baseada em modelos

temporais, pois fazem correlao entre as vendas passadas e o tempo. So

tcnicas de previso para curto prazo: a mdia mvel; a mdia mvel ponderada;

a suavizao exponencial.

A previso da demanda para longo prazo feita com base me modelos causais.

Os padres de demanda mais comuns so: mdia; tendncia linear; tendncia

no linear; sazonal.

31

No padro mdio as flutuaes da demanda esto em torno de um valor

constante.

No padro de tendncia linear a demanda cresce ou decresce de forma linear.

No padro de tendncia no linear a demanda cresce ou decresce de forma no

linear.

32

VERIFICAO

21) Identifique o padro de demanda para os dados histricos seguintes:

a)

Demanda em unidades

396

397

398

398

397

399

401

400

401

402

403

404

408

410

410

409

411

b)

Demanda em unidades

296

288

289

301

302

400

401

297

290

295

289

404

408

288

287

291

33

C)

Demanda em unidades

296

288

289

288

287

291

292

289

288

289

289

297

293

288

287

291

289

34

MODELOS DE PREVISO DA DEMANDA

Objetivo: Entender o escopo da gesto da demanda e o processo de previso da

demanda.

Modelo causal ou economtrico

o PARA LONGO PRAZO.

o Busca-se formular um modelo que explique a quantidade a ser

demandada.

o Exemplo: A demanda de veculos pode influenciada pela renda e pelo

tamanho da populao, desta forma possvel estabelecer uma equao

para explicar o comportamento da demanda.

Mdia mvel

o A previso no perodo futuro t calculada como sendo a mdia de n

perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia

ser calculada. PARA CURTO PRAZO.

o Exemplo: Calculo da mdia mvel para a semana 5, 6 e 7.

Demanda histria Demanda histrica

(unidades)

Media mvel 3

perodos (MM3)

Media mvel 4

perodos (MM4)

Semana 1 522

Semana 2 535

Semana 3 532

Semana 4 530

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Mdia mvel ponderada

o Neste caso, atribui-se um peso a cada um dos dados da mdia mvel,

sendo que a soma dos pesos dever ser igual a 1.

o PARA CURTO PRAZO.

35

o Exemplo: Calculo da mdia mvel para a semana 5, 6 e 7, utilizando os

pesos de 70%, 20% e 10% para MM3 de forma que o peso maior seja

para o perodo mais recente .


(unidades)

Media mvel 3

perodos (MM3)

Semana 1 522

Semana 2 535

Semana 3 532

Semana 4 530

Semana 5

Semana 6

Semana 7

Suavizao exponencial:

o Neste mtodo, a previso P calculada a partir da ltima previso

realizada no perodo Pt-1 adicionada ou subtrada de um coeficiente que

multiplica o consumo real Ct-1 menos a previso realizada Pt-1. Conforme

a equao: Pt=Pt-1+.(Ct-1-Pt-1) , sendo 0

36

Ajustamento sazonal

o PARA FENMENOS SEM TENDNCIA. PARA LONGO PRAZO.

o Use quando a demanda for sazonal, utilizando um coeficiente sazonal.

o Deve-se determinar a mdia de consumo e o coeficiente de sazonalidade

para cada perodo.

o Exemplo: Calcular a previso para cada trimestre do ano 5.

Trimestre ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 Mdia

Q Calc. % Q Calc. % Q Calc. % Q Calc. %

1 45 70 100 100

2 335 370 585 725

3 520 590 830 1160

4 100 170 285 215

Total

Mdia

Mtodo da regresso linear

o Mtodo para ajustamento de tendncias (ajustamento de retas).

o S pode ser utilizada se houver correlao forte 0,6

37

o Exemplo: Fazer a previso da demanda para julho, agosto e setembro.

Ms (x) Vendas (y)

1 340

2 355

3 365

4 375

5 390

6 401

38

A qualidade da previso pode ser monitorada atravs de:

o Soma acumulada de erros da previso (SAE);

o Erro quadrado mdio (EQM);

o Desvio padro (DP);

o Mdia da soma dos erros absolutos (MSEA).

o Exemplo: Calcular o SAE, EQM, DP e MSEA para os dados seguintes.

Ms Previso Real Erro Erro ao

quadrado

Erro

absoluto

1 428 430

2 432 429

3 434 431

4 430 432

5 429 428

6 432 433

7 435 434

39

EXERCCIOS DE PREVISO DA DEMANDA

Objetivo: Praticar a previso da demanda.

VERIFICAO

22) Faa a previso da demanda para as semanas 5, 6 e 7 utilizando MM3 e MM4,

escolha o melhor modelo com base no desvio padro.


(unidades)

Media mvel 3

perodos (MM3)

Media mvel 4

perodos (MM4)

Semana 1 1220

Semana 2 1189

Semana 3 1235

Semana 4 1190

Semana 5

Semana 6

Semana 7

40

23) Calcule a previso da demanda para cada trimestre do ano 5 para a demanda

sazonal abaixo:

Trimestre ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 Mdia

Q Calc. % Q Calc. % Q Calc. % Q Calc. %

1 55 60 110 120

2 345 380 595 735

3 530 600 840 1170

4 110 180 295 225

Total

Mdia

41

24)Com base na regresso linear, faa a previso da demanda para julho, agosto

e setembro.

Ms (x) Vendas (y)

1 750

2 760

3 762

4 765

5 770

6 778

42

PLANO DE PRODUO

Objetivo: Capacitar a aluno para elaborar planos de produo.

Tambm conhecido como plano agregado de produo ou plano de vendas e

operaes (SOP Sales andOperationsPlanning).

utilizado para planejamento de longo prazo (1 a 2 anos).

A previso da demanda tratada de forma agregada.

Em geral seguem-se os seguintes passos:

o Determinar a demanda para cada perodo;

o Determinar as capacidades para cada perodo;

o Identificar polticas da empresa ou departamentais pertinentes;

o Determinar os custos unitrios relativos a horas normais, horas extras,

subcontratao, manuteno dos estoques, pedidos com programao de

atendimento estendida, demisses, ou outros fatores que afetam os custos

de forma relevante;

o Desenvolver planos alternativos e calcular o custo de cada plano;

o Sugerir planos viveis, selecionar o plano que melhor atenda aos

objetivos. Caso contrrio, desenvolver novos planos alternativos.

NO EXISTE UMA REGRA NICA, AO SE ELABORAR UM PLANO DE

PRODUO O ENGENHEIRO DE PRODUO IR USAR TODA A SUA

BASE DE CONHECIMENTO PARA OTIMIZAR A OPERAO

MINIMIZANDO OS IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS.

43

Exemplo: Calcular o plano de produo para uma indstria de estofados,

com as seguintes informaes:

o Custo por unidade estocada R$ 10,00/ms.

o Custo de produo R$ 200,00/unidade.

o Capacidade mxima de estocagem de 500 unidades.

o No permitido atraso.

o Lote de fabricao de 250 unidades.

PLANO DE PRODUO

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Histrico

vendas

Previso

300 400 500 612 701 805 910 1002 1120 1202 1304 1305

Estoque

inicial

200

Necessidade

de produo

Capacidade

de produo

500 500 700 700 700 700 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Produo

Estoque

final

Estoque

mdio

44

VERIFICAO

25)Calcular o plano de produo para uma indstria de mesas, com as seguintes

informaes:

o Custo por unidade estocada R$ 13,00/ms.

o Custo de produo R$ 220,00/unidade.

o Capacidade mxima de estocagem de 600 unidades.

o No permitido atraso.

o Lote de fabricao de 150 unidades.

PLANO DE PRODUO

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Histrico

vendas

300 400 500 612 701 805 910 1002 1120 1202 1304 1305

Previso

Estoque

inicial

500

Necessidade

de produo

Capacidade

de produo

700 700 700 700 700 700 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Produo

Estoque

final

Estoque

mdio

45

26) Questo ENADE 2005.

46

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PARA PLANOS DE PRODUO

(RECURSO DE LONFO PRAZO)

Objetivo: Capacitar o aluno para o calculo da capacidade de produo.

feito em nveis de acordo com o horizonte de planejamento desejado.

Para longo prazo conhecido como Resouce Planning (RP), e visa suportar

os planos de produo.

No existe uma regra definida, o calculo deve ser simples e rpido,

abordando as principais variveis de custos.

Os produtos so tratados de FORMA AGREGADA.

necessrio considerar a produtividade/eficincia no clculo de capacidade.

O conceito de produo: input transformao output

A produtividade : output/input.

A eficincia : output/input.

O conceito de eficincia mais restrito do que o de produtividade.

A eficcia esta relacionada ao alcance de objetivos.

Exemplo: Sabendo que para a famlia do produto X so gastas 3,5 horas de

um colaborador para fabricar uma unidade, qual a capacidade mensal se 30

funcionrios trabalharem em horrio normal (220h/ms). A produtividade da

fbrica de 85%. Quantos funcionrios seriam necessrios para aumentar a

capacidade produtiva em 50%?

47

VERIFICAO

27)Qual a eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo

de tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850 kWh e envia

830 kWh?

28)Determinar a produtividade parcial da mo de obra de uma empresa que

faturou $ 70 milhes em um certo ano fiscal, no qual 350 colaboradores

trabalharam em mdia 170 horas/ms:

29)Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas,

no perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a

$ 12,00 / unidade. Foram gastos $ 357.000,00.

30)Determinar a produtividade de uma empresa de tecelagem que possui 73

teares, foram produzidos 7200.000 metros lineares de tecido no ms. Quantos

teares sero necessrios para uma capacidade de 10.000.000 de metros lineares?

48


49


50

REFERNCIAS

CORREIA, H. L.; CORREIA, C. Administrao da Produo e de Operaes manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. CORREIA, H. L; GIANESI; CAON. Planejamento Programao e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. MAYER, R. R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1992. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2004.

RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produo. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 2000. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. SLACK, N. Vantagem Competitiva em manufatura atingindo a competitividade. So Paulo: Atlas, 1993.

STEVENSON, W. J. Administrao de Operaes de Produo. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

VOLLMANN, T. E. et al. Sistemas de Planejamento & Controle da Produo Para o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.5. ed.So Paulo: Bookman, 2006.

aulas_de_pcp_i__bimestre_i_eng._produção.pdf

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