Dreghiciu Lavinia

Gr.2413 IEC, Facultatea de Energetica

- Cercetare bibliografica –

Metode de imbunatatirea calitatii- Benchmarking

1.Introducere :

Referitor la importanţa elaborării şi folosirii strategiei calităţii managerii şi toţi ceilalţi angajaţi implicaţi în problemele de calitate trebuie să înveţe cum să utilizeze şi să interpreteze strategiile folosite pentru îmbunătăţirea calităţii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune transformarea psihologiei îmbunătăţirilor continue în practică, respectiv dezvoltarea aspectelor practice cu care echipele să poată realiza îmbunătăţirea calităţii. Pentru identificarea şi rezolvarea creativă a problemelor trebuie folosite o serie de tehnici şi instrumente ale calităţii. Cele mai multe din aceste tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii (exemplu: brainstormingul, benchmarkingul) sunt folosite frecvent de organizaţiile din diferite domenii de activitate. Pentru a fi eficientă utilizarea lor, ele trebuie experimentate şi folosite în mod sistematic !

2. Conceptul de benchmarking. Esenta benchmarking-ului :

Benchmarking-ul reprezinta un demers care consta în confruntarea propriilor practici ale organizatiei cu cele ale altor organizatii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în cautarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permitând companiei sa-si amelioreze performantele.

Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez "benchmark" (borna, referinta), este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazeaza pe faptul ca lumea exterioara este într-o continua evolutie si consta în compararea propriei organizatii cu una sau mai multe organizatii identificate ca fiind de referinta într-un anumit domeniu. Benchmarking-ul este practicat înca din anii '50 de catre anumite companii de talie internationala. Termenul acopera o idee destul de simpla, si anume aceea de a gasi în lume acea companie sau acele companii care realizeaza în modul cel mai performant un proces sau o sarcina, pentru a adapta ulterior acel proces în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienta lor în scopul apropierii de excelenta. Uneori, rezultatele unei actiuni de benchmarking sunt spectaculoase. Conform definitiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezinta "un proces contiuu de masurare a produselor, serviciilor si a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cuacele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu". Ca o concluzie putem arăta că benchmarking-ul este un proces de abordare sistematică prin care o organizaţie deţine informaţii de la alţii, pentru a identifica o anumită arie de soluţii pentru dezvoltare, cercetează cele mai bune practici ale altor organizaţii pentru a îmbunătăţii calitatea produselor / serviciilor, proceselor şi profitabilitatea.

Indiferent de definiţia dată benchmarking-ului, acesta include următoarele elemente:

- identifică direcţiile cheie pentru a fi dezvoltate;- pentru fiecare din aceste direcţii, identifică cele mai bunepractici pe care o altă firmă le-a aplicat;- compararea practicilor propriei firme cu firma găsită cea mai bună în domeniu (firmă de referinţă, care devine benchmark);- identificarea noilor practici;- implementarea noilor practici. În literatura de specialitate se disting următoarele tipuri de benchmarking:- benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaţii între departamente, sectoare, fabrici ale aceleiaşi companii după ce se constată că unele dintre acestea au performanţe mai bune. Un mare avantaj este acela că unităţile din aceeaşi companie folosesc aceleaşi sisteme de apreciere, aceleaşi principii de măsură a performanţelor şi un vocabular comun;- benchmarking competitiv, compară performanţele proprii faţă de competitorii direcţi care produc aceleaşi produse şi servicii. Deşi, datorită acestor similitudini, valabilitatea comparaţiei este crescută, pot să apară probleme legate de confidenţialitatea datelor şi informaţiilor. Este de presupus că partenerul supus acţiunilor de benchmarking, care în fond nu primeşte nimic pentru el, nu va accepta cu uşurinţă efectuarea studiului de benchmarking;- benchmarking general, este cel mai comun tip presupunând efectuarea de comparaţii între diferite firme din diferite sectoare care prezintă cele mai ridicate performanţe.

3. Etapele procesului de benchmarking :

Nu există modalităţi standard de aplicare a procesului de benchmarking. Fiecare grup de consultanţă şi fiecare organizaţie foloseşte propria sa metodă. Indiferent de tipul specific de benchmarking folosit, etapele, paşii care trebuie urmaţi sunt:1. măsurarea performanţelor celor mai bune organizaţii în domeniu, ţinând cont de factorii critici care determină aceste performanţe.2. determinarea modului în care se realizează nivelele de performanţă.3. folosirea informaţiilor în dezvoltarea şi implementarea unui program de creştere a calităţii.

4. Determinarea proceselor benchmark :

Acele funcţii sau procese care vor asigura avantajul competitive trebuie să facă obiectul benchmarking-ului. Este necesar sa se tina cont de acele funcţii sau procese care determină procentajul cel mai mare din costuri şi care au rolul cel mai important în asigurarea diferenţierii, abordarea făcându-se în termenii îmbunătăţirilor aduse procesului şi care vor avea un impact pozitiv asupra deciziei de achiziţie a clientului. Pentru că nici o companie nu poate excela în toate, este necesar să se delimiteze ţintele urmărite. Dacă elementele care fac obiectul benchmarking-ului (funcţii, procese) nu pot fi delimitate unele de altele şi analizate, procesul de colectare a datelor nu este eficient şi acţiunile ulterioare pot fidistructive. Multe organizaţii se orientează către compararea produselor proprii cu cele similare şi concurente (benchmarking de produs). În industriile producatoare acest lucru poate însemna un produs scos din fabricaţie şi reproiectarea standardelor de design şi a proceselor de asamblare. Această abordare ar trebui să succeadă după preocupările legate de piaţă, de calitatea primei proiectări a produsului, de organizarea unei aprovizionări eficiente care reprezintă împreună primii generatori de calitate dar şi costuri. Bineînţeles, aceste acţiuni trebuie avute în vedere după ce satisfacţia clientului a fost definită şi determinată (chiar prin intermediul acestuia). In continuare,vom exemplifica acest proces prin prezentarea a doua studii de caz, o companie care a avut monopol o perioada lunga de timp si o companie de mici dimensiuni ,ambele din SUA,deoarece ,dupa cum am precizat , in aceasta tara este foarte popular acest proces : compania Xerox - copiatoare , si Pacific Bell - servicii de telefonie . 4. Studiu de caz : Compania Xerox :

Cel mai cunoscut exemplu de folosire a benchmarking-ului, este cel al companiei Xerox. Compania şi-a menţinut un monopol virtual mulţi ani, Xerox devenind numele generic al tuturor copiatoarelor. În anul 1981 s-a constatat o scădere a

valorii acţiunilor, compania remarcând că firmele japoneze îşi vindeau produsele similare pe piaţă la un nivel de preţ mult mai redus. Managerii companiei Xerox, au recunoscut că a fost o greşeală faptul că nu s-au uitat „în afară”, neadmiţând faptul că pot exista şi alte firme la fel de bune sau chiar mai bune. Pornind de la aceste concluzii, managementul companiei a hotărât introducerea procesului de benchmarking. De la început angajaţii l-au privit cu reticienţă, ei nu credau că alte firme pot fi mai bune decât firma lor. Puşi în faţa faptelor, reacţiile lor au fost de la negare la spaimă şi frustare, iar în cele din urmă la acţiune. O dată ce procesul a fost început, compania a inclus în cadrul unui „benchmarking virtual” toate funcţiile şi activităţile care determină calitatea, costul şi productivitatea. S-au cules multe informaţii şi s-au făcut comparaţii cu firme din domeniul industriei construcţiilor de maşini şi din alte domenii: distribuţie, confecţii, tricotaje, produse alimentare etc. Rezultatele obţinute au fost catalogate ca “dramatice”.- furnizorii au fost reduşi de la 5000 la 300;- „ingineria concurenţei”, a fost pusă în aplicare.- structura organizaţională a fost simplificată prin utilizarea„echipelor Xerox”, ca echipe interfuncţionale;- problemele de calitate au fost reduse cu 33%;- costurile de producţie au fost reduse cu 50%;- durata ciclului de producţie – livrare a fost redusă cu 60%;- forţa de muncă operativă a fost redusă cu 50%, iar personalul administrativ cu 35%. Desigur toate aceste îmbunătăţiri nu s-au datorat în exclusivitate benchmarking-ului, ci în majoritatea cazurilor ele au fost rezultatul procesului de schimbări, realizate la toate nivelurile ierarhice ale companiei. Ceea ce se poate afirma despre benchmarking este că el a provocat cele mai multe din schimbările produse.

5. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfactia

Clientilor :

Compania Pacific Bell ofera servicii de telefonie locala si acces la servicii pe distante lungi pentru locuitorii din California. La început, compania apartinea de concernul AT&T, însa acesta s-a dizolvat în 1984 în cadrul unei miscari mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunicatii. Ca urmare a acestei transformari, Pacific Bell si o companie regionala, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel încât sa poata fi competitive pe o piata liberalizata. Astfel, o diminuare semnificativa a structurii a devenit prioritara printre schimbarile produse în cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizatia îsi redusese forta de lucru cu 60.000 de oameni, ajungând de la 115.000 angajati la 55.000. Pe o piata liberalizata si într-un cadru din ce în ce mai competitiv, care au urmat caderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii serviciilor si produselor livrate consumatorilor . La începutul anului 1989, compania Pacific Bell a început dezvoltarea unui cadru initial ce viza procesul de îmbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care

a început sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele în acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmatorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevarat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe si publicarea unei reviste de informare periodica. Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este în prezent mult mai competitiva. Studiul debenchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe îmbunatatirea propriilorservicii si produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identifica furnizorii eficienti, este în pas cu nevoile aflate într-o continua schimbare ale clientilor sai si pune în practica metode care conduc la îmbunatatirea productivitatii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunatatirea continua a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat "Masuri de Benchmarking privind satisfactia Clientilor" analizeaza sistemele ce sunt puse în practica pentru a masura gradul de satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca compania Pacific Bell masoara corect si eficient satisfactia clientilor si foloseste corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a descoperit cai mult mai eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru utilizarea acestor date, rezultând astfel economii substantiale facute de catre companie.

6. Avantajele benchmarking-ului :

Prin benchmarking se urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv. Se referă la a găsi cine este cel mai bun şi a-l depăşi. Benchmarking-ul înseamnă a învăţa de la alţii şi a fi mai bun decât liderul pieţei. El constituie şi o metodă de identificare a ideilor noi şi a căilor noi de îmbunătăţire a procesului având ca obiectiv aşteptările clienţilor care constituie esenţa Managementului Calităţii Totale.

Cultura organizaţiei : Benchmarking-ul permite stabilirea unor noi ţinte de performanţă, şi contribuie la formarea unei convingeri din partea angajaţilor că acestea sunt realiste (credibile). Problema cea mai sensibilă cu care se confruntă o organizaţie este depăşirea convingerii bazată pe automulţumire, angajaţii trebuie convinşi că există şi alte organizaţii care pot face mai bine decât ceea ce fac ei şi chiar cu costuri mai reduse. Îmbunătăţirea performanţelor:Benchmarking-ul permite organizaţiilor să definească problemele care pot afecta performanţele lor în sens negativ şi să pună în evidenţă procesele de îmbunătăţire. Performanţele mai slabe pot genera programe de acţiune şi obiective care se implementează la toate nivelurile: angajaţi; grupuri; întreaga organizaţie, pentru îmbunătăţirea performanţei. Resursele umane : Referitor la resursele umane, trebuie să arătăm că benchmarking-ul asigură o bază importantă de instruire a angajaţilor. Aceştia vor putea să vadă diferenţa între ceea ce fac ei şi ceea ce fac cei mai buni în domeniu.

7. Greseli in benchmarking :

Cu toate că mulţi oameni consideră benchmarking-ul o metodă sigură de succes, o organizaţie nu îşi va îmbunătăţi performanţa dacă nu există o infrastructură corespunzătoare pentru un program al calităţii totale. Fără o cultură a calităţii şi ale elemente de bază ale Managementului Calităţii Totale (cum ar fi: sistemele de informaţii, procesul de control, programele managementului resurselor umane), încercarea de a imita liderul poate înregistra eşec. Organizaţiile care au înregistrat eşec în folosirea benchmarkingului au constatat că nu au reuşit:- Să implice angajaţii care vor folosi informaţia şi vor îmbunătăţi procesul. Participarea poate duce la entuziasm.- Să lege îmbunătăţirea procesului de strategia firmei şi de poziţionarea competitivă. Se au în vedere factorii care afectează decizia de achiziţie a clientului.- Definirea propriului proces înaintea colectării datelor pentru a putea asigura comparabilitatea.- Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitată cu start finit şi date complete.- Extinderea obiectului de activitate al organizaţiilor studiate. Limitând firmele supuse benchmarking-ului la propria sferă de activitate, industrie sau proprii competitori, este în multe cazuri o abordare prea îngustă pentru a identifica performerii carecorespund proceselor urmărite.- Perceperea benchmarking-ului ca un proces de îmbunătăţire.- Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenţelor la un nivel aflat între ceea ce există (performanţa actuală) şi ceea ce poate fi (benchmark).- Împuternicirea (stimularea) angajaţilor de a aduce îmbunătăţiri, de a rezolva probleme şi dezvolta planuri de acţiune.

8. Masurarea rezultatelor – identificarea competitorului cel mai performant.Concluzii.

Acesta este un pas important în analiza benchmarking. Obiectivul este identificarea acelor organizaţii a căror performanţe, rezultate sunt superioare, numite lideri, astfel încât operaţiunile pe care acestea le fac pot fi luate în considerare. Calea cea mai rapidă de identificare a performerilor este aceea de a vizita acele companii care au câştigat premii de calitate. Multe lucruri pot fi învăţate rapid, dar aceste companii pot să nu aibă timp sau să nu aibă procese similare. Bazele de date :Reprezintă o sursă din ce în ce mai largă de informaţii comparative. Unele din dificultăţile pe care le înfruntă organizaţiile sunt cele legate de identificarea firmelor performante şi a celor care au realizat anumite studii în domeniul de interes specific.Rolul bazei de date este tocmai acela de a ajuta la depăşirea unor astfel de dificultăţi. Înţelegeri privind schimbul de informaţii : Aceste înţelegeri reciproce între firme sunt o altă modalitate de identificare a liderului. Autorii înţelegerii pot sau nu să fie

competitori şi pot sau nu să fie din acelaşi domeniu. De exemplu, micile firme îşi unesc forţele pentru a standardiza procedurile de instruire prin intermediul benchmarking-ului. Organizaţiile din afara sferei de activitate, pot fi sursa cea mai bună de informaţii pentru multe organizaţii care se află în stadii incipiente sau intermediare de implementare a proiectului (procesului). Experienţa demonstrează faptul că cea mai mare parte din oportunităţile de dezvoltare şi îmbunătăţire ale unei organizaţiisunt descoperite prin studierea practicilor din afara ariei lor de activitate. Deşi multe organizaţii au reţineri în ceea ce priveşte împărtăşirea informaţiilor, altele nu se feresc să facă acest lucru. Cei mai mulţi câştigători ai premiilor de calitate şi angajaţii din firmele lidere pe piaţă sunt personae deschise ,care doresc sa-si impartaseasca “secretele “.

Bibliografie :

1. COMSA ,M. , ENACHE ,L : “Consilier managementul resurselor umane “ , , Grup de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON,Bucuresti ,2000

2. NICA , P : “Managementul calitatii si ierarhizarea universitatilor romanesti”,Ed.Paleida, Bucuresti ,2000

3. RUSU , B : “Managementul Calitatii Totale in firmele mici si mijlocii “ ,Ed.Economica ,Bucuresti ,2001

4. OLARU ,M : “Managementul calitatii “,Ed.Economica, Bucuresti ,1999