bilagsmappe evaluering af distriktsstrukturen i dagtilbud ... · 3.3 udgifterne til skole i 2007...

Bilagsmappe

Evaluering af distriktsstrukturen i

dagtilbud og skoler

Januar- april 2015

Bilagsmappe, Evaluering af distriktsstrukturen

2

Indholdsfortegnelse

Indhold Indholdsfortegnelse ........................................................................................................................................... 2

Bilag 1. Baggrund ............................................................................................................................................... 3

2.1 Skolestrukturen ....................................................................................................................................... 3

2.1.1 Indholdet i beslutningen ................................................................................................................... 3

2.1.2 Formålet med beslutningen ............................................................................................................. 3

2.2 Dagtilbud ................................................................................................................................................. 4

2.2.1 Indholdet i beslutningen ................................................................................................................... 4

2.2.2 Formålet med beslutningen ............................................................................................................. 4

Bilag 2. Den generelle udvikling ........................................................................................................................ 5

3.1 Befolkningsudviklingen ............................................................................................................................ 5

3.2 Udgifterne til dagtilbud. .......................................................................................................................... 5

3.3 Udgifterne til skole .................................................................................................................................. 6

Bilag 3. Referat af byrådets behandling den 9. november 2011 af Ny skolestruktur og tildelingsmodel

(afskrift) ............................................................................................................................................................. 7

Bilag 4. Referat af byrådets behandling den 27. juni 2012 af Forslag til ny dagtilbudsstruktur (afskrift)....... 14

Bilag 5. Referat af Børneudvalgets behandling den 28. oktober 2014 af Beslutning om proces for fase 2 af

omstillingsprojektet ”Læring og Trivsel” (afskrift) .......................................................................................... 19

Bilag 6. Spørgeskemaet til medarbejderne ..................................................................................................... 21

Bilag 7. Medarbejdernes besvarelser .............................................................................................................. 24

Bilag 8. Spørgeskemaet til lederne .................................................................................................................. 28

Bilag 9. Resultatet af lederundersøgelsen ....................................................................................................... 33

Bilag 10. Fokusgruppeinterview N5 lederne i dagtilbudsområdet .................................................................. 46

Bilag 12. Fokusgruppeinterview med N5 lederne på skolerne........................................................................ 53

Bilag 13. Fokusgruppeinterview med N4 lederne ........................................................................................... 59

Bilag 11. Fokusgruppeinterview med forældre fra dagtilbud ......................................................................... 66

Bilag 14. Spørgeskemaet til TRIO´erne ............................................................................................................ 69

Bilag 15. Resultatet af undersøgelsen hos TRIO´erne ..................................................................................... 72

Bilag 16. Fokusgruppeinterview med FTR ....................................................................................................... 76


3

Bilag 1. Baggrund Distriktsstrukturen hviler på en række beslutninger i byrådet.

2.1 Skolestrukturen Byrådet beslutter den 19. november 2011, at skoleområdets inddeling i skoledistrikter og den ledelsesmæssige organisering sker efter matrikelmodellen fra august 2012. Baggrunden for beslutningen er opfyldelse af følgende intentioner:

2.1.1 Indholdet i beslutningen

1. Undervisning i alle lokalområder fastholdes 2. Udskolingsafdelingerne samles i større enheder fra nuværende femten overbygninger til ni

overbygninger 3. Skoleområdets inddeling i skoledistrikter og den ledelsesmæssige organisering sker efter

matrikelmodellen fra august 2012 4. Overgangstiltag vedtages 5. Den økonomiske tildelingsmodel for folkeskolen bliver elevtalsbaseret med undtagelse af afdeling

på Orø 6. Administrationen udarbejder forslag til ny styrelsesvedtægt for skoleområdet gældende fra 1.

august 2012, i forslaget indgår en justering af skoledistrikterne

2.1.2 Formålet med beslutningen

Målet med den ny skolestruktur er at hæve kvaliteten af kommunens folkeskoletilbud og at skaffe midler til dette kvalitetsløft gennem, dels ny skolestruktur og dels en ændret økonomisk tildelingsmodel. En ændret struktur og tildelingsmodel ses som en "nulsumsløsning", hvor de økonomiske fordele ved en omstrukturering skal geninvesteres. Byrådets strategi for Fremtidens Folkeskole, der vedtages d. 11. maj 2011, udgør grundlaget for de fremtidige investeringer. Følgende fem indsatser prioriteres ved en reinvestering i folkeskolen, jf. strategi for Fremtidens Folkeskole:

Kompetenceløft af ledere og medarbejdere

IT

Styrkelse af mellemtrinnet

Æstetisk og pædagogisk løft af inde- og uderum

Central understøttelse af skoleudvikling

Organisationen efterfølgende Figur 1: Organisationsdiagram af skolestrukturen


4

2.2 Dagtilbud I byrådets møde den 27. juni 2012 godkender byrådet et forslag til ny dagtilbudsstruktur gældende pr. 1.1.2013, hvor dagtilbudsstrukturen tilpasses ny skolestruktur. Baggrunden for beslutningen var opfyldelse af følgende intentioner:

2.2.1 Indholdet i beslutningen

Siden 2008 har dagtilbuddene været organiseret, så distrikterne følger skoledistrikterne. Det er generelt positivt for såvel dagtilbuddenes samarbejde med skolen, som for ledelseseffektivitet og rationel drift af området herunder fastholdelse af garantien for at børn tilbydes pasning tæt på hjemmiljøet.

2.2.2 Formålet med beslutningen

Formålet med at tilpasse dagtilbudsdistrikterne til ny skolestruktur er,

at skabe en organisatorisk ramme for et tæt samarbejde mellem dagtilbud og skole, som skal understøtte helhed og sammenhæng i det enkelte barns trivsel, læring og uddannelse.

at skabe en effektiv og kvalitetssikker ramme for drift af dagtilbuddene i en tid med faldende børnetal.

Den ens dagtilbuds- og skolestruktur understøtter samarbejdet mellem ledelse og bestyrelser i hvert distrikt, bl.a. overgangene mellem skole og dagtilbud inden for de enkelte distrikter, udmøntning af fælles børnesyn mv. Sammenhængskraften i lokalområderne bibeholdes og samarbejde omkring det enkelte lokalområde sikres, så de tætte samarbejdsrelationer mellem dagtilbud og skole fortsætter. Den ny dagtilbudsstruktur indebærer en fortsættelse af lokal nærledelse (pædagogiske ledere) kombineret med overordnede strategisk ledelse (distriktsledelse). Dette åbner mulighed for øget fokus på den pædagogiske del af ledelsen, ligesom de større distrikter giver mulighed for at opnå et bredere fagligt netværk på tværs af børnehuse og mulighed for at pulje ressourcer til faglig udvikling på tværs af børnehuse i distriktet.

Organisationen efterfølgende Figur 2: Organisationsdiagram af dagtilbudsstrukturen


5

Bilag 2. Den generelle udvikling

3.1 Befolkningsudviklingen Ressourcetildelingen til begge områder er afhængig af antallet af børn. Samlet ser udviklingen i antallet af børn ud som følger: Figur 3: Udviklingen af antallet af de 0 – 16 i 3 aldersgrupper

Kilde: Indenrigsministeriets nøgletal

Det ses tydeligt, at antallet af børn i dagtilbudsområdet er meget faldende; mens antallet af skoleelever er mere moderat faldende; men vil øges i tiden frem. Da ressourcetildelingen til begge områder blandt andet hviler på antallet børn, skal begge områder i udgangspunktet løbende måtte regulere i forhold hertil. Men de økonomiske betingelser er noget forskellig for de enkelte områder.

3.2 Udgifterne til dagtilbud. I 2007 har Holbæk kommune samlede pasningsudgifter til de 0 – 10 årige1 på 33.212 kr. pr. barn. Dermed ligger Holbæk i dette år på 58. plads blandt landets 98 kommuner. I 2014 har Holbæk kommune samlede pasningsudgifter til de 0 – 10 årige på 30.508 kr.2 pr. barn. Dermed ligger Holbæk Kommune på en 87. plads i forhold til landets 98 kommuner. Fra 2007 til 2014 er Holbæk kommunes samlede pasningsudgifter til de 0 – 10 årige faldet med 8,1 %3. Kun 19 kommuner i landet har haft større procentvise fald på disse udgifter. Dagtilbudsområdet har ikke været prioriteret og har derfor været udsat for en relativ stor forholdsvis reduktion af ressourcetildelingen. Det betyder, at ressourcerne på området er relativ presset.

1 D.v.s. inklusive SFO-børn

2 indekseret i forhold til 2007, så sammenligning kan foretages



6

Normalt angives, at udvikling af kvalitet går hånd i hånd med ressourcetildelingen. En forhåndsforventning til resultatet på dette felt er derfor, at evalueringen vil vise et presset området på kvalitet og trivsel. Forventningen var derfor på forhånd, at det her ville være svært at spore kvalitetsudvikling effekt af distriktsstruktur.

3.3 Udgifterne til skole I 2007 ligger Holbæk kommunes nettoudgifterne til folkeskolen pr. elev på 49.148 kr. Dermed er Holbæk i dette år på 83. plads blandt landets 98 kommuner. I 2014 ligger Holbæk kommunes nettoudgifterne til folkeskolen pr. elev på 65.754 kr.4 Dermed er Holbæk Kommune på en 21. plads i forhold til landets 98 kommuner. Fra 2007 til 2014 er Holbæk kommunes nettodriftsudgifter til folkeskolen pr. elev steget med 33,8 %5. Kun tre kommuner i landet har haft en større procentvis stigning på disse udgifter. Stigningen afspejler et område, som har høj politisk prioritet i kommunen. Dette understreges af, at der i forbindelse med kommunesammenlægningen er indført udvidet undervisningstid i indskolingen, ligesom der er tilført ressourcer til pædagogers deltagelse i 50 % af undervisningen i indskolingen. Endelig er der i forbindelse med ændring af skolestrukturen og implementering af folkeskolereformen sket yderligere ressourcetilførsel til området. Rettet d. 17./3. – Bo du må gerne kvalitetstjekke. GT Tabel 1: Oversigt over udvikling af antal skoler, klasser og den gennemsnitlige klassekvotient.

Kilde: Indenrigsministeriets nøgletal

Med den forøgede ressourcetilgang til området og det forhold, at klassekvotienten stor set har været uændret i de sidste 7 år, er der en forventning til, at vi vil se en positiv udviklingen af kvaliteten på skoleområdet.



2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Antal folkeskoler 21 22 22 22 21 14 8 8

Antal normalklasser 340 338 339 336 337 326 312 310

Gennemsnitlige klassekvotient 21,2 20,8 20,6 20,7 20,3 20,7 21,1 21


7

Bilag 3. Referat af byrådets behandling den 9. november 2011 af Ny skolestruktur og tildelingsmodel (afskrift)

2. Åbent punkt - Ny skolestruktur og tildelingsmodel - Sag nr. 11/18766

Sagsprocedure

Udvalget for Børn, Økonomiudvalget og byrådet

Hovedindstilling

Direktør René Junker indstiller, at:

7. Undervisning i alle lokalområder fastholdes 8. Udskolingsafdelingerne samles i større enheder fra nuværende femten overbygninger til ni

overbygninger 9. Skoleområdets inddeling i skoledistrikter og den ledelsesmæssige organisering sker efter

matrikelmodellen fra august 2012 10. Overgangstiltag vedtages 11. Den økonomiske tildelingsmodel for folkeskolen bliver elevtalsbaseret med undtagelse af

afdeling på Orø 12. Administrationen udarbejder forslag til ny styrelsesvedtægt for skoleområdet gældende

fra 1. august 2012, i forslaget indgår en justering af skoledistrikterne

Formål

Formålet med dette punkt er at træffe afgørelse om organiseringen af Holbæk Kommunes skoler og økonomiske tildelingsmodel med virkning fra 1. august 2012. Byrådet besluttede d. 8. juni 2011 at sende forslag til ny skolestruktur baseret på matrikelmodellen i høring blandt folkeskolens parter. Beslutningsforslaget har været i høring fra den 15. juni til den 23. september 2011. Der er indkommet 54 høringssvar, som er offentliggjort på kommunens hjemmeside og indgår i sagens behandling. Målet med forslag til ny skolestruktur er at hæve kvaliteten af kommunens folkeskoletilbud og at skaffe midler til dette kvalitetsløft gennem dels ny skolestruktur og dels en ændret økonomisk tildelingsmodel. En ændret struktur og tildelingsmodel skal derfor ses som en "nulsumsløsning", hvor de økonomiske fordele ved en omstrukturering skal geninvesteres. Byrådets strategi for Fremtidens Folkeskole, der blev vedtaget d. 11. maj 2011, skal udgøre grundlaget for de fremtidige investeringer. Følgende fem indsatser er prioriteret ved en reinvestering i folkeskolen, jf. strategi for Fremtidens Folkeskole:

Kompetenceløft af ledere og medarbejdere IT Styrkelse af mellemtrinnet Æstetisk og pædagogisk løft af inde- og uderum


8

Central understøttelse af skoleudvikling

Sagsbeskrivelse af hovedindstilling

Forslag til ny skolestruktur er sket med udgangspunkt i byrådets ønske om, at der fortsat er undervisning i alle lokalområder. Endvidere fastholdelse af helhedsskole i indskolingen med 28 timers ugentlig undervisning med 50 % pædagogdækning, samt folkeskolelovens vejledende timetal i den resterende del af skoletiden. Forslag til ny skolestruktur organiseret efter matrikelmodellen betyder:

At skolerne organiseres i otte skoledistrikter At hvert skoledistrikt består af én skole med en række afdelinger placeret i de skolehuse,

hvor der i dag er skole At der er otte skolebestyrelser i Holbæk Kommune, én til hver af de otte skoler At hver afdeling (matrikel) i skolen har et afdelingsråd af forældre. Rådets formand er

automatisk medlem af skolebestyrelsen At hver af de otte skoler har en skoleleder og at hver afdeling har en daglig leder, som

refererer til skolelederen At hver af skolens afdelinger som hovedregel rummer tilbud fra 0. til 6. klasse At antallet af afdelinger med overbygning reduceres fra femten til ni. Syv af de otte skoler

har én afdeling med overbygning, én af de otte skoler har to afdelinger med overbygning

De nye skoler: (den markerede afdeling rummer overbygningen)

Skoledistrikt 1 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Svinninge, Kundby og Gislinge skoler.

Skoledistrikt 2 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Tuse, Hagested og Udby skoler.

Skoledistrikt 3 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Nr. Jernløse, Undløse og Knabstrup skoler.

Skoledistrikt 4 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Vipperød og Ågerup skoler.

Skoledistrikt 5 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Tølløse, Stestrup, Ugerløse og St. Merløse.

Skoledistrikt 6 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Jyderup Kommuneskole og Kildebjergskolen i Mørkøv.

Skoledistrikt 7 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Bjergmarksskolen og Østre skole.

Skoledistrikt 8 er en sammenlægning af de nuværende skoledistrikter for Absalonskolen og Orø skole.

Forslaget vil skabe otte nye større skoler med elevtal, der spænder fra ca. 600 i Vipperød/Ågerup distrikt til ca. 1250 i Bjergmarkskole/Østre skoledistrikt. Der vil være ni udskolingsafdelinger. Placeringen af specialklasser og særlige skoletilbud ændres ikke med forslaget. Det samme gælder SFO tilbud og kommunens 10. klassetilbud. Forslag til ny skolestruktur er uddybet i vedlagte bilag 1. Forslag til ny økonomisk elevtalsbaseret tildelingsmodel er vedlagt i bilag 2. Efter høringens afslutning er følgende præciseret i forslaget:


9

At de nuværende bestyrelser inddrages i beskrivelsen af afdelingsrådenes råderum, udarbejdelse af en samarbejdsmodel mellem skolebestyrelse og afdelingsråd samt en drøftelse af hvorvidt, der i det enkelte distrikt ønskes afdelingsråd. Indirekte valg til skolebestyrelsen kræver dispensation i Undervisningsministeriet, som ansøges, såfremt ny struktur vedtages.

At Udvalget for Børn hvert år inden endelig klassedannelse orienteres om, hvilke klasser, der oprettes i hvilke afdelinger. Såfremt det giver anledning til overvejelser om nedlæggelse af en matrikel som undervisningssted, følges samme procedure som ved en skolenedlæggelse, og Udvalget for Børn udarbejder indstilling til byrådet.

At ny MED-struktur, arbejdsmiljøorganisation og TR-virksomhed tilrettelægges, så disse organer i skolen sammensættes, sådan at alle afdelinger er repræsenteret. Antallet af medarbejderrepræsentanter i de nye skolebestyrelser vil fortsat være to, som så repræsenterer en større gruppe medarbejdere end i den nuværende struktur.

På baggrund af høringssvarene er endvidere udarbejdet forslag til aktiviteter i forbindelse med overgangen til ny skolestruktur:

I en overgangsperiode fra 1.1.2012 til 1.8.2014 dannes overgangsbestyrelser, jf. Folkeskolelovens § 42 stk. 10. Således at alle skolebestyrelsesmedlemmer fra de nuværende skoler samles og udgør én stor bestyrelse for hver af de otte nye skoler indtil udløbet af de enkelte medlemmers valgperiode. Såfremt der i forlængelse af overgangsperioden er et ønske om efterfølgende at udvide antallet af forældrerepræsentanter i de nye skolebestyrelser fra de maksimale 7 til et højere antal, ansøges Undervisningsministeriet om dispensation. De enkelte skolebestyrelser foretager overvejelser herom i overgangsperioden.

At der for 9. klasserne i skoleåret 2012/13 etableres en overgangsordning til ny skolestruktur. Skolebestyrelsen og skolelederen på hver af de otte skoler skal i fællesskab og inden 1. marts 2012 afgøre, hvilken overgangsordning der foretrækkes for niende klasse. Der er tre valgmuligheder, 1) niende klasse gør skolegangen færdig i den afdeling, hvor de går i dag, 2) niende klasserne flytter med over i den nye udskolingsafdeling, men bevares samlet som klasse og 3) niende klasserne flytter med over i den nye udskolingsafdeling og blandes i nye klasser.

At der i skoleåret 2012/2013 afsættes ressourcer til at de nye udskolingsafdelinger kan sætte ekstra fokus på teamdannelse både blandt lærer og elever.

At der afsættes en pulje til at sikre, at de otte nye skolers budgetter for skoleåret 2012/2013 ikke påvirkes af evt. overtagelse af underskud fra nuværende skolers regnskab.

Indfasningen af ny skolestruktur evalueres efter skoleåret 2013/2014, hvor der udarbejdes en samlet evaluering af overgangen til ny skolestruktur.

Lovgrundlag

Folkeskoleloven, primært § 20-27 og 40 - 46a, samt 49. Bekendtgørelserne nr. 615 af 19. juli 1993


10

og nr. 1011 af 20. august 2010 om procedure ved skolenedlæggelser.

Høring

Forslaget har været i høring fra den 15. juni til den 23. september 2011. Der er indkommet 54 høringssvar fra MED-udvalg, skolebestyrelser og andre interessenter. Høringssvarene er offentliggjort på kommunens hjemmeside. Høringssvarene er endvidere kommenteret i forhold til konkrete spørgsmål, som er blevet rejst i svarene, jf. vedlagte bilag 3.

Vurdering i forhold til økonomi

Forslag til elevbaseret tildelingsmodel Skolerne får i dag tildelt ressourcer ud fra forskellige metoder, alt afhængigt af om pengene skal bruges til undervisning, administration, ledelse osv. Den største del af ressourcen fordeles i dag efter, hvor mange klasser der er på skolen og uafhængigt af, hvor mange elever, der er i klassen. I forslag til elevbaserede tildelingsmodel fordeles ressourcen til skolerne efter én model, hvor princippet i tildelingsmodellen er en kombination af et fast grundbeløb og et variabelt elevtalsbaseret beløb. I forslaget indgår afdeling på Orø ikke med elevtallet i tildelingen, men i stedet med en klassebaseret tildeling. Samlet set ser den elevbaseret tildelingsmodel således ud, hvis den skal gælde for skoleåret 2012-13, jf. bilaget 2, "Forslag til ny elevtalsbaseret tildelingsmodel"

Der tildeles pr. skole 600.000

Der tildeles pr. matrikel 1.500.000

Der tildeles pr. elev 33.000

Nuværende 0,5 % af tildelingen til uddannelsesformål indgår i

elevbeløbet

Hertil kommer tildeling til 2-sprogede, sociale belastninger, modtageklasse, modersmålsundervisning

Som nu

Råderum til kvalitetsudvikling Råderum til kvalitetsudvikling i folkeskolen er beregnet til 14,5 mio. kr. årligt, som resultat af ny struktur og ny tildelingsmodel. Gevinster, der opnås ved faldende elevtal placeres hvert år i puljen. Fra skoleåret 2014/2015 forventes fald i elevtal at øge puljen til kvalitetsudvikling med 2 mio. kr. årligt, jf. vedlagte bilag 2. I puljen placeres desuden eventuelle midler fra aftaler mellem kommunerne og regeringen, der vedrører undervisningsområdet fx øremærkede midler til IT-løft. Det samme gælder elevtalsfald i privatskoler og andre fald i udgifterne inden for det samlede undervisningsområde. Målet er, at puljen til kvalitetsudvikling når en størrelse på 20 mio. kr. årligt. Den nuværende beregning af råderummet på 14,5 mio. kr. i skoleåret 2012/13 er ca. 1,5 mio. kr. mindre end tidligere oplyst. Det skyldes primært ændringer i elevtallet og indarbejdelse af en generel budgetreduktion på folkeskoleområdet på 1,13 %, svarende til 3,6 mio. kr. årligt, som led i effektiviseringsstrategien. Anvendelsen af puljen - både til ekstratildelinger i indfasningsårene og til konkrete investeringer i overensstemmelse med den prioriterede investeringsoversigt fra "Fremtidens Folkeskole" - sker


11

efter beslutning i Udvalget for Børn. Investeringerne tilpasses til puljens råderum. Indfasningstiltag Hvis den elevbaseret tildelingsmodel indføres fuldt ud fra og med skoleåret 2012/2013, kan der blive behov for kompensation i de første år. I skoleåret 2012/2013 foreslås flg. puljer afsat til indfasningsaktiviteter.

Aktivitet Beløb

Pulje til indfasning af elevbaseret tildelingsmodel i skoleåret 2012/13, herunder

overgangsordning for kommende 9. klasser og teamaktiviteter for lærer og elever i

udskolingsafdelingerne i skoleåret 2012/13.

5 mio. kr.

Pulje til overgangsordning i forhold til de 8 nye skolers overtagelse af evt. underskud fra nuværende skolers regnskab pr. 31.7.2012.

3 mio. kr.

Finansiering af aktiviteter i indfasningsperioden sker af råderummet til kvalitetsudvikling. Det betyder, at der i det første år i ny skolestruktur - det vil sige i skoleåret 2012/2013 - vil være 6,5 mio. kr. til rådighed (14,5 mio. kr. - 8 mio. kr. til indfasningsaktiviteter) til kvalitetsudvikling. Såfremt puljerne til indfasningsaktiviteter i skoleåret 2012/13 ikke forbruges fuldt ud overføres midlerne til puljen til kvalitetsudvikling af folkeskolen.

Bilag

Bilag 1, Forslag til ny skolestruktur

Bilag 2, Forslag til elevtalsbaseret tildelingsmodel

Bilag 3, Afklaring af tvivlsspørgsmål i høringssvarene

Beslutning i Udvalget for Børn den 25-10-2011

Ad 1: Indstillingen tiltrådt Indstillingspunkterne: Ad 2:Udskolingsafdelingerne samles i større enheder fra nuværende femten overbygninger til ni overbygninger Ad 3:Skoleområdets inddeling i skoledistrikter og den ledelsesmæssige organisering sker efter matrikelmodellen fra august 2012 Ad 4:Overgangstiltag vedtages Ad 5:Den økonomiske tildelingsmodel for folkeskolen bliver elevtalsbaseret med undtagelse af afdeling på Orø Ad 6:Administrationen udarbejder forslag til ny styrelsesvedtægt for skoleområdet gældende fra 1. august 2012, i forslaget indgår en justering af skoledistrikterne Anbefales godkendt af et flertal bestående af: Pernille Kruse Andersen, Rasmus Brandstrup Larsen, Marie-Louise Jensen (V)


12

Agnete Dreier-Formand og Jens Munch-Steensgaard (SF) Et mindretal: Jens Kristiansen og Kangatharan Kandasamy (socialdemokratiet), kan ikke anbefale indstillingspunkterne Ad 2 til Ad 6, da de fremsender alternativ forslag til behandling i Byrådet. Udover den specifikke tilpasning af skolekørslen til ny skolestruktur, arbejdes der videre med, at kvalificere skolekørslen generelt så mere fleksible ordninger fremadrettet kan etableres. Sagen oversendes til byrådets videre behandling.

Beslutning i Økonomiudvalget den 02-11-2011

Et flertal bestående af V, F, O og C indstiller, at beslutningen i Udvalget for Børn tiltrædes. Et mindretal bestående af A indstiller, at

1. Skoleområdet organiseres efter modellen for Det Forpligtende Samarbejde. 2. Den økonomiske tildelingsmodel for folkeskolen bliver "Klassebaseret tildeling til 20

selvstændige skoler med undervisning på 21 matrikler med forpligtende samarbejde og flydende skoledistrikter ved indskrivning" (eller alternativt en tilpasset elevbaseret).

3. Undervisning i alle lokalområder fastholdes. 4. Udskolingsafdelingerne samles i større enheder fra nuværende 15 overbygninger til 10

overbygninger. 5. Overgangstiltag pkt. 2 og pkt. 3 vedtages. 6. De tyve skoler forpligtes til samarbejde indenfor følgende fællesskaber: (de markerede skoler

rummer overbygning).

Svinninge skole Kundby Skole Gislinge Skole Tuse Skole med afdeling i Hagested Udby Skole Nr. Jernløse Skole Undløse Skole Knabstrup Skole Vipperød Skole Ågerup Skole Tølløse Centralskole Stestrup Skole Ugerløse Skole St. Merløse Skole Jyderup Kommuneskole Kildebjergskolen Bjergmarkskolen Østre Skole Orø Skole


13

Absalonskolen

Beslutning i Byrådet den 09-11-2011

Finn Martensen deltog ikke i sagens behandling på grund af inhabilitet. I stedet deltog stedfortræder Mogens Justesen. Et flertal i byrådet bestående af V,B, F, O og C stemmer for hovedindstillingen. Et mindretal i byrådet bestående af A stemmer imod hovedindstillingen, idet A ønsker:

at skoleområdet organiseres efter modellen ”Det forpligtende samarbejde” at den økonomiske tildelingsmodel bliver ”klassebaseret tildeling til 20 selvstændige skole” at udskolingseleverne samles i 10 overbygninger (Østre Skole indgår) at Orø Skole tilknyttes Østre Skole i stedet for Absalonskolen

A kan tilslutte sig følgende elementer i hovedindstillingen:

at undervisning i alle lokalområder fastholdes at udskolingsafdelingerne samles i større enheder at der for niende klasserne i skoleåret 2012-13 etableres en overgangsordning med

valgfrihed som beskrevet. at der i skoleåret 2012-13 afsættes ressourcer til at de nye udskolingsafdelinger kan sætte

ekstra fokus på teamdannelse både blandt lærere og elever

Byrådet pålægger Børne- og Ungeadministrationen at sætte fokus på dialogen med de otte skolebestyrelser med henblik på dels at intensivere samarbejdet og dialogen mellem skolebestyrelserne og administrationen, og at sikre uddannelse til skolebestyrelsesmedlemmerne med henblik på at kunne løfte opgaven som skolebestyrelse i den nye skolestruktur. Udover den specifikke tilpasning af skolekørslen til ny skolestruktur, arbejdes der videre med, at kvalificere skolekørslen generelt så mere fleksible ordninger fremadrettet kan etableres. Det præciseres, at Hagested er en skole fra 0-3 klasse, idet det ved en fejl af et bilag fremgår, at skolen er fra 0-2 klasse.


14

Bilag 4. Referat af byrådets behandling den 27. juni 2012 af Forslag til ny dagtilbudsstruktur (afskrift)

4. Åbent punkt - Forslag til ny dagtilbudsstruktur - Sag nr. 12/16216

Sagsprocedure

Udvalget for Børn, herefter byrådet.

Hovedindstilling

Direktør René Junker indstiller, at:

1. forslag til ny dagtilbudsstruktur gældende pr. 1.1.2013 vedtages.

Formål

At træffe beslutning om forslag til ny dagtilbudsstruktur tilpasset ny skolestruktur.

Sagsbeskrivelse af hovedindstilling

Byrådet besluttede på møde 9. maj 2012 at sende forslag til ny dagtilbudsstruktur i høring i forældrebestyrelser, MED-udvalg og Hovedudvalget forud for endelig beslutning. Forslag har været i høring fra d. 10. maj - 7. juni 2012. Der foreligger nu høringssvar fra bestyrelser, MED-udvalg og Hovedudvalget, som er offentliggjort på kommunens hjemmeside og som indgår i sagens behandling. Forslag til ny dagtilbudsstruktur tilpasset ny skolestruktur: Byrådet besluttede d. 9. november 2011 ny skolestruktur, hvor antallet af skoledistrikter sammenlægges til otte pr. 1.8.2012. I budgetbemærkningerne til budget 2012 fremgår det, at dagtilbudsstrukturen forventes ændret i overensstemmelse med en fremtidig skolestruktur. Holbæk Kommunes dagtilbud har siden 2008 været organiseret, så dagtilbudsgrænserne følger skoledistrikterne. Det har generelt været positivt for såvel dagtilbud og skolernes samarbejde, som for ledelseseffektivitet og rationel drift af området, herunder fastholdelse af garantien for at børn tilbydes pasning i lokalområdet. Formålet med at tilpasse dagtilbudsdistrikterne til ny skolestruktur er:

at skabe en organisatorisk ramme for et tæt samarbejde mellem dagtilbud og skole, som skal understøtte helhed og sammenhæng i det enkelte barns trivsel, læring og uddannelse.

at skabe en effektiv og kvalitetssikker ramme for drift af dagtilbuddene. Dagtilbudsområdet er i dag organiseret, så der i alle nuværende 20 skoledistrikter er én institution, én bestyrelse, én distriktsleder og ét budget. Det forslås, at dagtilbudsstrukturen følger den ny skolestruktur, således at der i hvert af de otte nye skoledistrikter etableres én distriktsinstitution bestående af de børnehuse og dagplejere, der er beliggende i hvert af de otte nye skoledistrikter. Princippet om én institution, én bestyrelse, én distriktsleder og ét budget i hvert distrikt fastholdes. Den nye dagtilbudsstruktur foreslås at træde i kraft pr. 1. januar 2013. Uddybende beskrivelse af forslag til ny dagtilbudsstruktur er vedlagt i bilag 1, hvori det også fremgår hvilke institutioner, som sammenlægges i den nye struktur.


15

Ledelsesopgaven i distrikterne er organiseret med en leder af distriktet (distriktsleder) og en pædagogiske leder af de enkelte børnehuse i distriktet, sådan at der sikres lokal nærledelse i forhold til pædagogik og personale samt der sikres plads til mere overordnede og strategisk ledelse varetaget af distriktslederen i distriktet. Dagplejen vil ligesom i dag være en integreret del i de enkelte distrikter. Nuværende intension om at skabe integration af dagplejen i de enkelte børnehuse fastholdes. Distriktsledelsen skal sikre gode rammer for pædagogisk samarbejde mellem dagplejere og børnehuse i lokalområderne, herunder afvikling af gæstedagpleje i lokalområdet samt legestuemuligheder for dagplejen i lokalområdet. Afhængigt af de lokale muligheder kan dagplejen ledelsesmæssigt organiseres forskelligt inden for de enkelte distrikter. Dagplejen kan have en selvstændig pædagogisk leder eller fælles ledelse med et eller flere børnehuse. I forbindelse med implementering af ny dagtilbudsstruktur afklares dagplejens ledelsesmæssige organisering i det enkelte distrikt med udgangspunkt i de overordnede principper ovenfor om integration af dagplejen i de enkelte lokalområder. Distriktsledelsen i det enkelte distrikt sikrer denne proces. Udvalget for børn orienteres om den ledelsesmæssige organisering af dagplejen i de enkelte distrikter. Specialiserede dagtilbudspladser: Nuværende organisering af specialtilbud på dagtilbudsområdet ændres ikke ved forslaget til ny dagtilbudsstruktur. Pasningsgaranti er uændret: Kommunen er efter dagtilbudsloven forpligtet til at garantere plads i et alderssvarende pasningstilbud indtil barnets skolestart. Garantien omfatter plads i et af kommunens dagtilbud eller selvejende institutioner. Holbæk Kommunes nuværende pasningsgaranti angiver, at der som udgangspunkt tilbydes en dagtilbudsplads i det skoledistrikt, hvor barnet bor. I den nuværende struktur betyder det, at der tilbydes plads i det lokalområde, hvor barnet er bosat. Med udgangspunkt i byrådets beslutning om fastholdelse af undervisning i alle lokalområder, anbefales det at pasningsgarantien også fremover, som udgangspunkt, giver ret til tilbud om dagtilbudsplads i det lokalområde, hvor man bor. Nuværende pasningsgaranti fastholdes derved med følgende formulering: "Pasningsgarantien indebærer, at:

Alle børn, der er fyldt 26 uger, garanteres en plads i et alderssvarende dagtilbud. Som udgangspunkt tilbydes der plads i det lokalområde man bor i. Der kan imidlertid blive behov

for at anvise plads udenfor lokalområdet, hvis alle pladser er besat. Garantien omfatter ikke et bestemt børnehus/dagtilbudstype."

Forældreindflydelse: Der etableres otte forældrebestyrelser svarende til de nye distrikter. Det foreslås, at de nuværende principper for repræsentation i forældrebestyrelser, jf. styrelsesvedtægt for dagtilbud 0 - 5 år, kommer til at være gældende for de nye bestyrelser. Heri står, at der skal sikres repræsentation fra alle børnehuse i distriktet. Herunder at dagplejen også sikres repræsentation i bestyrelsen. Det foreslås endvidere, at der i styrelsesvedtægten indskrives, at der etableres forældreråd i forhold til det enkelte børnehus, hvor der sikres forældreindflydelse på det enkelte børnehus i institutionen. Kompetence og opgavefordeling mellem forældrerådene og distriktsbestyrelsen skal beskrives, således at der fortsat er mulighed for et lokalt spillerum til forskellighed i de enkelte børnehuse. Endvidere drøftes


16

muligt samarbejde mellem forældrerådene i et lokalområde. Medarbejdere: Nuværende struktur med ét MED-udvalg i hvert distrikt fastholdes. Høringssvarene: Høringssvarene er offentliggjort på kommunens hjemmeside (under dagtilbud). Som bilag i sagen er der endvidere vedlagt en sammenstilling af alle høringssvar samt en kort opsummering af tendenser og opmærksomhedspunkter i høringssvarene. Flere af høringssvarene giver udtryk for, at forslaget om at lade dagtilbudsstrukturen følge de nye skoledistriktsgrænser er en god idé med det formål at understøtte samarbejdet mellem dagtilbud og skoler samt understøtte en effektiv udnyttelse af ressourcer og videndeling på tværs i de nye distrikter. På tværs af høringssvarene peges der dog på en række opmærksomhedspunkter, eller forudsætninger i tilknytning til om forslaget vil blive en gevinst for området. Ligesom nogle høringssvar peger på udfordringer ved, at distrikterne bliver større. Hovedudvalgets medarbejderside peger på en generel bekymring for, at afstandene bliver for store med risiko for at samhørighed og fællesskab udfordres. Flere fremhæver følgende opmærksomhedspunkter (se bilag for uddybning og alle elementer i høringssvarene): Ny tildelingsmodel og overgangen:

særlig fremhæves, at der skal sikres økonomisk bæredygtighed i mindre distrikter og mindre børnehuse i en ny tildelingsmodel.

bekymring for at opsparede midler til planlagte projekter/investeringer anvendes til at nulstille underskud i nogle distrikter.

effektiviseringsgevinst udløst af ny struktur ønskes anvendt til at løfte kvaliteten på området.

Dagplejen: Flere af høringssvarene udtrykker et ønske om, at dagplejen fortsat skal være en integreret del af de enkelte distrikter, i overensstemmelse med forslaget. Dog foreslår distrikt Midt og Vest, at dagplejen samles i et distrikt i Holbæk By af hensyn til at optimere tilsynstid i dagplejen. Henholdsvis distrikt Gislinge og Vipperød peger på at understøtte dagplejetilbuddet - enten ved mulighed for at sammenlægge dagplejen på tværs af distrikter eller at en ny tildelingsmodel understøtter drift af dagplejen i mindre distrikter. Forældrebestyrelser og MED-udvalg: Det fremhæves generelt, at der skal være en forældrerepræsentant fra hvert børnehus i distriktet i bestyrelsen, jf. forslaget. Der peges på, at nogle bestyrelser antalsmæssigt bliver store, tilsvarende for MED-udvalg. Holbæk By: Et enkelt høringssvar (fra Distrikt Midt) foreslår, at dagtilbudsdistrikterne i Holbæk By ikke bliver ens med skoledistrikterne, idet distrikt Midt ønsker at sammenlægges med distrikt Vest pga. allerede etablerede samarbejdsrelationer. Opfølgning på opmærksomhedspunkter: Det bemærkes, at forslag til ny tildelingsmodel sendes i særskilt høring, jf. nedenfor. En række af opmærksomhedspunkterne i høringssvarene omhandler ny tildelingsmodel og vil blive drøftet i forbindelse med beslutning om ny tildelingsmodel.


17

Der vil blive udarbejdet en særskilt sag til Udvalget for Børn omhandlende overgangen til ny struktur i forhold til overskud/underskud. Styrkelse af kvaliteten på området drøftes også i regi af budget 13. I forhold til dagplejen og nogle høringssvar bekymring for dagplejetilbuddet fremtid - dels i forhold til at sikre tid til tilsyn og dels mulighed for effektiv drift i mindre distrikter. Bemærkningerne løftes ind i kommende forslag til ny tildelingsmodel. Såfremt enkelte distrikter i forbindelse med implementering af ny struktur ønsker en sammenlægning af dagplejen på tværs af distrikter forelægges dette Udvalget for Børn. I forbindelse med iværksættelse af et udviklingsprojekt "Fremtidens dagtilbud" i efteråret 2012 vil dagplejetilbuddet og udvikling heraf indgå. I forhold til distriktsgrænserne i Holbæk By anbefales det, at fastholde ens distriktsstruktur med skoledistrikterne af hensyn til at sikre den røde tråd i børnenes overgang fra dagtilbud til skole.

Lovgrundlag

Dagtilbudsloven

Høring

Forslag har været sendt til høring i forældrebestyrelser, MED-udvalg samt Hovedudvalget i perioden 10. maj - 7. juni 2012. MED-følgegruppe: Der er nedsat en MED-følgegruppe, som består af lederrepræsentanter og repræsentanter fra de faglige organisationer på området. MED-følgegruppen har været inddraget i udarbejdelsen af materialet samt skal følge den videre proces.

Vurdering i forhold til økonomi

Forslag til ny dagtilbudsstruktur forudsættes finansieret inden for rammen af den samlede tildeling til dagpleje og daginstitutioner, jf. budgetbemærkninger til budget 2012. Effektiviseringsgevinst ved ny dagtilbudsstruktur: Der er i forbindelse med vedtagelse af budget 2012 besluttet en effektiviseringsgevinst i forbindelse med tilpasning af dagtilbudsstruktur til ny skolestruktur på 0,5 mio. kr. i 2012 og 1 mio.kr. i 2013 og fremover. I 2012 forventes effektiviseringsgevinsten indhentet på løbende kapacitetstilpasning og i overslagsårene ved reducering af udgifter til lederløn. Forslag til ny tildelingsmodel, gældende pr. 1. januar 2013: Sideløbende med udarbejdelse af forslag og høring af dagtilbudsstruktur udarbejdes forslag til en ny tildelingsmodel for dagtilbudsområdet samt SFO-området. Formålet med udarbejdelse af ny tildelingsmodel er at få udarbejdet en mere enkel model for tildeling på området. De hidtidige modellers hovedparameter har været bestemt af antal børn indskrevet i distriktet. Imidlertid har det gjort det nødvendigt at kompensere de mindste institutioner i form af et bæredygtighedstillæg. Der udarbejdes forslag til tildelingsmodeller, som belyser de forskellige konsekvenser ved at anvende skolemodellens princip om en grundtildeling pr. distrikt/børnehus kombineret med den nuværende barnsbestemte tildeling. Forslag til ny dagtilbudsstruktur behandles særskilt og kan ses uafhængigt af forslag til ændring i tildelingsmodellen. I forbindelse med forslag til ny tildelingsmodel vil der blive gennemført en særskilt høring, hvor bestyrelser, MED-udvalg og Hovedudvalget får mulighed for at udtale sig.

Bilag


18

Bilag 1, Forslag til ny dagtilbudsstruktur

Bilag 2, Sammenstilling af høringsvar - ny dagtilbudsstruktur

Bilag 3, Tendenser i høringssvarene - ny dagtilbudsstruktur

Bilag 4, Høringssvar fra Hovedudvalgets medarbejderside


Indstillingen anbefales godkendt. Oversendes til byrådets videre behandling.

Beslutning i Byrådet den 27-06-2012

Vedtaget.


19

Bilag 5. Referat af Børneudvalgets behandling den 28. oktober 2014 af Beslutning om proces for fase 2 af omstillingsprojektet ”Læring og Trivsel” (afskrift)

3. Åbent punkt - Beslutning om proces for fase 2 af omstillingsprojektet "Læring og Trivsel" - Sag nr.

14/66541

Sagsgang og sagstype

Udvalget for Børn Beslutningssag Indstilling

Direktør Kenn Thomsen indstiller, at:

1. procesplan for det videre arbejde med omstillingsprojektet ”Læring og Trivsel” godkendes.

Beskrivelse af sagen

I forlængelse af arbejdet i omstillingsgruppen ”Læring og Trivsel” drøftede Udvalget for børn på mødet i september forløbet af den fortsatte proces. På baggrund af denne drøftelse samt administrationens evaluering af første fase af omstillingsgruppernes arbejde, har administrationen udarbejdet et forslag til en procesplan for det videre arbejde med omstillingsprojektet ”Læring og trivsel”. Processen samt overvejelserne bag planlægningen er nærmere beskrevet i vedlagte bilag. Hovedpunkter i den foreslåede proces er:

Det tages udgangspunkt i omstillingsgruppens anbefaling om at arbejde videre med tre temaer: 1) Sammenhæng i børns læring, 2) Bæredygtige enheder - økonomisk og fagligt 3) Større udskolingsmiljøer.

Det fortsatte arbejde med temaerne ”Større udskolingsmiljøer” og ”Bæredygtige enheder – økonomisk og fagligt” sker i regi af to nye omstillingsgrupper, der får til opgave at konkretisere forslagene.

Frem til januar 2015 sker der en afklaring af den politiske ramme, og processen for de nye omstillingsgrupper forberedes. Der afholdes i december 2014 et dialogmøde med alle forældrebestyrelser med henblik på at kvalificere processen for det kommende arbejde. Arbejdet i de konkrete omstillingsgrupper igangsættes i januar 2015 og afsluttes i juni 2015.

Det foreslås at igangsættelse af arbejdet med temaet ”Sammenhæng i børns læring”, sker ved, at der arrangeres et eller flere temamøder med fokus på sammenhængende læringsforløb og aktiv inddragelse af forældre. Arbejdet her er ligeledes med til at danne det faglige grundlag for omstillingsgruppernes arbejde


20

med temaerne om bæredygtige enheder og større udskolingsmiljøer.

Evaluering af distriktsstruktur I forbindelse med beslutningen om en ny skolestruktur i 2011 besluttede det daværende byråd, at skolestrukturen skulle evalueres i efteråret 2014. Det foreslås, at Børn- og ungesekretariatet udarbejder en evaluering, der kan indgå som grundlag for omstillingsgruppernes arbejde, og at evalueringen omfatter distriktsstrukturen på både dagtilbuds- og skoleområdet. Evalueringen vil således tage udgangspunkt i et fremadrettet perspektiv og fokusere på en vurdering af, hvad der er vigtigt i forhold til den kommende proces, og hvad der fungerer dårligt/godt i den nuværende struktur. Evalueringen skal som udgangspunkt skal have følgende hovedområder:

a) Distriktskonstruktionen med særligt fokus på ledelse og administration samt betydningen for den faglige kvalitet.

b) Samlingen af 15 overbygninger på 9 skoler. c) Gennemførte aktiviteter som følge af ”Strategi for Fremtidens

Folkeskole”. Evalueringen differentieres i metoder og målgrupper og forventes færdig i februar 2015. Økonomiske konsekvenser

Arbejdet i omstillingsgrupperne skal resultere i forslag, der kan reducere budgettet med 21 mio. kr., der har fuld gennemslagskraft i 2017. Det vurderes, at det økonomiske potentiale i tema et er begrænset, hvorfor reduktionen skal realiseres via tema 2 og 3. Bilag

Procesplan - Læring og Trivsel fase 2


Procesplan for det videre arbejde med omstillingsprojektet ”Læring og Trivsel” godkendt. Karen Thestrup Clausen kan ikke tilslutte sig indholdet omstillingsprojektet som indeholder besparelser


21

Bilag 6. Spørgeskemaet til medarbejderne

Velkommen til evaluering af distriktsstrukturen Introduktion - Medarbejderne Byrådet ønsker en systematisk erfaringsopsamling af skolernes og dagtilbuddenes distriktsstruktur.

Evalueringen skal anvendes som et, blandt flere, grundlag i de kommende beslutninger af organisatorisk karakter på skole- og dagtilbudsområdet. Sigtet i evalueringen er derfor rettet i et fremadskuende perspektiv. Fokus er på den organisatoriske dimension, altså effekten af distriktsstrukturen, samt muligheden for driftsoptimering og en eventuelt forbedret styring.

Evaluering er ikke en evident undersøgelse af effekter, men derimod en redegørelse for de erfaringer områdets vigtigste aktører har gjort med distriktsstrukturen.

Denne survey forventes at blive suppleret med uddybende interview af udvalgte repræsentative personer.

Din besvarelse i denne undersøgelse er selvfølgelig anonym. Indsamling af data og analyse af disse forventes afsluttet ultimo februar, så evalueringen kan fremlægges for politikerne og deltagerne i undersøgelsen i marts måned.

Du bedes besvare undersøgelsen senest onsdag den 14. januar 2015.

Sådan besvares undersøgelsen Du bevæger dig frem og tilbage ved at klikke på pilene nederst på siden. Dine svar gemmes automatisk, efterhånden som du bevæger dig frem i skemaet. Din besvarelse er dog først afsluttet, når du har besvaret alle spørgsmål. Hvis du har spørgsmål til undersøgelsen kan du kontakte chefkonsulent Jan Hansen, Børne- og Ungesekretariatet, tlf. 72 36 34 47 eller mail [email protected]


22

Arbejdsområde

I hvilket område arbejder du i

(1) Daginstitutionsområdet

(3) Dagplejeområdet

(2) Skoleområdet

Ledelsen

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du føler dig godt hjulpet af din leder

Helt enig Enig Hverken enig

eller uenig Uenig Helt uenig Ved ikke

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Arbejdssituationen

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du har mere overblik over din arbejdssituation



(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

kvalitet

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du kan udføre dit arbejde med mere kvalitet



(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Kollegialt samarbejde

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du oplever et bedre kollegialt samarbejde



(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)


23

Børnenes læring og trivsel

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder



at vi har kunnet øge børnenes

læring (1) (2) (3) (4) (5) (6)

bedre trivsel for børnene (1) (2) (3) (4) (5) (6)

et øget faglighed og social

inklusion (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Din vurdering

Hvis du havde valget, ville du så ønske, at distriktsstrukturen var den samme som før?

(1) Ja

(2) Nej

Afslutning

Tak for din besvarelse. Resultaterne fra undersøgelsen vil blive offentliggjort i marts 2015. Du afslutter og indsender din besvarelse ved at klikke på krydset til højre. Luk derefter browseren helt ned. Venlig hilsen Bo Clausen, Grethe Timmermann og Jan Hansen Børne- og Ungesekretariatet

Bilag 7. Medarbejdernes besvarelser

I hvilket område arbejder du i Respondenter Procent

Daginstitutionsområdet 163 30,0%

Dagplejeområdet 51 9,4%

Skoleområdet 329 60,6%

I alt 543 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du føler dig godt hjulpet af din leder

Totalt Daginst. Dagpleje Skoler

Respondenter Procent Respondenter Procent Respondenter Procent Respondenter Procent

Helt enig 52 10,5% 18 12,0% 14 29,2% 20 6,7%

Enig 114 23,0% 51 34,0% 17 35,4% 46 15,5%

Hverken enig eller uenig 177 35,8% 52 34,7% 12 25,0% 113 38,0%

Uenig 52 10,5% 13 8,7% 0 0,0% 39 13,1%

Helt uenig 35 7,1% 6 4,0% 3 6,3% 26 8,8%

Ved ikke 65 13,1% 10 6,7% 2 4,2% 53 17,8%

I alt 495 100,0% 150 100,0% 48 100,0% 297 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du har mere overblik over din arbejdssituation



Helt enig 21 4,4% 7 4,9% 6 12,5% 8 2,8%

Enig 80 16,7% 37 25,7% 17 35,4% 26 9,1%


Uenig 89 18,6% 26 18,1% 1 2,1% 62 21,6%

Helt uenig 48 10,0% 8 5,6% 1 2,1% 39 13,6%

Ved ikke 63 13,2% 10 6,9% 3 6,3% 50 17,4%

I alt 479 100,0% 144 100,0% 48 100,0% 287 100,0%

Bilagsmappe, Evaluering af distriktsstrukturen 25

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du kan udføre dit arbejde med mere kvalitet



Helt enig 16 3,4% 6 4,3% 6 12,5% 4 1,4%

Enig 87 18,7% 49 35,0% 21 43,8% 17 6,1%


Uenig 94 20,2% 20 14,3% 2 4,2% 72 26,0%

Helt uenig 54 11,6% 6 4,3% 1 2,1% 47 17,0%

Ved ikke 48 10,3% 6 4,3% 2 4,2% 40 14,4%

I alt 465 100,0% 140 100,0% 48 100,0% 277 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du oplever et bedre kollegialt samarbejde



Helt enig 22 4,8% 12 8,7% 8 17,0% 2 0,7%

Enig 108 23,7% 56 40,6% 18 38,3% 34 12,5%


Uenig 84 18,4% 16 11,6% 2 4,3% 66 24,4%

Helt uenig 39 8,6% 8 5,8% 0 0,0% 31 11,4%

Ved ikke 43 9,4% 6 4,3% 2 4,3% 35 12,9%

I alt 456 100,0% 138 100,0% 47 100,0% 271 100,0%


Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder - at vi har kunnet øge børnenes læring



Helt enig 23 5,2% 8 6,0% 11 25,0% 4 1,5%

Enig 92 20,9% 54 40,3% 13 29,5% 25 9,5%


Uenig 95 21,6% 13 9,7% 3 6,8% 79 30,2%

Helt uenig 42 9,5% 7 5,2% 1 2,3% 34 13,0%

Ved ikke 45 10,2% 8 6,0% 3 6,8% 34 13,0%

I alt 440 100,0% 134 100,0% 44 100,0% 262 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder - bedre trivsel for børnene Totalt Daginst. Dagpleje Skoler


Helt enig 22 5,0% 5 3,7% 12 27,3% 5 1,9%

Enig 67 15,2% 36 26,9% 8 18,2% 23 8,8%


Uenig 95 21,6% 20 14,9% 2 4,5% 73 27,9%

Helt uenig 49 11,1% 9 6,7% 1 2,3% 39 14,9%

Ved ikke 42 9,5% 7 5,2% 3 6,8% 32 12,2%

I alt 440 100,0% 134 100,0% 44 100,0% 262 100,0%


Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder - et øget faglighed og social inklusion



Helt enig 30 6,8% 14 10,4% 12 27,3% 4 1,5%

Enig 83 18,9% 45 33,6% 14 31,8% 24 9,2%


Uenig 83 18,9% 12 9,0% 2 4,5% 69 26,3%

Helt uenig 58 13,2% 6 4,5% 1 2,3% 51 19,5%

Ved ikke 43 9,8% 8 6,0% 2 4,5% 33 12,6%

I alt 440 100,0% 134 100,0% 44 100,0% 262 100,0%

Hvis du havde valget, ville du så ønske, at distriktsstrukturen var den samme som før?



Ja 251 58,1% 63 47,7% 16 38,1% 172 66,7%

Nej 181 41,9% 69 52,3% 26 61,9% 86 33,3%

I alt 432 100,0% 132 100,0% 42 100,0% 258 100,0%

Samlet status Respondenter Procent

Ny 0 0,0%

Distribueret 235 30,2%

Nogen svar 113 14,5%

Gennemført 430 55,3%

Frafaldet 0 0,0%

I alt 778 100,0%

Bilag 8. Spørgeskemaet til lederne

Velkommen til evaluering af distriktsstrukturen Introduktion Byrådet ønsker en systematisk erfaringsopsamling af skolernes og dagtilbuddenes distriktsstruktur. Evalueringen skal anvendes som et, blandt flere, grundlag i de kommende beslutninger af organisatorisk karakter på skole- og dagtilbudsområdet. Sigtet i evalueringen er derfor rettet i et fremadskuende perspektiv. Fokus er på den organisatoriske dimension, altså effekten af distriktsstrukturen, samt muligheden for driftsoptimering og en eventuelt forbedret styring. Evaluering er ikke en evident undersøgelse af effekter, men derimod en redegørelse for de erfaringer områdets vigtigste aktører har gjort med distriktsstrukturen. Denne survey forventes at blive suppleret med uddybende interview af udvalgte repræsentative personer. Din besvarelse i denne undersøgelse er selvfølgelig anonym. Indsamling af data og analyse af disse forventes afsluttet ultimo februar, så evalueringen kan fremlægges for politikerne og deltagerne i undersøgelsen i marts måned. Du bedes besvare undersøgelsen senest onsdag den 14. januar 2015. Sådan besvares undersøgelsen Du bevæger dig frem og tilbage ved at klikke på pilene nederst på siden. Dine svar gemmes automatisk, efterhånden som du bevæger dig frem i skemaet. Din besvarelse er dog først afsluttet, når du har besvaret alle spørgsmål. Hvis du har spørgsmål til undersøgelsen kan du kontakte chefkonsulent Jan Hansen, Børne- og Ungesekretariatet, tlf. 72 36 34 47 eller mail [email protected]

Hvilket lederniveau er du på?

(1) N4

(2) N5

I hvilket område arbejder du i

(1) Dagtilbudsområdet

(2) Skoleområdet

mailto:[email protected]


29

Strategi

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4)



har medvirket til, at du har fået

indflydelse på implementeringen

af byrådets beslutninger

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

betyder, at du medvirker til at

kvalificere byrådets beslutninger (1) (2) (3) (4) (5) (6)

betyder, at du er med til at sætte

retning for udvikling og driften af

området

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Oplevet kvalitet

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4)



understøtter mulighederne for at

skabe øget læring (1) (2) (3) (4) (5) (6)


skabe bedre trivsel (1) (2) (3) (4) (5) (6)


skabe øget inklusion (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Borgernes tilfredshed

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen(både N4 og N5)



understøtter borgernes

tilfredshed med deres skole

og/eller børnehus

(1) (2) (3) (4) (5) (6)


30

Personalerettet ledelse

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (både N4 og N5)



medvirker til, at drøftelserne i

MED har fået mere principiel

karakter

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

medvirker til, at TRIO´erne kan

inddrages mere systematisk i de

overordnede ledelsesprincipper

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

gør det muligt, at

personaleressourcerne kan

udnyttes bedre på tværs af

afdelingerne/børnehusene

(matriklerne)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Personaleledelse

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (både N4 og N5)



jeg kan prioritere samtaler med

personalet (1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg bruger mindre tid på

ledelsesopgaver væk fra huset (1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg i højere grad drøfter

ledelsesudfordringer med

kollegaer

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Distriktsstrukturen betyder, at det har været nødvendigt at ændre min måde at lede personale på

(både N4 og N5)

(1) Ja

(2) Nej

Hvis Ja, uddyb nærmere

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________


31

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Distriktsstrukturen betyder, at personalet må håndtere flere opgaver selv uden min medvirken

(både N4 og N5)

(1) Ja

(2) Nej

Hvis Ja, uddyb nærmere hvilke opgaver, som du har lagt ud

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at mit ledelsesteam sætter mig i stand til bedre at

forstå og videreformidle de nødvendige forandringer (både N4 og N5)



(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Distriktsstrukturen betyder, at jeg er blevet mere tilfreds med mit job (både N4 og N5)

(1) Ja

(2) Nej

Eventuelt uddybende kommentarer (både N4 og N5)

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Pædagogisk

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5)



jeg kan sætte mål for og

forventninger til mine

medarbejdere

(1) (2) (3) (4) (5) (6)


32



jeg kan bruge ressourcerne

strategisk, så de understøtter

læring og trivsel

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg sikrer kvaliteten af

medarbejdernes læring og trivsel (1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg har bedre mulighed for at

styre medarbejdernes

kompetenceudvikling

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg er bedre i stand til at sikre et

godt lærings- og arbejdsmiljø (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Udskolingen

Hvor enig er du i, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at (Kun skole og

både N4 og N5)



elevernes udbytte af

undervisningen er blevet større (1) (2) (3) (4) (5) (6)

eleverne er mere

uddannelsesparate til en

ungdomsuddannelse

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

eleverne har en oplevelse af at

være i et ungdomsmiljø (1) (2) (3) (4) (5) (6)

eleverne trives (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Afslutning Tak for din besvarelse. Resultaterne fra undersøgelsen vil blive offentliggjort i marts 2015. Du afslutter og indsender din besvarelse ved at klikke på krydset til højre. Luk derefter browseren helt ned. Venlig hilsen Bo Clausen, Grethe Timmermann og Jan Hansen Børne- og Ungesekretariatet


33

Bilag 9. Resultatet af lederundersøgelsen

Hvilket lederniveau er du på? N4 17 20%

N5 68 80% I alt 85 100%

I hvilket område arbejder du i?

Totalt Respondenter Procent

Dagtilbudsområdet 45 52,9% Skoleområdet 40 47,1% I alt 85 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - har medvirket til, at du har

fået indflydelse på implementeringen af byrådets beslutninger

Totalt Daginst. Skole

Respondenter Procent Respondenter Procent Respondenter Procent

Helt enig 5 33% 5 56% 0 0%

Enig 7 47% 4 44% 3 50%

Hverken enig eller uenig 1 7% 0 0% 1 17%

Uenig 1 7% 0 0% 1 17%

Helt uenig 1 7% 0 0% 1 17%

Ved ikke 0 0% 0 0% 0 0%

I alt 15 100% 9 100% 6 100%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - betyder, at du medvirker til at kvalificere byrådets beslutninger



Helt enig 2 13% 2 22% 0 0%

Enig 10 67% 6 67% 4 67%


Uenig 1 7% 0 0% 1 17%

Helt uenig 0 0% 0 0% 0 0%

Ved ikke 0 0% 0 0% 0 0%

I alt 15 100% 9 100% 6 100%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - betyder, at du er med til at

sætte retning for udvikling og driften af området



Helt enig 7 47% 6 67% 1 17%

Enig 7 47% 3 33% 4 67%


Uenig 0 0% 0 0% 0 0%

Helt uenig 0 0% 0 0% 0 0%


34

Ved ikke 0 0% 0 0% 0 0%

I alt 15 100% 9 100% 6 100%


35

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - understøtter mulighederne

for at skabe øget læring



Helt enig 4 26,7% 4 44,4% 0 0,0%

Enig 10 66,7% 5 55,6% 5 83,3%

Hverken enig eller uenig 1 6,7% 0 0,0% 1 16,7%

Uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Helt uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Ved ikke 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

I alt 15 100,0% 9 100,0% 6 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - understøtter mulighederne

for at skabe bedre trivsel



Helt enig 3 20,0% 3 33,3% 0 0,0%

Enig 11 73,3% 6 66,7% 5 83,3%


Uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Helt uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Ved ikke 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

I alt 15 100,0% 9 100,0% 6 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (kun N4) - understøtter mulighederne for at skabe øget inklusion



Helt enig 4 26,7% 4 44,4% 0 0,0%

Enig 10 66,7% 5 55,6% 5 83,3%


Uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Helt uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Ved ikke 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

I alt 15 100,0% 9 100,0% 6 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen(både N4 og N5) - understøtter

borgernes tilfredshed med deres skole og/eller børnehus



Helt enig 8 9,6% 5 11,4% 3 7,7%

Enig 26 31,3% 14 31,8% 12 30,8%


Uenig 8 9,6% 7 15,9% 1 2,6%

Helt uenig 1 1,2% 1 2,3% 0 0,0%

Ved ikke 9 10,8% 4 9,1% 5 12,8%

I alt 83 100,0% 44 100,0% 39 100,0%


36

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (både N4 og N5) - medvirker til, at

drøftelserne i MED har fået mere principiel karakter



Helt enig 7 8,5% 7 15,9% 0 0,0%

Enig 44 53,7% 28 63,6% 16 42,1%


Uenig 7 8,5% 3 6,8% 4 10,5%

Helt uenig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Ved ikke 3 3,7% 1 2,3% 2 5,3%

I alt 82 100,0% 44 100,0% 38 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (både N4 og N5) - medvirker til, at

TRIO´erne kan inddrages mere systematisk i de overordnede ledelsesprincipper



Helt enig 6 7,3% 5 11,4% 1 0,0%

Enig 44 53,7% 24 54,5% 20 42,1%


Uenig 8 9,8% 2 4,5% 6 10,5%

Helt uenig 3 3,7% 1 2,3% 2 0,0%

Ved ikke 3 3,7% 1 2,3% 2 5,3%

I alt 82 100,0% 44 100,0% 38 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen (både N4 og N5) - gør det muligt, at personaleressourcerne kan udnyttes bedre på tværs af afdelingerne/børnehusene

(matriklerne)



Helt enig 16 19,5% 8 18,2% 8 21,1%

Enig 35 42,7% 15 34,1% 20 52,6%


Uenig 9 11,0% 5 11,4% 4 10,5%

Helt uenig 4 4,9% 3 6,8% 1 2,6%

Ved ikke 3 3,7% 2 4,5% 1 2,6%

I alt 82 100,0% 44 100,0% 38 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (både N4 og N5) - jeg kan

prioritere samtaler med personalet



Helt enig 6 7,6% 4 9,3% 2 5,6%

Enig 23 29,1% 11 25,6% 12 33,3%


Uenig 23 29,1% 14 32,6% 9 25,0%

Helt uenig 4 5,1% 3 7,0% 1 2,8%

Ved ikke 2 2,5% 2 4,7% 0 0,0%

I alt 79 100,0% 43 100,0% 36 100,0%


37

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (både N4 og N5) - jeg bruger

mindre tid på ledelsesopgaver væk fra huset



Helt enig 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Enig 5 6,3% 1 2,3% 4 11,1%


Uenig 39 49,4% 19 44,2% 20 55,6%

Helt uenig 14 17,7% 11 25,6% 3 8,3%

Ved ikke 4 5,1% 3 7,0% 1 2,8%

I alt 79 100,0% 43 100,0% 36 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (både N4 og N5) - jeg i højere

grad drøfter ledelsesudfordringer med kollegaer



Helt enig 13 16,5% 8 18,6% 5 13,9%

Enig 44 55,7% 22 51,2% 22 61,1%


Uenig 4 5,1% 0 0,0% 4 11,1%

Helt uenig 2 2,5% 2 4,7% 0 0,0%

Ved ikke 1 1,3% 1 2,3% 0 0,0%

I alt 79 100,0% 43 100,0% 36 100,0%

Distriktsstrukturen betyder, at det har været nødvendigt at ændre min måde at lede personale på (både N4 og N5)



Ja 38 48,1% 20 46,5% 18 50,0%

Nej 41 51,9% 23 53,5% 18 50,0%

I alt 79 100,0% 43 100,0% 36 100,0%

Hvis Ja, uddyb nærmere (Alles - d.v.s. både N4 og N5´s bemærkninger på både

skole og daginst.)

At lede opad kræver prioritering af tid og opgaver således at jeg ledelsesmæssigt kan understøtte kerneydelsen i skolens afdelinger - elevernes læring og trivsel.

Vi er gået fra en regel og rammestyring til læringsledelse Jeg skal forholde mig til flere huse og drøfte ting på tværs inden jeg kan handle.

Ex ens principper om forskellige pædagogiske tiltag og lign. Når alle børnehuse i et distrikt skal have fælles værdier, politikker, regler og retningslinjer for alt,

udover lovgivning og de politisk vedtagne politikker betyder det ændringer på mange planer, samt tid til implementering. Også i forhold, som nogle medarbejdere ikke oplever giver mening.

Der kan være lange beslutningsprocesser. Beslutninger i især bestyrelse (og forældreråd) har til hensigt, at varetage distriktets opgaver og

interesser. Det kan for nogle forældre og personale syntes, at skulle strække sig lidt længere end ønsket, da man ofte ønsker at tilgodese ens nærmiljø. Det betyder ligeledes at der skal man skal gå på kompromis ved mange ønsker, interesser og behov.

Det er svært at bevare en kontinuerlig kontakt til personalet, da der er rigtig mange møder på tværs, ikke mindst eksterne møder

Ledelse af ledere Ledelse på opgaver Større forpligtelse på Holbæk i fællesskab

Distriktsstrukturen har været med til at sætte fælles retning i distriktet. Vi arbejder med samskabelse og sætter fagligheden højt. Vi sætter fælles retning for børnene og den pædagogiske metode, godt

hjulpet af diverse politikker og strategier. Vi arbejder mere professionelt og sikre en faglighed i alle børnehusene. Vi sikre at alle medarbejderne


38

bliver fastholdt i en professionel tilgang til deres arbejde, ved at lave fælles kompetenceudviklings

forløb i distriktet, der sættes fælles rammer og retning. Strukturen har været med til at sikre en vidensdeling mellem institutionerne, og i samarbejde med bestyrelsen sikre et godt, pædagogisk fagligt

miljø, for både personaler, ledere, børn og forældre. For ledelsen har det betydet, at vi mere leder på den enkelte opgave, det kræver et større kendskab til hinandens børnehuse. Vi giver hinanden sparring i forhold til ledelsesopgaver. De pædagogiske ledere har mere tid til deres kerneopgave, personaleledelsen, idet mange af deres adm. opgaver er flyttet til

distriktssekretær. Vi er meget opmærksomme på, at vi er ledere i et distrikt, og at vi sikre en fælles retning i vores børnehuse.

Ledelse på tværs af afdelinger

Jeg har mindre tid til personalet, da jeg bruger mere til på gulvet sammen med børnene.

N4 ledere er ledere gennem ledere og ikke så tæt på personalet

Distriktsstrukturen betyder at det enkelte børnehus er afhængigt af hvilke retningslinjer der bliver besluttet i distriktet, fremfor egne mål og retninger. Distriktsstrukturen betyder en mere ensretning af arbejdet i børnehusene.

Jeg skal som leder give personalet et helhedssyn og en forståelse for at vi arbejder i et distrikt og skal handle ud fra hvad der er det optimale for hele distriktet. Vi kan/skal ikke kun tænke os selv i vores eget børnehus.

Personale udvikling sker som en samlet udvikling i hele distriktet. Alle medarbejdere i distriktet er

kollegaer og vi skal netværke og gøre brug af hinandens ressourcer.

Det har betydning for tildeling af opgaver og en overordnede forståelse for kerneopgaven.

Sværere at få tid til den nære personaleledelse Ledelsesopgaven har handlet om at skabe en distriktsidentitet med et stærkt fokus på kerneopgaven.

Måden vi har gjort det på i distriktet, er en fælles udforskning af de muligheder, som

distriktsstrukturen rummer for at øge kvaliteten af løsningen af kerneopgaven. Hvordan vil fremtidens dagtilbud se ud? Hvilke kompetencer skal vi sigte efter at det pædagogiske personale har? Hvordan kan distriktsstrukturen bidrage til vores samarbejde med skolen og vores øvrige samarbejdspartnere? Hvordan kan en distriktsbestyrelse bidrage til at vi at vi får vent udviklingen, så kommunale dagtilbud bedre kan konkurrere med private dagtilbud? Hvordan øger vi forældretilfredsheden? Hvordan kan vi i fællesskab bevæge os hen imod at blive højkvalitetsdagtilbud? Disse spørgsmål er nogle af de spørgsmål, som vi forsøger at besvare inden for rammen af en distriktsstruktur. Det er vigtigt at

understrege, at vi langtfra har udfoldet potentialet i distriktsstrukturen. Vi har forsøgt os med, at ledere observerer i hinandens børnehuse og vi arbejder nu målrettet mod en ledelsesform baseret på feedback, men der er endnu meget at udfolde frem mod den form for ledelse, der vil præge fremtidens

dagtilbud. At lede gennem ledere har en mere strategisk karakter, og fordrer balancen mellem at kunne navigere

og respektere respektive ledelsesrum, således at ledelse giver mening på alle niveauer.

Der skal i højere grad taget hensyn til organisationen frem for medarbejderne, hvilken både har en negativ og positiv effekt.

Jeg skal inspirere til øget fokus på opgaver uden for husets kerneydelser Som N4 leder er det nødvendigt at tænke ledelse gennem ledere, og gøre en daglig leder god til at lede

medarbejderne tæt på kerneopgaven. Det er en anden ledelse end den direkte medarbejder/ leder relation. At lede gennem ledere er en anden strategisk måde at være leder på. Jeg oplever mig som

værende tættere på de gældende politiske beslutninger og aftaler, det har jeg en klar oplevelse af, har været en styrke for implementering af f.eks. børn og unge politik og deraf følgende strategier. At have mulighed for at samle et team af ledere, kunne fastholde en ledelsesoptik og dele erfaringer, sparre og udfordre hinanden har været en helt klar ledelsesmæssig styrke i strukturen, det er med til at flytte ledelse over i en ny generation, og matche 3. generations kommunen.

Ledelse af ledere er en anden udfordring end ledelse af en personalegruppe. Ledelsesansvaret har fået et mere strategisk og administrativt ansvar. Distriktsstrukturen har betydet, at vi i distriktet skulle

opbygge et lokalt fællesskab samtidig med implementering af opgaver fra centralt hold. Nye udviklingstiltag har gjort, at jeg har skabt ændringer i min måde, at lede personalet. Disse

udviklingstiltag har givet ny indsigt og dermed også udfordret min daværende måde, at begå personaleledelse på

Jeg er i højere grad blevet en strategisk leder.

dette pga hensynet til hele distrikskolen og dennes fællesskab Mere fokus på synlig ledelse, på ledelsesstrategier, på kerneopgaven, på læring og trivsel, og ikke

mindst på "Det gode Værtskab", som jeg synes er et fantastisk overordnet mantra, man altid bør have med sig.-

Har ansvar for flere matrikler

arbejdsopgaverne er blevet prioriteret anderledes i forhold til den pædagogiske leders opgaver

Der er blevet mindre tid til at være en nærværende leder for børn og medarbejdere. Der holdes mange møder i ledergruppen, da mange ting/holdninger skal koordineres. Det tager meget tid at være en stor ledergruppe.


39

Der er også gået meget fra mig, som leder. Jeg kan ikke længere selv træffe beslutninger, men skal drøfte alt (og blive enig) med den øvrige ledergruppe, inden jeg kan handle.

Der er kommet et ekstra lag ind, som har indflydelse på lokale aftaler og udmøntningen af direktionens rammer og retningslinjer.

Flere matrikler har betydet mindre tilstedeværelse på hver enkelt matrikel. Det betyder at meget af kontakten med personalet nu foregår via telefon eller mail. Det har betydet at der i nogle

sammenhænge er blevet længere fra tanke til handling, da nogle opgaver skal løses lokalt. Det har krævet at jeg arbejder mere systematisk og strategisk, for at sikre at alle medarbejdere får samme informationer, muligheder og facilitering. I forhold til ressourcer har distrikts stukturen bragt større mulighed for massive indsatser, både økonomisk og i forhold til personalets kompetencer.

En pædagogisk leders roller er blevet meget mere nærværende og giver mulighed for en større faglighed og udvikling af pædagogikken og personalets læring.

Jeg har i højere grad skulle arbejde for at personalet fik et tilhørsforhold og medansvar for hele distriktet og ikke kun eget hus. Det har både givet fordele i form at netværk og stordriftsfordele, men også udfordringer. Primært har

det været en udfordring når andre huse skulle af med personale og vi skulle udvide og det har medført overflytninger som vi har haft begrænset indflydelse på.

Ligeledes har det været en udfordring at få fælles distrikts tiltag/aktiviteter til at spille sammen med børnehusets egne tiltag/aktiviteter.

Da vi arbejder meget intenst på at skabe EN skole, kan jeg ikke træffe egne beslutninger om mange ting, men har en lidt længere vej før medarbejderne kan få "retning".

Min primære opgave nu er at sætte retning, sætte rammer og gøre ledere gode.

Jeg skal oftere spørge min nærmeste leder om hans/hendes holdning.

Distriktsstrukturen betyder, at personalet må håndtere flere opgaver selv uden min

medvirken (både N4 og N5)



Ja 29 37,2% 14 32,6% 15 42,9%

Nej 49 62,8% 29 67,4% 20 57,1%

I alt 78 100,0% 43 100,0% 35 100,0%

Hvis Ja, uddyb nærmere hvilke opgaver, som du har lagt ud

Det har været nødvendigt at driftsopgaver er delt ud på alle for at frigive rum for udvikling af læringskultur

N5 lederne skal lede på opgaverne På tværs af matrikler jeg sætter den strategiske retning

Skema planlægning, vikar dækning og indkøb

Jeg har ikke svarene og de oplever at der foruden ansvar og er beslutningskompetence. Fleksibilitet gør, at flere beslutninger gøres internt

Daglige ledelsesmæssige opgaver Vi arbejder med didaktisk skema ift. planlægning af pædagogisk praksis - hvor jeg giver feedback til

medarbejderne på arbejdet med de didaktiske skemaer - personalet udfylder selv skemaerne og har ansvar for deres pædagogiske praksis.

Når jeg ikke er til stede, er det de andre 4 medlemmer af vores TRIO der tager diverse beslutninger, både praktiske og pædagogiske

Uddelegering af planlægning af møder, skema og ferieplanlægning. Distriktsstrukturen betyder at der er langt flere møder ud af huset, hvilket betyder at lederen er mindre synlig i dagtimerne.

Det er både ja og nej, for nogle af opgaverne er indført af distriktet, hvilket er en positiv udvikling

Helt konkret opdatering af afkrydsnings lister, sende velkomstbrev når et nyt barn starter. Og en følge af distriktsstrukturen er fælles kompetenceudvikling, f.eks LP-uddannelsen hvor grupperne tildels arbejder alene med en tovholder, men får mit følgeskab.

Praktiske opgaver Skriftlige opgaver

Jeg når ikke nok ud i den pædagogiske ledelse


40

Skema og vikar dækning Jeg gennem flere udlagt administrative opgaver, skemalægninger mv. Da jeg har haft mere fokus på

ledelsesopgaver og har ikke haft souschef til at klare disse opgaver. Flere kontakter med forældrene, hvor jeg tidligere har været meget inde over sagerne f.eks.

økonomi i fht. de nære beslutninger. Det er ikke nødvendigvis negativt. Der er mange møder ud af huset end tidligere og der er stadig de samme administrative opgaver

plus nogle flere.

norm, skemalægning, dagligdags planlægning af pædagogiske aktiviteter, info til forældrene, ansvarlige for aftenklubåbent, samarbejdet med

Lederen er løftet mere væk fra eget hus og bruger en del tid og energi på at understøtte distriktet, hvilken har den effekt at medarbejderne selv må håndtere en lang række af hverdags udfordringer, hvor de tidligere har kunnet sparre med lederen.

Flere af mine opgaver er blevet dobbelt ved at der er forældreråd og bestyrelse, MED gruppe og MED

udvalgt, decentrale og centrale uddannelsestiltag mm. Som N4 leder har jeg ikke længere ledelsen tæt på medarbejderen, det har betydet at det er N5

lederne som er tættest på medarbejderen, det opfatter jeg helt naturligt, at opgaveløsningen sammen med medarbejderen er mellem dem og den daglige leder. Det har vel været en af intentionerne med strukturen, så er det ikke så underligt at det udspiller sig således i hverdagen. Det gør at jeg synes spørgsmålet er lidt malplaceret og kan give et misvisende svar, hvis ikke

spørgsmålet bliver stillet i samme kontekst som jeg svare.

Medarbejderne mødes på tværs af distriktet....til f.eks. DGI, MED, Læreplaner....hvor jeg ikke altid deltager. Jeg har tillid til, at de sagtens kan løfte de opgaver.

Ad hoc opståede udfordringer i dagligdagen, hvis jeg ikke er til stede

Til afd. leder Ved sygdom skal de selv sørge for at der bliver dækket ind.

De må også tage mange små beslutninger selv, da jeg ikke er så nærværende, som jeg plejede og som jeg gerne vil være. Der kan sikkert lægges mange flere ting ud til dem, men så vil jeg hellere arbejde om aftenen for fortsat at være en del af det, der forgår i huset

Medarbejderne dokumenterer ved tilsynsbesøg: børnenes trivsel læring. Hvilke tiltag der er eller skal i gang Gode relationer sammen over egen praksis.

Forældre samtale deltager aktivt Det er ikke nødvendigvis opgaver de skal tage flere af, men jeg er ofte ikke til rådighed til sparring,

godkendelse, spørgsmål m.m. Derfor kan det hele tage længere tid.

Koordineringsopgaver og andet. Noget udlagt og andet af nødvendighed, da jeg ofte er ude af huset.

Leder involveres, når teamet har brug for sparring og supervision samt ledelseskompetence

Jeg sætter rammen, men metoden og vejen derhen har personalet meget stor indflydelse på. Jeg kan ikke længere selv beslutte retningen og rammen. Jeg skal være enig med min skoleleder

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at mit ledelsesteam sætter mig i

stand til bedre at forstå og videreformidle de nødvendige forandringer (både N4 og N5)



Helt enig 15 19,7% 10 23,3% 5 15,2%

Enig 32 42,1% 20 46,5% 12 36,4%


Uenig 8 10,5% 2 4,7% 6 18,2%

Helt uenig 2 2,6% 2 4,7% 0 0,0%

Ved ikke 3 3,9% 1 2,3% 2 6,1%

I alt 76 100,0% 43 100,0% 33 100,0%

Distriktsstrukturen betyder, at jeg er blevet mere tilfreds med mit job (både N4 og

N5)



Ja 39 52,0% 22 52,4% 17 51,5%

Nej 36 48,0% 20 47,6% 16 48,5%


41

I alt 75 100,0% 42 100,0% 33 100,0%

Eventuelle uddybende kommentarer (både N4 og

N5) Ved ikke Ledelsesopgaven har fået retning, som tegner de opgaver, der skal foregå i distriktet. Det bliver

understøttet af niveau 3.

Det er en fordel for mig at være en del af et større ledelsesteam, hvor vi har mulighed for at give hinanden sparring og fordele opgaver imellem os i forhold til styrker og kompetencer.

Hverken eller. Jeg er glad for mit arbejde .Nogle gange er det gode ting ved distriktsstrukturen, andre gange mindre godt. Men det har ikke givet mig mere tilfredshed ,ej heller mindre.

Jeg synes, at borgene i Holbæk Kommune oplever en meget forskellig service. Der er i distrikterne forskel på normeringen (timetildeling pr. barn)

Der er for medarbejderne stor forskel på arbejdsforhold, afhængigt af den enkelte bestyrelses/ leders beslutninger. Ex. afholdelse af ferie, planlægning af arbejdstid, julegaver osv.

Det afhænger ikke af strukturen, men af de lederkollegaer jeg har fået og lige præcis den

distriktsleder jeg har nu. Det er yderst person bestemt, har prøvet at være i et andet distrikt, hvor min arbejdsglæde ikke var

lige så stor som nu. Mit ja er måske ikke helt reelt, da jeg blev ansat i kommunen lige efter distriktsstrukturens

tilblivelse. Jeg er dog positiv stemt overfor strukturen. Distrikts-strukturen har været og er nyttig, fordi distriktsleder er tættere på de enkelte

institutioner/ledere. Hos os har det konkret betydet et lederskifte i en institution, som fungerede dårligt.

Jobbet er forandret

Har altid været glad for mit job, som ikke nødvendigvis har noget med tilfredshed Tilfredshed handler for mig om indflydelse, decentrale muligheder og god ledelse

Jeg har imidlertid arbejdet kun med denne struktur i Holbæk Kommune, men har erfaring fra andre kommuner uden distriktsopdeling og distriktsledelse N4

Strukturen har været med til at skabe fælles retning og kvalitet i vores børnehuse, til gavn for både

børn, forældre og personale. strukturen har været med til at skabe et netværk på tværs af

institutionerne, både blandt personale men også blandt forældrene via bestyrelsen.

Hverken mere eller mindre tilfreds. Distriktsstrukturen har betydet mindre ledelseskraft lokalt i institutionen. Den samlede ledelseskraft

er reduceret med distriktsstrukturen men er samtidig også flyttet længere væk fra kerneopgaven. Efteruddannelse har medvirket til at professionalisere ledelsesfeltet. Distriktsstrukturen kan indirekte

have medvirket til denne udvikling, om end den næppe kan siges at have været en forudsætning. Det betyder en del sparring fra kolleger, uddelegering af opgaver, forskellige

udvalgsjob Mulighed for at alle distriktets medarbejdere får styrket deres faglige kompetencer i form at fælles

uddannelser. Mindre sårbarhed for det enkelte børnehus, styrket lederfaglighed, langt større sammenhæng/samarbejde mellem de enkelte børnehusene. En fælles gennemsigtig retning for brugerne/forældre. En langt større flerfaglighed i distriktet, men også ud over distriktet.

Der er mere dynamik i ledelsesgruppen. Jeg har ledelses kollegaer hvor der sker sparring og kompetence udvikling.

Distriktsstrukturen giver mere overskuelige enheder, der i kraft af geografisk afgrænsning, giver

mere homogene enheder med sammenlignelige udfordringer. Jeg er tættere på min leder, og vi drøfter sager der er aktuelle for netop mit

distrikt/institution. Det samme

Det at der er mindre selvbestemmelse trækker ned Men at være med en ledelsesgruppe er klart et plus Og så fremdeles

Har kun været ansat med distriktsstrukturen Har en god og meget kompetent distriktsleder. Jeg får den sparring som jeg beder om og har brug

for. Bliver støttet i nye arbejdsopgaver og personlig udvikling. Ja, fordi det giver en bredere drøftelse ledelsesmæssigt og bedre kan systematisere ledelsesopgaver.

Synes det er spændende med ledelsessamarbejder med øvrige i ledelsesteam.

Hej er og har altid været tilfreds med mit job!

Et ledernetværk ville for mig være lige så godt.


42

Distriktsstrukturen rummer endnu mange uudfoldede potentialer. Ledelse på tværs. Distrikter

bestående af mange fagligheder. Bedre muligheder for samskabelse mellem forældrebestyrelser og det politiske niveau og hermed muligheden af at skabe distrikter, der bedre matcher de lokale ønsker

og behov uden at bevæge sig væk fra de politiske intentioner. Bedre muligheder for strategisk ressourceallokering. Fælles kompetenceudvikling, der samtidig er tæt knyttet til det behov, som det enkelte børnehus har. Ovenstående er mest rationelt, hvis distrikterne har en vis størrelse.

Jeg har været meget tilfreds med mit job før distriktsstruktur og har ikke opdaget ændringer der

letter mit ledelsespres. Nogle opgaver er som nævnt før blevet til dobbelt møde hvor flere skal være enige i distriktet. Hvor det i andre distrikter kan være andre beslutninger der bliver resultatet i en sag, kan det undre at de enkelte enheder ikke kan bevare deres særpræg, når der trods alt ikke er ensrettet hed i hele kommunen! Det kan opleves som uhensigtsmæssig brug af tiden til kerneydelsen i den enkelte enhed. Det der gør mig tilfreds med vilkår udefra er deres helt målrettede og forståelige hensigt med f.eks. læreplaner, aktionslæring og dokumentation

Det har betydet ledelsesfællesskab og mulighed for i højere grad at arbejde strategisk og innovativt. Det har åbnet mulighed for et tættere samarbejde med skolen og sætte gang i den bevægelse, at vi er hinandens forudsætning i en styrkelse af børns læring og trivsel. For mig har den betydet en mulighed for at fastholde et fagligt perspektiv i arbejdet med børn, at kunne fastholde fokus på at styrke kvaliteten af det daglige pædagogiske arbejde.

Til tider har jobbet også været mere krævende og med større eller andre typer udfordringer, som ikke altid har givet mere tilfredshed.

Det er næsten umuligt, at svare på det spørgsmål...for det er ikke distriktsstrukturen som er grund til, at jeg glad for mit job, men de mennesker....jeg er i ledelsesteam med....så distriktsstrukturen er meget personbestemt af, hvem jeg har som kolleger/distriktsleder

Det er jo lige trådt i kraft, så hvad det konkret vil betyde af ændringer ????

Jeg har desværre for travlt.

Pga ledelsessparringen i ledelsesteamet Måle og rammerne er klare, tværfagligt samarbejde giver værdi for barnet, fokus på det væsentlige,

nemlig hvad skaber værdi for barnet. Det betyder at der i højere grad er mulighed for sparring hos sine kollegaer. At vi kan udveksle

erfaring og give gode relevante råd til hinanden. Det giver god udvikling af ens egen ledelse, ved at høre og se hvordan andre gør det. Man reflekterer nok mere over ens egen praksis.

I bund grund synes jeg det er utroligt godt med den nye struktur, og især alle de projekter som er med til at udvikle os alle. Nye gode metoder til at tænke anderledes, så vi hele tiden har børns læring

og trivsel i fokus Det har givet en "spændetrøje".

Nej det er ikke tilfredsstillende

Dette afhænger meget af hvilket distrikt man er en del af. Det styrker generelt ledelsen at have et forum, hvor der kan foregå kollegial sparring, opfølgning og

udvikling i en mindre dynamisk ledergruppe, men distriktsstruktur betyder ikke umiddelbart, at der er færre administrative opgaver eller mere tid til personaleledelse. Mange lederes "Diplom i ledelse", haft stor betydning for drøftelserne og den generelle tilgang til ledelse, ligesom det har haft en stor betydning, at have en overordnet målrettet tilgang fra N3

ledelse. Der er sat fokus på pædagogik og ledelse, og der har været fælles lederseminarer, som har styrket den samlede ledelseskraft og den pædagogiske udvikling på hele 0-6 års området. Det har været givende at møde ligesindede lederkollegaer på tværs af distrikterne til udvikling og fælles drøftelser. Organiseringen omkring kerneopgaven: "Læring og Trivsel" virker lovende.

Det er et underligt spørgsmål.

Jeg er godt tilfreds med mit job, og det var jeg også tidligere. Jeg vil ikke lægge skylden på strukturen. Andet end at opgaverne passer mine kompetencer fint. Jeg er ikke sikker på at strukturen bidrager til at jeg er mere tilfreds. Ville sikkert også være tilfreds uden strukturen.

Jeg har dog tastet ja pga. jeg er tilfreds. Jeg udover 8mdr. har jeg kun været leder i distriktsstrukturen, så nogle spørgsmål er måske mere

usikker besvaret idet før og efter ikke er så relevant for mig! Jeg er glad for distriktsstrukturen som den er nu, den giver mig en stor ledelsesmæssige sparring, men jeg har også en distrikt leder der giver plads til ledelse og som er anerkendende og understøttende, Vi prioritere uddannelse højt og arbejder alle for at understøtte vores medarbejder i deres arbejde. Og hele tiden udefra, hvad der giver mening for barnet i forhold til trivsel og læring.


43

Jeg er ikke sikker på jeg ville trives i distriktsstrukturen hvis jeg var i et distrikt der ikke

understøttede ovenstående. Håber det gav mening og beklager den sene besvarelse.

Giver en større ledersparring og at vi i distriktet kan arbejde mere målrettet lokalt i forhold til borgerne. Der er også blevet en større faglighed på tværs af børnehusene, hvilket kun gavner det daglige pædagogiske arbejde i børnehusene, da vi kan inspirere hinanden, og har mulighed for at udnytte de samlede fælles ressourcer og kompetencer.

Svært som N4 leder, at forholde sig til forandringer i ledelsen, da min tidligere ledelse var før distriktsorganiseringen. Spørgsmål om opgaver ud af huset, personaleledelse m.m. giver kun mening for N5 lederne.

Jeg synes, at der går meget lang tid med koordinering - tid som jeg ellers kunne bruge på nærværende ledelse

I min tidligere stilling/funktion var jeg overordnet leder/distriktsleder blot for et mindre distrikt, så der er ikke nævneværdige ændringer, men lederfunktionen er blevet mere kompleks.

Har altid været tilfreds med mit job, forskellig tid og politik, forskellige opgaver Vi skal dog passe på ikke at køre os selv for hårdt, også vores kollegaer som har base på Kanalstræde

Det er afhængigt af personen som er nærmeste leder

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5) - jeg kan sætte mål for og forventninger til mine medarbejdere



Helt enig 5 8,6% 3 9,4% 2 7,7%

Enig 25 43,1% 12 37,5% 13 50,0%


Uenig 7 12,1% 4 12,5% 3 11,5%

Helt uenig 3 5,2% 3 9,4% 0 0,0%

Ved ikke 2 3,4% 1 3,1% 1 3,8%

I alt 58 100,0% 32 100,0% 26 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5) - jeg kan bruge

ressourcerne strategisk, så de understøtter læring og trivsel



Helt enig 9 15,5% 4 12,5% 5 19,2%

Enig 23 39,7% 11 34,4% 12 46,2%


Uenig 4 6,9% 3 9,4% 1 3,8%

Helt uenig 3 5,2% 2 6,3% 1 3,8%

Ved ikke 3 5,2% 1 3,1% 2 7,7%

I alt 58 100,0% 32 100,0% 26 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5) - jeg sikrer

kvaliteten af medarbejdernes læring og trivsel



Helt enig 8 13,8% 5 12,5% 3 19,2%

Enig 24 41,4% 12 34,4% 12 46,2%


Uenig 7 12,1% 4 9,4% 3 3,8%

Helt uenig 4 6,9% 3 6,3% 1 3,8%

Ved ikke 2 3,4% 1 3,1% 1 7,7%

I alt 58 100,0% 32 100,0% 26 100,0%


44

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5) - jeg har bedre

mulighed for at styre medarbejdernes kompetenceudvikling



Helt enig 7 12,1% 4 12,5% 3 11,5%

Enig 27 46,6% 14 43,8% 13 50,0%


Uenig 8 13,8% 6 18,8% 2 7,7%

Helt uenig 4 6,9% 3 9,4% 1 3,8%

Ved ikke 2 3,4% 1 3,1% 1 3,8%

I alt 58 100,0% 32 100,0% 26 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at (kun N5) - jeg er bedre i

stand til at sikre et godt lærings- og arbejdsmiljø



Helt enig 6 10,3% 3 9,4% 3 11,5%

Enig 24 41,4% 12 37,5% 12 46,2%


Uenig 7 12,1% 5 15,6% 2 7,7%

Helt uenig 2 3,4% 2 6,3% 0 0,0%

Ved ikke 4 6,9% 2 6,3% 2 7,7%

I alt 58 100,0% 32 100,0% 26 100,0%

Hvor enig er du i, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at (Kun skole og både N4 og N5) - elevernes udbytte af undervisningen er blevet

større



Helt enig 6 18,8% 6 19%

Enig 7 21,9% 7 22%

Hverken enig eller uenig 12 37,5% 12 38%

Uenig 2 6,3% 2 6%

Helt uenig 1 3,1% 1 3%

Ved ikke 4 12,5% 4 13%

I alt 32 100,0% 32 100%

Hvor enig er du i, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at

(Kun skole og både N4 og N5) - eleverne er mere uddannelsesparate til en ungdomsuddannelse



Helt enig 5 15,6% 5 15,6%

Enig 6 18,8% 6 18,8%

Hverken enig eller uenig 12 37,5% 12 37,5%

Uenig 4 12,5% 4 12,5%

Helt uenig 1 3,1% 1 3,1%

Ved ikke 4 12,5% 4 12,5%

I alt 32 100,0% 32 100,0%


45

Hvor enig er du i, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at

(Kun skole og både N4 og N5) - eleverne har en oplevelse af at være i et

ungdomsmiljø



Helt enig 6 18,8% 6 18,8%

Enig 13 40,6% 13 40,6%


Uenig 2 6,3% 2 6,3%

Helt uenig 0 0,0% 0 0,0%

Ved ikke 4 12,5% 4 12,5%

I alt 32 100,0% 32 100,0%

Hvor enig er du i, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at (Kun skole og både N4 og N5) - eleverne trives



Helt enig 3 9,4% 3 9,4%

Enig 12 37,5% 12 37,5%


Uenig 2 6,3% 2 6,3%

Helt uenig 1 3,1% 1 3,1%

Ved ikke 3 9,4% 3 9,4%

I alt 32 100,0% 32 100,0%

Samlet status



Ny 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Distribueret 33 28,0% 0 0,0% 0 0,0%

Nogen svar 12 10,2% 4 8,9% 8 20,0%

Gennemført 73 61,9% 41 91,1% 32 80,0%

Frafaldet 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

I alt 118 100,0% 45 100,0% 40 100,0%


46

Bilag 10. Fokusgruppeinterview N5 lederne i dagtilbudsområdet

Spørgeguide med referat af fokusinterview med N5 lederne Børnehusene den 4. februar

Der deltog følgende i interviewet: Alice Sedam Bodil Petersen Karin Eriksen Pia Toftegård Olsen Vicki Gehrt Ann-Charlotte Petersen Betina Joost Persson Trine Vilfort Referent: Grethe Timmermann Interviewer: Jan Hansen

Emne Skitsmaer/emner til uddybelse Check Forældrenes oplevelse af dagtilbuddet

Mere end 32 % af N5 lederne synes, at struturen har ført til bedre borgertilfredshed – hvad er det udtryk for? – forældre/børn

Mere end 23 % er uenige – hvad kunne være forklaringen på det? – forældre/børn

Hvad mon forklaringen er på forskellen?

Referat af interviewet Distriktslederen er tættere på forældrene end en forvaltningschef ville være. Distriktets størrelser kan spille ind i store distrikter tror jeg ikke det har gjort en forskel for borgeren. Det kan også være et spørgsmål om, hvordan distriktslederen relaterer sig til forældrene. Deltager i forældremøder osv. Det er ikke oplevelsen at borgerne er blevet mere synlige. I nogle distrikter er der ikke mange forældre der møder op Det kan også afhænge af, hvor tæt samarbejdet er og hvor længe børnehusene har været med i distriktet. Børnene får meget ud af de stordriftsfordele distrikterne skaber med hensyn til kompetenceudvikling, forældreaktiviteter m.v., Udnyttelse af personale m.v. Alternativet til distrikter kunne være forpligtende netværker. Det var der enkelte institutioner der havde før. For mig var det positivt at opleve, at der med det samme blev taget fat i institutioner der ikke var velfungerende. Et stykke hen ad vejen oplever borgerne ikke at det er strukturen der skaber resultatet, men de oplever til gengæld mere kvalitet som følge at det tættere samarbejde i lederteamet. Det er samarbejdet og forpligtelsen, der hjælper os med at blive holdt fast på de mål vi stiller for det enkelte børnehus. Det er sparringen der er guldet.

Løsningen af kerneopgaven Der er stor enighed om, at både MED og TRIO´erne er blevet mere involveret.


47

Det ser således ud til, at den fagretlige viden og forståelse er øget.

Hvad betyder den professionaliserede medarbejderinddragelse for den oplevede pædagogiske kvalitet – forældre/børn

70 % af lederne mener ikke, at personalet udfører flere opgaver end før strukturændringen. Dette strider lidt imod det samlede billede, som ser lidt anderledes ud.

Fortæl, hvad I mener, at der kan ligge bag dette udsagn.

Jeres vurdering af, hvilken betydning for kerneopgaven, læring og trivsel, at den nye distriktsstruktur har.

Referat af interviewet MED Medarbejderne giver udtryk for at de oplever stor indflydelse via MED. Det betyder at borgerne oplever at der er enighed mellem medarbejdere og ledelse – det giver et løft sammen med det fokus kompetenceudviklingsforløbet har sat på pædagogikken. Et eksempel er at MED-udvalget også har indflydelse på den pædagogik der skal praktiseres som f.eks. i arbejdet med at blive højkvalitetsdagtilbud. Kompetenceløftet kommer centralt fra, og er måske uafhængigt af distriktsstrukturen. Til gengæld har de fælles principper for bemanding m.v. støttet at der er en oplevelse af ensartet service mellem børnehusene. Det er svært at sige om det er distrikterne eller arbejdet med LEO og TRIO, der har skabt oplevelsen. Distrikterne har betydet, at der er større udbytte af arbejdet med centrale udviklingsaktiviteter som f.eks. læreplaner. Vi kan ikke gemme os. Det har også været en udfordring at opgive egne principper til fordel for de fælles, det har været en udfordring for leder og medarbejdere. Til gengæld er der måske mere ensartethed for borgerne. I vores distrikt har vi selv ansvar for vores økonomi i husene, det giver et andet ansvar og det er vi glade for – vi kan selv prioritere hvad vi vil bruge pengene til. TRIO gruppen har erstattet souscheferne i sparringen i det enkelte børnehus, det gør at medarbejderne føler sig mere inddraget – og at vi f.eks. kan bruge kollega, kollega


48

relationer mere systematisk. Når TRIO kommer tæt på hinanden, kan der opstå situationer hvor medarbejderne føler sig uretfærdigt behandlet fordi der er forskel på ledernes prioritering. Der har været for mange institutioner, der har fået lov at vælte – det kan de ikke i et distrikt. Og der er samtidig en sikkerhed for medarbejdernes inddragelse. Fællesskabet i MED har løftet dagplejen ud af isolationen og skabt viden på tværs. I et enkelt distrikt er der børnehuse, der vælger MED-arbejdet fra. Det kan skyldes mange små børnehuse. Men vi er glade for fælles pædagogiske dage.

Relationerne mellem ledelse og medarbejder

Udnyttelse af personaleressourcerne på tværs af afdelingerne:

41,1 % af lederne giver udtryk for, at strukturen giver bedre mulighed for at bruge personale ressourcer på tværs – 23,5 % er uenige, hvad er det udtryk for?

Hvad betyder det for løsningen af kerneopgaven? Prioritering af lederens samtaler med personalet

45,5 % mener ikke, at distriktsstrukturen har givet bedre muligheder for samtaler med personalet Hvad er det udtryk for?

Det tyder på, at der er mindre tid til den direkte sparring mellem leder og medarbejder, og at medarbejderne herigennem selv må løse opgaverne og finde løsningerne.

Hvad er jeres vurdering set i forhold til at give medarbejderne tillid – sker det af nødvendighed eller fordi der er grund til det?

Hvilken betydning har det for medarbejdernes opgaveløsning.

Referat af interviewet Distriktet har betydet, at vi har kunnet fastholde flere dygtige medarbejdere mens børnetallet faldt. Men det er ikke alle medarbejdere der synes det er en fordel. Ved børnehuse, der har kulturproblemer kan det bruges til nyskabelse gennem jobrotation. Det styrker løsingen for kerneopgaven. Det er et gode for alle at kunne dele fælles ressourcer. Den fysiske afstand kan være en barriere, men det kan være godt til at skabe videndeling. Det kan også være traumatisk for en medarbejder at flytte – det handler om proces og personlighed.


49

Vi har sendt medarbejdere rundt til huse i kritiske situationer. Det er vigtigt at lederteamet fastsætter principper i fællesskaber. Det kræver at der er skabt tryghed og tillid mellem medarbejdere, og ledelse. Vi bruger det på tværs i distriktet og på tværs af distrikt og skole. Samtaler med personalet Distriktsstrukturen betyder at den pædagogiske leder bruger mere tid i lederteamet og mindre hjemme. Når der også er skemalagt børnetid er der ikke meget ledelsestid tilbage. Samtaler med medarbejderne er ikke nødvendigvis sammenhængende med samtalerne med personalet. Det er vigtigt at afpasse forventningerne til den pædagogiske leder. Muligheden for den uformelle spontane samtale er ikke blevet bedre. I de mindste huse er det ikke blevet nemmere at være i innovativ. Det er vigtigt at tage medarbejderne med i definitionen af, hvad lederen skal bidrage med. F.eks. ved ledelse af to huse. Det er også at italesætte en ny kultur og andre måder at kommunikere på. Her kan dagplejen være en inspiration. 1-1 samtaler kan være et fundament for kvaliteten af samarbejdet i de mere uformelle. Medarbejderne må i større udstrækning finde løsninger - dyd af nødvendighed eller bevidst?

Bevidst det er en vigtig del at kvaliteten at medarbejderne er beslutningsstærke

Det konstruktive planlagte samarbejde bærer bedre end det uformelle samarbejde

Medarbejderne skal føles sig som del af et team og have ansvar

Vi får gode redskaber centralt fra – det giver godt drive.

Distriktsstrukturen åbner også for at medarbejderne kan sparre på tværs af huse, det kan erstatte tidligere ledersparring.

Fællesskabet i distriktet skærper medarbejdernes faglige nysgerrighed og kompetence.

Ledernes ressourceanvendelse Mere tid væk fra huset

72,7 % af lederne mener, at distriktsstrukturen betyder, at de bruger mere tid væk fra huset. Hvilke opgaver ser I, at der er tale om? – Betydning?


50

Drøfter ledelsesudfordringer med kollegaer

Knap 67 % af lederne udtrykker, at de i højere grad drøfter ledelsesudfordringer med kolleger.

Hvad betyder det for løsningen af kerneopgaven. Hvilken værdi tillægger I i det.

Ændring af måde I leder på

57,6 % af lederne mener, at ikke distriktsstrukturen har ført til ændring af måden at lede personalet på?

Men en medarbejder skriver: En pædagogisk leders rolle er blevet meget mere nærværende og giver mulighed for en større faglighed og udvikling af pædagogikken og personalets læring.”

Uddyb nærmere, hvad I tænker, at der ligger bag de forskellige opfattelser

Kun 12,7 % af medarbejderne føler sig ikke godt hjulpet af deres leder – hvordan kan det forklares

Referat af interviewet De centrale fællesarrangementer tager tid, men muliggør til gengæld mere direkte formidling til medarbejderne.

Medinddragelsen er ikke nødvendigvis relateret til distriktsstrukturen.

Lederteammøderne løfter kvaliteten - og koordinering af møder på tværs

Alle ledere deltager i bestyrelsesmøder

Deltagelse i ansættelsesudvalg mv. i andre huse, og involveres i ledelse af andre huse.

Det er spændende og udfordrende for den pædagogiske lederkompetence.

Det er super, at vi træder ind i hinandens ledelsesrum. Der er meget mere ledelsessparring på tværs.

Medarbejderne har fået mere ansvar og ledelsesressourcerne er sat mere i spil i forhold til fremadrettet udvikling.

Det tætte samarbejde i distriktet og med skolen giver kontinuitet for børnene og betyder af vi sammen kan give det bedste tilbud til det enkelte barn.

Hvad betyder det for kerneopgaven

Større viden, mere kvalitet

Koblingen til skolen skaber stor kvalitet i tilbuddet til det enkelte barn. Eks. fælles seminar om forældresamarbejde, læring m.v. i Kildevang

Det kunne måske være sket uden distrikterne, hvis vi som enkelthuse var koblet op på skolerne. Distrikterne skaber til gengæld forpligtelserne.

Udlægningen af specialundervisningen skaber også


51

skolens interesse.

De systematiske fællesarrangementer begynder allerede nu at skabe nysgerrighed hos skolen, og tanker om hvordan det videre forløb for barnet i skolen.

Det er nødvendigt og rigtigt at gøre samarbejdet med skolen til et skal. Det er fortsat svært for pædagoger og lærere at arbejde sammen.

Projekt den gode overgang, hvor Isefjord ansatte en lærer er et godt eksempel, i starten kun for de ældste men nu også de yngste.

I Katrinedal har det betydet at tidligere samarbejde har kunnet udbygges, og der glides ind over hinandens ledesesfelter. Før-SFO

Ændringen af måden man leder på

Ledelsesopgaven er forandret, men den personlige tilgang til medarbejderne er måske ikke forandret.

Det havde været svært at skabe nyt netværk, hvis ikke distriktet havde været der.

Distriktet har været en forudsætning for udviklingen af min ledelse

Det afhænger af om du tager udgangspunkt i din personlighed eller i distriktsstukturen. Afhænger også af relationen til distriktslederen.

Organiseringens betydning Samlet er det indtrykket, at fokus for indsatserne fjerner sig fra det lokale børnehus over til en samlet distriktsmæssig indsats. ”Jeg har i højere grad skulle arbejde for at personalet fik et tilhørsforhold og medansvar for hele distriktet og ikke kun eget hus.” ”Det har været en udfordring at få fælles distrikts tiltag/aktiviteter til at spille sammen med børnehusets egne tiltag/aktiviteter.”

Hvad betyder dette i det daglige arbejde – fordele og ulemper.

Referat af interviewet Fordele

Den gode overgang det kan være vanskeligt at få systematikken ind i den måde det enkelte arbejdet på.

Ulemper

Det opleves som et tab at opgive tidligere praksis.

Det har været opadbakke at skabe distriktsidentitet blandt medarbejderne

Sammenhængen med skoledistrikterne har afgørende betydning – og det rykker. Den tætte kontakt til en lille gruppe kolleger er god. Men det er fint at vi kommer til at høre mere om, hvad der sker i andre distrikter,

I skal nu med 3 nøgleord beskrive, hvilke positive

Positive


52

kendetegn, der er sket i forbindelse med den nye distriktsstruktur Og hvilke 3 negative kendetegn

Samarbejde på tværs

Overgange

Sparring på tværs

Videndeling

Fælles mål

Uddannelse

Tværfagligt samarbejde

Kompetenceudvikling

Forpligtende fællesskab

Netværk

Stordriftsfordele

Ledere på tværs af distriktet

Kollegasparring, leder

Samarbejde på tværs

Idé udvikling på tværs Negative

Lukket hed af distrikterne

Overordnede fælles retningslinjer

Når grænserne bliver en forhindring

Mangel på tid til implementering

Manglende rød tråd i politiske mål

Mange forstyrrelser

Mere væk fra huset

Konkurrence mellem centrale, distrikts og hus ambitioner

Pas på stereotypi

Tab af egenkultur

Manglede økonomisk overblik.

Ikke fungerende administrativt fællesskab.

Manglende opgaveinfo pga. for mange ledelseslag

Længerevarende beslutningsprocesser

Manglede dynamik i små distrikter

Jeres samlede bedømmelse med eet ord.

Udviklende Sammen bliver vi bedre Kompetenceudvikling, -løft Kvalitet for barnet


53

Bilag 12. Fokusgruppeinterview med N5 lederne på skolerne Torsdag den 19. februar 2015, kl. 8:30 – 11:30 på Holbæk Seminarium (mødested: kantinen) Tilstede: Ole Danielsen, Tina Berg, Jannie Olsen, Michael Larsen, Jannik Valentin Interviewer: Jan Hansen Referent: Bo Clausen

Emne Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen som ønskes analyseret N5 ledernes vurdering af forældretilfredshed set i relation til distriktsstrukturen

Mere end 39 % mener, at strukturen har ført til bedre borgertilfredshed

Hvad er det udtryk for?

Mere end 3 % mener IKKE, at strukturen har ført til bedre borgertilfredshed


I de områder, hvor overbygningen er fjernet er forældrene utilfredse. Nogle forældre føler sig snydt, nu de har købt hus i området og er bange for ikke at kunne sælge dem, da overbygningen er væk. Det er modsat i vores distrikt, forældrene ser sig mere som en del af een skole og ikke identificerer sig stærkt med en afdeling. Skolebestyrelsen bakker meget op om den bevægelse. Resultatet kan tages som udtryk for, at N5 lederne går all-in for at lave en fælles skole. Dette smitter af på de antagelser om forældretilfredshed, som resultaterne er udtryk for. N5 lederne sidder i noget, som man selv tror på. Et udtryk er, at færre forældre vælger privatskoler i vores område – det gælder alle afdelinger – det må være udtryk for højere forældretilfredshed. Der er kommet en tydelighed – en rød tråd – mellem afdelingerne, egentlig helt fra dagtilbuddet og så helt op til niende klasse. Tidligere var samarbejdet mellem afdelingerne frivilligt og lidt personafhængigt – nu er det formaliseret og derfor virker distriktsstrukturen som en katalysator for oplevelsen af større sammenhæng. Distriktsstrukturen har betydet, at mange faglige funktioner er lagt ud på tværs af afdelingerne. Det betrygger forældrene, at der ikke er forskel og at der er sammenhæng mellem afdelingerne. Samarbejdet er ikke længere lystbetonet. Det smitter af på kvaliteten. Specifikt Orø er meget afhængig stadig at have en afdeling på øen. Det har været godt for eleverne at komme ind i et større fællesskab efter 6. klasse. Afdelingerne kunne blive for små. Det må også hjælpe, når de skal videre i ungdomsuddannelserne.

N5 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for løsning af kerneopgaven

1. Der er stor enighed om, at både MED og TRIO´erne er blevet mere involveret. Det ser således ud til, at den fagretslige viden og forståelse er øget.

Hvad betyder den professionaliserede medarbejderinddragelse for forældre og børns oplevelse af den pædagogiske kvalitet?

43 % af lederne mener, at personalet udfører flere opgaver end før


54

strukturændringen. Dette strider mod TRIO’ernes vurdering, hvor hele 86 % mener, at der IKKE er kommet flere opgaver ud til medarbejderne

Fortæl, hvad I mener, at der kan ligge bag?

Hvad er i øvrigt jeres generelle vurdering af, distriktsstrukturens betydning for kerneopgaven, læring og trivsel?

1. Det er svært at se relevansen. MED og TRIOerne har ikke direkte indflydelse på det pædagogiske arbejde. TRIOernes arbejde er værdifuldt på den måde at håndtering af medarbejderforhold, giver et positivt arbejdsmiljø. Fx oplever forældrene at fraværet falder og børnene derfor har mindre vikar. Det giver god mening at tilfredshed med arbejdsforholdene har en positiv afsmitning på borgernes oplevelse af skolens kvalitet. Der er ikke længere så meget forhandling om tingene – snakken er blevet en anden – der er ikke længere så meget snak om arbejdsforhold. Dette er dog meget afhængig den enkelte TR. 2. Det er ikke sikkert, at svarene afspejler en korrekt tolkning af strukturens betydning. Lederne har en fornemmelse af, at medarbejderne skal løse flere opgaver, fordi lederen selv har fået flere arbejder. Måske er det mest en oplevelse oppe i hovedet på lederne – det virker logisk at det må forholde sig sådan. Medarbejderne tilskriver ikke distriktsstrukturen betydningen for at de har fået flere opgaver. Medarbejderne oplever måske at samarbejdet med flere er meget positivt – dette overskygger eventuelle øgede opgaver. Måske oplever medarbejderne mere understøttelse i dagligdagen. Medarbejdere i små afdelinger oplever tilfredshed med at få inspiration fra det store fællesskab. TRIOerne har mere organisatorisk overblik end medarbejderne og kan derfor sondre mellem distriktsstrukturens betydning og så andre faktorer, fx lov 409

N5 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for relationerne mellem ledelse og medarbejder

1. 74 % af lederne giver udtryk for, at strukturen giver bedre mulighed for at bruge personale ressourcer på tværs af afdelingerne – 14 % er uenige

Betyder det noget for løsningen af kerneopgaven? 2. 28 % mener IKKE, at distriktsstrukturen har givet bedre muligheder for samtaler med personalet


3. Det tyder på, at der er mindre tid til den direkte sparring mellem leder og medarbejder, og at medarbejderne herigennem selv må løse opgaverne og finde løsningerne.




55

1. Det har givet mulighed for at medarbejdere med bestemte funktioner har fået en stor portion timer, som har betydet både en pædagogisk effekt og styrket samarbejdet mellem afdelingerne. Dertil er vi ikke nået endnu – vi tænker stadig afdelingsvis. Succesen er primært grundet i brugen af ressourcepersoner ikke så meget den enkelte medarbejder i fx dansk. Vi tilrettelægger i et skoleperspektiv ikke et afdelingsperspektiv. Ressourcepersonerne oplever det meget positivt at komme på forskellige afdelinger. Der hvor det fungerer i vores distrikt skyldes det ildsjæle, som virkelig vil. Det var sårbart i de små enheder, at få medarbejdere skal gabe over flere funktioner. Stordriftsfordelene har betydet at en højere grad af specialisering er blevet muligt. 2. Nogle har fået flere medarbejdere, som betyder at de ikke kan være lige så tæt på. Andre har fået færre medarbejdere at skulle være ledere for. Vi øver os meget på at være ledere på tværs – det er svært. Der hvor det lykkes er, hvis ledelsen er knyttet op på noget specifikt fagligt, fx læsning. Der hvor det ikke lykkes er, hvor ledelsen knyttes op på et trin af skolen, fx indskolingen i alle afdelinger. Når nu vi går ud og giver feedback er det stadig utrygt for lærerne når jeg kommer i undervisningen i andre afdelinger. Det går bedre på teamniveau. Vi har besluttet, at nærværende ledelse praktiseres på teamniveau og at vi har en meget tydelig og fokuseret dagsorden. Ledelsesopgaven i forhold til medarbejderne er blevet meget mere strukturen. Der er en del strukturer bag ved, som ikke er på plads endnu (ejendom, administration, rengøring) – dette har stjålet tid fra den pædagogiske ledelsesopgave. 3. Helt tydelig udtryk for en tillidsdagsorden. Der er rigtig meget grund til at give medarbejderne tillid. Det er vidensmedarbejdere, som skal kunne selv. Det er ikke fordi det er en nødvendighed for mig som leder. Der er for lederne et større fokus på strategier og organiseringer, som sætter rammerne for at medarbejderne selv kan. Vi arbejder på den måde, at vi sætter dagsordenen for fx de pædagogiske diskussioner i teamene, derefter skal medarbejderne selv kunne – det har vi tillid til. Tillidsdagsordenen betyder at den enkelte medarbejder vokser og bliver bedre til at løse sin opgave. Tillid til at man kan selv giver arbejdsglæde. Vi kommer væk fra kontrol og bogholdermentaliteten. Det er en kulturændring – lederne er ikke længere altvidende – vi må have tillid til ressourcepersonerne, så de løber med opgaverne inden for de rammer vi har sat. Tilliden har tidligere været fokuseret på de fremadstormende lærere. Nu er min opgave tydeligere blevet at guide og sparre med de lærere, som ikke af sig selv er gået i den rigtige retning. Dette indebærer også en tillid til, at de godt vil det. Distriktsstrukturen har betydet en professionalisering af lederopgaven, der er en fare for at en yderligere professionalisering vil modvirke Hatties


56

erfaringer med feedback og tydelige mål. Udfordringen er, at mange ledere betyder brug for meget mødetid mellem ledere – det går væk fra nærværende ledelse.

N5 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for udnyttelsen af ledelsestiden

1. Mere tid væk fra huset. 64 % af lederne mener, at distriktsstrukturen betyder, at de bruger mere tid væk fra huset.

Hvilke opgaver ser I, at der er tale om?

Hvilken betydning har det? 2. Drøfter ledelsesudfordringer med kollegaer. Knap 75 % af lederne udtrykker, at de i højere grad drøfter ledelsesudfordringer med kolleger.

Hvad betyder det for løsningen af kerneopgaven?

Hvilken værdi tillægger I det? 3. Ændring af måde I leder på. 50 % af lederne mener IKKE, at distriktsstrukturen har ført til ændring af måden at lede personalet på. Men en leder skriver: ”Der er blevet mindre tid til at være nærværende leder for børn og medarbejdere. Der holdes mange møder i ledergruppen, da mange ting/holdninger skal koordineres.”

Uddyb nærmere, hvad I tænker, at der ligger bag de forskellige opfattelser

4. Kun 22 % af medarbejderne føler sig IKKE godt hjulpet af deres leder.

Hvordan kan det forklares?

1. Det har betydning for min kollega på Orø, som rejser meget. Vi bruger tiden på koordinerende møder med de øvrige ledere Hos os er der nogen leder som er mere væk, da vi holder møder på samme afdeling. Medarbejderne oplever at vi er væk. Det at vi er mere væk betyder, at det er sværere at tage hånd om de nære ledelsesting. Billedet er broget. 2. Det betyder at kvaliteten hæves, der kommer mange flere perspektiver på tingene. Vi har fået mange flere forpligtende kolleger, som man har en relation til. Det er godt når man har noget problematisk, som jeg lige kan få et blik på, som kan være løsningen. Distriktsstrukturen har medført en anden – mere forpligtende – måde at arbejde sammen. Selv om det var muligt før, så skete det ikke. Når vi er tvunget til det. Det tilskrives høj værdi 3. Selv om vi har flere møder osv. så ændrer det ikke på min facon over for medarbejderne. Lederstilen er den samme. Min ledelsesstil ændrer sig hele tiden, men det er ikke primært på grund


57

af distriktsstrukturen, det skyldes mere den centrale bevågenhed. Distriktsstrukturen har indirekte været bidragende, da der er skabt et økonomisk råderum, så det er muligt at få central support på ledelsesopgaven. Distriktsstrukturen har betydet en professionalisering af lederrollen, det har en afsmittende virkning på ledelses 4. Det er ikke et godt tal! Tidligere var opfattelsen, at godt hjulpet betød at fjerne bøvlede elever. Sådan er det ikke mere, men der kan vel godt være nogen som mener, at det burde være sådan. Godt hjulpet er ofte sidestillet med at kunne få sine skemaønsker opfyldt og lignende praktiske forhold ifm. ansættelsen.

N5 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for samspillet mellem skole og afdeling

Samlet er det indtrykket, at fokus for ledelsesindsatserne fjerner sig fra afdelingen over til en samlet skole indsats. ”Jeg har i højere grad skullet arbejde for at personalet fik et tilhørsforhold og medansvar for hele distriktet og ikke kun egen afdeling.” ”Det har været en udfordring at få fælles skole tiltag/aktiviteter til at spille sammen med afdelingens egne tiltag/aktiviteter.”

Kan I nikke genkendende til udsagnene?

Hvad betyder det i det daglige arbejde – fordele og ulemper?

Det har været et fokus i vort arbejde at få skabt en samlet enhed af de forskellige afdelinger. Fordelen ved den fælles skole er, at vi stopper udvandringen til de private skoler Fordelen er at det har betydet en professionalisering af ledelsen helt ud i afdelingen Fordelen er, at lederen på N5 niveau får mere hjælp til at blive god leder. Fordelen er, at enheden stadig er overskuelig

I skal nu med 3 nøgleord beskrive, hvilke positive kendetegn, der er sket i forbindelse med den nye distriktsstruktur Og hvilke 3 negative kendetegn

Positive:

Bredde, Sparring, Variation

Katalysator, Udvikling,

Professionalisering, Kulturændring, Fremtid

Udvikling, Professionalisering, Større sammenhæng – færre tilfældigheder

Negative:

Tab, afstand, tid

-

Afstand, Uklarhed,

-

Jeres samlede bedømmelse af distriktsstrukturen kogt ned til 1 ord.

Stort

Udviklingspotentiale

Udvikling

Kulturændring

Udvikling

Specifikt om samlingen af udskolingen

Et flertal af ledere er enige i, at samling af udskolingerne har betydet at elevernes udbytte af undervisning er blevet større – hvorfor:

Flere muligheder for linjeopdeling og udbud af valgfag

Lærersparringen / videndeling er bedre


58

Børnene oplever det givende at komme ind i et større fællesskab

Opfølgning på det, som virker har større betydning end distriktsstrukturen

Lærerdækningen er bedre i større enheder Et flertal af ledere er enige i, at eleverne har en oplevelse af at være i et ungdomsmiljø

Gruppen er meget enig.

Et stort læringsmiljø, hvor man træder ind i noget større giver en god træning ift. senere uddannelsesvalg.

Større grupper er mindre sårbare over for uheldige elementer Et flertal af ledere mener, at samlingen af udskolingen på færre afdelinger har betydet, at eleverne trives – hvorfor:

I 7. klasse er det bedre med et større udbud af kammerater

Sårbare elever har dog vanskeligere ved at trives i de større enheder

Muligt at lave særlige understøttende grupper, når der er flere elever sammen

Der er ikke entydig markering af, om samlingen af udskolingerne har betydning for om elevernes uddannelsesparathed forbedres – det vurderes i realiteten ikke – hvorfor:

Vi er jo lige startet


59

Bilag 13. Fokusgruppeinterview med N4 lederne Fokusinterview med N4 lederne

Mandag den 23. februar 2015, kl. 8:30 – 11:00 på Holbæk Seminarium

Bo Pedersen, Lisbeth Petersen, Kaja Bonde, Torben Mindrup, Kim Nielsen, Anders Bo Hansen, Lars

Hansson

Ordstyrer: Jan Hansen

Emne Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen som ønskes analyseret Baggrund for interview med N4

Målsætningerne for distriktsstrukturen omkring ledelse afprøves - strategiarbejdet, personalerettet ledelse, oplevet kvalitet (max. en 3 spørgsmål i hvert emne)

Generelt N4 lederne er generelt ovenud positiv overfor den ændrede distriktsstruktur.

Strategiarbejdet 1. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen har medvirket til, at distriktsleder og skoleleder har fået indflydelse på implementeringen af byrådets beslutninger” er 12 ud af 15 helt enige eller enige.

Det er ret signifikant – fortæl hvori forskellen er i forhold til før strukturændringen?

2. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen medvirker til, at du får kvalificeret byrådets beslutninger” er 12 ud af 15 helt enige eller enige.

Fortæl, hvordan og på hvilken måde denne indflydelse udmønter sig.

3. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen medvirker til, at distriktsleder og skoleleder er med til at sætte retning for udvikling og driften af området” er 14 ud af 15 helt enige eller enige.

Fortæl, hvordan dette konkret udmønter sig og hvad er forskellen i forhold til før.

1. Den forskel der er i et forpligtende samarbejde er en afgørende forskel. Det forpligtende samarbejde mellem skole og dagtilbud er en forskel. Tidligere har vi famlet lidt i blinde, nu har vi i fællesskab en børne- og ungepolitik, som alle er forpligtet på. Samarbejdsrelationerne har været lettere at få øje på i kraft af organiseringen. Tidligere havde vi en tendens til at lukke os om os selv, det er ikke muligt. Konkret i hverdagen har TUF møderne på tværs været befordrende. Samarbejdsmøderne mellem skoler og dagtilbud er også et helt konkret eksempel. Forskellen er nok mere, at der er kommet centrale strategier, som vi har fået indflydelse på. Det er også afgørende, at vi er færre, som skal


60

samarbejde. Det er lettere. Målene var ikke nær så tydelige før. Tidligere havde vi servicekvaliteter, de blev forvaltet meget anarkistisk. Det er ikke muligt længere. Der er med distriktsstrukturen skabt en god ramme for at etablere det nødvendige samarbejde. Vi er gået fra at være meget decentrale – selvforvaltende - til at være meget centralt styret. Den nye udfordring er blevet inddragelse af N5 lederne i de centrale beslutninger, bl.a. gennem N4ernes hyppige fravær fra de decentrale ledere. N5 lederne siger, at de mangler at blive inddraget. De føler, at tingene bliver besluttet hen over hovedet på dem. Der er indskudt to lag mellem den enkelte enhed og så direktionen. Distriktsstrukturen er ikke fuldt udfoldet. Fx kunne forældrenes samarbejde med Byrådet udbygges. Distrikterne kunne også have sine egne uddannelsesprogrammer. Vi ved hvad vi har og vi ved også, at der kunne komme mere ud af det. Når vi har lavet en ny distriktsstruktur uden at forældrene har gjort nævneværdige indvendinger kan det tages som udtryk for at forandringen er gået godt. En bestyrelse, der ikke er blevet forstyrret af nye ændringer har en anden holdning og parathed til nye måder at gøre tingene på end dem, der har fået nye institutioner/skoler med i distriktet. Det har været svært at være bestyrelse, da forældrene synes at råderummet er lille og når vi så skal lave noget fælles sidder forældrene som repræsentanter fra hver sin afdeling. Svarene i spørgeskemaet kan også tages som udtryk for en accept af tingenes tilstand – mere end en holdning om, at distriktsstrukturen er en god måde at organisere sig på. Distriktsstrukturen har givet anledning til at vi er blevet fælles om børnene. 2. For mig har det været i.f.m. børnepolitikken. Bestyrelsen har taget initiativ til lukning af et børnehus. Muligheden for at lede opad skyldes nok mere den siddende chefs facon. Udfordringen er stadig at få bestyrelserne til at kunne hæve sig op over distrikterne og se sig selv som en del af noget større. Antallet af N4 ledere har gjort det lettere at lede op af. Fx betyder størrelserne af distrikterne noget for den vægt et budskab kan blive sendt med. 3. De administrative fællesskaber betyder at lederne sidder sammen og får afklaret en række driftsting. Det at man begynder at få snakket om de konkrete indsatser, fx overgangen mellem børnehave – skole, har en stor betydning for driften. Vi bliver forpligtet på hinanden. Det kommer også til at gælde medarbejderne. Der er jo sket det, at opgaverne ikke var særlig veldefinerede, men der sket noget den dag, der kom fokus på kerneopgaven. I en periode var det forbudt at tænke selv – sådan er det ikke længere – vi er ikke længere presset til at tænke inden for eget område, fx skolen; men kan gå på tværs af siloerne


61

N4 ledernes vurdering af forældretilfredshed set i relation til distriktsstrukturen

1. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen understøtter borgernes tilfredshed med deres skole og/eller børnehus” er 11 ud af 15 helt enige eller enige.

Fortæl, hvordan I ser dette konkret i jeres arbejde – giv gerne eksempler.

1. Min telefon og indbakke er et tydelig ændring af holdningerne. Tidligere havde jeg rigtig mange klager over tingenes tilstand. Nu er der ikke længere en konkurrence mellem børnehusene, så dialogen er blevet meget bedre. Forældrene vil meget gerne have skolelederen. Det betyder at jeg får de utilfredse forældre, da de ikke ønsker den daglige leder. Det er svært at sige, om forældrene er mere tilfredse. Forældrene er blevet meget tilfredse i vort skoledistrikt. De har oplevet, at der ikke forfordeles mellem de enkelte afdelinger. Det at medarbejderne arbejder på tværs af afdelingerne har været gunstig. En ny trend er, at børnene ønsker at flytte til større afdelinger, men det giver lidt uro i de små afdelinger mht. At det er vigtigt ikke at miste elever. Vores problem er ikke tilfredshed med distriktsstrukturen, men derimod, at forældrene vælger de private institutioner. Forældrene er mere optaget af normeringer, lukkedage og åbningstider. Kunne anbefale at flere distrikter fik mere indflydelse på serviceniveauet. Man kan tvivle på om der er en sammenhæng mellem tilfredshed og struktur. Hos os er utilfredsheden mere affødt af konsekvenserne af det faldende børnetal.

N4 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for løsning af kerneopgaven

1. Der er stor enighed om, at både MED og TRIO´erne er blevet mere involveret. Det ser således ud til, at den fagretslige viden og forståelse er øget.

Hvad betyder den professionaliserede medarbejderinddragelse for forældre og børns oplevelse af den pædagogiske kvalitet?

2. 6 af 16 lederne mener, at personalet udfører flere opgaver end før strukturændringen. Dette strider mod TRIO´erne vurdering, hvor hele 86 % mener, at der ikke er kommet flere opgaver ud til medarbejderne. Præcis i dette spørgsmål giver svarene ikke en klar retning.



1. Det betyder helt klart noget. Overblikket betyder meget når medarbejderne snakker med forældrene. De er meget mere groundede. 2. Det medarbejderne oplever, at de får mere ud af deres faglighed – kerneopgave. Der er et tydeligt skred i opfattelsen af at være privatpraktiserende over mod at være fælles om opgaverne.


62

Vi har fx en ekstraopgave i form af undervisning i praksis frem for at deltage i kurser. På en måde er det jo ekstra arbejde, men i og med det foregår som en del af praksis opleves det ikke sådan. Flere uddelegerede funktioner er rettet mod enkeltpersoner – ikke medarbejdergrupper generelt. Det kan opleves som en lettelse at der kommer een ud og understøtter praksis i praksis. Så bliver det jo ikke en ekstraopgave. 3. Generel vurdering af distriktsstrukturen Det er langt højere grad mulighed for at være opmærksom på, hvad der sker ude i praksis. Man kan ikke længere gemme sig. Der er en større opmærksomhed på løsning af kerneopgaven. Der er kommet mere dialog mellem huse / matrikler – alle må stå lidt på tæer, da ”naboen kigger med” Nemmere at skabe den røde tråd i børnenes liv. Kan ikke længere definere sig om sig selv. Det er blevet nemmere at få medarbejderne ud på flere matrikler, så kommer faglighederne mere i spil. Kan også lave et bedre SFO tilbud i ferierne, hvor ikke alle afdelinger er åbne.

N4 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for relationerne mellem ledelse og medarbejder

1 På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen - gør det muligt, at personaleressourcerne kan udnyttes bedre på tværs af afdelingerne/børnehusene (matriklerne)” er 14 ud af 16 helt enig eller enig.

Hvad betyder denne mulighed for løsningen af kerneopgaven? 2. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg kan prioritere samtaler med personalet” er kun 8 af 16. 3 af jer er uenig. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg bruger mindre tid på ledelsesopgaver væk fra huset” er ingen af jer hverken helt enige eller enige. Tværtimod er 10 af jer helt uenig eller uenig. Det betyder alt andet lige, at tiden til samtaler med personalet er mindre.

Hvad kan bekymringen være, hvis muligheden for at prioritere samtaler med personalet svinder?


Hvad er jeres vurdering set i forhold til at give medarbejderne tillid – sker det af nødvendighed eller fordi der er en ledelsesmæssig grund til det?


1.


63

I nedskæringstider har vi hurtigt kunnet flytte medarbejdere rundt og vi er mindre sårbare mht. at skulle afskedige på grund af faldende børnetal. Vi har lavet faglige netværk på tværs af afdelinger til videndeling. Udnytte materialeressourcerne bedre. Ikke længere nødvendigt at købe tre eksemplarer ind. 2. Min kerneopgave er ikke at snakke med medarbejdere. Jeg skal sørge for at N5 bliver gode til at gøre det. Det er kun i særlige situationer nødvendigt. Vi leder gennem andre. Der er meget stor forskel på distrikterne. Bl.a. er antallet af afdelinger også af betydning. Der kan være situationer, hvor det er gavnligt for sagen at løfte den op på N4 lederniveauet. Distriktsstrukturen har betydet at jeg har fået flere samtaler med lederne. Ved særlige pædagogiske aktiviteter står jeg på ølkassen, men det er jo ikke så meget dialog med medarbejderne. I praksis tegner N4 lederne den pædagogiske linje sammen N5erne. Der foregår selvfølgelig en masse small-talk med de ansatte. 3. Det der grundliggende har betydning er, at der er gode relationer og så at der er tillid til at medarbejderne gør sig umage. Lederne kan løse opgaven, men nogen gange placerer omverdenen dem i en rolle, som ikke svarer til virkeligheden. Da må jeg hjælpe til at fortællingerne bliver rigtige. Personalepolitikken afstikker værdierne – bl.a. tillid – så det tillidsbaserede er værdibaseret ikke affødt af distriktsstrukturen. Det er ikke muligt at gemme sig som leder, da vi hele tiden stemmer af med hinanden. Der er en accept af, at vi kan gøre det på forskellig måde, bare vi har det samme mål for øje. De daglige ledere må ikke nedgøres, de skal understøttes, det sker gennem tillid både fra mig og mellem hinanden på N5 niveau. 98 % af beslutninger er konsensus i ledelsesteamet. Jeg bruger systematisk feedback til lederne hver fjerde uge. Udgangspunktet er klare vurderingskriterier ud fra et fælles mål. Det betyder, at hovedparten af samtalerne er faglige. Tilliden består af at begge parter har samme mål.

N5 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for udnyttelsen af ledelsestiden

1. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg bruger mindre tid på ledelsesopgaver væk fra huset” er ingen af jer hverken helt enige eller enige. Tværtimod er 10 af jer helt uenig eller uenig. I bruger mere tid uden for jeres domæne.

Hvilken betydning har det for den nære ledelse? 2. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg i højere grad drøfter ledelsesudfordringer med kollegaer” er 13 af 16 helt enig eller enig.

Hvad betyder det for løsningen af kerneopgaven?


64

Hvilken værdi tillægger I det? 3. På spørgsmålet ”Distriktsstrukturen betyder, at det har været nødvendigt at ændre min måde at lede personale på” svarer 10 JA; mens 6 svarer NEJ. En medarbejder skriver: ”Der er blevet mindre tid til at være en nærværende leder for børn og medarbejdere. Der holdes mange møder i ledergruppen, da mange ting/holdninger skal koordineres.”

Uddyb nærmere, hvordan ledelsen ændrer sig og hvilke udfordringer dette giver for jer.

1. Synlig ledelse er ikke nødvendigvis at være til stede. Det handler om at bære igennem og være tilgængelig. Der er et ønske om, at jeg er fysisk tilstede – det er ikke muligt – så min opgave handler om at finde andre metoder at være nærværende på. Det er ikke negativt, at være væk fra huset. Når nogle besværer sig er det udtryk for et dilemma mellem at være hjemme og ude. Det er nødvendigt at få en drøftelse af, hvor værditilskrivningen ligger i forhold til at deltage i møder. Det er vi ikke færdige med at finde ud af. 2. Det har høj værdi, men vi gør det for lidt, så jeg kunne godt tænke mig mere af det. Der har været flere tiltag til at gøre det, men vi er ikke kommet i gang på tilstrækkelig vis. 3.

N4 ledernes vurdering af distriktsstrukturens betydning for samspillet mellem Børnehusene / skole og afdeling

Samlet er det indtrykket, at fokus for ledelsesindsatserne fjerner sig fra afdelingen over til en samlet skole indsats. ”Jeg har i højere grad skullet arbejde for at personalet fik et tilhørsforhold og medansvar for hele distriktet og ikke kun egen afdeling.” ”Det har været en udfordring at få fælles skole tiltag/aktiviteter til at spille sammen med afdelingens egne tiltag/aktiviteter.”



Det er meget afhængigt af holdningerne hos de enkelte medarbejdere om det lykkes eller ej. Det er afhængig af den enkelte leders personlige tilgang. Jeg er gået ind og sagt, at vi laver det hele sammen – også julefrokosten. Medarbejderne havde let ved ændringerne. Udfordringerne var nok mere lederne. Intentionerne er gode, men der er en vis inerti i at den enkelte daglige leder føler sig meget tilknyttet matriklen ift. personaleledelsen. Tilhørsforhold, rutiner og vaner skal på plads, så der er overskud. Det er vi udfordret på. Der god for meget tabt, hvis man vil gøre selvstændige afdelinger for meget ens. Vigtigt at det ikke er et enten eller men et både og.


65


Positive: 1. Sammenhæng for barnet, Bedre ressourceudnyttelse, Højere

faglighed 2. Ressourceudnyttelse, Ingen børn mellem to stole, Fælles

skoletilbud 3. Sammenhængskraft skole – dagtilbud, Højere faglighed, Bedre

sparringsmuligheder 4. Kerneopgaven styrkes, Rød tråd i børns liv 5. Kompetenceløft, Samarbejde med skole/BKC/Familiecenter, Øget

forældreindflydelse 6. Kvalitetsløft, Videndeling, Effektivitet gennem standarder 7. Faglighed, Fælles fokus, Mindre privatpraksis

Negative:

1. Usikre funktioner (hvem gør hvad), Overfladiskhed på grund af mange opgaver / køretid,

2. Kultursammenstød, Transperans, Spildtid 3. Personfølsomt (N4) 4. Ikke-nedskrevne forventninger til ledelserne 5. Bedre mulighed for hierarkisk styring, Længere omsætningstid fra

ide til handling, et ekstra ledelseslag 6. Behov for koordinering, stort distrikt for forældrene 7. Ulighed i distrikternes størrelse

Jeres samlede bedømmelse af distriktsstrukturen kogt ned til 1 ord.

Bedre, Bedre, Rød tråd, Samhørighed, Sammenhæng, Større fællesskab.


66

Bilag 11. Fokusgruppeinterview med forældre fra dagtilbud

Interviewer:

Grethe Timmermann

Referent:

Bo Clausen

Deltagere:

Charlotte Gustavsen, Kildevangens Distrikt, Dagtilbud

Poul Behrend, Elverdam Distriktet, Dagtilbud

Christel Bjerregaard, Distrikt Tornved, Dagtilbud

Holbæk den 17. februar 2015

Emne Emner til uddybelse Check 1. Forældrenes generelle oplevelse af dagtilbuddet/skolen Hvad er jeres generelle indtryk af skolen / institutionen?

Noter

Vores distrikt er meget lille, og der er meget kort vej fra beslutning til det ses i hverdagen. Distriktet er lille så derfor er det meget nemt at overskue. Vi bliver meget hurtigt opdateret som forældre når der er taget beslutninger Der er en række institutioner i Tølløse som har sine egne problemer til forskel fra de andre børnehuse ude i området. Det betyder at man har mærket en opdeling. Ikke fordi det har betydet noget, men det man tager op er forskelligt. Strukturen med distriktsbestyrelsen fungerer rigtig fint. Jeg har været rigtig glad for dagplejen. Til at starte med synes jeg at børnehaven har været mindre god til at informere. Lederen har undersøgt forældrenes holdning og nu er informationsniveauet blevet meget bedre. Det pædagogiske tilbud er rigtig godt.

2. Løsningen af kerneopgaven

Hvad vurderer I, at distriktsstrukturen har betydet for skolens / institutionens kerneopgave – læring og trivsel?

Noter

Distriktsstrukturen har meget stor betydning. Men det er først da jeg kom i forældrerådet, at jeg kunne se sammenhængen. I det daglige som forældre er det den enkelte pædagog og hverdagen for barnet som har betydning. Vigtigt at pædagogen har overskud. Også godt med dokumentation af


67

Emne Emner til uddybelse Check hverdagen. Forældrenes fokus tager udgangspunkt i det enkelte børnehus. De fælles læreplaner har en betydning, men de er jo ikke så meget udtryk for distriktsstrukturen. Der har på medarbejderniveau været erfaringsudveksling mellem de forskellige huse i distriktet i.f.m. forbedringen af læreplanerne. Det er godt, hvis man har stort bagland at trække på. Det er et problem, at der ikke er afsat timer til at personalet arbejder med fælles pædagogisk udvikling på tværs af distriktet. Hvis der var afsat timer ville distriktsstrukturen betyde en bedre kvalitet, da flere kunne give hinanden sparring og gode ideer. Det er ikke oplevelsen i Jyderup, at personalet ideudveksler husene imellem. Det ville være godt, hvis distriktsstrukturen kunne skabe incitament til at det ville ske. Distriktsstrukturen skaber et volumen, så vi ikke bare er en lille institution i det store Holbæk. Kæmper for sit område og det betyder noget, da man ikke bare er en lille institutionen. Der er meget kort vej fra leder til effekten i den hverdag forældrene og deres børn møder. Godt at bestyrelsen hurtigt kan gribe ind, det så vi fx ved madordningen.

3. Relationerne mellem forældrene og medarbejderne i institutionen / skolen

Hvilken betydning har distriktsstrukturen fået for jeres relation til medarbejderne og lederen i skolen / dagtilbuddet?

Noter

Lederne ser ud til at løbe lige så stærkt som før. Vores ledere ser vi heller ikke så meget til i hverdagen. Det virker som om, at lederen stadig har travlt. Det ser ud som om pædagogerne har mindre administrativt arbejde, så de har mere tid sammen med børnene.

4. Serviceniveauet

Hvilke ændringer i serviceniveauet vurderer I at distriktsstrukturen har medført?

Noter

5. Forældresamarbejdet

Hvilke ændringer i forældresamarbejdet vurderer I, at distriktsstrukturen har medført?

Noter

Hvis distriktsstrukturen ikke fandtes ville vi miste den erfaringsudveksling som sker i dag. Forældrene ville ikke opdage det på anden måde end at problemer kunne risikere ikke at blive løst.


68

Emne Emner til uddybelse Check Det ville ikke få en direkte betydning for forældrene i hverdagen. Måske de oplever i dag at problemerne løses mere professionelt. Det er dagligdagen som betyder noget – ikke at principper bliver formuleret i en distriktsbestyrelse Forældresamarbejdet i distriktet kan på en god måde opveje centrale beslutninger i kommunen. Et distriktsarbejde betyder at tingene har en størrelse som store beslutninger kan tages, fx om nedlæggelse af institutioner.

6. Bestyrelsesarbejdet

Hvilke ændringer i bestyrelsesarbejdet vurderer I, at distriktsstrukturen har medført?

Noter

At de mindre bestyrelser ikke bekriger hinanden, da de nu sidder i et fælles forum, så man kan lave nogle initiativer på tværs af husene. Distriktsbestyrelsen er nødt til at argumentere for afgørelserne. Det er ikke nok at bruge mavefornemmelser. Fakta indgår i højere grad i beslutningsprocessen, da flere er berørt af dem. Ikke nok at sige, sådan er det bare. Må også kunne forklare, hvorfor det bare er sådan. Argumentationen er mere gyldig og underbygget. Det bliver svært at gå tilbage.

7. I skal nu med 3 nøgleord beskrive, hvilke positive kendetegn, der er sket i forbindelse med den nye distriktsstruktur Og hvilke 3 negative kendetegn

Positive

Stabilitet

Ejerskab. Den almindelige borger er med til at tage store beslutninger, oplever indflydelse

Nærhed – fælles forum Negative

Ekstra bureaukrati

Mere komplekst at være i forældrerådet

Svært at finde forældrerepræsentanter til bestyrelsesarbejdet

8. Jeres samlede bedømmelse med eet ord.

Bedre Fremtiden

Ekstra:

Der er et meget stort behov for at få skabt sammenhæng mellem bestyrelserne i skolen og i dagtilbuddet,

så der kan også kan skabes sammenhæng i det pædagogiske. Der er ikke noget bindeled. Det kunne være

godt at få sat det i gang i fællesskab i distriktet.


69

Vigtig at kunne bevare historikken i distriktets udvikling, det er meget personafhængigt. Der er en tydelig

sammenhæng med ledelsesstrukturen.

Bilag 14. Spørgeskemaet til TRIO´erne

Velkommen til evaluering af distriktsstrukturen

Introduktion - spørgeskema TR og AMR

Byrådet ønsker en systematisk erfaringsopsamling af skolernes og dagtilbuddenes

distriktsstruktur.

Evalueringen skal anvendes som et, blandt flere, grundlag i de kommende beslutninger af

organisatorisk karakter på skole- og dagtilbudsområdet. Sigtet i evalueringen er derfor rettet i et

fremadskuende perspektiv. Fokus er på den organisatoriske dimension, altså effekten af

distriktsstrukturen, samt muligheden for driftsoptimering og en eventuelt forbedret styring.

Evaluering er ikke en evident undersøgelse af effekter, men derimod en redegørelse for de

erfaringer områdets vigtigste aktører har gjort med distriktsstrukturen.

Denne survey forventes at blive suppleret med uddybende interview af udvalgte repræsentative

personer.

Din besvarelse i denne undersøgelse er selvfølgelig anonym.

Indsamling af data og analyse af disse forventes afsluttet ultimo februar, så evalueringen kan

fremlægges for politikerne og deltagerne i undersøgelsen i marts måned.

Du bedes besvare undersøgelsen senest onsdag den 14. januar 2015.

Sådan besvares undersøgelsen

Du bevæger dig frem og tilbage ved at klikke på pilene nederst på siden. Dine svar gemmes

automatisk, efterhånden som du bevæger dig frem i skemaet. Din besvarelse er dog først

afsluttet, når du har besvaret alle spørgsmål.

Hvis du har spørgsmål til undersøgelsen kan du kontakte chefkonsulent Jan Hansen, Børne- og

Ungesekretariatet, tlf. 72 36 34 47 eller mail [email protected]

Ledelsen

Hvor enig er du i, at



Distriktsstrukturen betyder, at

min leder kan prioritere samtaler (1) (2) (3) (4) (5) (6)


70



med personalet

Distriktsstrukturen betyder, at

det er lettere for mig at få min

leder i tale

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Distriktsstrukturen betyder, at jeg

oplever en bedre kvalitet i min

leders beslutninger

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Samarbejdet

Distriktsstrukturen betyder et ændret fokus i TRIO-samarbejdet

(1) Ja

(2) Nej

Uddyb eventuelt nærmere

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Ledelsesopgaver

Distriktsstrukturen betyder, at jeg oplever, at personalet får flere ledelsesmæssige opgaver

(1) Ja

(2) Nej

Hvis Ja, uddyb nærmere, hvilke opgaver, som er lagt ud til personalet

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________


71

_______________________________________________________________________________________

Information

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du bedre forstår, hvorfor der sker forandringer



(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Pædagogisk

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at



min leder sætter mål for og

forventninger til mig (1) (2) (3) (4) (5) (6)

lederen viser stor interesse for

mit arbejde (1) (2) (3) (4) (5) (6)

jeg har fået større mulighed for

at udvikle mine kompetencer (1) (2) (3) (4) (5) (6)

børnenes læringsmiljø er blevet

bedre (1) (2) (3) (4) (5) (6)

arbejdsmiljøet er blevet bedre (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Afslutning

Tak for din besvarelse.

Resultaterne fra undersøgelsen vil blive offentliggjort i marts 2015.

Du afslutter og indsender din besvarelse ved at klikke på krydset til højre. Luk derefter browseren

helt ned.


72

Venlig hilsen

Bo Clausen, Grethe Timmermann og Jan Hansen, Børne- og Ungesekretariatet

Bilag 15. Resultatet af undersøgelsen hos TRIO´erne Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen betyder, at min leder kan prioritere samtaler med personalet

Respondenter Procent

Helt enig 2 3,8%

Enig 14 26,9%

Hverken enig eller uenig 16 30,8%

Uenig 11 21,2%

Helt uenig 6 11,5%

Ved ikke 3 5,8%

I alt 52 100,0%

Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen betyder, at det er lettere for mig at få min leder i tale


Helt enig 3 5,8%

Enig 13 25,0%


Uenig 14 26,9%

Helt uenig 3 5,8%

Ved ikke 3 5,8%

I alt 52 100,0%

Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen betyder, at jeg oplever en bedre kvalitet i min leders

beslutninger


Helt enig 4 7,5%

Enig 12 22,6%


Uenig 10 18,9%

Helt uenig 2 3,8%

Ved ikke 5 9,4%

I alt 53 100,0%

Distriktsstrukturen betyder et ændret fokus i TRIO-samarbejdet


Ja 33 67,3%

Nej 16 32,7%


73


I alt 49 100,0%

Uddyb eventuelt nærmere

Synes generelt trio er opprioriteret hos os, det skete dog ca. 1 år inden "ny organisation" så dagens lys.

Jeg svarer på skemaet omend jeg synes, det er for tidligt med en undersøgelse. Har ikke haft tid nok til at mærke strukturændringerne i hverdagen.

Det er blandt andet i TRIO, der kan kvalificeres punkter til MED-møde, samt drøfte punkter som skal tages videre i MED-udvalget. Vi har fælles MED-udvalg i distriktet.

Der er ikke blot fokus på den enkelte inst. men også på hele distriktet som en samlet enhed. Har svært ved at uddybe det nærmere. Har ikke været med i Trio gruppen så længe Ikke kun i TRIO.

Distriktsstrukturen giver os en større mulighed for at være og arbejde som én enhed. Udnytte hinandens kompetencer, videndeling, på tværs af vores børnehuse. ( Vi er på vej, men vi kan blive

meget bedre) Jeg håber det i hvertfald, vi er dog ikke helt med endnu, men snakker ofte om det der skal ske. Syntes at trioen fungere godt som den gør idag. Nu har vi Lokal- MED møder på institutionen. Pga den mere decentrale ledelse og at den pædagogiske leder ofte er til møde, så er vires ledelse

mindre på matriklen og har mindre til til opgaverne. Det har vi mærket og vores arbejdsmiljø er blevet mere presset. Vi får ikke prioriteret TRIO ret højt, da det betyder at vi er væk fra kerneopgaven, som jo er børnene. Så ja vores fokus har ændret sig fra et mere positivt, hvordan bevare vi den gode kultur fokus, til et mere, hvordan får vi rettet op på det, så det bliver godt igen.

Da der sjældent er tid til at snakke sammen i hverdagen, er det dejligt at kunne snakke med sin

leder sammen med AMR, og få løst nogle af de problemer, der kan opstå i hverdagen Jeg er på en arbejdsplads hvor jeg ikke ser nogen særlige ændringer i forhold til antal møder og

samarbejdsformen.

Distriktsstrukturen betyder, at jeg oplever, at personalet får flere ledelsesmæssige opgaver


Ja 7 14,3%

Nej 42 85,7%

I alt 49 100,0%

Hvis Ja, uddyb nærmere, hvilke opgaver, som er lagt ud til personalet

Jeg er på en meget lille institution og vi har ingen leder i det daglige. Derfor er det meste arbejde lagt ud til personalet.

Lærere i en afdeling (indskoling, mellemtrin, overbygning) agerer som koordinator ifm møder,

dagsordner mm

Skemalægning Heads i de forskellige fag skal "servicere" andre kolleger - ikke ledelse men et ansvarsområde

bare et større ansvar, uden det i og for sig er udskrevet hvilke Beslutninger i MED At vi tager del i de ting der sker, ejerskab at det der forgår i vores enehed Som personale har vi været nødt til at arbejde mere med at tilrettelægge hverdagen, fx skema

ændringer, da ledelsen ofte er til møde. Det kan mærkes at vi før havde en overordnet leder på 37 timer og en souschef på 37 timer. Nu har vi en Distriktsleder til to institutioner (vi er heldigvis et lille distrikt, så det er som sådan fint og vores distriktsleder er meget kompetent) og en pædagogiskleder på 37 timer, denne er dog til mange møder andre steder og derfor oplever vi at tiden på matriklen til ledelsen er lille. Vil understrege at jeg oplever også at vores pædagogiskeleder er kompetent, desværre er tiden ofte knap.

Skemaplanlægning, finde vikarplanlægning ved sygdom, nye børn


74

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at du bedre forstår, hvorfor der sker forandringer


Helt enig 3 6,4%

Enig 11 23,4%


Uenig 11 23,4%

Helt uenig 4 8,5%

Ved ikke 2 4,3%

I alt 47 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - min leder sætter mål for og forventninger til mig


Helt enig 3 6,4%

Enig 17 36,2%


Uenig 7 14,9%

Helt uenig 5 10,6%

Ved ikke 1 2,1%

I alt 47 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - lederen viser stor interesse for mit arbejde


Helt enig 5 10,6%

Enig 20 42,6%


Uenig 6 12,8%

Helt uenig 4 8,5%

Ved ikke 1 2,1%

I alt 47 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg har fået større mulighed for at udvikle mine

kompetencer


Helt enig 3 6,4%

Enig 16 34,0%


Uenig 8 17,0%

Helt uenig 5 10,6%

Ved ikke 3 6,4%

I alt 47 100,0%


75

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - børnenes læringsmiljø er blevet bedre


Helt enig 3 6,4%

Enig 12 25,5%


Uenig 8 17,0%

Helt uenig 10 21,3%

Ved ikke 2 4,3%

I alt 47 100,0%

Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - arbejdsmiljøet er blevet bedre


Helt enig 3 6,4%

Enig 5 10,6%


Uenig 9 19,1%

Helt uenig 13 27,7%

Ved ikke 3 6,4%

I alt 47 100,0%

Samlet status


Ny 0 0,0%


Nogen svar 6 3,6%


Frafaldet 0 0,0%

I alt 166 100,0%


76

Bilag 16. Fokusgruppeinterview med FTR Samtaleguide – fokusinterview med FTR

Mandag den 27. februar 2015, kl. 8:30 – 11:30 på Holbæk Seminarium (mødested: kantinen)

Deltagere: Kay Abrahamsen, Annette Højager, Trine Bollhorn, Kari Petersen, Rene Strunch, Jens

Rohrberg

Referenter: Grethe Timmermann, Bo Clausen

Interviewer: Jan Hansen

Emne Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen som ønskes analyseret Baggrund for interview med TR

Målsætningerne for distriktsstrukturen omkring ledelse afprøves - strategiarbejdet, personalerettet ledelse, oplevet kvalitet (max. en 3 spørgsmål i hvert emne)

Svarprocent Samlet status


Ny 0 0,0%


Nogen svar 6 3,6%


Frafaldet 0 0,0%

I alt 166 100,0%

Hvad kan årsagen være til den relative ringe tilslutning til undersøgelsen?

Svar Nogen har ikke fået skemaet – BUPL/DL- det er den, der anvendes til TRIO seminar. Så det skal undersøges. Mange TR bruger ikke deres holb.dk mail, postkassen er ikke en aktiv del af lærernes verden. Det anbefales at nærmeste leder opfordrer lederne til at anvende holb.mailen. På skoleområdet opfordres generelt til at anvende skolens mail. Der har været forvirring omkring, hvem den nævnte leder skulle være – den pædagogiske leder eller distriktslederen. Tiden har været prioriteret til noget andet, et spørgeskema drukner let i bunken af opgaver. En usikkerhed, hvad spørgeskemaet går ud på – og så bliver det nedprioriteret.

Strategiarbejdet På spørgsmålet ” Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at mit ledelsesteam sætter mig i stand til bedre at forstå og videreformidle de nødvendige forandringer (både N4 og N5)” er 62 % af N4 og N5 lederne enten enige eller fuldstændig enige; mens kun 13 % er enten uenige eller helt uenig. Forståelsen for iværksatte forandringer er derfor på ledelsesniveau relativ stor. På et tilsvarende spørgsmål er kun 30 % enige eller helt enige af


77

TRIO´erne; mens 32 % er uenige eller helt uenige.

Hvad er jeres bud på denne forskel?

Svar En gennemgående tilbagemelding er at ledelserne melder forskelligt ud om, hvad der sker. Det efterlader en usikkerhed og uklarhed. Det er min oplevelse, at nogle af N5 lederne ikke helt har forstået, hvad forandringerne går ud på. Det skyldes nok, at de relativt sent er kommet med ind i kommunikationsflowet. Organisatorisk prioriteres kommunikationen til medarbejderne lavt, og det giver mytedannelse om motiverne for forandringerne. Langsomligheden i kommunikation skaber mistillid. Skeletterne i skabene er her endnu, selv om der sket meget på området på det sidste. Man får ikke lov til at fordybe sig i det som sker – fordi der kommer mere og mere ovenfra – det giver en form for ligegyldighed. Medarbejderne har en ”fordom” om at distriktslederne sætter for mange skibe i søen. Det er svært at identificere sammenhængen mellem distriktsstrukturen og forståelsen for forandringen. Distriktsstrukturen har ikke i sig selv givet en bedre forståelse af, hvilke forandringer der skal ske. Begejstringen fra centralt hold får ikke altid lov til at bundfælde til medarbejderniveau – Der er behov for at der generelt bruges mere tid på at bringe energien ud i medarbejdergruppen. Fortællingen skal være mere tydelig, for ikke at forsvinde undervejs. Det kan være et af problemerne ved at lede med lederne. Det gælder ikke alle N5 lederne. Distriktsstrukturen har betydet et ledelsestab, da der er færre ledere til at formidle og skabe følgeskab. Der sker også et tab af overbevisning undervejs i hierarkiet, så energien bringes ikke helt ud. Fortællingen mangler eller forsvinder undervejs ud i systemet. Når der ledes gennem ledelse sker der et tab af energi og begejstring. Skoleledelsen har en opfattelse af, at når beskeden er givet – så er den også forstået; men jorden er ikke gødet ordentligt – tingene kommer som en noget nær færdig beslutning. Der er en manglende ledelsesmæssig forståelse for, at medarbejderne også skal have tid til at forstå, hvad det hele går ud på. Det kunne være vigtigt at kende forskel på områderne, men det kan vi ikke.

Forældretilfredshed set i relation til distriktsstrukturen

På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen understøtter borgernes tilfredshed med deres skole og/eller børnehus” er 41 % af N4 og N5 lederne enten enige eller helt enige; mens kun 11 % er uenige eller helt uenige. Når vi spørger TRIO`erne er kun 32% helt enige eller enige i, at børnenes læringsmiljø er blevet bedre; mens 38% er uenige eller helt uenige i dette.

Hvad er jeres bud på denne forskel?


78

SVAR Det er ikke et spørgsmål om tingene er blevet bedre – men mere udtryk for en tvivl om det er selve distriktsstrukturen som er årsagen til at tingene er blevet bedre. Sammenhængen til distriktsstrukturen er ikke tydelig for medarbejderne. Distriktsstrukturen er ikke den afgørende faktor i forhold til om man bliver bedre eller dårligere til at løse kerneopgaven. Det eneste man har fået ud af det er, at der er blevet pokkers langt til den leder, som i virkeligheden har bukserne på. Der er sket en distancering, som betyder manglende indflydelse på, hvad der egentlig sker. Nogle medarbejdere oplever at den væsentligste effekt af strukturen er en større distance til lederne. Samlingen af udskoling har i høj grad været med til at løfte kvaliteten, men kollegerne på de afdelinger, hvor overbygningen er flyttet fra, kan ikke nødvendigvis se forbedringen. Alligevel er indtrykket, at afdelinger uden overbygning har forbedret læringsmiljøet ved at fokusere mere på mellemtrin. Medarbejdere med særlige kompetencer får bedre mulighed for at udnytte disse. Det samme gælder faglig sparring på tværs af afdelinger – men der er udbyttet mere usikkert. Det har også taget tid for N4 lederne at finde ind i den nye rolle. Pædagoger oplever, at det er nærledelsen der skaber den pædagogiske kvalitet. Der er igennem den nye distriktsstruktur sket et tab af nærledelse. Det er også et tab at alle børnehusene i et distrikt skal gøre det samme – nogen oplever at måtte opgive egne traditioner, hvilket også opleves som et tab. Der har ikke været tilstrækkeligt fokus på at skabe fælles kultur i de nye distrikter. I forhold til de udsatte børn opleves det, at der er længere til vej igennem systemet. Det har en betydning for kvaliteten, at man i distriktet får sat et niveau for standarden, som skaber en laveste fællesnævner på højere niveau. Fælles kvalitetsstandarder strider mod det, som områderne har været vant til i den decentrale struktur. Som en generel betragtning nævnes, at nogle medarbejdere ikke forstår hvad det positive er, da de i højere grad føler at blive banket på plads, når de er kritiske og beslutningerne er truffet på forhånd. Dette er dog nok under forandring med den nye måde at håndtere omstilling på. Det betyder at medarbejderne tøver nu, hvor der igen udvises interesse for at inddrage medarbejdersynspunkter (Det er et par år siden).

Vurdering af distriktsstrukturens betydning for løsning af kerneopgaven

På spørgsmålet ”Distriktsstrukturen betyder et ændret fokus i TRIO-samarbejdet” er 67 % enige; mens kun 33 % er uenige. 1. Hos N4 og N5 lederne er der stor enighed om, at både MED og TRIO´erne bliver mere involveret. Det ser således ud til, at den fagretslige viden og forståelse er øget.

Hvad betyder den professionaliserede medarbejderinddragelse for


79

den oplevede forældre og børns oplevelse af den pædagogiske kvalitet?

2. På spørgsmålet ”Distriktsstrukturen betyder, at jeg oplever, at personalet får flere ledelsesmæssige opgaver” er kun 14% enige; mens hele 86% er uenige. I har således ikke fået mere ledelsesmæssigt arbejde. Men spørger vi N4 og N5 lederne om ”Distriktsstrukturen betyder, at personalet må håndtere flere opgaver selv uden min medvirken (både N4 og N5)” er 37 % enige; mens 63% er uenige. Præcis dette spørgsmål giver svarene ikke en klar retning.



SVAR 1. Det kan ikke genkedes af FTR, at MED-fora anvendes mere professionelt. Havde svarprocenten været højere ville svarene ikke have været så positive. Det generelle billede er, at det er færdige beslutninger som præsenteres i TRIO-erne. Der er efter gruppens opfattelse ikke sket en højere grad af involvering. Billedet er lidt broget. Nogle distrikter er dog blevet mærkbart bedre end de var før. De er nok mere et spørgsmål om ledelsesstil end et spørgsmål om distriktsstruktur. Samarbejdet med TRIO-erne på skoleområdet viser et broget billede. Der hvor trioerne kører, er der lavt sygefravær og høj social kapital. Det er den daglige ledelses kvalitet, der har betydning. TR skal betragtes som udviklingsagenter, der skal inddrage i alle udviklingsaktiviteter. Det er N5 ledelsen, der er afgørende for kvaliteten af medarbejderinddragelsen. (TRIO) MED-Udvalgenes arbejde når ikke altid langt nok ned i forhold til afdelingerne. 2. Der kan være en utydelighed i, hvad der menes med ”ledelsesmæssige opgaver”. Der er blevet mindre ledelsestid – men der er ikke lagt flere opgaver ud – så det er stressede leder, som har svaret I og med at lederne er mindre tilstede tager medarbejderne selv affære. Lærerne har haft en tradition for at være selvledende – det gør det ikke så svært, når lederen ikke er tilgængelig.


80

Der hvor det kniber er ved vikardækning og budgetter, der lægges ud.

Supplerende om medinddragelse

Vi skal ikke rulle tilbage, men meget kan forbedres. Især måden processer sættes i gang på og hvordan det samlede personale involveres skal gøres bedre. Potentialet i distriktsstrukturen er ikke udnyttet. Det forudsætter, at man er i stand til at etablere ejerskab hos medarbejderne. Dette er ikke sket. Den manglende inddragelse har betydet, at tingene ikke kom godt fra start.

Et voldsomt kiks var Brøndum og Flies

Et andet kiks var det manglende politiske mod til at nedlægge afdelinger

Medinddragelsen bør kombineres med den store fortælling. Medarbejdernes skal inddrages tidligere. Hvorfor gør vi det og hvilke konsekvenser har det?

Fx komme ind tidligere i beslutningerne – vi snakker om medarbejdernes repræsentanter

Være sparringspartnere i kommunikationen

FTR vil gerne ind meget tidlig på chefniveau

Bedre repræsentation i fx omstillingsgrupperne

Få medarbejderne ind i ideudviklingsfasen Et ønske at bruge lidt længere tid på forandringsprocesserne. En justering af strukturen bør betyde, at der kommer nogenlunde homogene distriktsstrukturer (størrelse).


81

Vurdering af distriktsstrukturens betydning for relationerne mellem ledelse og medarbejder

På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen betyder, at min leder kan prioritere samtaler med personalet” er 31 % enten enige eller helt enige; men 33 % er uenige eller helt uenige. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at - Distriktsstrukturen betyder, at det er lettere for mig at få min leder i tale” er 31 % enten enige eller helt enige; men 33 % er uenige eller helt uenige. 1. Det betyder alt andet lige, at tiden til samtaler med personalet er mindre.

Hvad kan bekymringen være, hvis muligheden for at prioritere samtaler med personalet svinder?



Hvilken betydning har det for medarbejdernes opgaveløsning. 3. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - lederen viser stor interesse for mit arbejde” er 53 % enige eller helt enige; men kun 21 % er uenige eller helt uenige.

Hvordan ser I dette? 4. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - min leder sætter mål for og forventninger til mig” er 43 % enige eller helt enige; men kun 26 % er uenige eller helt uenige.

Hvordan ser I dette og hvilken betydning har det for medarbejderne?

5. På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at - jeg har fået større mulighed for at udvikle mine kompetencer” er 40 % enige eller helt enige; mens 28 % er uenige og helt uenige.

Hvad betyder dette for udviklingen af kerneopgaven?

Hvad betyder det for medarbejderne?

Svar 1. Tolkningen af ledelsesmæssige oplevelser kan være forskelig. Der hvor der er afdelingsleder stillinger kan oplevelsen adskille sig fra der hvor der ikke er. Det kunne være godt med en fælles afklaring af, hvilke opgaver det giver mening at uddelegere. Den pædagogiske leder bruger relativ meget tid på kontoret – det er ikke afhjulpet af en distriktsleder en tak højere oppe. Der er sammenlagt blevet mindre ledelsestid – men det har ført til mere stresset ledelse og


82

ikke til øget uddelegering. Der kom en form for lovning på at de pædagogiske ledere kom ud på gulvet blandt medarbejderne. Det er ikke sket, da lederne har langt flere kontoropgaver. 2. Når lederen ikke er der, må medarbejderne handle selv. Det betyder også at ledelses handlinger ikke bliver harmioniseret mellem afdeling. Der er ligeledes risiko for at medarbejderne falder tilbage i gamle rutiner. Der er et ønske om at have lederen med som supervisor. Hvis ønsket er en form for ensartethed, så sker det ikke, hvis beslutningerne er overladt til medarbejderne selv. Der er blevet mindre ledelsestid, så en nødvendig drøftelse er, hvad lederen skal lave og hvad skal medarbejderne Opgaver omkring sygefravær og skemaer er nye for lærere, og så er der nye funktioner som årgangskoordinatorer etc. Det på afklares hvilke opgaver lederen skal lægge fra sig for, at kunne prioritere rollen faglig leder. 3. Det er vigtigt, hvilken interesse, der vises. Det skal handle om, hvilke refleksioner der ligger bag praksis – og ikke nødvendigvis i kontrol af praksis. Et eksempel kan være kompetenceudvikling inden for skoleområdet – det betyder så at anden kompetenceudvikling må fravælges. 4. - 5. Der er kommet en strategisk linje for kompetenceudviklingen. Det opleves, at distriktsstrukturen har været med til at definere metoderne bag en fælles pædagogisk praksis i distriktet. Så det har gjort op med en kultur, der ikke anså kompetenceudvikling som en nødvendighed. F.eks. DGI. Der er kommet en fælles retning for den pædagogiske retning. Der er stor tilfredshed med de centralt finansierede kompetenceudviklingsforløb på dagtilbudsområdet. På skoleområdet er der af og til manglende forståelse for nødvendigheden. Dette på trods af medarbejderinddragelsen i Fremtidens Folkeskole. Vi skal også have effekten af lov 409 og skolereformen med i vores betragtninger. Det er super gode resultater der er skabt for resultaterne på skolerne.

Vurdering af arbejdsmiljøet På spørgsmålet ”Hvor enig er du i, at distriktsstrukturen betyder, at -


83

arbejdsmiljøet er blevet bedre” er kun 17 % enten enige eller helt enige; mens hele 47 % er uenige eller helt uenige.

Hvad tror I der ligger i disse besvarelser set i forhold til de positive udsagn, som vi lige har været igennem?

Der står ikke noget om, hvordan arbejdsmiljøet er. Vigtigt ikke at tolke svaret, som om arbejdsmiljøet er dårligt. Men man kan konkludere at strukturen ikke har indflydelse på kvaliteten af arbejdsmiljøet. Det siger blot at distriktsstrukturen ikke har været en afgørende faktor for arbejdsmiljøet. Måske ligger der også andre vigtige faktorer, men at antallet af arbejdsmiljørepræsentanter er færre er ikke befordrende.

Vurdering af distriktsstrukturens betydning for samspillet mellem skole og afdeling

Samlet er det indtrykket, at fokus for ledelsesindsatserne fjerner sig fra de nære over til en indsats for hele distriktet ”Jeg har i højere grad skullet arbejde for at personalet fik et tilhørsforhold og medansvar for hele distriktet og ikke kun egen afdeling.” ”Det har været en udfordring at få fælles skole tiltag/aktiviteter til at spille sammen med afdelingens egne tiltag/aktiviteter.”



SVAR Ja – til at genkende udsagnene Det er en forskel på størrelserne af afdelingerne, det kan også ses i hvem der bestemmer i MED. Der er også stadig en tendens til at tænke egen afdeling i stedet for det store fælles. Strukturen er stadig relativ ung Vi skal ikke tilbage, men vi skal fremover være spidse på at udnytte potentialerne til at løfte det faglige niveau. Det kommer til at afhænge af processer og medarbejderinddragelsen. Vi har endnu ikke formået at udnytte potentialet fuldt ud. Der skal skabes mere ejerskab blandt medarbejderne. Vi kom skæv fra start pga. Flies og Brøndum, og så det manglende politiske mod til at røre ved antallet af afdelinger. Vi skal kombinere medinddragelse og historiefortælling – vi skal finde en god kombination af fagligledelse og nærledelse. Medarbejderne skal tidligere ind – det virker nu som vi er velkommen på banen. Kommunikation og omsætning til praksis er vigtig, og vi skal give det tid til at bundfælde sig. Vi skal huske at ting tager tid – måske er det for tidligt at ændre strukturen igen. Tidlig medarbejderinddragelse kan ske ved at medarbejderne kommer tidligere ind, f.eks. ved arbejdsgrupper i tilknytning til udviklingsarbejde. F.eks. fælles formulering ved udmelding af nye tanker - f.eks. omkring først udmelding om ledelsesstruktur. Medarbejder inddragelse skal ske på alle niveauer og allerede i idéudviklingsfasen. Medarbejderne skal være med til at pege på stærke og


84

svage sider der skal fremmes i en kommende strukturudvikling. Åbne mulighed for at de løsninger medarbejderne kan pege på realiseres. Når distrikterne skal revurderes skal vi også kigge på at skabe ensartet størrelse. Det skal se ligesågodt ud på skrivebordet, som i praksis. Man får mere for pengene, hvis medarbejderne inddrages. Strukturen har ikke haft den effekt for N5 ledelsen der var forventet. Der er ikke kommet mere tid, men mindre tid. Når lederen ikke er der, må medarbejderne handle selv. Det betyder også at ledelses handlinger ikke bliver harmioniseret mellem afdeling. Der er ligeledes risiko for at medarbejderne falder tilbage i gamle rutiner. Vi vil gerne have lederen med som supervisor. Det på afklares hvilke opgaver lederen skal lægge fra sig for, at kunne prioritere rollen faglig leder. Harmonisering mellem afdelinger i distriktet har ført til generelt kvalitetsløft, men det koster også på forskelligheden. Ikke alle forskelle er forsvundet, og der er nogen steder en tendens til ikke at blande sig. Det ville være godt med en undersøgelse af medarbejder indflydelsen i den nye distriktsstruktur, med henblik på etablering i ny struktur. ”ensretningen” med henblik på løft af den pædagogiske kvalitet har været positiv, men vi skal anerkende at det er forskelligt hvad det har ført til i forhold til forskellighed mellem husene. Vi skal acceptere at kulturforandring tager tid, vi skal tage ved lære af hinandens læring. Vigtigt at holde fast i det gode samarbejde der er etableret.


Positive: 8. Skoleudvikling. Bevægelse i arbejdskraften mellem matriklerne, 9. Fællesskab. Se sig selv i en større sammenhæng.

Kompetenceudvikling 10. Pædagogiske læremidler, Sparring, finde den rette plads til

eleverne. 11. Kvalitetsløft i pædagogisk praksis. Mulighed for at arbejde med

strategisk kompetenceudvikling. Volumen for bedre ressourceudnyttelse

Negative: 8. Lederne kunne ikke selv bestemme matrikel, Tingene når ikke at

falde på plads, 9. Ledelsesskiftet, Videnstab, Usikkert arbejdsmiljø 10. Øget mødevirksomhed for nærlederen. Dårligere normering. Tung

mødestruktur ved børn i vanskeligheder. 11. For stor afstand til distriktslederen. Den hierarkiske struktur.

Kulturel ensretning er en risiko. Stor forskel i størrelse.

Jeres samlede bedømmelse af distriktsstrukturen kogt ned til

Hvorfor? Potentialetilstedeværelse


85

1 ord. Mål ?

bilagsmappe evaluering af distriktsstrukturen i dagtilbud ... · 3.3 udgifterne til skole i 2007...

Documents