£ LAFARGE

HA member of LafargeHolcim

Budowanie zaangażowania poprzez przywództwo 0 budowaniu motywacji i zaangażowania pracowników mówi się i pisze dużo. Jednak z punktu widzenia organizacji jest to proces długotrwały i złożony, wymagający prowadzenia świadomej polityki personalnej.

MARTA FLORCZAK

MOTYWACJA i zaangażowanie pracowni­ków są szczególnie istotne w okresie transformacji, przekształceń w orga­nizacji, kiedy buduje się nową kulturę firmy przy jednoczesnym utrzymywaniu ciągłości biznesowej. W ostatnim okre­sie Grupa LafargeHolcim w Polsce zmie­rzyła się z wieloma zmianami, zarów­no własnościowymi (fuzja firm Lafarge i Holcim), jak i związanymi z funkcjo­nującym modelem biznesowym: zmiana struktury sprzedaży z organizacji pro­duktowej (cement, kruszywa i beton) na segmenty (infrastruktura i budynki) i kanały (B2B, B2C).

W tym przełomowym dla firmy okre­sie temat motywacji i zaangażowania pracowników stał się kluczowym punk­tem polityki personalnej. Prowadzimy regularne badania poziomu zaangażo­wania pracowników - początkowo po­ziom uczestnictwa w badaniu był bar­dzo niski, natomiast w ostatnim roku

udało nam się potroić procent uczest­nictwa. Mimo burzliwego okresu zmian nasi pracownicy bardzo wysoko określili cztery obszary: równowaga między pra­cą a życiem (radzenie sobie ze stresem, utrzymywanie równowagi między pra­cą a życiem prywatnym), kierownictwo (orientacja na osiągane wyniki oraz sta­wiane cele), współpraca (dzielenie się wiedzą i doświadczeniem oraz wspólne osiąganie celów) i zadania (dopasowa­ne do umiejętności i doświadczenia pra­cowników). Otwarcie komunikujemy wy­niki badań i wspólnie wypracowujemy plan działań mających na celu zaadreso­wanie kwestii poruszonych w badaniu.

Zaangażowanie pracowników a angażujący przywódcy Jak wskazują badania, wbudowaniu za­angażowania pracowników największe znaczenia ma codzienna komunikacja

z bezpośrednim przełożonym. To naj­ważniejszy czynnik decydujący o mo­tywacji, produktywności, jakości pra­cy pracowników i chęci pozostania w firmie. Powołam się na badania prze­prowadzone przez GFMP Management Consultants w czołowych firmach w Pol­sce, które pokazują, że relacje z bezpo­średnim przełożonym wpływają nie tyl­ko na ocenę ogólnego zadowolenia z pra­cy czy atmosfery w pracy, ale również na inne aspekty, takie jak ocena produk­tów oferowanych przez firmę. Rolą wyż­szej kadry jest dać bezpośrednim przeło­żonym odpowiedzialność i uprawnienia, aby mogli w sposób efektywny angażo­wać pracowników. Postawa, jaką chce­my w nich wykształcić, to postawa an­gażującego przywódcy. Uruchomiliśmy Akademię Zarządzania dla średniego i niższego szczebla kadry kierowniczej, w ciągu trzech lat przeszkolimy ponad 250 osób. Skupiamy się na kilku aspek­tach: przywództwie, kulturze bezpie­czeństwa i ochronie zdrowia, zarządza­niu zmianą, komunikacji i budowaniu zespołów oraz rolach zespołowych.

Zaangażowanie a zaufanie W tym roku rozszerzyliśmy zakres szkoleń wewnętrznych o dodatkowy moduł związany z budowaniem osobistej wiarygodności i rozwijaniem zaufania wewnątrz organizacji. Pracę nad zaufa­niem zaczęliśmy od poziomu zarządu, włączając w proces wyższą kadrę kie­rowniczą. Za jej sugestią rozszerzyliśmy warsztaty na niższe szczeble organizacji. Dla nas zaufanie jest krytyczną kompe­tencją przywódczą i wpływa na wszyst­ko, co robimy. Zaufanie ma wymiar eko­nomiczny, bo przekłada się bezpośred­nio na osiągane wyniki.

Zaangażowanie a budowanie kultury organizacyjnej Istotnym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników jest kultura organizacji. Zmiany,

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01

Materiał promocyjny • RAPORT

jakie zaszły w naszej firmie w ciągu ostatnich lat, istotnie przyczyniły się i przyczyniają do zmiany naszej kultury organizacyjnej. Szczególnie w aspekcie postaw, jakich oczekujemy na poziomie zespołu: podejmowania ryzyka, ucze­nia się na błędach oraz własnej odpowie­dzialności. Naszym celem jest stworze­nie kultury organizacji uczącej się. Rozmawiamy nie tylko o sukcesach, ale też o porażkach.

Reprezentujemy przemysł ciężki, w którym bezpieczne warunki pracy są bardzo ważne dla motywacji i zaan­gażowania pracowników. Bezpieczeń­stwo i ochrona zdrowia są postrzegane jako kluczowe kompetencje na każdym poziomie organizacji: od operatora w betoniarni, na placu budowy aż po me­nedżera. Ważną kwestią jest też atmo­sfera pracy, relacje między pracownika­mi i poszczególnymi zespołami. Istotne są dla nas imprezy barbórkowe, pikni­ki rodzinne i inne imprezy okolicznoś­ciowe dla pracowników. Pracownicy mają okazję lepiej się poznać, porozma­wiać, ale też pokazać bliskim, rodzinie, gdzie pracują, co robią i z czym się wią­że ich praca. Są dumni z tego, co robią, i chcą się tym podzielić z najbliższymi.

Zaangażowanie a kultura wymiany informacji Na wszystkich poziomach organizacji staramy się budować kulturę wymia­ny informacji. Dzieje się to na wiele sposobów: podczas spotkań informa­cyjnych, na szkoleniach czy spotka­niach firmowych. Podczas wspomnia­nej wcześniej Akademii Zarządzania kadra niższego i średniego szczebla ma możliwość dyskusji i wymiany poglądów z członkami zarządu, dzielą się oni również swoim doświadcze­niem z zakresu przywództwa, budowa­nia zespołów czy też wdrażania kultu­ry bezpieczeństwa i ochrony zdrowia. Początkowo takie spotkania onieśmie­lały, teraz widzimy, że po stronie pra­cowników jest coraz większa otwartość

i szczerość, ale też odwaga w zadawaniu pytań. Prowadzimy też regularne sesje przekazywania informacji zwrotnej -dowiadujemy się, jak nasze działania są postrzegane przez współpracowni­ków, co zrobiliśmy dobrze oraz nad czym warto jeszcze popracować.

Zaangażowanie a rozwój pracowników Budując zaangażowanie i motywa­cję, zdajemy sobie sprawę, jak ważna dla naszych pracowników jest możli­wość rozwoju osobistego i zawodowe­go. Nasi pracownicy mają dostęp za­równo do szkoleń i programów roz­wojowych, które tworzymy dla nich

w kraju, jak i do oferty Grupy. Mogą korzystać z szerokiej oferty zawar­tej w katalogach szkoleń z zakresu kompetencji technicznych niezbęd­nych do wykonywania pracy, na przy­kład uprawnienia operatora łado­warki, ale też z zakresu procesów technologicznych czy też tzw. umie­jętności miękkich z zakresu zarządza­nia, komunikacji, prowadzenia szkoleń czy doskonalenia umiejętności języ­kowych. Nadal najbardziej popular­ną u nas formą są szkolenia wewnętrz­ne „szyte na miarę", choć coraz częściej korzystamy też z e-learningu. W 2015 roku dostarczyliśmy 22 346 godzin szkoleniowych, z których skorzysta­ło 1495 pracowników, przy czym 44% stanowią szkolenia techniczne. W tym roku dla wyższej kadry kierowniczej uruchamiamy program realizowa­ny wspólnie ze Szkołą Biznesu Poli­techniki Warszawskiej - Discovery

LafargeHolcim Leadership Programme, oparty na studiach MBA.

Rozwój pracowników to nie tylko zdobywanie nowych uprawnień zawo­dowych, na przykład stopni górniczych, ale przede wszystkim praca nad cieka­wymi projektami technicznymi przy uży­ciu najnowszych technologii oraz moż­liwość uczenia się od innych. Ogromną rolę odgrywa też możliwość zdobywania wiedzy, uczenia się „on the job". Dobrym przykładem jest pracownik po filologii angielskiej, który dołączył do nas jako tłumacz, w międzyczasie skończył studia chemiczne, wiele szkoleń prowadzonych w ramach firmy i dziś jest dyrektorem technicznym. Takie przykłady kariery motywują i budują zaangażowanie.

Nie zapominajmy o aspekcie związa­nym z docenianiem pracowników, zarów­no finansowym, jak i pozafinansowym. Działające w firmie systemy motywa­cyjne powinny być atrakcyjne dla pra­cowników, a docenianie pozafinansowe ma dla wszystkich ogromną wartość.

Na motywację i zaangażowanie pra­cowników mają wpływ nie tylko dzia­łania indywidualne ich bezpośrednich przełożonych, ale również działania systemowe związane z prowadzeniem świadomej i odpowiedzialnej polityki personalnej. Pamiętajmy, że zaangażo­wanie pracowników zmienia się i nie jest dane raz na zawsze. Trzeba je ciągle monitorować, a wnioski wynika­jące z badań powinny służyć usprawnia­niu prowadzonej polityki personalnej. •

M A R T A F L O R C Z A K , dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich LafargeHolcim w Polsce

Bezpośrednio komunikacjo z przełożonym to najważniejszy czynnik decydujqcy o motywacji, produktywności, a także chęci pozostania w przedsiębiorstwie.

HARVARD BUSINESS REVIEW (Raport 1)2016-03-01