business technology og digitalisering › misc › it i praksis 2018-2019.pdf · søren kofoed...

BUSINESS TECHNOLOGY OG DIGITALISERING IT i praksis® 2018-2019

INDHOLD

Introduktion 3

Strategiske udfordringer 7

Digital strategi 25

CEO agenda 41

Digitale trends 50

Baggrund 54

2 IT I PRAKSIS® 2018-2019

FORORDVelkommen til IT i praksis® 2018-2019.

For 23. år i træk tager IT i praksis® pulsen på danske private og offentlige virksomheders udbytte og udfordringer ved anvendelsen af it og digitalisering. På de følgende sider vil du finde inspiration til, hvordan private og offentlige virksomheder arbejder med it og digitalisering. Ud over den danske version udkommer IT i praksis® også i en engelsksproget udgave, der fokuserer på den private sektor.

Undersøgelsen er gennemført af Rambøll Management Consulting i samarbejde med DANSK IT. Rambøll Management Consulting bærer hele ansvaret for spørgeskemaernes udformning, gennemførelse af undersøgelsen og rapportens analyser og konklusioner. DANSK IT arrangerer i løbet af året konferencer, kurser mv. inden for de områder og udfordringer, som afdækkes i IT i praksis®. De aktuelle arrangementer fremgår af www.dit.dk.

En række toneangivende virksomheder udgør IT i praksis® Advisory Board, som har bidraget til udformningen af undersøgelsens spørgerammer og til udvælgelse af aktuelle temaer i analysen. Der skal derfor rettes en stor tak til medlemmerne i vores Advisory Board for gode ideer samt værdifuld og konstruktiv kritik. Sidst, men ikke mindst en meget stor tak til private og offentlige topledere samt deres it-direktører, it-chefer og digitaliseringschefer, som hvert år bidrager med viden og erfaring ved at indgive data til IT i praksis®.

Skulle du efter at have læst IT i praksis® 2018-2019 have lyst til at give feedback eller ønske at få en uddybende kommentar til temaer eller strategiske udfordringer, er du meget velkommen til at kontakte os. Vi bidrager gerne med konkrete forslag til, hvordan rapporten kan bringes i anvendelse som et værktøj til evaluering eller benchmarking af virksomhedens digitalisering og identifikation af potentialer og indsatsområder.

God læselyst.

3 INTRODUKTION

https://dit.dk/

http://www.ramboll.dk/kontakt/rm/stec

Jens Hartmann, Årets CIO 2013,CIO, Grundfos:

‘IT i praksis® bliver hvert år læst og diskuteret af it-ledelsen i Grundfos. It er i Grundfos en kompetent kollega, der bidrager til udviklingen af processer, produkter og services for vores kunder. Vi bruger IT i praksis® til inspiration i vores udvikling og til at udfordre hinanden på vores forskellige områder. IT i praksis® bliver parallelt, sammen med andre input, anvendt i vores løbende arbejde med at identificere trends og muligheder, der skaber ny værdi for Grundfos.’

SAGT OM IT I PRAKSIS® IT i praksis® er anerkendt af de førende CIO’er i Danmark

Torben Ruberg,Årets CIO 2015,Daværende Group CIO, Falck:

‘IT i praksis® giver et værdifuldt indblik i danske virksomheders tilgang til og adaption af digitale teknologier og tilhørende forretningsunderstøttelse. Det er min oplevelse, at den underliggende spørgeramme altid afspejler aktuelle emner, og at man dermed løbende har mulighed for at få ’fingeren på pulsen’ i forhold til de firmaer, vi sammenligner os med. Denne benchmark er med til at skærpe vores fokus og rette vores opmærksomhed mod emner, som vi måske ikke selv i tilstrækkelig grad har adresseret. Gennem årene er IT i praksis® blevet mere og mere fokuseret på it som en integreret del af forretningen. Dermed er det også blevet lettere at bruge resultater fra publikationen i argumentationen over for kollegaer rundt om i vores virksomhed.’

Torben Kjær,Årets CIO 2017,Daværende Senior Group Director IT, Digital and Innovation, Rambøll:

‘Jeg har i mange år brugt IT i praksis® i mit arbejde med egne it-ledelser og også haft stor gavn af at inddrage udvalgte dele af undersøgelsen aktivt i dialogen med forretningen. Undersøgelsen giver et helt unikt indblik i, hvilke temaer og trends der lige nu er helt aktuelle i andre organisationer i Danmark. Jeg ser derfor altid frem til udgivelsen af årets IT i praksis®, da det giver mig en hel konkret checkliste, som sikrer mig, at vi i vores virksomhed forholder os til disse helt centrale emner.’

Morten Gade Christensen, Årets CIO 2016,Daværende CIO / Vice President, Energinet:

‘IT i praksis® har indfundet sig som et helt centralt redskab inden for it-ledelse i Danmark. For mig har den flere facetter, eksempelvis er den retningsgivende for centrale elementer, der rører sig i lignende organisationer i Danmark. Dette er med til at sikre fokus for it-ledelsen, men giver også et godt pejlemærke for, hvad der rører sig i den generelle CxO-ledelse. Derfor kan man med fordel tage udgangspunkt i indholdet, eksempelvis når man skaber sin storytelling over for ledelsen. Ligeledes er IT i praksis® oplagt at anvende til benchmarking inden for de afdækkede områder. Således har man som CIO et landespecifikt benchmark at referere til.’

Claus Hagen Nielsen, Årets CIO 2014,Daværende CIO og Senior Vice President, Group IT, COWI:

‘IT i praksis® sætter klart fokus på mange af de væsentlige it-ledelsesmæssige problemstillinger, vi arbejder aktivt med i COWI, og som jeg jævnligt diskuterer med ligesindede. Specielt det, at rapporten bredt afdækker de ledelsesmæssige holdninger og forskelle hos både forretnings- og it-ledelsen, giver et godt bidrag til at illustrere den ambitiøse opgave det er at få etableret en samlet og fuldt integreret digital forretningsstrategi; noget som ligger mig meget på sinde, og som jeg er sikker på vil give os store fremadrettede forretningsfordele. IT i praksis® er en god kilde til indsigt i, hvordan andre større danske virksomheder arbejder med de samme ledelsesmæssige problemstillinger som os.’

Jesper Riis, Året CIO 2018,CIO, Global IT, DSV:

‘IT i praksis® er en kilde til inspiration og refleksion, og er derfor et godt sted at starte for at få et indblik i, hvad andre danske virksomheder gør, og for at sammenligne sig med dem. Det er også en god kilde i forhold til at få et indblik i fremtidige temaer og trends, herunder hvilke digitale tendenser, der fylder mest i de forskellige brancher. Her er det også interessant at kunne læse om de mere hypede teknologier, som buldrer frem.’

4 INTRODUKTION4 INTRODUKTION

ADVISORY BOARDMedlemmer af IT i praksis® Advisory Board

Privat sektor

Alan JensenExecutive Vice President and CIO, Salling Group

Carsten RohdeAfdelingsdirektør, IT, Sparekassen Kronjylland

Charlotte HersdorfHead of Global Delivery Centres, Nordea

Henrik Lang PetersenCIO, Energinet

Jan Amtoft CIO, Rockwool

Jens Hartmann CIO, Group Vice President, Grundfos

Kasper SckerlHead of IT Backoffice, Danfoss

Kerny Ustrup Vice President IT, MT Højgaard

Mads Madsbjerg HansenSenior Vice President & CIO, FLSmidth

Morten WagnerGroup CIO - Head of Global IT Services,ISS World Services A/S

Per Kjersgaard RasmussenCIO, ATP

Steen AndersenIT Delivery Executive, Nilfisk

Søren Kofoed WeekeCIO, VP Securities A/S

Torben Høeg BondeSenior Vice President & CIO, Nilfisk

Offentlig sektor

Claus W. KofoedIt-direktør, Region Midtjylland

Erik SørensenIT- og digitaliseringschef, Viborg Kommune

Jeppe Bøgh AndersenRessourcedirektør, Beskæftigelses- og integrationsforvaltningen, Københavns Kommune

Klaus LarsenIT-direktør, Region Nordjylland

Marianne ThyrringDirektør, DMI

Per Buchwaldt It-direktør/CIO, Region Sjælland, Koncern IT

Peter Bruun NielsenVicedirektør, Aarhus Universitet, AU-IT

Poul MøllerDirektør, Syddjurs Kommune

Poul Venø IT og digitaliseringschef, Herning Kommune

Rikke Houlberg ZebergDirektør, Digitaliseringsstyrelsen

Stig Lundbech Direktør for Koncern IT, Koncernservice, Københavns Kommune

Søren LadefogedChef for digitalisering, Kommunikation og erhverv, Hvidovre Kommune

Thomas Kjellberg ChristensenCIO, DMI

5 INTRODUKTION

6

For at skabe fremdrift skal strategiens initiativer være handlingsrettede, håndgribelige og ikke mindst være skabt til at ændre og blive ændret, når virkeligheden rammer

STRATEGISKE UDFORDRINGER

Nutidens private og offentlige virksomheders evner til at realisere gevinstpotentialer ved anvendelse af digitale teknologier er i stadig stigende grad essentielle for konkurrenceevnen. Overgangen til eller arbejdet med at forblive digital skaber imidlertid også nye strategiske udfordringer, som private og offentlige virksomheder er nødt til at håndtere for succesfuldt at kunne løse kerneopgaver og forøge værdiskabelsen.

IT i praksis® 2018-2019 præsenterer løsninger og redskaber til håndtering af aktuelle strategiske udfordringer i den digitale æra.

For hver strategisk udfordring i følgende kapitel præsenteres et konceptuelt rammeværk til illustration af en anbefalet best practice-løsning.

Derudover er der udarbejdet en række action items for hver strategisk udfordring, der bidrager med et overblik over de grundlæggende handlingsanvisninger i arbejdet med at mestre den pågældende strategiske udfordring.

Følgende strategiske udfordringer behandles i IT i praksis® 2018-2019:

• Indlejr digitale kompetencer optimalt i organisationen

• Digital strategi – governance i en verden af usikkerhed

• Forbliv compliant med den nye persondatalov

STRATEGISKE UDFORDRINGER IT i praksis® 2018-2019 belyser aktuelle strategiske udfordringer, somforretnings- og it-ansvarlige samtorganisationer generelt står overfori den digitale æra, og fremlæggerløsninger til, hvordan disse kan håndteres.Rambøll har mange års erfaring medat assistere de største private ogoffentlige organisationer i Danmarkmed strategiske udfordringer indenfor it og digitalisering. I dette kapitelbidrager Rambølls eksperter medværdifuld indsigt i anvendelige best practice-metoder.

• Opnå gevinster ved anvendelse af AI

• Sådan balancerer store virksomheder det entreprenante ind

• Skab mere værdi af data i et forbundet økosystem

• De statslige myndigheder skal gøre sig klar til it-review

• Realisering af gevinster ved automatisering kræver smart automatisering

De strategiske udfordringer fra tidligere års udgaver af IT i praksis® kan findes på: www.it-i-praksis.dk

STRATEGISKE UDFORDRINGERIT i praksis® 2018-2019 fokuserer på de strategiske udfordringer, der blandt andet ses i forbindelse med styring af it i staten, opnåelse af gevinster ved anvendelse af kunstig intelligens, potentialer i data-governance i et forbundet økosystem og meget mere.

7

http://www.ramboll.dk/medier/publikationer/rapporter/it-i-praksis/strategiske-udfordringer

it-organisation – som resten af virksomheden rent faktisk kunne anse for at være en forhindring snarere end en bidragsyder. Realiteten er imidlertid, at listen over forældede it-kompetencer er ret kort, mens nye muligheder, der tegner sig med en teknisk og kommerciel integrering af markedets tilbud, fortsætter med at vokse.

IT i praksis® har tidligere fastslået, at den mest udbredte organisatoriske digitaliseringsstruktur i danske virksomheder stadig er den klassiske, selvstændige full service it-funktion. Denne organisatoriske model er stadig effektiv til at sikre en ensartet tilgang til digitaliseringsindsatsen, baseret på en understøttende struktur, relationsledelse, it-styring

voksende liste over digitale kompetencer og beslutningsområder. Disse områder skal forankres intelligent i organisationsstrukturen på måder, der sikrer trivsel og performance samt medvirker til at indkode et maksimum af tværfagligt samarbejde i det organisatoriske design.

I dag har både forretningsenheder og stabsfunktioner adgang til et rigt udvalg af muligheder fra markedet. Skyen leverer fuldstændig sømløst digitale løsninger og tjenester, der ser ud, som var de skræddersyet til præcist at opfylde kundens behov med meget lidt brug for tekniske kompetencer fra virksomhedens side og dermed et meget beskedent behov for at involvere en traditionel

Når alle niveauer i en virksomhed er optaget af at fastlægge deres egen holdning til digitaliserings-dagsordenen, skal topledelsen bevare fokus på at sikre den overordnede balance mellem byggestenene i virksomheden, når det kommer til digitalisering og digital transformation. Nye stillingsbetegnelser som digitaliseringschef og innovationschef eller ansvarlig for sociale medier popper op i organisations-diagrammerne, undertiden på CxO-niveau.

Den øverste ledelse må besidde og udnytte en omfattende viden om de potentialer i virksomheden, der skal til for at få processen til at lykkes, og sørge for, at der findes hjemme-adresser internt for den stadigt

Erfaringen viser, at virksomheder indretter deres arbejde, roller og opgave-fordeling i forbindelse med digitalisering og de tilhørende teknologier på et utal af måder. Hvert eneste år skaber den hurtige udvikling i teknologier og ydelser i markedet udfordringer for strukturen i de traditionelle it-virksomheder, og nyligt etablerede CxO-domæner er nødt til at være organisatorisk forankrede.

INDLEJR DIGITALE KOMPETENCER OPTIMALT I ORGANISATIONEN

Ledelsen må omhyggeligt gennemgå den organisatoriske struktur for virksomhedens samlede kompetencer og ansvarsområder, knyttet til digitalisering og digital transformation.

SYV TYPISKE MODELLER FOR EN DIGITALISERINGSSTRUKTUR

Embed digital capabilities optimally in the organization

PERSONALEFUNKTIONINDLEJRET I

FORRETNINGSENHEDER

Digitale kompetencer

DEL AF SAMLETSERVICE-SETUP

SELVSTÆNDIG ENHED

FORANDRINGSPROGRAMINDLEJRET I

TOPLEDELSEN

KOMPETENCECENTRE

STRATEGISKE UDFORDRINGER8

og fora for projektportefølje, der sikrer koordinering og tilpasning til interessenter andre steder i virksomheden. Imidlertid kan denne opsætning føre til en centralisering af potentialet og beslutningerne til et niveau, der sinker den digitale transformation og udvikling i andre dele af virksomheden.

En reaktion på et muligt pres fra forretningsenhederne for at få mere selvstændighed i den digitale transformation og forretningsudvikling kan være at flytte udvalgte digitaliseringskompetencer til forretningsenhederne (eller til andre stabsfunktioner). Afhængig af virksomhedens kultur, kan medarbejdere med stærke kompetencer inden for funktionsspecifik digitalisering (fx domænedigitalisering og forretningsrelationer) formentlig tilføre mere værdi, hvis de er organiseret på forretningssiden af virksomheden frem for i en traditionel it-funktion. En sådan omstilling vil ofte have yderligere en fordel ved, at den væsentligt forøger forretningsenhedernes overordnede digitale kompetencer.

En organisering af disse områder af digitaliseringsindsatsen sammen med shared services eller tilsvarende funktioner er en udbredt metode til at få indført en “as-a-business”-tilgang til standardiserede digitale ydelser, der bruges internt eller eksternt. Shared service-strukturen burde fremme transparens i forhold til markedets udbud og over tid præstere på sammenligneligt niveau med disse.

I nogle virksomheder er oprettelsen af excellence-centre, der forankres intelligent på tværs af forretningsenheder og stabsfunktioner, en god metode til at få fordelt digitaliseringskompetencerne på tværs og mindske opbygningen af siloer. Excellence-centre kan placeres i forskellige heterogene forretningsenheder og effektivt fyre op under det tværfunktionelle samarbejde ved at gøre det til en forudsætning for succes i de enkelte centre.

Etablerede virksomheder er ofte på udkig efter metoder til at genskabe den stærke innovationskultur og præstationsorientering, der bl.a. præger nystartede digitale virksomheder. Et sådant potentiale er i stigende grad en vigtig konkurrenceparameter i mange brancher. En måde, hvorpå man kan implementere opstartstankegangen, er ved at etablere virtuelle eller måske endda fysiske nicher, der er udskilt fra enhederne i den overordnede organisation og derefter give dedikerede medarbejdergrupper en digital innovationsdagsorden uden nogen bindinger fra den gamle organisation. Erfaringen viser, at denne tilgang kan styrke projektgruppernes resultater væsentligt og tilføre et kulturislæt, der ofte mangler i større virksomheder.

Til større strategiske transformationsprojekter med en mellemlang eller langsigtet horisont kan det være en mulighed at definere

et forandringsprogram som en organisationsenhed med sin egen dedikerede leder ved roret. Denne løsning er transparent, samtidig med at den også klart demonstrerer ambition og retning. Man skal imidlertid være omhyggelig med at undgå, at overlappende roller, opgaver og ansvarsområder skaber forvirring.

I etablerede, velfungerende virksomheder, eller hvor tidspunktet måske ikke er det rigtige til en gennemgribende reorganisering, kan topledelsen vælge at tilføre en stærk, digital rådgivningskapacitet til sit eget ledelsesfelt i virksomheden. Med denne fremgangsmåde undgår man at oprette endnu en enhed i organisationen og kan i stedet tilføre et kapacitetsløft til ledelsesgruppen, som dermed får mulighed for at påvirke og drive den digital transformation fremad.

Selvom man med en smart udformet organisationsstruktur, baseret på kompetencekortlægning og en intelligent blanding og udnyttelse af forskellige strukturer samt de fordele, det indebærer, kan føre virksomheden et langt stykke ad vejen henimod stærkere resultater og understøtte et værdifokuseret tværgående samarbejde, kan denne organisation ikke stå alene. Den understøttende og samarbejdsorienterede struktur eller governance må ligeledes gennemgås kritisk og udformes til at arbejde med og ikke imod principperne i det organisatoriske design.

Vurder og forstå, hvilke kompetencer der skal være til stede for at opnå virksomhedens visioner og mål for digitalisering, digital transformation og informationsteknologi

Brug den organisatoriske opbygning aktivt som løftestang for realisering af virksomhedens strategi, med en blanding af de mest typiske organisationsstrukturer med hver deres stærke sider

Anvend understøttende strukturer og governance til at styrke og løfte en velopbygget organisation. Undlad at kompensere for manglerne ved en dårlig organisationsstruktur

ACTION ITEMS


Her er return on investment-beregninger, road maps ogkey performance indicators gode redskaber på grund af den lave usikkerhed. I langt de fleste situationer er der dog en høj grad af usikkerhed, som ovennævnte klassiske redskaber ignorerer og ikke forsøger at nedbringe. I disse situationer er det nødvendigt i stedet at finde en måde at udforme de strategiske initiativer på, som godtager og forsøger at nedbringe usikkerheden.

I start-up-verden har man i mange år haft fokus på at håndtere usikkerhed, hvilket især Eric Ries (”Lean Startup” og ”The

Strategiudvikling er ressource-krævende. Det er vigtigt, at strategien bærer frugt og realiserer de potentialer, som de strategiske initiativer tilsigter. Oftest bliver strategien desværre ikke realiseret i det format, som den var tiltænkt, og ender derfor på hylden. Årsagerne hertil er mange. En af de primære er, at strategien beror på for mange implicitte antagelser, som der ikke er taget højde for i de strategiske initiativer. I praksis betyder det, at såfremt antagelserne ikke holder, og verden ændrer sig, vil den forventede effekt ikke blive realiseret. I nogle situationer er verden tilpas forudsigelig til, at ovennævnte risici ikke indtræffer.

En strategi har til formål ikke blot at definere en virksomheds ønskede retning – men også reelt at bevæge virksomheden i strategiens retning. For at skabe fremdrift skal de i strategien indeholdte initiativer være handlingsrettede, håndgribelige og ikke mindst være skabt til at ændre og blive ændret, når virkeligheden rammer.

DIGITAL STRATEGI –GOVERNANCE I EN VERDEN AF USIKKERHED

Startup Way”) har været metodisk foregangsmand for.

I Rambøll kombinerer vi digital strategiudvikling med principperne fra start-up-verden for at kunne hjælpe virksomheder med at udforme strategiske initiativer, som er hypotesedrevne, realiserbare og har lave initiale ressourcetræk. Denne tilgang muliggør manøvrering af de strategiske initiativer, så de flytter virksomheden i den ønskede retning, samtidig med at der tages højde for usikkerheder i omverden.

Pulje afstrategiske initiativer (SI)

En udvælgelsesgruppe træ�er beslutninger om

udvælgelse af og opbakning til initiativer

Skab en pulje af strategiske initiativer, hvorfra projekter

(P) kan initieres

Krydsfunktionelle teams etableres, hvis relevant

Teams trænes i de nødvendige agile

værktøjer og færdigheder

Teams dokumenterer deres fremdrift gennem validering

af antagelser

En finansieringsmekanisme etableres til

ressourceallokering

NY STYRINGSFORM FOR STRATEGISKE INITIATIVERHypotesedrevne strategiske initiativer behøver en anden styringsform end klassiske strategiske initiativer.


Allokering af tid og midler bør man strukturere således, at de teams, der kan validere hovedantagelser om forretningslogik og værdiskabelse, fortsætter efter allokering af yderligere midler og tid.

ALTERNATIV TIL KLASSISK FINANSIERING AF STRATEGISKE INITIATIVER

Definer virksomhedens overordnede strategiske ambition og retning

Udform de strategiske initiativer ved at beskrive forventet forretningslogik og værdiskabelse, hovedantagelser samt næste sprint

Udvælg højest prioriterede strategiske initiativer og alloker teams til at udføre næste valideringssprint

Udformning af strategiske initiativer Med afsæt i en virksomheds overordnede vision, ambitioner og mål udformes en række strategiske initiativer, der tilsigter at flytte virksomheden i den ønskede retning. Det kunne fx være udviklingen af nye digitale produkter og services eller interne digitale værktøjer. Uanset om et strategisk initiativ omhandler eksterne services og produkter eller interne redskaber, er der altid en ”kunde”. Den forventede værdiskabelse og den forretningslogik, der knytter sig hertil, skal beskrives. Her kan man benytte værktøjer som Business Model Canvas eller IT Operating Model.

Med afsæt i beskrevne forretningslogikker og værdiskabelse er det muligt at identificere og formulere hovedantagelserne i det strategiske initiativ. Hovedantagelser er defineret som værende de antagelser, der har den største effekt på det strategiske initiativs succes samt er forbundet med den største usikkerhed. Det kunne fx være antagelser om timingen. Hvem er

slutbrugeren? Hvad er slutbrugerens reelle behov?

Med afsæt i hovedantagelserne kan man forberede det næste sprint, som muliggør validering af de hovedantagelser om forretningslogik, der er beskrevet.

Styring af strategiske initiativerEfter udarbejdelsen af de strategiske initiativer som en del af strategidokumentet, kan man igangsætte næste sprint for alle eller et udvalg af de strategiske initiativer ved at allokere ressourcer og timer til teams, som er udpeget til at drive de strategiske initiativer. De udpegede teams træner i at anvende agile redskaber, som de bringer i spil i sprintet (valideringsteknikker, minimum viable product etc.). Derudover kan teamet modtage coaching fra en, der ikke er en del af teamet, som kan hjælpe og guide teamet i dets arbejde med at validere. Igangsættelsen af de strategiske initiativer kræver en ledelses-mæssig governancestruktur, som

tager højde for, at fremgang i de strategiske initiativer ikke måles ved hjælp af klassiske metrikker, men i stedet gennem validering af hovedantagelser om forretningslogik og værdiskabelse.

Resultaterne af valideringsprocessen skal i næste sprint præsenteres for udvalgte beslutningstagere, som afgør, om valideringsresultaterne samt forberedelserne til endnu et sprint er overbevisende nok til at fortsætte. En fortsættelse forudsætter, at teamet modtager yderligere allokering af ressourcer og timer.

I det tidlige stadie af et strategisk initiativ vil der skulle allokeres få ressourcer og timer for at skabe valideringsresultater. Jo højere grad af validering, jo højere allokering af ressourcer og timer. Over tid kan andre strategiske initiativer, som ikke nødvendigvis udspringer fra en strategi-udviklingsproces, også blive indlejret i styringsstrukturen.

$ $$ $$$ $$$$

SUCCES

ACTION ITEMS


Disse principper skaber klaredesignkrav til de af fremtidens services og produkter, der behandler personoplysninger.

Virksomheder, der udvikler nye og videreudvikler eksisterende services og produkter, og som behandler personoplysninger, skal justere deres service- og produktudvikling efter databeskyttelsesprincipperne. En sådan justering omfatter alle udviklingsaktiviteter, governance-strukturer og styring af service- og produktlivscyklus for såvel interne som eksterne services og produkter. Interne services behandler i nogle tilfælde en række personoplysninger om medarbejdere, fx HR-funktioner.

virksomheder og sørge for, at de har den fornødne kontrol over egne personlige oplysninger. Enhver behandling af person-oplysninger skal overholde følgende databeskyttelsesprincipper:• Lovlighed, rimelighed og gennemsigtighed• Formålsbegrænsning• Dataminimering• Rigtighed• Opbevaringsbegrænsning• Integritet og fortrolighed• Ansvarlighed

Derudover introducerer loven også principperne for databeskyttelse gennem design og standardindstillinger.

IT i praksis® har i de senere år givet indblik i, hvilke aktiviteter der skal til for at blive compliant med databeskyttelsesforordningen. Siden den 25. maj 2018 har flere virksomheder arbejdet på at færdiggøre de sidste aktiviteter for at blive compliant.

Overgangen har fyldt meget i offentlige såvel som private virksomheder, og fokus er nu på, hvad der skal til for at forblive compliant. Men hvad betyder det for en virksomhed at forblive compliant?

Formålet med EU’s databeskyttelsesforordning er at beskytte de registrerede

Med EU’s nye databeskyttelsesforordning fulgte en stor mængde forberedende aktiviteter, hvor virksomhedens fokus var at blive compliant. Nu er forordningen og den nye danske databeskyttelseslov trådt i kraft, og fokus er flyttet fra at blive compliant til at forblive compliant.

FORBLIV COMPLIANT MED DEN NYE PERSONDATALOV

Databeskyttelsesloven påvirker såvel udviklingen af nye som eksisterende services og produkter, uanset om disse er interne redskaber eller eksterne kundeløsninger.

DATABESKYTTELSESLOVENS INDVIRKNING PÅ UDVIKLINGSAKTIVITETER

Udviklingsmodelfx Agile Development

NYUDVIKLING VIDEREUDVIKLING & VEDLIGEHOLD

Governancestrukturfx produkt- og serviceejerskab

Service- og produktlivscyklusfx regelmæssige compliance-kontroller

Forbliv compliant med den nye databeskyttelseslov


UdviklingsmodelUanset om en virksomhed har anlagt en mere eller mindre agil udviklingsmodel, bør faser og beslutningspunkterne i modellen afspejle de nye databeskyttelsesprincipper.Man bør i designfasen være opmærksom på, hvorvidt den pågældende ide nødvendiggør behandling af personoplysninger, og i så fald hvilke typer af person-oplysninger formålet berettiger behandling af.

Udviklingen af selve servicen eller produktet indebærer, at det skal sikres, at servicen eller produktet har det fornødne sikkerhedsniveau og funktionalitet til at efterkomme databeskyttelsesprincipperne og de registrerede virksomheders rettigheder.

Dette medfører ikke blot implemen-tering af tekniske foranstaltninger (fx dataminimering gennem begrænset indsamling af personoplysninger),

men også implementering af organisatoriske foranstaltninger (fx procedurer, retningslinjer mv.).

GovernancestrukturEfter lancering af en ny service eller et nyt produkt er det vigtigt, at der etableres den rette governancestruktur. Dette indebærer at skabe det fornødne service- eller produkt-ejerskab, styring af databehandlere og underdatabehandlere samt organisering gennem procedurer, retningslinjer mv.

Governancestrukturen skal også sikre, at service- og produktejeren opdaterer virksomhedens fortegnelse over behandlingsaktiviteter med nye services eller produkter samt videreudvikling heraf.

På den måde sikrer virksomheden, at forudsætningerne for, at servicen eller produktets fremtidige compliance er på plads.

Service- og produktlivscyklusEt af de mest anvendte retlige grundlag for behandling af personoplysninger er samtykke. For alle services og produkter, der behandler personoplysninger, er det derfor nødvendigt løbende at foretage styring af samtlige samtykker. Personoplysninger kan behandles, så længe det er nødvendigt ifølge formålet. Sletterutiner kan foregå løbende i service- og produktlivscyklussen.

Rambøll anbefaler, at virksomheder foretager et review af deres eksisterende udviklingsmodel og indlejrer de nødvendige compliance-elementer heri for at forblive compliant med databeskyttelsesloven.

Derudover anbefaler Rambøll, at virksomheder justerer den eksisterende governancestruktur eller etablerer en ny for service- og produktejerskab mv., og at samtykkestyring og sletterutiner mv. implementeres i virksomhedernes service- og produktlivscyklus.

Foretag et review af udviklingsmodel og indlejr aktiviteter, der tilsigter overholdelse af databeskyttelsesloven

Juster eksisterende eller etabler ny governancestruktur for services og produkter for at forankre ansvar for compliance

Implementer samtykkestyring og sletterutiner i service- og produktlivscyklus for at sikre kontinuerlig styring

ACTION ITEMS


at kan man finde tilstrækkelig med data vedrørende et felt – så har man værktøjer til rådighed, som kan skabe viden ud af disse data.

Algoritmerne kan beskrive data eller forudsige en udvikling med en vis sandsynlighed, eller de kan give anbefalinger til, hvad der skal gøres for at nå et mål. Nyttig viden om en virksomheds kunder er fx, hvad der karakteriserer en kunde. En algoritme kan ud fra data foretage en gruppering af kunder, der er sammenlignelige ud fra de informationer, data indeholder. En anden kan forudsige, om kunden er

afvikling af stærkt ressourcekrævende algoritmer. Der er ikke umiddelbart tekniske barrierer for at tage stærke og avancerede algoritmer til statistik og maskinlæring i brug. Udfordringen er derimod at afgøre, hvor det er nyttigt at anvende AI i virksomheden. AI skal anvendes målrettet for at give gevinster.

Denne udfordring skal tackles ved at tage udgangspunkt i virksomhedens behov for effektivisering, produktudvikling eller serviceudvikling og starte der i stedet for først at gå i detaljer med teknologierne. Det er nok at vide,

Både nationalt og internationalt er AI (Artificial Intelligence) i form af stærke algoritmer til statistik og maskinlæring nu inden for rækkevidde for langt de fleste virksomheder. Det skyldes de store datamængder, der kan rummes i skyen (dvs. moderne datacentre), og den mængde af CPU-kraft, der er til rådighed ad samme vej. Dertil kommer, at mange virksomheder i løbet af de seneste fem år har fået tilbudt datahåndtering og algoritmebaserede analyser som services, således at det ikke er nødvendigt for en virksomhed selv at investere i de platforme, som skal anvendes til datahåndtering og

Der er mange muligheder for gevinster ved at anvende stærke algoritmer inden for statistik og maskinlæring. Man opnår imidlertid ikke gevinsterne, hvis man først fokuserer på teknologierne. Man skal tage udgangspunkt i et reelt og vigtigt forretningsmål, forstå, hvad det er for kritiske kapabiliteter, man mangler, finde de relevante data og bruge de rigtige algoritmer i et lille agilt team.

OPNÅ GEVINSTER VED ANVENDELSE AF AI

Analyse af processer og identifikation

af kritiske kapabiliteter

Udvælgelse afstrategisk mål eller aktuelt “pain point”

Fokus på analyse af data, der

giver værdi

Data-håndtering

AGILT TEAM

VÆRDI AF AI-ANALYSER

De rettealgoritmer

Datakilde-forståelse

Tag udgangspunkt i et eller flere af virksomhedens strategiske mål eller aktuelle ”pain points” og stil spørgsmålet: Hvad er det for viden, der mangler, i arbejdet med at realisere målet eller at løse udfordringen med nye stærke kræfter?

TAG UDGANGSPUNKT I ET REELT OG VIGTIGT FORRETNINGSMÅL


ved at forlade virksomheden, og en tredje kan komme med anbefalinger til, hvad der fastholder kunden.Algoritmer kan også anvendes til at forudsige belastningen af virksomhedens funktioner, fx hvor mange kunder virksomheden skulle kunne betjene på en gang. Det kan være mængden af opkald til et callcenter, eller hvor mange patienter et hospital skal kunne indskrive i løbet af en uge. Andre kan anvendes til at genkende forskellige emner i en produktionslinje, og som så kan agere ud fra resultatet eller forudsige, hvornår en maskindel kræver vedligeholdelse på baggrund af data fra sensorer, der måler temperatur, lyde og vibrationer på maskinens dele.

Man kan tage udgangspunkt i forretningen ved et eller flere af virksomhedens aktuelle og vigtige strategiske mål eller aktuelle ”pain points” og stille sig det spørgsmål: Hvad viden mangler i arbejdet med at realisere målet? Dette giver udgangspunktet for at identificere de forretningsprocesser og værdistrømme, som er involveret i at realisere disse mål eller løse udfordringerne.

Processer og værdistrømme vil herefter udpege det felt af informationer, der kendetegner det analytiske område. Området kan være meget bredt, og det vil være særdeles nyttigt at foretage en analyse af, hvad det er for kritiske kapabiliteter, virksomheden mangler for at komme i mål. Hvilke informationer er det, der mangler for at realisere denne kritiske kapabilitet i virksomheden?

De kritiske kapabiliteter vil

konkretisere den viden, man har brug for, og pege på, hvad det er for informationer, man skal have fat i for at nå frem til denne viden. Dermed kan jagten gå i gang, og alle tilgængelige data, som repræsenterer disse informationer, kan søges frem. Det gode ved disse AI-værktøjer er, at alle typer af data kan bruges: • Ustrukturerede data i form af mange dokumenter, e-mails o.l. i

naturligt sprog eller store samlinger af billeder eller videoer.

• Løbende datastrømme fra sensorer, kameraer og logning af trafik og adfærd.• Semistrukturerede data fra dialoger i en supportfunktion eller et loyalitetsmedie eller fra tilgængelige sociale medier.• Strukturerede data fra virksomhedens planlægnings- og transaktionssystemer, der realiserer produkter og services.

Data begrænser sig ikke til udelukkende at komme fra virksomhedens egne systemer, men kan komme fra andre dataindsamlere. Afgørende for begge er, at man gør sig etiske overvejelser omkring håndteringen og anvendelsen af data og respekterer reglerne for beskyttelse af persondata.

Igen er det en fordel at have udført kapabilitetsanalysen og indsnævret såvel procesomfanget som informationsområdet, fordi man herigennem kan fastlægge, hvilke data man behandler, hvor de kommer fra, og hvad der skal ske med dem. Dette gør opgaven med at respektere EU’s databeskyttelseslovgivning og den danske databeskyttelseslov nemmere at håndtere.

Når man har udvalgt de kapabiliteter, der skal styrkes, og fundet de steder, hvor man har data tilgængelig om det pågældende vidensområde, gælder det om at vælge den rette algoritme – eller kombination af algoritmer – til analysen.

I valget af algoritmer skal man alliere sig med medarbejdere, der forstår de forskellige algoritmers styrker og svagheder, enten ved en ansættelse eller gennem en specialiseret leverandør. Man kan også henvende sig til Danish Center for Big Data Analytics Driven Innovation (DABAI), der er et samarbejde mellem de danske universiteter om at udvikle effektive algoritmer til håndtering af big data. Andre muligheder er netværk og konferencer hos Dansk Industri eller DANSK IT. Når den rette algoritme (eller en kombination af algoritmer) er valgt, er der følgende vigtige erfaringer at følge:

1) Vær sikker på, hvad dine kildedata betyder, hvor valide og aktuelle de er. Tal med kildens ejer, om disse kvalitetsegenskaber er beskrevet. Der kan være overraskende meget arbejde i at rense data, men det er vigtigt for at få valide resultater. 2) Kilden (eller kilderne) skal kopieres til en platform for analysen. Er dette komplekst, findes der håndteringsværktøjer (data wrangler tools), der kan gøre det lettere.3) Sammensæt et mindre team af dedikerede medarbejdere til den analytiske opgave. Der skal arbejdes eksperimentelt, iterativt og agilt. Der skal både være forretningseksperter og analytiske eksperter (data scientists) i samme team for at opnå de bedste resultater.

Tag udgangspunkt i, hvilken viden der mangler for at kunne komme i mål med reelle og vigtige problemstillinger

Udfør en kapabilitetsanalyse af processer og værdistrømme, der er involveret, og udpeg de kritiske kapabiliteter for at komme i mål. Disse reducerer det informationsfelt, der skal analyseres

Find alle de datakilder, der repræsenterer informationer om kapabiliteterne, både inden for og uden for virksomheden. Vurder, hvordan databeskyttelsesregler spiller ind og skal håndteres

Sammensæt et lille agilt team af forretningsspecialister og dataanalytikere og lad dem arbejde eksperimentelt med at finde den eller de rigtige algoritmer til opgaven

ACTION ITEMS


konstruktioner, holdbarhed mv. for vedvarende at kunne performe i markedet. Det dækker også over forbedringer i produktions- og udviklingsprocesserne. At man kan frembringe produkterne mere effektivt, fx via ny teknologi.

Nyskabende innovation dækker over de innovative tiltag, man gør for at sikre vækst på længere sigt via nye kundesegmenter, nye produkter eller nye markeder. Det nyskabende består i, at man fuldstændig gentænker sine værditilbud (value propositions). Hovedfokus er at forstå

omsætte innovation til værdi og dermed gentage succesen igen og igen.

Vedvarende og nyskabende innovatonFor at få succes med innovation er det hensigtsmæssigt at skelne mellem to typer af innovation: • Vedvarende innovation (sustainable)• Nyskabende innovation (disruptiv) Vedvarende innovation dækker over løbende forbedringer i produkter og services, hvor man tilføjer nye features, styrker stabilitet,

Mange virksomheder har udfordringer med at blive eller forblive innovative, og flere kigger i retning af start-ups og drømmer om samme agilitet og innovationskultur. Sammenlignet med start-ups har man som større virksomhed imidlertid en del flere forhold at tage stilling til, fx compliance-regler, mere komplekse interessentlandskaber, længere og mere formelle beslutningsveje osv. Alt sammen noget, der kan kvæle innovationslysten hos ildsjælene med de gode ideer. Der er således behov for en metode, hvormed man på systematisk og effektiv vis kan

Mange virksomheder har allerede igangsat initiativer, der skal sikre, at de bliver mere innovative – at der tænkes nyt, og at man ikke bliver overhalet af konkurrenterne. Men hvordan kommer man godt i gang, og hvordan omsætter man innovation til reel værdi på bundlinjen?

SÅDAN BALANCERER STORE VIRKSOMHEDER DET ENTREPRENANTE IND

Sikr en værdiskabende innovationsproces ved hjælp af et innovationsstrategihjul, der indeholder metodiske, strategiske, idehåndteringsmæssige, kulturelle og organisatoriske aspekter.

INNOVATIONSSTRATEGIHJULET

Design thinking

Agil udvikling

Leanstart-up

INDFANG &

ENGAGER

EKSPERIMENTER &

VALIDER

UDVIKL&

MODN

JUS

TE

RIN

G

TRANSPARENS

TECH &

TRENDS

IT-STRATEGI

VIRKSOMHEDSSTRATEGI

FUNDAMENT & VÆRD

IER

STRATEGI

• Uddelegering af ansvar

• Tværgående teams

• Fokus på fleksibilitet fremfor forsøg på forudsigelse

• Failfriendly kultur

• Retningslinjer frem for regler

• Procesfokus over resultatfokus

KULTUR & ORGANIS

ERIN

G

VÆRK

TØ

JSKASSE

IDEHÅNDTERING


kundens kontekst bedre. Hvilket job er det, de konkret forsøger at udføre? Måske identificerer man nye behov eller potentialer, og måske kan eksisterende og nye produkter og services sammensættes i nye forretningsmodeller.

Lav et innovationsstrategihjulUanset om man jagter vedvarende eller nyskabende innovation, er det muligt, også for større virksomheder, at skabe en innovationsproces, som giver resultater og kan gentages. Dog kræver det en dedikeret indsats, og at ledelsen går forrest i en kulturforandring. Anvendelsen af et såkaldt innovationsstrategihjul sikrer en værdiskabende innovationsproces. IdeudviklingIdeer og kreativ nytænkning er en grundsten i innovation, og ofte er medarbejderne rigtig gode til at få ideer, hvis bare de rette vilkår og rammer er til stede. Derfor er det helt afgørende, at man har en struktureret tilgang til ideudvikling. Som større virksomhed bør man have en såkaldt ide-accelerator, der systematiserer og accelererer ideudviklingen. En ide-accelerator er en velafprøvet, systematisk proces, der forløber over tre faser. I første fase skabes en større mængde ideer, som dokumenteres og samles i en ide-pool. Ide-acceleratorens næste fase fokuserer på, at udvalgte ideer valideres i forhold til den værdi, de bibringer, jf. virksomhedens forretningsmodel. I sidste fase af processen skabes prototyper, og to til tre ideer køres igennem en inkubationsproces, som modner ideerne mod markedet. Acceleratoren sikrer således, at der er et optimalt match mellem ide og anvendelse i den aktuelle virksomhed.

StrategiIdeerne skal relateres til virksomhedens strategi, og

Overvej, om virksomheden jagter vedvarende eller nyskabende innovation – eller måske begge dele. Brug evt. sammen-lignelige referencer

Vælg den metode fra værktøjskassen, som passer bedst til den konkrete situation, virksomheden står i

Prioriter at gå forrest og kommuniker klart fra ledelsens side. Det er vigtigt, da der er tale om en kulturændring

strategidelen indeholder metoder til at sikre dette. Den indeholder en ”radar”, som er et sæt værktøjer, der systematiske sikrer, at man har fingeren på pulsen i forhold til teknologier og trends. Den indeholder også metoder til definition af TO-BE-kapabiliteter, som sætter retning og viser fit-gap i forhold til nuværende situation. Dette kapabilitets-målbillede dækker over både det interne perspektiv, hvor fokus er på effektivitet i produktion og udvikling, og det eksterne perspektiv mod kunderne. I forbindelse med det eksterne perspektiv bør man konkret udarbejde et såkaldt Business Model Canvas, som er en metode til udvikling af nye – eller dokumentation af eksisterende – forretningsmodeller. Business Model Canvas sikrer også, at man fastholder et udefra og ind-perspektiv, dvs. anskuelse af løsningen fra eksternt perspektiv, eksempelvis fra kunderne. Strategidelen validerer ideernes sammenhænge til virksomhedens overordnede strategi og trækker tråde tilbage til eventuelle grundværdier, som kan være retningsgivende for udvælgelse af innovative tiltag.

VærktøjskasseNår man ønsker at skabe innovation, er der især tre velafprøvede metoder, som større virksomheder ofte anvender: • Design thinking• Lean start-up• Agil udvikling og organiseringDer er fællestræk i disse metoder, men det er vigtigt at være klar over, at de har hver deres styrker som del af innovationsprocessen.

Design Thinking har sin styrke i de indledende afklaringer, hvor der fokuseres på hele konteksten og ikke kun produktet/servicen i sig selv. Fokus er på den bredere og dybere forståelse af, hvad kunden reelt

forsøger at opnå.

Lean start-up har sin styrke i at identificere, hvilke forretningsmodeller der er bæredygtige. Selvom man måske har en perfekt ide til et produkt eller service, er det ikke sikkert, at der er et marked. Fokus for Lean Start-up er at identificere, hvilke produkter/services/ideer der kan bygges forretningsmodeller på. Agil udvikling og organisering har sin styrke i realiseringen af en (software)løsning. Dels med tværgående teams, hvor den rette sammensætning af kompetencer er til stede, dels med involvering af forretningssiden, så der hurtigt kan prioriteres og træffes beslutninger. Fokus er på tidligt at skabe konkrete resultater, så man lærer af erfaring og om nødvendigt kan justere kursen.

Kultur og organiseringUden den rette kultur vil man ikke få succes med de tre øvrige dele. At skabe den rette kultur starter ubetinget med topledelsen, som synligt og personificeret skal gå forrest og klart udstråle ønsket om en innovationskultur. En grundsten heri er ”fail friendly”-princippet. Det handler om at motivere til at eksperimentere og teste – og skal man oppå ny viden, er man nødt til at teste i en grad, så man sommetider også fejler. Et andet vigtigt aspekt i kulturen er uddelegering af ansvar; at de personer, der har viden, også bliver bemyndiget til at kunne træffe beslutningerne. Endelig at beslutningerne er transparente, så andre har mulighed for at se rationalet bag.

Uanset om man jagter sustainable eller disruptiv innovation, vil et innovationsstrategihjul være en stor hjælp og et stort skridt i den rigtige retning.

ACTION ITEMS


i stedet for begrænsninger, bliver vinderne i fremtidens forbundne økosystemer.

Kategorisering af dataEt af de første skridt for at få styr på data er at kategorisere dem i en

en virksomhed og på tværs af virksomheder. I fremtiden bliver det i stigende grad nødvendigt at have styr på data på tværs af virksomheden og andre virksomheder, og de, der har en klar strategi for dette og ser muligheder og forretningsmodeller

Overblik over dataAt have styr på data og have en decideret datastrategi bliver noget af det allervigtigste for virksomheder i fremtiden. GDPR-kravene, som nu er trådt i kraft, handler om personfølsomme data internt i

Ni ud af ti virksomhedsledere fra de største virksomheder i verden mener, at data er fremtidens vigtigste ”råstof”. Sådan er det omtalt i regeringens vækststrategi 2020, udsendt af Erhvervsministeriet. Men hvordan skaber man værdi af data, når de flyder på tværs af virksomheder? Hvad skal man især være opmærksom på, og hvor skal man begynde?

SKAB MERE VÆRDI AF DATA I ET FORBUNDET ØKOSYSTEM

Lav volatilitet ift. type, høj volatilitet

ift. instanser

Meget lavvolatilitet

Beskriver andre datatyper

Beskriver en hændelse

Fundament for intelligent

databearbejdning

Beskriverkerne-

forretnings-entiteter

Beskriver klassificeringer af andre typer

af dataKlassificeringer

defineret af anerkendt standardiserings-

organ

Højvolatilitet

Typisk aggregerededata

Beskriver nøgledata til rapportering

Højvolatilitet

Tæt knyttet til Masterdata

Referencepunkt for andre

datakategorier

Lavvolatilitet

MASTERDATA

META

DA

TA

RAPPORTERINGSDATA

TRA

NSA

KTIO

NSD

ATA

REFERENCEDATA

Ved korrekt kategorisering af data som led i den strategisk planlægning, vil data spille en vigtig rolle i skabelse afforretningsmæssig værdi.

KATEGORISERING AF DATA


hensigtsmæssig struktur, som skaber overblik og muliggør strategisk planlægning. Man skal kunne skelne mellem, hvad der er masterdata, transaktionsdata, metadata, referencedata og rapporteringsdata. Derudover bør man for hver af disse datatyper kunne tage stilling til fælles, tværgående emner såsom: datas kritikalitet og risici i forbindelse med forretningens fortsatte funktion, cybersikkerhed, datas livscyklus mv. Eksempelvis bør man være afklaret med, hvilke data der er mest kritiske for virksomhedens forretningsmodel, hvilke fortrolige data man gerne vil udstille til eksterne samarbejdspartnere, hvilke der er kernedata i forhold til virksomhedens forretningsmodel, og hvilke man vil udstille til eksterne parter. Såfremt man ikke allerede har mappet sine data mod virksomhedens kerneprocesser, bør man starte her, da man dels får en fokuseret tilgang, som hurtigt skaber værdi, dels bruger en tilgang, der samtidig medvirker til at afklare førnævnte spørgsmål om, hvad man vil med data i forhold til eksterne parter.

Datalivscyklus på tværs af grænserNår data udveksles med og beriges af eksterne virksomheder, bliver håndteringen af datas livscyklus ofte en kompleks udfordring. Når data fødes i en løsning, bliver beriget i en anden og transformeret i en tredje, er det stadig helt essentielt at vide, hvem der juridisk set ejer data, hvilke entiteter data knytter sig til, hvad anvendelsesformålet er og datas historik. Udfordringen er imidlertid, at det kan være svært at håndtere situationer, hvor forskellige aktører knytter forskellige transaktionsdata til samme stamdata. Det kan her være

uklart, hvem der reelt har ansvar for ejerskab af data.

Data-governanceDen afgjort vigtigste faktor for at få succes med håndteringen af data består i at opbygge en god data-governance-funktion. Det gælder både på de interne og eksterne linjer. Først og fremmest skal data-governance-funktionen være tydeligt forankret i forretningen – det er ikke et it-anliggende, men derimod forretningen der ejer data. Dermed er det et forretningsanliggende. Det betyder også, at der skal være et klart ejerskab og en klar ansvarsfordeling (personhenførbart) på tværs af forretningen og på tværs af forretning og it. Endelig skal der ske en etablering af en beslutningsstruktur, der er simpel og effektiv, fx et Data Governance Board med effektiv beslutningskompetence, som kan håndtere eskaleringsspørgsmål. Der skal være såkaldte Data Stewards, der arbejder på tværs af forretningen og på tværs af forretning og it, og som har til (hoved)opgave at stå vagt om datakvaliteten. Et sådant data-governance-setup vil også være i stand til at kunne håndtere eksterne integrationer. Her er det dog en vigtig forudsætning, at virksomhedens overordnede datastrategi er konkret og entydig – man skal vide, hvad virksomheden overordnet set vil med data i forhold til deling med eksterne parter.

API’ers funktioner i åbne arkitekturerData, som skal være tilgængelige for eksterne parter, skal være tilgængelige via veldefinerede services, hvortil der er knyttet velbeskrevne API’er (Application

Prioriter at opbygge en data-governance i virksomheden

Hav en klar strategi for, hvilke data man tilbyder i økosystemet

Sørg for at have fuldt overblik over datas livscyklus – uafhængigt af fødesystemer

Programming Interface). Der er ikke tale om de traditionelle SLA’er (Service Level Agreements), som normalvis definerer non-funktionelle krav. API’er i et forbundet økosystem skal også indeholde den forretningsmæssige og juridiske dimension. Det bør klart fremgå, hvilke brugsscenarier data kan anvendes i, og under hvilke betingelser og juridiske rammer dette kan finde sted. Brugsscenarierne kan fx være en generel proces, hvor også andre API’er indgår. På den måde får man indblik i domænet.

Fremtidssikret infrastrukturHåndtering af data ud over virksomhedens grænser forudsætter solid infrastruktur, som dels kan håndtere store mængder af realtidsdata, dels er i stand til at mappe begreber fra eksterne definitioner til interne og omvendt. Her skal der være en dedikeret infrastruktur, som kan sikre begge dele. Det at dele data på tværs internt og eksternt er ikke et nyt tema – der findes en række forskellige produkter på markedet. Det nye er måden, hvorpå man tilgår markedet samt nye anvendere. At man tilbyder data til aktører, som man måske endnu ikke har aftaler og forretninger med. Dette stiller helt andre krav til dokumentation, fleksibilitet, detaljer og sikkerhed. Markedet er stadig under modning, og derfor bør man prioritere fleksibilitet og standardunderstøttelse højere end væg-til-væg-leverandører.

Fokus bør være på data. Det er virksomhedens råstof og fremtidige grundlag. Data rækker ud over de enkelte it-systemer i porteføljen.

ACTION ITEMS


BEVAR OVERBLIKKET OG VÆR OPMÆRKSOM PÅ TVÆRGÅENDE NØGLEDIMENSIONER I SYSTEMPORTEFØLJEN

som givetvis i sig selv vil udfordre nogle myndigheder. Myndighederne skal herefter fremlægge strategiske handlingsplaner for Statens It-råd for en mere effektiv fremtidig styring af systemporteføljen.

Afhængig af it-systemporteføljens tilstand og karakteristika kan handleplaner for optimering tage udgangspunkt i forskellige strategier.

platforme og teknologier, der erfaringsmæssigt er drivende for over to tredjedele af de totale omkostninger til it. Finansministeriet og Digitaliseringsstyrelsen retter derfor i det nyeste fællesstatslige strategiinitiativ ”Et solidt it-fundament” sigtekornet mod disse porteføljer, startende med en obligatorisk detaljeret kortlægning af it-systemporteføljerne i en dybde,

De statslige myndigheders it-projekter er naturligt på dagsordenen på de højeste ledelsesniveauer i staten, og IT i praksis® viser, at modenheden af porteføljestyringsdisciplinen er voksende, hvad angår virksomhedernes it- og digitaliseringsprojekter. Anderledes forholder det sig med de porteføljer af eksisterende løsninger, systemer,

Finansministeriets strategi for it-styring i staten er ved at blive konkretiseret. Myndighederne møder krav til it-styring, som er langt bredere og omfattende end tidligere. Ledelsen i de statslige institutioner bør være meget opmærksom på nyindførte krav om kortlægning af it-systemporteføljer og udarbejdelse af en handleplan, som skal i obligatorisk review hos Statens It-råd.

DE STATSLIGE MYNDIGHEDER SKAL GØRE SIG KLAR TIL IT-REVIEW

Et opdateret systemoverblik med viden om en række nøgledimensioner på tværs af systemporteføljen.

Funktionsområde og forretningsunderstøttelse

SYSTEM

#1

SYSTEM

#2

...SYSTEM

#n

Sourcingmodel, kontrakter og leverandører

Teknisk opbygning, applikations- og platformsarkitektur, komponenter og integrationer

Driftsmiljø, performance, kritikalitet og driftssikkerhed

Datasikkerhed og compliance-krav

Totaløkonomi og omkostningsstruktur

Eksempler på fokusområder for handleplaner

Kortlægning per system

IT-styring i staten


Fx kan et enkelt eller få markante ”problem-systemer” være i fokus, eller en gruppe af systemer med fælles tekniske, funktionsmæssige eller sourcingmæssige karakteristika kan være omdrejningspunktet Det handler om at finde den eller de fællesnævnere i systemporteføljen, som kan bibringe væsentlige optimerings- eller forbedringsgevinster uden store forretningsmæssige risici eller økonomiske usikkerheder.

For at kunne træffe hensigtsmæssige og totaløkonomisk optimale valg, herunder i forbindelse med sourcing og udbud, er det kritisk, at kundeorganisationen besidder tværgående og helhedsorienteret indsigt i den samlede system-portefølje, inkl. også dens teknologiske og platformsmæssige komponenter og fundamenter. Handleplaner, baseret på et isoleret perspektiv system for system, vil ofte mangle blik for synergipotentialer og sjældent være optimale. Eksterne leverandører

varetager i overvejende grad vedligeholdelse og videreudvikling af de statslige myndigheders it-systemer. I udgangspunktet en sund arbejdsdeling, men også en arbejdsdeling, der kræver et bevidst fokus på, hvilke kompetencer og kapabiliteter virksomheden er nødt til at besidde og fastholde for at være i stand til på professionel vis at agere som kunde i ofte komplicerede (multi)leverandørforhold. Både før, under og efter aftaleindgåelsen er der en lang række kompetencer på kundesiden, som adskiller sig meget fra klassiske it-kompetencer. Dette gælder i særlig grad offentlige myndigheder, hvor udbudskrav komplicerer og til en vis grad begrænser handlerummet, og hvor præcise formuleringer om funktionelle og tekniske krav i udbudsmaterialer og kontrakter kan være afgørende. I en udbudssituation er det vigtig, at kundeorganisationen står med tilstrækkelig indsigt i egen systemportefølje.

I de stadig mere almindelige multileverandør-setups med

Benyt de nye obligatoriske krav som en kærkommen lejlighed til at sætte ledelsesfokus på myndighedens løsnings- og system-portefølje. Det er ikke en it-teknisk opgave

Overvej handlingsstrategier for optimering af systemporteføljen, baseret på principperne for teknologi-, platforms- og sourcingvalg. Overvej, hvilke synergier og bærebølger der kan hente de første og nemmeste optimeringsgevinster hjem

Styrk virksomhedens kapabiliteter og kompetencer i forhold til rollen som kunde og integrator af indkøbte løsninger og services

forskellige leverandører af standardløsning, løsningsvedligehold, drift, support mv. er det endvidere væsentligt, at kundeorganisationen kan integrere og orkestrere leverandørernes arbejdsgange og arbejdsprocesser, herunder sikre effektivt flow og samarbejde leverandørerne imellem. Denne rolle som serviceintegrator er stadig ny for mange it- og digitaliseringsorganisationer. Forbedringsinitiativer målrettet it-systemporteføljen har andre succesparametre end klassiske udviklings- og implementeringsprojekter, som der er stor erfaring med hos de statslige myndigheder. Det er afgørende, at der anlægges en strategisk og ledelsesmæssig tilgang til forbedringer af it-systemporteføljen, og at arbejdet organiseres og forankres hensigtsmæssigt. Herunder er det vigtigt at sikre, at den rette erfaring og kompetencesammensætning er til stede.

ACTION ITEMS


FORSTÅ OG TAG HØJDE FOR DEN KONTEKST, DE AUTOMATISEREDE PROCESSER INDGÅR I

borgeren har forstået problematikken korrekt og gør det korrekte, når han efterfølgende foretager en digital handling, der igangsætter automatiserede processer.

Dialogen sikrer ikke bare forståelse. Det er i dialogen med en person, der tager ansvar på systemets vegne, og det er i dialogen, at borgeren kan møde den anerkendelse, empati og respekt, som kan have stor betydning for at opnå tryghed og tillid i den konkrete situation.

beregninger og formelle processer og på entydighed og ensartethed. Men i de sammenhænge, hvor borgeren opsøger en ydelse i det offentlige, er det ikke alt af betydning, der umiddelbart er entydigt, og der er ofte andet på spil end aflevering og udveksling af data.

Særligt når borgeren står i en ukendt situation med noget på spil, kan en afklaring af situationen i dialog med en udenforstående være vigtig. En sådan afklaring kan ofte være den meste effektive måde at sikre, at

Automatisering af sagsbehandling, kommunikation og arbejdsgange i det offentlige rummer store muligheder for såvel effektivisering som for forbedringer i serviceoplevelsen og den faglige og forvaltningsmæssige kvalitet. Skal man realisere disse potentialer, er det imidlertid vigtigt også at have fokus på den bredere kontekst, den automatiserede proces indgår i, og på det, man IKKE automatiserer.

Automatisering har typisk fokus på håndtering af fakta, data, flows,

Smart automatisering handler om at optimere samspillet mellem de automatiserede processer og den kontekst, den værdikæde og den brugerrejse, den indgår i. Det handler om at forstå det, der ikke er i fokus i den automatiserede proces, hvilken betydning det manglende fokus har for den samlede kvalitet og effektivitet, og hvordan automatiseringen kan indgå i disse processer.

REALISERING AF GEVINSTER VED AUTOMATISERING KRÆVER SMART AUTOMATISERING

For at automatisere effektivt, skal man forstå de sammenhænge, den automatiserede proces indgår i, og hvordan automatisering effektivt kan spille ind i og sammen med denne. Det handler om den situation, borgeren eller virksomheden står i, og de behov og udfordringer, de har, de samfundsmæssige mål og effekter med den ydelse eller service, der er tale om, den samlede værdikæde, processen indgår i, og den eller de brugerrejser, den berører.

SAMFUND

KONTEKST

AUTOMATISERINGVÆRDIKÆDE

BORGERREJSE

Realisering af gevinsterne ved automatisering kræver ”smart” automatisering


Det er derfor vigtigt at afklare, hvilke behov for afklaring og relationel kommunikation borgeren typisk har i disse kontekster, hvor man ønsker at automatisere.

Den automatiserede proces vil også ofte være en del af en brugerrejse eller en værdikæde, som indeholder andre processer. Den automatiserede proces kan i et eller andet omfang være afhængig af det, der går forud, og påvirke det, der sker efterfølgende. Fx kan kvaliteten og relevansen af data, indhentet andre steder, evt. til andre formål, have betydning for kvaliteten af den automatiserede proces. Eller der kan i den kontekst, hvor man automatiserer i dag, ske ting, der fx bidrager til at opbygge tryghed og tillid, som kan være et vigtigt fundament for accept og compliance senere i processen. Tager man ikke højde for sådanne forhold, kan automatisering have negative ressourcemæssige effekter senere i værdikæden, eller automatiseringens mulige potentialer ikke bliver udnyttet optimalt. Det er derfor vigtigt at have en detaljeret forståelse af hele

borgerrejsen og hele værdikæden – og ikke kun den del, man har fokus på i automati-seringsprojektet.

Når en automatiseret proces fører til en afgørelse, er det uhyre vigtigt, at denne afgørelse kommunikeres på en måde, der gør den meningsfuld og forståelig for borgeren. Samtidig skal der altid være mulighed for at få uddybet og forklaret afgørelsen af en person, der kan stå på mål for afgørelsen og har de faglige kompetencer til at forklare processen. Dette er langt fra altid tilfældet. Afgørelser er for ofte skrevet med udgangspunkt i myndighedens behov og forståelsesramme, eller forklaringerne er for generiske og derfor svære at anvende for borgeren.

Derudover kan det være vanskeligt for borgeren at træffe personer, der kan udlægge teksten. Dette skaber utryghed, mistillid og kan give anledning til klager fra de borgere, der har ressourcerne til det. Endelig kan ønsket om en høj grad af automatisering føre til en grad af standardisering af regler

Prioriter at forstå, hvad der er vigtigt for de borgere, man betjener, deres behov og forudsætninger og karakteren af de situationer, de typisk møder myndigheden i

Forstå de fulde brugerrejser og værdikæder, som de automatiserede processer indgår i, og de afhængigheder, der er i forhold til den automatiserede proces

Design den kommunikation, der indgår i eller er et resultat af de automatiserede processer, så den er tilstrækkelig målrettet, meningsfuld og handlingsorienteret i forhold til den konkrete borger og hans situation – og i forhold til afgørelsens karakter

Design den samlede serviceleverance, så de borgere, der har brug for det, fortsat kan få opfyldt deres behov for afklaring, empati og anerkendelse og deres behov for at kunne placere et ansvar og få uddybet og forklaret svar og afgørelser

og procedurer, til automatiseret kommunikation og til en datagørelse af borgeren og hans situation. Det kan medføre fremmedgørelse, mistillid og en følelse af uretfærdighed.

Oplevelsen af retfærdighed er central for tilliden til myndighederne og til det offentlige i det hele taget. Denne oplevelse skabes ikke af ensidig fokus på ensartethed og standardisering af processer og afgørelser. Den skabes i en balance mellem en tilstrækkelig grad af ensartethed og forudsigelighed (ens sager behandles ens) og en tilstrækkelig grad af plads til forskellighed og fleksibilitet (forskellige personers forskellige situationer behandles forskelligt).

Derfor er det i automatiserings-projekter vigtigt at kende sin målgruppe og de sammenhænge, de mødes i, så godt, at man ved, hvordan man bedst opnår denne balance for at kunne designe sin service. Dermed kan balancen realiseres i den samlede serviceleverance, både i og rundt om de automatiserede processer.

Design de digitale løsninger, så de – der hvor processer ikke meningsfuldt kan automatiseres – effektivt understøtter den interpersonelle dialog, afklaring og uddybning

ACTION ITEMS


Den menneskelige dimension har ikke kun betydning i et etisk eller et public value-perspektiv - det har også betydning for den hårde bundlinje

Digital strategi er en komplementær tilgang til digitale teknologier (it) og digitalisering. Digitale teknologier skaber nye forudsætninger for den måde, hvorpå forretningen drives. Digitalisering vedrører de muligheder og forudsætninger, digital teknologi skaber. En digital strategi skal adressere nye muligheder og ændrede forudsætninger med afsæt i de forretningsmæssige mål og i den forskel virksomheden er sat i verden for at gøre i samfundet.

I en årrække har teknologi, effektivisering og økonomiske gevinster været centrale drivere og mål, men i de senere år er medarbejderes og lederes kompetencer og holdninger bragt i spil, og borgernes og virksomhedernes behov og forudsætninger kommet mere i fokus. Hvad man kunne kalde ”den menneskelige dimension” har ikke kun betydning i et etisk eller et public value-perspektiv – det har også betydning for den hårde bundlinje: realisering af de økonomiske og kvalitative effekter, man ønsker at opnå gennem digitaliseringen, en vellykket implementering og for graden af accept hos borgere og virksomheder.

Digitale kompetencer er for alvor kommet på dagsordenen i de senere år. Digitaliseringens stigende kompleksitet og stadig større betydning for forretningen skærper behovet for, at kompetencerne er i orden. Og der er fremgang, men de fleste virksomheder er stadig et godt stykke fra målet om, at ledere og medarbejdere skal besidde de kompetencer, der skal til for at kunne

DIGITALE STRATEGIER ER KOMPLEMENTÆREHistorisk set har alle teknologier, der rummer transformationspotentiale, som udgangspunkt indgået i en isoleret silostrategi før indlejring i den generelleforretningsstrategi. Det, at noget er “digitalt”, er ikke anderledes – heller ikke selvom det er langt mere omfattende og indgribende.

Digital strategi er en komplementær tilgang til digitale teknologier (it) og digitalisering. Digitale teknologier skaber nye forudsætninger for den måde, hvorpå forretningen er drevet.Digitalisering vedrører de muligheder og forudsætninger, digitale teknologier skaber.

realisere de digitale ambitioner.

Borgerne inddrages i udviklingen af nye digitale løsninger, men for sent – ofte først, når løsningen bliver testet. Det kan betyde, at man ikke i tide har blik for den større sammenhæng, den digitale løsning skal indgå i, og hvordan løsningen skal designes for at spille optimalt sammen med den kontekst, den skal fungere i. Det går ikke alene ud over løsningens kvalitet, men kan gøre det vanskeligere at realisere de forventede gevinster – og i det hele taget få øje på potentielle gevinster og omkostninger.

Et helhedssyn er også nødvendigt, hvis man skal forstå de potentielle afledte effekter, digitalisering skaber i forhold til borgernes oplevelse af retfærdighed og tillid i kontakten med myndighederne. Det er vigtigt at tage højde for, når man digitaliserer, så man får skabt et samlet servicedesign, der sikrer, at alle aspekter af retfærdighed kan blive imødekommet. På samme måde er det vigtigt at understøtte den interaktion, der bekræfter borgernes tillid til myndighederne, og bygge den ind i det samlede servicedesign.

Borgerne vil som udgangspunkt gerne være digitale i kontakten med det offentlige. De har som udgangspunkt tillid til myndighederne og til myndighedernes omgang med deres data, og de har ikke noget imod, at myndighederne deler data, hvis det gør hverdagen nemmere.

DIGITAL STRATEGI

DIGITAL STRATEGI”Hvad borgeren oplever, og hvad der har værdi for borgeren, er mere end nogensinde afgørende. Det afgør, hvad kerneopgaven er, hvad virksomheden skal producere, og om virksomheden har opbakning og legitimitet. Hvad virksomheden selv mener, den producerer, er ikke det væsentligste – specielt ikke for virksomhedens fremtidige relevans”. - Peter Drücker, 1954 (parafrase)

25

Indekset gør det muligt for offentlige virksomheder at benchmarke sig med hinanden – og med den private sektor – samt identificere styrker og svagheder. Indekset er udviklet af Rambøll og er den mest omfattende undersøgelse af digitaliseringsindsatsen i danske virksomheder.

DIGITAL READINESS INDEX

til 5, med 3 som gennemsnit, da der ikke findes objektive mål for top- eller bund-performance.

For hvert nøgletal er der identificeret en best practice- og en worst practice-gruppe, baseret på virksomhedernes evne til at nå de tilsigtede mål og realisere de forventede gevinster. Tilsammen repræsenterer disse grupper de 25 pct. af offentlige virksomheder, som på nuværende tidspunkt er placeret bedst og dårligst i Rambølls Digital Readiness Index. En interessant observation på tværs af temaerne i 2018 er, at worst practice-virksomhederne synes mere drevet af compliance-krav (fx GDPR) end noget andet tema. Omvendt synes best practice-virksomhederne at være mindre drevet af viljen og evnen til indsigt i borgere og virksomheder samt at lade denne indsigt styre aktiviteterne.

Frameworket kan anvendes både nationalt og på sektor-/brancheniveau (se nedenfor) såvel som til benchmarking af enkelte virksomheder i forhold til hinanden eller med relevante grupperinger af virksomheder.

vilje til at eksperimentere, prøve nye veje og bryde med vante forestillinger om, hvordan ”man” gør. Det er desuden vigtigt at være motiveret for at lære systematisk af erfaringer og lytte til den omverden, man er en del af.

For at kunne benchmarke virksomhedernes digitale parathed har Rambøll designet et framework til at måle den generelle digitale parathed og performance – Digital Readiness Index (DRI). Frameworket er baseret på best practice-metoder, sparring med topledere og mange års konsulenterfaring, herunder erfaring med at arbejde med organisatoriske modenhedsvurderinger såvel som omfattende studier af den nyeste forskning.

Fokus i frameworket er på tilpasningsorienteret strategisk retning, koordineret indsats, forandringer præget af læring og indsigt og på understøttelse af organisatorisk implementering. Frameworket integrerer alle kritiske, strategiske og taktiske temaer i forhold til det at ”blive digital” i hele forretningen. Resultatet er en sammenhængende model med et klart fokus på, hvad der skal til for at skabe en bæredygtig digitalisering af forretningen i praksis.

Digital Readiness Index er bygget op omkring fem temaer på tværs af 18 nøgledimensioner, der er identificeret som afgørende for virksomheders ydeevne på tværs af sektorer. Disse bliver gennemgået på de følgende sider.

Der er anvendt en relativ skala fra 1

Digitaliseringens strategiske betydning vokser forsat i den offentlige sektor. Betydningen af evnen til at håndtere de udfordringer, digitalisering skaber, og realisere digitaliseringspotentialer stiger derfor også markant. At være i stand til eller være på vej til at kunne håndtere det ”digitale” i forretningen bliver derfor afgørende for, om virksomheder kan udvikle en effektiv og fremtidssikret offentlig sektor.

Offentlige virksomheder er ikke på samme måde som private i fare for at blive udkonkurreret af konkurrenter, der formår at udnytte digitaliseringens muligheder bedre. Offentlige virksomheder løber til gengæld en risiko for at miste opbakning og legitimitet og ikke at kunne levere de kerneydelser, de er sat i verden for, hvis ikke de forstår at udnytte de muligheder, digitalisering giver for at udvikle forretningen og skabe værdi for borgere, virksomheder og samfundet.

”Smart” digitalisering i det offentlige handler om at forstå, hvordan digitaliseringen ændrer den måde, ydelser, services og myndighed praktiseres, efterspørges og opfattes. Det handler også om, hvordan digitalisering påvirker faglighed, processer og relationer, hvordan vilkårene for governance, ledelse og organisering ændres, og hvordan man kan udnytte digitalisering til at forbedre kvalitet, produktivitet, arbejdsglæde, borgertilfredshed og samfundsværdi.

Det kræver strategisk tænkning og planlægning at opnå dette, herunder en klar forankring i forretningens mål,

DIGITAL STRATEGI26

RAMBØLLS DIGITAL READINESS INDEX Baseret på data fra den offentlige sektor.

3,2

DIGITAL REDINESS PUBLIC DK

EKSEKVERING COMPLIANCESTRATEGI ORGANISATION INDSIGT

2,93,23,13,7

4,13,4

DIGITAL READINESS PUBLIC 2018

DIGITAL READINESS INDEX (OFFENTLIG SEKTOR OG PRIVAT-SEKTOR INDUSTRIER)

3,7

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

3,8

2,3

Kem

i

Ent

rep

renø

rer

Mø

ble

r

Bilh

and

el

Teks

tile

r

Mas

kine

r

Byg

ger

i Jern

Levn

edsm

idle

r

Serv

ice

Ko

nglo

mer

ater

Ene

rgi

Red

erie

r

Med

icin

al

DK

Sta

t

DK

Ko

mm

uner

Fin

ans

Det

ailh

and

el

Pap

ir

DK

Reg

ione

r

Med

ier

& F

orl

ag

Und

erle

vera

ndø

rer

Eng

rosh

and

el

Tran

spo

rt

IT &

Ele

ktro

nik

Dri

ftsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Dig

ital

iser

ing

af

forr

etni

ngsp

roce

sser

Dig

ital

iser

ing

af

værd

ikæ

den

Livs

cykl

usst

yrin

g a

f d

igit

ale

ydel

ser

og

ser

vice

s

It-a

fdel

ing

ens

evne

r

Forr

etni

ngsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Den

dig

ital

e st

rate

gis

tyd

elig

hed

Po

rtef

ølje

styr

ing

af

dig

ital

e in

itia

tive

r

Bes

lutn

ing

sevn

en o

mkr

ing

dig

ital

iser

ing

Rea

liser

ing

en a

f d

et o

vero

rdne

de

dig

ital

e p

ote

ntia

le

Org

anis

atio

nsst

rukt

ur

Inno

vati

on

og

fo

rret

ning

sud

vikl

ing

Ko

mp

eten

cer

og

fæ

rdig

hed

er

Co

mp

lianc

e i d

et d

igit

ale

do

mæ

ne

Info

rmat

ions

- o

g d

atas

ikke

rhed

Dig

ital

ind

sig

t i b

org

ere

og

vir

kso

mhe

der

Dat

adre

ven

ind

sig

t o

g v

iden

Vur

der

ing

af

dig

ital

e ak

tive

r

Vid

ereg

åend

e ud

d.

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Gennemsnit i branchen O�entlig sektorBest practice i branchenWorst practice i branchen

3,12,5

3,1

2,2

2,5

3,82,23,7

INDUSTRIOVERBLIK OVER DIGITAL READINESS INDEXBaseret på data fra offentlig og privat sektor.

3,2



2,93,23,13,7

4,13,4



3,7

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

3,8

2,3

Kem

i

Ent

rep

renø

rer

Mø

ble

r

Bilh

and

el

Teks

tile

r

Mas

kine

r

Byg

ger

i

Jern

Levn

edsm

idle

r

Serv

ice

Ko

nglo

mer

ater

Ene

rgi

Red

erie

r

Med

icin

al

DK

Sta

t

DK

Ko

mm

uner

Fin

ans

Det

ailh

and

el

Pap

ir

DK

Reg

ione

r

Med

ier

& F

orl

ag

Und

erle

vera

ndø

rer

Eng

rosh

and

el

Tran

spo

rt

IT &

Ele

ktro

nik

Dri

ftsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Dig

ital

iser

ing

af

forr

etni

ngsp

roce

sser

Dig

ital

iser

ing

af

værd

ikæ

den

Livs

cykl

usst

yrin

g a

f d

igit

ale

ydel

ser

og

ser

vice

s

It-a

fdel

ing

ens

evne

r

Forr

etni

ngsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Den

dig

ital

e st

rate

gis

tyd

elig

hed

Po

rtef

ølje

styr

ing

af

dig

ital

e in

itia

tive

r

Bes

lutn

ing

sevn

en o

mkr

ing

dig

ital

iser

ing

Rea

liser

ing

en a

f d

et o

vero

rdne

de

dig

ital

e p

ote

ntia

le

Org

anis

atio

nsst

rukt

ur

Inno

vati

on

og

fo

rret

ning

sud

vikl

ing

Ko

mp

eten

cer

og

fæ

rdig

hed

er

Co

mp

lianc

e i d

et d

igit

ale

do

mæ

ne

Info

rmat

ions

- o

g d

atas

ikke

rhed

Dig

ital

ind

sig

t i b

org

ere

og

vir

kso

mhe

der

Dat

adre

ven

ind

sig

t o

g v

iden

Vur

der

ing

af

dig

ital

e ak

tive

r

Vid

ereg

[end

e ud

d.

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Gennemsnit i branchen Best practice i branchenWorst practice i branchenO�entlig sektor

3,12,5

3,1

2,2

2,5

3,82,23,7

3,2



2,93,23,13,7

4,13,4



3,7

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

3,8

2,3

Kem

i

Ent

rep

renø

rer

Mø

ble

r

Bilh

and

el

Teks

tile

r

Mas

kine

r

Byg

ger

i

Jern

Levn

edsm

idle

r

Serv

ice

Ko

nglo

mer

ater

Ene

rgi

Red

erie

r

Med

icin

al

DK

Sta

t

DK

Ko

mm

uner

Fin

ans

Det

ailh

and

el

Pap

ir

DK

Reg

ione

r

Med

ier

& F

orl

ag

Und

erle

vera

ndø

rer

Eng

rosh

and

el

Tran

spo

rt

IT &

Ele

ktro

nik

Dri

ftsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Dig

ital

iser

ing

af

forr

etni

ngsp

roce

sser

Dig

ital

iser

ing

af

værd

ikæ

den

Livs

cykl

usst

yrin

g a

f d

igit

ale

ydel

ser

og

ser

vice

s

It-a

fdel

ing

ens

evne

r

Forr

etni

ngsm

od

elle

ns t

ydel

ighe

d

Den

dig

ital

e st

rate

gis

tyd

elig

hed

Po

rtef

ølje

styr

ing

af

dig

ital

e in

itia

tive

r

Bes

lutn

ing

sevn

en o

mkr

ing

dig

ital

iser

ing

Rea

liser

ing

en a

f d

et o

vero

rdne

de

dig

ital

e p

ote

ntia

le

Org

anis

atio

nsst

rukt

ur

Inno

vati

on

og

fo

rret

ning

sud

vikl

ing

Ko

mp

eten

cer

og

fæ

rdig

hed

er

Co

mp

lianc

e i d

et d

igit

ale

do

mæ

ne

Info

rmat

ions

- o

g d

atas

ikke

rhed

Dig

ital

ind

sig

t i b

org

ere

og

vir

kso

mhe

der

Dat

adre

ven

ind

sig

t o

g v

iden

Vur

der

ing

af

dig

ital

e ak

tive

r

Vid

ereg

[end

e ud

d.

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Gennemsnit i branchen Best practice i branchenWorst practice i branchenO�entlig sektor

3,12,5

3,1

2,2

2,5

3,82,23,7

DIGITAL STRATEGI27

Driftsmodellens tydelighed: Evnen til at styre et orkestreret og afstemt samspil mellem organisation, processer, kapabiliteter, ressourcer, støttesystemer etc.

Digitalisering af forretningsprocesser: Sætter fokus på forretningsprocessernes digitaliseringsgrad; at have de rette processer, kontroller og teknologier til optimalt at understøtte driften.

Digitalisering af værdikæden: Evnen til at etablere digital understøttelse af forsyningskæden i forhold til samarbejdspartnere, leverandører, borgere, virksomheder og andre interessenter; det overordnede digitale økosystem, så man kan udnytte ressourcer og kompetencer til gavn for hele økosystemet og dermed opnå værdiskabelse på tværs af hele økosystemet.

Livscyklusstyring af digitale ydelser og services: Evnen til at levere kvalitet gennem udvikling, governance og support gennem hele livscyklussen for en ydelse- eller service, også når den er ”leveret” til borgere og virksomheder.

It-afdelingens evner: It-funktionens evne til at understøtte realiseringen af virksomhedens digitale mål.

og indsatser mod at nå målene i forretningsmodellen og strategien.

Beslutningsevnen for digitalisering: Evnen til at træffe beslutninger på et oplyst grundlag om digitale elementer og katalysatorerne for forretningsmodellen og strategien.

Realisering af det overordnede digitale potentiale: Evnen til at realisere de overordnede digitale intentioner og ambitioner, nedfældet i forretningsmodellen og strategien, samt til at skabe en positiv effekt for virksomhedens evne til at opnå sine mål.

EksekveringHøj ydeevne i eksekvering kræver en målrettet orkestrering af alle værktøjer på alle niveauer i virksomheden. Efterhånden som services og ydelser bliver mere digitale, indebærer det en mere intensiv og fortløbende styring at sikre et tilfredsstillende resultat for borgere, virksomheder og samfundet.

Digital eksekvering i 2018 viser, at man har en grundlæggende tiltro til egen driftsmodel og en stor tillid til it-funktionens evne til at understøtte forretningen, men også at man er kommet længere med digitalisering af værdikæden og af den samlede livscyklus for services og ydelser.

StrategiSelv en fejlfri strategigennemførelse kan føre til katastrofer, hvis den går i den forkerte retning. Ved at sætte en klar retning skaber en strategi fundamentet for virksomhedens effektivitet, mens implementeringen skaber rammerne for høj ydeevne. Reel værdiskabelse afhænger af en god planlægning af begge.

I det store og hele tegner der sig i 2018 et billede af en hæderlig strategiindsats, og siden sidste år er worst practice-gruppen kommet godt med. Til gengæld er evnen til at realisere det overordnede digitale potentiale stadig den største differentiator.

Den digitale forretningsmodels tydelighed: Forstå forretningsmodellens digitale elementer og katalysatorer samt finde de muligheder for værdiskabelse, der har betydning for borgere, virksomheder og samfundet.

Den digitale strategis tydelighed: Visionen og strategien for, hvordan man udvikler og udnytter de digitale elementer og katalysatorer sammen med lederskab og fokus på at understøtte forretningsmodellen.

Porteføljestyring af digitale initiativer: Evnen til at balancere og prioritere de digitale investeringer

Driftsmodellens tydelighed

Digitalisering af forretningsprocesser

Digitalisering af værdikæden

Livscyklusstyring af digitale ydelser og services

It-afdelingens evner

Organisationsstruktur

Innovation og forretningsudvikling

Kompetencer og færdigheder

Digital indsigt i borgere og virksomheder

Datadreven indsigt og viden

Vurdering af digitale aktiver

COMPLIANCE

4,1 3,8Compliance i det digitale domæne

Informations- og datasikkerhed

3,1

INDSIGT

2,92,5

3,1

ORGANISATION

3,23,7 2,2

EKSEKVERING

3,42,5

3,8

STRATEGI

3,12,23,7

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Forretningsmodellens tydelighed

Den digitale strategis tydelighed

Porteføljestyring af digitale initiativer

Beslutningsevnen omkring digitalisering

Realiseringen af det overordnede digitale potentiale

DIGITAL STRATEGI28

OrganiseringAt organisere digitalisering effektivt kræver ofte, at man placerer et organisatorisk ansvar for at udstikke retningslinjer og principper, som derefter udbredes i organisationen. Derudover skal der tilføjes forskellige incitamenter for samarbejde, som kan bidrage til skabelsen af et miljø, der understøtter innovation og læring. I yderste konsekvens når man en tilstand, hvor der ikke længere er behov for dedikerede digitale enheder, da det digitale element er indlejret alle vegne. Digital organisering viser i 2018, at der stadig er en væsentlig udfordring i forhold til kompetencer og færdigheder.

Organisationsstruktur: I hvilken udstrækning virksomhedens organisatoriske struktur og design er gearet til at realisere de digitale forretningsmål.

Innovation og forretningsudvikling: I hvilken udstrækning virksomhedens kultur og mindset understøtter den ønskede digitale innovation og forretningsudvikling.

Kompetencer og færdigheder: I hvilken udstrækning medarbejdernes kompetencer og færdigheder er tilstrækkelige til at understøtte (og bidrage til at drive) den ønskede digitalisering.

IndsigtOrganisatoriske grænser bliver i stigende grad uklare og smelter mere eller mindre sammen med andre aktørers og med borgernes og virksomhedernes verden inden for de økosystemer, den offentlige virksomhed er en del af. Indsigt i hvad det er, der sker, og forståelse af hvorfor, er en klar forudsætning for at skabe værdi gennem digitalisering. I 2018 er virksomhederne stort set enige om, at værdien af digitale aktiver er på et rimeligt niveau, mens flere end sidste år har øget fokus på de områder, hvor digitalisering betyder mest for borgere og virksomheder.w

Digital indsigt i borgere og virksomheder: Virksomhedens digitale understøttelse af indsigt i borgernes og virksomhedernes perspektiver og i digital involvering af disse.

Datadreven indsigt og viden: I hvilken udstrækning virksomhedens data og værktøjer er velegnede til at eksponere og analysere data samt give forretningen den nødvendige information og indsigt til at agere.

ComplianceAt leve op til de formelle krav, der stilles, fx i forhold til persondataloven og forvaltningsloven, lægger fundamentet for transparens og ansvarlighed samt for den tillid og legitimitet, offentlige virksomheder er fundamentalt afhængige af. De beskytter også virksomheden mod omkostninger, som måtte følge fx af brud på datasikkerheden.

Offentlige virksomheder ligger højt på både compliance i det digitale domæne samt på informations- og datasikkerhed. Der kan imidlertid være udfordringer for worst practice-virksomhederne, som dog er blevet mere parate til at imødekomme de krav, der stilles til informations- og datasikkerhed.

Compliance i det digitale domæne: Evnen til at overholde og dokumentere overholdelse af love, regler og standarder inden for det digitale domæne (fx data, processer, ydelser og services).

Informations- og datasikkerhed: I hvilken udstrækning virksomhedens organisering, værktøjer, praksis og kultur omkring informationssikkerhed er tilstrækkelig til at beskytte informationer og data (såvel internt som i kommunikationen med borgere, virksomheder og samarbejdspartnere).












COMPLIANCE



3,1

INDSIGT

2,92,5

3,1

ORGANISATION

3,23,7 2,2

EKSEKVERING

3,42,5

3,8

STRATEGI

3,12,23,7

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

















COMPLIANCE



3,1

INDSIGT

2,92,5

3,1

ORGANISATION

3,23,7 2,2

EKSEKVERING

3,42,5

3,8

STRATEGI

3,12,23,7

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

















COMPLIANCE



3,1

INDSIGT

2,92,5

3,1

ORGANISATION

3,23,7 2,2

EKSEKVERING

3,42,5

3,8

STRATEGI

3,12,23,7

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0






Vurdering af digitale aktiver: Værdien, der udgør virksomhedens digitale forretningsaktiver (information om borgernes og virksomhedernes adfærd, præferencer etc.).

DIGITAL STRATEGI29

Utilstrækkelige digitale kompetencer er en udfordring for de fleste offentlige virksomheder. Ambitionerne om at gøre noget ved det er store, men der mangler fortsat en strategisk ramme for kompetenceudvikling, og topledelsen bør i højere grad sætte retningen og gå forrest.

STORE AMBITIONER FOR DIGITALE KOMPETENCER – MEN STRATEGI FOR REALISERING MANGLER

det mål, virksomheden har sat. 90 pct. mener, at kompetenceniveau og færdigheder vil være tilstrækkelige om tre år. Dem, der forsat ikke har en klar strategi, har en opgave foran sig, de bør adressere, hvis indsatsen skal matche ambitionen.

Grundlæggende kan kompetenceudfordringen adresseres på tre måder: ved at sætte ind på grunduddannelserne, ved efter- og videreuddannelse af medarbejdere eller ved at rekruttere nye medarbejdere med de rette kompetencer. Rekruttering har imidlertid lav prioritet, når man ser på, hvilke områder virksomhederne planlægger konkrete udviklings- eller forbedringsinitiativer inden

lige så mange (32 pct.), som ikke har en plan. Det er navnlig kommunerne, der har forbedret sig. Hvor det sidste år var 23 pct. af kommunerne og 23 pct. af de statslige virksomheder, der havde en klar strategisk plan for udviklingen af digitale kompetencer, er det i år 60 pct. af kommunerne og 45 pct. af de statslige virksomheder, der har en plan. Det styrkede fokus på digitale kompetencer ser dermed ud til at have båret frugt.

Her skiller best practice sig også tydeligt ud fra worst practice-virksomhederne. 45 pct. af best practice-virksomhederne har en plan, mod kun 18 pct. af worst practice-virksomhederne. En klar strategi vil være nødvendig, hvis man skal nå

Hver femte offentlige virksomhed mener, at virksomhedens kompetencer og færdigheder er tilstrækkelige i forhold til de krav, digitalisering stiller. Det er en lille stigning fra sidste år, hvor tallet var 16 pct. Mangel på nødvendige kompetencer og færdigheder ses af de it-ansvarlige som en af de vigtigste barrierer for virksomhedens digitale ambitioner. For de forretningsansvarlige er det den vigtigste barriere.

33 pct. af de offentlige virksomheder har i dag en klar strategisk plan for udvikling af medarbejdernes digitale kompetencer. Det er en markant forbedring fra sidste år, hvor tallet var 17 pct. Der er dog stadig næsten

17%2017

STRATEGI

KOMPETENCER

2018 2021

33%

16% 20%90%

af alle o�entlige virksomheder vurderede i 2017, at medarbejdernes digitale kompetencer generelt svarede til virksomhedens behov

af alle o�entlige virksomheder vurderer i 2018, at medarbejdernes digitale kompetencer generelt svarer til virksomhedens behov

af alle o�entlige virksomheder forventer, at medarbejdernes digitale kompetencer generelt vil svare til virksomhedens behov i 2021

af alle o�entlige virksomheder har i 2018 en klar strategisk plan for kompetenceudvikling

af alle o�entlige virksomheder havde i 2017 en klar strategisk plan for kompetenceudvikling

MEN

Flere har nu en strategi for at udvikle de digitale kompetencer end sidste år, og lidt flere vurderer nu kompetencerne som tilstrækkelige. Ni ud af ti forventer, at kompetencerne er på plads om tre år, men kun en ud af tre har en strategi for at nå derhen.

DE FLESTE HAR ET MÅL OM AT FORBEDRE DE DIGITALE KOMPETENCER, MEN DE FÆRRESTE HAR EN STRATEGI FOR, HVORDAN DE GØR DET

DIGITAL STRATEGI30

for det næste år. Her kommer det at tiltrække og ansætte digitale talenter nederst på listen. Der vil i en del år endnu være behov for en stor efteruddannelsesindsats over for de medarbejdere, man allerede har. Denne bør gå hånd i hånd med en klar rekrutteringsstrategi, som sikrer, at nye medarbejdere i videst muligt omfang besidder de nødvendige kompetencer – også på digitaliseringsområdet.

En helt særlig udfordring ligger i at udvikle ledernes kompetencer. Den væsentligste barriere for virksomhedernes digitale ambitioner er, set fra de it-ansvarliges perspektiv, ledelsens udfordring med at forstå og håndtere digitalisering. Det gælder både worst og best practice-virksomhederne. De forretningsansvarlige ledere er opmærksomme på udfordringen og ser den som den næstvæsentligste udfordring for at realisere de digitale ambitioner. Udvikling af ledernes kompetencer kommer da også ind på en tredjeplads blandt de områder, hvor man sætter ind med konkrete udviklings- eller forbedringsinitiativer inden for det kommende år.

Når det kan være en særlig udfordring at udvikle ledernes kompetencer på digitaliseringsområdet, skyldes det blandt andet, at det langt hen ad vejen handler om at indlejre nye, digitale perspektiver i klassiske ledelsesdiscipliner, fx forandringsledelse og strategisk ledelse. Det gøres ikke med en enkelt workshop eller et par dages kursus. Dertil kommer, hvad man kan kalde grundlæggende teknologiforståelse: Realistisk og kritisk at kunne forholde sig til de muligheder, teknologien giver, for at udvikle forretningen; At forstå teknologiens transformative effekter og potentialer i forhold til processer, fagligheder, relationer og de mennesker, den berører; At tage stilling til, hvilke effekter der er ønskelige, og hvilke der ikke er. Også på ledelsesområdet vil det være nødvendigt med en strategisk længerevarende indsats, der fastholder fokus på at understøtte og gennemføre kompetenceudvikling på en måde, der skaber reel forandring i praksis.

Bedre kompetencer hos medarbejderne til at begå sig i et digitalt arbejdsliv og bedre

kompetencer hos lederne til at forstå, lede og udvikle digitaliserede og digitaliserende virksomheder ville også kunne bidrage til at øge forandringsvilligheden i virksomheden. Manglende forandringsvillighed er nummer tre på listen over barrierer for både it- og forretningsansvarlige. Samtidig forventer virksomhederne en markant forbedring af kapaciteten til innovation og forretningsudvikling om tre år – fra ca. hver fjerde (26 pct.), der synes, den er passende nu, til 83 pct., der forventer, at den er det om tre år. Her er det vigtigt at huske, at forandringsevne ikke kun er et spørgsmål om den enkeltes (leder eller medarbejder) kompetencer, men også grundlæggende en organisatorisk kapabilitet: Er virksomhedens processer, organisering, belønningssystemer, kommunikationsveje og beslutningsstrukturer gearet til at understøtte og befordrer forandring og innovation? Er den ikke det, risikerer man, at selv forandringsparate medarbejdere resignerer – eller forlader virksomheden.

DIGITAL STRATEGI31

For interessenterne er både økonomi og effekter vigtige mål for den digitale indsats. Det er imidlertid et åbent spørgsmål, om man formår at koble bløde og hårde mål (og midler), så de bidrager til at understøtte hinanden, og om man har de data, der skal til for at vurdere effekterne.

STØRRE FOKUS PÅ ØKONOMI OG INTERESSENTER

I de nøgleindikatorer, virksomhederne udpeger for at måle den digitale transformationssucces, er der i det store hele balance mellem, hvad man kan kalde interessentperspektivet og det økonomiske perspektiv. I en succesfuld digital transformation er der balance mellem de to perspektiver, så både kvalitet og effektivitet er i fokus.

Spørgsmålet er, om man følger lige så systematisk og metodisk op på interessentperspektivet som på det økonomiske perspektiv. Har man et opdateret og validt billede af borgernes, virksomhedernes og medarbejdernes oplevelse af digitaliseringen og tilhørende

hvordan det faktisk står til.

Samtidig kan der ligge en udfordring i, hvis business cases ikke i tilstrækkelig grad kobler de økonomiske og andre gevinster med omkostninger. Der er typisk afhængigheder mellem ressourceforbrug, produktion, kvalitet, borger- og medarbejdertilfredshed, image etc. Det er dog sjældent noget, man inddrager systematisk og på en valid måde, når man skal etablere et beslutningsgrundlag. Her kan gevinstkortlægning være et godt supplement – eller ligefrem alternativ – til den traditionelle mere økonomi-fokuserede business case.

effekter? Har man en klar viden om, hvad virksomhedens digitale image betyder for evnen til at tiltrække kompetente jobansøgere, eller hvad kommunens digitale image betyder for evnen til at tiltrække nye borgere? Har denne viden en karakter, så den kan operationaliseres? Og følger man systematisk nye indsigter op med handling?

Hvis indikatorerne måles med for lange intervaller uden et klart og velfunderet billede af, hvad der driver indikatorerne, og uden nogen klar kobling til konkrete indsatser og initiativer, kan de være svære at handle på og lære af. De kan i værste fald give et misvisende billede af,

VIRKSOMHEDERNE HAR ET BALANCERET SYN PÅ SUCCESKRITERIERNE FOR DEN DIGITALE TRANSFORMATIONNår succesen af den digitale transformation skal vurderes, vægter virksomhederne indikatorer, der handler om effekterne hos interessenterne (borgere, virksomheder og medarbejdere), stort set lige så højt som økonomiske indikatorer.

Er der blik for sammenhængen?

Måler man på den rigtige måde?

52%af svarene på, hvilke succesindikatorer der er centrale for den digitale transformation, har fokus på økonomi

48%af svarene på, hvilke succesindikatorer der er centrale for den digitale transformation, har fokus på interessenterne (borgere, virksomheder og medarbejdere)

DIGITAL STRATEGI32

På trods af den megen omtale af brud på datasikkerheden – også i det offentlige – er det stadig flertallet, der har tillid til det offentliges håndtering af borgernes data, og at det offentlige gerne må dele data, hvis det er til borgerens fordel. Dog udtrykker næsten en fjerdedel af borgerne manglende tillid til myndighedernes håndtering af persondata.

FLERTALLET AF BORGERNE HAR TILLID TIL DET OFFENTLIGES HÅNDTERING AF DATA

Godt halvdelen af borgerne (52 pct.) har generelt tillid til, at offentlige myndigheder håndterer borgernes data korrekt og sikkert. Samtidig synes det store flertal (73 pct.), at der er acceptabelt, at det offentlige deler data, når det skaber bedre sammenhæng for borgeren.

De unge er lidt mere tilbøjelige til at have tillid til det offentliges omgang med data end den ældre generation. Dette kan skyldes de unges større fortrolighed med teknologi og med datadeling i det hele taget. Samtidig har borgere med længerevarende uddannelser lidt mindre tillid til det offentliges omgang med data end de kortere uddannede.

Ser man på tilliden til private

på datasikkerheden. Det offentlige bør arbejde mere systematisk og helhedsorienteret med at befæste og øge tilliden. Samtidig giver knap en fjerdedel af borgerne (23 %), udtryk for manglende tillid til myndighedernes håndtering af borgernes data. Dermed står de offentlige myndigheder vedvarende overfor en stor opgave i at opretholde og forbedre tilliden. Man bør således arbejde systematisk med at monitorere udviklingen i forhold til tillid og at undersøge, hvad der understøtter borgernes tillid til det offentliges dataanvendelse, og hvad der kan udfordre den.

virksomheders omgang med data, er den væsentligt lavere. Her har kun 39 pct. generelt tillid, mens 30 pct. har ingen eller lav tillid. Her er forskellen i aldersgrupperne mere markant. Tilliden falder fra 43 pct. blandt dem under 36 år til 27 pct. hos dem over 76 år. Den relativt høje tillid til det offentlige, som ”fastholder tilliden” selv hos de mere teknologiskeptiske ældre borgere, slår ikke igennem her.

Der er en markant sammenhæng mellem graden af tillid til det offentliges omgang med data og tilliden til det offentlige generelt. Høj tillid til det offentlige betyder også høj tillid til omgangen med data. En høj generel tillid kan altså fungere som en slags buffer mod dårlige historier i medierne om brud

BORGERNE HAR TILLID TIL DET OFFENTLIGES OMGANG MED DATA OG MÅ GERNE DELE DATA, HVIS DET ER TIL BORGERENS FORDELTilliden til det offentliges omgang med borgernes data bygger på den generelle tillid til det offentlige og navnlig til de medarbejdere, man er i kontakt med. Det er vigtigt at forstå, hvad der driver denne tillid, og arbejde på at befæste og styrke den.

af borgerne er enige eller meget enige i, at det er acceptabelt at dele data, når det skaber bedre sammenhæng for borgeren

73% af borgerne har generelt tillid til, at oentlige myndigheder omgås borgerens data korrekt og sikkert.23 % af borgerne har ikke tillid til oentlige myndigheders omgang med data

52% 51% af borgerne har generelt tillid til oentlige myndigheder. 20 % af borgerne har lav tillid til oentlige myndigheder

TILLID TIL DET OFFENTLIGE

DANNERBAGGRUND

FOR

DANNERBAGGRUND

FOR

65%af borgerne har høj tillid, når det drejer sig om den seneste myndighed, man har haft kontakt til, eller den seneste medarbejder, man har talt med. Her har kun hhv. 10 og 11 % lav tillid

DIGITAL STRATEGI33

Borgerne er tilsyneladende ved at lære, hvad sikker adfærd på nettet betyder, men de er dog ikke særligt godt forberedte, hvis først noget går galt.

BORGERNE HAR SIKKER DIGITAL ADFÆRD, MEN ER MINDRE FORBEREDTE, HVIS DET GÅR GALT

Borgerne mener selv, at de ved, hvad de skal gøre for at mindske risikoen for hacking (56 pct.), hvad de skal være opmærksomme på, når de surfer på nettet eller klikker på links (72 pct.), og at de skal være forsigtige, når de bruger offentlige Wi-Fi hotspots (62 pct.).

Borgerne er generelt også forsigtige med brugen af passwords. De færreste har delt deres password med andre. Kun 36 pct. er imidlertid tilbageholdende med at bruge samme password flere steder, mens

mindre grad end andre klædt på til, hvis de skulle blive udsat for hacking eller datatab.

Der kunne altså være behov for at gøre en indsats for, at navnlig de yngre borgere bliver bedre til at forberede sig, hvis det går galt, og hvad de så skal gøre. En væsentlig forudsætning for en sådan indsats vil være et skaffe en dybere forståelse af, hvad der kan motivere og understøtte den ønskede adfærd.

32 pct. gør det i høj eller meget høj grad. Kun 37 pct. af borgerne tager regelmæssigt backup af deres computer, og kun 28 pct. tager regelmæssigt backup af deres telefon. Kun 37 pct. ved, hvad de skal gøre, hvis de bliver hacket De yngre borgere (<36 år) har mindre styr på, hvad de skal gøre, hvis de bliver hacket, og er mindre opmærksomme på, hvad de skal passe på, når de er på nettet. Også borgere med selverklærede lave digitale kompetencer har en noget mere risikobetonet adfærd og er i

BORGERNES HAR SIKKER DIGITAL ADFÆRD, MEN ER MINDRE FORBEREDTE, HVIS DET SKULLE GÅ GALT Borgerne er opmærksomme på risikoen ved at bruge nettet og omgang med deres passwords, Men mere end en tredjedel genbruger alligevel deres passwords, ved ikke hvad de skal gøre, hvis de bliver hacket, og tager ikke backups.

af borgerne mener,at de har gode digitale kompetencer. 4 % mener,at de har lave digitale kompetencer

64%

af borgerne ved ikke, hvad de skal gøre, hvis deres computer, telefon eller tablet udsættes for hacking

af borgerne tager ikke regelmæssig backup af deres computer

af borgerne tager ikke regelmæssig backup af deres telefon

af borgerne genbruger deres password flere steder

af borgerne ved, hvad de kan gøre for at mindske risikoen for, at deres computer, telefon eller tablet bliver hacket

af bogerne ved, hvad de skal være opmærksomme på, når de fx klikker på links eller vedhæfter filer i e-mails eller besøger hjemmesider, for at undgå, at deres computer, telefon eller tablet bliver hacket, eller deres data bliver opsnappet

34% 38% 50%

af borgerne er opmærksomme på risikoen ved brug af o�entlige Wi-Fi hotspots

62% af borgerne har delt deres password med andre

10%

af borgerne har delt deres password med andre på arbejdet

4%

36%

56% 62% DET HAR BORGERNE GODT STYR PÅ

DET HAR BORGERNE MINDRE STYR PÅ

DIGITAL STRATEGI34

Borgenes opfattelse af retfærdighed i mødet med det offentlige er en kompleks størrelse, der ikke bare kan reduceres til ensartet behandling eller ”at få ret”. Det er vigtigt at tage højde for i digitaliseringen.

BORGERNES OPFATTELSE AF RETFÆRDIGHED KOMMER UNDER PRES, NÅR DER DIGITALISERES

Debatten om digitaliseringsklar lovgivning har italesat, hvad det egentlig er, der gør, om borgeren oplever myndighederne som retfærdige eller ej. I den offentlige debat bliver retfærdighed ofte reduceret til et spørgsmål om, at alle bliver behandlet ens, eller om man får ret. Borgernes oplevelse af retfærdighed i mødet med det offentlige er imidlertid sammensat af flere forskellige faktorer. De er alle vigtige for oplevelsen af retfærdighed, men nogle er alligevel vigtigere end andre. Vigtigst af alt er, at der bliver lyttet, og at man bliver behandlet med respekt. Næsten lige så vigtigt

der er mindre på spil. Det er vigtigt at tage højde for kompleksiteten i opfattelsen af retfærdighed, når man digitaliserer, og i den forbindelse fx reducerer muligheden for personlig kontakt og fleksibilitet i opgaveløsning og afgørelser. Gør man ikke det, risikerer man at udhule borgernes tillid og opbakning til myndighederne, som kan føre til en lavere grad af compliance fra borgernes side, flere klager, større kontrolbehov og dermed lavere effektivitet i opgaveløsningen.

er det, at der bliver taget hensyn til de særlige omstændigheder i ens sag. Mindre vigtigt er det at opnå det samme som andre i en tilsvarende situation, og mindst vigtigt er det, om man får det, man ønsker.

Der er ikke store forskelle i betydningen af disse faktorer i forhold til alder eller uddannelse, men der er antageligt forskelle i forhold til den situation, man er i. Det er nærliggende at antage, at respekt, lydhørhed og hensynet til særlige omstændigheder har større betydning i situationer, hvor der er mere på spil for borgeren, end i situationer, hvor

RETFÆRDIGHED ER EN SAMMENSAT STØRRELSE, HVOR ALLE FAKTORER ER VIGTIGE OG SKAL TAGES I BETRAGTNING, NÅR MAN DIGITALISERERDet vigtigste for borgernes retfærdighedsfølelse er den behandling, de får af det offentlige, og at der er plads til at tage hensyn til den enkelte. At få det samme som andre i samme situation, og at opnå det, man ønsker, er også vigtigt, men i mindre grad.

af borgerne oplever, at retfærdighed er, at de opnår det, de gerne vil have, fx en tilladelse, en ydelse eller en plads

58% af borgerne oplever, at retfærdighed er, at de opnår det samme som andre i en tilsvarende situation

72%

af borgerne oplever, at retfærdighed er, at der bliver lyttet til dem

90% af borgerne oplever, at retfærdighed er, at de bliver behandlet med respekt

89%

af borgerne oplever, at retfær-dighed er, at der bliver taget hensyn til de særlige omstændigheder i deres situation

83%

DIGITAL STRATEGI35

Borgerne bliver inddraget for sent, når der skal udvikles nye digitale løsninger. Det kan betyde, at vigtig viden om, hvad der har betydning for borgeren, ikke bliver indsamlet, og at intentioner om at balancere fleksibilitet og menneskelig involvering i forhold til standardisering og optimering ikke i tilstrækkeligt omfang bliver realiseret.

SEN BORGERINDDRAGELSE I UDVIKLINGEN AF NYE LØSNINGERFÅR BETYDNING FOR KVALITETEN

virksomheder i udviklingen af nye løsninger, når der skal testes, frem for løbende involvering gennem udviklingsforløbet (14 pct.). Al erfaring peger på, at en tidlig og

borgere og virksomheder som den vigtigste nøgleindikator for succes af den digitale transformation. Men 23 pct. af virksomhederne involverer først borgere og

De offentlige virksomheder har fokus på borgere og virksomheder som en af de væsentligste løftestænger for at kunne udnytte de muligheder, digitalisering giver, og de ser tilfredse

De færreste virksomheder inddrager borgerne i hele forløbet, når de skal udvikle nye løsninger. De angiver, at de har fokus på borgernes og virksomhedernes behov, men også på standardisering og optimering af processer. Det hænger kun sammen, hvis man har en dyb forståelse af borgernes behov. Det kræver imidlertid inddragelse.

DER ER FOKUS PÅ BORGERES OG VIRKSOMHEDERS BEHOV, MEN MAN GØR IKKE NOK FOR AT INDDRAGE DEM I UDVIKLINGEN AF LØSNINGER

61%af alle o�entlige virksomheder har fokus på at inddrage borgerne og gøre dem til medskabere af deres egen opgaveløsning gennem digitalisering

51%af alle o�entlige virksomheder stræber efter at anvende mennesker, der hvor menneskelig involvering er vigtig, og så anvende digitale teknologier til resten

47%af alle o�entlige virksomheder standardiserer og forenkler i stigende grad deres ydelser og services

53%af alle o�entlige virksomheder arbejder på at optimere deres samlede kontaktflade til borgere og virksomheder

14%af alle o�entlige virksomheder involverer borgere og virksomheder i hele udviklingsforløbet

47%af alle o�entlige virksomheder arbejder på at reducere muligheder for skøn og andre gråzoner i interaktionen med borgere og virksomheder

MEN

OG

DIGITAL STRATEGI36

løbende involvering af borgere, virksomheder (og medarbejdere) giver bedre, mere velfungerende og effektive løsninger, en mere vellykket implementeringsproces og en bedre gevinstrealisering. Og det er svært at finde ansvarlige i de offentlige virksomheder, som ikke går ind for involvering. Det er derfor tankevækkende, at det alligevel ikke slår tilstrækkeligt stærkt igennem i praksis. Her har såvel virksomhederne som it-leverandørerne en opgave med at tilpasse anskaffelsesprocesser og udviklingsmodeller, som muliggør en højere grad af involvering.

En effekt af den sene inddragelse kan være, at man ikke får skabt viden om de mere generelle behov, borgere og virksomheder måtte have i situationen, fx i forhold til at blive inddraget, eller i forhold til hvor menneskelig involvering er vigtig for dem og hvorfor.

Et flertal (61 pct.) af de offentlige virksomheder angiver, at de har fokus på at inddrage borgerne og gøre dem til medskabere af deres egen opgaveløsning gennem digitalisering. Halvdelen (51 pct.) anfører, at de stræber efter at engagere borgerne der, hvor personlig involvering og interaktion er vigtig, og så anvende digitale teknologier til resten. Knap halvdelen (47 pct.) har fokus på at standardisere og forenkle ydelser og

services frem for at skræddersy dem til den enkelte borger og virksomhed (10 pct.). Samtidig arbejder cirka halvdelen af de offentlige virksomheder (53 pct.) på at optimere deres samlede kontaktflade til borgere og virksomheder og reducere muligheden for skøn og andre gråzoner i interaktionen (47 pct.).

Det er ikke umuligt at automatisere og standardisere samtidig med, at man inddrager borgeren i opgaveløsningen og har personer involveret der, hvor det er vigtigt. Det kan imidlertid være en vanskelig balancegang og kræver en dyb forståelse af, hvad borgeren egentlig mener er inddragelse, og hvad det menneskelige aspekt egentlig betyder for borgeren.

Inddragelse af borgere og virksomheder er ikke alene et middel til en mere effektiv opgaveløsning, men kan også være en kilde til større tilfredshed og en større grad af accept af de afgørelser og beslutninger, processen evt. munder ud i. Det forudsætter imidlertid, at borgere og virksomheder føler sig inddraget i tilstrækkelig grad. Det er derfor vigtigt at forstå, hvad inddragelse typisk betyder på de områder, man digitaliserer, hvad oplevelsen af inddragelse kan generere, og hvilke forudsætninger

borgere og virksomheder har for forskellige former for inddragelse. Det er afgørende, at man ser borgere og virksomheder som ligeværdige partnere i opgaveløsningen – som en central og integreret del af virksomhedens økosystem – for fuldt ud at få realiseret teknologiens potentiale for inddragelse og medejerskab.

Fokus på at prioritere personlig interaktion og håndtering, hvor det er vigtigt, og automatisere resten, behøver ikke at kollidere med ønsket om mere standardisering og forenkling. Der er dog tale om en balance, som kan have forskellig karakter fra område til område, og som kræver forskellige kombinationer af virkemidler at realisere. Menneskelig involvering er typisk vigtig, når det handler om afklaring af situation, muligheder og behov, om skabelse af tryghed i processen, formidling af empati og anerkendelse og om forankring af ansvar. Alt sammen noget, som de digitale løsninger ofte er mindre gode til at bibringe. Der, hvor personlig interaktion er vigtig, skal det ikke nødvendigvis ses som en ren omkostning, men den rette personlig involvering på det rette tidspunkt i processen vil ofte bidrage til en samlet set mere effektiv proces og større tilfredshed hos borgere og virksomheder.

DIGITAL STRATEGI37

Borgere, der selv eller hvis nærmeste har haft konkrete erfaringer med brug af velfærdsteknologi, er væsentligt mere positive end dem, der ingen erfaringer har. Anvender man imidlertid teknologien primært for at spare penge, må det ikke ske på bekostning af den personlige kontakt.

HOLDNINGEN TIL VELFÆRDS-TEKNOLOGI AFHÆNGER AF, HVOR MEGEN ERFARING MAN SELV HAR

hvad det mere præcist er, der former de negative holdninger.

Samtidig står det klart, at borgerne på tværs af alder, uddannelse og erfaring ikke ønsker, at brugen af velfærdsteknologi reducerer muligheden for personlig kontakt i pleje og omsorg, der hvor det har betydning for borgerne. Tendensen til at prioritere kvalitet og personlig kontakt, modstand mod fokus på lavest mulige omkostninger og modstand mod obligatorisk brug af velfærdsteknologi er vokset de senere år.

Vi ser det samme i borgernes holdning til selvbetjening, hvor de fleste – på tværs af alder og uddannelse – foretrækker personlig kontakt og menneskelig involvering i bestemte situationer. Det er vigtigt at tage disse behov alvorligt og ikke se dem som et levn fra fortiden. Der er tale om grundlæggende menneskelige behov, og opfyldelsen af disse vil ikke bare gøre borgeren mere tilfreds, men også kunne bidrage positivt til at skabe de ønskede resultater: En effektiv proces, der opleves som tryg og retfærdig for borgeren, når det handler om selvbetjening, og bedre livskvalitet, når det handler om velfærdsteknologi.

velfærdsteknologi må medføre mindre personlig kontakt (24 mod 17 pct.).IT i praksis® viser, at den personlige kontakt og høj kvalitet er vigtigt, når borgerne skal vurdere velfærdsteknologi. Den klart vigtigste (90 pct. er enige eller meget enige) parametre er, at den personlige kontakt til en medarbejder bevares, efterfulgt af at opgaven løses i høj kvalitet (83 pct.). Selvhjulpenhed er også vigtigt for knap to tredjedele af borgerne (64 pct.), mens billigst mulig opgaveløsning kun er vigtigt for 19 pct. og har lav prioritet blandt næsten halvdelen (46 pct.). Her er der ikke nogen markant forskel på, om man selv bruger velfærdsteknologi eller ej.

Holdningen til brugen af velfærdsteknologi afhænger i høj grad af, hvor mange eller hvor få konkrete erfaringer man har med dette. Gamle historier om teknologier, der ikke havde succes i begyndelsen, hænger formodentlig ved og former holdningerne. Dette er ikke kun hos borgerne, men også blandt en del medarbejdere, som måske stadig ser teknologierne i et negativt lys. En større udbredelse af de gode historier fra borgere, der har egne erfaringer at dele, kunne flytte på disse holdninger. Der er også brug for større viden om,

Lidt mere end fire ud af ti borgere (44 pct.) mener, at det er acceptabelt, at man som hovedregel anvender velfærdsteknologi, når der er mulighed for det. Under hver tredje (29 pct.) mener, at det bør være obligatorisk. Kun 19 pct. synes, det er acceptabelt, hvis brugen af velfærdsteknologi fører til mindre personlig pleje/omsorg, hvis det kan spare penge, mens over halvdelen er uenige eller meget uenige i dette.

Med nogle få undtagelser er der ikke som forventet noget klart mønster i forhold til aldersforskelle i disse holdninger. Der er imidlertid en klar forskel i holdninger alt efter, hvor tæt man har velfærdsteknologien på egen hverdag. Jo mere konkrete erfaringer man har, jo mere positiv er man. Således er dem, der selv anvender velfærdsteknologi, som hovedregel væsentligt mere positive over for at anvende velfærdsteknologi til personlig pleje og omsorg (60 pct.) i forhold til dem, der ikke kender nogen, der anvender velfærdsteknologi (42 pct.). De er også mere positive over for at gøre det obligatorisk (52 mod 26 pct.).

Der er dog en noget mindre markant forskel, når det drejer sig om holdningen til, om brugen af

DIGITAL STRATEGI38

Borgere, der selv eller hvis nærmeste gør brug af velfærdsteknologi, er væsentligt mere positive over for teknologien end dem, der ingen erfaringer har. Men selv de positive borgere lægger vægt på den personlige kontakt, og at økonomien ikke må være det vigtigste.

JO MERE ERFARING BORGERNE HAR MED VELFÆRDSTEKNOLOGI, JO MERE POSITIVE ER DE. SAMTIDIG ER PERSONLIG KONTAKT VIGTIG FOR ALLE

52%af borgere med personlig erfaring synes, at det er acceptabelt, at det bliver obligatorisk for borgere at anvende velfærdsteknologi, hvis det kan spare penge for det o�entlige

24%af borgere med personlig erfaring synes, at det er acceptabelt, at velfærdsteknologi medfører mindre personlig betjening af borgere, hvis det o�entlige kan spare penge

90%af borgerne synes, det er vigtigt, at der er personlig kontakt med en medarbejder i forbindelse med opgaveløsning

19%af borgerne synes, det er vigtigt, at det skal være så billigt som muligt for det o�entlige at løse opgaven

60%af borgere med personlig erfaring synes, at det er acceptabelt, at man som hovedregel anvender velfærdsteknologi til personlig pleje og omsorg

OG

MEN

Brug af video: Kun knap en fjerdedel var i høj eller meget høj grad enige i, at personlig kontakt er vigtig, og at det vil være acceptabelt, hvis den personlige kontakt forgår på video. 45 pct. var uenige eller meget uenige. Der er ingen aldersforskel at spore i svarerne. En mulig forklaring kan være, at borgerne har ingen eller få erfaringer med brug af videokommunikation i forhold til det offentlige. Det afspejles også i deres kanalpræferencer, hvor kun ganske få foretrækker videokommunikation.

DIGITAL STRATEGI39

Fremtidens digitale vindere er i stand til at gennemføre metamorfoser, der forandrer virksomhedens tilgang til både hovedopgave og formål

Når der ikke er mere papir og flere manuelle administrative arbejdsgange at digitalisere, så er den digitale rejse ikke fremme ved målet, men kun lige begyndt. Digital transformation er en målrettet udvikling, som virksomheder igangsætter, implementerer og gennemfører. Udviklingen af et it-system er først færdig, når man har afviklet systemet. Ligesom man tror, at nu har virksomheden styr på digitaliseringen, så udvikles der nye teknologier og nye anvendelser i et accelererende tempo. Det kender vi fx fra udviklingen af smartphones, og som det ser ud til at komme til at ske med kunstig intelligens og selvkørende biler.

Så snart virksomheden har gennemgået en transformation for at tilpasse sig nye krav og vilkår, sker der igen nye forandringer, og en ny transformation bliver nødvendig. Digitalisering er en blivende forandring, som kræver, at man til stadighed tilpasser sig nye og foranderlige omgivelser.

Virksomheden har brug for konstant at lytte til omverdenen, og hvor denne og teknologien er på vej hen. Løbende eksperimenter er vigtige for at finde ud af, hvad der er de mest effektive svar på nye tendenser, og at de mest succesfulde af dem bliver implementeret i hele virksomheden.

Fremtidens digitale vindere er i stand til at gennemføre metamorfoser, der forandrer virksomhedens tilgang til både hovedopgave og formål. Det kan kun ske gennem tæt kobling mellem mission, vision samt strategi og virksomhedens Operating

CEO AGENDA CEO’ens opgave udvikler sig i disse år fra fortrinsvist at sikre driften gennem koordinering af administration, kommunikation og produktion til løbende at skabe et intelligent, sammenhængende og responderende system, der kan tilfredsstille de forventninger, der konstant udvikler sig hos borgerne.

TOPLEDELSENS ANSVAR ER AT FORSTÅ DIGITAL READINESSEn løbende forbedring af virksomhedens digitale parathed opstår ikke af sig selv eller ved at kaste sig ud i større digitale transformationer. Det opnås derimod ved en langsigtet og målrettet indsats i relation til at udvikle lederskab, investeringer, kompetencer og samarbejde på tværs af hele virksomhedens økosystem.Digitalisering handler ikke kun om brug af teknologi, men også om at medarbejdere og kunder gøres parate til at ændre både kultur, strukturer, kompetencer og samarbejdsformer med innovative partnere. Det kan ikke uddelegeres; topledelsen har ansvaret.

Model, systematiske processer samt organisatoriske design. De digitale vindere sikrer også, at virksomheden ikke kastes ud i urealistiske metamorfoser, uden at der er den tilstrækkelige digitale, økonomiske og organisatoriske parathed, der skal til. De sørger for, at det nødvendige er klart kommunikeret og forstået på alle niveauer i virksomheden, så ingen er i tvivl om den strategiske retning.

De forretningsansvarlige topledere i best practice-virksomhederne forstår, at digitalisering ikke kan ske gennem enkeltstående transformationer, men kun ved løbende og vedvarende adaptiv tilgang, der undertiden kan være disruptiv i sin natur. Det er nok også derfor, de tillægger forandring, adgang til nye digitale talenter, kreativitet og brug af dygtige partnere i deres økosystem langt mere værdi end andre topledere. De ved, at digitalisering ikke bareer et projekt, der kan gennemføresi et snuptag, men er en vigtig del affundamentet for fremtidig succes.

Den fremtidige parathed skal være stærk nok til at håndtere helt nye formål og stærkt transformerede produkter i nye kontekster. Dette skal ske, selvom der er stor usikkerhed og kompleksitet i det miljø, som virksomheden befinder sig i.

Man skal således ikke bare styre en sikker kurs, men derimod manøvrere i et klippefuldt farvand, hvor vinden ofte skifter retning, og som om, det ikke var nok, så kan det ovenikøbet være nødvendigt, at man ombygger sit fartøj, mens man manøvrerer.

CEO AGENDA41

Offentlige virksomheder, der er i stand til at gennemføre digitalisering succesfuldt, har en tilgang til digitaliseringsarbejdet, en ledelse, der er indsigtsfuld og tydelig sponsor for digitaliseringen, og en organisationsstruktur, der er mere netværksorienteret end hierarkisk. Hertil kommer, at disse virksomheder ofte er villige til at løbe en risiko for at begå fejl.

RESULTATER AFHÆNGER I HØJ GRAD AF TILGANGEN TIL DIGITALISERING

Det er nok ikke en stor overraskelse, at virksomheder, der klarer sig godt i forhold til digitalisering, er karakteriseret ved, at ledelsen tager et markant ansvar for den digitale dagsorden frem for udelukkende at overlade det til virksomhedens ildsjæle. Men undersøgelsen viser, at det at klare sig godt skal ske gennem en tydelig og indsigtsfuld sponsor for den digitale dagsorden.

Det er langt sværere for ledelsen at tilegne sig den nødvendige indsigt og være en tydelig sponsor, end det er blot at bakke op på det retoriske plan. Virksomheden skal være sikker på, at der er vilje bag ordene.

titler, sikrer i højere grad det rette informationsniveau frem for mere traditionel hierarkisk kommunikation.

Et tredje karakteristika ved de virksomheder, der er succesfulde i relation til at digitalisere løsningen af deres hovedopgave, er, at de er risikovillige. Risikovillighed betyder naturligvis ikke dumdristig og regler og love, der skal overholdes, men de kloge offentlige virksomheder sætter penge af til at eksperimentere, indtil de har et gennemtestet koncept og ikke bare en teoretisk kravsspecifikation.

Det aflæser den ved, om ledelsen prioriterer budgetmidler, og om ledelsen finder it vigtigt nok til, at de selv vil at sætte sig ind i de relevante teknologiske muligheder i relation til at skabe kvalitet i virksomhedens hovedopgave.

Samtidig kan for meget hierarki og top-down-styring gøre ledelsen blind over for den reelle kompleksitet, der ligger i samspillet mellem hovedopgave, ydelsens interessenter og aftager samt de digitale teknologier. En flad netværksorganisation, hvor information flyder på kryds og på tværs henover fagområder og

Virksomheden er udforskende og har høj risikovillighed

Arbejdstilgang karakteriseres som samarbejdende og

helhedsorienteret

Topledelsen er tydelig og indsigtsfuld sponsor for den

digitale dagsorden

11% 28% 49%

0% 18% 13%Best practice i branchenWorst practice i branchenBest practice i branchenWorst practice i branchen

LEDELSENS RISIKOVILLIGHED, INDSIGTSFULDT DIGITALT SPONSORSKAB OG NETVÆRKSKOMMUNIKATIVE EVNER SKAL VÆRE PÅ PLADSBest practive-virksomhederne skiller sig ud ved at være risikovillige, netværksorienterede og især ledelsesdrevne.

CEO AGENDA42

Virksomheden har en klar digital vision og en strategifor, hvordan denne realiseres

Virksomheden digitaliserer med høj hastighed

42% 14%

4%

Virksomheden er gearet til at interagere med et bredt netværk af samarbejdspartnere

50%

2%0%

UNDERSTØTTER UNDERSTØTTER

Best practice i branchenWorst practice i branchen

Man kunne forvente, at det er svært at digitalisere med høj hastighed, hvis man skal samarbejde med andre og integrere til deres digitale processer. Dog viser tallene det stik modsatte og indikerer, at en bred vifte af samarbejdspartnere styrker digitaliseringshastigheden.

KLAR VISION OG SAMARBEJDE GIVER HØJERE HASTIGHED

Der er en anden sammenhæng mellem integration, afhængighed og samarbejde med andre digitale aktører og hastighed, end man tror. Når offentlige myndigheder hidtil har fravalgt samarbejder med andre, har argumentet ofte været, at det kræver teknisk koordination og længere beslutningsprocesser, og det vil man ikke vente på. Den tid ser ud til at være forbi, og det skyldes ifølge IT i praksis®, at ingen på egen hånd kan klare at digitalisere

virksomhederne har investeret tid i at formulere en klar vision og en strategi for, hvordan visionen skal blive en realitet. Strategi handler om, hvordan ressourcer kan mobiliseres på bedste økonomiske vis med henblik på at realisere en vision. De fleste er nu så langt i deres digitale rejse, at de faktisk har så meget at byde ind med, at dette klart overgår de transaktionsomkostninger, der er ved samarbejde og teknisk integration.

alle forretningsprocesser selv, og at forretningsprocesser ofte kun giver en sammenhængende brugerrejse, såfremt de er integrerede med andre myndigheders processer. Det er ikke let at samarbejde med andre om digitalisering af forretningen, hvis man ikke har en klar vision om, hvor man vil hen med sine samarbejder, hvad man selv vil være god til, og hvad der er bedre at overlade til andre.

Derfor ser vi også, at best practice-

KLAR DIGITAL VISION OG STRATEGI SAMT FOKUS PÅ SAMARBEJDER RESULTERER I HØJERE DIGITALISERINGSHASTIGHEDDet er tydeligt, at best practice-virksomhederne har en klar digital vision og strategi og satser mere på integration og samarbejde med et bredt netværk af digitale samarbejdspartnere. Det stækker derimod ikke deres oplevelse af digitaliseringshastighed.

CEO AGENDA43

Offentlige virksomheder har fokus på borgere og virksomhed tæt efterfulgt af den klassiske løbende driftseffektiviseringsdagsorden. Noget tyder på, at mange virksomheder til gengæld bør stille skarpt på kompetenceudvikling af deres ledere, hvis de ønsker at nærme sig best practice-virksomhederne.

ØGET FOKUS PÅ KOMPETENCE-UDVIKLING ER NØDVENDIG FOR AT STYRKE DIGITALISERING

Øget fokus på borgere og virksomheder topper listen over temaer, der er afgørende for gennemførelse af forretningsstrategien. Digitalisering i det offentlige var i begyndelsen i høj grad drevet indefra og ud med fokus på at minimere omkostninger.

Nu ser vi en øget bevidsthed om, at perspektivet bør vendes til udefra og ind. Det øgede fokus på at skabe en bedre oplevelse for borgere/virksomheder ved brug af digitale kanaler, kræver et klart fokus på design- og beslutningsfasen i udviklings- og implementeringsprocesserne og en løbende dialog med dem, der i praksis skal bruge de digitale services.

i best practice-virksomhederne vurderer rekruttering og fastholdelse af medarbejdertalenter højere end de it- og forretningsansvarlige generelt. Det er interessant, at de it-ansvarlige er markant mere positive over for et øget fokus på samarbejde med andre kommuner og virksomheder (økosystem-tilgang) end de forretningsansvarlige.

Løbende driftseffektivisering og succesfuld gennemførelse af igangværende digitaliseringstiltag er ligeledes højt prioriteret. Der er både fokus på ikke at sætte flere (nye) tiltag i gang, end man organisatorisk kan magte, og på at få hentet gevinsterne hjem ved at få arbejdet eksisterende projekter helt igennem.

Det er ikke kun et metodemæssigt skifte, men også et kulturelt og værdimæssigt skifte. Digitalisering af ydelser og services er stadig central og indtager generelt en andenplads, mens man i best practice-virksomhederne, satser mere på innovation, transformation og løbende udvikling. Kompetenceudvikling af ledere vurderes af de forretningsansvarlige i best practice-virksomhederne som værende meget vigtig end af de it- og forretningsansvarlige generelt.

Det er tankevækkende, at dem, der klarer sig mindre godt, ikke rigtig ser behovet for at dygtiggøre deres ledelsesgruppe. I samme boldgade ser vi, at de forretningsansvarlige

CEO AGENDA44

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING AF FORRETNINGSSTRATEGIENDer er stor konsensus blandt de forretningsansvarlige og it-ansvarlige om, hvad der udgør de centrale forudsætninger og løftestænger for realisering af forretningsstrategien. Best practice-virksomhederne vurderer dog i højere grad, at ledernes kompetenceudvikling er vigtig.

Vægtet sammenligning Forretningsansvarligrangering

It-ansvarligrangering

Best practice-forretningsansvarlig

Øget fokus på borgere/virksomheder 1 2 1

Digitalisering af ydelser og services 2 1 9

Skabe bedre oplevelser for borgere/virksomheder ved brug af digitale kanaler 3 4 3

Løbende driftseffektivisering 4 9 2

Øget hastighed i udviklingen af ydelser og services 5 6 12

Succesfuld gennemførelse af igangværende digitalisering 6 5 6

Reduktion af omkostninger 7 12 7

Innovation/udvikling af nye ydelser og services 8 8 10

Procesintegration (samarbejde inden for virksomheden) 9 11 17

Kompetenceudvikling af ledere 10 7 4

Kompetenceudvikling af medarbejdere 11 10 14

Øget fokus på samarbejde med andre kommuner og virksomheder (økosystem-tilgang) 12 3 13

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og talenter 13 14 8

Innovation/udvikling af nye forretningsmodeller 14 13 11

Udnytte mulighederne i outsourcing, herunder nye samarbejdsformer med private virksomheder (fx OPP)

15 17 5

Procesintegration (samarbejde med eksterne samarbejdspartnere) 16 15 15

Gennemføre sammenlægninger, konsolidering og etablere fælles service-enheder 17 16 16

CEO AGENDA45

Lederne i de offentlige virksomheder udpeger manglende digitale kompetencer, organisatorisk forandringsvillighed og ledelsens udfordringer med at forstå og håndtere digitalisering som de største barrierer for digitalisering. Men også begrænsninger i finansiering og ikke-digitaliseringsmoden lovgivning står højt på listen over, hvad der forhindrer indfrielse af de digitale ambitioner.

UDFORDRET PÅ KOMPETENCE, LEDELSE OG ORGANISATORISK VILJE

Offentlige forretnings- og it-ansvarlige vurderer, at den største barriere for realiseringen af de digitale ambitioner er manglen på nødvendige kompetencer og færdigheder i virksomheden. Hertil kommer, at de også vurderer, at ledelsens udfordringer i at forstå og håndtere digitalisering står i vejen for at realisere virksomhedens ambitioner. Manglende kompetencer til håndtering af digitalisering er tydeligvis central. Men er det kun de digitale kompetencer, eller er det også forandringsledelsen, der er udfordret? Udsagnet om, at både forretnings- og

markedet kan levere det, de har brug for for at understøtte deres forretningsmodel. Det er imidlertid et åbent spørgsmål, om disse opfattelser afspejler dem, der former rammebetingelserne, eller om det er fordi de offentlige virksomheder er for ringe til at synliggøre deres behov og foreslå løsninger, som stadig tilgodeser politikernes behov, eller leverandørernes muligheder for at levere. Det handler også om de offentlige virksomheders evne til at lytte til og være i dialog med deres omverden og praktisere forandringsledelse.

it-ansvarlige ledere ser manglende forandringsvillighed i deres virksomhed som en barriere, kunne tyde på, at der måske er udfordringer i relation til forandringsledelse.

Der er ganske store forskelle på, hvordan de forretnings- og it-ansvarlige ser verden. Den forretningsansvarlige ser væsentligt mere kritisk på de generelle rammebetingelser for opgaveløsningen end den it-ansvarlige. Omvendt er den it-ansvarlige dobbelt så skeptisk, når det gælder om, hvorledes

CEO AGENDA46

BARRIERER FOR DE DIGITALE AMBITIONERUtilstrækkelige kompetencer, ledelseshåndtering af digitaliseringen samt manglende forandringsvillighed i virksomheden topper listen over barriere for, at de offentlige virksomheder kan realisere de digitale ambitioner.

Vægtet sammenligning Forretnings- ansvarlig rangering

It-ansvarlig rangering

Best practice- forretningsansvarlig

Mangel på nødvendige kompetencer og færdigheder 1 4 3

Ledelsens udfordringer i at forstå og håndtere digitaliseringen 2 1 5

Manglende forandringsvillighed i virksomheden 3 3 2

Lovgivning og regler 4 7 4

Utilstrækkelig finansiering 5 2 1

Markedet kan ikke levere det, vi har brug for for at understøtte vores forretningsmodel 6 12 7

Manglende kreativitet og det at kunne tænke “ud af boksen” i vores udviklingsaktiviteter 7 6 11

Utilstrækkeligt teknologisk landskab 8 11 6

Utilstrækkelige muligheder for digitalt samarbejde med samarbejdspartnere (fx andre offentlige myndigheder

9 10 10

Massive investeringer i eksisterende teknologiske løsninger (“sunk cost”) 10 9 13

Generelle rammebetingelser for opgaveløsningen på vores område(r) 11 5 8

Mangel på initiativer til at tænke digitalisering ind i administrationen af ny lovgivning 12 8 9

Utilstrækkeligt fokus på kerneopgaverne 13 13 14

Borgerne og virksomheder er ikke forandringsvillige 14 14 15

Samarbejdspartnerne i vores økosystem er mindre agile end os 15 15 12

CEO AGENDA47

It-sikkerhed og effektivisering er blandt de højest prioriterede investeringstemaer i den offentlige sektor, men også langsigtede strategiske temaer som fx udvikling af en digital forretningsstrategi og udvikling af it i ydelser og opgaveløsning vurderes at være centrale.

BEST PRACTICE-VIRKSOMHEDER HOLDER FOKUS PÅ SAMMEN-HÆNGENDE OPGAVELØSNING

It-sikkerhed er igen i år det højest prioriterede tema, når det drejer sig om fokus og investeringsområder for næste år. Trusselsniveauet er fortsat højt, og det ser ikke ud til at være forbigående. Flere og flere myndigheder og virksomheder oplever i disse år hackerangreb, der af og til fører til markante it-nedbrud.

Persondataforordningen og de krav, den stiller til systemer, organisering og kompetencer er endnu ikke fuldt ud implementeret alle steder på en driftssikker måde, hvilket også i det kommende år kræver investeringer.

Automatisering af administrative processer og effektivisering har stadig høj prioritet og er et udtryk for, at finanskrisen og de løbende omprioriteringer gør det svært at finde besparelser ved at reducere personalet, uden at kvaliteten i

er udfordret af de digitale muligheder. Udvikling af it i virksomhedens ydelser og opgaveløsning er vigtig, fordi den bidrager til, at nye teknologiske muligheder kommer i spil for at kunne løse kerneopgaverne med højere kvalitet.

Et af de områder, hvor best practice-virksomhederne for alvor skiller sig ud er i forhold til at styrke og effektivisere virksomhedens interne opgaveløsning. Best practice-virksomhederne prioriterer dette område tre gange så højt som den gennemsnitlige it-ansvarlige. Virksomhedens interne effektivitet i opgaveløsningen er afgørende for, om man har succes med at løse sin kerneopgave. Det er derfor tankevækkende, at den har så relativ lav prioritet hos virksomhederne i almindelighed.

opgaveløsningen falder. Derfor er det stadigvæk it og automatisering, man peger på, hvis kvaliteten af ydelser skal bevares, når der skal findes besparelser.

Udvikling af it i virksomhedens ydelser og opgaveløsning er kommet i de forretningsansvarliges fokus, hvilket har rykket sig fra en ottendeplads til en tredjeplads siden sidste år. Dette tema er et udtryk for, at der ikke kun er fokus på at billiggøre forretningsprocesserne, men også på at forbedre borgernes oplevelse af kvaliteten i opgaveløsningen.

Udvikling af digital forretningsstrategi vægtes højere af de forretnings-ansvarlige end af de it-ansvarlige. De digitale indsatser er i dag så vigtige, at man bør forankre dem i forretningens strategi, da forretningen

CEO AGENDA48

FOKUS- OG INVESTERINGSOMRÅDER FOR DET NÆSTE ÅRIt-sikkerhed er øverst på agendaen hos såvel offentlige it- som forretningsansvarlige, men der er mange forskellige holdninger til den resterende agenda.

Vægtet sammenligning Forretnings- ansvarlig rangering

It-ansvarlig rangering

Best practice- forretningsansvarlig

Styrke indsatsen i forhold til it-sikkerhed 1 2 1

Automatisering af administrative processer 2 1 2

Udvikling af it i virksomhedens ydelser og opgaveløsning (herunder Internet of Things and big data)

3 4 4

Udvikling af medarbejdernes digitale kompetencer 4 5 9

Styrke og effektivisere virksomhedens interne opgaveløsning 5 10 3

Udvikling af digital forretningsstrategi 6 11 16

Udvikling af ledernes digitale kompetencer 7 3 10

Udvikling af nye selvstændige digitale ydelser eller delydelser 8 7 5

Styrke og effektivisere virksomhedens borger- og virksomhedsservice 9 12 6

Tiltrække og ansætte digitale talenter 10 16 12

Styrke og udvikle virksomhedens serviceydelser (hvad borgere/virksomheder modtager) 11 14 7

Sammenhængen mellem strategier, forretningsprocesser og it-arkitektur (enterprise-arkitektur)

12 8 8

Koordinering og prioritering af it-relaterede projekter (projektporteføljestyring) 13 9 11

Virksomhedens evne til at gennemføre organisatorisk implementering/forandringsprocesser 14 6 15

Øget samarbejde med offentlige eller private aktører, enten på nationalt eller lokalt niveau (økosystem-tilgang)

15 15 13

Understøttelse af ledelsen i forhold til beslutningstagning 16 13 14

CEO AGENDA49

Det er et sundhedstegn, at der er stort fokus på værdiskabelsen, når man eksperimenterer med nye digitale teknologier

Vi lever i en spændende tid, hvor nye digitale landvindinger fortsat revolutionerer den måde, vi skaber vores liv, samfund og fællesskaber på. Hvad der blot for få år tilbage syntes helt urealistisk, er enten allerede nu hverdag eller er på vej til at blive det. Selvkørende biler, robotter, der stiller diagnoser, og kunstig intelligens, er alle eksempler på landvindinger, der enten allerede er realiserede, eller vil blive det inden for kort tid. Hastigheden, hvormed den digitale udvikling sker, synes fortsat at stige eksponentielt, og med de nye muligheder følger også nye overvejelser i bl.a. etisk retning. Kunstig intelligens vil blive mere moden, og med de såkaldte predictive analytics vil det blive muligt at forudsige en række forhold, som kræver etiske overvejelser, fx hvem der har adgang til data, eller om data er troværdige. Den teknologiske udvikling vil medføre helt nye markeder og forretningsmodeller, fordi der konstant vil være behov for en løbende vurdering af de informationer, man skal forholde sig til. Der bliver et stort behov for rating af virksomheder og services og data. Handel med data og informationer vil eksplodere, og værdisætning af samme bliver en selvstændig disciplin, hvor borgere og virksomheder vil kunne skabe forretningsmodeller ved bl.a. at udleje eller sælge egne data og informationer til tredjepart. GDPR var kun første skridt modfokus på at håndtere data internt i virksomheden. I nær fremtid bliver behovet for håndtering af data på tværs af økosystemer meget mere synlig og present.

Cybersikkerhed er i dag allerede

DIGITALE TRENDS Alle taler om eller er i gang med at digitalisere – men digitalisering må aldrig blive et mål i sig selv, men skal understøtte forretningsstrategien. I flere tilfælde kan det være fornuftigt at digitalisere uden på forhånd at kende gevinsten – netop fordi fremtidens forretningsmuligheder er ukendte, og fordi forretningsmodellerne konstant bliver disruptet.

SATS RIGTIGTDigitale transformationer tager tid – typisk to til tre år – og forudsætter en stærk og synlig ledelse. Nogle trends er vedvarende game changere, mens andre forsvinder hurtigt. Virksomheder har brug for fyrtårne i form af personer og initiativer, som italesætter virksomhedens digitaliseringsstrategi. Det handler om at identificere, hvilke trends man vil satse på, som kan optimere eller endda nyskabe forretningen.

øverst på dagsordenen mange steder – især inden for samfundskritiske områder med nationale sikkerheds- og forsyningsinteresser. I kølvandet på den fortsatte teknologiske udvikling inden for især Internet of Things, hvor forskellige enheder bliver forbundne i økosystemer og udveksler data, opstår et stort behov for såkaldt ”edge security”. Fokus er på at kunne modstå angreb i den yderste perimeter. Når en enhed er på nettet, er den samlede løsning i princippet sårbar. Det er således helt afgørende at sikre datas integritet, konfidentialitet og uafviselighed.

Standardisering bliver i stigende grad en forudsætning for digitalisering, og der vil i stigende grad etableres formelle vedtagne standarder og konsensusstandarder. I forhold til den helt brede infrastruktur vil dette involvere tværgående internationale tiltag, men dette har længere udsigter. Indtil da gælder det for virksomhederne om at maksimere mulighederne.

Sigt efter at kunne tage nyt sigte. Den digitale udviklingshastighed bevirker, at det er tæt på umuligt at etablere langsigtede målbilleder. Derfor gælder det i stedet om at designe virksomhedens it fleksibelt – for man rammer alligevel ikke plet i første forsøg. Målskiven er bevægelig. En helt grundlæggende forudsætning er, at man har digitaliseret kerneprocesserne og har styr på kernedata. Trenden tilsiger, at de store aktører fortsat tilbyder end-to-end-løsninger, men på nuværende tidspunkt er det optimale at satse på digitalisering, standardisering samt maksimering af muligheder.

DIGITALE TRENDS51

at frontløberne får succes med anvendelsen. Men Blockchain er ikke den eneste teknologi, der er i spil; for teknologier til autonome, selvkørende biler forventer man samme mønster.

Dette vidner om, at man enten er afklaret og har vurderet, at teknologien ikke er relevant for ens egen forretningsmodel – eller også betyder det, at teknologien fortsat mangler at blive modnet til konkret forretningsanvendelse eller afdækket i forhold til mulige forretningsmodeller. Blockchain og autonome køretøjer hører begge ind under den sidste betragtning.

digitale teknologier.

I virksomhederne er der en tendens til i højere grad at fokusere på det, som skaber værdi på kort sigt, og som ligger tæt på forretningsmodellens kerne. Endvidere er der en mere begrænset optimisme i forhold til, hvor hurtigt teknologier modner og tages i anvendelse. IT i praksis® viser desuden, at der ikke er de store forventninger til eksempelvis Blockchain. Selvom der i væsentlig grad eksperimenteres med denne teknologi, er det i dag meget få, der anvender den aktivt. Inden for en treårig periode forventes tallet dog at stige til 20 pct., men det kræver,

DIGITALE TEKNOLOGIER, DER FORANDRER

Noget af det sværeste ved digitale trends er at spotte, hvilke trends der vil grundfæste sig og revolutionere. En af tidens mest hypede trends er også det mindst anvendte – i hvert fald indtil videre.

Både offentlige og private virksomheder i Danmark har fuld fart på digitaliseringen og har haft det gennem flere år. Alligevel må man konstatere, at modningsprocessen tager tid, og overvejelserne er mange, når det kommer til, hvilken værdi man reelt får ud af anstrengelserne.

IT i praksis® viser, at både offentlige og private virksomheder i relativt stort omfang eksperimenterer med de nyeste teknologier på afgrænsede forretningsområder for at drage erfaringer, inden der opskaleres. Det er et sundhedstegn, at der er stort fokus på værdiskabelsen, når man eksperimenterer med nye

Droner(fx luft, vand, jord)

Cloud-teknologi(fx til datalagring og/eller applikationsfunktionalitet)

Avancerede, selvlærende softwarerobotter(fx "agere som mennesker", ustruktureret automatisering)

Teknologier til analyse af ustruktureret information(fx tekst, lyd, video, billeder)

Teknologier til integration af økosystemer(fx med eksterne partnere, leverandører, kunder mv.)

Data governance teknologier og data- og informationsmodeller (fx fælles taksonomier, datadefinitioner mv.)

Virtual eller augmented reality-løsninger

Internet of Things (IoT)-teknologi

Identitets- og datasikkerhed teknologi og/el ler strategi

Autonome køretøjer

Blockchain-teknologi

Ikke relevant Undersøger/afprøver

Bruges i dag

0%

-20

%

-40

%

-60

%

-80

%

80

%

0%

-20

%

20%

-40

%

40

%

-60

%

-80

%

60

%

100

%

Forventet anvendelse om tre år

Der foregår i dag afprøvning af en bred vifte af nye digitale teknologier i offentlige virksomheder, og der forventes stigninger i anvendelsen over de næste tre år.

CENTRALE DIGITALE TEKNOLOGIER

DIGITALE TRENDS52

Internet of Things og big dataI dag er det let at rekvirere IoT-enheder til overkommelige priser, men selve setuppet til håndtering af de store mængder big data, som IoT-enhederne generer løbende, er en større udfordring. Teknologier til håndtering af big data, herunder ustrukturerede informationer, er stadig i modningsfasen, og flere store spillere med konkurrerende standarder er på markedet. Disse aktører kæmper stadig om at skabe de bedste resultater og fremtidsperspektiver. Som mindre aktør er det vigtigt at holde optionerne åbne så længe som muligt, så man undgår at blive bundet til en udgået teknologi, platform eller leverandør. IT i praksis® anbefaler at overveje egen målsætning og strategi i forhold til, hvilken rolle IoT og big data skal spille. Dels hvilken funktion data kan og bør tjene i den nuværende forretningsmodel, men også hvilke nye forretningsmodeller data kan indgå i.

Automatisering af processerEn af de teknologier, som må siges at være modnet, er softwarerobotter (Robotics Process Automation eller RPA), hvor det handler om at automatisere veldefinerede, trivielle processer, som i dag typisk bliver håndteret af mennesker, men hvor

softwarerobotter vil kunne udføre jobbet mere effektivt.

Fra platform til sammenhængende økosystemUdviklingsmæssigt opleves et stigende fokus på, hvordan man indgår i det større økosystem og tilbyder data og services til borgere, virksomheder, leverandører og samarbejdspartnere i dels kendte, dels nye forretningsmodeller og sammenhænge. Det vigtige på nuværende tidspunkt i modningsrejsen er at forholde sig til integrationsstandarderne og mønstrene frem for leverandørerne og teknologien. Man bør eksempelvis fokusere på åbne standarder og best practice-mønstre, således at ens muligheder forbliver åbne så længe som muligt. Det faktum, at man i fremtiden indgår i flere og større økosystemer, sætter imidlertid også større pres på, at man som virksomhed er sig bevidst om, hvilke værditilbud (value propositions) man selv tilbyder, og hvem ens kunder eller brugere er.

Data og sikkerhedCybersikkerhed handler i høj grad om såkaldt ”edge security”, hvor de enkelte IoT-enheder skal sikres mod angreb. It-løsningerne går mod at blive hyper-distribuerede,

og sikkerheden er ikke stærkere end svageste led. Trenden går mod at sikre perimeteren, men løsningskoncepterne er stadig under modning. Sikkerhed handler ikke kun om adgang til it-systemer, services og funktionalitet, men i høj grad også om datas integritet, fortrolighed og uafviselighed. Fremover vil der komme stort fokus på sikring af data, når de flyder på tværs af økosystemer (se også artiklen “Skab mere værdi af data i et forbundet økosystem” i dette års udgave af IT i Praksis®. Disse forhold er afgørende for virksomheders risikobillede, og nye teknologier til håndtering af dette er stadig under udvikling.

Samspil mellem virtuel og fysisk verdenEn lovende trend er samspillet mellem den fysiske og virtuelle verden. Eksempelvis dækker ”Digital Twins” som begreb over muligheden for at skabe en virtuel, digital repræsentation (tvilling), som beriger forståelsen af den fysiske tilsvarende. Fx kan en investeringsmodel blive langt mere håndgribelig ved en digital tvilling, der rummer visuelle forklaringsmodeller og data. Teknologierne hertil er stadig under modning, men der er et stort potentiale for nye forretningsmodeller, kunder og markeder.

Droner(fx luft, vand, jord)

Cloud-teknologi(fx til datalagring og/eller applikationsfunktionalitet)

Avancerede, selvlærende softwarerobotter(fx "agere som mennesker", ustruktureret automatisering)

Teknologier til analyse af ustruktureret information(fx tekst, lyd, video, billeder)

Teknologier til integration af økosystemer(fx med eksterne partnere, leverandører, kunder mv.)

Data governance teknologier og data- og informationsmodeller (fx fælles taksonomier, datadefinitioner mv.)

Virtual eller augmented reality-løsninger

Internet of Things (IoT)-teknologi

Identitets- og datasikkerhed teknologi og/el ler strategi

Autonome køretøjer

Blockchain-teknologi

Tre mest ibrugtagne teknologier

Tre mindst ibrugtagne teknologier

Bo

rger

/Vir

kso

mhe

d

Fo

rval

tnin

g

Ud

dan

nels

e

Ene

rgi

Fin

ans

Pro

duk

tio

n

Serv

ice

Han

del

Tra

nsp

ort

1 11

1

1111

1

3

3

3

3

3 3 3 3

3

2 3

33 3 3

3 33

3

1

11

11

1 1

1 1

222222

2

2

2

2

2

2 2222

2

Mange teknologier har generel relevans, men en del er meget sektorspecifikke.

DE TRE MEST OG MINDST RELEVANTE TEKNOLOGIER

DIGITALE TRENDS53

IT i praksis® er den største undersøgelse af digitalisering i Danmark

Der er i perioden april til maj 2018 udsendt to differentierede af spørgeskemaer, målrettet henholdsvis de forretningsansvarlige og de it-ansvarlige. De to spørgeskemaer er specifikt målrettet til bedst muligt at kunne afdække modtagerens individuelle ansvarsområder.

Spørgeskemaerne tager udgangspunkt i tidligere års spørgeskemaer, men har de seneste år været gennem en omfattende revidering, blandt andet basereret på Rambølls viden og erfaringer om nye tendenser og udviklingen på området.

Samtidig har et Advisory Board, bestående af CEO’er, CIO’er og it-direktører fra både den offentlige og private sektor, bidraget med input til en yderligere skærpelse af temaer og prioritering af spørgeskemaets indhold.

Offentlig sektorFor at kunne tilgodese de forskellige typer af virksomheder, som den offentlige sektor indeholder, opdeles respondenterne yderligere efter sektor i tre niveauer: stat, kommune og region. Den statslige sektor omfatter både ministeriernes departementer, statslige styrelser og institutioner. Derudover er spørgeskemaet sendt ud til de fem regioner og samtlige 98 kommuner.

Privat sektorDen private sektor afrapporteres på baggrund af et repræsentativt udsnit for hver af de 22 brancher, der indgår i Børsens top-1000 virksomhedsoversigt.

Meningsmåling om digitalisering af den offentlige sektorI forbindelse med IT i praksis® 2018-19 er der gennemført en meningsmåling i et online webpanel. Respondenterne har besvaret en række spørgsmål om digitalisering af den offentlige sektor og deres anvendelse af digitale services.

Best practice- og worst practice-grupperingerMed henblik på at sammenligne de deltagende virksomheders evne til at skabe resultater gennem it grupperes respondenterne i tre grupper: best practice, middel practice og worst practice. Grupperingen sker på baggrund af en analyse af de enkelte respondenters svar inden for en række områder, der blandt andet omfatter effektivisering, innovation, forandringsevne og services for både kunder, borgere og virksomheder.

Placeringen i kategorien best practice tildeles de 25 pct. af respondenterne, der scorer højest inden for hvert enkelt delområde. Derudover beregnes der en samlet best practice-gruppe, baseret på svar fra alle områder. På samme måde grupperes de 25 pct. af respondenterne med den laveste score inden for hvert delområde, samlet i kategorien worst practice.

METODE OG DATAGRUNDLAGIT i praksis®-undersøgelsen er foretaget blandt de 1.000 største private virksomheder i Danmark, samtlige kommuner og regioner samt offentlige virksomheder. For at kunne tegne et fyldestgørende billede af både holdninger, udfordringer og tendenser er der skelnet mellem den offentlige og den private sektor

IT I PRAKSIS® I TALIT i praksis® 2018-19 afrapporterer på baggrund af besvarelser fra 111 it-ansvarlige og 76 forretningsansvarlige fra statsligt, regionalt og kommunalt niveau, hvilket svarer til 452 mia. kr. af den offentlige omsætning. I den private sektor har 127 CIO’er og 79 CEO’er fra Danmarks top-1000 virksomheder besvaret spørgeskemaet, hvilke står for 23 pct. af den samlede DK1000-omsætning. Derudover afrapporteres der på et webpanel blandt danske borgere, hvor en repræsentativ svarmængde på 1.017 borgere danner grundlag.

BAGGRUND55

HOLDET BAG IT I PRAKSIS® 2018-2019

Redaktionsgruppen for IT i praksis® 2018-2019 består af:

Steen [email protected]

Ansvarlig for IT i praksis® Digital strategiIt-strategi og governance

Mathias [email protected]

Projektleder og kontaktperson for IT i praksis®

Nils RoienSenior [email protected]

Digital strategiIT Operating ModelIt-strategi og governanceForretnings- og it-arkitektur

Asger Højen DanielsenBusiness [email protected]

Digital strategiIt-anskaffelserIt-organisering

Christian [email protected]

Digital strategiIT Operating ModelIt-arkitekturGevinstrealisering

Jacob Fink [email protected]

Digital strategiIt-strategi og governanceIT Operating Model

BAGGRUND56

Peter Pietras [email protected]

SamfundsdigitaliseringDigital strategiIt-strategi og governance

Søren Skaarup [email protected]

SamfundsdigitaliseringService designIt-strategi og governance

Mathias [email protected]

Digital strategiIt-governanceSmart Cities

Nils [email protected]

Enterprise ArkitekturTeknologiske platformeIt-indkøb

BAGGRUND57

OM RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING OG DANSK IT

Rambøll Management Consulting er et af Nordens førende konsulenthuse og en integreret del af Rambøll Gruppen, som i alt beskæftiger mere end 14.000 medarbejdere fordelt på 35 lande.

Rambøll Management Consulting agerer som en betroet partner for private virksomheder og som en aktiv medspiller i udviklingen af kernevelfærden i den offentlige

IT i praksis® er udarbejdet af Rambøll Management Consultings Business Technology og Digitaliserings-practice, der bistår vores kunder med at skabe forretningsmæssig værdi gennem brug af teknologi inden for strategi, analyse og eksekvering. Vi bistår vores kunder med at udvikle strategier, processer, produkterog services i offentlige og private virksomheder, herunder:

sektor. Vores rådgivning hviler på et strategisk og analytisk fundament, datadrevet indsigt og et stærkt blik for nødvendige, forandringsrelaterede processer. For at sikre den bedst mulige løsning for vores kunder benytter vi muligheden for at håndplukke eksperter og sammensætte teams fra hele Rambøll Gruppen, på tværs af fagområder og lande.

For yderligere information kontakt venligst:

Vi hjælper vores kunder med at udvikle digitale strategier, så de kan realisere potentialerne i den digitale verden.

Vi hjælper vores kunder med at udvikle forretningsbaserede it-strategier og veje til en vellykket eksekvering.

Vi hjælper vores kunder med at udvikle IT Operating Models og finde de bedste snit mellem opgave-varetagelse internt og eksternt.

Vi hjælper vores kunder med at udvikle deres forretnings- og it-arkitektur for at forbedre performance og skærpe konkurrencefordele.

Vi hjælper vores kunder med at gennemføre anskaffelser af it-løsninger fra den første foranalyse, over gennemførelse af forhandlinger og udbudsprocesser til et godt leverandørsamarbejde er etableret.

Vi hjælper vores kunder med at implementere og realisere de forretningsmæssige gevinster af ændrede processer, it-services og produkter.

Steen Christensen Director [email protected] 7878

Mathias HassinggaardJuniorkonsulent og projektleder på IT i praksis® [email protected] 5090

DANSK IT er en uafhængig forening og et fællesskab for it-professionelle. Her kan du sætte fokus på din karriere gennem fortsat kompetenceudvikling og deltagelse i Danmarks største it-faglige netværk. DANSK IT arbejder for at fremme og understøtte it, hvor dette skaber værdi for samfundet og den enkelte.

At samle, styrke og udvikle it-brugere og it-professionelles kompetencer og faglighed. Og på et uafhængigt grundlag varetage samfundets og medlemmernes it-interesser.

DANSK IT udbyder året rundt konferencer, kurser, faglige medlemsmøder og certiceringer.

Foreningen faciliterer samtidig en række politiske udvalg, fagråd og netværksgrupper.

På www.dit.dk finder du it-faglige nyheder, webinarer, podcasts og gratis publikationer, ligesom du får overblikket over DANSK IT’s mange arrangementer.

Digital strategi It-strategi & governance It-organisering

Forretnings- & it-arkitektur It-anskaffelser & kontrakter It-program - & projektledelse

For yderligere information om DANSK IT kontakt venligst:

Kim StensdalChef for kommunikation og viden i DANSK IT [email protected] 4373

Læs mere her

BAGGRUND58

http://www.dit.dk

https://dk.ramboll.com/ydelser-og-sektorer/management-consulting/business-technology-og-digital

Business Technology og DigitaliseringIT i praksis® 2018-2019

23. årgang, Version 1.0Rambøll Management Consulting A/SISSN: 2596-3821

RedaktionSteen Christensen, Mathias Hassinggaard, Nils Roien, Asger Højen Danielsen, Christian Rasmussen, Jacob Fink, Peter Pietras, Søren Skaarup, Mathias Holdsbjerg-Larsen, Nils Bundgaard Rambøll Management Consulting

Layout og grafikJo Posselt, Camilla Mia Poulsen, Iben Ardahl Laier

Udgivet afRambøll Management Consulting A/SHannemanns Allé 532300 København SDanmarkTelefon +45 5161 1000www.ramboll.com

Gengivelse af undersøgelsen er tilladt, når Rambøll Management Consulting angives som kilde.

BAGGRUND59

business technology og digitalisering › misc › it i praksis 2018-2019.pdf · søren kofoed...

Documents