崑山科技大學企業管理系 -...

崑山科技大學

企業管理系學生專題製作專輯

基層員工創新意願之研究－以五種服務業(速食業、量

販店、便利商店、加油站、3C 產業)為例

指導老師：李文瑞老師

班級：產四 A

製作學生：C930F004 陳佳儒 C930F015 吳智萱

C930F031 張伊淳 C930F035 李國棠

C930F038 楊佳倩

中華民國九十四年十二月

iii

目錄

第一章緒論 ....................................................................................................................... 1

1.1 研究動機 ............................................................................................................... 2

1-2 研究目的 .............................................................................................................. 2

1-3 研究限制 .............................................................................................................. 2

1-4 研究流程 .............................................................................................................. 3

第二章文獻探討 ............................................................................................................... 4

2.1 服務業定義 ........................................................................................................... 4

2.2 服務業概況 ........................................................................................................... 6

2.2.1 速食業以麥當勞（McDonald）為例 ......................................................... 7

2.2.2 3C 家電以燦坤為例 ..................................................................................... 9

2.2.3 以便利超商為例 ......................................................................................... 10

2.2.4 以量販店爲例 ............................................................................................. 12

2.2.5 以加油站為例 ............................................................................................ 14

2.3 創新意願 ............................................................................................................. 14

2.4 提案改善制度 .................................................................................................... 17

2.5 基層員工工作滿意 ............................................................................................ 19

2.6 分析整理 ............................................................................................................. 20

第三章研究方法 ............................................................................................................. 22

3.1 研究架構 ............................................................................................................ 22

3.2 研究方法 ............................................................................................................ 23

3.3 研究假設 ............................................................................................................. 24

3.4 問卷設計與調查 ................................................................................................ 27

iv

第四章統計分析 ............................................................................................................. 30

4.1 差異分析 ............................................................................................................. 30

4.2 多重比較分析 .................................................................................................... 40

4.3 結果分析 ............................................................................................................ 55

第五章結論與建議 ........................................................................................................ 59

5.1 結論 ..................................................................................................................... 59

5.2 建議 ..................................................................................................................... 61

參考文獻 ............................................................................................................................ 62

附錄一研究問卷 ........................................................................................................... 65

v

表目錄

表 2-1 服務業定義.................................................................................................................................. 4

表 2-2 傳統服務業與 E 時代服務業的差異比較 .................................................................... 5

表 2-3 燦坤實業的產品分類 ............................................................................................................. 9

表 2-4 燦坤集團基本資料 ................................................................................................................ 10

表 2-5 量販店定義................................................................................................................................ 12

表 2-6 創新的定義................................................................................................................................ 15

表 2-7 工作滿意之定義 ..................................................................................................................... 19

表 3-1 問卷發回之統整表 ................................................................................................................ 27

表 4-1 檢定統計量表（1） .............................................................................................................. 30

表 4-2 檢定統計量表（2） .............................................................................................................. 31

表 4-3 檢定統計量表（3） .............................................................................................................. 32

表 4-4 檢定統計量表（4） .............................................................................................................. 33

表 4-5 檢定統計量表（5） .............................................................................................................. 34

表 4-6 檢定統計量表（6） .............................................................................................................. 35

表 4-7 檢定統計量表（7） .............................................................................................................. 36

表 4-8 檢定統計量表（8） .............................................................................................................. 37

表 4-9 檢定統計量表（9） .............................................................................................................. 38

表 4-10 檢定統計量表（10） ........................................................................................................... 39

表 4-11 行業表交叉表（1） ............................................................................................................. 40

表 4-12 行業表交叉表（2） ............................................................................................................. 41

表 4-13 行業表交叉表（3） ............................................................................................................. 42

表 4-14 行業表交叉表（4） ............................................................................................................. 43

表 4-15 行業表交叉表（5） ............................................................................................................. 44

表 4-16 行業表交叉表（6） ............................................................................................................. 45

vi

表 4-17 行業表交叉表（7） ............................................................................................................. 46

表 4-18 行業表交叉表（8） ............................................................................................................. 47

表 4-19 行業表交叉表（9） .............................................................................................................. 48

表 4-20 行業表交叉表（10） ........................................................................................................... 49

表 4-21 五種行業卡方事後檢定檢定比較（1） .................................................................... 50

表 4-21-1 五種行業比較（1） .................................................................................................... 50

表 4-22 五種行業卡方事後檢定比較（2） ............................................................................... 51

表 4-22-1 五種行業比較（2） .................................................................................................... 51

表 4-23 五種行業百分比同質性檢定比較（3） .................................................................... 52

表 4-23-1 五種行業比較（3） .................................................................................................... 52


表 4-24-1 五種行業比較（4） ....................................................................................................... 53


表 4-25-1 五種行業比較（5） ....................................................................................................... 54

表 4-26 二種行業間比較表 ................................................................................................................ 56

表 5-1 創新內容 ....................................................................................................................................... 60

表 5-2 公司提案改善制度內容 ........................................................................................................ 60

vii

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ............................................................................................................ 3

圖 2-1 人力需求預測的投入 .......................................................................................... 17

圖 3-1 基層員工創新改善之研究架構 ......................................................................... 22

-1-

第一章緒論

1.1 研究動機

二十一世紀台灣已逐漸邁入已開發國家之林，目前我國已加入 WTO，政

府與企業在面對新世紀的挑戰，國際影響轉強，是一個趕不上就會被淘汰的時

代。我國經濟經過多年的快速成長，近年來除受到外部國際經濟情勢變動、產

業外移的衝擊外，內部又受到較高人事成本及社會、政治環境變遷等因素影響，

各企業體會到只有企業轉型才能突破目前的窘境。

企業經營須善用經營策略以達成競爭優勢，而競爭優勢的基礎在於有較佳

的效率、品質、創新與顧客回應。故爲了改善經營體質，除了經營策略的運用

外，長期而言，展現於內部的應是如何提升管理品質、激勵創新與快速精準之

顧客回應，而能善用好的管理工具，以協助實務管理，應是經營者亟應思索的

問題。

隨著時間的演進及生活水準的提升，人類的經濟活動已由勞力密集轉變為

腦力密集，且商業的競爭優勢已不再是豐富的資金或是越多的加盟店，而是取

決於內部的管理方法是否能善用員工的智慧資本，亦即在面對知識經濟時代的

來臨，經濟效益越來越取決於知識創新。有鑒於「創新提案制度」就是提供員

工不斷思索創新，將創意運用在工作持續改善的一項競爭利器，故提案創新制

度除了是一項管理工具外，亦爲服務業繼續發展的必然選擇。若能尊重和善用

員工的知識和創造力，徹底耐心執行「創新提案制度」，持續改善，將因知識能

量之分享和不間斷的創新改善，變得壯大。

由於日本企業曾引進「提案制度」品質管理的觀念作法，使日本競爭力大

幅提升，我國企業界於民國五十六年起開始導入提案制度，從此開啟改善的大

門，臺灣企業紛紛引進結合創意與合理化的「提案制度」，希藉由「提案制度」

結合各項業務，推動全員參與學習和品質觀念，將內部程序整合於管理系統之

中，以持續改善和創新。「提案制度」若推動得宜，企業所推行各項工作，及能

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逐漸展現應有的績效，成為一種深入每一位基層員工精神面之改善工具。

藉由「創新提案制度」之推動以提昇產業之技術水準、改善生產管理制度

及建立和諧勞資關係。近年來，台灣市場已能重視品質，且已有不少因此獲得

很大的成效而持續地在品質改善的範疇中努力，但仍有不少的企業忽略「創新

提案制度」的推行要領與技巧運作和員工也大多缺乏這方面的知識，造成活動

推行徒具形式的局面。

因此，本研究針對與顧客最貼近的基層人員來做研究，實際了解他們對於

創新方面的資訊與行為，不僅可做為公司的診斷工具，或要改善制度的公司做

為參考。

1.2 研究目的

基層員工之創新意願制度，若能推展成功，能使員工關愛企業，自動貢獻

與發揮智慧，營造處處改善，人人效命，讓企業充滿活力，本研究將針對此一

課題，尋求答案與方法，希望能對各服務業的經營管理者有所幫助。本研究以

問卷方式調查，針對五種服務業（速食業、量販店、便利商店、3C 產業、加油

站）來進行探討基層員工對於公司創新與改善之意願。其專題主要探討的目的

是基層員工提出的創新與改善意見是否有被公司採納，以及探討基層員工對於

創新意願是否有差異性。

1.3 研究限制

本研究雖力求公正客觀，但受限於時間、人力及其他外在因素之影響，使

的本研究仍有若干之限制。且此問卷是為限制性的結構式之問卷，因此限制性

的結構式問卷所有之完整涵蓋性不足等問題，亦爲本研究之限制。因此，填答

者於填答時其主觀性的限制亦是較難排除的。

-3-

1.4 研究流程

本研究之研究流程在主要討論出主題後，確立研究動機與目的，其次蒐集

相關文獻進行探討，最後，根據研究的主題進行問卷設計與調查，並將所得資

料進行統計分析與探討，然後提出結論與建議(圖 1.1 為研究流程圖)。

圖 1.1 研究流程圖

資料來源：本研究整理

問卷設計與修改

資料蒐集並整理

問卷發放與回收

確立研究動機與目的

撰寫書面報告

完成書面報告

統計分析與整理

擬定研究主題

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第二章文獻探討

2.1 服務業定義

現今是個快速變動的時代，服務業也是如此，我們從不同的角

度和學者觀點來看服務業的定義：

表2-1服務業定義

學者服務業定義

Sasser

(1978)

完整的服務業定義上應包括交通、公共事業、批發和零售業、

公共行政、財物、保險和不動產等，如此更能正確的反應服務

業，因為顧客可以從這些公司購買到實質的無形利益。

周逸衡

(1999)

說明服務是有形服務和無形服務的綜合，有形服務如：理髮、

外科手術、空運、警衛保全；無形服務如：廣播、教育(以「心

靈鼓舞」為主的服務)、保險、投資。

衛南陽

(2003)

指出有形的商品約佔三分之一無形的商品佔三分之二，但其中

還有部份是兩者的綜合。因此，服務是結合有形的設施、商品

與無形的內涵、文化，所形成的複合體。不論是有形或是無形

的服務，最終的目的是在於滿足顧客需求和讓顧客覺得受到尊

重，以鞏固顧客對自已的向心力。

彼得杜拉克

(2003) 提出「企業的目的在於創造並且維繫顧客」。

楊永妙

(2004)

認為服務業可以定義為提供時間、地點、形式或心理效用的經

濟活動。

美國行銷協

會

定義服務業是由銷售或附帶於一般產品之銷售，所提供的活

動、利益或滿足。


-5-

然而傳統的服務業即是行政院主計處行業分類中的第三級產業，未來快速

變化的時代裡，服務業將不再是那麼的單調，只要是產品生產之後要出售，不

管賣給誰，經銷商或是產品的最終使用者，都算是服務業，範圍將不再受限由

傳統的分類中(傳統服務與 E時代服務業的差異請參見表 2-2)。

傳統服務業強調第一線人員的表現將影響顧客滿意；E時代服務業則加重各

級管理者的責任，領導者必須體認員工滿意優先於顧客滿意並且努力達成此一

原則，因為對公司笑不出來的員工，也不會對顧客微笑。第一線服人員所要具

備的特質是：喜歡跟人接觸；對人有耐心；要隨時愛客人；彎腰也是一種專業，

心中要將心比心，別忘了我們自已也會是顧客。國外專家丹尼爾貝爾(2003)曾

說過：「服務是人與人之間的遊戲」。

表 2-2 傳統服務業與 E 時代服務業的差異比較項目傳統服務業 E 時代服務業

定義第三級產

只要有產品要出售，不管對象是經銷

商、加工商、最終用者，都是服務業，

包括傳統分類的第一級、第二級和第

級產業

顧客最終使用者經銷商、中間商、政府法人機構、最

終使用者、不特定社會大眾(不論國別)

競爭者經營相同的事業的公司所有現存的、即將加入的公司

競爭比較基礎在同事業領域中比較

在顧客心目中進行跟行業的比較，比

較項目為經營的功能，而非產品，例

如：迪士尼樂園在服務速度與聯邦快

遞的比較

管理重心前場與顧客接觸部分(服

務傳送系統) 除前場外，更重視後場顧客看不到的

部分(服務作業系統)

經營策略自已好就夠了利用產業價值鍊，將上游供應商和下

游銷售商、顧客全部連結的全方位顧

客滿意經營資訊科技的影

響較不重視

使用資訊科技瞭解和滿足顧客，並建

構適當之管理資訊系統

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經營哲學強調第一線人員的表現各級管理者必須體認員工滿意優先

於顧客滿意，並且努力達成

潛在危機區域性的競爭全球化的競爭壓力，面對全世界各專

精於服務的多國籍企業資料來源：服務贏家(2003)

2.2 服務業概況

成章瑜、楊永妙（2005）提出服務業早已成為台灣經濟的主角，產值不僅

是製造業的兩倍，就業人口已經接近六百萬人，但是，服務常常忘了感動。在

麥當勞做了十七年店長的陳俊光，提出他的觀察：「台灣的服務業缺乏特色，只

懂得標準作業流程，沒有感動會變成『服務業機器人』」。

過去二、三十年，台灣人嚴謹型的「藍天使」個性，打造出以品質為基礎

的科技代工服務業。企業懂的產品，卻未必懂得感動服務以及美感創造的體驗

經濟，只好從最容易看見表象的硬體建設投資公司著手。而成功的服務產業，

是擅用「Happiness」和「Surprise」的高手，這兩項的成敗將是掌握在第一線服

務人員手中，只有卓越的服務人員，才能為服務加分。

中華民國全國商業總會（2002）研究指出服務業包含範圍甚廣，舉凡農業

工業以外的所有行業均屬於服務業範疇。而大多數國家經濟發展經驗，產業發

展的順序多由農業發展開始，進而工業，最後帶動服務業之發展，尤其經濟發

展到達成熟階段，服務業便成為經濟體系的主幹。

鄒慶士、賴逢輝（2003）經濟學家許多年來一直研究服務業成長的原因，A﹒

G﹒B﹒Fisher 是最早提出看法的專家，他首先引入初級產業、次級產業以及三

級產業的觀念。初級產業指的是農耕、牧業、漁業、林業、狩業及礦業。次級

產業包括製造及營建業。有些作者將礦業歸於這一類。最後，三級產業包括了

運輸、通信、貿易、政府和個人服務。Fisher 認為經濟體系的特徵與各部門雇用

的勞力比例有關。他表示當所得提昇時，人們的需求會從初級產業轉到次級產

業，然後再轉到三級產業。

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而我國三級產業若在細分包括商業（批發業、零售業、綜合零售業）、國際

貿易業（進出口服務）、餐飲業（餐廳、飯店、餐館）、百貨買賣業、運輸服務

業（旅遊休閒業、其他運輸服務）、航空運輸業（國際、國內運輸輔助）、水上

運輸業（海洋水運、內河及治河水運、水上運輸輔助）、陸上運輸業、倉儲業、

通信業（郵政、電信）、金融（銀行、信用合作社、農會、證券、其他金融業）、

保險業（人壽、產物、其他）、期貨業、租賃業、醫療保健服務業（醫院、診所、

衛生所、保健所、獸醫）、大眾傳播業、娛樂及文化、資訊服務業、物流業及系

統經營業等。

2.2.1 速食業以麥當勞（McDonald）為例

威廉．高德（1996）認為在迅速成本的速食業中，麥當勞是最知名的商標。

自一九五 O 年代創設以來，麥當勞已成為全世界最大的漢堡連鎖業者，而且還

在成長中。麥當勞是全美國第四大的零售業者，在美國有五十餘萬員工，在世

界各地還有數十萬人；而近幾年來麥當勞在台灣年銷售額約一千六百七十五億

元。

一、麥當勞創始人

賴山水（1999）研究提起麥當勞的創始人，很多人都會聯想到雷．柯洛克

（Ray Kroc）這個人，而不知真有『麥當勞』兄弟其人。其實麥當勞兄弟才是

真正的創業始祖，而雷．柯洛克則是將其發揚光大，推展到全美國乃至全世界

的『拓業者』。麥當勞兄弟於一九四 O 年在聖巴那汀諾開設一家規模相當大的『得

來速（Drive Through）』漢堡店，且雇用員工把食物送到車上，當時的菜單上有

二十五種食物，大大地受青少年的歡迎。

二、麥當勞經營成功策略

（一）基本理念

談到麥當勞的成功，許多人都知道其經營哲學的「QSCV」即品質優異（Q）、

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服務親切（S）、清潔衛生（C）、價廉物美（V），和「三 S 主義」即單純化

（Simplification）、標準化（Standardization）、專門化（Specialization）三個「S」

格言的徹底實踐。「QSCV」有如經營管理的軟體，「三 S 主義」則似其硬體，兩

者相輔相成，架構了麥當勞的成功模式。

（二）改善缺失－環保與健康

而除了「QSCV」之外，麥當勞的企業戰略還加上「環境保護」和「均衡健

康」兩項，此兩項主題回歸一句話乃是「品質至上，服務第一」，乃屬於 Q 和 S

的範圍，只是全市的範圍擴大了，不單只是服務實際來店的顧客，也要關注這

個地球上所有可能成為我們顧客的每一個人。其中一九八 O 年代，在「環境保

護」這環麥當勞對於所有新莊獲閃裝的店舖，其使用的建材、內部裝潢、器具

等，都使用再生製品，每年投資一億美元；而「均衡健康」這環則是將低旨鮮

奶的旨肪量降低到 1％，奶昔則推出低旨肪成份的，以及不含膽固醇的蘋果派和

改善原本以動物性油炸薯條更換為植物性油。

（三）表現特色

威廉．高德（1996）研究指出進全世界的麥當勞，看到的標誌都是一樣。

金色的大 M，堅固的建築，瓷磚地板，桌子都是圓角，坐起來很舒服的椅子，

餐廳的一面是櫃檯，上面是圖文並茂的菜單。而麥當勞的特色就是清潔、光亮

和很多照明。櫃檯工作人員穿著乾淨的制服，很迅速有禮地接待你。整個氣氛

是友善溫暖的，有些加盟店還有玩具以及遊樂場，因為麥當勞知道他們是小孩

子的天堂。

（四）征服世界

自一九六五年股票上市到一九七七年間，麥當勞從一個在美國有七百家加

盟店的中小企業變成全世界有五千家分店的大型企業，而至今早已遍布世界各

地都有麥當勞的加盟店，他們每進入一個國家，都先在當地找一個經理人，這

個人在麥當勞的指導下負責建立餐廳、尋找供應商、制定價格，並且督導一切

當地的廣告及文宣，所以，麥當勞成功的征服世界真是當之無愧！

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2.2.2 3C 家電以燦坤為例

燦坤實業成立於 1978 年，成立時資本額為 1,000 仟元。原為一家小型的

家電代工廠，初期從事美國 GE 與中日電熱公司的電熱盤壓鑄，之後隨著規模的

大、代工技術的不斷進步，使得代工種類也越來越多，而後燦坤自行研發設計，

擁有自創品牌「燦坤 EUPA」及「SWIFT」，並以這些品牌行銷全球。燦坤在小家

電製造的成功，並隨著家電製作與研發的能力不斷增強，燦坤便可依此豐富的

代工能力與經營經驗試圖擴張企業版圖，將觸角伸向價值鏈的下游、附加價值

較高的的通路服務業裡面。第一家門市連鎖店成立於民國七十九年，首度跨足

至流通業，希望以堅強的代工製造能力與資源來發展下游的通路，掌握價值鏈

的兩端，創造公司最大的價值，以建立「世界工廠」與「世界通路」為目標。

燦坤於 1991 年以策略聯盟的方式與日本第三大物統公司英弘轄下 EIKO 連鎖體

系合作，將集團旗下燦寶股份有限公司原先開設的「燦坤 EIKO 電器生活館」，

改制為新型的 3C(電腦、通訊、消費電子)複合式經營賣場－燦坤 3C 通路市場，

主要銷售消費電子、通訊、電腦產品，使燦坤由純家電賣場轉為 3C 賣場。而目

前 3C 流通事業群在台灣的店數已達 153 家（2005/10）。

3C 連鎖量販事業佔燦坤營收比重超過一半，其核心產品以小家電為主，其

類別依照訂購對象與販賣通路的不同，可加以細分為五類（表 2-3）。

表 2-3 燦坤實業的產品分類企業名稱產品系列生產方式行銷通路產品品牌

燦坤實業

自有品牌

(OBM)系列自行設計生產燦坤 3C

EUPA

代工設計

(ODM)系列自行設計生產燦坤 3C 其他品牌授權

代工製造

(OEM)系列燦坤代工生產訂購客戶通路訂購客戶品牌

資料來源：鄭傑仁（2004）

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一、燦坤集團基本資料

表 2-4 燦坤集團基本資料

創立 1978 年 9 月 2

股票上櫃 1997 年 5 月 7 日

資本額新台幣＄2,122,900,000

董事長吳燦坤先生

產品＆服務雙本業 3C 流通事業群＆家電事業群

家電事業群六大產品煎烤器、熨斗、咖啡壺，跳式烤麵，烤箱，馬達產品

資料來源：http://www.tsannkuen.com/tknews/ct/about/about_1.asp

二、企業文化

陳冠宏說明(2003)燦坤從創立以來一直講求著創業家精神，深信「誠信」、「創

新」的企業文化。成立至今 20 多年來，一直秉持著「團隊、誠信、創新、感恩」

的經營理念，所以公司要求員工須擁有團隊合作精神、誠信態度、對職務工作

上的承諾與執行力、產品的創新研發精神，以及對企業的認同與感恩。因此燦

坤的高級主管就表示，「燦坤就像個大家庭，員工與企一同成長，才能雙贏！」。

2.2.3 以便利超商為例

早期台灣的商業發展多集中在沿海一帶，「市集」是商業活動最早的方式，

在過去，廠商供應什麼，店家就賣什麼，完全不重視物物品的擺設與門市規劃，

隨著時代的改變，經濟的成長，傳統市場、攤販、雜貨店、平價中心一直到目

前的超市、便利商店、量販店與購物中心等，已經改變了消費者的購物習慣，

零售業已經不是單單販售供應商所提供的商品，而是應該主動出擊，主動的提

供消費者資訊給供應商，主動的去發覺消費者的需求。

便利商店在 1927 年創始於美國南方公司，而台灣的便利商店雛形源自於

1977 年之青年商店，但真正採用「便利商店」一詞作為店名，則是 1979 年之

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7-ELEVEN。本研究針對我國便利商店的特性及演化過程整理及歸納出適合台灣

便利商店此業態之定義。

一、店鋪坪數：25-40 坪。

二、商業時間：24 小時營業且全年無休。

三、商品結構：食品類商品至少須佔整個店裡銷售品項的 50%以上，並且一定要

販售速食品，非食品類則必須是日常必需品，同時須提供服務性商品（如

代售電話卡、郵票、代收服務等），及能滿足顧客及時所需之商品。

四、商品種類：2000 至 3000 種左右，並提供無形的服務及型錄。

五、門市：照明光鮮亮麗，賣場整潔乾淨。

六、工作人員：由於門市銷售是採自助式的服務方式，門市人員組織精簡，主

要是由店長與數位店員所組成。

七、組織型態：為追求經營的效率性，故展店模式宜採多店舖連鎖的方式。

八、經營理念：提供最便利的服務與商品，以達顧客最大的滿意。

便利商店的定位是「滿足消費者的即時需求」且根據美、日等先進國家的

經驗顯示，要能滿足消費者的即時需求，便利商店須具備約 3000 種品項之產品，

同時必需兼顧消費者購物時的方便性、舒適性及產品的豐富性與完整性（黃憲

彥、張完珠，民 85）。然而，便利商店的眾多商品中有許多都是重複性商品，只

是品牌不同，因此如何決定商品的組合與結構，顯得格外重要。目前便利商店

的消費族群以學生族與上班族為主，佔全部來店消費人數的 70%左右，對所提

供產品產品的價格較不敏感，較注重的是便利商店提供的便利性、產品多樣化

極整齊清潔的環境。郭德賓（民 89）指出「便利商店是以對便利性敏感，但是

對價格不敏感的消費者為主要目標顧客群，其強調的是服務而非價格」。

由於連鎖型便利商店能夠滿足消費者及時且多樣化的需求，使的消費者願

意付出較高的費用來換取便利性，根據經濟部統計處統計資料顯示，根據經濟

部統計處統計資料顯示，連鎖便利商店近五年來，其銷售金額在综合商品零售

業的比例逐年升高，該產業營業額一直保持成長，可見便利商店在國人日常生

-12-

活中之重要性，於 2003 年，百貨公司的比例為 26.26%居冠，其次為便利商店的

23.85%，比重居第三名的則是量販店的 22.18%，而其他類的業態比重只有

15.32%，排名第四，至於超及市場則只佔 12.38%，且這四種型態只有便利超商

的比重是逐年上升。台灣連鎖型的便利超商至今已運作二十多年，逐漸取代傳

統雜貨店，且面對市場競爭激烈的局面，連鎖型的便利商店業者如何掌握商業

發展趨勢，如何掌握消費者需求，提升更高的附加價值，應就從和顧客與市場

最接近的基層員工的創新想法中去改進。

2.2.4 以量販店爲例

最早的一間大型量販店是在約三十年多前，在法國出現的第一家家樂福

（Carrefour），而後各國相繼出現不同種類型的量販店，它結合了超市所販賣

的多種品項和經營技術以及購物中心的設置地點等特色，是近來新興的零售業

型態產業，主要還是以量多價格低的方式來吸引消費者。

因大型量販店是這幾年內興起之產業，許多專家學者對於量販店的定義解

釋都不盡相同，故將之定義整理概述如下：

表2-5量販店定義

學者量販店定義

Kotler

(1996)

認為此類商店通常是沒有店面裝潢、利用打折扣且減少服務的

營運方式，而其主要的目標乃在於薄利多銷，即讓消費者在低

價的誘因下，大量購買商品。

Chain Store

Guide

(1993)

這種經營型態對消費者並沒有提供很多的服務，完全是由開放

式陳列的方式購物，商品價格也是採取低價的方式販售，同時

在商品的擺設上，各種不同商品陳列其中，且這種賣場至少有

兩萬坪方英呎，同時座落在同一樓建築物上。

-13-

井上隆一郎

(昭和 61) 在其所著的「流通」一書中，認為這種大型量販店的基本在於

設立於大都市郊外之地，單層樓面，且附設大型停車場的大型

自助服務店，陳設眾多的商品（從食品、到日用品、家電品乃

至衣服類皆包括其中），折扣率在 5~20%之間，特別是食品的折

扣；營業的時間則是至夜晚十點。

台灣經濟部

商業司

定義為「擁有數千坪的大型賣場，附近有可停放數百輛汽車的

停車場，貨品種類齊全，多達數萬種，可以滿足一次購足。且

自助性高，現場服務人員少，除部份專櫃外，多由客戶自行挑

選貨品再至收銀台結帳。在店內或倉庫即是一高功能的加工中

心。而在價格及分裝上，基於排列鋪貨的成本考量下，以整箱、

整組或集合包裝的所謂量販包為其包裝及購買的基本型態。」

吳宗昆

(1992)

認為量販店本質上就是一種倉儲業，節省內部建築物的裝潢費

用，同時省下許多銷售、配銷和運送人員的成本，然後再透過

大量進貨的方式來壓低成本，因此其付出的成本可以較一般零

售業省得許多，而反映出來的市場價格也就相對比其他業者要

低許多。

尤丁白

(1991)

認為量販店的定義為賣場面積在一千坪以上者，而且商品種類

多達一萬種以上，單一商品的販賣單位大於二者。


綜觀以上學者所說，大型量販店它結合了購物中心(shopping center)與超

級市場(supermarket)的特色，然後以佔地大的賣場及停車場和多項種類的日常

生活用品，且商品採開放式陳列，顧客可自由拿取所需的商品，然後再至收銀

結帳，並將產品以量制價的折扣方式來吸引消費者前往購買，為量販店之定義。

未來量販店要朝向提供更專業化服務的型態，強調商品資訊系統的建立，

並提供顧客真定需要的服務，因量販店特有的中低價位商品已是每家量販店應

-14-

有的特色了，所以提供更不一樣的顧客化服務才能比別家量販店先取得優勢。

本研究依據行政院主計處所定訂的「中華民國行業標準分類」（民國94年

10月，第八次修訂草案）去分類，量販店為行業標準分類中的第G大類－批發、

零售及汽機車維修業，為第三級產業服務業中的一類，並依據行政院主計處所

定訂的中華民國行業職業分類的標準來說，以第三級產業服務業所包含的各行

業去分，量販店屬於商業類：批發業、零售業、綜合貿易業、國際貿易業、餐

飲業中的零售業。

2.2.5 以加油站為例

中國石油公司於 1946 年 6 月 1 日創建於上海，資本全部由國庫出資，為一

國營事業，原隸資源委員會( 即今日經濟部國營事業委員會之前身 )，1949 年

隨政府播遷來台後，改隸經濟部，總公司設址台北市。主要業務範圍包括石油

與天然氣之探勘、開發、煉製、輸儲與銷售，以及石油化學原料的生產供應，

業務設施分佈全省。逾半世紀以來，中國石油公司充分達成穩定供應油品的任

務，帶動石化相關工業發展，台灣經濟飛躍成長、民生繁榮，深為社會各界肯

定。

中國石油公司主要產品除天然氣、液化石油氣、車用汽油、航空燃油、柴

油及燃料油之外，另有乙烯、丙烯、丁二烯、苯、甲苯、二甲苯、鄰二甲苯及

對二甲苯等石油化學原料，供應石化中游生產業者進料所需；為執行產品銷售

業務、籌劃儲運及營業等相關設施，中國石油公司分別設有油品行銷、煉製、

石化、潤滑油、液化石油氣及溶劑化學品等事業部。

2.3 創新意願

近年來由於各產業發展進步迅速，市場環境競爭也愈來愈激烈，使得創造

企業競爭優勢已成為一個新趨勢，而企業的競爭優勢來自於產品的創新、效率、

-15-

品質和顧客的反應，因此未來企業要打敗市場上的眾多競爭者，就必須不斷地

加強產品創新、效率、品質和顧客反應的改善，創新是其中關鍵，但也有要人

願意著手去行動，才能使這優勢發揮最大功效。

一、創新的定義

創新(Innovation)在現今社會中是一個常被廣泛運用的概念，一個創新可

以是新的產品或服務、甚至是新的生產技術或是新的工作角色與流程，然而創

新卻可能為採用者帶來巨大的衝擊與改變，但也可能只是現狀上的些許的調整

或改善而已(Damanpour, 1991)。

「創新」一詞，最早是由美籍奧地利經濟學家熊彼得（Schumpeter J.A，

1912）所提出的，他認為：「先有發明、後有創新」，一般而言，創新通常被

定義為潛在採用者或單位認知中的一個嶄新的創意、實務或事物

(Rogers1983)，而美國經濟學家Mansfield (1980)則認為，創新是「一項發明

的首次應用」。

本研究從不同領堿的研究者提出創新之定義做以下之概述：

表2-6 創新的定義

學者創新的定義

Drucker(1986) 將創新定義為是一種賦予資源新的內涵以創造財富的作為。

Chacke(1988)

與

Frankle(1990)

則是將此概念加以衍伸，認為創新是修正或發明一項新的概

念，以使符合現在或未來潛在的需求，並可藉由改進與發展使

其原之功能達到商業化的目的。

Philips

Kolter(1996）

對創新的定義為，不論任何商品、服務或是創意只要被人們認

為是新穎的，即是所謂的創新。

-16-

Kotler（1997）認為創新是指被認為新穎的產品、服務或創意。

Veryzer(1998)

則認為創新乃是創造新的產品、服務或程序，可以做連續性的

進化，稱之為連續創新；也可以做非連續性的變革，稱為不連

續創新。

Blythe(1999）

說創新可能是指「以前從來沒見過的」或是「來自工廠的新鮮

物」，它會隨著不同的內容而有不同的含意。


對於創新的定義說法不一，每個人都有自己的一套理論觀點，或許其實只

要是我們個人主觀認定為新的事物就可以稱之為創新了。創新不一定就僅受限

於技術上，其實無論是有形的或無形的新產品、新服務甚至新創意，只要是以

前未曾有人想過的想法，就算是一個新事物、新想法，也就可以稱之為創新。

二、創新意願的定義

不管做什麼事只要我們有那個念頭想要去做，就有那個意願的存在，意願

是想付諸行動的念頭，因此創新意願即為創新之事前影響因素，也可說是事後

的績效結果(汪昭芬2000)。同時也有不同的研究指出創新意願意的定義，Yap,

C.m. and souder(1994)及Damanpour(1991)提出在過去的研究中大多數將創新

意願視為創新傾向的成因或者是創新績績的影響因素之一。而尹啟銘(1989)及

Thomas(1993)等人的研究則指出組織內部形成開放、參與式、追求成長與較自

由的組織氣候，會觸動組織產生創新傾向，進而有較高之創新績效產生。汪昭

芬（2000)則在他的研究中將創新意願界定為創新績效程序觀之前因，為了就是

要回應組織創新因素及知識管理活動對組織創新能力之影響。

創新意願是影響組織創新能力的一項因素，如果沒有意願將無法達成創新

-17-

想法的達成，當然也就看不到當初創新想法的結果和創新績效，因此創造出一

個充滿企圖心，並且期望在工作中有所成就的工作目標，也就是創新意願，將

是想要勝過競爭者的競爭優勢之一。

2.4 提案改善制度

鄒慶士、賴逢輝（2003）認為好的人力資源管理必須顧及員工的需求與權

力，同時可以認清到群體、少數人、政府所關心的及社會其他部分的需求。而

大公司必須對於人力資源的需求與專業技術人才的供應加以預測。人力資源必

須考慮到企業目標與政策、招募、訓練及發展、流動、升遷、心工作和耗損，

可由圖 2-3-1 人力需求預測的投入得知。

圖 2-1 人力需求預測的投入

資料來源：鄒慶士、賴逢輝（2003）

由上圖 2-4-1 了解企業目標定義出一個組織的架構，建立起臨時、兼職及契

企業目標

組織結構

臨時工、兼

職雇員和

契約人員

政策

預測需求

領導與激勵

人力資源需求

的預測

訓練計畫與學

習曲線效果

加班限制

耗損

設備產能限制

現金流量限制

-18-

約人員的運用政策，並發展出一個預測服務需求的架構，這些都是在預測人力

資源需求的所有投入。在限制方面包括加班、自然耗損、設備產能和現金流量

的限制等；最後影響到的是人員的領導和動機、訓練計畫的成效，和員工執行

工作的效率。

而另一方面，服務業的人力管理與製造業不同的特色之一就是員工極少，

以零售商店、維修商店、個人服務公司、當地不動產公司等為例，這些公司的

員工包括高度技能的人力，如律師、醫師、會計師等，對他們而言人員流失的

影響是嚴重的，要尋找相關人員替代所需時間可能相當冗長。另一個不同點是

許多服務業無須技能員工，雖然無須技能員工但卻擔心過高的人員流動率，如

同速食店和旅遊業傳統依賴十幾歲的青少年員工，卻因為 15~18 歲人口的逐漸

減少而面臨員工立即短缺，這種解決方法：許多公司開始選擇提高報酬尋找新

的員工來源－退休老人。

中華民國全國商業總會（2002）研究提出促進我國服務業升級之可行措施，

可分為五大點：

（一）專業人才培訓

近年來服務業快速發展，不論是擴大經營規模或是穩住既有市場，都需要

仰賴專業人才的知識和技能，才能在激烈的市場競爭中發展茁壯。此外，專業

人才的培訓除了加強學校教育，增設相關實用科系獲課程外，同時政府有關單

位應輔導各業公會，舉辦講習或開班授課，唯有培養優秀的專業人才，才能提

昇員工產值與效能，進而促進產業升級。

（二）輔導成立及強化公會組織

目前仍有許多服務業尚無公會組織或是業者加入公會比率不高，業者的權

益無法透過正常管道取得保障，因此政府必須輔導業者成立同業公會，讓業者

之間相互交流經營技術與產業訊息，得以提昇業界水準及避免流於惡性競爭。

（三）發展自我品牌特色

在競爭日益激烈的環境下，服務業之業者可以透過自己的商品特色，來建

-19-

立市場區隔與品牌形象，如發展各種自我品牌的商品，除了可以用較低的價格

吸引消費者購買，更能藉由商品大量曝光，提高業者品牌知名度。此外，可以

針對特定顧客層的消費者提供不同的服務內容，突顯與同業競爭者的產品差

異，塑造出獨特專業的企業形象。

（四）提昇企業經營績效與多元化發展

鼓勵中小企業合併與同業聯盟，以聯合的採購方式擴大經營規模，並積極

導入管理電腦化、商業自動化與商業資訊化，強化經營體質而提昇管理既能與

技術水準。業者亦可以採取異業結盟、複合式經營或多角化發展的經營方式，

以擴展業務來源和降低經營風險。

（五）提昇顧客滿意度

服務業發展仰賴顧客滿意度的提昇，才能建立下一次合作或消費的可能

性，所以必須重視顧客服務管理，經常進行顧客滿意度調查，建立顧客滿意指

標，經常檢討改進，以了解顧客之需求與市場變化，適時調整行銷策略。

2.5 基層員工工作滿意

自 Hoppock(1935)首先提出「工作滿足」，Hoppock 認為工作滿足是一種心

理狀態整體性的單一概念，是指員工在心理與生理兩方面對工作環境因素的滿

足感受，故衡量工作滿足最普遍的方法，可由徵詢工作者的滿足程度，而不必

分割為幾個不同的構面來衡量(陳玉凰，2004)。而以表 2-6 是工作滿意所彙整

之定義：

表 2-7 工作滿意之定義

學者定義

許士軍（1977）

所謂工作滿足係指一個人對於其工作所具有之感覺或情

感性反應，也就是個人對特殊構面的情感反應，這種感

覺或即滿足大小，乃取決於他自特定工作環境中所實際

獲得之價值與其預期應獲得價值之差距

-20-

張永年（2000）決定組織中個人之工作滿足感因素很多，例如領導風格、管理模式、激勵、工作內容、組織行為、組織結構

等

孫進發（2004）研究工作滿足最主要的目的應該是如何增進我們工作滿

足與就業環境、工作行為、生活滿意之間的關係，進而

提昇我們的工作生活品質

張人偉（2004）提出的工作滿足是一種情緒態度，且態度會影響員工的

行為，進而影響組織的績效

王銘傑（2004）激勵是一種對「滿足」未獲滿足的內心渴望需求，如以

需求動機－個人努力－工作表現－工作滿足－行為結果

之激勵關聯以觀，激勵就是達成組織目標的自發意願

張鴻文（2004）提出工作滿足指工作者對其工作所具有之感覺或情感性

反應。

林怡君（2004）

工作滿意(Job Satisfaction)廣義而言指人對其工作喜歡(滿意)或者不喜歡(不滿意)。在企業組織內，員工對公司及工作的認知價值與滿意是促使「員工」發揮最大效能的

因素


工作滿意的感覺或即滿足大小，乃取決於他自特定工作環境中所實際獲得

價值差距，差距愈小，則反應愈有利，或滿足程度愈高；反之則反應愈不利，

或滿足程度低。是屬於一個連續性的構面。且分為內在滿足、外在滿足及一般

滿足。

2.6 分析整理

本研究針對五大產業（便利商店、加油站、速食店、量販場、3C產業）來

研究企業對於創新的敏感度和接受度。現今是一個以服務為主流的時代，不管

是哪一個產業、賣的是什麼商品，全都要滿足顧客需求，不再只是單純的賣一

個商品給顧客。然而商品的創新固然重要，但商品陳列方式、人員的服務態度、

公司的售後服務等都會是影響顧客滿意度的重要因素，所以要有好的商品也一

定要有好的服務，而且不斷的推陳出新，才能留住顧客且保有競爭優勢。

-21-

了解環境和改善創新對任何一個企業來說都是重要的，唯有了解環境趨勢

設計出產品，強調創新、效率、品質和回應顧客的需求，以及人力資源方面的

改善制度、創新動作，才能讓企業永續經營。本研究針對這五大產業裡，基層

員工的流動比率相當大，所以要如何讓員工在工作中感到滿意，公司要給予員

工好的福利，且用心去帶領他們，讓他們能將心比心的以同樣方式去對待顧客，

這樣才能創造雙贏的局面，最後再針對基層員工提出的建議加以改善，使其員

工發揮最大的效能。

-22-

第三章研究方法

3.1 研究架構

本小組針對基層員工創新改善之意願進行探討，以圖 3-1 研究架構加以示

之：

圖 3-1 基層員工創新改善之研究架構


由上圖 3-1 基層員工創新改善之研究架構得知本組將研究架構分為兩部份

作為分析，第一部分是以五種服務行業（速食業－麥當勞、3C 產業－燦坤、加

油站－中國石油、量販店－大買家、家樂福、亞洲購、便利商店－7-ELEVEN）

來探討，再由第二部份進行問卷調查來分析基層員工創新與改善之意願的得知

有無差異性。而在第二部份的問卷內容則以假設檢定進行分析，其中分為兩大

點：

五種不同產業

的意願差別分

析（速食業、

3C 產業、加油站、量販店、

便利商店）。

創新與改善

基層員工的創

新意願調查，

以問卷方式發

放與回收，加

以統計得知結

果。

-23-

一、以兩母體比例差的假設檢定

假設 H0：P1＝P2

H1：P1＞P2

二、以變異數分析：檢定 k 個母體比例的相等性

假設 H0：P1＝P2＝…＝Pκ H1：非所有比例數皆相等

3.2 研究方法

本研究是採用 SPSS10.0 版，且以卡方適合度檢定（test of goodness of fit）和

百分比同質性檢定（test of homogeneity of proportions）兩項檢定來做分析。

而當統計資料中的某個變數具有某個特定的分配時，我們可以用卡方適合

度檢定來檢定該變數各「分類」的比例是否有顯著差異。

此外，百分比同質性檢定的主要目的在檢定幾個母群之間的某一事件其反

應的百分比是否有顯著差異，通常進行χ2 檢定時所蒐集到的資料常安排 I 個橫

列和 J 個縱行的方格形狀的表，稱為「交叉表」或「列聯表」，換句話說，使用

χ檢定進行百分比同質性檢定的主要目的在於檢定被調查的 J 組受試者在 I 個反

應中選擇某一選項的百分比是否有顯著差異。在進行百分比同質性檢定時，交

叉表的兩個變數中，事實上只有一個變數是「設計變數」，亦即研究者所操弄處

理變數，或研究者找來比較的類別變項；至於交叉表的另一個變數則為反應變

數，不算是設計變數了。其兩項公式如下：

（一）卡方適合度檢定（test of goodness of fit）

X2 = ( ) ( )

e

eo

k

i

e

eok

i f

ff

fff

2

12

1

−=

− ∑∑ ==

, 自由度為 k-1

(注意 k 為抽樣類別，而非抽樣人數)

-24-

（二）百分比同質性檢定（test of homogeneity of proportions）

X2 = N ⎥⎦

⎤−

⋅⎢⎣

⎡ ∑∑==

12

11 fjfiijfj

j

i

i

上式列聯表的自由度為 df = ( i-1 ) ( j-1 )

3.3 研究假設

本小組針對「基層員工創新之意願」以統計假設檢定來進行設計，以 H0 為

虛無假設和 H1 為對立假設，將問卷中第一部分之單選問題作假設，以下示之：

一、H0：服務業員工對於目前工作的內容有無創新或改善的想法無差異。

H1：服務業員工對於目前工作的內容有創新或改善的想法較無創新或改善

的想法為多。

二、H0：服務業員工有無將創新或改善的想法提出給上級或同事知道無差異。

H1：服務業員工提出給上級或同事知道有創新或改善的想法較無創新或改

善的想法為多。

三、H0：上級有無採納所提出之創新想法無差異。

H1：上級有採納所提出之創新想法較無採納所提出之創新想法為多。

四、H0：新提案改善被採納實施後，有無改進無差異。

H1：新提案改善被採納實施後，有改進較無改進為多。

五、H0：服務業員工知道另外有無比目前工作上所使用到的方法還更適合的技

術、設備、或制度無差異。

-25-

H1：服務業員工知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、

設備、或制度較不知道另有比目前工作上所使用到的方法為多。

六、H0：公司對於員工的訓練中，有無創意、創新之訓練內容無差異。

H1：公司對於員工的訓練中，有創意、創新之訓練內容較無創意、創新之

訓練內容為多。

七、H0：公司有無建立或確實實施改善的制度無差異。

H1：公司有建立或確實實施改善的制度較無建立或確實實施改善的制度為

多。

八、H0：公司有提案改善或類似名稱之制度，有無提出建議案無差異。

H1：公司有提案改善或類似名稱之制度，有提出建議案較無提出建議案為

多。

九、H0：公司尚未有提案改善之制度，是否願意提出建議建立該制度無差異。

H1：公司尚未有提案改善之制度，願意提出建議建立該制度較無意願提出

建議建立該制度為多。

十、H0：服務業員工是否願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技

巧無差異。

H1：服務業員工願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧較

不願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧為多。

本小組針對「五種服務業基層員工創新之意願」有無差異性，以統計假設

檢定來進行設計，以 H0 為虛無假設和 H1 為對立假設，將問卷中第一部分之單

-26-

選問題作假設，以下示之：

一、H0：五種服務業對於目前工作的內容無創新或改善的想法。

H1：五種服務業對於目前工作的內容有創新或改善的想法。

二、H0：五種服務業未將創新或改善的想法提出給上級或同事知道。

H1：五種服務業有把創新或改善的想法提出給上級或同事知道。

三、H0：五種服務業上級未採納所提出之創新想法。

H1：五種服務業上級有採納所提出之創新想法。

四、H0：五種服務業新提案改善被採納實施後，無改進差異。

H1：五種服務業新提案改善被採納實施後，有改進差異。

五、H0：五種服務業不知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、

設備、或制度。

H1：五種行業服務業知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技

術、設備、或制度。

六、H0：五種服務業公司對於員工的訓練中，無創意、創新之訓練內容。

H1：五種服務業公司對於員工的訓練中，有創意、創新之訓練內容。

七、H0：五種服務業公司不能建立或確實實施議改善的制度。

H1：五種服務業公司能建立或確實實施議改善的制度。

八、H0：五種服務業公司有提案改善或類似名稱之制度，無提出建議案。

H1：五種服務業公司有提案改善或類似名稱之制度，有提出建議案。

-27-

九、H0：五種服務業公司尚未有提案改善之制度，不願意提出建議建立該制度。

H1：五種服務業公司尚未有提案改善之制度，願意提出建議建立該制度。

十、H0：五種服務業不願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧。

H1：五種服務業願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧。

3.4 問卷設計與調查

本研究是採用問卷的方式並親自訪談受訪者，且在確定研究問題之後，開

始收集相關文獻資料並加以整理，再設計問卷之內容，與指導老師進行研討加

以修正，最後再給測試者進行測驗。

本小組設計問卷的內容包括二大部份，分別是一、基層員工創新意願之測

驗問題以及二、基本資料，以下簡述之。

一、基層員工創新意願之測驗問題：

本問卷在於研究基層員工對創新之意願與創新改善之態度，設計出一系列

問題，而問卷測試之基層員工是以服務業為主的五項行業為研究對象包括：（一）

速食業－麥當勞；（二）便利商店－7-ELEVEN；（三）量販店－大買家、家樂福、

亞洲購；（四）加油站－中國石油；（五）3C 產業－燦坤，共發了 250 份，回收

223 份（89.2％），而無效問卷為 27 份（10.8％）。以下是表 3-1 問卷發回之統整

表：

表 3-1 問卷發回之統整表

項目

行業發出問卷數回收問卷數

發放地區及門

市

起始日期及結

束日期

速食業 50 41

台南縣市

（崑山店、成

大店、中華店）

2005/10/19~

2005/10/21

便利商店 50 44 台南縣市

（怡安店、郡

2005/10/14~

2005/10/27

-28-

安店、安康

店、南苑店）

量販店 50 50

台中縣市

（豐原店、大

雅店、北屯店）

2005/10/15~

2005/10/18

加油站 50 48

雲林縣斗六

市、斗南鎮

（新生站、虎

尾站、斗交

站、南環站、

斗六站）

2005/10/15~

2005/10/29

3C 產業 50 40

台南縣市

（北門店、中

華店）

2005/10/19~

2005/10/19

總計 250 223

資料來源：本小組整理

針對基層員工的創新意願分為以下問題進行測試，共計有十二個問項，其

內容說明如下：

（一）請問您對於目前工作的內容（包括作業程序、服務、品質、安全、制度…

等各方面）是否曾有創新或改善的想法？

（二）請問您是否曾把創新或改善的想法（或提案建議）提出給上級或同事？

（三）請問上級是否曾經（或考慮）採納您所提出之創新想法？

（四）如果新提案改善被採納實施後，是否確有改進？

（五）請問您想創新的內容包括哪些方面呢？（可複選）

（六）請問您是否知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、設

備、或制度？

（七）請問貴公司是否對於員工的訓練中，包括有創意、創新之訓練內容？

（八）您希望公司能建立或確實實施建議改善的制度嗎？

（九）如果貴公司有提案改善或類似名稱之制度，您願意提出建議案嗎？

（十）如果貴公司尚未有提案改善之制度，您願意提出建議建立該制度嗎？

-29-

（十一）您希望公司的提案改善制度要強調哪些方面？（可複選）

（十二）您願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧嗎？

二、基本資料：

此部分之問項是受測者的個人基本資料，共有七題，主要的目的在瞭解受

測者的基本背景，其內容如下示之：

（一）性別：男、女。

（二）年齡：16~20、21~25、26~30、31~35、36 歲以上。

（三）學歷：國中、高中職、專科、大學、研究所、其它。

（四）專長背景：理、工、醫、農、商、管理、資訊、文學、文學、法律、教

育、設計、藝術、傳播。

（五）工作職位：正式職員、工讀生、自家成員、其它。

（六）工作年資：3 個月內、3-6 個月、6-12 個月、1-2 年、2-5 年、5 年以上。

（七）月收入：5000 以下、5000~10000 元、10000~15000 元、15000~20000 元、

20000~30000 元。

-30-

第四章統計分析

4.1 差異分析

以下是本研究針對五種行業做十題的假設問題進行卡方適合度檢定後，得知分

析的結果：

一、H0：服務業員工對於目前工作的內容有無創新或改善的想法無差異。

H1：服務業員工對於目前工作的內容有創新或改善的想法較無創新或改善

的想法為多。

表 4-1 檢定統計量表（1）


結果分析：

由上表為 SPSS 所輸出的適合度檢定結果。在本例中，χ2 值為 50.542，在

自由度為 1 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示服務業員工對於目前工作的內容

有創新或改善的想法有顯著差異。

-31-

二、H0：服務業員工有無將創新或改善的想法提出給上級或同事知道無差異。

H1：服務業員工提出給上級或同事知道有創新或改善的想法較無創新或改

善的想法為多。



結果分析：


自由度為 1 時，未達到 0.05 的顯著水準。表示沒有證據說明服務業員工有無將

創新或改善的想法提出給上級或同事知道。

-32-

三、H0：上級有無採納所提出之創新想法無差異。

H1：上級有採納所提出之創新想法較無採納所提出之創新想法為多。



結果分析：


自由度為 2 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示上級有採納所提出之創新想法較

無採納所提出之創新想法有顯著差異。

-33-

四、H0：新提案改善被採納實施後，有無改進無差異。

H1：新提案改善被採納實施後，有改進較無改進為多。



結果分析：


自由度為 2 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示新提案改善被採納實施後，有改

進較無改進有顯著差異。

-34-

五、H0：服務業員工知道另外有無比目前工作上所使用到的方法還更適合的技

術、設備、或制度無差異。

H1：服務業員工知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、

設備、或制度較不知道另有比目前工作上所使用到的方法為多。



結果分析：


自

由度為 1 時，未達到 0.05 的顯著水準。表示沒有證據說明服務業員工知道另外

有無比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、設備、或制度。

-35-

六、H0：公司對於員工的訓練中，有無創意、創新之訓練內容無差異。

H1：公司對於員工的訓練中，有創意、創新之訓練內容較無創意、創新之

訓練內容為多。



結果分析：


自

由度為 1 時，未達到 0.05 的顯著水準。表示沒有證據說明公司對於員工的訓練

中，有無創意、創新之訓練內容。

-36-

七、H0：公司有無建立或確實實施改善的制度無差異。

H1：公司有建立或確實實施改善的制度較無建立或確實實施改善的制度為

多。



結果分析：

由上表為 SPSS 所輸出的適合度檢定結果。在本例中，χ2 值為 151.945，

在自由度為 1 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示公司有建立或確實實施改善的

制度較無建立或確實實施改善的制度為有顯著差異。

-37-

八、H0：公司有提案改善或類似名稱之制度，有無提出建議案無差異。

H1：公司有提案改善或類似名稱之制度，有提出建議案較無提出建議案為

多。



結果分析：


自由度為 1 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示公司有提案改善或類似名稱之制

度，有提出建議案較無提出建議案有顯著差異。

-38-

九、H0：公司尚未有提案改善之制度，是否願意提出建議建立該制度無差異。

H1：公司尚未有提案改善之制度，願意提出建議建立該制度較無意願提出

建議建立該制度為多。



結果分析：


自由度為 1 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示公司尚未有提案改善之制度，願

意提出建議建立該制度較無意願提出建議建立該制度有顯著差異。

-39-

十、H0：服務業員工是否願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技

巧無差異。

H1：服務業員工願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧較

不願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧為多。



結果分析：

由上表為 SPSS 所輸出的適合度檢定結果。在本例中，χ2 值為 154.327，

在自由度為 1 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示服務業員工願意學習有關創新、

創意、或改善等方面的知識與技巧較不願意學習有關創新、創意、或改善等方

面的知識與技巧有顯著差異。

-40-

4.2 多重比較分析

以下是本研究針對五種行業做十題的假設問題進行百分比同質性檢定後，

得知分析的結果：

一、H0：五種服務業對於目前工作的內容無創新或改善的想法。

H1：五種服務業對於目前工作的內容有創新或改善的想法。

表 4-11 行業表交叉表（1）


結果分析：

由上表為 SPSS 所輸出的適合度檢定結果。在本例中，χ2 值為 1.925a，在

自由度為 4 時，未達到 0.05 的顯著水準。表示沒有證據說明五種服務業中

至少有一項對於目前工作內容創新或改善的比率不相同。

-41-

二、H0：五種服務業未將創新或改善的想法提出給上級或同事知道。

H1：五種服務業有把創新或改善的想法提出給上級或同事知道。



結果分析：




-42-

三、H0：五種服務業上級未採納所提出之創新想法。

H1：五種服務業上級有採納所提出之創新想法。



結果分析：




-43-

四、H0：五種服務業新提案改善被採納實施後，無改進差異。

H1：五種服務業新提案改善被採納實施後，有改進差異。



結果分析：




-44-

五、H0：五種服務業不知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、

設備、或制度。

H1：五種行業服務業知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技

術、設備、或制度。



結果分析：


自由度為 4 時，已達到 0.05 的顯著水準。表示有證據說明五種服務業中


-45-

六、H0：五種服務業公司對於員工的訓練中，無創意、創新之訓練內容。

H1：五種服務業公司對於員工的訓練中，有創意、創新之訓練內容。



結果分析：




-46-

七、H0：五種服務業公司不能建立或確實實施議改善的制度。

H1：五種服務業公司能建立或確實實施議改善的制度。



結果分析：




-47-

八、H0：五種服務業公司有提案改善或類似名稱之制度，無提出建議案。

H1：五種服務業公司有提案改善或類似名稱之制度，有提出建議案。



結果分析：




-48-

九、H0：五種服務業公司尚未有提案改善之制度，不願意提出建議建立該制度。

H1：五種服務業公司尚未有提案改善之制度，願意提出建議建立該制度。



結果分析：




-49-

十、H0：五種服務業不願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧。

H1：五種服務業願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧。



結果分析：




-50-

由上面十題多重比較分析中，本研究發現其中題號五、六、七、九、十有

顯著差異，因此，再進行卡方事後檢定得知以下結果：

五、

表4-21 五種行業卡方事後檢定檢定比較（1）

【1】

麥當勞

【2】

量販店

【3】

燦坤

【4】

加油站

【5】

7-11

是 29 19 23 27 20

否 12 31 16 21 20

N 41 50 39 48 40

P 0.71 0.38 0.59 0.56 0.5

q 0.29 0.62 0.41 0.44 0.5


卡方事後檢定計算式如下：（表4-21-1 五種行業比較（1）以此類推計算得知）

( )( ) 08.34,95.1215,95. 22 ==−− XX

(0.71-0.38) ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ ×+⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ ××±

5062.038.0

4129.071.038.0 ﹦0.634 or 0.026

表4-21-1 五種行業比較（1）

五種行業比較計算結果

【1】【2】 0.634 ＆ 0.026

【1】【3】 0.446 ＆ ﹣0.206

【1】【4】 0.460 ＆ ﹣0.160

【1】【5】 0.537 ＆ ﹣0.117

【2】【3】 0.112 ＆ ﹣0.531

【2】【4】 0.126 ＆ ﹣0.486

【2】【5】 0.202 ＆ ﹣0.442

-51-

【3】【4】 0.358 ＆ ﹣0.298

【3】【5】 0.434 ＆ ﹣0.254

【4】【5】 0.389 ＆ ﹣0.269


從卡方事後檢定性檢定比較得知，麥當勞－量販店間，五種服務業知道另

有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、設備、或制度的百分比有顯

著差異，麥當勞員工知道另有比目前工作上所使用到的方法還更適合的技術、

設備、或制度的百分比（71％），顯著的高於量販店（38％）知道的比例。

六、

表4-22 五種行業卡方事後檢定比較（2）

【1】

麥當勞

【2】

量販店

【3】

燦坤

【4】

加油站

【5】

7-11

是 31 19 25 17 43

否 10 29 15 30 0

N 41 48 40 47 43

P 0.76 0.40 0.63 0.36 1

q 0.24 0.60 0.37 0.64 0




【1】【2】 0.660 ＆ 0.061

【1】【3】 0.442 ＆ ﹣0.182

【1】【4】 0.698 ＆ 0.102

【1】【5】 ﹣0.035 ＆ ﹣0.445

【2】【3】 0.090 ＆ ﹣0.550

-52-

【2】【4】 0.346 ＆ ﹣0.266

【2】【5】 ﹣0.382 ＆ ﹣0.818

【3】【4】 0.589 ＆ ﹣0.049

【3】【5】 ﹣0.135 ＆ ﹣0.605

【4】【5】 ﹣0.424 ＆ ﹣0.856


從卡方事後檢定比較得知，麥當勞－量販店間，公司對於員工的訓練中，

有無創意、創新之訓練內容的百分比有顯著差異，麥當勞員工贊同有無創意、

創新之訓練內容的百分比（76％），顯著的高於量販店（40％）贊同的比例。

七、

表4-23 五種行業百分比同質性檢定比較（3）

【1】

麥當勞

【2】

量販店

【3】

燦坤

【4】

加油站

【5】

7-11

是 32 49 35 39 43

否 7 0 3 8 0

N 39 49 38 47 43

P 0.82 1 0.92 0.83 1

q 0.18 0 0.08 0.17 0




【1】【2】 0.010 ＆ ﹣0.370

【1】【3】 0.133 ＆ ﹣0.332

【1】【4】 0.244 ＆ ﹣0.264

【1】【5】 0.010 ＆ ﹣0.370

-53-

【2】【3】 0.216 ＆ ﹣0.056

【2】【4】 0.339 ＆ 0.001

【2】【5】 0 ＆ 0

【3】【4】 0.306 ＆ ﹣0.126

【3】【5】 0.056 ＆ ﹣0.216

【4】【5】 ﹣0.001 ＆ ﹣0.339


從卡方事後檢定比較得知，量販店－加油站間，五種服務業公司能建立或

確實實施議改善的制度的百分比有顯著差異，量販店員工希望公司能建立或確

實實施改善的制度的百分比（100％），顯著的高於加油站（83％）希望的比例。

九、


【1】

麥當勞

【2】

量販店

【3】

燦坤

【4】

加油站

【5】

7-11

是 25 22 31 29 28

否 15 26 9 14 11

N 40 48 40 43 39

P 0.63 0.46 0.78 0.67 0.72

q 0.38 0.54 0.22 0.33 0.28




【1】【2】 0.049 ＆ ﹣0.153

【1】【3】 0.160 ＆ ﹣0.460

【1】【4】 0.354 ＆ ﹣0.434

-54-

【1】【5】 0.233 ＆ ﹣0.413

【2】【3】 ﹣0.020 ＆ ﹣0.620

【2】【4】 0.176 ＆ ﹣ 0.605

【2】【5】 0.053 ＆ ﹣0.573

【3】【4】 0.485 ＆ ﹣0.265

【3】【5】 0.348 ＆ ﹣0.248

【4】【5】 0.336 ＆ ﹣0.436


從卡方事後檢定比較得知，量販店－燦坤間，五種服務業公司尚未有提案

改善之制度，願意提出建議建立該制度的百分比有顯著差異，燦坤員工願意提

出建議建立該制度的百分比（78％），顯著的高於量販店（46％）願意的比例。

十、


【1】

麥當勞

【2】

量販店

【3】

燦坤

【4】

加油站

【5】

7-11

是 35 46 35 40 44

否 6 1 4 6 0

N 41 47 39 46 44

P 0.85 0.98 0.9 0.87 1

q 0.15 0.02 0.1 0.13 0




【1】【2】 0.057 ＆ ﹣0.307

-55-

【1】【3】 0.183 ＆ ﹣0.271

【1】【4】 0.213 ＆ ﹣0.025

【1】【5】 0.024 ＆ 0.316

【2】【3】 0.245 ＆ ﹣0.081

【2】【4】 0.275 ＆ ﹣0.057

【2】【5】 0.044 ＆ ﹣0.086

【3】【4】 0.242 ＆ ﹣0.187

【3】【5】 0.047 ＆ ﹣0.253

【4】【5】 0.023 ＆ ﹣0.028


從卡方事後檢定比較得知，五種行業間，五種服務業願意學習有關創新、

創意、或改善等方面的知識與技巧的百分比有顯著差異，但因為五種服務業對

於願意學習有關創新、創意、或改善等方面的知識與技巧的百分比（85％、98

％、90％、87％、100％）相當趨近，所以無顯著的比較。

針對上述多重比較分析本研究是用0.95為信賴區間，再針對二種行業做卡方

事後檢定得知信賴區間為0.9510 等於0.598，不到六成的信賴水準所以二種檢定分

析的信賴水準差異大，因此得知兩兩行業比較無顯著差異。

4.3 結果分析

本研究先針對五種行業進行卡方事後檢定比較，找出有差異的項目，從中

得知第六、七、八、十題有差異，再針對這四題題目，做二種行業間的比較。

-56-

表4-26 二種行業間比較表

附註：【1】麥當勞【2】量販店【3】燦坤【4】加油站【5】7-11


一、【1】麥當勞－【2】量販店之比較：

假設問題二種行業間比較計算結果

（1）服務業員工知道另外有無

比目前工作上所使用到的

方法還更適合的技術、設

備、或制度

【1】【2】 0.634 ＆ 0.026

（2）公司對於員工的訓練中，

有無創意、創新之訓練內

容

【1】【2】

【1】【4】

【1】【5】

【2】【5】

【3】【5】

【4】【5】

0.660 ＆ 0.061

0.698 ＆ 0.102

﹣0.035 ＆ ﹣0.445

﹣0.382 ＆ ﹣0.818

﹣0.135 ＆ ﹣0.605

﹣0.424 ＆ ﹣0.856

（3）公司有無建立或確實實施

改善的制度【2】【4】

【4】【5】

0.339 ＆ 0.001

﹣0.001 ＆ ﹣0.339

（4）公司尚未有提案改善之制

度，是否願意提出建議建

立該制度

【2】【3】 ﹣0.020 ＆ ﹣0.620

-57-

根據分析結果得知麥當勞（71%）員工知道另外有比目前工作上所使用到的

方法還更適合的技術、設備、或制度比量販店(38%)來得多，其從基本資料中發

現可能因素在於麥當勞員工大部份是工讀生佔(71%)，由於都還在求學期間，所

以接受較多的資訊，因此知道更適合的方式比量販店員工來得多。

二、【1】麥當勞－【2】量販店與【1】麥當勞－【4】加油站與【1】麥當

勞－【5】7-11之比較：

根據分析結果得知麥當勞（76%）與7-11（100％）對於員工訓練中，有創

意、創新之訓練內容比量販店(40%)、加油站（36％）來得多。針對麥當勞與其

它三種行業比較，可能因素在於麥當勞是國際企業所以對於員工創新意願之訓

練應該較為重視；此外，也發現7-11的比例也相當高，可能因素在於7-11在對於

員工訓練有一定的員工訓練要求與階段（如新員工要先受訓一個禮拜），所以在

國內企業算是有規模的經營模式。

【2】量販店－【5】7-11 與【3】燦坤－【5】7-11 與【4】加油站－【5】

7-11之比較

根據分析結果得知7-11（100%）員工對於員工訓練中，有創意、創新之訓

練內容比燦坤（63％）、量販店(40%)、加油站（36％）來得多，可從數據得知7-11

和燦坤的員工百分比較趨近且明顯高於量飯店和加油站，其可能因素在於7-11

和燦坤的經營模式有一定管理制度，所以對於員工訓練也較為重視，其他兩項

較為不明顯。

三、【2】量販店－【4】加油站之比較

根據結果分析得知量販店（100％）員工希望公司能�

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