cash management företags hantering av likvida medel samt bankers roll

1

Företagsekonomiska Institutionen Uppsala 07-05-29 Uppsala Universitet Extern redovisning/finans Kandidatuppsats, VT- 07

Cash Management - Företags hantering av likvida medel samt bankers roll -

Författare: Danait Hagos

Therese Melin

Handledare: Robert Joachimsson

2

Förord Vi vill tacka vår handledare Robert Joachimsson för hans kommentarer och vägledning genom hela denna uppsats och även alla de personer som ställt upp på intervjuer. Erik Westin, SEB Hans- Börje Fritjofsson, Upplandsbanken Magnus Welander, Scania Åsa Fredriksson, SAS Jenny Larsson, Vattenfall Vi vill också tacka vår familj och vänner som stöttat, motiverat och gett värdefulla tips under vårt uppsatsarbete. Ni har underlättat uppsatsskrivandet och inspirerat oss till att vilja studera vidare och göra det mesta av livet. Uppsala den 23 maj 2007

Danait Hagos Therese Melin

3

Sammanfattning

Med cash management menas styrning av företagets betalningsströmmar samt styrning av

företagets val av förvaltningsform. Här ingår bl.a. in- och utbetalning, prognostisering,

hantering i form av placering och finansiering samt effektiva system för att kontrollera

företagens flöden. Ett bra och effektivt cash management arbete kan göra att bundet kapital

frigörs. Vidare kan detta leda till att företag kan uppnå en högre avkastning och därmed bättre

resultat. Syftet med denna uppsats var att undersöka hur företag arbetar med sin cash

management, vilka tjänster banker erbjuder företag och om företagen använder sig av dessa.

Undersökningen har visat att väl utvecklade och anpassade system utefter företagens behov

ger en effektiv hantering av cash management. Företagen använder sig vidare i stor

utsträckning av de tjänster som banker erbjuder då banker har stor erfarenhet och kunskap om

vilka tjänster som är bäst lämpade för varje enskilt företag, och hur de kan uppnå maximal

avkastning. Ett bra samarbete mellan bank och företag kan alltså ge en förbättrad cash

management.

Undersökningen har vi utfört genom att intervjua utvalda personer i företag och banker.

Resultatet som framställts anser vi vara användbart för såväl företag som banker och kan

exempelvis användas som underlag för framtida utveckling av rutinerna.

4

Innehållsförteckning

1. Inledning ............................................................................................................................... 6

1.1 Problembakgrund..............................................................................................................6

1.2 Problemformulering................................................................................................................7

1.3 Syfte ......................................................................................................................................7

2. Metod ......................................................................................................................................8

2.1 Angreppssätt ..........................................................................................................................8

2.2 Tillvägagångssätt....................................................................................................................8

2.2.1 Datasamling.....................................................................................................................8

2.2.2 Intervjuer.........................................................................................................................9

2.2.3 Val av företag och banker...............................................................................................10

2.3 Metodikens problematik .......................................................................................................10

2.3.1 Metodkritik....................................................................................................................10

2.3.2 Källkritik .......................................................................................................................12

3. Teori..................................................................................................................................... 13

3.1 Cash Management ................................................................................................................13

3.2 Inbetalningsprocessen ...........................................................................................................14

3.2.1 Offert ............................................................................................................................14

3.2.2 Order.............................................................................................................................15

3.2.3 Leverans........................................................................................................................15

3.2.4 Fakturering ....................................................................................................................16

3.2.5 Förfallodag ....................................................................................................................17

3.2.6 Betalning ......................................................................................................................17

3.2.7 Påminnelser och krav .....................................................................................................17

3.3 Utbetalningsprocessen ..........................................................................................................18

3.3.1 Offert ............................................................................................................................18

3.3.2 Order.............................................................................................................................19

3.3.3 Leverans........................................................................................................................19

3.3.4 Fakturahantering ............................................................................................................20

3.3.5 Förfallo- & betalningsdag...............................................................................................21

3.3.6 Övriga betalningsflöden .................................................................................................21

3.4 Likviditetsplanering..............................................................................................................21

3.5 Likviditetshantering..............................................................................................................23

3.6 Risker ..................................................................................................................................24

5

3.7 System för Cash management ...............................................................................................24

3.8 Bankers relation till stora företag i avseende till Cash Management ........................................26

4. Empiri.................................................................................................................................. 27

4.1 Presentation av Scania ..........................................................................................................27

4.1.1 Cash Management i Scania.............................................................................................27

4.1.2 In- och utbetalningsprocessen .........................................................................................27

4.1.3 Planering och hantering..................................................................................................28

4.1.4 Cash Management system ..............................................................................................29

4.1.5 Bankrelation ..................................................................................................................29

4.2 Presentation av SAS .............................................................................................................29

4.2.1 Cash Management i SAS................................................................................................29




4.2.5 Bankrelationen...............................................................................................................31

4.3 Presentation av Vattenfall .....................................................................................................32

4.3.1 Cash Management i Vattenfall........................................................................................32




4.3.5 Bankrelation ..................................................................................................................33

4.4 Danske Bank ........................................................................................................................33

4.5 SEB .....................................................................................................................................35

5. Analys .................................................................................................................................. 37

5.1 In- och utbetalningsprocessen ...............................................................................................37

5.2 Planering och hantering ........................................................................................................38

5.3 Cash management system .....................................................................................................39

5.4 Bankrelationen .....................................................................................................................39

5.5 Analys av banker ..................................................................................................................40

6. Slutsats/diskussion.............................................................................................................. 41

7. Källförteckning................................................................................................................... 43

8. Bilagor ................................................................................................................................. 45

6

1. Inledning

I detta kapitel anges uppsatsens huvudsakliga mål och en introduktion till ämnet. Här kan

man hitta syftet med uppsatsen och de avgränsningar som gjorts.

1.1 Problembakgrund

Med dagens allt hårdare företagsklimat är det viktigt för företagen att ha en så god hantering

som möjligt av verksamhetens affärsprocesser. Ett område som är meningsfullt att arbeta

med är cash management. Cash management handlar om, som man kan förstå av ordet,

hanteringen av företagets likvida medel och förvaltningen av dem. Enligt Larsson 1 och

Hammarlund2 har undersökningar visat att företagen inte arbetar med detta i den utsträckning

som de borde då de saknar effektiva rutiner för hantering av kundfordringar,

betalningsrutiner, kassahållning m.m. Rutinerna blir lätt föråldrade då företagen inte lägger

ner tillräckligt med tid på att utveckla och förbättra dessa.3

Hantering av likvida medel är i princip inget nytt då företag alltid har övervägt hur de på bästa

sätt kan hantera sina likvida medel. Det var dock inte förrän på 50-talet som man införde

begreppet cash management och man började ta fram olika modeller. Införseln innebar att

man fick en ny syn på likviditetshantering med fokus på tiden i betalningsflödet.4

De väsentliga delarna av rörelsekapitalet är kopplade till kundfordringar och

leverantörsskulder och därför är det viktigt för företagen att kunna hantera dessa. En

effektivisering av företagens rutiner leder till frigörning av företagets kapital som i sin tur kan

leda till att företagen kan minska sina ränteförluster eller räntekostnader. Detta kan ske genom

att företagen exempelvis kontrollerar kundernas betalningsvillkor och dröjsmålsränta.5 Det

gäller alltså för företagen att, vid kundfordringar, göra tiden från utskick av faktura och till

inbetalning så kort som möjligt och vid leverantörsskulder göra tiden från faktura till

utbetalning så lång som möjligt6.

Vi har valt att skriva om cash management då, även om det i störst utsträckning endast finns

äldre forskning i ämnet, ändå är något som ligger i tiden och är viktigt för företag.

1Larsson, C-G. Fil.dr. Handelshögskolan, Umeå Universitet. 2 Hammarlund, L. specialist inom betalningar och kassaflödesfrågor, finansiell rådgivare. 3 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 11 4 Ibid. s. 17 5 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 11 ff. 6 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 11 ff.

7

1.2 Problemformulering

En god hantering av rutiner vid kassaflöden är viktigt då mycket bundet kapital kan frigöras.

Vidare kan detta leda till att företag kan uppnå en högre avkastning och därmed bättre

resultat. Frågan är hur detta fungerar hos stora företag i Sverige? Vad kan banker erbjuda för

cash management lösningar? Och hur väl anpassade är de för stora företag? Vidare är det

också intressant att se om företagen använder sig av bankernas lösningar/tjänster. Det är

intressant att undersöka samarbetet mellan dessa parter då vi utgår ifrån att det är bra och

fungerar effektivt, detta har framgått i äldre uppsatser.7

Diskussionen ovan leder till följande problemformulering:

Hur väl arbetar de stora företagen med sin cash management?

Vilka tjänster inom cash management kan banker erbjuda företag?

I vilken utsträckning använder sig de stora företagen av bankernas tjänster?

1.3 Syfte Syftet med denna uppsats var att undersöka hur företag arbetar med sin cash management,

vilka cash management tjänster banker erbjuder företag och om företagen använder sig av

dessa.

7 Äldre uppsatser, se källförteckningen.

8

2. Metod

I det här kapitlet skall vi beskriva vårt tillvägagångssätt för att nå vårt syfte. Vi kommer här

att beskriva vilka metoder vi använder oss av för att samla in data och vidare diskutera

varför vi använt oss av dessa metoder, samt föra en kritisk diskussion om de valda

metoderna.

2.1 Angreppssätt Vi har använt oss av en kvalitativ metod i vår undersökning. Syftet med kvalitativa

undersökningar är att beskriva, analysera och förstå beteendet hos studieobjekt.8 Detta leder

till att man får en helhetsbild och kan få en förståelse för fenomenet som studeras.9 Vårt syfte

med uppsatsen var att undersöka företagens arbete med cash management, vilka tjänster

banker erbjuder och om företagen använder sig av dessa och då ansåg vi att kvalitativ metod

var det som passade vår undersökning bäst.10 Vi har därför valt fallstudie som vårt

angreppssätt som är en synonym till kvalitativ metod.11

2.2 Tillvägagångssätt

Vi har genom att läsa olika teorier i böcker, artiklar och äldre uppsatser om cash management

fått en bild av vad begreppet innebär. Valet av cash management teorier var inte svårt, då de

existerande teorierna har samma utgångspunkt; att effektivisera rutinerna vid hantering av

likvida medel. Utifrån teorierna har vi skapat intervjufrågor som vi använt oss av vid

intervjuerna. Med hjälp av dessa lyckades vi skapa en bild av hur företagen arbetar med sin

cash management, vilka tjänster bankerna erbjuder och om företagen utnyttjar dessa.

2.2.1 Datasamling Vi har använt oss av primära källor, vilket innebär att vi har samlat in data som kommer till

stånd under undersökningens gång. Detta har gjorts med hjälp av intervjuer. Intervjuerna

bestod av fem personer, tre personer från stora företag samt två från banker, samtliga är

ansvariga för cash management vid respektive företag och bank. Vi har även använt oss av

sekundära källor, vilket är en tolkning av saker och ting som ägt rum och som baseras på

primära källor. Dessa har vi i form av boklitteratur, artiklar och insamlade dokument från

intervjuer.12 Vi började med att göra en översiktlig litteratursökning, för att förstå begreppet.

8 Lundahl U. & Skärvad P-H. (1999), ”Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer” s. 101 9 Ibid s. 185 10 Holme I. & Solvang B. (1997),” Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder” s.79 11 Yin R. K. (1989), ”Case study research: Design and methods” s. 23 12 Bell J. (2000), ”Introduktion till Forskningsmetodik” s. 94

9

Sedan gjorde vi en mer detaljerad sökning, informationen som vi hittade användes som

underlag till våra intervjufrågor. När det kommer till internetsökning skedde det i sökmotorn

Google.com och i databaserna DISA och Business Source Elite. Det gäller vid våra

sekundära källor, att vi har ett kritiskt förhållningssätt. Mer om detta står i källkritiken.13

2.2.2 Intervjuer

Våra intervjufrågor kommer att vara semistrukturerade, detta innebär att man kan ställa

följdfrågor samt även förklara frågor som den intervjuade inte förstått. Frågorna kommer att

formas så att de är så öppna så möjligt för att få så uttömmande svar som möjligt.14 Vi anser

att det är bästa sättet för att få fram hur de stora företagen arbetar med sin cash management.

Detta innebär att vi skall förstå företagens resonemang för sitt arbetssätt och vilken

föreställning de har gällande cash management.

De intervjuade personerna är ansvariga för cash management inom sitt respektive företag. Vi

skickade ut frågor i förväg så att de kunde förbereda sig, då de menade att de endast hade en

helhetsbild och ingen detaljkunskap. Vi märkte efter sammanställning av intervjuerna att vi

skulle valt att intervjua fler personer på företagen; och då fler personer som har just

detaljkunskap inom de olika delarna av cash management, istället för en ansvarig på varje

företag. Då svaren inte alltid var optimala, fick vi genom telefonintervju ta kontakt en andra

gång. Detta gjordes dock bara hos Vattenfall. När det kom till att intervjua bankerna var vi ute

efter att få veta vilka tjänster som erbjuds företag och vilken relation man har till dem. De

som blev intervjuade var personer som hade ansvar för stora företag och hade god kunskap

om cash management. Då alla lyckades svara på våra frågor på ett tillfredställande sätt var vi

mycket nöjda med frågorna till bankerna. Detta kan också bero på att vi lyckades få tag på rätt

personer för vår intervju.

Alla fem intervjuer utfördes hos respektive företag och bank. Efter godkännande av de

intervjuade spelade vi även in intervjuerna för att vara säkra på att få med allt. Vi tog också

upp frågan om anonymitet, där vi förklarade innebörden och hur det skulle påverka vår

uppsats. Samtliga företag har valt att ställa upp med sina företagsnamn. Då företagen också

har fått ta del av den sammanställda intervjun, har vi garderat oss mot att företag och banker

drar sig ur i sista sekund. Visserligen tar det här arbetssättet tid men det ger samtidigt ett bra

intryck och inger ett förtroende i relationen. Att intervjuerna skulle ha olika kvalité var vi

13 Lundahl U. & Skärvad P-H. (1999), ”Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer” s. 185 14 Ibid. s. 116

10

beredda på. För att motverka detta valde vi att använda oss av så öppna frågor som möjligt

vilket gjorde att vi kunde ge följd frågor och få bra, uttömmande och användbara svar.

2.2.3 Val av företag och banker

Vi har gjort ett selektivt urval av stora företag och banker. Då kända företag inte alltid innebär

att de är stora företag, valde vi att definiera ordet stort företag. Detta har vi gjort genom att

titta på hur mycket de omsätter. De valda företagen måste minst omsätta 40 miljoner €.15

Valet av företag gick till på följande sätt. Vi ringde upp de fem första stora företag som vi

kände till, två av dessa kunde dock inte ställa upp på grund av tidsbrist och föll därför bort.

De företag som i slutändan ställde upp var Scania, Vattenfall och SAS. Vi gjorde ett selektivt

val då vi tittar på hur stora företag arbetar och inte på vilka de är. Vilka de var hade alltså

mindre betydelse. Anledningen till att vi valde flera företag var att vi ville studera hur

fenomenet verkar. Valet av bank gick till på liknande sätt som vid företagen. Vi ringde upp

två banker som hade hand om stora företag. Dessa var Danske Bank och SEB.

2.3 Metodikens problematik Trots att vi lyckats hitta rätt metod måste vi vara medvetna om de nackdelar som finns, vilket

även gäller de källor vi använder oss av i undersökningen. Detta för att inte få resultat som ger

en missvisande bild av verkligheten. En kritisk genomgång av undersökningen är därför

nödvändig; då ingen sanning är absolut.

2.3.1 Metodkritik

Problemet med kvalitativ undersökning är att det finns risk för att resultatet påverkas av

undersökarens tolkningar. Då vi valt att göra flera fallstudier är detta inte problemfritt. Vi

ville ha en generell uppfattning av hur cash management fungerade hos företagen och i vilken

utsträckning man använde sig av bankers tjänster, då insåg vi att man inte kunde göra en

fallstudie på ett enda företag om man vill kunna dra generella slutsatser. Ett ensamt fall kan

aldrig fullt ut representera verkligheten. Det är inte förrän man lyckats påvisa samma resultat flera

gånger som man kan dra generella slutsatser, vilket ledde till att vi studerade flera företag. Men då vi

har för få fall kan vi trots det inte dra generella slutsatser.

Ett andra problem i denna uppsats är begreppsdefinitionen. Att definiera olika begrepp är

väldigt viktigt, så att läsaren förstår vad man menar, och speciellt då ett begrepp har flera

15http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/00/1415&format=HTML&aged=1&language=

SW&guiLanguage=en, 070519

11

innebörder. I vårt fall har vi begreppet cash management. Vi vill dels undersöka hur företag

arbetar med sin cash management. För att kunna ställa rätt frågor måste vi konkretisera

begreppet. Detta gjorde vi genom att operationalisera begreppet så att det blev mätbart men

vidare också för att personer som inte studerar fenomenet skall få en förståelse för det. 16

Här nedan har vi en figur som visar hur vi definierat cash management och vidare vilka delar

som skall vara med i intervjuerna för att få svar på hur företag arbetar med cash management.

Det är viktigt att uppsatsen har hög tillförlitlighet och giltighet. En studies tillförlitlighet är ett

mått på i vilken utsträckning ett tillvägagångssätt ger samma resultat och som är tillförlitligt

och stabilt vid olika tillfällen under i övrigt liknande omständigheter.17 Andra undersökningar

skall alltså komma fram till samma resultat om de använder sig av samma metod. Våra

intervjufrågor är av sådan art att svaren som vi kommer få är baserade på fakta, vilket innebär

att om man ställer samma fråga till den intervjuade vid ett annat tillfälle, så skall samma svar

erhållas. Dessutom är de utformade på sådant sätt att en annan person på samma position skall

kunna ge liknande svar. När det kommer till giltighet talar man om ett mätinstruments eller en

frågas förmåga att mäta det som man avser att det ska mäta eller beskriver det man vill att den

16 Ejlertsson G. ( 1996), ”Enkäten i praktiken – En handbok i enkätmetodik ” s. 41 17 Bell J. (2000), ”Introduktion till Forskningsmetodik” s. 89

Cash Management System

Effektivitet Inbetalning

Utbetalning

Likviditetsplanering

Risk

Likviditetshantering

Figur 1. Mind map över Cash Management och dess olika delar.

12

skall beskriva.18 Vi anser att vi har hög giltighet då vi började med att noggrant studera de

gällande teorierna för att sedan utforma intervjufrågor utifrån dessa. På detta sätt såg vi till att

ställa frågor som hade betydelse för cash management, detta gjorde vi genom att

operationalisera. För att ytterligare höja giltigheten skickade vi ut brev gällande ämnets vidd

inför alla intervjuer. Detta så att svar kunde erhållas på alla frågor. Ett problem som uppstod

och därmed påverkar giltigheten negativt var att några av personerna inte kunde svara på alla

frågorna tillräckligt utförligt under intervjun. Detta återgärdade vi dock genom att göra

efterföljande telefonintervjuer som kompletterade den första intervjun.

2.3.2 Källkritik

Den insamlade datan skall vara relevant och genom att granska källorna internt och externt

kan man upptäcka om materialet är relevant, sant och äkta.19 Då man söker information om

sitt ämne är det väldigt viktigt att man inte bara tittar på några få böcker eller letar på samma

ställe. Med detta menar vi att information aldrig fullt ut är objektiv. Vi läste därför många

böcker, uppsatser och artiklar för att få rätt uppfattning om cash management och relevanta

källor för att få svar på vårt syfte. Man skall inte heller förlita sig på allt en författare eller

forskare kommer fram till, utan ständigt vara kritisk till allt man läser. Vi granskade därför

upphovsmännen till vår litteratur, så att vi vet att de är trovärdiga och det de skriver är äkta.

Vi har i vår informationssökning vad gäller cash management stöt på vissa problem. Att börja

med var majoriteten av den litteratur som vi kom över, mycket gammal. Detta såg vi som ett

problem då vi ville ha nyare böcker där vi hoppades få en uppfattning om hur företag idag såg

på och arbetade med fenomenet cash management. Att böckerna var äldre visade sig dock inte

vara ett problem då begreppet fortfarande används på samma sätt än idag. De få mer aktuella

böcker var på engelska. Detta var ett problem som vi märkt av då vi börjat läsa böckerna.

Begreppen definierades inte som i Sverige och vi kunde inte använda oss av de som teorier.

18 Bell J. (2000), ”Introduktion till Forskningsmetodik” s. 90 19 Ibid. s. 98ff

13

3. Teori

I detta kapitel ges en teoretisk beskrivning av problemområdet. Först behandlas cash

management som verktyg för hantering av likvida medel. Därefter presenteras delar av

teorierna kring riskhantering, finansieringsalternativ samt bankernas lösningar.

3.1 Cash Management

Med cash management menas styrning av företagets betalningsströmmar samt styrning av

företagets val av förvaltningsform.20 Ytterligare en beskrivning är; ”att tjäna pengar på pengar

samt på väl fungerande rutiner och administrativa system”.21 Målsättningen med cash

management är att förbättra ekonomin i företaget, detta kan uppnås genom att effektivisera de

rutiner som påverkar in- och utbetalningar.

För att få en bättre förståelse av cash management så delar vi in den i tre delar. Den första

delen utgör grunden för hur väl man kan bedriva cash management i en organisation. Det är

de faktorer som direkt eller indirekt påverkar in- och utbetalningar. Här finns tre flöden vilka

utgörs av de rutiner som påverkar när, var och hur en in- och utbetalning sker.

* Första flödet, inbetalningar, omfattar processen från offert till valuta på eget konto.

* Andra flödet, utbetalningar, omfattar processen från offert till betalning till leverantörens

konto.

* Tredje flödet utgör övriga betalningar som inte innefattas av de två övre flödena såsom

skatter, löner, avgifter, tull etc.

Den andra delen innefattar företagets likviditetsplanering som utförs i en organisation.

Likviditetsplanering baseras på de kunskaper som erhållits om flödena i den första delen. Den

tredje delen, finansverksamheten, omfattar likviditetshantering och är den del vars resultat

påverkas av arbetet i de två delarna ovan. Här anges de krav för vad planer och prognoser för

likviditetsflöden ska prestera.22

Det finns flera faktorer som man måste ta hänsyn till vid arbetet med cash management, den

vitigaste är tiden. Det handlar om att förkorta ledtiderna och på så sätt frigöra bundet kapital,

20 Samuelsson L . A. (2004), ”Controllerhandboken” s. 534 21 Dolfe M. & Koritz A. (1999), ”European cash management” s. 1 22 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 11 ff.

14

exempelvis kundfordringar, då tiden mellan offert och inbetalning skall vara så kort som

möjligt.23

Hur mycket ett företag kan generera i vinster genom effektivare cash management beror

naturligtvis på kvaliteten på befintliga rutiner och system. Generellt sett finns möjlighet att

frigöra kapital motsvarande 1 % till 2 % av företagets årliga omsättning. Vid en årlig

omsättning på 100 mkr kan exempelvis ett belopp mellan 1 mkr till 2 mkr frigöras.24

3.2 Inbetalningsprocessen

Redan vid försäljningen kan man påverka hur god cash management man skall få i sitt

företag.25 I de flesta verksamheter är en väsentlig del av rörelsekapitalet bundet i form av

kundfordringar.26 Vid hantering av kundfordringar gäller det att göra tiden från mottagandet

av ordern till betalningens ankomst så kort som möjligt; då detta frigör kapital och ger

räntevinster. Nedan illustreras inbetalningsprocessen steg för steg:

Inbetalningsprocessen

Genom att skapa välutvecklade rutiner för order/fakturering och kundreskontra27, som hålls

under uppsikt, kan företagen få en mer effektiv hantering och därigenom minska

kapitalbindningen.28

3.2.1 Offert

En försäljningsoffert är ett förslag från säljaren till kunden, vilket bör kunna accepteras som

en överenskommelse som ömsesidigt täcker båda parters rättigheter och skyldigheter fram till

dess att betalning erlagts av kunden.29 Ur cash management synpunkt är det önskvärt att så

mycket som möjligt regleras mellan parterna, för att se till att informationsutbytet mellan

23 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s.14, 21 24 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s.14 25 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 22 26 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 17 27 Beskrivs under 3.2.6 28 Larsson C-G.& Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 21 ff. 29 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 19

Offert Order Betalning

Leverans Fakture-

ring

Förfallo-

dag

Påminnelser

och krav

15

dessa löper smidigt. Noggrant utformade avtal minskar risken för att en intressekonflikt

uppstår mellan säljare och köpare.30

Det är redan på offertstadiet som de grundläggande förutsättningarna skapas för att den totala

kredittiden skall kunna hållas så kort som möjligt.31 Det vanligaste betalningsvillkoret för

kundfordringar idag är på 30 dagar netto. Kassarabatter kan även ges, men då detta är en

mycket dyr finansieringsform börjar de alltmer försvinna ur betalningsvillkoren.32 En

grundtanke inom cash management är att pengarna så snabbt som möjligt skall komma in på

ett räntebärande bankkonto. Automatiska bank- och postgirobetalningar är det som normalt

används av företag för fakturabetalningar inom Sverige.

Förskottsbetalning bör eftersträvas i de fall där det är möjligt då detta frigör kapital. Redan i

offerten bör man även avtala vilka följderna blir om betalning inte sker i tid. Dröjsmålsräntan

skall vara så hög att den avskräcker kunden från att betala sent. Enligt räntelagens 6 § bör den

ligga på; lägst referensränta + 8 procent. I samband med offert bör även en kreditprövning

göras i de fall då kredit lämnas till kund. I de fall då kreditprövningen utfaller negativt bör

krav på säkerhet ställas.33

3.2.2 Order

Här ingås ett avtal; detta skall accepteras både av säljande företaget och av kunden. Kundens

order skall kontrolleras noggrant så att den överensstämmer med den offert som lämnats.

Information om inkommande order bör spridas så snabbt som möjligt till berörda avdelningar

då ineffektiva rutiner kan fördröja fakturering och efterföljande kundinbetalning. En snabb

och korrekt hantering av order leder inte bara till frigjort kapital utan också till nöjda kunder

och därmed ökad framtida försäljning.34

3.2.3 Leverans

Detta är sista möjligheten att korrigera eventuella interna brister tidigare i

inbetalningsprocessen och på så sätt minska tiden mellan leverans av vara eller tjänst och

fakturering, och också motverka överskriden kredit.

30 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 22 31 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s.19 32 Larsson C-G.& Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 26 ff. 33 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 21 ff. 34 Dolfe M. & Koritz A. (1999), ”European cash management” s. 31

16

Leverans bör ske vid den tidpunkt och enligt de villkor som angivits i bekräftelse och order.35

Leveranstidpunkten är intressant bland annat för att kunna avisera kunder och fakturera rätt.

Fakturadatum brukar vanligtvis vara lika med leveransdatum.36 En inkorrekt leverans är en av

de vanligaste orsakerna till att kunden inte betalar i tid. Ofta förekommande brister vid

leverans är försening, leverans av fel produkt etc.37

3.2.4 Fakturering Fakturering är en bekräftelse på att en leverans eller tjänst utförts enligt överenskommelse och

är det dokument som ligger till grund för den kommande betalningen.38 Betalningsvillkoren

brukar ange att betalning ska ske ett visst antal dagar efter fakturering. Det vanligaste villkoret

är som vi tidigare nämnt, 30 dagar netto.39 Fakturering bör ske samma dag som leverans och

fakturadatum ska då överensstämma med leveransdatum.

Fakturan är inte i sig något avtal. Den bör i emellertid ändå innehålla en upprepning av de

villkor som avtalats genom offerten och orderbekräftelsen. En väl utformad och innehållsrik

faktura är nödvändig för att snabbt erhålla betalning från kunder. Exempel på en fakturas

innehåll är fakturadatum, fakturanummer, ordernummer, kontaktinformation hos båda

kontrahenterna etc.40

Det är vanligare att man släpar efter med faktureringen i tjänsteproducerande företag än i

varuproducerande. En förklaring till detta är att man ofta utgår från arbetssedlar och

tidrapporter som underlag för faktureringen och att dessa skrivs ut veckovis, månadsvis eller

när vederbörande anställd får tid. Arbetssedlarna utgör även ofta underlag för löneutbetalning,

vilket kan fördröja faktureringen om dessa rutiner råkar kollidera tidsmässigt.41

Om en kreditnota ska utfärdas bör detta göras omgående, då det annars finns risk för att

betalningen av den underliggande fakturan försenas. En kartläggning av orsaker till

kreditnotor kan vara bra att göra då detta kan ge en ledning till inom vilka områden problem

finns och hur stora problemen är.42

35 Dolfe M. & Koritz A. (1999), ”European cash management” s. 32 36 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 36 37 Dolfe M. & Koritz A. (1999), ”European cash management” s. 32 38 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 26 39 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 37 40 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s 26 ff. 41 Larsson C-G.& Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 35 42 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 29

17

3.2.5 Förfallodag

Det optimala är här att förfallodag och betalningsdag sammanfaller eller hellre att

betalningsdagen infaller före förfallodagen.43 Viktigt är här att redan vid offerten ange

förfallodag samt att ange detta datum på varje faktura som skickas iväg.44

3.2.6 Betalning Betalningen utgörs av att pengar transfereras från kunden till säljande företags konto i bank

eller postgiro. Säljaren och köparen bör tillsammans finna den snabbaste metoden för

transferering, till skälig kostnad.

Analys bör löpande göras av betalningsstatistik. Det är viktigt att vid framtida förhandlingar

med kunder känna till hur och när en viss kund betalar.45 Sådan information kan man bland

annat få fram från ett kundreskontrasystem. Kundreskontra beskrivs som en detaljerad

förteckning över de konton för kundfordringar som förs i dagbok och huvudbok. Här kan

information fås om utestående fordringar utöver vad som fås i bokföringen. Det kan till

exempel gälla när fakturor förfaller till betalning, hur stor omsättningen är per kund som

underlag för prissättning, rabatter etc. Förfallna fordringar skall lätt kunna påvisas och bilda

underlag för påminnelser och krav.46

Vid upprepat överskridande av kredittiden eller om en kund får akuta betalningssvårigheter

bör undersökning av kundens kreditvärdighet göras. Kunder som ofta betalar för sent kanske

bör bevakas extra noga och en övervägning bör göras om någon åtgärd skall vidtas mot

respektive kund.47

3.2.7 Påminnelser och krav

Syftet med påminnelse- och kravaktiviteter är att reducera utstående kundfordringar genom att

påverka, kräva och försöka tvinga kunden att betala senast på förfallodagen. Målet för

kravverksamheten kan beskrivas som att den genomsnittliga överskridna kredittiden inte skall

överstiga ett visst antal dagar.

Inväntas betalning av stora belopp kan en god idé vara att ett par dagar före förfallodatum

avisera kunden om att fakturan förfaller till betalning. Om betalning sedan inte har inkommit

43 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 30 44 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 30 45 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 31 46 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 22 47 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 31

18

bör kunden kontaktas. Detta kan göras genom exempelvis brev eller telefon. För att

påminnelsearbetet skall vara effektivt är det viktigt att det sker löpande, helst dagligen.

Antalet påminnelsebrev bör hållas så lågt som möjligt och den sista påminnelsen bör innehålla

hot om inkasso.48 Man kan redan i offerten ange under vilka förutsättningar som inkasso

kommer att utnyttjas. Vad som bör nämnas är att det inte finns något tvång på att skicka ut

påminnelsebrev utan man kan alltså anlita inkasso direkt.49

Man kan även använda sig av dröjsmålsränta för att försöka förmå kunder att inte betala för

sent.50

3.3 Utbetalningsprocessen

Utbetalningsflödet från företag och förseningar av detta påverkar företagets genomsnittliga

skuldsättning.51 Likväl som effektiviseringar kan göras vad gäller inbetalningsflödet kan även

väsentliga förbättringar göras avseende utbetalningsflödet.

Huvudregeln för utbetalningar bör vara att betalning ska ske i rätt tid. En fakturabetalning

som görs före förfallodagen medför en onödig räntekostnad vilket kan bli dyrt i längden. För

sen betalning är inte heller att önska då det kan medföra dröjsmålsränta och eventuell

påminnelseavgift. Väl genomtänkta utbetalningsrutiner och effektiva betalningssätt kan bidra

till att minska onödigt kapitalutnyttjande. Man brukar säga att kredittider skall utnyttjas

optimalt; alltså bör betalning ske på förfallodagen.52

Utbetalningsprocessen

3.3.1 Offert

Offertstadiet av en inköpsaffär är av stor betydelse då grunden läggs för hur en transaktion

skall genomföras. I offerten anges specifikationer avseende produkten eller tjänsten samt även

48 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 32 ff. 49 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 37 50 Dolfe M. & Koritz A. (1999), ”European cash management” s. 43 51 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 51 52 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 39

Offert Order Betalning

Leverans Faktura-

hantering

Förfallo-

dag

19

de övriga villkor som berör transaktionens uppläggning och genomförande.53 Ju mer kunskap

och medvetenhet man har om betydelsen av leverans och betalningsvillkor, desto bättre kan

man utnyttja dem till sin fördel. Hanteringen av villkor sker på exakt samma sätt som vid en

försäljning.54

I utbetalningsprocessen bör företaget utarbeta målsättning och riktlinjer avseende vilka

betalningsvillkor och kredittider som ska eftersträvas vid olika typer av inköp. Företaget bör

vid inköpsförhandlingar eftersträva att få längsta möjliga kredittid, pris och övriga villkor

oförändrade. En regel kan vara att kredittider kortare än 30 dagar ska tas upp till

omförhandling. Vidare är kassarabatt mycket fördelaktigt för köparen och bör, där det är

möjligt, försökas förhandlas fram.

Vad som även bör ingå i offerten är vilket betalningssätt som skall användas, om

faktureringsavgifter eller andra dylika avgifter skall betalas, dröjsmålsränta bör anges vilken

inte får vara högre än referensräntan plus 8 % samt leveransdatum.55

Det som påverkar cash management; betalningsvillkor, administration kring leverans, kontroll

och reklamation, liksom leverantörsrisken i vissa fall, är vanligen väl reglerade. Det kan antas

att när marginalerna på inköp är små, det vill säga då pris och leveransvillkor inte kan ändras

mycket till köparens fördel, kommer ”förbättringsmarginalen” att vara liten. T.ex. vid

oljehandel. Vad man kan förbättra här är hanteringen av själva pengaflödet.56

3.3.2 Order

När köparen efter noggrann genomgång accepterar offerten överlämnas en muntlig eller

skriftlig orderbekräftelse från leverantören. Här behövs en effektiv rutin finnas för kontroll av

att orderbekräftelse överensstämmer med offert.57

3.3.3 Leverans

En leverans anses vara utförd när kunden får tillgång till varan. Viktigast att tänka på i denna

fas av utbetalningsprocessen är att kontrollera att leveransen sker i tid och att varorna

överensstämmer med underliggande order.58 Datumet för inleverans är betydelsefullt för hur

53 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 40 54 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 72 ff. 55 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 40 ff. 56 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 70 57 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 43 58 Ibid. s. 44

20

man skall behandla leverantörens faktura, då detta påverkar möjligheten att bestämma

betaldatum för sina leverantörsfakturor. Vill man vidare få en god precision i sin

leverantörsreskontra59 är det viktigt att veta när man fått in en leverans.

En del i hanteringen av inleveranser är reklamationsrutinen. Orsaken till att något gått fel är

ofta brister i internkommunikation och i kommunikationen med leverantören. Kompensation

vid fel och kostnaden för hantering av returer och reklamationer bör regleras i avtal, detta för

att få ett så bra affärsklimat som möjligt.60

3.3.4 Fakturahantering

När en faktura mottagits är det väsentligt att effektiva rutiner finns för hur fakturan skall

hanteras. En leverantörsfaktura bör kunna följas genom företaget från ankomst till

utbetalning. Därigenom kan man upptäcka om det finns eventuella tidsfördröjningar i

hanteringen som skulle kunna undvikas. Tidsfördröjningar kan ju i värsta fall leda till onödiga

kostnader såsom krav- och dröjsmålsränta61 och företaget riskerar lätt att få sämre

inköpsvillkor i framtiden.

För att styra utbetalningar och för att effektivisera hanteringen av leverantörsfakturor har

många företag datorbaserade leverantörsreskontra.62 Leverantörsreskontra63 är en

administrativ funktion för hantering av leverantörsskulder. Det fungerar dels som ett

"försystem" till huvudboken för bokföring, dels som ett verktyg för kontroll och hantering gav

utbetalningar.

Ankomstregistrering av en faktura bör ske så fort som möjligt samt att en kontroll görs av att

fakturans villkor överensstämmer med de som tidigare avtalats. Kassarabatter bör även de

prioriteras i hanteringen.64

Att en faktura godkänns för betalning kallas för attestering. Ur cash management synpunkt är

det viktigt att denna rutin går snabbt för att företag inte skall tvingas betala för sent.65

59 Se 3.3.4 60 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 77 ff. 61 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 45 62 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 53 63 Se även kundreskontra 3.2.3 64 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 45 ff. 65 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s.80 ff.

21

3.3.5 Förfallo- & betalningsdag

Vid utbetalning bör man ha pengarna kvar på sitt konto in i det sista för att tjäna ränta.66 Detta

är god cash management! Målsättningen vad gäller betalningstidpunkt är att betalning av

fakturor skall ske på förfallodagen. Aldrig tidigare.67

Det finns flera olika metoder som används för att räkna ut förfallo- och betalningsdag. Det

vanligaste sättet är att räkna ut förfallo- och betalningsdag i enlighet med fakturadatum och

den beviljade kredittiden. Med andra ord används fakturans ankomstdatum som utgångspunkt

för uträkningen.

Varje företag bör upprätta en policy avseende vilka regler som skall gälla vid uträknande av

förfallodag. Det får inom företaget aldrig råda något tvivel om när förfallodagen inträffar och

betalning skall ske.

Vid val av betalningssätt bör den metod som gör att pengarna kan behållas så länge som

möjligt på räntebärande konto användas. Kostnaden för betalningen bör naturligtvis också

beaktas. Exempel på betalningssätt är: kontant, bank- & postgiro, checkbetalning.68

3.3.6 Övriga betalningsflöden

Övriga betalningsflöden avser betalningar som uppkommer indirekt av företagets verksamhet

och som inte betecknas som affärsverksamhet. Exempel på detta är löner, skatter, avgifter och

finansiella betalningar. En gemensam nämnare för dessa betalningar är att de sker med hög

precision och är hårt reglerade.69

Även dessa utbetalningar bör skötas så optimalt som möjligt. Vidare kan man även tjäna

pengar på att någon gång per år undersöka om man kan få bättre villkor från leverantör eller

bank.70

3.4 Likviditetsplanering

Syftet med likviditetsplanering är att ta fram beslutsunderlag för företagets finansiering på

kort sikt. Prognoserna skall ange vilka inbetalningar och utbetalningar som kommer att ske

samt hur lån och placeringar kommer att påverka företagets likviditet. Normalt brukar

66 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 55 67 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 84 68 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 46 ff. 69 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 88 70 Ibid. s. 91

22

prognoser göras för löpande år, på kort sikt (3 mån) samt dagliga för löpande vecka eller

månad. Likviditetsplanen för löpande år berör främst förändringar i företagets kortfristiga

finansiering och denna görs i form av en likviditetsbudget. Månadsprognoser används för

beslut om lån och placeringar i den dagliga verksamheten och den dagliga

vecko/månadsprognosen syftar till att trimma varje enskilt flöde (konto, bankgiro, postgiro,

kassa etc.)71

All meningsfull likviditetsplanering omfattar ett slutet ekonomiskt system. Därmed menas för

ett koncernföretag att likviditetsplaneringen bör omfatta hela koncernen om den skall vara

verkligt meningsfull. Budgetering sker däremot för varje affärsområde för sig.72

Likviditetsplanering syftar till att ge beslutsunderlag för optimal hantering av kortsiktiga

likviditetsfluktuationer samt att säkerställa att en likviditetsreserv alltid finns tillgänglig. Klara

instruktioner och rutiner bidrar till att företaget har en ökad handlingsberedskap inför olika

situationer som kan dyka upp i verksamheten.73

Inbetalningsbedömningar är den del av likviditetsbudgettekniken som är mest osäker. Ju mer

beroende ett företag är av ett fåtal kunder desto mer osäker blir bedömningen. Det räcker då

att någon enstaka kund får problem med likviditeten för att även vår likviditet ska drabbas.

Botemedlet heter här uppdelad analys som handlar om att osäkerheten reduceras då man delar

upp försäljningen på olika kundgrupper med olika betalningsvillkor för varje grupp.

Vid utbetalningsbedömningar vet företag oftast lång tid i förväg vilka utbetalningar de har.

Problemet här gäller i vilket ordning de skall tas, samt vilka möjligheter man har att förändra

karaktären på dessa. För att kunna avgöra detta måste vi dela upp utbetalningarna efter

möjligheterna att förhandla med motparten om ändrade villkor. De flesta leverantörer är

resonabla då de ofta är lika beroende köpande företag som köpande företag är av dem.74

En likviditetsplan måste anpassas till varje enskilt företag och vid utformandet av rapporten

måste användarnas behov och krav beaktas. Informationen måste uppdateras tillräckligt ofta

för att en effektiv förvaltning av företagets likvida medel skall kunna ske.75

71 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 115 72 Samuelsson L . A. (2004), ”Controllerhandboken” s. 525 73 Dolfe M. (1996), ”Likviditetsstyrning och valutahantering – Cash Management” s. 44 74 Samuelsson L . A. (2004), ”Controllerhandboken” s. 531 ff. 75 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 54 ff.

23

3.5 Likviditetshantering

Likviditetsplanering är en av de grundläggande förutsättningarna för effektiv

likviditetshantering. Likviditetshantering handlar om placering av likvida överskott och

finansiering av likvida underskott. För att likviditeten skall kunna hanteras på ett rationellt

och effektivt sätt är det viktigt med väl genomtänkta rutiner och system.

För effektiv och riskfri hantering av överskottslikviditet har det blivit allt vanligare att företag

utarbetar en så kallad placeringspolicy för att reglera hur och när placeringar görs. Hur pass

bra ett företag är på att planera och därefter placera sina likvida medel avgör vilka räntenivåer

som uppnås på överskottet. Den vanligaste formen för placering är bankkonto.

Även vad beträffar underskottlikviditet är det av stor betydelse att ha god framförhållning i

planeringen. Möjligheten till en förmånlig upplåningsränta är större om företaget är medvetet

om att ett visst likviditetsunderskott kommer att uppstå under en bestämd period än om

lånebehovet på grund av bristande planering uppstår helt oförutsett. De flesta företag garderar

sig mot tillfälliga likviditetsunderskott med någon form av reserv, exempelvis

checkräkningskredit.76

Kontostyrning är även det en viktig del av likviditetshanteringen. Om fler än ett bankkonto

finns är det viktigt att en medveten koordinering av saldona sker. Debet- och kreditsaldon bör

inte kunna existera samtidigt och kan undvikas genom koordinering av kontona.

Kontostyrningen kan effektiviseras och underlättas betydligt genom att ett så kallat

centralkontosystem/koncernkonto sätts upp i en bank. Ett centralkontosystem består dels av

ett centralt huvudkonto och dels av ett antal underliggande transaktionskonton som är

kopplade till huvudkontot.77 De underliggande kontonas saldon regleras varje kväll av banken

så att respektive saldo blir noll. Överskott överförs till huvudkontot och vid underskott sker

överföring från huvudkonto till underliggande konton. Huvudkontot är det enda konto som

ränteberäknas mot banken.78

Det är betydelsefullt att kontrollera vilken dag inbetalningar till företaget valuteras79 då

effektiva rutiner ger ökade ränteintäkter. Detta regleras genom avtal med bank. Vanligen

valuteras insättningen första bankdagen efter det att betalningen bokförts på konto. Då

76 Checkräkningskredit= kreditreserv kopplat till konto 77 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 56 ff. 78 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 80 ff. 79 Valutering= utgångspunkten för ränteberäkning av insatt kapital.

24

insättning sker på bankkonto dag före helgdag valuteras dock insättningen först följande

måndag eftersom lördag och söndag inte är bankdagar.80

3.6 Risker

Riskhantering i företag rör sig om att kartlägga vilka risker man är utsatt för och hur man skall

ta ställning till dem. Det handlar mycket om bedömningsförmåga, erfarenheter och statistiska

antaganden. Vissa risker kan man inte göra så mycket åt medans andra kan styras detaljerat.

Huvudproblemet för de flesta är inte att hantera risk utan att identifiera den. Väsentliga risker

inom cash management är: valutarisk, ränterisk, kreditrisk och likviditetsrisk.

Valutarisken förknippas med handel, konkurrens och hantering av skulder och tillgångar i

främmande valutor. Ränterisk förknippas med ränteförändringars påverkan på lån och

placeringar och vidare menas kreditrisk med risk att inte få betalt. Slutligen innebär

likviditetsrisk att företag inte har likvid vid en viss tidpunkt.81

En lösning på valutarisk är att en valutaklausul tas med i köpeavtalet. Klausulen föreskriver

hur hänsyn skall tas till kursändringar efter kontraktsskrivning.82 Kreditrisk kan lösas med

hjälp av påminnelser och inkasso.83 Ränterisk och likviditetsrisk kan vara svårare att påverka

så här kan det vara en fördel att inneha en likviditetsreserv.84

3.7 System för Cash management

Att ha ett väl utvecklat cash management system har blivit allt viktigare idag och i synnerhet

för stora företag. Man har en längre tid använt sig av enklare system såsom Microsoft Excel,

men på senare tid har programvaruleverantörer börjat erbjuda företag nya och mer utvecklade

system såsom CODA.85 De avancerade systemen är ofta mycket komplexa och kostsamma.86

De som allra mest tjänar på att ha ett sådant system är stora företag. De har mycket likvida

medel att övervaka och får därför en bättre översikt med hjälp av dessa system. Systemen gör

80 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 59 ff. 81 Hedman P. (1991), ”Cash management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi” s. 19 82 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 122 83 Karlsson A. (1992), ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management” s. 32 ff. 84 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 70 85 Ibid. s. 157. 86 http://www.coda.com/about, 070522

25

det även lättare för företag att kontrollera och följa upp betalningar och leder till en

effektivare hantering av likvida medel.87

Systemen är olika uppbyggda men kan i princip sägas innehålla två olika huvudfunktioner.

Dessa är finansiella reskontror och system för likviditets- och valutaplanering samt

uppföljning. Reskontran registrerar affärsredovisningen och omfattar hantering av ex. lån,

bank- och plusgirokonton, koncernavräkningskonton och valutakonton etc. Registreringen av

verifikationer sker löpande på daglig basis via internet eller i PC. Man håller på detta sätt

beslutsinformationen aktuell, men den kan också erhållas genom att koppla upp systemet till

Reuters etcetera.88 De finansiella reskontrorna lämnar sedan underlag till

likviditetsplaneringssystem. Man sammanställer även information från order- och

faktureringssystem, kund-, leverantörs- och lönreskonton med mera. Uppföljning kan göras

mot likviditetsbudget, plan eller prognos per dag, vecka, månad eller år. Valutautveckling och

valutapositionering kan också bestämmas. De befintliga systemen är moduluppbyggda vilket

innebär att företag kan köpa de delar som passar dem.89 Förutom programvaruleverantörer

skapar även banker effektiva cash management system. Ett exempel är SEB som fick

utmärkelse för sitt Cash management-system.90

Då många stora företag och koncerner ständigt strävar efter högre effektivitet har det lett till

utvecklandet av enskilda enheter i företagen med centraliserade uppgifter, dessa kallas för

internbanker. Trots att man i större utsträckning decentraliserar ansvaret i företagen, har man

insett den positiva effekten av att centralisera likviditets- och valutahantering till en

finansavdelning och göra den till en enskild enhet i företaget. Internbanken har två uppgifter,

den ena är strategiska uppgifter och den andra är operativa uppgifter. De strategiska besluten

av företagets finansiella frågor tas av företagsledningen eller en speciell finanskommitté.

Internbankens operativa uppgifter är att sköta koncernens likviditetshantering, finansiering

och valutahantering. Det är viktigt att internbanken i sin operativa verksamhet följer den

företagets finanspolicy. Internbanken ansvarar för prissättning av internbankens tjänster, och

även för koncernens bankkontohantering.91 Idag är internbankerna så effektiva att de själva

kan erbjuda hela sin koncern samma och ibland även bättre tjänster än externa banker. Man

87 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 158 ff. 88 http://about.reuters.com/productinfo/risk/?seg=11, 070522 89 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 158. 90 Bark, S. (2005) “SEB världsmästare i Cash Management”, 070518 91 Larsson C-G. & Hammarlund L. (2005), ”Cash Management för företag”, s. 159.

26

skräddarsyr organisations- och produkterbjudanden och stödjer inom lån och placeringar,

valutaväxling, cash management, betalningar, internfakturering och finansiell rådgivning. 92

3.8 Bankers relation till stora företag i avseende till Cash Management

Då konkurrensen på finansmarknaden ökar i takt med den stigande högkonjunkturen innebär

det att banker ständigt måste komma med bra lösningar. Vad gäller cash management har

företag som sagt insett att man kan tjäna pengar på att effektivisera rutiner. Tittar man på

banker idag kan man se att de flesta erbjuder bra cash management lösningar till företag.

Detta då lösningarna inte endast är standardiserade utan skräddarsys för företag vilket inte är

billigt.93 Tjänsterna effektiviserar hantering av betalningar och överförningar, men även

korthantering, utländska betalningar, placeringar med bra avkastning etcetera.

Den hårda konkurrensen har lett till att relationen mellan banken och deras kunder förändrats.

Mycket beror på att man som kund idag är mycket väl informerad om vilka villkor som olika

banker har. Nya distributionssätt har möjliggjort utveckling av nya tjänster och har, genom

etableringen av nya banker, ökat konkurrensen på bankmarknaden.94 Den hårda konkurrensen

driver bankerna att hela tiden tillhandahålla kunden den senaste tekniken som till exempel

internetbank.95 Även införandet av internbanker i företagen har utan tvekan satt press på

bankerna att ständigt utvecklas.

92http://www.atlascopco.se/sesv/AtlasCopcogroup/Howareweorganized/ServiceProviders/AtlasCopcoInternalBaAt.asp, 070518 93 Carr M. (2006) “Winning Small Business Customers: Best Practices to Acquire, Cross- Sell, and Retain Them”, s. 42 94 Svenska Bankföreningen (2004), ”Banker i Sverige - Faktablad om svensk bankmarknad” 95 Andersson P-M., Hellström M. (2006) ”Kundrelationer och kundmått i bank”, s. 27

27

4. Empiri

Följande avsnitt presenterar det empiriska som analysen och undersökningens slutsatser

bygger på. Avsnittet inleds med att vi presenterar företag och banker, följt av en

sammanställning av intervjuerna.

4.1 Presentation av Scania

Scania är en globalt ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri- och

marinmotorer. Scania tillhandahåller en mängd olika serviceprodukter, tjänster och

finansiering - allt i syfte att ge Scaniakunden ett lönsamt lastbilsägande. Scania bedriver

verksamhet på över hundra marknader i Europa, Latinamerika, Asien, Afrika och Australien.

Omsättningen var cirka 70,7 miljarder kr år 2006. I Sverige finns produktionsenheter i

Södertälje, Falun, Luleå, Oskarshamn och Sibbhult.96

4.1.1 Cash Management i Scania

Prioriteten på cash management inom Scania är hög då det är en stor, global verksamhet med

många dotterbolag utomlands. Magnus Welander, cash management konsult i Scania, säger

att mycket pengar kan tjänas på en effektiv likviditetshantering. Scania driver många projekt

internt där man går in och hjälper dotterbolag och olika avdelningar med dess cash

management. Målet är att kunna utnyttja den likvid företaget har i världen på ett så effektivt

sätt som möjligt.

Idag arbetar fem personer/heltidstjänster med cash management inom Scania. En del är

operativt arbete såsom att göra betalningar, öppna konton etc. medan en annan del är

konsultinriktat. Man driver projekt och projektfrågor.

4.1.2 In- och utbetalningsprocessen

I Scania används en så kallad cash pool; en struktur som finns inom företaget i flertalet länder

där likviditeten kan utnyttjas på daglig basis. Här kan man se saldot i de olika dotterbolagen

vid dagens slut och likvid kan svepas upp till Sverige och ner vid behov.

In- och utbetalningar är centraliserade i Scania, allt sköts från huvudkontoret.

Inköpsavdelningen köper in all materiel för produktion i hela världen, förutom Latinamerika,

och fakturorna kommer i sin tur att tas om hand på kundreskontring. Alla fakturor, från hela

96 http://www.scania.se/About_Scania/ , 070518

28

världen, betalas alltså från huvudkontoret och vidare utnyttjas de strukturer, här cash pool, för

att minimera kostnaden för detta och på så sätt undvika cross-border avgifter.

Kundreskontra handlar om att påminna kunder om att betala. Man vill få in pengar så fort som

möjligt och man vill låsa upp pengar genom att betala så sent som möjligt. Villkoren är också

viktiga, det kan innebära mycket pengar om man kommer att lyckas där. Om man exempelvis

får upp betalningsvillkoret till 90 dagar i stället för 60 kommer leverantören att prissätta dig

för detta, vilket man måste uppmärksamma och där arbetar Scania aktivt.

Vid betalning samlas information ihop från alla dotterbolag om vilka betalningar som ska

göras, dessa sätts ihop av leverantörsreskontra och skickas vidare som en jättestor fil till

banken. Filer skickas två gånger i veckan till banken som i sin tur betalar dessa. Fel som kan

uppstå här är oftast systemrelaterade. Går inte filen iväg betyder det att många kunder inte får

betalt och att man kan bli krävd på en kostnad för detta. Det är alltid två personer som skall

godkänna att en betalning görs inom Scania, innan uppdraget går över till banken och

genomförs. Även fullmakter hanteras på detta sätt, de går i flera led. Scania är medvetet om

de risker som finns och det är just därför som de har dessa rutiner.

4.1.3 Planering och hantering

Här används likviditetsplaneringssystemet SAIL; en internetportal där rapportering av flöden

och prognoser görs. Prognoserna i Scania görs veckovis och läggs sedan in i det finansiella

systemet som sköter uppföljningen av dessa. Vidare görs en produktionsplanering där

beräkningar och antaganden görs om hur mycket som kommer att säljas på årsbasis. I

samband med detta utformas en överslagskalkyl för att se hur mycket likvida medel som

kommer att flyta in i bolaget. Scania funderar även på att köpa in ett uppföljningssystem där

prognoser kan jämföras med vad som faktiskt hänt i företaget och då kunna mäta sina egna

bolag. Scania arbetar ständigt med att förbättra sina processer och utnyttjar konsulter så att de

inte missar något. Man försöker hela tiden att effektivisera arbetet.

Scanias internbank tar hand om överskotten i företaget. De går ut på marknaden, arbetar som

en vanlig bank och försöker att placera likvid där man kan få bäst avkastning. Internbanken

försöker även skydda företaget mot valutaeffekter och säljer exempelvis euro om de har för

mycket av detta och inhandlar annan valuta vid behov. Detta arbetar de aktivt med; att försöka

få en balans mellan de olika valutorna och på så sätt skydda sig mot fluktuationer.

29

Vid underskott används cash pooling; pengar sveps upp vid överskott och ner vid underskott.

Genom att likviditeten utnyttjas på daglig basis balanseras konton upp. Konton har även

kreditlimiter som kan utnyttjas från banken upp till ett visst belopp. Underskott skall helst

uppmärksammas innan de inträffar.

4.1.4 Cash Management system

Scania bygger många egna system och ett av dessa är SAIL, som nämnts ovan. Vid hantering

av konton används olika system då Scania har marknader i flera länder. Det är banker som

levererar system och ibland måste man anpassa bank efter land och titta på vem som kan

tillhandahålla den bästa tjänsten i det landet. Vidare innehar Scania ett finansiellt system som

heter Kvantum, ekonomisystemet Orken och Kund-/Leverantörsreskontra.

4.1.5 Bankrelation

Scania samarbetar idag sammanlagt med cirka 15 banker. I Sverige är SEB deras cash

management bank. Till SEB skickas filer med information, som tidigare nämnts, och de utför

i sin tur betalningarna. Scania säger att de har en bra och nära relation till sina banker vilket är

väsentligt för att kunna hantera problem fort. Viktigt är att bankerna kan tillhandahålla den

service som dotterbolagen kräver på den lokala marknaden.

4.2 Presentation av SAS

Scandinavian Airlines Sverige AB är det ledande flygbolaget för flygresor inom, till/från

Sverige. Man reser till 48 destinationer både inrikes och utrikes, exempelvis till London, New

York, Moskva, Shanghai, Luleå, Malmö. SAS flyger ca 6 miljoner passagerare om året och de

omsatte 60,77 miljarder år 2006.97

4.2.1 Cash Management i SAS

Åsa Fredriksson, som arbetar på cash management, säger att de har hög prioritet i SAS vad

gäller arbetet med cash management. Då stora flöden hanteras i bolagen är det mycket pengar

att tjäna om det görs effektivt. För tillfället drivs cash management- projektet Working

Capital; med detta hoppas man kunna förbättra företagets rutiner. Projektet har pågått under

drygt ett års tid och mycket resurser har lagts på detta. I SAS finns två personer som arbetar

heltid med rena cash managementfrågor men även andra är involverade i detta arbete. På cash

management avdelningen kontrolleras att hantering av fakturor fungerar effektivt och man

tittar på om förändringar sker i rörelsekapitalet; vad som påverkar och varför. Man tittar även

97 http://www.sas.se/sv/Om_oss/Om_SAS_Sverige/, 070518

30

på prognoshantering, kreditkort och har kontakt med banker. Man ser till att arbetet fungerar

ute i koncernen, att alla följer regler och policys.


Hantering av in- och utbetalningar sker ute på respektive bolag. Det görs inte centralt då alla

bolag har olika struktur. Vid förhandlingar med leverantör och kund om avtal används olika

villkor för olika leverantörer/kunder. Ett standardavtal finns på SAS vid utbetalningar som

säger att leverantören betalas 30 dagar efter det att fakturan inkommit och registreras i

systemet. Den inkommande fakturan scannas in i ett system som heter Outgo. Kunder i sin tur

är uppdelade i olika grupper beroende på avtal, där man har en A-, B- och C-grupp.

Kunderna i de olika grupperna betalar in från 30 dagar upp till 50 dagar. De viktigaste

kunderna får betala senare. All betalning sker elektroniskt via filer; betalningsfiler skickas till

banken och sen tillbaka igen. Genom betalfilerna går nästan all betalning direkt till SAS

förutom flugresenärernas betalningar. Genom flygorganisationen IATA är det möjligt för SAS

och andra flygbolag att flyga andra flygbolags resenärer till en destination. Man slipper

därigenom flyga sträckor som inte blir fullsatta. Exempelvis får Lufthansa betala SAS för att

SAS flugit deras resenärer från Stockholm till Frankfurt. Detta då det blir billigare för

Lufthansa, än om de själva gör det. Problemet med denna sorts samarbete kan vara att man

inte är säker på att man får betalt. Vid det ovanstående exemplet får Lufthansa in hela

beloppet på resan trots att de bara flugit resenären halva biten. Tanken med IATA är att man

skall följa säkerhets- och garantikrav och uppnår man inte dessa utesluts man. Hantering av

betalningar görs genom ett av IATA:s system, detta är dock ett gammalmodigt sätt.

Betalningar görs en gång i månaden men processen kan ibland ta upp till 45 dagar. Systemet

går ut på att man nettar betalningar mellan bolagen. SAS tycker själva att det är stelbent; då

det inte är ett effektivt flöde av pengar.

Nya kunder kreditbedöms av SAS innan en affär inleds, detta för att avgöra vilken kredit som

skall ges. Detta görs dock inte på flygresenärerna, det sköter kreditbolagen. Genom

resenärernas kortbetalningar får SAS in pengar direkt. Likvid förs in i företaget genom olika

kanaler och snabba likvida flöden efter ett köp är viktigt, här arbetar de aktivt. Frågan om

effektiv hantering av fakturor är även det aktuellt. Detta kontrolleras genom kundreskontran.

För kunder som inte betalar finns rutiner för hur man skall gå till väga. Detta står i SAS

finanspolicy, där det beskrivs när kravbrev skall skickas och inkasso kontaktas.

31


Gällande planeringen på SAS används ett Excelbaserat system, specialbyggt av en leverantör,

där både korta och långa prognoser görs. Vid den korta prognosen, som görs varje dag, tittar

man på företagets likviditet, om det är överskott eller underskott. Man anser på SAS att en bra

kort prognos skall innehålla så mycket detaljerad information som möjligt och den skall även

kunna uppdateras automatiskt vid förändringar. Idag sker manuell hantering men det skall

snart ändras. Den långa prognosen, som sker över en längre tidshorisont, ger en mer

överskådlig bild. Prognoser skickas in till SAS huvudkontor från de olika bolagen. De skickas

in en gång i månaden och sträcker sig över 12 månader. En uppföljning av dessa görs sedan

och vidare bestäms hur företagets likvid skall hanteras. Prognoser vill man förbättra på SAS

och snart skall de börja testa ett nytt prognosverktyg; en banktjänst framtagen av

huvudbanken.

Det är den externa banken som hanterar SAS överskott. Placeringar görs i företagscertifikat,

fastigheter och stadsskuldväxlar. SAS finanspolicy beskriver hur banken får placera och till

vilken rating. Vid underskottslikviditet används fast certifikat, checkkrediter och lånelöften

som kan erhållas från banken. Man strävar efter att ha en hög kassa och i dagsläget har SAS

inte likviditetsbrist. När det gått dåligt har dock banken ställt upp. Allt är reglerat och man vet

vad som skall göras om problem uppstår, det styrs helt av regler i företagets finanspolicy. Där

beskrivs exempelvis vem SAS får göra affärer med.


Det finns inga direkta cash management system i SAS. Allt, exempelvis fakturahanteringen

och likviditetsprognoser, ligger i separata delar av Microsoft Excel. Detta ses dock just nu

över, då man har ett nytt likviditetsverktyg på gång.

4.2.5 Bankrelationen

SAS huvudbank är Swedbank men de samarbetar även med andra banker då de erbjuder olika

villkor. Då SAS har bolag utomlands, vilka har en annan struktur, kan de inte heller använda

sig av huvudbanken lika bra. Dessutom används bankkonton i andra banker utomlands så att

lön kan betalas ut till anställda. Men rent cash managementmässigt arbetar SAS med sin

huvudbank. Valet att samarbeta med Swedbank vad gäller cash management var naturligt då

man haft ett långt samarbete med banken och det har fungerat bra.

32

4.3 Presentation av Vattenfall

Vattenfall fokuserar sig på produktion, distribution och försäljning av el samt erbjuder

telecomtjänster till privatkunder. Kunder inom industrin erbjuds anpassade energilösningar

samt konsult- och entreprenadtjänster. Vattenfall står för cirka 50 procent av Sveriges

elproduktion och de främsta energikällorna är kärnkraft och vattenkraft. Med deras 900 000

kunder är de landets största regionala och lokala nätoperatör. Vattenfall omsatte 48,2

miljarder kr år 2006.98

4.3.1 Cash Management i Vattenfall

Cash management har hög prioritet i Vattenfall. Den intervjuade Jenny Larsson, ansvarig för

Värme, säger att de är medvetna om skillnaden man får med en effektiv hantering av likvida

medel och de försöker ständigt effektivisera rutinerna. Man arbetar uppdelat, där olika

avdelningar hanterar olika delar av cash management.


På Vattenfall används det centrala ekonomisystemet SAP, som tar hand om företagets in- och

utbetalningar. Information om in- och utbetalningar inkommer från respektive enheter ute i

Sverige och från andra länder där olika delar av Vattenfall finns. De olika enheterna har i sin

tur ytterligare ett system på sina avdelningar som hanterar inbetalning av kunder.

Inbetalningar meddelas till den centrala ekonomiavdelningen om hur mycket pengar som skall

läggas in i SAP.

Efter att ha tecknat ett nytt avtal med en kund läggs kunden in i systemet, mätningen startas

och debitering påbörjas. Värmekunderna får hem en faktura som sen betalas in via bank. När

banken mottagit pengarna från kunden sätts det in på Vattenfall:s konto. Vattenfall använder

sig av en extern utskriftsleverantör, Itella, som skickar fakturor till kunder. Detta fungerar

relativt bra tycker man på Vattenfall, men man önskar kunna förkorta ledtiden så att fakturor

kommer iväg tidigare till kunden. Man vill även få bort handhavande- och systemmässiga

problem. Detta försöker man motverka genom att ställa höga krav på kvalitet hos

utskriftsleverantören. Då fakturor försvinner i posthanteringen, är problemet svåråtkomligt.

Med hjälp av kundreskontran har man bra översikt på vem som betalar och när pengar

inkommer. För de kunder som skall ha en eventuell kreditering de kan få fakturan placerad

som tillgodo på nästkommande faktura.

98 http://www.vattenfall.se/www/vf_se/vf_se/518304omxva/518334vxrxv/502126bestx/index.jsp, 070518

33

När det kommer till hantering av utbetalningar är det den centrala enheten Accounting som

har hand om leverantörsfakturorna. Alla fakturor från leverantörer skannas in i systemet.


På Vattenfall följs prognoser och budgetering ideligen upp och jämförs i systemet. På detta

sätt har företaget kontroll över sitt resultat. Prognossystemet som används fungerar bra och

tankar om förbättring finns ännu inte. De är dock ständigt uppmärksamma på hur det går i

företaget och skulle förbättringar behövas kommer de utföras. Man arbetar för att förbättra

system och rutiner och, vid problem, att detta sker snabbt då tid är pengar.

Hantering av överskotts- och underskottslikviditet utförs på företagets internbank. Dessa

placerar likvida medel på olika finansiella instrument för att få så hög avkastning som möjligt.

Det kan vara allt från aktier till fastigheter. Placering görs så likvid finns i ”dåliga tider”.


Vattenfall köper in sina system. De system som hanterar olika delar i cash management är inte

alltid lika i alla enheter. Dessutom använder enheter utanför Sverige andra banker eller

regleras annorlunda så tjänsterna är även här olika. Det centrala systemet, SAP, i Sverige

hanterar dock all information även om den inte är från Sverige.

4.3.5 Bankrelation

Vattenfalls huvudbank är Swedbank men dotterbolagen utomlands har även andra banker.

Mellan företaget och banken skickas filer rörande in- och utbetalningar och med hjälp av

filerna, som innehåller kopior på fakturor, ser man till att betalningar görs. Internbanken har

ansvaret för kontakten med de externa bankerna. Man anser i företaget att man har ett bra

samarbete med sin bank vad gäller cash management.

4.4 Danske Bank

Upplandsbanken är en del av Danske Bank och tillhör en av 12 provinsbanker som tillhör

Danske Bank koncernen. Danske Bank är idag en ledande internationell bankkoncern med 3,5

miljoner privatkunder och 150 000 företagskunder. Banken har fler än 60 bankkontor, fyra

finanscenter i Sverige och drygt 800 kontor i världen bland annat i London, Frankrike,

Spanien, Norge, Tyskland, Luxemburg och Ryssland. Bankens omsättning år 2006 uppgick

till 800 miljarder.99

99 http://www.danskebank.com/About, 070518

34

Hans-Börje Fritjofsson som intervjuades arbetar på Danske Banks företagsavdelning. Danske

Bank har olika specialister som arbetar specifikt med cash management frågor. De har local-

och global cash manager, risk manager etc. som kopplas på beroende på bolagens behov och

komplexitet. Det man tittar på inom cash management är bland annat in- och

utbetalningsrutiner, kundreskontra, leverantörsreskontra men man arbetar också med risker

kring valuta, kort- och terminallösningar. Danske Bank är en delägare i bankgirocentralen och

därifrån styrs många in- och utbetalningar och tömningar görs till bolagens företagskonton.

Vid placeringar kan Danske Bank erbjuda allt från rena inlåningskonton till olika typer av

certifikat och obligationer. Något som ökat de senaste 2-3 åren är strukturerade produkter. Här

är beloppet totalgarderat; man vet att man får tillbaka pengarna efter placeringstiden och i

vissa fall med en väsentligt högre avkastning än vad ett traditionellt inlåningskonto erbjuder.

Vidare vid finansiering erbjuds bland annat checkkredit, factoring, fakturabelåning eller en

kombination av dessa beroende på vilken finansiell styrka företagen har. Villkor vid in- och

utlåning är varierande beroende på storleken på engagemanget, företagets finansiella styrka,

hur säkerhetsbilden ser ut etcetera. Det är en rad faktorer som styr prissättning eller skillnader

i några räntepunkter till procentenheter i marginalförändringar.

Danske Banks internetlösningar är deras egna produkter vilka påminner om de andra

bankernas, men det som skiljer Danske Bank från andra banker och som gör dem unika är att

de arbetar från en gemensam plattform. De har ett enda system var man än befinner sig i

världen. Andra banker har oftast flera olika plattformar i olika länder. Hans- Börje Fritjofsson

säger att marknadens utbud på system är rätt välutvecklat idag. Idag finns produkter i alla

banker som tillgodoser de behov företag har oavsett om det är mindre eller större företag.

Företag utvecklas och mognar och med det följer nya behov, så det är även viktigt att man är

lyhörd för detta.

Intresset för och kunskapen om cash management har ökat dramatiskt de senaste åren och

företag är ofta tacksamma för den information som ges av banker. Det finns ett

standardupplägg för alla företag idag som tillgodoser grundbehoven. Danske Bank har som

utgångspunkt att träffa sina företagskunder minst en gång per år, men med vissa finns förstås

tätare uppföljning. Detta är kopplat till vilken komplexitet företagen har i sina affärer och

vilket behovet är till en nära relation. Under mötena diskuteras vad som hänt i företaget

kvartalsvis, halvårsvis eller helårsvis, här tas även cash management- frågor upp. Man har en

genomgång av hur företagets behov ser ut. Företag är idag nästan beroende av bankers tjänster

vid cash management och rekommendationer som ges brukar accepteras. Danske Bank

35

upplever att kunderna är nöjda med det sätt som tjänster levereras på då de legat i topp i de

senaste årens kundnöjdhetsmätningar.100

4.5 SEB

SEB är en nordeuropeisk finansiell koncern för företagskunder, institutioner och

privatpersoner. SEB betjänar 400 000 företagskunder och institutioner samt mer än fem

miljoner privatkunder. Lokal närvaro finns i Norden, Baltikum, Tyskland, Polen, Ryssland

och Ukraina samt strategisk närvaro i ytterligare tio länder genom sitt internationella nätverk.

Koncernens balansomslutning uppgick år 2006 till 1 934 miljarder kronor.101

Erik Westin, som intervjuades, är chef för kundsupport inom cash management. Kundsupport

arbetar mot de största företagskunderna; tar hand om de dagliga frågor kunder har beträffande

cash management och ser till att de får rätt lösning gällande olika tjänster. Det finns mycket

att titta på rörande cash management hos företagen men kärnan är konton och betalningar.

Grundtjänsten är ett konto och större företag behöver ett koncernkonto där varje dotterbolag

har ett eget konto. Istället för att varje konto skall ha en egen kredit eller att mycket pengar

finns på varje konto så samlas allt upp på koncernkontot. För att vidare kunna komma åt dessa

konton och kontrollera saldon, behövs en internetapplikation. Via denna kan betalningar

skötas manuellt eller om företaget har en reskontra som automatiserar betalningar, kan en fil

skickas till banken med betalningar vilken banken sen processar. Företag vill i sin tur, så fort

pengar inkommit på deras konto, få en fil från banken som går in i deras reskontra och

matchar betalningar, så de vet att inbetalningar gjorts. Att kunna skicka en fil till banken som

processas automatiskt underlättar för både företag och bank, det blir ett lägre pris på tjänsten

och kunden i sin tur har lägre hanteringskostnad. Annat man tittar på rörande cash

management är prognostisering, placering vid överskott, upplåning etc.

Att bygga upp rätt produktflora är jätteviktigt för banken och det här läggs mycket tid och

pengar på. SEB utvecklar egna internetverktyg och filhanteringssystem dit kunder kan skicka

in filer och få återrapportering per fil. Att vara lyhörd för kundernas behov är viktigt. Ofta

utvecklas produkter tillsammans med kunderna; ju större och ju mer avancerad kunden är, ju

mer måste man skräddarsy tjänster efter företagens önskemål.

100 Intervju med Hans Börje Fritjofsson, Upplandsbanken, 070504 101 http://www.seb.se/pow/wcp/sebgroup.asp?website=TAB1&lang=se, 070513

36

Initiativet, att ta kontakt och diskutera cash management, kan komma från både bank och

företag. Företag brukar vara intresserade av att utveckla sin cash management med bankers

tjänster, då cash management har växt och lagts mer fokus på idag. Ofta skickar företag en

offertförfrågan till banken, där de beskriver sitt behov, och man då måste hitta en bra lösning

och prissättning som man tror passar kunden. Supportavdelningen har daglig kontakt med

kunder och större företag har samma handläggare så de känner varandra väl. Företag gör

oftast som banker rekommenderar då de har ett förtroende sinsemellan. Det handlar om att ge

och ta, både banker och företag får mycket ut av varandra, genom ett ömsesidigt samarbete.102

102 Intervju med Erik Westin, Kundsupport, Cash management, SEB, 070511

37

5. Analys

Här kommer intervjuer från företag och banker att analyseras och knytas samman med teori.

Analysen kommer att utgöra grunden för stutsats/diskussion.

De intervjuade företagen är eniga i att arbetet med cash management är viktigt för dem då

mycket pengar kan tjänas på en effektiv hantering av likvida medel. Mycket tid och resurser

läggs ner på att effektivisera sig genom olika projekt och att ständigt hålla sig ajour med den

föränderliga marknaden. Företagen förknippade vidare ämnet med hantering av likvida

medel och hur det kan utnyttjas effektivare vilket även följer av teorin. Även om företagen

har en liknande definition har vi märkt att de dock arbetar väldigt olika med sin cash

management, beroende på hur företagsstrukturen är uppbyggd.

5.1 In- och utbetalningsprocessen

I Scania och Vattenfall är in- och utbetalningar centraliserade. Här sköts allt; fakturor, in- och

utbetalningar, av en speciell avdelning inom företagen. I Scania sköts allt från huvudkontoret

där inköpsavdelningen köper in all materiell för produktion i hela världen, fakturor kommer in

till kundreskontran och vidare sätts information om utbetalningar – från dotterbolagen - ihop i

en stor fil i leverantörsreskontran vilken sedan skickas till banken för utbetalning. I Vattenfall

tar respektive dotterbolag hand om sina inbetalningar i kundreskontran, information om

utbetalningar skickas till avdelningen Accounting som sköter dessa. I SAS hanteras både in-

och utbetalningar ute på respektive bolag. Detta görs då varje enskilt bolag inom SAS har

olika struktur.

I sin kontostruktur använder sig Scania och Vattenfall av ett koncernkonto som de kallar cash

pool respektive SAP. Detta för att effektivisera sina betalningsrutiner och kunna utnyttja den

likvid som finns i företaget, vilket vidare följs av teorin där det står att kontostyrningen kan

effektiviseras och underlättas betydligt med hjälp av ett sådant system. Även de intervjuade

bankerna nämner denna process; att den underlättar hanteringen både för dem och för

företagen. Så här utnyttjas ju bankernas kontostrukturer för kontosamordning. Nettning av

betalningar mellan moder- och dotterbolag i SAS sker genom ett äldre system inom IATA. De

säger själva att det är ett stelbent system, det kan ta upp till 45 dagar att utföra, så det är inte

ett vidare effektiv system men det är relativt säkert. Detta är inte en banktjänst utan ett

betalsystem som tagits del av från en stor flygorganisation.

38

Samtliga tre företag nämner att de har stora filer med information om utbetalningar vilka de

skickar till banken som sedan processar dessa. Detta är något som upplevs som positivt för

bankerna då dessa går in automatiskt i systemen; det blir inget manuellt arbete, och dessutom

blir hanteringen billigare för företagen. Ett annat viktigt instrument som tas upp i teorin är

kund- och leverantörsreskontra vilka underlättar översikten av fakturor, detta används i

samtliga bolag.

Villkor är viktiga och mycket pengar kan tjänas om man lyckas där som beskrivs i teorin.

Scania arbetar aktivt med att förbättra sina villkor, de säger att man vill ha in pengar så fort

som möjligt och man vill låsa upp pengar genom att betala så sen som möjligt vilket även har

stöd i teorin. SAS använder sig av ett standardavtal vid mötet med sina leverantörer, bland

annat ingår 30 dagars kredittid. Kunder delas vidare in i grupper där viktigare kunder får

längre kredittider. En policy finns som styr krav och när inkasso skall kontaktas. Kunder

kreditprövas också. Detta tas upp i teorin där den vanligaste kredittiden är 30 dagar, att kunder

ibland delas in i grupper med olika villkor i varje och att kreditprövning bör göras.

Företagen säger att även om de har bra hantering och rutiner inom företaget så finns det alltid

saker som kan förändras och förbättras; detta arbetar man ständigt med.

5.2 Planering och hantering

Samtliga företag har välutvecklade rutiner vad gäller planering av framtida flöden vilket

enligt teorin är en av de grundläggande förutsättningarna för effektiv planering och hantering.

Scania använder sig av SAIL; där planering görs veckovis och sedan läggs in i det finansiella

systemet som sköter uppföljningen av detta. En långsiktig produktionsplanering görs även på

årsbasis och visar antaganden om hur mycket som kommer att säljas. I SAS görs både kort-

och långsiktiga prognoser i Microsoft Excel men detta skall förändras och ett nytt

prognosverktyg från huvudbanken skall börja användas. Den kortsiktiga i SAS görs dagligen,

här ingår en mer detaljerad planering. Den långsiktiga förändras varje månad men sträcker sig

över 12 månader och visar en mer övergripande bild över företagets transaktioner. Prognoser

och dess tidshorisont är något som även det tas upp i teorin, att kortsiktiga är mer detaljerade

och långsiktiga mer övergripande. Vidare står det också att dessa måste uppdateras tillräckligt

ofta för att en effektiv förvaltning skall kunna ske. För att likviditetsplaneringen skall bli

meningsfull måste den innefatta hela koncernen vilket den gör i de nämnda företagen.

39

Samtliga företag förutom Scania har uppföljning på sina prognoser. Scania funderar dock på

att köpa in ett sådant system. Förbättringar, säger företagen, är dock något som alltid kan

göras vad gäller detta.

Alla företag försöker att hantera sitt under- och överskott så effektivt som möjligt för att

generera så mycket pengar som möjligt. Internbanker används både i Scania och Vattenfall.

Dessa placerar överskottet där de kan få högsta möjliga avkastning. I Scania täcks underskott

upp med hjälp av cash pool och checkkredit. Internbanken i Scania försöker även skydda

företaget mot valutaeffekter genom att sälja och köpa valuta. I teorin sägs att valutarisker även

kan lösas genom att en valutaklausul tas med i köpeavtalet som tar hänsyn till kursändringar. I

SAS sköter huvudbanken företagets placeringar och finansiering. Vid placeringar har

företaget dock en policy som beskriver hur man får placera då man inte vill förknippas med

vad som helst. Vid underskott har man checkkrediter och lånelöften som kan erhållas från

banken. De strävar efter att hålla en hög likviditet i kassan. Samtliga företag säger att de

försöker uppmärksamma underskott innan de inträffar och detta nämns i teorin där det sägs att

företag då bättre kan gardera sig redan innan detta inträffar. Vidare står det att företag

använder sig av någon form av reserv, ex. checkräkning vilket företagen även det har nämnt.

Placeringspolicys har blivit allt vanligare och visat sig vara effektiva i regleringen av

placeringar och detta används ju, som nämnts ovan, i SAS.

5.3 Cash management system

Företagen använder sig av olika system vad gäller övervakning och planering av det

finansiella arbetet. Scania använder sig av SAIL, ett egenbyggt system, för rapportering av

flöden och prognoser. Vattenfall köper in sina system, deras centrala system i Sverige

hanterar all information från hela världen, medan de olika dotterbolagen har egna system för

hantering. I SAS hanteras flöden i Microsoft Excel. Dock är här ett nytt likviditetsverktyg på

gång. Enligt teorin är Excel ett enkelt men föråldrat system men att nyare och bättre system

byggts som bättre kan hjälpa företagen och deras behov, till exempel systemet CODA.

Speciellt större företag är mer behjälpta av dessa mer avancerade system.

5.4 Bankrelationen

Samtliga företag har en huvudbank som fungerar som deras cash management bank. De har

även fler banker som de samarbetar med och då speciellt utomlands bland annat på grund av

att de erbjuder olika villkor. Viktigt är att de kan tillhandahålla den service som krävs. Alla

säger att de har en bra och nära relation till sina banker; att de är nöjda.

40

5.5 Analys av banker

Företag får av banker tillgång till olika tjänster beroende på vilket behov och vilken

komplexitet man har. Banker försöker hitta rätt lösning på företagens problem och önskningar

och i många fall skräddarsys tjänster och anpassas just för dem, då uteslutande för de större

företagen. Detta kräver dock en nära och förtroendefull relation. Relationen och kontakten

mellan bank och företag beror dock mycket på vilket behov man har som företag.

Banker har idag ett standardupplägg som tillgodoser företagens grundbehov; i detta fall ett

konto (koncernkonto för större bolag). Andra tjänster som erbjuds är internetbank,

processande av in- och utbetalningar, olika typer av placering av likvida medel, checkkredit,

factoring, fakturabelåning etc.

Villkoren för företag är olika beroende på storleken på engagemanget, företagets finansiella

styrka, hur säkerhetsbilden ser ut etc. En rad faktorer styr prissättning och skillnader i

räntepunkter. Exempelvis en fil som processas automatiskt underlättar för både företag och

bank, det blir ett lägre pris på tjänsten och kunden i sin tur har lägre hanteringskostnad.

Att bygga upp och ha rätt produktflora är något som är viktigt för bankerna, här gäller det att

vara lyhörd. Mycket tid och resurser läggs ner på detta.

41

6. Slutsats/diskussion

I denna avslutande del av uppsatsen kommer analysen att diskuteras och slutsatser att dras.

Här presenteras även svar på vårt syfte.

Syftet med den här uppsatsen var att undersöka hur företag arbetar med sin cash management,

vilka tjänster banker erbjuder och om företagen använder sig av dessa. Anledningen till att vi

granskade detta ämne var att det är något som är väldigt aktuellt för företag idag och att en

effektiv hantering av cash management kan göra att man tjänar in väldigt mycket pengar.

Innan mötet med våra intervjuobjekt hade vi den uppfattningen att större företag i högre

utsträckning kan tjäna mycket på att använda sig av en mer effektiv hantering av cash

management. Effektivitet kan även uppnås genom utnyttjandet av bankers tjänster. Denna

uppfattning fick vi genom att läsa olika böcker, artiklar och även äldre uppsatser. Det här har

visat sig stämma väl överens med de företag vi har undersökt.

Vad gäller företagens arbete med cash management har vi märkt att man arbetar på olika sätt i

företagen beroende på vilken företagsstruktur man har. I Scania och Vattenfall är ju in- och

utbetalningssystemet centraliserat till en avdelning och i SAS tas det om hand på respektive

bolag. Scania och Vattenfall uppfattas vidare vara mer uppdaterade vad gäller cash

management och dess system medan SAS inte har kommit lika långt ännu. SAS använder sig

av mindre avancerade och äldre system i sin planering och hantering, vilka inte fungerar lika

effektivt som de mer avancerade system som brukas i Scania och Vattenfall. Ett nytt

systemverktyg håller just nu dock på att testas i SAS i hopp om att det skall effektivisera

rutinerna kring cash management. Ett förnyande av företagets system och rutiner är ett steg i

rätt riktning som vi tror kommer att leda till förbättrade resultat.

Då Scania och Vattenfall är relativt långt utvecklade i sin hantering av likvida medel ser vi

inte i dagsläget att så mycket behöver förbättras. Detta innebär dock inte att de kan sluta vara

uppmärksamma på vad som händer. Uppdateringar måste ständigt göras. Scania använder sig

gav ett egenproducerat system vilket visar på att företaget lägger ner mycket tid och energi på

att förbättra sig. Företagen kan alltså själva komma fram till egna lösningar och behöver inte

alltid ta emot extern hjälp.

42

De elektroniska betalfiler som skickas mellan företag och bank är effektiva och används av

alla företag. Här tjänar företagen pengar genom att filerna automatiskt processas i systemen.

Skulle man använda sig av manuell hantering blir det mycket dyrare.

Att Scania och Vattenfall har byggt upp egna internbanker i sina företag ser vi som något

positivt ur cash managementsynpunkt. Man hanterar sina egna under- och överskott.

Överskott placeras till högsta möjliga avkastning och underskott hanteras med någon form av

reserv som banker erbjuder. Här placeras likvid efter företagets egna intresse. SAS tar i sin tur

hjälp av externa banker i detta arbete. Bankerna kan dock inte placera fritt utan måste följa

företagets placeringspolicy. Här anser vi att hantering av under- och överskott är effektiv i

samtliga företag då företagen arbetar för så hög likvid som möjligt, vilket är ett av målen med

cash management.

När det kommer till bankernas tjänster visar det sig att de används i relativt stor utsträckning

hos de undersökta företagen. Företag har ett stort förtroende för sina banker och på det sätt

som de arbetar. Detta visar sig ju även då de nästan uteslutande följer deras

rekommendationer. Då SAS är i processen att förbättra sina rutiner och har valt att använda

sig av banklösningar visar det på att bankerna är uppdaterade om vad som händer externt på

marknaden. Vi drar här slutsatsen att bankernas tjänster är effektiva trots att detta inte var vår

uppgift att bevisa att så var fallet. Men vi tycker ändå att det var värt att ta upp då man i

tidigare undersökningar har kommit fram till samma resultat.

Undersökningen har visat att väl utvecklade och anpassade system utefter företagens behov

ger en effektiv hantering av cash management. Uppdateringar måste ständigt göras då

marknaden ideligen förändras. Detta lyckas företagen uppnå genom att vara lyhörda och

genom att hela tiden arbeta för förbättringar. Företag kan på egen hand utveckla egna cash

management lösningar, men kan även här få mycket hjälp av banker. Banker har stor

erfarenhet och kunskap om vilka tjänster som är bäst lämpade för varje enskilt företag och hur

man kan uppnå maximal avkastning. Som vi ovan nämnt använder sig företagen i stor

utsträckning av de tjänster som banker erbjuder. Vi kan slutligen poängtera att ett gott

samarbete mellan bank och företag kan ge en förbättrad cash management.

43

7. Källförteckning * Karlsson, A. ”Att tjäna pengar på pengar – Cash Management”, Ernst & Young, Stockholm, 1992. *Dolfe, M. ”Likviditetsstyrning och valutahantering” – Cash Management”, Ernst & Young, Stockholm, 1996. *Koritz et al. ”European Cash Management”, John Wiley & Sons Ltd, England, 1996. *Hedman, P. ”Cash Management – Hur ett förbättrat kassaflöde blir ditt företags melodi”, Almqvist & Wiksell Förlag AB, Kristianstad, 1991. *Samuelsson L. ”Controllerhandboken”, Almqvist & Wiksell, Uppsala, 2004 *Larsson, C-G. et al. ”Cash Management för företag”, Studentlitteratur, Lund, 2005. *Holme, I. et al. ”Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder”, Studentlitteratur, Lund, 1991. *Strömquist, S. ”Uppsatshandboken”, Hallgren & Fallgren Studieförlag AB, Göteborg, 2003. *Bell, J. ”Introduktion till forskningsmetodik”, Studentlitteratur, Lund, 2000 *Lundahl, U. et al. ”Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer”, Studentlitteratur, Lund, 1999 *Ejlertsson, G. ”Enkäten i praktiken – En handbok i enkätmetodik”, Studentlitteratur, Lund, 1996. *Yin, R.K. ”Case study Research Design and Methods, Sage Publications, Newbury Park, California, 1989

Internet http://www.sas.se/sv/Om_oss/Om_SAS_Sverige/

http://www.vattenfall.se/www/vf_se/vf_se/518304omxva/518334vxrxv/502126bestx/index.js

p

http://www.scania.se/About_Scania/

http://www.seb.se/pow/wcp/sebgroup.asp?website=TAB1&lang=se

http://www.danskebank.com/About

http://www.atlascopco.se/sesv/AtlasCopcogroup/Howareweorganized/ServiceProviders/Atlas

CopcoInternalBank.asp

44

http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/00/1415&format=HTML&aged=

1&language= SW&guiLanguage=en

http://www.coda.com/about

http://about.reuters.com/productinfo/risk/?seg=11

Artikel * Svenska Bankföreningen (2004), ”Banker i Sverige - Faktablad om svensk bankmarknad”

* Carr M. (2006) “Winning Small Business Customers: Best Practices to Acquire, Cross-

Sell, and Retain Them”

Intervjuer * Åsa Fredriksson, Cash management, SAS AB, 070425, kl. 12.00- 12.35

* Magnus Welander, Cash management advisor, Group Treasury, Scania, 070503, kl. 13.30-

14.20

* Hans-Börje Fritjofsson, Företag, Upplandsbanken, 070504, kl.10.20- 11.00

* Erik Westin, chef för kundsupport inom Cash Management, SEB, 070511, kl 14.00- 14.40

* Jenny Larsson, ansvarig på Värme, Vattenfall, 070518, kl. 10.30- 11.00

Uppsatser Hansen, L. Johansson, R. Jonson, P. (2006), ”Cash Management – en studie av hur ett

förbisett vinstgenererande område hanteras av medelstora företag”.

Kärnefeld, L. Pääaho, H. (2005), ”Cash Management – Företags likviditetshantering samt

bankernas och revisorernas roll”.

Karlsson, S. Karlsson, L. (2005) ”Kundrelationer och kundmått i bank”

Nilsson, E. Åström, M. (2005), ”Controlling cash management in the context of trade

receivables: a case study in a large international manufacturing company”.

Martinsson, P. Mattila, C. (2004), “ Faktorer som påverkar effektiviteten i Cash Management.

en fallstudie av tre små tillverkande företag”.

Nilsson, E. Åström, M. (2004), “Styrning av cash Management: en fallstudie av ett stort

internationellt tillverkande företag”.

Viktorsson, F. Murby, A. (2003), ”Cash Management – En fallstudie av fem små

snabbväxande IT- företag”.

Hansson, P. (2002), ”Cash Management: En studie av netting som verktyg vid

likviditetshantering”.

45

8. Bilagor Frågor till företagen • Om vi säger ordet Cash Management (CM) vad tänker ni/du då? • Vilken prioritet anser ni CM ha på ert företag? • Är hela personalen medvetna om arbetet med CM? * Vad gör ni för att göra personalen medvetna? Ex. personalen på ekonomi avdelning, produktion etc. Företagsstruktur • Har ni en speciell CM-avdelning för hela företaget eller är det uppdelat på de olika enheterna? o Arbetar varje enhet på samma sätt inom hela företaget? Cash Management • Hur arbetar ert företag med CM? o Vem / Vilka arbetar med CM på ert företag? o Hur mycket tid tror ni uppskattningsvis läggs ned på CM i veckan? • Hur ser er inbetalningsprocess ut? (från offert till inbetalning) • Hur ser er utbetalningsprocess ut? (från offert till utbetalning) o Tiden är här en viktig faktor har vi förstått från litteratur. Arbetar ni med att förbättra hanteringen av fakturor? Hur? Hur kan ledtiderna förkortas? o Hur arbetar ni med hantering av inkommande och utgående fakturor? Kan det uppstå problem här? Vad görs för att avhjälpa dessa? Cash Management systemet • Berätta om CM-systemet vid ert företag? o Vilken mjukvara används? o Hur går det praktiskt till vid likviditetsplaneringen? - Tidshorisont - Modeller - Rapporter / grund för beslut o Hur går det praktiskt till vid upprättandet av likviditetsbudgeten? • Hur fungerar likviditetshanteringssystemet? o Är ni nöjda med hur ni arbetar med CM? o Exempel på situationer när det fungerat dåligt? • Hur är koppling mellan banken och ert arbete med CM? o Hur många banker arbetar ni med? o Varför arbetar ni med dessa banker? o Fungerar det smidigt mot banken? o Kan ni snabbt erhålla likvida medel från banken? o Är ni nöjda med den avkastning ni får ut av er CM? • Hur skyddar ni er mot brister i systemet såsom oförutsägbara händelser? o Används någon form av buffert? Överskottslikviditet • Hur behandlar ni ert eventuella överskottslikviditet? • Hur placerar ni pengarna, vad styr beslutet?

46

Underskottslikviditet • Hur behandlar ni underskottslikviditet? • Vilka metoder använder ni för att täcka upp vid underskottslikviditet? • När brukar underskottslikviditet märkas? Cash Management systemet för företaget • Om ni hade fått förbättra något i ert system, vad hade ni gjort då? • Har ni själva funderat på att förbättra systemet? • Vad tycker ni om ett nytt system där banken arbetar närmre er som kund med avseende på CM? Frågor till bank • På vilket sätt hjälper ni företagen med dess CM? • Vad inom CM tittar ni på hos företaget? • Vilka tjänster erbjuds rörande in- och utbetalningar? • Vilka tjänster erbjuds rörande placeringar? • Vilka tjänster erbjuds rörande finansiering, ex. vid underskott? • Vad tycker ni om utbudet av system på marknaden? Olika hantering av CM? • Tar ni fram några egna system? Kontakten • Är det några problem att kontakta företagen initialt för att diskutera dess CM? Vem tar kontakt? • Hur intresserade är företagen att utveckla sin CM genom bankens tjänster? • Vilken slags kontakt har banken med företaget? Och hur frekvent är kontakten? • I vilken utsträckning gör företagen som ni rekommenderar? • Hur nöjda upplever ni att företagen är med era tjänster? Kan något förbättras? • Om ni märker att en ny tjänst efterfrågas av kunder, vad gör ni åt det? Försöker ni ta fram den? Hur lång tid tar det? Hur går det till? Placeringsmöjligheter • Hur är villkoren vid inlåning och utlåning för stora företag? • Är det stor variation i villkoren mellan de stora företagen rörande in- och utlåning? • Finns det skillnader i vilka tjänster företag använder sig av, beroende på företag? El. olika tendenser? Ex. Större företag använder sig av vissa tjänster, mindre företag av andra tjänster. Ser ni några skillnader där? • Hur långt kan ni gå för att hjälpa ett företag vid underskott? (om företaget har haft underskott under längre tid)

cash management företags hantering av likvida medel samt bankers roll

Documents

som nmnts

att tjna pengar

introduktion

praktiken

kundrelationer

tjnsten och

fretagets

european cash