企業經營與任務環境企業經營與任務環境

組員：組員：

商進商進1C 1C 黃貞瑛黃貞瑛 9460036094600360商進商進2B 2B 張碧雲張碧雲 9360026393600263商進商進2B 2B 林巧凰林巧凰 9360027493600274商進商進3D 3D 李華瑩李華瑩 92600461 92600461

企業經營與任務環境企業經營與任務環境

經營環境與產業生態經營環境與產業生態

產業上、下游體系與市埸結構產業上、下游體系與市埸結構

供應商與供應鏈管理供應商與供應鏈管理

目標市埸與消費者目標市埸與消費者

市場結構與企業競爭市場結構與企業競爭

銀行、工會與企業經營銀行、工會與企業經營

第一節第一節 企業經營環境與生態企業經營環境與生態

企業與外部環境的關係，如同生物世界的環境與演化的結果，有相互競逐相互競逐與

相互依存相互依存關係 。

以生態觀點觀察企業的興衰以生態觀點觀察企業的興衰有三點有三點

首先要建立維繫生存的利基利基(niche)(niche)空間

其次則是要與業務相關的企業建立必要的資源交換關係資源交換關係((resource exchange)resource exchange)第三則是要注意其他企業的行為,並提升提升因應環境變遷的能力因應環境變遷的能力。。

以下將分別說明企業與產業環境之間的關以下將分別說明企業與產業環境之間的關係、及產業結構與企業經營績效之間的關係、及產業結構與企業經營績效之間的關係。係。

消費者消費者

((銷售銷售))──賣場銷售賣場銷售 服務消費服務消費──((服務服務))

通路配送通路配送

服務業服務業 製造服務業製造服務業

製成品供應製成品供應 ．倉儲運輸．倉儲運輸

．設備供應．設備供應

半成品組裝半成品組裝 ．設備維護．設備維護

製造業製造業 ．勞務代工．勞務代工

零組件加工零組件加工

初級加工初級加工

原料分類原料分類

農林漁牧礦業農林漁牧礦業 基本原料基本原料

市場結構區分成市場結構區分成四種四種獨買獨買((賣賣))市場市場--

1.企業數目為一2.有進入市場的困難3.有價格決定能力-有超額利潤

獨佔競爭市場獨佔競爭市場-1.企業數目很多2.企業產品或服務有差異性,具有替代性

3.進出市場容易4.因具有替代性,無法收取較高價格-無超額利潤

完全競市場完全競市場--1.企業產品或服務為同質2.企業無法影響價格,是價格的接受者-只有正常利潤3.市場資訊完全公開4.進出市場容易

寡佔市場寡佔市場--1.少數幾家企業2.企業間互動頻繁3.有進入市場的障礙

二二、產業結構與企業經營、產業結構與企業經營

由於參與產業價值鏈各活動的企業家數不一，導至價值鏈範圍市場結構不一,進而造成企業的效益不一。除了參與之企業家不同而構成不同的產業結構外,更重要的是企業對上、下游企業所能採取活動，也可能改變企業與上、下游企業的交易價格，而創造更高的經營績效，透過創新創新(innovation)(innovation)，可以改變對上、下游企業的關係。

創造更高的營運績效有兩個途徑創造更高的營運績效有兩個途徑

．建立快速反應能力建立快速反應能力，，順應市場環境變遷順應市場環境變遷

例：豐田式管理系統(Toyota Management System)：標準化作業 、自働化作業 、及時化 、少人化 、看板管理

．塑造有利的經營環境塑造有利的經營環境，，創造優勢競爭地創造優勢競爭地位位

例：:美國微軟公司的作業系統與應用軟體

第 二 節 企 業 的 任 務 環 境

任務環境成員的定義：任務環境成員的定義：

企業外部環境中部分成員的行為，會直接影響企業活動的進行與績效表現，我們將這些成員定義為企業的任務環境成員。任務環境成員。

企業外部任務環境

供應商

競爭者

消費者企業間

相依關係與

資源競奪行為

員工與工會

銀行

企業與任務環境成員介紹：企業與任務環境成員介紹：

一、企業與供應商一、企業與供應商 ：：在產業垂直鏈架構下，多數企業的投入產出活動，會牽涉到與上、下游廠商間的配合。企業與上游供應商的相互依賴程度，會受到許多結構性因素的影響，重要的結構性因素如下：

．．供應內容對交易雙方的重要性程度供應內容對交易雙方的重要性程度

．下游企業是否有替代供應來源．下游企業是否有替代供應來源

．．採購資訊是否足夠採購資訊是否足夠

二、企業與消費者二、企業與消費者

企業需要依據本身的經營能力、理念、或經營目標，選擇最適當的服務對象，也就是選擇目標市場目標市場，並以創造目標市場內消費者的最大滿意度為其營運方向。

．所得結構的改變．所得結構的改變

．生活結構的改變．生活結構的改變

．社會結構的改變．社會結構的改變

三、企業與競爭者三、企業與競爭者在現代經濟體系中，市場上大多會同時存在提供相似產品或服務的企業，共同競爭有限的市場資源。

影響競爭強度的因素可大致分為三個下影響競爭強度的因素可大致分為三個下面來說明：面來說明：

．同一市場內廠商規模與分布．同一市場內廠商規模與分布

．產業特性：．產業特性： 競爭者之競爭者之市場與產品的重疊市場與產品的重疊程度、產業的成長率與變動情形、成本程度、產業的成長率與變動情形、成本結構結構等等

．市場內廠商決策行為傾向．市場內廠商決策行為傾向

四、四、企業與銀行企業與銀行

銀行等金融機構，是企業經營所需銀行等金融機構，是企業經營所需資金的重要來源之一，企業應建立資金的重要來源之一，企業應建立較佳的經營績效與償債能力，以強較佳的經營績效與償債能力，以強化其向金融機構爭取貸款的能力，化其向金融機構爭取貸款的能力，而形成經營的良性循環。而形成經營的良性循環。

五、五、企業與員工工會企業與員工工會

員工是企業的主要構成份子，也是主員工是企業的主要構成份子，也是主要的活動執行者要的活動執行者；企業需要支付員工薪資並提供適當的工作環境，讓企業員工發揮最大的生產力。

工會，是企業員工依勞動基準法而組工會，是企業員工依勞動基準法而組成的組織成的組織，用以爭取更好的工作條件或待遇。

第三節第三節 企業與產業結構企業與產業結構

產 業 結 構 的 觀 念 源 自 於 產 業 經 濟產 業 經 濟(industrial organization)(industrial organization)理論，該理論認為企業的績效績效(performance)(performance)係由企業的經營行為行為(conduct)(conduct)來決定，而企業的經營行為則受該企業所處產業的影響，此即所謂SS--CC--P (structureP (structure--c o n d u c tc o n d u c t -- p e r f o r m a n c e )p e r f o r m a n c e ) 的 架 構 。

• 美國知名策略管理學者波特教授於1980年運用此一理論基礎，提出了一套解析產業結構影響因素的觀念性架構，稱之為五力分析模型五力分析模型(five(five--force model)force model)，其基本論點為產業的平均獲利程度，是由五種結構性因素交互影響形成，分別是

一、潛在進入廠商的威脅；

二、產業內的競爭程度；

三、與上游廠商的議價能力；

四、與下游購買者的議價能力；

五、替代品廠商的威脅。

這五項結構性影響因素的相對關係，如圖所這五項結構性影響因素的相對關係，如圖所示。示。

上游供應商Suppliers

潛在進入廠商Potential Entrants

下游客戶Buyers

替代品Substitution

企業1

企業2

企業6

企業3

企業4

企業5

產業內競爭Inter-firm Rivalry

Source: Porter(1980)

新進入者威脅

買方談判力

賣方談判力

產業競爭分析架構

產品或勞務替代威脅

現在廠商的敵對行為

台灣電動機車廠商 - 五力分析

資料來源：http://www.moea.gov.tw/~ecobook/season/sag/sag21-9p.htm

http://www.moea.gov.tw/~ecobook/season/sag/sag21-9p.htm

一、何謂產業一、何謂產業產業，係指具有高度替代性產品所形成的供需集合體。同一產業內的產品替代性，可由不同產品之間的替代彈替代彈性性 (elasticity of substitution)(elasticity of substitution) 為 研 判 依據，以認定某一企業所提供產品的產業歸屬。

兩項產品之間的高度價格替代彈性，兩項產品之間的高度價格替代彈性，意指兩項產品的功能相似，消費者會意指兩項產品的功能相似，消費者會在某項產品價格變動的情況下，轉變在某項產品價格變動的情況下，轉變採購對象。採購對象。

二、產業獲利的成因二、產業獲利的成因

企業處在競爭程度較低、對上企業處在競爭程度較低、對上下游議價能力較高、進入障礙下游議價能力較高、進入障礙較高、與替代品威脅較低的產較高、與替代品威脅較低的產業，其獲利機會較高。業，其獲利機會較高。

提升對上游供應商之議價能力提升對上游供應商之議價能力

提升對下游購買者之議價能力提升對下游購買者之議價能力

建構其他廠商無法模仿之競爭優勢與能建構其他廠商無法模仿之競爭優勢與能力，降低競爭廠商的威脅力，降低競爭廠商的威脅

藉由產品或服務功能的提升，降低替代藉由產品或服務功能的提升，降低替代品的威脅品的威脅

三、產業結構觀點下的企業獲利邏輯三、產業結構觀點下的企業獲利邏輯

序言：序言：

「郭台銘一定有所「郭台銘一定有所變、有所不變，才能變、有所不變，才能讓鴻海這家企業可以讓鴻海這家企業可以同時擁有紀律和彈同時擁有紀律和彈性。」性。」──────台大國台大國際企業系教授李吉仁際企業系教授李吉仁

「他的客戶敬他，他「他的客戶敬他，他的供應商畏他，他的的供應商畏他，他的競爭對手更不用說競爭對手更不用說了。」了。」 ──────花旗美花旗美邦銀行董事總經理邦銀行董事總經理Kirk YangKirk Yang（（楊應楊應超）超）

第一章第一章 挑戰全球最低成本挑戰全球最低成本──打造超競爭平台打造超競爭平台「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」

第二章第二章 全球製造基地全球製造基地──超競爭平台之一超競爭平台之一「發展的根本，建立在隨時應變的執行能「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力」力」第三章第三章 垂直整合的能力垂直整合的能力──超競爭平台之二超競爭平台之二

「失敗的人找理由，成功的人找方法」「失敗的人找理由，成功的人找方法」

第四章第四章 善於變革的企業文化善於變革的企業文化──超競爭平台的執行力超競爭平台的執行力「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」

第五章第五章 全球行銷綜效全球行銷綜效──超競爭平台之三超競爭平台之三「胸懷千萬里，心思細如縷」「胸懷千萬里，心思細如縷」

第六章第六章 技術開發能力技術開發能力──超競爭平台之四超競爭平台之四「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」

第七章第七章 多元整合多元整合──超競爭平台的下一個三十年超競爭平台的下一個三十年「忠誠等於穩定，格局等於成長」「忠誠等於穩定，格局等於成長」

結論結論

77--ELEVENELEVEN之之SWOTSWOT分析分析優勢（優勢（SS））

1.進入產業的時間早。2.最早引進POS系統，能有效收集市 場訊息、整合企業資訊。

3.門市眾多造成經濟規模。4.關係企業垂直整合，資源共享，降低營運成本。

機會（機會（OO））

1.品牌形象優勢。2.不斷創新開發新商品與服務，提供消費者多元化的服務。

3.發展複合式商場。

劣勢（劣勢（WW））1.人事成本高。2.產品品牌單一化。3. 缺乏發展電子商務的技術。

威脅（威脅（TT））1.同業間模仿速度快。2. 對手結盟造成孤立的情況。3.市場面臨飽和，產業走向微幅成長的高原期。

五力分析五力分析

1.1.現有業者的競爭現有業者的競爭

2.2.潛在競爭及替代者潛在競爭及替代者

3.3.供應商供應商

4.4.買方買方//顧客顧客

企業經營與任務環境 企業經營與任務環境第一節 企業經營環境與生態 以生態觀點觀察企業的興衰有三點二、產業結構與企業經營�創造更高的營運績效有兩個途徑第 二 節 企 業 的 任 務 環 境�企業與任務環境成員介紹： 二、企業與消費者 三、企業與競爭者 四、企業與銀行 五、企業與員工工會 第三節 企業與產業結構一、何謂產業二、產業獲利的成因 三、產業結構觀點下的企業獲利邏輯結論7-ELEVEN之SWOT分析�五力分析�