國立台灣科技大學

工業管理系 EMBA

碩士學位論文 學號M9301903

創新產品發展策略 ndash 以蘋果電腦 iPod 為例

The Innovation Product Development Strategy ---

Apple iPod As Example

研 究 生 陳 士 傑 指導教授 許 總 欣 博士

中華民國 九十五 年 六 月

創新產品發展策略 ndash 以蘋果電腦 iPod 為例

研 究 生陳 士 傑

指導教授許 總 欣 博士 時 間95 年 6 月

論 文 摘 要

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會

在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman

數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場我們希望透過

文獻以及蘋果電腦的個案探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論

來加強市場經營的能力全球市場的變遷與發展與先進消費國家網際網路的

發達提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產業能有創新發展的空間我們

利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研究與瞭解台灣企業在新經濟環

境變遷下如何利用所擁有的資源優勢以及創新能力應用破壞性創新的理

論來建立競爭策略 關鍵字破壞性創新競爭策略數位音訊播放器iPod

I

Abstracts

The superiority of the Taiwanese industries is high efficient in production and

the property appears strongly in ICT production In Taiwan according to the statistic of MIC(Market Intelligence Center) the total revenue of ICT hardware reached USD 1517 billion At the same year the revenue combined of IBM and Hewlett Packard (HP) the leading first two brands in globe is USD 1778 billion It is found that even though Taiwan plays major role in the worldrsquos ICT hardware production we need to break the ice of the high valued marketing and research and development of the two peaks of smile curve It is expected that we might find out the more opportunities from the challenges and the impact that Taiwanese industries faced in the new economic era which is full of impact and even greater opportunities than the past

While facing the challenges of the Post-PC era an out standing and identical

new product iPod has boomed in the consumer electronic market Apple launched iPod a digital media player on 2001 iPod has heated up the category and has generated record-breaking revenue for Apple and brings more opportunites and energy to the company The great impact is observed from the following two facts firstly the stock price of Apple rose from USD 10915 to USD 8471 at the period of 31st December 2001 to 17th January 2006 Secondly the birth of iPod has turned the traditional music market over and lead the new digital culture the impact is much greater than the impact of the time when Walkman launched by SONY on 1979

In compared to the other technical gadget digital music player is a relatively

low entry barrier in manufacture which is easy to obtain the authorization of the patent rights At this moment while Taiwan is fully capacitated in technology and supply chain to develop the products for the market in this thesis it is expected to understand and learn the success formula from Apple iPod to indicate a new way of how to adopt the innovative vitality and theory of the Taiwanese industries to strengthen the ability to play well in the global market in the future

ldquoThe dramatically changes and development of global marketrdquo and ldquothe booming of internetrdquo have created excellent opportunities and stage for Taiwanese industries which are now having spaces for innovation By understanding and studying in this thesis it is expected to help the Taiwanese industries to build up the competition strategy by using the existing resources superiority the ability of innovation and the theory of disruptive innovation in the low-technical threshold digital media player market under the transition in new economic era

Keywords Disruptive InnovationCompetition StrategyDigital Media PlayeriPod

II

誌謝

能夠再重新回到學生生活是人生中的一段驚奇之旅這兩年我熱誠的投

入選修的所有課程紮實的為我的管理知識奠定穩固的基礎學習的經驗是非

常豐富而且愉快的課堂中的學習與討論帶給我許多深層且多面向的啟發這

些啟發不僅是在學問上也同時在我人生的其他方面很幸運的能夠再回到母

校接受許多優秀的教授認真的教學同時也能認識許多來自各行各業的學長

姐在學校裡的每一刻讓我深深的感覺到有您真好 論文的完成確實是耗費了我不少的心力一邊進行論文的建構同時也

需要整合起這段時間內我所學到知識另外也盡可能的研究許多先進所發表的

論文與意見當我的論文完成時也讓我對整個管理的架構變得更清晰更完

整這是我發現進行論文研究最大的收穫 首先我要感謝指導教授許總欣博士在我論文寫作的期間不厭其煩的給

我相關的指導在與老師的談話中也漸漸的讓我將我所希望探究的構想具體實

現萬分感謝我的論文口試委員ndash管理學院的院長潘昭賢博士與資管系的陳正

綱博士對我論文的指導與意見另外老師博士班的學生ndash莊尚平學長也在

我探討有關消費性電子產品的議題時提供我許多的意見與資料讓我非常感謝 當然家人在我學習期間給我很大的支持與鼓勵我的榮耀將與她們一起分

享特別要感謝李姝慧小姐在我論文寫作期間提供的許多協助與照應同班同

學雖然能碰到一起的機會不多但我也非常感謝同學們提供給我的意見在此

希望我完成的論文研究不會是我學習的終點而是一個全新思維的起點

III

目錄

中文提要 --------------------------------------------------------------------------- I Abstract --------------------------------------------------------------------------- II 致謝 --------------------------------------------------------------------------------- III 目錄 --------------------------------------------------------------------------------- IV 圖表索引 --------------------------------------------------------------------------- VI 第 1 章 緒論 --------------------------------------------------------------------------- 1 11 研究背景與動機 --------------------------------------------------------- 1 12 研究目的與問題 --------------------------------------------------------- 2 13 研究內容與範圍 --------------------------------------------------------- 2 131 研究架構 --------------------------------------------------------- 3 132 研究限制 --------------------------------------------------------- 3 第 2 章 文獻探討 --------------------------------------------------------------------- 5 21 新經濟時代文獻探討 --------------------------------------------------- 5 211 新經濟時代的定義 --------------------------------------------- 5 212 消費性電子時代的來臨 --------------------------------------- 5

213 新經濟時代行銷通路變革 --------------------------------------- 6 22 競爭策略理論文獻 --------------------------------------------------- 7 221 競爭優勢的概念 --------------------------------------------------- 7 222 競爭策略分析工具---五力分析 --------------------------------- 9 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析 --------------------------- 14 224 超競爭優勢的概念 --------------------------------------------- 17 23 創新理論文獻探討 --------------------------------------------------- 18 231 創新的定義 --------------------------------------------------------- 18 232 創新採用者的分類 --------------------------------------------- 21 233 破壞性創新理論 --------------------------------------------------- 23 第 3 章 數位音訊播放器產業背景探討 --------------------------------------- 25 31 數位音訊介紹 --------------------------------------------------------- 25 32 數位音訊播放器介紹 --------------------------------------------------- 26 33 全球數位音樂市場規模 --------------------------------------------- 27 34 數位音訊播放器的產業規模 --------------------------------------- 29 第 4 章 個案研究 --------------------------------------------------------------------- 31 41 公司背景資料 --------------------------------------------------------- 31 42 iPod 產品介紹 --------------------------------------------------------- 32 43 iPod 產品創新策略 --------------------------------------------------- 34

44 iPod 市場規模 --------------------------------------------------------- 39

IV

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

- 5 -

已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

- 6 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

- 8 -

(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

- 10 -

設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

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MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

- 34 -

iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

創新產品發展策略 ndash 以蘋果電腦 iPod 為例

研 究 生陳 士 傑

指導教授許 總 欣 博士 時 間95 年 6 月

論 文 摘 要

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會

在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman

數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場我們希望透過

文獻以及蘋果電腦的個案探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論

來加強市場經營的能力全球市場的變遷與發展與先進消費國家網際網路的

發達提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產業能有創新發展的空間我們

利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研究與瞭解台灣企業在新經濟環

境變遷下如何利用所擁有的資源優勢以及創新能力應用破壞性創新的理

論來建立競爭策略 關鍵字破壞性創新競爭策略數位音訊播放器iPod

I

Abstracts

The superiority of the Taiwanese industries is high efficient in production and

the property appears strongly in ICT production In Taiwan according to the statistic of MIC(Market Intelligence Center) the total revenue of ICT hardware reached USD 1517 billion At the same year the revenue combined of IBM and Hewlett Packard (HP) the leading first two brands in globe is USD 1778 billion It is found that even though Taiwan plays major role in the worldrsquos ICT hardware production we need to break the ice of the high valued marketing and research and development of the two peaks of smile curve It is expected that we might find out the more opportunities from the challenges and the impact that Taiwanese industries faced in the new economic era which is full of impact and even greater opportunities than the past

While facing the challenges of the Post-PC era an out standing and identical

new product iPod has boomed in the consumer electronic market Apple launched iPod a digital media player on 2001 iPod has heated up the category and has generated record-breaking revenue for Apple and brings more opportunites and energy to the company The great impact is observed from the following two facts firstly the stock price of Apple rose from USD 10915 to USD 8471 at the period of 31st December 2001 to 17th January 2006 Secondly the birth of iPod has turned the traditional music market over and lead the new digital culture the impact is much greater than the impact of the time when Walkman launched by SONY on 1979

In compared to the other technical gadget digital music player is a relatively

low entry barrier in manufacture which is easy to obtain the authorization of the patent rights At this moment while Taiwan is fully capacitated in technology and supply chain to develop the products for the market in this thesis it is expected to understand and learn the success formula from Apple iPod to indicate a new way of how to adopt the innovative vitality and theory of the Taiwanese industries to strengthen the ability to play well in the global market in the future

ldquoThe dramatically changes and development of global marketrdquo and ldquothe booming of internetrdquo have created excellent opportunities and stage for Taiwanese industries which are now having spaces for innovation By understanding and studying in this thesis it is expected to help the Taiwanese industries to build up the competition strategy by using the existing resources superiority the ability of innovation and the theory of disruptive innovation in the low-technical threshold digital media player market under the transition in new economic era

Keywords Disruptive InnovationCompetition StrategyDigital Media PlayeriPod

II

誌謝

能夠再重新回到學生生活是人生中的一段驚奇之旅這兩年我熱誠的投

入選修的所有課程紮實的為我的管理知識奠定穩固的基礎學習的經驗是非

常豐富而且愉快的課堂中的學習與討論帶給我許多深層且多面向的啟發這

些啟發不僅是在學問上也同時在我人生的其他方面很幸運的能夠再回到母

校接受許多優秀的教授認真的教學同時也能認識許多來自各行各業的學長

姐在學校裡的每一刻讓我深深的感覺到有您真好 論文的完成確實是耗費了我不少的心力一邊進行論文的建構同時也

需要整合起這段時間內我所學到知識另外也盡可能的研究許多先進所發表的

論文與意見當我的論文完成時也讓我對整個管理的架構變得更清晰更完

整這是我發現進行論文研究最大的收穫 首先我要感謝指導教授許總欣博士在我論文寫作的期間不厭其煩的給

我相關的指導在與老師的談話中也漸漸的讓我將我所希望探究的構想具體實

現萬分感謝我的論文口試委員ndash管理學院的院長潘昭賢博士與資管系的陳正

綱博士對我論文的指導與意見另外老師博士班的學生ndash莊尚平學長也在

我探討有關消費性電子產品的議題時提供我許多的意見與資料讓我非常感謝 當然家人在我學習期間給我很大的支持與鼓勵我的榮耀將與她們一起分

享特別要感謝李姝慧小姐在我論文寫作期間提供的許多協助與照應同班同

學雖然能碰到一起的機會不多但我也非常感謝同學們提供給我的意見在此

希望我完成的論文研究不會是我學習的終點而是一個全新思維的起點

III

目錄

中文提要 --------------------------------------------------------------------------- I Abstract --------------------------------------------------------------------------- II 致謝 --------------------------------------------------------------------------------- III 目錄 --------------------------------------------------------------------------------- IV 圖表索引 --------------------------------------------------------------------------- VI 第 1 章 緒論 --------------------------------------------------------------------------- 1 11 研究背景與動機 --------------------------------------------------------- 1 12 研究目的與問題 --------------------------------------------------------- 2 13 研究內容與範圍 --------------------------------------------------------- 2 131 研究架構 --------------------------------------------------------- 3 132 研究限制 --------------------------------------------------------- 3 第 2 章 文獻探討 --------------------------------------------------------------------- 5 21 新經濟時代文獻探討 --------------------------------------------------- 5 211 新經濟時代的定義 --------------------------------------------- 5 212 消費性電子時代的來臨 --------------------------------------- 5

213 新經濟時代行銷通路變革 --------------------------------------- 6 22 競爭策略理論文獻 --------------------------------------------------- 7 221 競爭優勢的概念 --------------------------------------------------- 7 222 競爭策略分析工具---五力分析 --------------------------------- 9 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析 --------------------------- 14 224 超競爭優勢的概念 --------------------------------------------- 17 23 創新理論文獻探討 --------------------------------------------------- 18 231 創新的定義 --------------------------------------------------------- 18 232 創新採用者的分類 --------------------------------------------- 21 233 破壞性創新理論 --------------------------------------------------- 23 第 3 章 數位音訊播放器產業背景探討 --------------------------------------- 25 31 數位音訊介紹 --------------------------------------------------------- 25 32 數位音訊播放器介紹 --------------------------------------------------- 26 33 全球數位音樂市場規模 --------------------------------------------- 27 34 數位音訊播放器的產業規模 --------------------------------------- 29 第 4 章 個案研究 --------------------------------------------------------------------- 31 41 公司背景資料 --------------------------------------------------------- 31 42 iPod 產品介紹 --------------------------------------------------------- 32 43 iPod 產品創新策略 --------------------------------------------------- 34

44 iPod 市場規模 --------------------------------------------------------- 39

IV

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

- 5 -

已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

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(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

- 36 -

(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

Abstracts

The superiority of the Taiwanese industries is high efficient in production and

the property appears strongly in ICT production In Taiwan according to the statistic of MIC(Market Intelligence Center) the total revenue of ICT hardware reached USD 1517 billion At the same year the revenue combined of IBM and Hewlett Packard (HP) the leading first two brands in globe is USD 1778 billion It is found that even though Taiwan plays major role in the worldrsquos ICT hardware production we need to break the ice of the high valued marketing and research and development of the two peaks of smile curve It is expected that we might find out the more opportunities from the challenges and the impact that Taiwanese industries faced in the new economic era which is full of impact and even greater opportunities than the past

While facing the challenges of the Post-PC era an out standing and identical

new product iPod has boomed in the consumer electronic market Apple launched iPod a digital media player on 2001 iPod has heated up the category and has generated record-breaking revenue for Apple and brings more opportunites and energy to the company The great impact is observed from the following two facts firstly the stock price of Apple rose from USD 10915 to USD 8471 at the period of 31st December 2001 to 17th January 2006 Secondly the birth of iPod has turned the traditional music market over and lead the new digital culture the impact is much greater than the impact of the time when Walkman launched by SONY on 1979

In compared to the other technical gadget digital music player is a relatively

low entry barrier in manufacture which is easy to obtain the authorization of the patent rights At this moment while Taiwan is fully capacitated in technology and supply chain to develop the products for the market in this thesis it is expected to understand and learn the success formula from Apple iPod to indicate a new way of how to adopt the innovative vitality and theory of the Taiwanese industries to strengthen the ability to play well in the global market in the future

ldquoThe dramatically changes and development of global marketrdquo and ldquothe booming of internetrdquo have created excellent opportunities and stage for Taiwanese industries which are now having spaces for innovation By understanding and studying in this thesis it is expected to help the Taiwanese industries to build up the competition strategy by using the existing resources superiority the ability of innovation and the theory of disruptive innovation in the low-technical threshold digital media player market under the transition in new economic era

Keywords Disruptive InnovationCompetition StrategyDigital Media PlayeriPod

II

誌謝

能夠再重新回到學生生活是人生中的一段驚奇之旅這兩年我熱誠的投

入選修的所有課程紮實的為我的管理知識奠定穩固的基礎學習的經驗是非

常豐富而且愉快的課堂中的學習與討論帶給我許多深層且多面向的啟發這

些啟發不僅是在學問上也同時在我人生的其他方面很幸運的能夠再回到母

校接受許多優秀的教授認真的教學同時也能認識許多來自各行各業的學長

姐在學校裡的每一刻讓我深深的感覺到有您真好 論文的完成確實是耗費了我不少的心力一邊進行論文的建構同時也

需要整合起這段時間內我所學到知識另外也盡可能的研究許多先進所發表的

論文與意見當我的論文完成時也讓我對整個管理的架構變得更清晰更完

整這是我發現進行論文研究最大的收穫 首先我要感謝指導教授許總欣博士在我論文寫作的期間不厭其煩的給

我相關的指導在與老師的談話中也漸漸的讓我將我所希望探究的構想具體實

現萬分感謝我的論文口試委員ndash管理學院的院長潘昭賢博士與資管系的陳正

綱博士對我論文的指導與意見另外老師博士班的學生ndash莊尚平學長也在

我探討有關消費性電子產品的議題時提供我許多的意見與資料讓我非常感謝 當然家人在我學習期間給我很大的支持與鼓勵我的榮耀將與她們一起分

享特別要感謝李姝慧小姐在我論文寫作期間提供的許多協助與照應同班同

學雖然能碰到一起的機會不多但我也非常感謝同學們提供給我的意見在此

希望我完成的論文研究不會是我學習的終點而是一個全新思維的起點

III

目錄

中文提要 --------------------------------------------------------------------------- I Abstract --------------------------------------------------------------------------- II 致謝 --------------------------------------------------------------------------------- III 目錄 --------------------------------------------------------------------------------- IV 圖表索引 --------------------------------------------------------------------------- VI 第 1 章 緒論 --------------------------------------------------------------------------- 1 11 研究背景與動機 --------------------------------------------------------- 1 12 研究目的與問題 --------------------------------------------------------- 2 13 研究內容與範圍 --------------------------------------------------------- 2 131 研究架構 --------------------------------------------------------- 3 132 研究限制 --------------------------------------------------------- 3 第 2 章 文獻探討 --------------------------------------------------------------------- 5 21 新經濟時代文獻探討 --------------------------------------------------- 5 211 新經濟時代的定義 --------------------------------------------- 5 212 消費性電子時代的來臨 --------------------------------------- 5

213 新經濟時代行銷通路變革 --------------------------------------- 6 22 競爭策略理論文獻 --------------------------------------------------- 7 221 競爭優勢的概念 --------------------------------------------------- 7 222 競爭策略分析工具---五力分析 --------------------------------- 9 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析 --------------------------- 14 224 超競爭優勢的概念 --------------------------------------------- 17 23 創新理論文獻探討 --------------------------------------------------- 18 231 創新的定義 --------------------------------------------------------- 18 232 創新採用者的分類 --------------------------------------------- 21 233 破壞性創新理論 --------------------------------------------------- 23 第 3 章 數位音訊播放器產業背景探討 --------------------------------------- 25 31 數位音訊介紹 --------------------------------------------------------- 25 32 數位音訊播放器介紹 --------------------------------------------------- 26 33 全球數位音樂市場規模 --------------------------------------------- 27 34 數位音訊播放器的產業規模 --------------------------------------- 29 第 4 章 個案研究 --------------------------------------------------------------------- 31 41 公司背景資料 --------------------------------------------------------- 31 42 iPod 產品介紹 --------------------------------------------------------- 32 43 iPod 產品創新策略 --------------------------------------------------- 34

44 iPod 市場規模 --------------------------------------------------------- 39

IV

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

- 5 -

已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

誌謝

能夠再重新回到學生生活是人生中的一段驚奇之旅這兩年我熱誠的投

入選修的所有課程紮實的為我的管理知識奠定穩固的基礎學習的經驗是非

常豐富而且愉快的課堂中的學習與討論帶給我許多深層且多面向的啟發這

些啟發不僅是在學問上也同時在我人生的其他方面很幸運的能夠再回到母

校接受許多優秀的教授認真的教學同時也能認識許多來自各行各業的學長

姐在學校裡的每一刻讓我深深的感覺到有您真好 論文的完成確實是耗費了我不少的心力一邊進行論文的建構同時也

需要整合起這段時間內我所學到知識另外也盡可能的研究許多先進所發表的

論文與意見當我的論文完成時也讓我對整個管理的架構變得更清晰更完

整這是我發現進行論文研究最大的收穫 首先我要感謝指導教授許總欣博士在我論文寫作的期間不厭其煩的給

我相關的指導在與老師的談話中也漸漸的讓我將我所希望探究的構想具體實

現萬分感謝我的論文口試委員ndash管理學院的院長潘昭賢博士與資管系的陳正

綱博士對我論文的指導與意見另外老師博士班的學生ndash莊尚平學長也在

我探討有關消費性電子產品的議題時提供我許多的意見與資料讓我非常感謝 當然家人在我學習期間給我很大的支持與鼓勵我的榮耀將與她們一起分

享特別要感謝李姝慧小姐在我論文寫作期間提供的許多協助與照應同班同

學雖然能碰到一起的機會不多但我也非常感謝同學們提供給我的意見在此

希望我完成的論文研究不會是我學習的終點而是一個全新思維的起點

III

目錄

中文提要 --------------------------------------------------------------------------- I Abstract --------------------------------------------------------------------------- II 致謝 --------------------------------------------------------------------------------- III 目錄 --------------------------------------------------------------------------------- IV 圖表索引 --------------------------------------------------------------------------- VI 第 1 章 緒論 --------------------------------------------------------------------------- 1 11 研究背景與動機 --------------------------------------------------------- 1 12 研究目的與問題 --------------------------------------------------------- 2 13 研究內容與範圍 --------------------------------------------------------- 2 131 研究架構 --------------------------------------------------------- 3 132 研究限制 --------------------------------------------------------- 3 第 2 章 文獻探討 --------------------------------------------------------------------- 5 21 新經濟時代文獻探討 --------------------------------------------------- 5 211 新經濟時代的定義 --------------------------------------------- 5 212 消費性電子時代的來臨 --------------------------------------- 5

213 新經濟時代行銷通路變革 --------------------------------------- 6 22 競爭策略理論文獻 --------------------------------------------------- 7 221 競爭優勢的概念 --------------------------------------------------- 7 222 競爭策略分析工具---五力分析 --------------------------------- 9 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析 --------------------------- 14 224 超競爭優勢的概念 --------------------------------------------- 17 23 創新理論文獻探討 --------------------------------------------------- 18 231 創新的定義 --------------------------------------------------------- 18 232 創新採用者的分類 --------------------------------------------- 21 233 破壞性創新理論 --------------------------------------------------- 23 第 3 章 數位音訊播放器產業背景探討 --------------------------------------- 25 31 數位音訊介紹 --------------------------------------------------------- 25 32 數位音訊播放器介紹 --------------------------------------------------- 26 33 全球數位音樂市場規模 --------------------------------------------- 27 34 數位音訊播放器的產業規模 --------------------------------------- 29 第 4 章 個案研究 --------------------------------------------------------------------- 31 41 公司背景資料 --------------------------------------------------------- 31 42 iPod 產品介紹 --------------------------------------------------------- 32 43 iPod 產品創新策略 --------------------------------------------------- 34

44 iPod 市場規模 --------------------------------------------------------- 39

IV

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

- 5 -

已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

- 6 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

- 8 -

(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

- 10 -

設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

目錄

中文提要 --------------------------------------------------------------------------- I Abstract --------------------------------------------------------------------------- II 致謝 --------------------------------------------------------------------------------- III 目錄 --------------------------------------------------------------------------------- IV 圖表索引 --------------------------------------------------------------------------- VI 第 1 章 緒論 --------------------------------------------------------------------------- 1 11 研究背景與動機 --------------------------------------------------------- 1 12 研究目的與問題 --------------------------------------------------------- 2 13 研究內容與範圍 --------------------------------------------------------- 2 131 研究架構 --------------------------------------------------------- 3 132 研究限制 --------------------------------------------------------- 3 第 2 章 文獻探討 --------------------------------------------------------------------- 5 21 新經濟時代文獻探討 --------------------------------------------------- 5 211 新經濟時代的定義 --------------------------------------------- 5 212 消費性電子時代的來臨 --------------------------------------- 5

213 新經濟時代行銷通路變革 --------------------------------------- 6 22 競爭策略理論文獻 --------------------------------------------------- 7 221 競爭優勢的概念 --------------------------------------------------- 7 222 競爭策略分析工具---五力分析 --------------------------------- 9 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析 --------------------------- 14 224 超競爭優勢的概念 --------------------------------------------- 17 23 創新理論文獻探討 --------------------------------------------------- 18 231 創新的定義 --------------------------------------------------------- 18 232 創新採用者的分類 --------------------------------------------- 21 233 破壞性創新理論 --------------------------------------------------- 23 第 3 章 數位音訊播放器產業背景探討 --------------------------------------- 25 31 數位音訊介紹 --------------------------------------------------------- 25 32 數位音訊播放器介紹 --------------------------------------------------- 26 33 全球數位音樂市場規模 --------------------------------------------- 27 34 數位音訊播放器的產業規模 --------------------------------------- 29 第 4 章 個案研究 --------------------------------------------------------------------- 31 41 公司背景資料 --------------------------------------------------------- 31 42 iPod 產品介紹 --------------------------------------------------------- 32 43 iPod 產品創新策略 --------------------------------------------------- 34

44 iPod 市場規模 --------------------------------------------------------- 39

IV

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

- 5 -

已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

- 6 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

- 8 -

(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

- 10 -

設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

- 20 -

(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

45 iPod 的競爭分析 --------------------------------------------------------- 41 第 5 章 結論與建議 --------------------------------------------------------------- 44 51 破壞性創新理論的擴張型發展 --------------------------------------- 44 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰 --------------------------------- 44

53 對國內數位音訊播放器產業的建議 --------------------------------- 46 54 後續研究的建議 --------------------------------------------------------- 48 參考文獻 --------------------------------------------------------------------------- 49

V

圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

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(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

- 36 -

(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

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圖表索引

圖 11 研究架構 ---------------------------------------------------------------------- 3 圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 ---------------------------------------------- 8 圖 2-2 五力分析架構圖 ---------------------------------------------------------- 9 圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 ---------------------------------------------------- 21 圖 2-4 Ziemer 採用者分類 ---------------------------------------------------------- 21 圖 2-5 S 型的擴散曲線 ---------------------------------------------------------------- 22 圖 2-6 破壞性創新理論 ---------------------------------------------------------------- 23 圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計 ---------------------------------- 27 圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 ---------------------------------------------------- 27 圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化 ---------------------------------------------- 28 圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 ---------------------------------------- 37 圖 4-2 蘋果電腦大事紀 ---------------------------------------------------------------- 38 圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖 ---------------------------------- 38 圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 ---------------------------------------------- 39 表 3-1 音訊壓縮格式比較 ---------------------------------------------------------- 25 表 4-1 iPod SWOT 分析 ---------------------------------------------------------- 40 表 4-2 破壞性創新建議對照表 ---------------------------------------------------- 41

VI

第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

- 1 -

先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

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131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

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(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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參考文獻

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

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第1章 緒論

在本章中將說明引發本研究之研究概念的背景動機期望達成的研究目

的研究範圍研究流程的設計研究可能受到的限制等 11 研究背景與動機

台灣產業的強項長期停留在高效率的生產製造上面其中又以資訊產品佔

有舉足輕重的地位依據資策會資訊市場情報中心(MIC)統計民國 94 年我國

資通訊硬體產品海內外生產總值達 1517 億美元但是同年全球營業規模第一

與第二大的資訊廠商 IBM 與 HP 的年營業額合計即高達 1778 億美元我們可

以發現我國雖然在資通訊硬體產品的生產製造上具有舉足輕重的地位但是

對於微笑曲線的兩端具有高附加價值的行銷行動以及研發行動仍是我們可以

亟思突破的方向在新經濟時代的來臨帶來多的衝擊與機會我們希望能探

討新經濟時代中台灣產業可能會面臨的挑戰以及可以發展的機會在微利時

代下創新與品牌行銷是為提升產業競爭力的重要手段之一 在面對後 PC 時代以及數位生活時代來臨的挑戰時消費性電子產品市場上

出現了一款表現極為突出並且具指標性的新產品就是蘋果電腦在 2001 年底所

推出的數位音訊播放器mdashiPodiPod 推出之後不僅引領風潮也在銷售成績寫

下一頁頁新的紀錄為蘋果電腦注入新的成長動能與機會並使股價自 2001 年

12 月 31 日收盤價 US＄10915 上漲至 2006 年 1 月 17 日的收盤價 US＄8471也帶來新的數位文化及音樂產業的轉變影響力更甚於新力公司於 1979 年所推

出的音樂隨身聽mdashWalkman 數位音訊播放器是一個進入障礙相對較低的消費性電子商品容易獲得專

利的授權台灣有充足的技術與供應鏈可以開發商品投入市場在東亞國家中

韓國的消費性電子商品是台灣產業最主要的競爭者之一雙方在本產品的技術

水準不分軒輊但是韓國卻較台灣更早並且建立品牌來成功的將數位音訊播放

器投入市場並且育成許多新創公司我們希望透過文獻以及蘋果公司的個案

探討來瞭解台灣產業應如何運用創新精神與創新理論來加強市場經營的能力

而能自低價代工的紅海策略中另闢一塊藍海空間全球市場的變遷與發展與

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先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

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(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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先進消費國家網際網路的發達其實提供了一個絕佳的機會與舞台讓台灣產

業能有創新發展的空間我們利用技術門檻較低的數位音訊播放器市場來研

究與瞭解台灣企業在新經濟環境變遷下如何擬定其經營策略利用擁有的資

源產業優勢以及創新能力來建立其差異化的競爭地位以求在原有的代工

業務之外能同時將自有品牌與產品推入市場擴大營收利基來增加營運動能

12 研究目的與問題

本文將從策略及創新角度研究蘋果電腦數位音訊播放器 iPod 成功的經營策

略並瞭解台灣企業是否有機會能從中獲得啟示藉由本論文能提供國內資訊

產品代工業者在面對經營環境變遷作為訂定經營策略之參考茲將本文研究

目的分別列示如下

1 分析數位音訊播放器業的產業環境中所帶來的影響及機會 2 回顧與整理蘋果電腦 iPod 的成功經驗 3 藉由競爭策略及破壞性創新理論分析個案－蘋果電腦 iPod 成功之經營策

略同時提出結論及建議希望能提供國內資訊產品代工業者參考及後續

研究

13 研究內容與範圍

本研究運用破壞性創新理論以及競爭策略理論針對消費性性電子產品進行

市場的創新應用分析我們選擇數位音訊播放器產業為例並以本產業中蘋果

電腦發展 iPod 產品的過程作為個案案例同時收集線上資料庫相關情境訊息

來瞭解其創新的策略及與外部環境的交互影響並尋求產業可以學習的經驗以

及瞭解這個市場的競爭態勢

- 2 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

- 20 -

(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

- 21 -

類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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- 50 -

131 研究架構

研究範圍

產業背景探討

創新策略分析

產業創新策略之建議

研究目的

相關資料及文獻探討

研究主題確立

個案研究 情境資料收集

結 論

圖 1-1 研究架構 132 研究限制

本研究主要針對數位音訊播放器硬體產業對以下範圍並沒有納入討論

(1) 對與數位音訊播放器相關的社會文化及法律範圍不在本研究的範圍內

- 3 -

(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

- 6 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

- 21 -

類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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(2) 線上音樂市場發展雖與本產業的前景有相關但因為線上音樂市場因為

數位版權管理問題剛取得重要的解決方案對線上音樂市場發展的前景

有重大的影響但限於事件仍在發展中所以沒有納入本研究進行深入

的討論 (3) 情境資料收集只能從開放的歷史文件資料庫中搜尋對哪些資料應該被

選用偏於主觀但已盡可能將重大事件納入本研究

- 4 -

第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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第2章 文獻探討

21 新經濟時代文獻探討 211 新經濟時代的定義

傳統經濟型態經濟成長到某個階段後會在三至五年間產生通貨膨脹

失業增加經濟衰退等週期現象但是在網際網路商業應用後的新經濟型態

卻出現經濟持續成長多年不僅未見衰退或不景氣之循環現象反而可以保持

低通貨膨脹及低失業率物價也仍維持穩定而這樣的持續期已經遠遠超過傳

統經濟型態的週期由於此一現象改寫傳統經濟學的解釋一些專家學者稱之

為新經濟新經濟此一名詞出現於1990年代後期用來描述美國以及已開發國

家自工業經濟時代轉變為知識經濟時代成因是來自於資訊科技發展以及全球

化的影響 Gaumlrdin（2002）認為新經濟的本質是來自工業經濟結構的轉變朝向一個

以資訊無形事物及服務所構成的經濟結構同時也朝向新工作組織與制度轉

變有許多新的關鍵字也被列入新經濟中例如知識經濟網路經濟數位經

濟等新經濟基本上是關於協同合作創新選擇和學習 Persaud（2001）認為數位經濟是結合電腦網路科技和新的企業經營模式來

創造全新的市場產業商業和工作行為所形成的新經濟或數位經濟是根基

於無形事物創新和創造力的形式來擴展經濟發展的潛力也就是創意與構思

的開發超過物質的開發

212 消費性電子時代的來臨

前惠普總裁 Young John A（1992）指出三個趨勢將會在 1990 後的十年內

發生第一是科技發展正在加速中CPU 與儲存裝置都將會有長足的進步第

二是資訊公用事業（Information Utility）將會發展這是由電訊產業投入數位科

技並整合電訊通信及廣播資訊通訊將會像電力一樣的被廣泛使用第三

是人們將使用資訊器具（Information Appliance）就像電燈一樣只要將器具接上

資訊通訊埠即可與資訊公用事業連接來使用資訊服務並且將出現各種不同專

用功能的器具而不是像個人電腦一樣的汎用型機器消費性電子產品就可以

符合這個條件 美國華爾街日報（1998）指出1998年底美國最大的個人電腦商展Comdex

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

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式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

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(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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已經開始發出後PC時代（Post-PC Era）到來的聲音智慧手機IC智慧卡數

位電視接收盒汽車導航系統數位錄影系統等可以連接上網的裝置成為吸引

人們目光的焦點人們開始關注非PC的數位裝置在生活上的應用消費性電子

商品開始進入蓬勃發展的階段 Tim Bajarin（2005）認為我們正處於一個為期 50 年由類比裝置轉變到數

位裝置的中心點這個過程開始於 1980 年個人電腦出現的時代前 25 年的技

術發展主要針對辦公室應用的需求接下來的 25 年將是數位裝置走向消費大眾

的時代在網際網路的發展開創了電子產品的新紀元所有的東西都能夠連在

一起或與網際網路連接或彼此通過家庭網路連接到一起雖然不知道關於

整合的話題已經討論了多久無論我們是否有意識到整合的關鍵就是連接

如今網際網路已成為一個非常強大的傳播媒體包括郵件圖像文字的傳播

以及最新開發出來的錄影傳播功能電子產品生產商現在必須關注與消費者數

位生活息息相關的三個主要螢幕電腦電視以及手機螢幕當然還有正在興

起的第四個螢幕iPod 或是其他可擕式媒體播放器舉例來說一個數位相機

的生產商需要瞭解如何將所生產的相機與所有這三個螢幕連接當開始考慮

這三個螢幕時就必須將消費電子產品看成是一個更大的數位生態系統中的一

部分雖然 Tim 認為 2005 年是一個重要的轉捩點但 2002 年推出的 iPod其

實已正式宣佈消費性電子產業進入一個新的里程碑也就是硬體與服務的結合 213 新經濟時代行銷通路變革

新經濟時代最重要的行銷通路變化就是電子商務（e-Commerce）以下是有

關電子商務的定義 全球資訊基礎設施委員會（GIIC）電子商務工作委員會報告草案中對電子

商務定義如下ldquo電子商務是運用電子通信作爲手段的經濟活動通過這種方

式人們可以對帶有經濟價值的産品和服務進行宣傳購買和結算這種交易的

方式不受地理位置資金多少或零售通路的所有權影響企業公司政府組

織各種社會團體一般公民都能自由地參加廣泛的經濟活動其中包括農業

林業漁業工業私營和政府的服務業電子商務能使産品在世界範圍內交

易並向消費者提供多種多樣的選擇 Whinston（1996）認為電子商務為藉由網際網路將購買與銷售商品與服

務等商業活動結合在一起經由此方式可以滿足組織商品與消費者的需要

進而改善商品服務與增加傳統速度服務的品質並達成降低成本的要求 Wigand（1997）認為所謂電子商務廣義而言包括藉由電子連結的任何形

- 6 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

式的經濟活動典型的應用包括保險業行業觀光業廣告業和商品配送等也就是說利用資訊科技的導入使傳統的經濟行為轉變為另一種形式的交

易 Kalakota Whinston（1996）認為廣義的電子商務是一種現代企業的

經營模式企業可使用電腦網路科技蒐集支援決策的資訊讓企業在追求改

進產品和服務品質並加速服務傳達速度同時也可以節省成本 電子商務帶來的行銷通路變革如下

Park（2000）指出電子商務的經營方式可以提高競爭力避免價格上之競爭

Nunes Wilson amp Kambil（2000）指出更重要是透過電子商務廣泛接觸消費者與

較低的交易成本將使整個交易市場形成更透明化與開放性競爭且對於行銷上

有正面貢獻因為供應商可以建立直接與顧客連結免除存在於消費者與供應

商之間不公平的障礙並且可以加速公平性競爭以及減少價格歧視的機會

22 競爭策略理論文獻

Porter（1980）認為「競爭」乃企業成敗的核心也決定了公司的某些特定

活動並對公司的經營績效產生相當大之影響 221 競爭優勢的概念

Porter（1985）指出企業的「競爭優勢」源自於「它能為客戶創造的價值」 而競爭優勢的三種形態分別為

(1) 成本領導（Cost Leadership）

成本優勢是企業有產值的活動累計成本低於競爭對手如今「成

本」不單指企業內部生產行銷管理等成本事實上己擴及企業上

下游價值鏈的效率統稱之為相對成本因此如要「成本」領先競爭對手

必須比較不同活動的相對成本累計的整體成本因此企業要取得成本優

勢可朝下列二方向努力

I 企業生產成本------ 控制成本驅動因素

II 重新規劃價值鏈--- 降低累計相對成本

- 7 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

- 8 -

(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

- 10 -

設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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- 50 -

(2) 差異化（Differentiation）

與競爭對手差異化來自於企業能為客戶創造的獨特價值企業整

體的差異化來源是多重的如技術作業流程服務市場價格品

質等但差異化通常會增加企業成本因此「成本」與「差異化」間之

取捨影響企業的發展當客戶所察覺的價值超過差異化成本時差

異化的效果會為企業帶來卓越的競爭力Porter（1985）認為差異化策略

的目標是持續發展獨特價值鏈所需的成本與因而形成的客戶價值之

間創造最大的落差

Thompson amp Strickland（2003）認為「差異化」造成競爭優勢的基本

觀念是無論提供的是商品或服務的屬性應與競爭對手提供給顧客的

價值有足夠的差異這種差異是競爭對手沒有或無法相同

(3) 集中策略（Focus）

集中力量於某些特定區隔如品質價格市場顧客等領域發展

成本優勢或差異化策略而以競爭優勢與競爭範疇構面所剖析的成本

差異化與集中其間之關係如下圖

成本領導 差異化

差異集中 成本集中

競爭範疇

競爭優勢差異化 低成本

目標寬廣

目標特定

圖 2-1 競爭優勢與競爭範疇關係 資料來源Michael E Porter（1985）

Porter（1985）指出「差異化」是形成競爭優勢之一Thompson amp Strickland

（2003）認為「差異化」的機會存在於產業價值鏈所有的活動中來自於下

列六種可能

- 8 -

(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

- 9 -

(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

- 10 -

設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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(1) 購買或需求的過程 (2) 產品研發的過程 (3) 與產品技術研發相關的過程 (4) 產品的製造過程 (5) 外在的物流與配銷過程 (6) 市場行銷與顧客服務過程

222 競爭策略分析工具---五力分析

Porter（1980）年在其競爭策略（Competitive Strategy）書中提出著名的獨

創觀念---五力分析架構該分析架構將產業經濟與企業管理的觀點加以整合提

出較全面性的方法來衡量產業競爭強度分析整體產業的競爭結構此理論不

但豐富了企業政策內涵使其成為一門更嚴謹的科學其理論體系亦具有高度

實務導向也改善過去經濟學者有關競爭概念無法反映真實環境中企業間競爭

的窘境

任何產業會由於其產業結構特徵的不同而有不同的主要競爭動力如何

認識產業結構特徵深入產業結構表層裡面去分析每一種競爭動力的來源及

其強度協助個別廠商在產業內重新定位尋求最有力的策略改變之道並及

早發覺產業變動趨勢下將會帶來的機會和重大威脅皆指出產業轉型所因應

的力道與機會此為五力分析最主要的貢獻所在 所謂的五力包括「潛在進入者的威脅」「現存競爭者之間對抗的強度」「來

自替代品的威脅」「購買者的議價力量」「供應者的議價力量」下為 Porter 的五力分析架構圖及其相關影響之因素

圖 2-2 五力分析架構圖

資料來源Porter M E ldquoCompetitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitiorsrdquo NY FreePress 1980p4

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

- 20 -

(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

- 21 -

類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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(1) 潛在進入者的威脅（Threat of Entry)

新進入產業的廠商帶來新增的產能目的在獲得一部份的市場

此時往往也會拿走許多資源結果使原有廠商的成本上漲產品售價下

跌利潤減少而潛在新進者進入產業所可能造成的威脅則須視當時

的進入障礙以及原有競爭者可能產生的反應而定所謂進入障礙的觀

念是產業中由於產品生產技術等特性或現有廠商策略及進入時

機等等因素導致潛在競爭者無法進入該產業或進入該產業可得之利

益不如既有業者進入障礙的主要來源如下 I 規模經濟（Economies of Scale）

規模經濟是產品在一段期間內當絕對數量增加其單位成本降

低的現象規模經濟迫使進入者選擇大規模的方式而又面臨現有廠

商強力抵抗的風險或者以小規模方式進入而負擔較高的成本這

二種選擇都不是進入者所很想要的對其進入行動便具有阻止的作

用規模經濟也可以發生在企業內部的任何其他功能部門包括製

造採購研究與發展行銷服務網推銷之人力以及運銷分配

等新進者如果沒辦法達到規模經濟將失去成本上的優勢

II 產品差異化（Product Differentiation） 產品差異化是既有公司由過去的促銷服務產品特色或因最

早踏入產業而建立品牌認同度贏得顧客忠誠這種情形之所以構

成障礙是因為新進者必須投注大量資金才能打破既存的顧客忠誠

度

III 資本需求（Capital Requirement） 必須投注巨資才足以競爭的條件也會構成進入障礙特別是在

風險高又無法回收的廣告或研發費用上資金不僅是生產設備的源

頭也是客戶賒款存貨支應開辦損失等的必要泉源因而對既存

公司有利

IV 移轉成本（Switching Cost）

移轉成本是一家供應商更換到另一家供應商所產生的一次成本 (One-Time Cost)此種成本包括了重新訓練員工的成本增加輔助

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

- 36 -

(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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設備的成本測試或修改新資源使之適用的成本與時間過去一項依

賴買主協助以致於需要技術援助的成本重新設計產品甚至於包

括切斷臍帶關係而產生的精神損耗等等例如這些轉換成本偏高加

入者便必須大幅改善成本或績效才能吸引客戶上門

V 取得配銷通路（Access to Distribution Channel）

一般來說若產品通路已被既有公司攻佔新進入者可能削減利

潤而產品的批發或零售通路越有限既有公司與該些通路之關係越

密切進入產業便越困難

VI 與規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）

也許既存公司就是擁有他人無法仿效的成本優勢不管新公司規

模再大經濟效益再強都無濟於事例如獨家產品技術原料取

得條件有利地點有利政府補貼學習曲線或經驗曲線

VII 政府政策（Government Policy）

政府可能因社會利益或其他考量而限制或阻止新業者進入某一

產業其管制手段則包括有條件的發放執照對原料的取得設限等

(2) 現存競爭者的競爭強度（Intensity of Rivalry Among Exsiting Competitors）

現有廠商之間的對抗通常採取的策略是價格競爭廣告戰等以提

出顧客服務與保證產業中的業者通常對現有對手較為了解這些競爭

者間彼此存在著連鎖關係一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者

展開報復的行動措施現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結

構性因素所造成的

I 競爭者為數眾多或勢均力敵若產業內競爭的公司眾多則可能有部

份公司採行各種不同的競爭手法即使競爭者不多但若彼此規模相

當資源又不相上下則易產生較激烈之競爭 II 產業成長緩慢成長緩慢的產業中由於業者為擴充市場爭奪市場

佔有率產業變動將因而較為劇烈

- 11 -

III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

- 12 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

- 13 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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III 固定或倉儲成本很高過高的固定成本對所有公司都會造成壓力而

固定成本過高時可能得填滿產能削價競爭儲存成本過高或無

法儲存時則可能需降價求售

IV 缺乏差異性或移轉成本產品或服務被視為日用品或近似日用品或

者轉移成本較低消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標

準因而造成較激烈之競爭反之若產品具差異化則其顧客群將

各有區隔競爭將較為緩和 V 產能大幅增加由於規模經濟的作用使產能必須大幅增加產業供

需平衡將因此受到破壞可能會出現產能過剩與削價競爭之情形 VI 競爭者多元化競爭者之間由於各式策略來源特性等殊異可能

在競爭過程中不斷正面衝突競爭將因此而十分激烈 VII 策略風險高假如許多公司在產業內成功的風險很高業內競爭

就會格外激烈公司的目標不僅讓人眼花瞭亂更會造成不穩因為

這類公司不僅擴張迅速可能還非常願意犧牲獲利 VIII 退出障礙高公司獲利不佳甚至虧損時仍讓公司留在市場繼續

競爭的一些經濟策略心理性因素主要退出障礙如下

i 專業資產針對某一特定事業（或場所）所設計出來的高度專

業資產之清算價值不高或移轉成本或改頭換面的成本過高 ii 固定退出成本包括勞工協議重新安置備用零件維修等

退出成本過高

iii 相互間的策略關係同一公司不同事業間在形象行銷能力

金融市場籌資能力設施共用等方面的相互關係

iv 心理障礙資方不願做出合乎經濟原則的「退出市場決定」因

為它認同某事業忠於員工對個人前途心生恐懼太過自負

等

v 政府及社會限制政府反對或不鼓勵退出因為擔心工作機會

喪失而影響地區經濟

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(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

- 21 -

類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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- 50 -

(3) 替代品的威脅（Pressure From Substitute Product）

所謂替代品即是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品替代品

的存在往往限制某個產業的可能獲利替代品不僅會在一般時期限制產

業之正常獲利也會不可避免地在產業繁榮時消減部份應得的豐厚利

潤因此廣義來說產業內的所有公司亦等於需與生產替代品的其他產業

競爭而替代品在價格或性能上提供的替代方案越有利對產業利潤的

限制及威脅就越大

(4) 購買者的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

購買者與供應者的抗爭迫使供應者降價提高較高的產品品質或較

好的供貨服務等皆會造成業者彼此的競爭買方的議價能力常決定於採

購量大小以及產業的某些情況特徵而定購買者能符合以下標準則議

價實力較強

I 相對於賣方銷售額而言買者群體很集中採購量很大假如銷售量

大部分為某特定客戶包辦該客戶就會被奉為上賓 II 客戶在此產業內採購的產品占成本或採購量相當大的比例此時買

主往往會動用必要的資源四處比價精挑細選假如該產業所賣的產

品只佔買者成本的一小部分買方對價格的敏感度就會較低 III 客戶向此產業購買的產品是標準化的產品（或不具差異性） 確信自

己隨時可以找到替代供應商的買者就會腳踏多船坐收漁利

IV 移轉成本極少移轉成本會使客戶鎖定特定供應商反之如果賣方

必須面對移轉成本買方的力量就會增強

V 獲利不高低利潤會讓公司設法降低採購成本

VI 客戶擺出要向後整合（Backward Integration）的姿態威脅假如買主

進行局部整合或看起來很可能進行向後整合他們便有立場要求議

價退讓假如產業內部某些公司威脅要前向整合（Forward Integration） 進入買方產業買方的力量便可能被抵銷一部分

VII 不影響客戶的產品或服務品質假如買方產品品質深受某產業產

品所影響買方對價格就不會太敏感

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VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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- 50 -

VIII 客戶資訊充足如果買方對需求實際市價乃至供應商成本都有充

分的訊息就會擁有較多籌碼有了充足的資訊以後就能取得最優

惠的價格也能反駁供應商聲稱生存遭威脅的說法

(5) 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品或勞務的品質來對產業

的成員施展議價能力而造成供應商力量強大的條件則與前述造成客

戶力量較強大的條件往往成反向呼應的狀況因此供應商若符合以下

標準則議價實力較強

I 該團體由幾家公司支配與銷售對象相比力量更形集中供應商的客

戶如果區隔清楚就能在價格品質交易條件方面施展相當大的

影響力 II 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭供應商勢力再強大還要和

替代品競爭而且多少都會受它們牽制 III 該產業並非重要客戶假如某供應商對許多產業供貨某一產業所占

的銷售比重並不顯著供應商就會對此產業施壓假如該產業是重要

客戶供應商的榮枯與之習習相關它們便願意合理訂價並在研發

與遊說方面給予協助

IV 供應商的產品是買方的重要投入假如此一投入（Input）對客戶的

製程或產品品質很重要供應商的力量就會提高特別是在投入品項

無法儲存或存貨無法累積時尤其如此 V 供應商團體間產品互異或已形成移轉資本客戶所面對的差異化和

移轉成本會減低買主腳踏數條船從中牟利的機會

VI 供應商群擺出一付打算要「向前整合」的姿態威脅這種情況會讓該

產業重新檢視自己改善採購條件的能力 223 競爭策略的分析工具---SWOT 分析

為瞭解企業競爭策略的優劣勢可以進行競爭策略分析藉由策略分析的

過程使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識進而使經營者

能預先增加與培養企業優勢彌補劣勢以掌握外在環境的機會同時降低威脅

- 14 -

廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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廠商於採取競爭策略之前應進行內外部分析以競爭的觀點加以探討與

主要競爭者分別依財物生產組織與管理行銷員工技術等各方面加以

評估進而找出自己的優勢和劣勢然後對外在環境經濟社會文化技術

與政府政策等各方面加以分析並找出機會和威脅進而以最大之優勢和機會

及最小之劣勢和威脅以界定出自己之位置而決定應採取何種策略

Robinson（1982）對 SWOT 分析的定義說明如下

(1) 機會

所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最適合的位置主要趨

勢是機會的來源之一市場區隔競爭的改變管理的情境科技的改變

及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是代表公司的機會

(2) 威脅

所謂威脅是意謂公司所處環境中一個最不適合的位置威脅是指主要

妨礙公司目前想要的位置新競爭者的進步市場成長緩慢供應商或消

費者的議價能力增加科技的改變新的或修正的法規等等項目的檢視均

是代表公司的威脅

(3) 優勢

所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資源優勢當它給予

公司再市場一個相對優勢時它算是一個特殊的能力優勢可以由資源及

公司有效的能力來提升

(4) 劣勢

所謂的劣勢是指與競爭者相較公司的資源能力限制或不足

Thompson amp Strickland（2003）認為 SWOT 分析是為策略的決定針對公

司的資源能力與外在環境等因素的考量產生好的適合的策略提供理論基

礎分析的根據同時歸納出「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」等的形成因

素如下

「優勢與競爭力」形成的因素

- 15 -

(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

- 16 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

- 17 -

將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

- 18 -

或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

- 19 -

郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

- 22 -

圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

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(1) 在主要的領域中有競爭價值的技術與專業技能支持有利的策略 (2) 財務優勢的環境可使公司繼續成長 (3) 強勢的公司品牌或形象 (4) 由公司的營運規模或學習成長曲線的效果以致公司獲利 (5) 傑出的技術重要的專利 (6) 較競爭對手有傑出的資本運用 (7) 強勢的廣告與促銷能力 (8) 產品創新的能力 (9) 改善生產作業流程的能力 (10) 熟悉應用ｅ化的技術與流程 (11) 傑出的供應鏈管理 (12) 具競爭力的客戶服務 (13) 比競爭對手較好的品質 (14) 廣泛強大的全球化供貨能力 (15) 策略結盟增強公司在市場上的競爭力

「劣勢與競爭力不足」形成的因素－

(1) 企業策略方針不明 (2) 過時的生產設備 (3) 企業財務狀況不佳負債過高 (4) 單位營運成本高於競爭對手 (5) 損失某些主要技術管理能力或資本運用不當 (6) 由於其他因素影響以致獲利較低 (7) 內部營運機制遇瓶頸 (8) 企業ｅ化的策略與能力落後競爭對手 (9) 生產線較競爭對手受限制 (10) 弱勢的企業品牌與形象 (11) 弱勢的經銷網與全球化配銷能力 (12) 企業ｅ化的系統與能力評價較低 (13) 企業財務因素以致無法形成主動有創造價值潛力的策略 (14) 過多無效益的生產能力 (15) 產品品質研發技術落後競爭對手 (16) 缺乏具潛力的新客戶與引人注意的產品

「機會」形成的因素－

(1) 增加新的客戶延伸至新的市場或產品區隔

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(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

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MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

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0

10

20

30

40

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1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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- 50 -

(2) 擴充的生產線符合顧客的邊際需求 (3) 充分利用現有設備或技術可發展出新的生產線或新的業務 (4) 利用網際網路與ｅ化技術具體的降低營運成本與創造可期的業務成

長機會 (5) 整合產業的上下游資源 (6) 在國外有潛力市場陷入困境 (7) 分享競爭對手市場的機會 (8) 由於準確的提升一個或多個區隔市場的需求 (9) 獲得競爭對手的專業技術 (10) 由於策略結盟使得增加公司的市場範圍與競爭力 (11) 開發新科技的機會 (12) 有機會在新的地區拓展公司品牌或競爭力

「威脅」形成的因素－

(1) 新的競爭對手出現 (2) 替代產品出現以致業績下降 (3) 競爭壓力來自競爭對手開始新的網路與ｅ－化策略 (4) 競爭壓力的增加來自對手降低邊際利潤 (5) 受限於技術的改變與產品的創新以致未能開發產品潛在的需求 (6) 產業市場成長下降 (7) 不利的因素來自外匯或外國政府政策的改變 (8) 新規定影響成本增加 (9) 9 供應商與顧客的議價能力增強 (10) 不利的環境因素變化威脅公司產品需求的下降 (11) 工商業發展驅動力受到傷害

Thompson amp Strickland（2003）亦認為 SWOT 分析的真正價值在於可以

確定在「優勢」「劣勢」「機會」及「威脅」的四個構面分析下企業的真實

情勢與思考應採取之措施為了使營運及決策有價值SWOT 分析後必須在即

時採取行動的基礎上

224 超競爭優勢的概念

DrsquoAveni R A（1994）指出靜態的策略理論認為競爭優勢源自於企業在

四個競爭領域的成功這四個領域分別是成本和品質時機和專業知識碉堡

以及雄厚的資本超競爭優勢（Hypercompetition）是指企業的競爭優勢是在一

個動態的環境中因為新技術的崛起經營模式的改變與產業結構變遷都

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

- 34 -

iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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將使公司失去原有的競爭優勢所以競爭是在不斷的超越別人的優勢或是自己

的優勢被超越中進行而在新經濟的環境下這個循環的週期已經大幅縮短

在優勢快速瓦解的環境中維持優勢可能會讓企業忽略掉發展新優勢的重要

性因此主張以摧毀優勢取代維持優勢為目標新策略的首要目標在於打破現

狀建立一連串的暫時優勢以掌握機先 Drucker（1995）提出未來將不再只是過去的延伸未來是需要靠組織主動

去影響企業如果延續以往的經營秘訣或是持續所謂的「經營理論」（Theory of Business）只會讓組織停滯挫敗甚至陷入經營困境當中

DrsquoAveni R A （1994）也提出新 7S 作為超優勢競爭的指導方針 (1) 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction） (2) 策略預測（Strategic Soothsaying） (3) 速度的定位（Speed） (4) 出其不意的定位（Surprise） (5) 改變競爭的規則（Shifting rules of competition） (6) 告示策略意圖（Signaling strategic intent） (7) 同時和一連串的策略出擊（Simultaneous and sequential strategic thrusts

） 23 創新理論文獻探討 231 創新的定義

高科技電子產品是屬於創新性的產品且具高科技的特性生命週期短

是本研究欲探討的產品類型以下以探究創新採用和擴散理論並了解本研究創

新採用之先後 創新是任何具有新的構想的任何商品服務或創意創新是需要時問才會

慢慢擴散到整個市場中的對於創新的定義學者們有不同的意見以下列出

數種對創新的定義 Barnett（l953）認為凡在品質上與現有型式有所不同的觀念行為或事物

皆可視為創新 Kegerries Engel Blackwell（1970）則對創新定義為任何新構想產品

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

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或服務只要消費者認為是新的即是創新 Rogers（1983）認為創新不一定是指新的知識它也可能是採用者對某

些知識形成一種新的態度或新的決定 Crawford（1983）以區別發明（Invention）與創新（Innovation）差異來定

義創新認為發明可能為一種過程一種物質一種形式但他不是一件新產

品尚未是也可能永遠不是而創新則是將發明具體化且形成一項有用的產

品或過程 楊必立劉水深（1988）認為所謂「創新」係指對某人而官屬於「新」

的產品勞務或構想而官這個產品勞務或構想也許已存在許久但只要有

人認為他是新的對他而官便是「創新」 賴士葆（1989）則認為無論是世界性的新產品或僅為現有產品的改良

只要對於該企業而言是新的產品皆可謂之創新 Vrakking（1990）對創新所下的定義為創新是一個組織相對於競爭者而

用以創造優勢的更新與設計 Kolter（1994）以高科技創新產品（家用個人電腦）被市場採用為例說

明創新五個特性如下 (1) 創新的相對優勢（Relative Advantage）

新產品相對於舊產品的程度如具備舊產品所沒有的功能 (2) 創新的相容性（Compatibility）

與個人在社會體系內的價值與經驗吻合的程度 (3) 創新的複雜性（Complexity）

了解或使用新產品的相對困難程度 (4) 創新的可分性（Divisibility）

新產品能在一個有限基礎下試用的程度 (5) 創新的溝通性（Communicability）

創新結果能被人觀察或描述的程度如此產品的可觀察性愈高了解的

人愈多愈能達到創新擴散的效果 以下為各學者對新產品的定義 Drucker ( 1973）定義新產品為「產品創新係指各種新產品的推出」

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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郭崑謨（1984）認為「對公司而官是產品創新並不意味消費者亦為產品

創新反之對公司而言是舊產品但對未使用過的顧客而官卻是產品創新」 美國聯邦交易委員會（The Federal Trade Commission）規定產品需經試銷

後上市的六個月內才可視為新產品 司徒達賢（1985）定義「由市場需求而言只要產品能滿足市場上尚未滿

足的需求即構成一種新產品」 Gobeli Brown（1987）認為「從消費者立場而言產品的創新意味著一

種能顯著增進整體利益的產品從生產者的立場而言創新是最先或早期使用

一種可信而且嶄新的科技來生產某一產品」 賴士葆（1989）定義「相對於某產品企業產業或國家而官只要有別

於原先狀態皆可謂為新產品」 Kolter（1994）定義為「新產品係指那些透過公司本身研究發展的努力以

發展出的原始產品改良產品修正產品以及新的品牌」 Bell（1963）另依新產品與過去產品在產品特徵上的差異程將創新性產品

分為二類 (1) 策略性創新產品（Strategic Innovation )

新產品僅將過去的產品稍加改變而已廠商或消費者僅作輕微的變化 (2) 功能性創新產品（Functional Innovation )

此產品具先前的功能但以另一種新的方式表現出來其對廠商及消費

者都需做大幅度的改變

Skinner（1972）針對創新性產品的分類採用兩個構面一個是產品對企

業的新穎度另一則是企業對市場的熟悉度應用這兩個構面而將創新性產品

分為以下四類 (1) 替代現有產品（replacement ) (2) 擴展現有功能產品（extension ) (3) 在熟悉市場增加的新產品（additional familiar market ) (4) 在不熟悉市場增加的新產品（additional unfamiliar market ) Robertson（1967）將創新分為三種型態

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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(1) 持續性的創新(continuous innovation) 對現有產品之消費型態並無太大的改變消費者仍然持續過去的消費行

為通常此種新產品僅將現有之產品略加改變而成之改良品如低納鹽 (2) 動態持續性的創新(dynamically continuous innovation)

此類創新產品雖不改變原有的消費型態但其影響程度較連續創新為

大其可能是創造一個新的產品或是改變現有的產品如 palm 手機 (3) 不連續性的創新(discontinuous innovation)

此種創新產品常是以往未被人們所知的對消費者之習慣改變最大往

往需要建立新的消費型態如電子書 232 創新採用者的分類

Rogers（1983）指出創新採用的過程近似於常態分配於是依據採用時

間的不同將採用者分類以採用時間的平均值與標準差將使用者分為五類 (1) 創新者（innovator）為總採用者的前 25 (2) 早期採用者（early adopters）為總採用者的次 135 (3) 早期大眾（early majority）為其次的 34 (4) 晚期大眾（late majority）為再其次的 34 (5) 落後者（laggards）為最後的 16

圖 2-3 Rogers 對採用者的分類 資料來源E M Rogers (1983) Diffusion of innovation New York

Free Press

Mahajan amp Peterson（1985）的實證研究發現許多新產品的擴散並非依照

常態分佈的擴散形式而 Ziemer（1988）在對技術創新方面擴散的調查研究中

建議利用非累積採用者 f(t)及它的改變率df(t)dt作為一個分類標準f(t)及df(t)dt的趨勢變化就表示潛在使用者採用型態的改變以上述方式將採用者分為四

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

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MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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類即為早期採用者早期大眾晚期大眾與落後者V Mahajan E Muller and R K Srivastava（1990）依據 Bass 模型參數估計的方式來分別計算各類別的百

分比及時間Ziemer 的採用者分類情形如圖 2-4 所示

圖 2-4 Ziemer 採用者分類

資料來源V Mahajan E Muller and R K Srivastava (1990) Determination of adopter categories by using innovation

diffusion models Journal of Marketing Research 1537-50

Rogers（1983）將創新擴散定義為「在一個社會體系的成員之間經由特

定的通路隨著時間的演進散播創新成果的程序」也就是說新產品一上市

並不會立即被所有潛在消費者接受購買達到銷售最大量相對而言舊產品

也並非立刻被淘汰出市場而消失換言之這是一個逐漸替代的過程Rogers 的定義包括四個重要的因素創新傳播管道時間及社會系統

雖然各學者對擴散的程序作過許多不同的假設並且提出不同的模型但各

學者對擴散的本質有一致的看法認為如以時間為橫軸以創新的累積採用人

數為縱軸可以得到 S 型的曲線如圖 2-5 所示

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

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第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

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MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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圖 2-5 S 型的擴散曲線

資料來源V Mahajan amp R A Peterson (1979) Integrating time and space in technological substitution models

Technological Forecasting and Social Change 14 231-234 233 破壞性創新理論

破壞性創新理論是由 Christensen C M amp Raynor ME（2003）所著的「創

新者的解答」中所提出的理論該理論係指新組織可用較簡單便利低成本

的創新創造成長並贏過強勢在位者論點是若競局屬於維持性創新時既

有企業擊敗新入侵企業者的機會比較大但是採取破壞性創新的新進企業幾

乎總能打敗在位者圖 2-6 說明破壞性創新理論顯示三種類型的創新維持

性創新低階市場的破壞性創新新市場的破壞性創新破壞性創新推出新價

值主張藉此創造新市場或是改造現有市場使其重新洗牌 破壞性創新有兩種

(1) 低階市場的破壞性創新 當現有產品跟服務「好過頭」致使價格太高但許多顧客根本不需要用

到那麼多或那麼好的產品功能時可能會出現低階市場的破壞性創新 (2) 新市場的破壞性創新

當現有產品的特性未能吸引一些潛在的消費者或是迫使消費者在欠缺

便利過度集中的場所消費時就可能促成這種創新的出現

- 23 -

圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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圖 2-6 說明新市場的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變

成消費族群

創造新市場的破壞性創新

低階市場的破壞性創新

維持性創新 性能

不同的性能考量

時間

時間

尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

圖 2-6 破壞性創新理論

資料來源Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

另外他也提出在企業競爭的環境中有時存在不對稱動機與不對稱技能

不對稱引發破壞性攻擊者進入市場在市場在位者不理會的情況下開始成長

等到在位者想反制新進者時為時已晚以下說明動機與技能的不對稱性

(1) 不對稱動機甲公司做的事乙公司不想做 (2) 不對稱技能甲公司做的事乙公司沒能力做到

- 24 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

第3章 數位音訊播放器產業背景探討

31 數位音訊介紹

隨著數位科技的發展人類需要將類比資料轉成數位資料來加以處理與應

用聲音格式就是其中之一早期個人電腦僅可以處理由微軟與 IBM 所提供的

音訊格式 WAV（Waveform audio format）同時相容於 CD 的 PCM（pulse-code modulation）音訊格式PCM 一種為每秒鐘取樣 44100 次的音訊格式是一種

無壓縮損失並且非常接近類比線性的聲音格式因為檔案的儲存容量太大對

網路傳輸以及電腦儲存並不是非常適合因此就開始有人研究將 WAV 格式的檔

案進行壓縮以縮小檔案容量目前最風行的音訊壓縮格式 MP3（MPEG-1 Audio Layer 3）於是應運而生MPEG（Moving Picture Experts Group）誕生於 EUREKA 147 DAB 數位音訊研究計畫該演算法於 1991 年被批准1993 年成為 ISOIEC的國際標準到 1994 年 MPEG 的音訊格式正式確定同年七月由德國科研單

位 Fraunhofer Society 發表全世界第一個 MP3 的壓縮軟體目前 MP3 的專利大

多掌握在 Fraunhofer Society 的上自 1998 年 9 月起即發出公開訊息向 MP3的使用廠商聲明其專利權力目前委託法國 Thomson 公司進行專利費用的追討

綜觀市場上所使用的音訊壓縮格式包括 MP3AACWMA 及 ATRAC3

等其中最被廣泛使用者為 MP3MP3 為 MPEG Audio Layer-3 之縮寫MP3壓縮技術原理主要是應用邏輯演算技術僅擷取人耳可以接收及辨識的聲音頻

率（約 2Hz 到 20kHz）忽略高頻率及低頻率之聲音訊號並在編碼時紀錄較為

突出的音訊因此得以減少資料容量但不至於影響音質表現 比較 WAV 與 MP3 的檔案大小我們就可以明白 MP3 所具有的優勢以五

分鐘的錄音來說 WAV 需要 5168MB 的儲存容量而以 192Kbps 位元率壓縮的

MP3（聽感與 WAV 幾無差異）卻只要 7MB僅為 WAV 檔案的 17便利於網

路上的傳播使用 MP3 的風行與網際網路的蓬勃發展有密切的關連因為可以把流行音樂壓

縮成 MP3 在網路上流傳對流行音樂產業造成相當大的衝擊並且開始設法來

阻止違反著作權的音樂檔案散佈

AAC(Advanced Audio Coding)是依循 MPEG-2 規格所開發的壓縮技術其

壓縮比約為 115音頻採樣率為 8～96KHz提供 1～48 個聲道的高品質音頻編

碼相較於 MP3 壓縮格式以 AAC 壓縮的音樂檔案音質更佳而壓縮比更大

並可支援 51 聲道之立體聲輸出不過為達到此一壓縮比及品質表現AAC

- 25 -

需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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需要運算能力更強的數位信號處理器因此其功率消耗將相對增加由於 AAC所壓縮後的音樂檔案其音質最佳並支援數位版權管理多數知名品牌之 MP3產品音樂出版業者及音樂下載服務業者皆支援此一格式

WMA(Windows Media Audio) 是微軟所提出的音訊壓縮格式其以較低的

傳輸率（64~192kbps）表現出 MP3 的音質其壓縮後之檔案約為 MP3 檔案之

12除此之外WMA 格式亦增加版權保護功能可使所製作之數位音訊檔案

得以加密編碼以防範非法複製微軟以其位居電腦系統作業平台的優勢企

圖結合電腦網路及多媒體設備等廠商積極搶攻數位音樂市場

ATRAC3(Adaptive Transform Acoustic Coding 3)為日本 Sony 所開發為 MD所採用的 ATRAC 壓縮技術的升級版其壓縮率約為 110壓縮後的音質與 MP3相當目前可支援 ATRAC3 檔案格式的 MP3 隨身聽仍以 Sony 本身的產品為

主

壓 縮 比 傳 輸 率 CD 音樂WAV 11 14112 kbps

MP3 110~112 128~192 kbps AAC 115 64~256 kbps WMA 118 64~192 kbps

表 3-1 音訊壓縮格式比較 資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 9 月

MP3 為公開之檔案格式市場上最被廣泛應用不過因為缺乏版權保護機

制因此其版權問題經常受到音樂出版業者及音樂下載服務業者的爭議為因

應數位音樂市場發展趨勢並保護音樂內容之版權美國唱片協會公佈一項新

的網路下載和音樂播放標準「MP4」MP4 並非 MPEG-4 或者 MPEG-1 Layer 4之簡稱它是利用改良後的 MPEG-2 AAC 壓縮技術並附加音樂出版業者所授

權的版權協議作為新興標準在版權保護機制方面MP4 提供安全資料庫功能

它可以為 AAC 音樂檔案建立一個特定的密鑰並存於資料庫中必須透過支

援 AAC 的 MP3 隨身聽才能播放含有此密鑰的音樂檔案另外MP4 也提供協

議認證功能包含了複製許可允許複製次數歌曲總時間歌曲可以播放時

間以及售賣許可等資訊MP4 融合了版權管理功能解決 MP3 所帶來的版權衝

擊問題

32 數位音訊播放器介紹

- 26 -

MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

- 27 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

- 34 -

iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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MP3 播放器的發展可以追溯到 1997 年 3 月當時一位韓國三星公司的部

門總經理 Moon在飛機上閱讀一份文字影像與 MP3 綜合的簡報當 Moon閱讀完畢要摘下耳機時發現他座位旁邊的旅客正聽著 MD當時他想如果

能把電腦上的音樂拿到小型的手持式裝置來使用應該是一個很方便的事回到

韓國後他將這個想法提給當時三星公司的總裁尹鐘龍 可惜的是當時三星公司正在進行組織重整無暇兼顧 Moon 的發展提案

亞洲金融風暴的企業裁員風Moon 也受到衝擊因此離開三星公司Moon 把

這個想法帶到另一家韓國企業 Saehan Information System一家 2005 年由三星

公司分割出來的資訊公司當年底就完成專利的申請並在 1998 年推出第一台

MP3 播放器 MPMANMPMAN 是一台內建 32MB 記憶容量並可另外插記憶

卡當年的售價為 US$19999同年底三星公司也發行新款的數位音訊播放器

Yepp雖然 1994 年 MP3 規格就已開始使用但到 1997 年才有人因為意外的創

意才產生這樣的商品而不是因為市場力量的驅動來研發創新

真正 MP3 播放器發展的分水嶺是美國 Diamond 公司在 1998 年推出的 Rio 300當時它正緊追在韓國 MPMAN 之後要推出但是立刻遭到美國錄音產業

協會（RIAA）的訴訟希望阻止這項產品問世1999 年 6 月加州上訴法院宣

判 Diamond 勝訴MP3 播放器才正式進入起飛期 除了 MP3 的規格完備之外之外數位音訊播放器如果希望能達到體積小以

及價格為一般消費大眾可負擔的要求時在供應鏈的環境因素中還有 2 個重要

的配合因素一個是專用運算 IC 的開發以及記憶體的價格要低廉所以在當

時這兩個關鍵因素都隨科技發展的進程而能配合的情形下才能順利推生數位

音樂播放機的誕生1997 年初上市的電子雞（Tamagotchi）其實就已透露出新

的訊息一些對科技進程觀察靈敏的專家已經可以感覺到一個新的消費性電

子時代即將到來

33 全球數位音樂市場規模

隨著網際網路的使用日益普及應用網路傳輸 MP3 等數位音樂內容的風潮

逐漸形成帶動 MP3 數位音樂市場蓬勃發展

根據 IFPI（International Federation of the Phonographic Industry）統計2004年全球合法的音樂下載網站已擴張至 230 個相較於 2003 年僅 50 個網站提供

音樂下載成長約 5 倍其中又以歐洲地區擁有約 150 個音樂下載網站為市場之

主流而在合法音樂下載數量方面2003 年在蘋果電腦推出 iPod 與 iTunes 線上音樂服務的驅動下歐美地區合法音樂下載數量達到 2000 萬首2004 年

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更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

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-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

更快速成長到 2 億首而在市場規模方面根據市場研究機構 Jupiter Research的數據顯示2004 年數位音樂市場規模達 33 億美元相較於 2003 年的 5500萬美元大幅成長 6 倍預估在網路普及化趨勢下 2005 年的數位音樂市場規模

將較 2004 年成長逾 2 倍達到約 7 億美元

圖 3-1 2003~2004 全球數位音樂市場規模統計

資料來源資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫2005 年 6 月 以美國市場為例以 1996 至 2005 年包括線上銷售的全部唱片銷售資料來

觀察可以發現自從數位音訊播放器的上市銷售以來受到非法下載音樂的影

響美國總體的唱片產品銷售持續不振直到 2004 年起才開始因為線上音樂市

場的成熟而恢復生機並且 2005 年新的音樂產品的產出量也大幅成長 36

與 McLeod（2005）的研究不謀而和他指出 MP3 的發展不會是唱片市場的殺

手反而因為線上音樂市場的發達以及音樂銷售成本的降低音樂的產出將會

更多元創作數量也會更多從 RIAA 的統計資料我們也發現音樂的單位售 價也較 2003 年之前降低許多降幅達 365

- 28 -

-20

-10

0

10

20

30

40

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

- 29 -

研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

- 30 -

第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

- 31 -

蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

- 32 -

出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

- 33 -

指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

- 34 -

iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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2005

銷售數量年增率

銷售金額年增率

圖 3-2 美國錄音產品銷售資料 資料來源美國 RIAA 2005 年統計資料

34 數位音訊播放器的產業規模

根據日經 Market Access 的調查如圖 3-3 所示2005 年的數位音訊播放器

的產量為 6150 萬台產量的年增率為 1099另外根據蘋果公司的財務報表

顯示2005 年的總銷售數量為 3196 萬台（以曆年計非會計年度）佔有率為

5196

2915

6150

7545

84601112 1099

233

121

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2004年 2005年 2006年預估 2007年預估

0

20

40

60

80

100

120萬台

圖 3-3 全球 MP3 產量暨年增率變化

資料來源日經 Market Access電子時報整理20062

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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研究機構 iSuppli 估計2005 年大陸生產的 MP3 出貨量 5300 萬台年增

率 60佔全球 70以上SigmaTel 為全球主要的 MP3 控制晶片市佔率達

70SigmaTel 有 70營收來自於大陸香港及台灣韓國為 MP3 播放器的發

明國家初期在 MP3 播放器的市場上佔有重要地位但隨著 iPod 的上市以

及低價代工訂單湧入中國韓國廠商便面臨嚴苛的挑戰特別是那些以自有品

牌專營數位音訊播放器的廠商

根據電子時報資料目前 MP3 播放器的主要的晶片供應商有 SigmaTel（美）Portal Player（美）ST（法）Telechips（韓）Atmel（中）MCS Logic（韓）台灣的 IC 設計廠商有群聯慧榮揚智合邦勁取聯陽大陸有

炬力集成中星微電子等都相繼投入研發及生產 利用 shoppingcom 搜尋的結果顯示目前在美國還存在的數位音訊播放器

品牌有 150 家其中包括下面這些台灣較知名品牌明碁（BenQ）微星（MSI）圓剛（GrandTech）友訊（D-Link）勁永國際（PQI）全友(Microtek)鴻友

（Mustek）宇瞻（Apacer）創見(Transcend)其他可能還有台灣廠商但是

無法辨認另外台灣代工生產數位音訊播放器的廠商超過 20 家

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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第4章 個案研究

41 公司背景資料

蘋果電腦（Apple Computer）創立於 1976 年由 Steve JobsSteve Wozniak及 Mike Markkula 三人所創立Steve Jobs 是美國資訊業界的傳奇人物與微軟

公司的 Bill Gates 齊名而其創業與事業經營的傳奇更是為人所津津樂道蘋果

電腦電腦在 2005 年的營業額達 US＄139 億元員工總人數為 14800總公司

在加州被稱為矽谷的 Cupertino 蘋果電腦在 1977 年到 1983 年間主宰美國個人電腦市場在 1980 年 IBM

和微軟合作推出個人電腦才開始威脅到蘋果電腦在個人電腦市場的主導地

位1979 年Jobs 去參觀全錄公司的時候看見實驗室內使用滑鼠操作的圖形

介面的電腦系統原形機便決定將這個對個人電腦具有革命性影響的創意放入

蘋果公司下一代的個人電腦中由於成為市場先驅者的關係這時期有許多的

圖形軟體開發商採用蘋果電腦來作為軟體的操作平台也奠定蘋果電腦在日後

的高階圖形應用市場例如設計業及印刷出版業內佔有領導的地位而微軟公司

到 1990 年才正式推出其第一代的視窗作業系統 1985 年因為內部的矛盾導致 Jobs 離開蘋果電腦但他仍有許多對資訊產業

的願景於是他另外創設了 NeXT 公司但因為產品售價高昂使他的消費者

打退堂鼓雖然經營成績不佳但 Jobs 仍就在業界屬於技術的先驅著者雖然

有許多好的構想但因為推出的時機不對使得創新沒有辦法轉變成企業的價

值 雖然蘋果電腦的麥金塔型電腦售價較 IBM 相容的個人電腦高但是性能較

佳運算速度較快並且有許多高階圖形的應用軟體與專業的音樂製作軟體在

麥金塔系統上面運作使 Jobs 有機會經常跟設計業音樂界電影界的專業人才

有往來也促使他在 1986 年買下電影動畫公司皮克斯（Pixar）而 10 年後這家公

司成為美國最重要的電影動畫製作公司2006 年與迪士尼公司合併Jobs 成為

迪士尼公司最大的單一股東 1996 年蘋果電腦收購 NeXT 公司同時 Jobs 也回到蘋果電腦1997 年重

掌兵符擔任蘋果電腦的總裁同年推出兼具外型美感與功能齊備的 iMac 個人

電腦在美國及日本市場都有很好的銷售成績使蘋果電腦度過財務危機Jobs把生活美學的觀念帶進個人電腦的產業使得注重生活風格（Lifestyle）的消費

者能有新的選擇也重新強化產品品牌印象的差異化使得蘋果電腦能直接與

生活美學做連結

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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蘋果電腦接下來一連串的新電腦產品成功仍未暫緩蘋果電腦追求新事業

版圖的策略因為後 PC 時代的到來蘋果電腦在商用電腦市場已經難以與微軟

公司相抗衡接下來蘋果電腦使用 IBM 的 Power PC CPU 也即將面臨發展的瓶

頸蘋果電腦必需考慮要使用 Intel 公司的 CPU 來發展下一代的個人電腦同

時 2001 年蘋果電腦銷售的成長趨緩使蘋果電腦進入一個新的危機中因此蘋

果電腦進行多角化的佈局來尋求新的成長機會於是在 2001 年決定進入數位音

訊播放器以及線上音樂銷售市場

42 iPod 產品介紹 沒人能預期到像蘋果電腦這樣的大電腦公司會走進數位音訊播放器的產

業也應該沒人能想到這個決定帶動了一個具有重大影響的數位生活風潮 2001 年年初蘋果公司由現任的行銷副總裁 Phil Schiller 下達指示指派兩名員

工一位是負責行銷的人員一位是負責技術進行研究調查以了解蘋果電腦

是否有機會而剛開始這只是一件日常的工作沒有人知道未來是如何

2001 年初蘋果電腦正努力尋求出路20 世紀最後數年銷售成績亮麗之

iMac 業績大不如前2000 年 10～12 月出現 1 億 9500 萬美元之赤字業績

也跌落為 10 億美元較 1999 年同期下跌 57蘋果電腦為突破困境決心進

軍成長看好之音樂相關領域於 2001 年 1 月的 Macworld Conference amp Expo 展

覽會中推出第 1 代產品－Mac 用點唱機軟體「iTunes」

雖然蘋果電腦之文宣號稱 iTunes 為「全球最佳及最好用之點唱機軟體」但

業界反應冷淡這也難怪該公司太晚進軍音樂市場了當時美國音樂市場早

已掀起一陣 PCInternet 革命熱潮獲得一般消費者大力支持之 Napster 公司甚

至與美國 5 大唱片公司對簿公庭以爭取音樂檔案交換服務之利權然而此一

革命係以普及全球之 Windows PC 為舞台以少數特定消費者為對象之 Mac 幾

乎已遭人遺忘當時蘋果公司之新產品發表看來甚至像對現狀之抗議 Macworld Conference amp Expo 後不久蘋果電腦開始於檯面下進行音樂隨身

聽之研發當時要是競爭對手得知此一消息想必會嗤之以鼻當時市面上已

充斥著與蘋果電腦構想類似之商品PC 周邊設備業者－Diamond Multimedia Systems 早於 1998 年推出使用 FLASH EEPROM 之音樂隨身聽「Rio PMP300」2001 年初其他業者也競相推出類似產品但業績都差強人意連接至電腦上

使用之音樂 player在當時還不過是典型的利基（Niche）商品

更何況蘋果電腦缺乏消費性電器領域之實際業績該公司於 90 年代初期推

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

- 35 -

去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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出之數位相機「QuickTake」既未改變世界也未改變公司本身攜帶型資訊設

備「Newton」所留下的足跡則只有 PDA 這個名詞 但據 iPod背後的推手目前擔任 iPod amp iSight 全球商品行銷Director之Stan

Ng 指出儘管如此蘋果電腦卻有成功的預感因為愛好音樂相關人員對當

時之類似產品感到不滿單純地希望研發出更好的 player 從管理階層到技術相關人員行銷部門大多數蘋果電腦員工的生活中音

樂不可或缺甚至有不少人從事音樂活動Stan 也是其中之一他會拉大提琴

小提琴也會彈吉他參加過交響樂團組過樂隊也曾經是合唱團之一員

大學時代甚至有過 DJ 經驗據 Stan 表示無論何時何地音樂就有如他身體

的一部分 他和其他相關人員利用研發中之 iTunes將個人收藏之 CD 灌入 PC於此

過程中自然會希望能選取喜歡的曲子透過隨身聽聆聽Stan 本身就買過 4到 5 部音樂隨身聽但都無法令他滿足他們在此發現了一個潛在市場而且

足以發揮蘋果電腦之長處也就是一手包辦硬軟體2001 年初相關人員開

始覺得只要活用以往經驗應該能研發出更好的 player 2001 年 2 月Stan 和另一名同仁奉命執行「機密任務」下達口頭指示的

則是 Phil Schiller（目前擔任全球行銷 Senior Vice President）雖然蘋果公司拒

絕承認但不難想像背後應該也有蘋果公司 CEO－Steve Jobs 的指示 Stan 等人之任務在於調查音樂隨身聽市場中是否有蘋果電腦進軍的餘

地指示內容概略僅要求調查市面上之音樂播放機試探研發革命性產品之

可能性 Stan 再三表示對蘋果公司而言最困難的是說不該公司每天接到各種

要求希望生產之商品種類從牙刷到汽車應有盡有但在拒絕時勢必要提

出一定之理論根據 當然下最終判斷的是管理階層Stan 對此抱有絕對之信賴據他表示

這 56 年來尤其是 Steve 回來後蘋果電腦一直能於恰當時機拒絕各類要求

因此對 Stan 等人來說任務在於提供足夠之資訊以使管理階層能據以判斷

高層之所以能作出正確判斷是由於擁有充分之背景資訊對 Stan 等人而言

壓力相當大 據 Stan 表示著手執行任務時他們早已認識到可能毫無收獲即使結論

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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指出隨身聽對蘋果電腦並不重要他們也不至於失去工作蘋果電腦一貫之作

法為多方嘗試為此而雇用具備相關能力且對技術變化敏感之人才 Stan 等人首先開始分析競爭對手之產品並發現不只他們對現有的隨身聽

失望大部分消費者在購買相關產品後只用了幾次就束之高閣如果這是蘋

果電腦的產品結果將慘不忍睹原因十分明顯消費者的 PC 中儲存有自數百

張 CD 中精選出的樂曲然而使用半導體之播放機頂多能儲存 10 幾首曲子想

要隨時聽偶而想聽的曲子則必須更換儲存好幾次太費工夫 當然也有使用大容量硬碟之產品可省下不少麻煩但缺點在於體積過大

不適於隨身攜帶此外有些產品按鈕數高達 10 到 15 個操作困難對消費

者而言只不過想聽喜歡的曲子卻必須進行煩雜之操作才能選到想聽的歌

曲 當時 Stan 等人作出的結論是現有之音樂隨身聽不過是 PC 之周邊產品

只有喜新厭舊沒有技術眼光的消費者才會一時衝動而購買蘋果電腦之目標

為完全不同範疇且是樂迷日常生活中不可或缺備受眾人喜愛的產品 蘋果電腦發現在當時競爭激烈的數位音訊播放器市場中露出一線曙光如

過他們能填補這塊消費者還沒有獲得滿足的需求他們的產品就會有成功的機

會而蘋果電腦提供的不僅是只有硬體而已還能提供別人所沒有的就是服

務的整合而他們剛推出的 iTune 就是一個很有機會成功的服務平台 第一台發表的 iPod 儲存容量是 5GB利用硬碟來儲存資料售價 US$399

可以儲存 1000 首歌曲電持續行力有 10 小時重量 65 盎司（約 200 公克） 並可當隨身碟使用一推出便大獲好評 43 iPod 產品創新策略 iPod 上市後為電腦產業消費性電子產品以及音樂市場都帶來衝擊並隨

著一代一代的改良影響日益擴大 數位音訊播放器早在 1997 年就已經在市場推出人們也一直將蘋果公司當

作一家電腦硬體及作業系統廠商來看待該公司過去的創新經驗也一直都跟電

腦的軟硬體相關直至 iPod 成功之前蘋果電腦公司從來沒有在消費性電子產

品市場有成功的經驗而我們好奇的是蘋果電腦公司的創新決策為何會決定進

入這個市場而哪些因素又導致它走向成功

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

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CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

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根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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iPod 上市前外部環境與蘋果電腦公司有關的情境收集

(1) 宣告後 PC 時代呼聲不斷市場上對個人電腦產業的前景有疑慮 (2) 個人電腦的毛利不斷降低個人電腦主要廠商如 HPCompaqIBM 的

個人電腦事業部門都陷入激烈競爭的窘境為避免被淘汰不斷的搶

攻市場佔有率擴大出貨量利用大的資產周轉率來維持獲利間接的

限縮了小廠的成長及生存空間 (3) Dell 電腦公司是當時在個人電腦上市場上表現較為突出的公司它的研

究創新並不是著重在個人電腦的軟硬體上而是在營運模式及營運流程

上尋求創新 (4) Dell 的網路直銷經營模式以及高效率的供應鏈管理在當時是其勝出的

法寶也加速個人電腦產業的激烈競爭 (5) 微軟的 Windows Me 上市市場雖然反應不佳但微軟展現出希望改變

家庭電腦成為家庭娛樂中心的企圖 (6) 微軟的 Windows XP 上市成為微軟有史來最最穩定的作業系統搭配

CPU 產品的快速更新升級及記憶體價格不斷下滑個人電腦的效能已經

不遜於具有較高效能風評的蘋果電腦 (7) 美國剛經歷其經濟史上 1990 年代所謂狂飆的十年千禧年後達康公司

的泡沫化以及千禧年前企業大量更新資訊設備的榮景不在美國及歐

洲市場開始面臨景氣蓬勃發展後的收縮整理階段對資訊廠商的影響尤

烈商用系統及商用市場的生意日益難做 (8) MP3 長期受到唱片產業的抵制以致沒人能正確預測出數位音訊播放器

的需求量大家還在等待能夠引發線上音樂市場蓬勃發展的契機 (9) 唱片產業對產業的前景悲觀因為盜版問題嚴重唱片產值持續下滑

而能夠有效管理版權的科技還不能普及 (10) 唱片產業各自獨立試投於設置線上音樂服務但各公司間彼此競爭無

法整合另外以版權保護為優先的營運模式造成消費者使用經驗的不

佳 (11) 數位音訊播放器市場上缺少第一線的品牌廠商投入日本新力也因為

數位版權問題不能有效控制對投入市場並不積極 (12) 整個工業設計領域已經有一段時間沒有推出一個能以普羅大眾為目標

並且令人驚豔的產品 (13) 網路泡沫化後投資人對網路事業的投資趨於保守網路事業創新受

到限制 (14) 數位生活風格（Digital Lifestyle）還在思索階段沒人知道這個與文化

的連結是如何進行以及有沒有加速的可能 (15) 資訊廠商開始關注個人消費的市場 (16) 電子產品供應鏈體系完備使產品行銷導向的公司不需要去分散心力

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

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(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

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2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

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到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

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蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

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內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

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去關注生產製造的問題 iPod 上市前蘋果電腦的內部環境情境收集

(1) Jobs 成功的領導蘋果電腦走出 1997 年的困局員工相信這位科技金童

能夠帶領公司成功創造奇蹟 (2) Jobs 長期經營皮克斯（Pixar）的成功使他對美學顏色及消費者品味

的掌握更精準這是電腦業界領導人少有的經驗 (3) Jobs 為業界的風雲人物具有引領時尚潮流的魅力 (4) 蘋果電腦以勇氣與創新形成的企業文化 (5) 蘋果電腦在工業設計上的成功帶來公司對產品行銷的新思維 (6) 新的行銷人員進駐使蘋果電腦的行銷手法比其他電腦公司更靈活並

且開始把電腦當精品來銷售 (7) 行銷活動成功的塑造出蘋果電腦的品牌個性 (8) 公司文化更專注於消費者的需求以及使用經驗 (9) 消費者對蘋果電腦的口碑良好 (10) 蘋果電腦新的作業系統上市蘋果電腦在短期內不會需要將公司資源

投入電腦軟硬系統的大規模更新 (11) 蘋果電腦新的作業系統特別重視人機介面的改善以及更強化圖形及音

效的功能在新作業系統的開發階段就已經朝向讓消費者視覺及聽覺

經驗的提升做為產品發展的重要元素而不僅是強調機器的運算性能 (12) 內部的評估發現Power PC 的 CPU 將會趕不上 Intel CPU 的發展並

且將有難以突破的瓶頸使得過去強調性能的行銷重點必須修正 (13) 公司既有的軟體開發能力在影音方面的研發技術本來就是業界的標

竿 (14) iTunes 是一個易於使用的音訊播放及傳輸介面

iPod 上市後的內外部重要情境收集

(1) 2002 年獲選為年度最佳設計產品 (2) 2003 年正式推出 iTunes 線上音樂商店服務並取得 BMGEMISony

Music EntertainmentUniversal amp Warner 五大唱片公司的支持線上音

樂庫達 20 萬首歌 (3) 持續保持創新推出新的 iPod 商品2004 年推出快閃記憶體的 iPod

mini2005 年推出 iPod shuffle 及 iPod Nano並且開始要提供 iPod 視訊

服務 (4) 2004 年業績開始急速成長 (5) 2005 年第一季iPod 的營收超過電腦的營收

- 36 -

(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

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International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

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Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

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- 49 -

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

(6) 2005 年微軟YahooNapster 都推出新的線上音樂服務機制同樣都是

用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式並推出固定月費無限下載的服務 (7) 2005 年是線上音樂服務開始成長的一年 (8) 2006 年蘋果電腦改用 Intel CPU雖然這是核心系統的重大轉換但對蘋

果電腦沒有造成嚴重的負面影響蘋果電腦運用 iPod 成功的經驗利用

街頭巷議來進行新產品的口碑行銷蘋果電腦非常擅長運用口碑行銷

並且因為蘋果電腦產品有明顯的差異化及創新造成口碑行銷的效果顯

著 (9) 藉由在音樂文化具由影響力的樂團與歌手來鼓吹 iPod特別這部分是來

自於 Jobs 的個人魅力與人脈經營所造成的風潮 (10) 蘋果闖出的一條「軟硬整合」「時尚和科技匯流」的商業模式為渾

沌未明的三 C 整合標示出了一個明晰方向要創造需求成長迴避殺價

競爭的硬體產品必定要有一套架構完整的軟體平台以及後續的服務

機制 (11) 蘋果電腦與時尚和流行的連結強度高於其他電腦品牌目前市場空

間中尚未有採取相同或模仿策略的競爭著出現 (12) 到目前為止iPod 的周邊商品已經超過 1000 項遠超過其他所有的

消費性電子商品 (13) iTunes 與其他數位音訊播放器不相容而其他廠商目前暫時無法建構

能與之匹敵的線上音樂服務其他廠商希望微軟的音樂服務平台能盡快

建立 (14) 數位音訊播放器的市場呈現 2 極化消費者一邊就是向品牌力強的廠

商靠攏一邊是選擇使用低價商品中間品牌沒有生存空間特別是韓

國廠商市佔率急速下跌 (15) 手機商品日益強調數位音樂播放功能

經過這些情境因素的收集整理我們來分析它的成功因素如下

(1) 進入新市場的時間點恰好

數位音訊格式已經完備既有的零組件也已完備及並且價格可被接

受消費者已經瞭解數位音訊播放器的使用iPod 選在市場成長期之前

進入所以既有市場僅有小型在位者存在資源與規模無法與蘋果電腦

抗衡iPod 進入市場後立刻取得主導地位並操縱行銷話題

(2) 具有的不對稱動機

與蘋果電腦在相同領域的其他公司如 MicrosoftIBMHP

- 37 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

合唱片產業

(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

CompaqDell 等還不會進入音樂市場領域

(3) 具有的不對稱技能

既存在位者沒有能力開發相同品質的音樂管理平台也沒有能力整

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(4) 建立碉堡

使用 AAC 音樂格式使初期其它的數位音訊播放器不能與之相容

並且以 iTunes 的版權管理機制來限制僅使用 iPod蘋果電腦於開發初期

就與音樂晶片供應商 Portal Player 簽約限制其不能供貨給其他廠商並

且替其他廠商開發硬體而 Portal Player 是當時在數位音訊播放器的開

發上最優秀的 IC 設計公司

(5) 資本雄厚

資本比在位者雄厚足夠承擔失敗的風險也足以提供行銷活動的

彈藥因此更敢放膽一搏敢於做既有市場的破壞性的創新

(6) 潛力消費群分析

能滿足原有市場尚未滿足的客戶也就是進入原有市場的高階需求

市場另外同時建立許多新的市場空間來爭取尚未消費者把消費者

分成多群可說是創新理論的擴張型發展這些市場區隔中有注重美學

的消費者為一個新市場有追求時尚的消費者為一個市場等但要有發

展這些新市場能力就必須該公司原先就具有這樣的價值主張沒有具

有這種價值主張的公司就難以有突破的思維來開創新的市場機會如

圖 4-1

- 38 -

iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

- 39 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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參考文獻

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iPod 創造新市場 1 的破壞性創新

在位者維持性創新

性能︵原有市場︶

要求美學的消費者

時間

時間 尚未消費者或 未消費的情況

顧客需求軌跡

公司改進軌跡

iPod 破壞性性創新

高要求的消費者

iPod 創造新市場 2 的破壞性創新

追求時尚的消費者

時間

圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展

資料來源本研究整理 44 iPod 市場規模

圖 4-2 與圖 4-3 顯示的是全球數位音訊播放器出貨的數量另外市調公

司 In-Stat 表示iPod 和 iPod Shuffle 是全球可攜式音訊播放器市場中的主

導者蘋果電腦憑借其在硬碟（HDD）和快閃記憶體數位音訊播放器市場

占了 302的比例

In -Stat 發現2005 年接受調查的美國消費者中有四分之一的受訪者

聲稱擁有一個數位音訊播放器高於 2001 年的 16預計採用硬碟和快閃

記憶體的數位音訊播放器出貨量到 2009 年將超過 104 億個而 2004 年為

2780 萬個刺激該市場成長的因素包括價格下降提供合法訂閱與音樂單

曲付費下載（pay-per-download）的音樂網站硬碟尺寸縮小和快閃記憶體

容量增大

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圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

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圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

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International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

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資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

圖 4-2 蘋果電腦大事紀

資料來源電子時報 32306

圖 4-3 iPod 近十季出貨量和營收比重趨勢圖

資料來源電子時報 Jan 06 Forrester Research 2005 年針對美國地區進行科技品牌偏好調查如圖 4-4發現蘋果電腦是美國人心目中偏好度最高並且也是具有偏好傾向的消費者採

用度最高的科技品牌而微軟則是消費者偏好度最低但偏好度低的消費者採

用最多的品牌圖中可以發現美國消費者對韓國品牌的偏好並不高落後於美

日品牌而消費性電子產品的新品牌 TiVo 也佔有一席之地

- 40 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

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第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

圖 4-4 2005 美國科技品牌偏好調查 資料來源Forrester Research 2006

根據東方線上 EICP 2006 電子年鑑的資料顯示針對台灣的消費者所做的

調查就數位音訊播放器來說台灣人偏好 Apple iPod 的比例只有 41排名

第六前五大品牌為 PanasonicSONYBenQ JoybeeAcerTOSHIBA gigabeat偏好前五大品牌的消費者總比例有 756韓國品牌仍顯示出國人的偏好度不

高蘋果電腦 iPod 偏好比例低的原因應該跟 iTunes 沒有提供國內線上音樂購

買同時蘋果電腦的品牌對大多數的國人沒有文化及情感層面的意涵有關 45 iPod 的競爭分析

中國俗語說「螳螂捕蟬黃雀在後」微軟公司長期以來的發展策略有一部

份一直都採取慢一步進入市場的策略亦或是微軟的事業發展模式大多是採取

探索現有的市場環境選擇成長最快的市場然後以其優勢的資源與財力展開攻

擊行動切入市場例如視窗作業系統手持式電腦即時通訊入口網站搜尋

服務家庭遊戲機市場等新市場的破壞性創新能力不是微軟的專長微軟

擅長的是現有市場的維持式創新在既有的框架下保守的求發展並且主導市

場這個方式在微軟大多數的競爭市場中都能獲得成效微軟以 Windows CE為基礎開發的 PMC（Portable Media Centers）手持式多媒體中心裝置平台開

放給不同的硬體廠商採取使用因此未來產品數量上將會佔有優勢同時微軟

- 41 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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參考文獻

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International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

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(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

2006年改版的線上音樂服務平台Media Play Center 110結合微軟的 Janus DRM （Digital Right Management 數位版權管理）開放給不同的線上音樂供應商使

用也可以促使線上音樂商店更多元來針對不同的消費者做分眾的服務並

且 Janus DRM 也可以在手機上使用使市場規模將高於蘋果電腦的封閉系統

iTunes這一點對蘋果電腦來說是嚴重的威脅如果以微軟 Pokcet PC 與 palm的競爭為殷鑑iPod 的功能設計要大幅超越微軟的功能設計的機會並不大因

為微軟就是以蘋果電腦所建立的基礎來進行產品與服務開發而 iPod 商業設計

的部分也將面臨各家硬體廠商的挑戰可以預期的是二家公司的競爭將會

再回到電腦系統領域未來蘋果電腦將需要提高其電腦用戶的佔有率來鞏固其

線上音樂服務市場

優勢 劣勢 簡潔的設計 自有的線上音樂服務 iTunes 音樂版權管理較早上軌道 品牌力量強 市場的先驅者 穩定的零組件供應 對群眾文化的感應敏銳

iPod 不開放系統其他廠商不能進

入使產品外型與功能的多元性受

影響 對海外銷售蘋果的品牌力量較弱

蘋果的電腦及作業系統市佔率較

低

機會 威脅 海外市場仍有發展空間 iPod 可以擴張至不同的產品線例

如手機 播客（Podcast）的收費服務 朝多功能手持裝置發展 朝向提供不同的電腦作業系統也

能使用例如 Linux

手機的音訊播放功能日益強化

其他廠商投入微軟的 Portable Media Centers

微軟推出 Janus DRM 機制

微軟的線上音樂服務開放給不同

商家經營經由競爭會加速開發出

創新的服務並增加用戶人數

表 4-1 iPod SWOT 分析 資料來源本研究整理

- 42 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

根據 Christensen（2003）創新者的解答一書中對進行破壞性創新的領導人

所提的 13 項建議以下我們對照來看蘋果電腦 iPod 的情況

建議 蘋果電腦 iPod 尋找破壞性機會門檻動機不對稱

看見一個沒有強大競爭者的數位音樂播放器市場

挖掘尚未消費的新市場 因為音樂下載及同步傳輸的不方便使得許多音樂

愛好者卻步因為他們不是電腦技術專家 聲音品質不能符合愛樂者的要求 市場上的數位音樂播放器硬碟型的體積太大快

閃記憶體型的記憶容量不足 嘗試低階市場的可行性 向消費性電子產品市場進軍雖然蘋果電腦擁有的是

更高階的技術 讓顧客覺得輕鬆方便

物超所值 美觀質感佳輕薄短小方便使用不用太

多無謂的功能鍵僅用最少的觸控式按鍵及最少的選

單來完成工作 依顧客想完成的工作做

市場區隔 以顧客的優先及使用經驗為研發重點並搭配後台服

務以持續的與顧客使用經驗連結 改變競爭基礎 以大型的高科技的電腦公司投入進入消費性電子產

品市場蘋果電腦的規模比當時市場上的競爭者規模

都大從原來市場空間的小角色變成這個新市場的

大玩家 思考資源流程與價值 公司策略定位明確為求盡快上市全部用既有的電

子零件組裝不開發專用裝置並委外生產不去煩

惱生產管理問題 行銷通路能否配合 在既有的電腦零售通路上行銷並且強化口碑行銷的

力量來配合新產品上市 選擇最合適的管理者 挑選最優秀的人來完成任務公司領導人 Jobs 也全心

投入 及早提出可行策略 一開始就籌畫線上音樂平台希望向上整合公司既有

的優勢與資源 對獲利不要有耐心 對產品深具信心毫不遲疑的大量投入行銷務求一

炮而紅立刻獲利 對成長要有耐心 上市後繼續進行策略佈局運用機會爭取唱片業界的

支持以充實音樂內容並持續推出新商品 表 4-2 破壞性創新建議對照表

資料來源本研究整理

- 43 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

第5章 結論與建議

51 破壞性創新理論的擴張型發展

在這項研究我們發現一個現象以 Christensen 所提的創新理論來說有一

些新的變化原先他認為在維持性創新時既有企業擊敗新入侵者的機會比較

大但就本文所探討的個案ndash蘋果電腦公司的 iPod 產品來說是新入侵者擊敗

了既有企業新入侵者不僅以尚未消費者為目標開發出新的市場也在原來的

市場中運用破壞性創新來搶佔高階市場（尚未滿足的消費者）擊敗以維持性創

新為策略的既有企業除了 iPod我們也發現新進入網路服務市場的網路公司

Google也有相同的狀況對既有企業例如微軟與 Yahoo 帶來激烈的衝擊 本研究認為Christensen 所提的創新理論就傳統產業來說是可以被驗證

的因為傳統經濟產業中實體的資源佔了產品價值的絕大部分例如資金

原物料廠房設備通路hellip等而屬於虛擬的部分例如投入的知識價值就佔

比較少的比重因此新進入者要在既有的市場中突破既有企業的競爭障礙相

對來說就比較困難而既有企業也有許多的武器來阻擋新進入者同時對既有

企業來說利用維持性創新可以延長開發成本的攤提時間以及深化經營熟悉的

消費族群但是在知識經濟的時代就如同 Persaud（2001）所說創意與構思

的開發超過物質的開發有許多新的商業機會與產品其實體資源的投入相對

較少而知識價值的投入佔有產品價值比較高的比重消費者獲得產品訊息與

知識的管道也有許多因此在實體資源與產品宣傳不是競爭優勢的關鍵因素

下知識所產生的創新價值就容易在既有的市場中突破既有企業僵固的經營思

維來取得優勢並且開發出消費者潛在尚未被滿足的需求所以我們認為在知

識經濟的環境中利用知識產生的創新價值為主體的產品或服務以既有市場

的高階消費者為目標的破壞性創新是可能發生的並且也是既有企業所難以防

範的攻擊圖說可參考圖 4-1 破壞性創新理論的擴張型發展 另外我們也提出消費者的感知價值例如美學時尚hellip等也是可以作為

產品創新的價值主張並且在目前差異有限的產品功能差異中有效的區隔出

新的市場 52 iPod 的主流地位將面對微軟的挑戰

消費性商品的競爭通常是短兵相接硬碰硬的戰場小型的創新公司唯有

在現有的市場空間中去找出未被滿足或尚未消費或過渡滿足的消費者才容易找

- 44 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

到生存的空間並運用在位者對新進者的忽視利用不對稱動機與不對稱能力

來求取成長

根據我們收集到的資料歸納出以下的結論 (1) 科技的導入與應用不是產品成功的關鍵因素

對消費性電子商品來說用哪種作業平台或運用哪種科技並無法引起消

費者普遍的關注因此低階產品也可以輕易席捲市場只要產品能滿足

消費者的需要並且與消費者的生活產生連接

(2) 光是產品的硬體已經無法滿足消費者 在生產製造方面公司的規模不會有太大的差異因為目前以委託代工

為主少有人能取得生產資源的獨佔性在消費性電子商品方面產品的

功能差異日漸縮小單純就硬體的來說以取得專利形成進入障礙或

獲得額外收益是最普遍與簡易能形成產品保護碉堡的方式產品的差

異性日漸縮小或是以消費者觀點來說消費者也無法感覺出產品功能

上的差異

(3) 產品硬體需要跟服務平台做緊密的連接 如果能提供服務平台與產品硬體連接則可以持續擴張與消費者之間的

使用經驗提供一個有效的產品進入障礙因為消費者的使用經驗是軟

體軟體與軟體的連接比軟體與硬體的連接更可以激發無限的可能而

成功的軟體平台建置障礙比硬體更高

(4) 顧客的經驗重於一切 消費者的感受與感知才是產品的品質的評價標準以消費者的需要來開

發產品而不是以生產者的角度來開發商品並追求更簡單便利低

成本的使用方式是產品創新的目標與成長機會

(5) 強勢主流產品凝聚行銷焦點其他產品難以突破 以 iPod 的案例來說自產品上市就一直是該產業的焦點其他產品

不容易有發聲的機會因此品牌的曝光度持續下降小廠商則持續自這

個市場退出以美國市場為例根據 shoppingcom 這個產品售價比較網

站所收集到的資料在美國出現過的數位音訊播放器品牌有 400 家目

前僅剩 150 家品項有 2635 種到目前僅剩 612 種前五大品牌就佔了

一半以上的機種

(6) 封閉系統難以對抗開放系統

- 45 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

蘋果電腦一貫習慣以完全封閉式的系統來做為產品保護碉堡為的是能

確保利潤微軟也以一貫的以較開放的系統開放讓其他硬體廠商進

入來擴充市場規模及建立業界規格標準並避免其他廠商也投入開發

競爭的商品與服務使開放系統能在其掌控況之下確保自身的獲利與競

爭優勢微軟在與蘋果電腦競爭的歷史上可以發現一直用相同的模式

來獲取成功

(7) 破壞性創新的應用擴張 Christensen（2003）認為競局在維持性創新時既有企業擊敗新入侵企

業者的機會比較大並且也比較沒有高階的破壞性創新空間但以 iPod為例我們發現具有資源優勢的新入侵者仍然有絕對的優勢能夠擊退

在位者微軟同樣也是如此另外以市場空間來說相同的產品在新市

場空間的建立端看如何分離出消費者不同的需求及傾向來建立新的

市場空間而不僅限於產品功能的競爭因為消費性電子產品在功能上

給消費者的差異感覺不大並且功能的多寡也不能提供絕對的優勢反

而因為太過複雜使消費者卻步 在 iPod 的個案分析後發現蘋果電腦與微軟的競爭模式與過去相同似乎

蘋果電腦仍然不能超過過去的窠臼還是因為企業經理人仍沒有辦法依據過去

的經驗開脫出新的思考空間及提出對應方針企業內的心智流程及決策的價

值判斷準則仍然沒有創新產品的創新及服務的創新顯然比企業的價值主張創

新還要容易也許這跟 Steve Jobs 的人生理念有關他以追求產品創新以及美學

為優先所以蘋果電腦一直都是以開創者的角色自居但創新以及市場開創後

的成果卻由其他廠商來收割蘋果電腦始終難以創造長期獨佔的優勢因此企

業的高低起伏週期較其他公司短但蘋果電腦對群眾文化的感應較為敏銳經

常可以將群眾文化融入產品的開發中並誘發出新的人文因素需求這卻是消

費性電子產品或是電腦廠商少有的優勢也許蘋果電腦比較不以價格敏感度較

高的中低階市場為主雖然這個部分通常是毛利較低但因為銷售量大所以盈餘

較高的市場目前來說蘋果電腦是以菁英市場為目標市場所發展出來不同於別

人的優勢 53 對國內數位音訊播放器產業的建議

台灣在電子科技產業上中下游供應鏈的發達提供給國內的消費性電子產

業發展很強的支援台灣能以快速的研發與整合讓新產品上市但台灣的創業

家精神通常比較保守習慣以製程效率的提升與維持性的創新來創造優勢並

欠缺策略精神事業的經營以打跑戰術來經營例如數位音訊播放器廠商國

- 46 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

參考文獻

Gaumlrdin O (2002) The New Economy New challenges for the statistical system The

International Association for Official Statisticians Conference London 2002 Persaud A (2001) The knowledge gap Foreign Affairs 80(2) 107-117 Young John A (1992) Financial Executive Morristown NovDec 1992 Vol 8 Iss

6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

Theory and Researchrdquo Long Range Planning

- 49 -

Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

資策會資訊市場情報中心httpmiciiiorgtw電子時報httpwwwdigitimescomtw

- 50 -

內企業甚少以此為核心事業不乏代工廠商記憶體模組廠商以副業的方式來

經營而代工經營模式本就與品牌經營互相抵觸與衝突也因此無法全心投入

品牌經營 過去產品的行銷受制於通路的拓展對國內廠商來說要建立品牌非常不容

易但新經濟時代的來臨是有可能利用網路科技及全球運籌來將商品訊息及

商品實體送達消費者但普遍來說因為台灣的品牌經營者與歐美消費者的距

離太遠使品牌經營者對目標消費者的需求變化反應較遲鈍多半只能以市場

追隨者的角色以較低的價格來爭取市場所以如果要進行破壞性創新進入新

市場首先要增加對消費市場變化趨勢的研判及創新能力 台灣和南韓同樣位於亞洲同樣以電子科技產業見長並以歐美為主要的

市場但在數位音訊播放器的廠商中卻是以韓國廠商的品牌建立較具優勢

並且有多家以數位音訊播放器為核心事業的公司來發揮專注經營市場的力量

本研究的目的就是要瞭解 iPod 的成功因素然後看台灣產業是否也能有同樣的

機會以破壞性創新的精神去開發新的市場空間 雖然蘋果電腦的資源與規模較大但在 iPod 推出的初期其實吸引大家關

注的還是產品本身利用不同於既有廠商的行銷手法來吸引消費者的眼光

目前因為品牌經營者在產品的生產製造的門檻降低所以品牌的數量遽增但

能存活者有限因為消費者能接觸到的新訊息是有限的消費者會首先關注最

多人關注的行銷事件因此如果不專心經營品牌與產品是難有出線的機會 同時對產品的功能觀念也應該增加範疇除了過去的功能觀念以外消

費者的感知因素也應該是可以發揮的空間要以能夠感動人心為方向例如美

學的應用就是一例挪威有一個數位音效播放器廠商的品牌 Asono就是以設

計感為產品跟品牌的價值核心以設計感做為產品核心的價值主張較容易在

一群同質性高的產品中獲得自己產品的市場空間利用不同的工業設計來吸

引不同的消費族群如果僅利用微軟的 PMC 平台僅能設計出一堆有螢幕的播

放器最後除了價格競爭之外也看不出品牌的獨特性所以品牌就需要用其

它的方式來建立與消費者溝通的意義 追求少樣少量的獲益模式是創新公司可以研究的經營模式產品的多樣性

可由不同品牌來達成在市場中居於劣勢的廠商以低階的破壞性創新作為競

爭的核心價值主張去爭取哪些過度滿足的消費者是創造企業現金流量的機

會同時另外用高感知價值差異化的產品去經營小眾市場累積對市場的經驗

及嘗試不同的可能廠商可以透過市場的探測經營來開發出新的機會

- 47 -

未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

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未來關注線上音樂的發展也是產業要隨時注意的部分目前版權音樂銷售

的主流以 iTunes ACC 與微軟的 Janus WMA 兩種為主是否還有第三種規格開

始營運的機會值得留意數位音訊播放器的音樂目前以月費無限下載與單曲下

載兩種方式的方式來經營另外透過數位廣播及手機下載都會是音樂產品的銷

售通路2006 年仍是線上音樂服務非常重要的一年微軟與 Yahoo 都推出新的

線上服務機制同樣都是用微軟的 WMA Janus DRM 音樂格式預期將會加溫

線上音樂市場對數位音訊播放器同時也會帶來新的購機及換機潮 54 後續研究的建議

數位音訊播放器的市場競爭非常激烈隨著 iPod 的投入競爭打破了在位

者的維持性創新策略引起了既有廠商競相朝向更高階更豐富功能的產品開

發讓消費市場感到目炫神迷但追究起數位音訊播放器最核心被需要的功能

其實僅是音樂的欣賞而已如何專注於提高音樂欣賞的感動與感受可能是一

個可以繼續追蹤探討的課題究竟目前開發的 PMC 所提供的科技功能跟我們真

實需要的功能有多少差距我們可以繼續來觀察消費者與市場的反應另外經

過一段時間之後我們可以繼續觀察蘋果電腦會如何來因應它所面對的挑戰

- 48 -

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6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

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Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

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6 pg 56 2 pgs Wall Street Journal (Eastern edition) New York NY Nov 12 1998 pg B1 Tim Bajarin (2006) Heres to the next 20 years MicroScope Sutton Jan 23 2006

pg 12 1 Pg Whinston A B Stahl D O amp Choi S Y (1996) The Economics of Electronic

Commerce Macmillan Technical Publishing Indianapolis Wigand R T (1997) ldquoElectronic commerce Definition theory and contextrdquo

Information Society 13(1) pp1-16 Kalakota R amp Whinston AB (1996) Electronic Commerce A Managerrsquos Guide

(MA Addison-Wesley) Park H J (2000) ldquoAnalysis of menu priorities for web sites of tourism information

from the user rsquos standpointrdquo Asia Pacific Tourism Association Sixth Annual Conference Proceedings Phuket Thailand 443-449

Nunes P Wilson D and Kambil A (2000) ldquoThe all-in-one marketrdquo Harvard Business Review May- June 19-20

Porter M E (1980) ldquoCompetitive Strategyrdquo The Free Press New York Porter M E (1985) ldquoCompetitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performancerdquo The Free Press New York Robinson RB Jr (1982) The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic

Planning Academy of Management Journal 25 (September) pp 80-93 Thompson amp Strickland(2001) ldquoStrategic Management Concepts and Casesrdquo

McGraw-HillGlencoe 12th Pkg edition DAveni R A (1994) ldquoHypercompetition Managing the Dynamics of Strategic

Maneuveringrdquo Maxwell Macmillan International New York Drucker P F (1995) ldquoManaging in a Time of Great Changerdquo Truman Talley New

York Barnett H G (1953) ldquoInnovations The basis of cultural change New Yorkrdquo

Mc Grew-Hill Book Company Inc Rogers E M (1983) ldquoDiffusion of innovationrdquo New York Free Press Crawford K (1983) rdquoNew product managementrdquo Richard D Irwin Inc Illinois Vrakking W J (1990) ldquoThe innovative organization A Selective View of Current

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Kotler P (1994) ldquoMarketing managementrdquo Prentice Hall Englewood Cliffs NJ Robertson T S (1967) ldquoThe process of innovation and diffusion of innovationrdquo

Journal of Marketing 36(January) 15-16 Mahajan V Peterson R A (1985) ldquoModels for innovation diffusionrdquo

SAGE Publication Inc Beverly Hills Ziemer D R (1988) ldquoMarketplace sizing and timing scenariosrdquo working paper

Management Department Center Texas Instruments Incorporated Dallas Mahajan V Muller E amp Srivastava R K (1990) ldquoDetermination of adopter

categories by using innovation diffusion modelsrdquo Journal of Marketing Research 15 37-50

Christensen C M amp Raynor ME (2003) ldquoThe Innovatorrsquos Solution Creating and Sustaining Successful Growthrdquo Harvard Business School Press

McLeod K (2005) ldquoMP3s Are Killing Home Taping The Rise of Internet Distribution and Its Challenge to the Major Label Music Monopolyrdquo Popular Music and Society Vol 28 No 4 October 2005 pp 521ndash531

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