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時間(Time)管理

本章學習重點

作業定義

作業排序

活動排序

作業工時預估

活動資源預估

工期預估

專案時程擬定

專案時程控制

關鍵鏈管理

CHAPTER6

Part III 九大知識體篇

6-2

本章主要探討專案管理金三角第一要素-「時間」「專案時間管理」主要內

容有活動定義活動排序活動資源估算活動期程估算時程發展與控制教

導如何利用時間管理程序來發展專案時程以及在限制條件風險下的時間管理技

巧

6-1 排定專案進度網路圖

一般管理和專案管理有一個很大的不同就是專案管理很注意排定進度因此

有學者認為「專案是為了解決問題所排定的進度表」但不幸的是有些人誤以

為「專案管理充其量不過是排進度罷了」這是很大的誤解進度只是其中一項

工具用來管理專案工作不應該被視為主體

一進度簡史

在 1985 年以前排定專案進度的工具只有長條圖（Bar Chart）而已自從亨

利bull甘特（Henry Gantt）用長條圖說明一項全國性系統的進度後從此人們就把

長條圖稱為「甘特圖」（Gantt Chart）

長條圖製作容易也容易看懂至今仍是專案小組間溝通的利器可以讓專案

成員一目了然期限內需要完成多少工作相較之下箭線圖（arrow diagram）就

有點複雜不過若是為了使專案成員瞭解某些作業之間的關聯性和及時完成

的重要性箭線圖就變得很有用

長條圖有個很大的缺點就是很難看出某項作業的延誤會對其他作業造成多

少衝擊原因是原始的長條圖中並沒有把作業間的關聯性表達出來

為了克服這缺點在 1950 年代晚期與 1960 年代初期分別發展出兩種解決方

法兩種都是利用「箭線圖」來描繪專案中各項作業的先後或平行關係其中

一項方法是由杜邦（Du Pont）開發的要徑法（Critical Path Method CPM）另一

項方法是由美國海軍以及布艾漢顧問集團（Booze Allen and Hamilton Consulting Group）共同發展出來的計畫評核術（Program Evaluation and Review Technique PERT）

基本上要徑法（CPM）與計畫評核術（PERT）的主要差異在於真正的計

畫評核術須使用機率計算而要徑法卻沒有換句話說使用計畫評核術可以計

算一項活動在某一段時間內可以完成的機率有多少而要徑法就做不到這一點

第 6 章時間（Time）管理

6-3

二網路圖的基本概念

專案因內容繁複且各項作業間存在著技術上必須滿足的先後關係又必須明確

地指出各項作業執行的時段為便於掌握整個專案在規劃時可利用「網路圖」

來表示計畫中各項作業間的先後關係並利用網路規劃技術對作業工期進行估

算以及對各項資源做更有效的配置與運用

專案網路圖是將專案的各項作業與重要事件分別以聯結（Arcs）與節點

（Nodes）表示其中以聯結方向表示作業間的先後關係（Precedence relations）

網路所包含的節點與聯結個數越多即表示該問題越複雜

使用網路圖進行專案規劃與控制的步驟如下

1 詳細描述整個專案計畫尤其是各項作業之間的先後關係

2 繪製專案網路圖

3 估算整個專案之總完工時間並找出專案的關鍵路徑（Critical Path簡稱 CP）

4 監督專案的工作進度從關鍵路徑中找出可改善之處

專案網路圖所用到之符號與其意義如表 6-1 所示聯結是連接節點的線段其

箭頭表示專案各作業的方向箭頭的尾端表示作業開始箭頭尖端表示作業完成

圓圈表示事件又稱為節點是作業的開始或結束時的狀態

表 6-1 專案網路圖中各種符號意義表

符號名稱意義

聯結（作業）箭頭表示作業的完成箭尾表示作業的開始

節點（活動）表示活動

虛聯結（虛作業）用於表示作業間的先後關係本身不需時間

繪製網路圖之前必須先弄清楚整個專案各項作業間的先後關係尤其對於大型

專案而言此項工作為最重要的任務之一若作業的先後順序關係被忽略或錯誤

將會導致作業延誤甚至造成專案無法完成而專案中各項作業之先後順序關係

有下列四種


6-4

1 先行作業（Predecessors）於給定作業開始之前必須完成的作業

2 後續作業（Successors）在給定作業完成之後才可以開始的作業

3 並行作業（Parallel activity）與給定作業可同時進行的作業兩者

之間並無任何先後關係的要求

4 虛作業（Dummy activity）僅用來表示作業間的先後關係本身無

實質工作內容故不需要時間

製作網路圖時有兩個基本原則

1 盡可能先做合理的安排後才來考量資源有限的問題

2 保持單一計時單位絕對不要把小時和分鐘混合使用若工作可細分

到分鐘應先把所有進度用分鐘做計時單位排定後再把分鐘轉換成

小時注意不要把計畫的計時單位做得太過詳細但是也不能太過

粗略

此外值得注意的是網路圖的問題不見得只有一個答案不同的人所繪製出

來的網路圖多多少少都有些不一樣的地方繪製網路圖時除了部分必須遵守

的規則外其餘都是非常彈性的

表 6-2 網路圖常用的專有名詞【資料來源修改自 Lewis（2003）】

專有名詞說明

活動作業

(Activity)

活動是指會消耗資源或時間的作業

關鍵

(Critical)

所謂關鍵活動或關鍵事件就是一定要在某一時間點內完成的活動或事

件沒有轉寰餘地

要徑

(Critical Path)

要徑是指網路圖中需時最長的路徑也就是可以決定專案最快可以在

什麼時候完成的路徑

事件

(Events)

活動開始或完成的那一點稱為事件一個事件是時間軸上的某一點每

個事件通常都會用一個圓圈來表示圓圈中用數字或文字來命名

里程碑

(Milestone)

專案中有某些特別重要的事件點通常是一個階段工作的結束點稱為里

程碑也是專案檢討的焦點

網路圖

(Network)

在專案中計畫各項活動間的關係並以圖形方式表現出來稱為網路圖

網路圖有時亦稱為「箭線圖」


6-5

有兩種方法可以用來排進度第一種是由前向後法第二種是由後向前法通

常最簡單的方法是由前向後法

三網路圖的繪製方式

專案的網路圖繪製方式主要有兩種一種是用聯結表示作業間之先後關係

以節點表示作業稱為「節點圖示活動法」（Activity-On-Node簡稱 AON）

另一種是用聯結表示作業及先後關係以節點表示作業的開始與結束稱為「箭

頭圖示活動法」（Activity-On-Arrow簡稱 AOA）

節點圖示活動法（AON）

「節點圖示活動法」（AON）以節點來表示一個「活動」（Activity）箭線

表示與此一「活動」相關的事件與先行關係並以「活動」發生的順序依序劃

出「節點」與「箭線」這種方式是「以活動為導向」的網路在此的先行關係

要求一個活動必須在其之前的活動均已完成後才開始範例如圖 6-1 所示節點

表示專題演講（活動）而箭線分別代表啟始與結束時間（事件）

圖 6-1 節點圖示活動法（AON）範例

在「活動」（Activity）被繪製入網路圖之前要先釐清

1 那些活動是它的先行活動（Predecessors）

2 那些活動是它的接續活動（Successors）

3 那些活動可以同步進行或同步被完成

基本上除第一個活動之外每個活動都會有「先行活動」而所有「先行活

動」必須在「現行活動」之前均以完成而「接續活動」亦須等到「現行活動」

完成之後才能開始進行在繪製網路圖時應清楚辨識那些活動是序列活動那

些活動是平行活動若兩個活動之間有先行或接續關係即為序列活動而若兩

個以上獨立的活動可以同時進行則為平行活動

專題演講

(100)

啟始時間=200 啟始時間=100


6-6

箭線圖示活動法（AOA）

箭線圖示活動法（AOA）是以箭線代表活動並以節點代表事件事件本身

並不會消耗時間與資源一個事件是一個或多個活動開始或結束的時點因此

箭線圖示活動法（AOA）是事件導向的網路強調活動的連接採用箭線圖示活

動法（AOA）規劃網路圖的慣例是將事件由左至由依序安排範例如圖 6-2 所示

圖 6-2 箭線圖示活動法（AOA）範例

在繪製 AOA 網路圖時必須遵守下列規則

1 節點編碼編號順序為由左到右由上到下由小到大起點編號為

最小終點編號為最大

2 作業順序每個作業的起點編號都小於終點編號要滿足此規則可

用圖形排序法（Topological sorting）對圖形進行節點排序

3 在一個節點開始之前位於它之前的所有節點必須先完成其相關作

業如圖 6-3 所示a b c 作業都完成了才能開始 d 作業如圖

6-4 所示a b 作業都完成了才能開始 c d 作業如圖 6-5 所示c 作業要等 b 作業完成才能開始 d 作業要等 a b 作業完成才能開始

圖 6-3 繪圖規則一

圖 6-4 繪圖規則二

ab

c

d

a

b

c

d

1 2報到30分鐘開始事件結束事件


6-7

圖 6-5 繪圖規則三

4 任何二個節點之間不可有二個以上的聯結直接連接這是為避免在以

流量網路模式表示時產生符號的混淆如圖 6-6 所示 a b 作業同

時由節點 1 到節點 2為了避免混淆不清必須用到虛作業 c並加

入新節點 3如圖 6-7 所示

圖 6-6 繪圖規則四

圖 6-7 繪圖規則五

5 路線不可循環（Cycle）起點與終點相同不斷重覆的一系列作業

稱為循環當專案網路圖有路線循環時表示專案沒有完成的時候

這顯示作業的先後關係在邏輯上有錯誤如圖 6-8 所示

圖 6-8 繪圖規則六

a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8

有時 AOA 需有虛擬活動（Dummy Activities）

為澄清兩個活動間的優先關係有時箭線圖示活動法（AOA）需要有一個虛

擬活動（Dummy Activity）虛擬活動用來表示先行關係它即不是工作（work）

也不是時間（time）只是當作一個連接點（connector）因此使用上應精簡以簡

化網路圖表 6-3 與圖 6-9 為 AOA 的範例

表 6-3 活動與先行工作

活動先行工作期程(日)

A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3

圖 6-9 具有虛擬活動的 AOA網路圖

AON 與 AOA 之比較

Hillier and Lieberman（2001）認為傳統的專案網路大都以 AOA 來表示但

AON 網路圖比傳統 AOA 網路圖多了下列優點

1 AON 網路圖比 AOA 網路圖容易建構

2 AON 網路圖係以圖形化表示比較直覺易懂

3 當專案排程需調整或改變時AON 網路圖較 AOA 網路圖容易修正

4 AOA 方式繪圖不須用到虛作業網路圖的繪製較為容易使用 AOA方式繪圖常須用到虛作業以充分指出作業之間的先後關係而用

AON 方式繪圖不會用到虛作業大多數專案規劃電腦軟體都採用

1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9

AON 的方法繪製網路圖及進行專案的規劃與控制原因也是以 AON方式繪製專案網路圖不需用到虛作業

因以上的優點AON 專案網路圖逐漸為使用者接受是現在較普遍用來表示

專案排程的網路圖

但採用 AOA 方式繪製專案網路圖所需的節點通常比以 AON 方式繪製所需

的節點數少而且採用 AOA 繪圖法就是以流量網路方式表示專案網路因此採

用 AOA 方式可便利採用流量網路分析方法進行專案的規劃

6-2 傳統專案時程控制的技術

對專案管理來說時程控制一直是個不易掌握的問題依據麥肯錫研究指出

在一個新產品的專案若是準時完成但預算超支 50其所貢獻的營業額將少

於符合預算專案的 4但該研究亦預測一個符合預算卻延宕時程六個月的專

案其貢獻的營業額將少於準時完成專案的 33可見專案時程的控制是個無

法忽視的策略項目而傳統時程控制的方法有甘特圖（Gantt Chart）要徑法

（CPM）計畫評核術（PERT）等技術

一甘特圖（Gantt Chart）

甘特圖（Gantt Chart）是專案計畫與日程安排最常使用的工具之一它使管理

者能以簡單的方式將專案中的作業活動與時間關係建立起來以利管理者管理

專案進度甘特圖一般僅適用於包含三十個以下作業活動的專案三十個以上之

專案則須利用計畫評核術（PERT）與要徑法（CPM）方式

甘特圖是一個展示簡單活動或事件隨時間或費用變化的方法一個活動代表從

一個時間點到另一個時間點所需的工作量事件被表示為一個或數個活動的起點

或終點

甘特圖（Gantt Chart）常被用來展現專案現行進度其提供的資訊包含有活動

項目預估開始時間預估完成時間現行作業進度等優點為簡單易懂且易

於變更但亦存有無法顯示各類活動相關程度（例如作業完成後何者後續作業

始可開始）無法評估活動提早或延後開工（完工）以及不確定性風險因素對


6-10

專案的影響等問題Nicholas（2001）指出甘特圖無法清楚顯示工作元素間的相

互關係以及具有不適用大型專案等缺點

圖 6-10 甘特圖範例

基本上甘特圖的優點在於它很容易理解和改變但是應用甘特圖有三個限制

1 甘特圖沒有表明活動間的相互關係因此也無法表示活動的網路關

係沒有這個關係長條圖就沒有預測價值說白一點傳統的甘特

圖無法顯示作業間的關聯性因此如果有一項作業延遲了無法明顯

地看出對其他作業的影響

2 甘特圖無法表示較早或較晚開始的結果

3 甘特圖無法表示在執行活動中的不確定性因此也沒有敏感度分

析

4 繪製甘特圖時計畫與時程是同時被繪製因此要調整是件麻煩的

事尤其是在專案一剛開始就延誤許多線條就必須要重新繪製

甘特圖加上里程碑時點就成為里程碑圖（Milestone）如圖 6-11 所示

作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11

圖 6-11 里程碑圖範例

在以前排定專案進度的工具只有長條圖（bar chart）而已但自從 Gantt 用長

條圖說明一項全國性系統的進度後從此人們也把長條圖稱為甘特圖（Gantt Chart）不過長條圖有個很大的缺點就是很難看出某項作業的延誤會對其他

作業造成多大的衝擊原因在於原始的長條圖中並沒有把作業間的關聯性表達

出來為了克服這項缺點分別發展出兩種解決方法這兩種都是利用箭線圖

來描繪專案中各項作業的先後或平行的關係其中一項方法是杜邦（Du Pont）開

發的要徑法（CPM）另一項方法是美國海軍特殊專案室以及 Allen amp Hamition co 共同發展的計畫評核術（PERT）

二要徑法（CPM）

要徑法（Critical Path Method縮寫成 CPM）是於 1957 年由美國杜邦公司所

發展目的在於運用網路圖管理技術對專案做充分的籌畫期以最少的資源於

最短的時間內達成專案目標其運用是以單一估計時間建構專案的時間網路圖

網路圖中「總浮時」（Total Float Time）或「總寬裕」（Total Slack）為零的作業

即為「要徑」此乃決定專案是否能於預定期間內準時完成之關鍵路徑並以要

徑作為權衡基礎逐步尋求專案最適的成本及時程要徑法在每個活動中僅用一

個時間值並且沒有統計分配而可能的變異於規劃之初均已納入詳盡的考量

作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點

已完成的里程碑


6-12

中且要徑法是一種決策方法是權衡成本及時間的程序用以獲得兩者間最適的

組合

專案的期望時間是由網路圖上耗時最長的路徑所決定從專案的開始到結束

所耗時最長活動順序之路徑就稱為「要徑」（Critical Path）如圖 6-12 所示組

成要徑的活動就稱為「關鍵活動」（Critical Activities）

圖 6-12 加粗的箭線所形成的要徑圖

CPM 的主要目的是運用網路圖技術對專案作充分的籌劃對工作執行做周

密的動態控管期許以最少的資源於最短時間內完成該專案目標其重點在於如

何有效的分配與應用專案有限之資源CPM 採用單一時間來排程與估時將相關

之各項活動直接用網路圖表示其作業之間的先後順序關係常忽略其作業的各

項不確定因素及機率性而在時間和成本的運算方面有無可取代的簡易性及方便

性CPM 主要是針對工程計畫而設計該類計畫可累積過去工作經驗根據實務

工作經驗較易預測總工期

在要徑法中網路圖繪製方式有兩種

1 節點圖（Precedence Diagramming Method PDM）作業項目以「節

點」表示有 FSFFSFSS 四種關係型式無虛作業

2 箭線圖（Arrow Diagramming Method ADM）作業項目以「箭線」

表示只有 FS 關係型式有虛作業

表 6-3 節點圖與箭線圖之差異比較

節點圖（PDM）箭線圖（ADM）

以「節點」為作業項目以「箭線」為作業項目

有 FSFFSFSS 四種關係型式僅有 FS 關係型式

無虛作業有虛作業

1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13

表 6-4 相關的專有名詞

專有名詞說明

作業項目

(activity)

量bull表工程計畫工作是整個工程計畫之基本單元

bull一個作業常有一個明確之開始與終止且其間涉及工程中任何

耗費時間或資源的要素

bull作業在圖形上一般以箭頭表示之通常沿箭頭上方及下方分別

標註名稱及所需時間

虛作業

(dummy activity)

bull一箭頭表示一個作業與另一個作業之相關依賴性

零金bull一個虛作業之時間估計為本身無時間錢或其他資源

之消耗

不bull即有限制前置作業未完成時後續作業得開始之效用

bull虛作業一般以虛線箭頭表示之

結點(node)或稱為

事件(events)

bull作業之起點與終點結點內應填適當之號碼

不bull號碼由小至大且得重覆編號

bull一個結點(事件)通常以一個加有號碼之圓圈表示

bull匯點(merge event) 若倘一個結合點代表一個以上作業匯合成

一點

裂bull 點(burst event) 若聯倘一個結點代表一個以上作業之合起點

作業所需時間

(duration)

bull表示作業項目完成所需之時間以 Dij 表示

最早開始時間

(early start time ES)

bull表某一作業項目可以開始之最早開始時間

最早完成時間

(early finish time EF)

bull表一作業項目在最早開始時間下最早完成之時間

(EF)i-j＝(ES)i-j＋Dij

最晚開始時間

(late start time LS)

bull表一作業項目在最晚完成時間條件下其最晚必需開工之時間

LS＝LF－Dij

最晚完工時間

(late finish start time LF)

不bull表示在影響預定工期下一項作業最晚必完工之時間

LF＝LS＋Dij

總浮時

(total float time TF)

不bull一作業項目在影響整個工程之完工期限下其所能允許延

誤之最長時間

TF＝LFj－(ESj＋Dij)＝LFj－EFj

＝(LFj－Dij)－ESj＝LSj－ESj


6-14

專有名詞說明

自由浮時

(free float time FF)

不bull一作業項目在致影響下一作業之最早開工時間其所能允

許延誤之時間

FF＝ESj－(ESi＋Dij) ＝ ESj－LSi

干擾浮時

(interfering float time IF)

不bull一作業項目所能延遲時間雖致影響整個作業之完成時間

但卻影響後續作業之寬裕時間IF＝TF－FF

路要徑或關鍵徑

(critical path)

bull為施工網路連串連路圖上一續作業而成之最長時間徑

bull要徑上之各作業均無寬裕時間即 TFFFIF 均為 0

案例一

某一專案之作業時間及前置作業關係如表所示請以「箭線圖」繪製網路圖

作業名稱作業時間（星期）前置作業

A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二

某一專案之作業時間及後續作業關係如表所示請以「箭線圖」繪製網路圖

作業名稱作業時間(星期) 後續作業

A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果

三計畫評核術（PERT）

計畫評核術（Program Evaluation Review Technique簡稱 PERT）源於美國海

軍特殊專案室以及布艾漢顧問集團（Booze Allen and Hamilton Consulting Group）共同發展而成1958 年應用於美軍北極星火箭系統計畫該技術主要是針對不確

定性較高之工作項目以網路圖分析來規劃整個專案目的在於估算專案全期程

（durations）以有效控制資源PERT 以樂觀悲觀及最可能時間的三時法為基礎

1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16

代入β 機率分配求算每一作業完成符合排程之機率及作業完成之期望時間與標

準差以利專案之時程規劃與管制

PERT 以網路圖顯示整個專案之各項作業重要事件及時間的相互關係利用

網路分析技術來規劃整個專案特別是指出各項作業與各重要事件預估發生的時

間最早開始時間（Earliest start time簡稱 ES）最早完成時間（Earliest finish time簡稱 EF）最晚開始時間（Latest start time簡稱 LS）與最晚完成時間（Latest finish time簡稱 LF）並找出整個專案的瓶頸即關鍵路徑當初美國海軍

部專家設計 PERT 之目的在於規劃及控制北極星飛彈計畫的執行該計畫為創新

的活動具高度不確定性缺乏實際工作經驗因此無法得知各項作業真正的

工期而必須採用三時估計法（Three times estimate）推估合理的工期

所謂「三時估計法」即是對各項作業所需要的時間分別按照悲觀時間

（Pessimistic time）最可能時間（Most likely time）與樂觀時間（Optimistic time）等三種不同情況予以估計並在貝氏分配（Bata distribution）的假設下採用傳

統機率論來估算工期的期望值（Expected value）與變異數（Variance）

1 悲觀時間（Pessimistic time）完成一個作業所需的最多可能時間

亦即作業遭遇到逆境時所需要的時間

2 最可能時間（Most likely time）作業可以完成的最可能時間亦即

專案人員最初所要求而提出的時間

3 樂觀時間（Optimistic time）作業可以順利完成所需要的最少時間

也就是說每一工作均可較通常預期的時間予以達成

依據 PERT 各項活動的三個時間估計值算出完成各項活動的「預期時間」

（expected time）與變異數計算公式如下

預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17

圖 6-13 專案期望時間樂觀時間悲觀時間與最可能時間範例

在 PERT 的時程估算中我們必須進行順時計算與逆時計算所謂順時計算主

要是估算整個專案從最先之作業（起始作業）開始逐步向最後一個作業（結束

作業）完成所需的時間以求出各作業與各事件的最早開始時間（ES）與最早完

成時間（EF）逆時計算則用於已知專案總工期時對各作業與各事件的最晚開

始時間（LS）和最晚完成時間（LF）進行時間的逆推

PERT 計算的最後階段為計算作業浮時（Float time）或稱作業寬鬆時間（Slack time）浮時可解釋為作業的延遲它是個不影響整個專案總工期的時間量其延

遲時間與工期之關係可分為總浮時（Total float）自由浮時（Free float）安全

浮時（Safety float）與干擾浮時（Interference float time）四種詳細說明如下

1 總浮時（Total float 簡稱 TF）係指在給定之作業的所有前置作業

都盡可能儘早完成而所有後續作業都盡可能延後開始的情況下該

作業的寬鬆時間它是不影響整個專案總工期之下給定之作業可延

遲開始的最大寬鬆時間

2 自由浮時（Free float 簡稱 FF）係指在給定之作業的所有前置作

業都盡可能儘早完成而所有後續作業也都盡可能儘早開始的情況

下該作業的寬鬆時間

3 安全浮時（Safety float 簡稱 SF）係指在給定之作業的所有前置作

業都盡可能延後完成而所有後續作業也都盡可能延後開始的情況


活動開始最可能時間 tm

樂觀時間 to

悲觀時間 tp 期望時間

te

機率

活動期間(天)


6-18

4 干擾浮時（Interference float time 簡稱 IF）係指在給定之作業的

所有前置作業都盡可能延後完成而所有後續作業都盡可能儘早開始

的情況下該作業的寬鬆時間

從專案計畫的開始到整個專案的完成其作業將不限於單一的順序這些不同

順序的作業稱為網路的路徑每條路徑所需的時間總長度為所有作業工期的總

和其中最長之路徑稱為該專案網路圖的關鍵路徑關鍵路徑上各作業所需時間

之總和即為整個專案的總工期若有不同路徑的時間總長度相同那麼該專案之

關鍵路徑就不只一條關鍵路徑的重要性是在於路徑上的任何活動若有延誤就

會影響到整個專案的進度而其他非關鍵路徑工作進度的遲延不一定會影響到

整個專案的進度反之若要縮短該專案的總工期則應在關鍵路徑上設法縮短

其作業工期因此專案計畫之關鍵路徑有下列三項特性

1 專案網路圖一定有關鍵路徑而且可能不只一條

2 關鍵路徑上所有作業與事件之寬鬆時間（TFFFSF 與 IF）均為 0

3 作業浮時的耗用亦可能產生新的關鍵路徑同時原作業寬鬆時間為

零者將可能會產生負浮時

綜合而言要徑上的作業為專案規劃與控制之重點要做好專案的規劃與排

程就必須掌握要徑作業適當地配置可用的人力物力以縮短要徑的工期而

在這過程中也必須同時掌握要徑的改變以免錯置資源而在專案時程的控制上

要徑作業的提早或延後完成意味著專案進度的提前或延後當這差異為顯著時

意味著必須對後續的作業進行重新規劃與排程工作這也就是專案管理循環精神

之所在

四圖解評核術（GERT）

圖解評核術（Graphical Evaluation and Review Technique簡稱 GERT）類似

於計畫評核術（PERT 不論路）但又優於計畫評核術是節點式網圖還是箭頭式

路路行網圖專案都只能由網圖的左邊逐漸進到右邊直到專案結束但是 GERT率行允許機性的分支和反複進的迴圈也就是說 GERT 允許出現循環分支以

及多個專案結果


6-19

在過去如果測試失敗使用 PERT 技術無法根據測試結果從不同的分支

中選擇一種以繼續專案的執行可能需要重複做多次測試如果使用 GERT 就沒

有這樣的問題

五PERT 與 CPM 的比較

基本上PERT 與 CPM 都是時間導向的方法兩者主要都在決定專案工作時

間的排程並利用網路圖的技術求出專案中的要徑再進一步調配各項的資源

以達有效之運用最後則於作業進行中追查控制進度與成本並配合品質管制

使專案能順利達成目標

PERT 與 CPM 間最主要的差異為

1 PERT 運用三時估計法而 CPM 則使用單時估計法

2 PERT 較偏重於機率性的時間估計而 CPM 則較偏重於固定的時間

估計

3 PERT 用箭頭代表活動而 CPM 則使用節點代表活動

表 6-4 PERT與 CPM的比較

計畫評核術（PERT）要徑法（CPM）

1美國海軍發展北極星飛彈計畫時所創

用之規劃與控制技術 1美國杜邦公司因應營建工程所需而發

展出之控制技術

2時間模型是機率性三時估計法 2時間模型是確定性單時估計法

3針對作業時間不確定性較高之專案 3針對作業時間確定性較高之專案

4除了著重時間分析外並考量成本因素 4著重時間分析

5較偏重於機率性的時間估計 5較偏重於固定的時間估計

相異點

6用箭頭代表活動 6用節點代表活動

相同點

1皆以網路圖作為分析工具

2適用於大型專案的規劃執行協調及控制

資料來源修改自陳雅萍彙整(2004)


6-20

PERT 與 CPM 都是 1950 年代發展出來的專案技巧兩者具有許多相似之處

但兩者之間本來並無關聯經過長時間的發展後PERT 與 CPM 原先兩者之間的

差異在於真正的計畫評核術必須使用到機率計算而要徑法卻沒有但因使用

者的相互借用時至今日其個別的特色已不復存在取而代之的是混合兩種技

術優點的新作法一般合稱為 PERTCPM

6-3 計算進度

有了一份適合的網路圖之後再訂出每項活動所需的時間就可以看出圖中那

一條路徑需時最久也可看出目標是否能夠如期完成由於整個專案中最長的那

條路徑決定了專案最快能在什麼時候完成若是這條路徑上的任何一項活動發

生了延遲相對地就會造成專案無法如期完成所以這條路徑就稱為「要徑」

一計算進度

通常在網路圖上計算進度最簡單的假設狀況是所有活動所需的時間都已經

清楚地確定了然而實際上活動所需的時間是受到可用資源供應程度所限制

一旦工作得不到充分資源供應作業進度必然無法如期完成這也就是為何在做

網路流程計算時一定要把資源限制當作重要考慮因素的原因換句話說資源

分配是決定真正能夠達到何種進度的必要條件沒有把資源因素考慮進來的進度

度一定無法如期完成

進行網路流程計算的第一步是要先決定要徑在那裏同時找出在理想狀況下

的非要徑中有那裏可以擠出餘裕的時間當然理想情況是指所需的資源供應

都沒有問題所以開始做網路流程計算時暫不考慮資源問題

二網路流程規則

只有兩項網路流程規則可以適用於所有的網路流程計算出開始與結束的時

間

1 規則一開始一項作業之前排在前面的其他所有作業必須先全部完

成才行

2 規則二箭號指示需具備邏輯次序性


6-21

三基本的進度計算

有兩種基本的進度計算法

1 前推移計算法（Forward-pass computations）是透過網路圖來計算

每項活動最快開始時間與最快完成時間

2 後推移計算法（Backward-pass computations）是透過網路圖來計算

每項活動最遲開始時間與最遲完成時間

在前推移計算法中在每個活動會計算出最早開始時間（Early Start ES）及

最早完成時間（Early Finish EF）在後推移計算法中在每個活動會計算出最晚

開始時間（Late Start LS）及最晚完成時間（Late Finish LF）所以每個活動在

做完這兩種推移計算後會有兩個開始時間及兩個完成時間當這個活動的 LS（最

晚開始時間）-ES（最早開始時間）gt0（or LF-EF）代表該活動可以晚點開始做

而不會影響下一個活動的進度這個餘裕時間就叫「浮時」

活動有了餘裕時間（浮時）我們就可彈性調整活動啟迄時間避免讓使用相

同資源的活動同時並行造成資源過度集中對於沒有浮動（float）餘裕時間的

活動就稱為「關鍵」（Critical）對於整條路徑上都沒有浮時的活動就稱

為「要徑」

任何活動中只要「最快開始時間」和「最遲開始時間」不相同或者是「最

快完成時間」和「最遲完成時間」不相同的話就會出現「浮時」相反地若

「最快開始時間」和「最遲開始時間」相同或者是「最快完成時間」和「最遲完

成時間」相同的話就表示該路徑沒有「浮時」這條路徑也就是所謂的「要徑」

意思是如果要徑上的任何一項作業進度落後將使得整體專案的結束日期必會相

對延後當專案經理知道要徑之後就更能把注意力集中在這裏簡單來說一

旦作業沒有了「浮時」它也就變成是「要徑」了事實上「要徑」的意思就

是沒有「浮時」沒有「浮時」的作業只能準時完成

另一個重點是專案小組成員要有共識盡量保留「浮時」以防估計錯誤

或是意外產生時還有緩衝的餘地


6-22

四利用網路流程來管理專案

製作要徑圖的目的是要用它來管理專案若要徑沒有做好排進度根本只是

紙上談兵利用網路流程來管理專案應把握幾個原則

1 盡可能保持進度追趕進度遠比保持進度困難許多

2 永遠要保留一些浮動時間才能緩衝突如其來的問題或意外或是對

工時估計的錯誤

3 無論如何一定要確保要徑中的所有作業進度不致落後若有作業可

以比進度提早完成就盡可能提早完成緊接著再繼續下個作業

4 避免過度凡事要求完美的陷阱

5 新手與老手從事同一件作業的話應有不同的時間估計值

6-4 實獲值管理系統（EVMS）

一實獲值分析

專案成本控制指在確保專案在預算內工作能夠如期完成而且能保有應有的

品質能夠達到這種目的的系統稱為「實獲值分析法」（Earned Value Analysis）是 1960 年代發展出來的方法本來是美國政府用來決定外包專案進行時對於已

完工的部分應該付多少錢給承包商的一套系統由於被公認為它幾乎可以正

確監控所有類型的專案最後被美國政府以外的專案也都紛紛加以採用這種方

法又稱為「變異數分析法」（Variance Analysis）

二實獲值管理的發展

1960 年美軍首創 PERTCOST以改進北極星計畫之成本管制1963 年美國

空軍以 PERTCOST 為基礎在義勇兵計畫首度使用實獲值管理1966 年美國空

軍依據使用的經驗訂定了 CSPEC（Air Force CostSchedule Planning and Control Specification）1967 年美國國防部將實獲值管理定義於成本時程控制系統

標準（CostSchedule Control System Criteria）中並以 DoDI70002 頒佈CSCSC導入了實獲值（EV）的觀念並以條款為基礎的管理方式規範合約商之成本與進

度管控系統必須符合標準在 1970 年代許多合約商因採用 CSCSC使得他們


6-23

的成本及時程管理系統有了長足的進步1984 年美國國防部的研究指出「CSCSC是管制合約績效的最佳工具」

1996 年美國國家安全工業協會出版「EVMS 工業標準指引」並於同年正式

定名為「實獲值管理系統」至 1998 年實獲值管理系統演變為美國國家標準協

會（ANSIEIA）的標準之一2000 年 8 月美國國防合約管理局出版「EVMS 手冊」

其中有非常完整的 EVMS 稽核程序美國國防部自 1977 年迄今已經有八百個以

上的專案運用實獲值管理

有關於實獲值管理系統（EVMS）的應用已由政府機構擴散至民間 1993 年由美加澳及瑞典等國家共同創建 Internation Performance Management Council

（IPMC）致力於推廣 EVM 知識及應用英國國防部認知 EVM 為有效之計畫管

理工具鼓勵合約商採用 EVM日本亦於 1999 年申請加入 IMPC

三實獲值管理的內涵

依據專案管理學會（PMBOK）在 2000 年的定義實獲值管理是一種整合範

疇時程資源以衡量專案成效的作法它將計畫要執行的工作量實際已施行

工作量及已花費的成本作一比較以決定成本與時程是否按計畫目標達成以實

獲值管理的專案從工作包（work packages）到整體專案的各層級都有共通的

監控系統也因此能將專案時程成本等各功能性管理予以整合易於專注執行

偏差或資源效率運用不彰之處

實獲值管理的專案是在工作分解結構（Work Breakdown StructureWBS）的架構下以最底層的 WBS 元素做為基本的績效衡量單位即成本帳戶而整個

專案的實獲值就是所有成本帳戶（Cost accounts）的總和實獲值管理提供所有

專案單一整合的管理控制系統並針對偏差的部份做例外管理

在實獲值管理中的兩項重要績效指標成本績效指標（Cost Performance Index CPI）以及時程績效指標（Schedule PerformanceIndex SPI）可用於評估

專案實際的情況及確實地衡量成本及時程的績效

Brown（1985）認為同時運用成本績效指標（CPI）及時程績效指標（SPI）兩項指標可以預測專案完成的成本範疇並能提早預警避免直到專案末期才發

現危機


6-24

Fleming amp Koppelman（2003）則指出實獲值管理可以在專案完成前準確地

預測專案最終年度成本其績效指標衡量要項彙整如圖 6-14 及表 6-5

圖 6-14 實獲值管理基本要項圖資料來源httpwwwacqosdmilpm


6-25

表 6-5 實獲值管理績效指標衡量要項

Acronym 英文名稱中文

名稱公式摘要代表意義

1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際

進度 times BAC 已獲得

價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值

3 AC ACWP Actual Cost

of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本

6 ETC Estimate to completion

尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本

資料來源 Nicholas (2001)


6-26



7 SV Schedule variance

時程

差異 EV-PV 實獲值

與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本

差異 EV-AC 實獲值

與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標

EVAC 績效成本比

完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標

EVPV 已完成與應

完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27

四實獲值與要徑法

「要徑」是指專案網路圖中具邏輯順序有先後關係且總浮時（Total Float Time）為零的作業活動即為要徑其為決定專案能否於預定期間內準時完成之關鍵路

徑Shtub（1992）評估二種控制時程的技術指出以模擬比較 EVM 與 CPM 在專

案工作內容重做的需求學習效果等變數下EVM 的績效是較佳於 CPM 的

Kim et al（2003）在探討不同的專案組織及規模導入實獲值管理系統的效能時

經實證研究推論使用要徑法為 EVM 的互補工具可使 EVM 具有更加的運用途

徑

路徑價值（該路徑各活動期程與活動成本相乘的總和）是影響 EVM 績效衡量

的因素之一要徑價值比（要徑路徑價值專案總路徑價值）是影響實獲值衡量的

主要因素且專案時程績效指標受實獲值累加的特性而有所偏差實獲值管理仍

需要要徑法的輔助

五實獲值管理的運用程序

專案及各活動應如何導入實獲值管理的績效衡量及時程成本的預測 Wilkens（1999）Longworth（2002）將運用的途徑大致區分為下列步驟前五

個步驟是在專案中設立實獲值系統後四個步驟是運用方式簡述如下

建立工作分解結構

WBS 是分析專案程序及績效的指南它提供一個非常詳細且多層次

的專案分析架構正確的 WBS 層級架構元素的細分責任更進一步

的說WBS 必須包括專案整個範疇它是個等級架構其底部層級

就專案的活動工作分解結構的方法將所有的工作分割成最小的管

理單元建構出資料分析與績效評估中「地圖」的角色以利專案經

理報告及控制專案的範疇（scope）時程及預算基本的運用是將計

畫先做一整理與規劃並將整體計劃的相關因素逐一辨識依其性質

的不同加以分門別類並予以控制與處置但這些被區分出來的工作亦

需由相關的部門及人員來負責故在組織中除所謂 WBS 外人員分

類與運用也十分重要這就是組織分解結構（OBS）事實上 OBS與 WBS 就像地圖的經與緯一旦確立了這兩大構面就可將計畫區

分成各獨立的成本帳戶而實獲值管理就有脈絡可尋


6-28

辨識 WBS 各活動內容

在進行實獲值分析前管理者需先確定是否已將 WBS 與 OBS 區分得

宜及所有的活動是否均指派於各工作包（Work packages）中此步

驟將使專案活動時程程序化一般來說是以要徑法（CPM）網圖方

式表現

分配每個活動所須花費的成本（資源）

依專案總預算由上而下對各活動所須花費的成本作最佳的評估及分

配在分配各活動的預算前可暫時依循類似的經驗數據參考或許仍

有一定的誤差但因衡量及預測是處於開放變動並可修正所以可以

控制誤差予以修正但實獲值的分析是由下而上的逐層累加

安排每個活動所需的時間

計算活動的時程實獲值分析中其預定成本（BCWS）實獲值

（BCWP）及已發生實際成本（ACWP）均是依循β分配的「 S 」曲線

所以依此估算的各項實獲值的參數更能趨近專案實際的情境

列表圖示及分析資料以確定計劃的可行性

獲取前述的相關資訊並彙整以表列圖示等方式加以呈現目的在

確定資源分配的正確性其中包括細部的資源分析財務計畫是否

能支援專案並審查所有投入專案的資源及成本是否符合預算

依活動進度的報告更新時程

週期性的更新以反映專案的進度進度需避免主觀的認定實務工作

易於測量應配合實獲值（EV）的獲得法則開始對後續的各階段實

施評估與調整並透過專案及活動的進度告報告安排所需的時程以

因應專案活動間的變異

記錄活動所花費的實際成本

經調整時程後付出的成本是否有顯著變動並適當的整合財務系統與

專案會計系統以確實記錄活動已發生的實際成本


6-29

計算及繪圖

依 EV 的各種公式計算各衡量值及績效指標值並記錄繪圖表並

觀察彼此影響的程度

分析資料及報告

最後的步驟是分析資料並報告分析的結果報告的範疇不只是討論分

析的程序必須充分說明變異計算的結果讓管理者能掌握資訊

此外周祥東（2001）提出 EVM 的十四項運用程序並詳細說明了實獲值的

運用程序分別為

1 建立完整的工作分解結構（WBS）

2 建立組織分解架構

3 建立責任指派矩陣

4 指派管理帳戶經理

5 細分排程工作及配賦資源

6 撰寫工作分解結構字典

7 計算合約成本

8 執行整合基準審查

9 計算 EV 及 ACWP

10 計算變異及 EVM 性能指標

11 繪製 EVM 圖

12 分析資料及研判

13 撰寫 EVM 報告

14 變更績效評量基準等


6-30

六進度賦予的方法

進度衡量為專案管理的核心部分透過適合的進度賦予方式才可正確的反映

專案計畫的真實進度及預算動支所完成的實際價值可將常用的進度賦予方法區

方分為下列

0100 法則

當作業尚未開始時實際進度視為 0當作業完成時實際進度則視為 100

XY 比例法

XY 之比例一般可區分為 257540605050 等幾種在衡量進度時依據

下列分配規則當作業未開始時實際進度 0開始執行後實際進度為 X超

過作業工期一半後實際進度為 Y當作業完成時實際進度 100

完成百分比法（ Complete）

分配規則是以完成程度作為衡量實際進度的規範可細分為二類

1 主觀估計法（Subjective Estimate）由於專案的實際進度無法取決

客觀的分配法則其進度的衡量依賴專業人員過去的經驗進行評估

此類方式通常發生於無法量化計畫內容十分新穎的工作沒有類似

的專案可供參考比較

2 客觀指標法（Oubjective Indicators）分派規則是以計畫的完成量

作為計畫進度的衡量基準實際完成的數量就是實值完成量在專案

中很多內容都是可以量化的比較實際完成的數量與實際要做的數量

及可以得到「進度」（完成百分比）基本上較公正客觀爭議較少

里程碑權重法（Milestone Weights）

在衡量進度時依據下列分派規則將計畫或分項計畫再細分成數個里程碑

每個里程碑依據經驗賦予一權重數值未完成時一律視為沒有任何進度完成

時則實際進度則為該權重值


6-31

完成百分比里程碑權重法（Milestone Weights With Percent Complete）

分派規則與里程碑權重法大致相同不同之處是將權重直轉換成百分比典型

的例子像是製作設計圖完成初步研究為 10草圖完成為 20初稿完成為

40初審完成為 50第二次稿完成為 60業主審稿完成為 75完稿是 90

完成施工圖為 100

尚需工期法（Remaining Duration）

分派規則係要求衡量該作業還需要多少時間才能做完再將這個尚需工期與全

部工期作比較作為實際進度的衡量結果其衡量的方法一般需依賴執行人員

的經驗作為估計的參考主觀成分較高

實獲值管理系統的論點是透過規劃的功能在專案進度上整合成本時程

性能之考量後建立一個風險預警系統可提早偵測到專案因不確定性因素而造

成之延宕但 EVM 不足之處除了需注意專案要徑的變化外對於後續的風險處

置仍無妥善的解決因應之道如能加強風險的回應機制將使實獲值的各項衡量

指標能更正確的反應專案的控制狀況

6-5 關鍵鏈管理

一關鍵鏈的發展

Goldratt（1997）運用制約論（TOC）發展出一套稱為關鍵鏈（Critical Chain）的技術以找出專案管理核心問題並提供有效的解決之道快速提升專案管理

之績效表現

Goldratt（1997）認為衡量一系統之表現或產出於專案管理上為時程與成

本而系統內往往存有重要之關鍵因素影響其表現此即所謂「制約因素」對

專案管理而言即為「要徑」因要徑係指專案內有邏輯先後相依關係之最長作業

程序藉由辨識系統之制約因素可協助管理者尋求著力點以改善系統或專案效

能


6-32

關鍵鏈主要的作用是讓專案管理人員專注於資源分配的問題其施行之五項主

要步驟分述如下（流程詳如圖 6-16 所示）

1 辨識（Identify）系統的制約（Constraint）因素

2 剝削（Exploit）系統的制約因素

3 將非制約因素遷就（Subordinate）制約因素

4 尋求方法鬆綁（Elevate）或突破制約因素

5 回復至步驟 1尋求系統新的制約因素並防止原系統所存有之慣性

（Inertia）再形成制約因素

圖 6-15 關鍵鏈的步驟程序圖

Elton amp Roe（1998）認為關鍵鏈帶來專案管理的紀律讓專案經理及專案

團隊維持聚焦於少數的關鍵區域mdash要徑任務及關鍵資源Pinto（2002）宣稱在專

案管理技術及方法的領域中專案管理研究的主要發展已進入「專案風險管理」

及「關鍵鏈專案管理」

辨識系統的制約因素

決定如何剝削系統的制約因素

將非制約因素遷就制約因素

鬆綁系統的制約因素

是否有新的制約因素限制系統的產出

不容許慣性形成系統的制約因素

有

無


6-33

二關鍵鏈的緩衝管理

關鍵鏈緩衝的建立即是一種專案風險處置的概念在專案流程的不同位置設

置不同大小的緩衝便有不同的效能但均是一種風險處置的作為關鍵鏈在專

案最後設置專案緩衝（Project Buffer）及非要徑進入要徑時設置接駁緩衝（Feeding Buffer）以吸收因專案的不確定性所造成的時間延宕風險利用緩衝控制專案的

進度而緩衝管理的機制對於關鍵鏈緩衝區大小之決定及專案完工期程有很

大的影響

Simchi-Levi et al（2000）認為「風險共擔」（Pooling）在供應鏈管理中是

一種重要的觀念風險共擔提出假如把不同地點的需求彙總需求變異性會降

低變異性降低允許減少安全存貨而降低平均存貨

Tagaras（1999）指出當突發需求導致地區間發生缺貨時藉由地區共擔群

體的相互合作能有效聚集資源以降低缺貨的風險提供更好的服務以提昇配

銷網路的整體績效

黃蕙玲（2003）提出風險共擔法與關鍵鏈都是一種風險處置（風險適應政策）

並應用風險共擔的概念將各作業的變異共擔在專案總時間上其研究更指出

在資源供應完全充足下經由 Goldratt amp Leach 所設置的專案緩衝區大小對於專

案總完工期程所需消耗的緩衝量而言均有過渡供應的情形而經由 Pooling 之決

定緩衝量規則所設置的專案緩衝區大小則是較為準確的預估

關鍵鏈在規則上是決定緩衝的位置及數量在控制上則是監控緩衝（buffer）之剩餘達到控制進度之目的但緩衝消耗的本身是事後才知道因此沒有預警功

能有緩衝（buffer）只代表有應變適應的能力係作風險事件發生後的處理但

無法經由解讀進度採取更積極的事前預防措施就專案管理宏觀的立場而言如

能運用 EVM 的預警機制結合 CCPM 產生互補的效果將能提供專案更多的處

置因應時間及資源


6-34

6-6 專案時間管理實務

一及時專案

我們可以把及時生產（just in time）的概念應用在專案管理上要完成專案

最快的方法就是第一次就做對如果專案可以達到這樣的境界就可稱之為「及

時專案」事實上把事情第一次就做對的額外成本是零只有重做某個工作時

才會耗費額外的成本研究顯示每個專案都有將近 30的成本是花費在「重做」

上很明顯地許多專案團隊在「第一次就做好」這件事上做得還不夠好

「及時專案」的基本精神有兩點

1 減少造成遲緩的原因

2 導入加速專案進行的流程並且確認成功可以不斷地重複

為有效減緩專案速度的根本原因專案團隊必須從一個全面的觀點來處理高

階管理者必須要帶頭解決這些問題依據過去的經驗最常造成專案推動遲緩的

原因如下

1 專案規模太大較小型期間較短的專案會比大型專案更具彈性變

動的機會較小也比較容易讓專案團隊掌握與執行因此專案團隊也

比較可能完成專案

2 專案期間過長依據經驗法則及專案的時間不應該超過九個月

3 專案的優先順序不斷地改變

4 資源不足

5 因品質不良而不斷重做

6 不完善的專案規劃尤其是不充分的專案定義

7 完美主義

二專案時間管理的實務議題

良好的時間管理對於專案團隊而言是不可或缺的下列建議有助於專案團隊

有效做好專案時間管理


6-35

1 在每週結束時確認未來您想要完成的幾個目標（建議 2~5 個）

2 在每天結束時將次日要做的事列一個清單

3 在每天早晨唸一次所要做的工作清單中之第一項工作並檢視它

4 控制干擾事項不要讓電話電子郵件或是未預約而來的訪客打斷您

所想完成的清單項目

5 學習說「不」不要讓自己陷入太多的活動當中那將會耗去您許多

時間而不能完成您應完成的目標應試著拒絕一些無關的會議行

程重複事件hellip等

6 有效運用等候時間

7 試著一次就處理完成大部份的文件

三趕工縮程（Crashing）

專案經理在安排時程上常會面臨的問題不外是安排好專案的時程後面臨初

步的專案時程比當初預期的時程來得長或是合約規定的時間不合理只好將專

案的時程重新安排或重新的估算（壓縮）來符合專案時程上的限制

趕工縮程（Crashing）實際上是在時間與成本之間取得權衡為合理的決定

那些作業要趕工縮程專案經理必須獲得下列資訊

1 每項作業的正常時間與趕工時間的估計值

2 每項作業的正常成本與趕工成本的估計值

3 列出要徑上的作業

趕工縮程（Crashing）的方法主要包括四個步驟

1 找出專案的要徑（CPM）要徑上的作業最有趕工的可能因為縮短

要徑上的作業才能縮短專案期程可藉用專案管理資訊系統（Project Management Information System PMIS）協助

2 判別要徑上活動的關係（強制依存關係刻意依存關係外部依存依

存關係或資源依存關係）


6-36

強制依存關係可用提前（Lead）後續活動的方法達到類似快速追執法（Fast tracking平行作業）的效果

刻意依存關係可用縮程法（Crashing）增加該活動的資源來趕工要求該資源加快工作或增加工作時間以達到縮短活動時程的效

果

刻意依存關係還有一個方法可以用來節省專案的時程那就是使用快速追執法來將這些活動以平行作業的方式來安排解決方式就

是將這一類的工作分配給不同的資源來平行（同步）的分別執行

外部依存關係這一類的活動因為是專案可以掌控範圍外的必要活動所以通常没法加速該活動如申請施工許可證申請產品符合

某規範的證明但是如果該活動的執行單位具快速服務的流程則

有時可以多一些花費（別想歪了哦）走快速辦理的流程請該單位以最速件辦理

資源依存關係如果活動受限於某資源而造成時程過長延誤或無法如預期時間（準時）開始可以更換更適當的資源來從事該活動

除非該資是唯一可以選擇的資源

3 利用資源撫平（Resouce Leveling）的技術找出過度使用或閒置的資

源

過度工作的資源將其工作合理化如使用延後（Lag）的技巧來錯開某資源同一時期的重疊工作

閒置的資源將其未達使用率時段的工作增加如調度該資源去支援過度工作的資源

將非要徑活動上的資源調度部分的使用率來支援要徑上的活動如此可以協助要徑活動趕工並縮短時程雖然該非要徑活動的時程因

為資源的使用率不足而造成落後但只要是浮時（Float）未被耗盡仍然是不得已而可用的方法

4 檢查專案的時程經以上步驟調整後的時程應該可以符合專案的時程

限制了如果仍然太長則回到步驟 1 重新來過因為有時專案的要徑

在此時會改變或要徑本來就不只一條所以我們要再針對要徑上的活

動來努力

值得注意的是

1 因為要徑是專案從開始到結束最長的路徑該路徑上的活動如果變

短專案必然受益（提前完成）反之該活動時程耽誤或延長專

案就會受害（延遲完成）所以專案經理人員一定要能夠判斷專案

的要徑


6-37

2 要能夠判斷專案活動間的關係及其必要性除非專案經理人員非常

有經驗否則應該與該活動的負責人一起來安排判斷活動間的關係

及估算適當的時程

3 當調整非要徑活動的使用率調度該活動的資源來支援要徑的活動

可以縮短專案的時程而且成本也不一定會增加因為是自己專案的

資源比較不會有資源的限制（没要用該資源時該資源有空）但

需要專案經理人員有足夠的經驗及使用專案管理資訊系統（PMIS）來協助才比較可以面面俱到

四資源分派（Resource Allocation）與資源撫平（Resource Leveling）

任何企業都資源有限專案管理如同其他管理工作一樣必須在有限的資源下

完成專案任務專案時程規劃方面透過資源分派（Resource Allocation）與資源

撫平（Resource Leveling）的方式企業在有限資源情況下進行專案時程規劃以

使專案能在有限資源情況下得到可行的時程規劃並進一步調整使企業資源能做

更有效的分配

資源撫平（Resource Leveling）又稱為資源平整（Resource Smoothing）所

謂資源撫平（Resource Leveling）是將專案中各活動所必須的資源予以平衡成更

加平順的（smoothed）程序資源撫平的目的在於使專案全程的資源需求都能維

持在平穩的基礎上其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定

資源撫平法（Resource Leveling Heuristics）是一種網路分析的方法其排程

係以資源的可用度及可管理程度來決定當資源過度分派（Over Authorization）或是不平衡時便可考慮進行調配資源限制等因素再利用寬延時間的彈性進

行資源撫平（Resource Leveling）資源撫平方法有「浮動時間法」與「任務分

割法」此外通常經過資源撫平後之時程會比原時程為長

在有限資源下工作分派可適度地作以下的調整

1 將一個人的時間分割以支援一個以上的工作

2 將活動細分以增加分配的彈性

3 指派能力強或有經驗的人負責要徑上或人力分配不足的工作


6-38

4 以加班外包購買等方式尋求內部或外部的額外資源

5 與客戶協商請求配合

五資源限定（Resource-limited Scheduling）

資源限定（Resource-limited Scheduling）是指當可利用的資源是固定時發展

出最短時程的方法「資源限定」是一種反覆進行的方法在最小寬裕時間下

將作業資源不斷重分配直至所有資源皆應用為了不超出資源限定範圍資源

固定會拉長專案完成時間

對大型專案來說其需要運用許多不同資源每項資源都有不同限制「資源

限定」就變得十分複雜藉由各種各樣不同專案管理軟體的運用可協助將「資

源限定」發揮得淋漓盡致

基本上要想解決資源衝突或想要做資源撫平或資源限定專案管理軟體大都

可以提供兩種選擇

1 選擇由人工方式校正這種方式是使用者修正任務資訊任務需求或

資源清單然後再核對看看資源問題是否解決

2 選擇由軟體自動校正如果選擇由軟體自動校正軟體會自動顯示訊

息詢問是否同意延長期限

總結來說資源撫平是試圖在需求情況下將資源做最小幅度的調整以利時

程發展資源撫平的目的是期望在需求完成時間下儘可能地平衡資源使專案

不致延長時間在資源撫平下專案需求完成的時間被固定資源在假設下呈現

變動而「資源限定」則是固定可利用的資源追求與發展最短的專案時程兩

者關係如下圖所示

圖 6-16 資源撫平與資源限定

專案需求完成時間


資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39

學習評量 1 下列何者正確

(A) AON 是以箭頭表示活動

(B) AOA 是以節點表示活動

(C) AOA 可能不只一條要徑

(D) AON 只有一條要徑

2 下表是某一專案的實獲值數據請分析資料後回答下列問題

(1) 本項作業的進度是超前還是落後又超前或落後多少

(2) 本項作業的花費是過度還是節省又超過或節省多少

(3) 整個作業完成後會是花費過度還是花費節省

累計花費變異數完成後

工作

預算

編號

BCWS BCWP ACWP 進度成本預算估計變異數

101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350

3 實獲值（Earned Value）是指

(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費

4 專案經理若使用加權平均法估計活動工時使用的工具是

(A) GERT (B) Monte Carlo (C) PERT (D) CPM

5 要徑（Critical Path）是

(A) 自由浮時（float）為零的一條路徑

(B) 網路圖上最短的一條路徑

(C) 資源優先投入的一條路徑

(D) 以上皆是


6-40

6 里程碑（Milestone）是

(A) 專案活動項目之一

(B) 工作包之一

(C) 專案的重要完成點

(D) 以上皆是

7 重新調整資源分配使得每段時間的使用量相同或接近稱為

(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工

8 關於「里程碑」的描述下列何者正確

(A) 是案的重要完成點

(B) 是階段目標的達成點

(C) 是專案的技術突破點

(D) 以上皆是

9 「里程碑圖」的主要用途是

(A) 提供專案經理審查進度

(B) 提供客戶主管審查進度

(C) 提供上層主管審查進度

(D) 以上皆非

10 若要對高階主管簡報專案進度的最好呈現方式是

(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖

11 PDM 和 ADM 的差別

(A) ADM 可表示四種順序關係

(B) PDM 可表示四種順序關係

(C) PDM 有虛活動

(D) ADM 沒有滯後關係（Lag Relationship）


6-41

12 關於 GERT 的描述下列何者正確

(A) GERT 可以有迴圈不能有分支

(B) GERT 可以有分支不能有迴圈

(C) GERT 不能有迴圈和分支

(D) GERT 可以有迴圈和分支

13 下列敘述何者正確

(A) PERT 採用一個工時

(B) PERT 只有一條要徑

(C) CPM 採用一個工時

(D) CPM 只有一條要徑


(A) AOA 是以節點表示活動

(B) AOA 可能不只一條要徑

(C) AON 是以箭頭表示活動


15 所謂「EV」是指

(A) 實際的花費額

(B) 實際的完成量

(C) 實際的預算額

(D) 以上皆非

16 實獲值（Earned Value）是用以

(A) 衡量專案的進度

(B) 衡量專案的成本

(C) 衡量專案的品質

(D) 以上皆是

17 快速跟進是為了什麼

(A) 為了降低風險

(B) 為了提早完成

(C) 為了降低成本

(D) 以上皆是


6-42

18 所謂「滯後」（Lag）是指

(A) 活動的延後時間

(B) 活動完成後的消逝時間

(C) 活動之間的等待時間

(D) 以上皆非

19 PERT 的計算是以什麼統計分配進行

(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配

20 專案有多餘的人力時可以進行

(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是

21 進行實獲值管理時完成的工作和排定的工作之間的差稱為

(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差

ltlt ASCII85EncodePages false AllowTransparency false AutoPositionEPSFiles true AutoRotatePages None Binding Left CalGrayProfile (Dot Gain 20) CalRGBProfile (sRGB IEC61966-21) CalCMYKProfile (US Web Coated 050SWOP051 v2) sRGBProfile (sRGB IEC61966-21) CannotEmbedFontPolicy Error CompatibilityLevel 14 CompressObjects Tags CompressPages true ConvertImagesToIndexed true PassThroughJPEGImages true CreateJobTicket false DefaultRenderingIntent Default DetectBlends true DetectCurves 00000 ColorConversionStrategy CMYK DoThumbnails false EmbedAllFonts true EmbedOpenType false ParseICCProfilesInComments true EmbedJobOptions true DSCReportingLevel 0 EmitDSCWarnings false EndPage -1 ImageMemory 1048576 LockDistillerParams false MaxSubsetPct 100 Optimize true OPM 1 ParseDSCComments true ParseDSCCommentsForDocInfo true PreserveCopyPage true PreserveDICMYKValues true PreserveEPSInfo true PreserveFlatness true PreserveHalftoneInfo false PreserveOPIComments true PreserveOverprintSettings true Start 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 CHS ltFEFF4f7f75288fd94e9b8bbe5b9a521b5efa7684002000410064006f006200650020005000440046002065876863900275284e8e9ad88d2891cf76845370524d53705237300260a853ef4ee54f7f75280020004100630072006f0062006100740020548c002000410064006f00620065002000520065006100640065007200200035002e003000204ee553ca66f49ad87248672c676562535f00521b5efa768400200050004400460020658768633002gt CHT ltFEFF4f7f752890194e9b8a2d7f6e5efa7acb7684002000410064006f006200650020005000440046002065874ef69069752865bc9ad854c18cea76845370524d5370523786557406300260a853ef4ee54f7f75280020004100630072006f0062006100740020548c002000410064006f00620065002000520065006100640065007200200035002e003000204ee553ca66f49ad87248672c4f86958b555f5df25efa7acb76840020005000440046002065874ef63002gt CZE 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 ENU (Use these settings to create Adobe PDF documents best suited for high-quality prepress printing Created PDF documents can be opened with Acrobat and Adobe Reader 50 and later) gtgt Namespace [ (Adobe) (Common) (10) ] OtherNamespaces [ ltlt AsReaderSpreads false CropImagesToFrames true ErrorControl WarnAndContinue FlattenerIgnoreSpreadOverrides false IncludeGuidesGrids false IncludeNonPrinting false IncludeSlug false Namespace [ (Adobe) (InDesign) (40) ] OmitPlacedBitmaps false OmitPlacedEPS false OmitPlacedPDF false SimulateOverprint Legacy gtgt ltlt AddBleedMarks false AddColorBars false AddCropMarks false AddPageInfo false AddRegMarks false ConvertColors ConvertToCMYK DestinationProfileName () DestinationProfileSelector DocumentCMYK Downsample16BitImages true FlattenerPreset ltlt PresetSelector MediumResolution gtgt FormElements false GenerateStructure false IncludeBookmarks false IncludeHyperlinks false IncludeInteractive false IncludeLayers false IncludeProfiles false MultimediaHandling UseObjectSettings Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (20) ] PDFXOutputIntentProfileSelector DocumentCMYK 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6-2

本章主要探討專案管理金三角第一要素-「時間」「專案時間管理」主要內

容有活動定義活動排序活動資源估算活動期程估算時程發展與控制教

導如何利用時間管理程序來發展專案時程以及在限制條件風險下的時間管理技

巧

6-1 排定專案進度網路圖

一般管理和專案管理有一個很大的不同就是專案管理很注意排定進度因此

有學者認為「專案是為了解決問題所排定的進度表」但不幸的是有些人誤以

為「專案管理充其量不過是排進度罷了」這是很大的誤解進度只是其中一項

工具用來管理專案工作不應該被視為主體

一進度簡史

在 1985 年以前排定專案進度的工具只有長條圖（Bar Chart）而已自從亨

利bull甘特（Henry Gantt）用長條圖說明一項全國性系統的進度後從此人們就把

長條圖稱為「甘特圖」（Gantt Chart）

長條圖製作容易也容易看懂至今仍是專案小組間溝通的利器可以讓專案

成員一目了然期限內需要完成多少工作相較之下箭線圖（arrow diagram）就

有點複雜不過若是為了使專案成員瞭解某些作業之間的關聯性和及時完成

的重要性箭線圖就變得很有用

長條圖有個很大的缺點就是很難看出某項作業的延誤會對其他作業造成多

少衝擊原因是原始的長條圖中並沒有把作業間的關聯性表達出來

為了克服這缺點在 1950 年代晚期與 1960 年代初期分別發展出兩種解決方

法兩種都是利用「箭線圖」來描繪專案中各項作業的先後或平行關係其中

一項方法是由杜邦（Du Pont）開發的要徑法（Critical Path Method CPM）另一

項方法是由美國海軍以及布艾漢顧問集團（Booze Allen and Hamilton Consulting Group）共同發展出來的計畫評核術（Program Evaluation and Review Technique PERT）

基本上要徑法（CPM）與計畫評核術（PERT）的主要差異在於真正的計

畫評核術須使用機率計算而要徑法卻沒有換句話說使用計畫評核術可以計

算一項活動在某一段時間內可以完成的機率有多少而要徑法就做不到這一點


6-3


















符號名稱意義







有下列四種


6-4












粗略





專有名詞說明

活動作業

(Activity)


關鍵

(Critical)



要徑

(Critical Path)



事件

(Events)



里程碑

(Milestone)



網路圖

(Network)




6-5
























專題演講

(100)



6-6

















ab

c

d

a

b

c

d



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差

ltlt ASCII85EncodePages false AllowTransparency false AutoPositionEPSFiles true AutoRotatePages None Binding Left CalGrayProfile (Dot Gain 20) CalRGBProfile (sRGB IEC61966-21) CalCMYKProfile (US Web Coated 050SWOP051 v2) sRGBProfile (sRGB IEC61966-21) CannotEmbedFontPolicy Error CompatibilityLevel 14 CompressObjects Tags CompressPages true ConvertImagesToIndexed true PassThroughJPEGImages true CreateJobTicket false DefaultRenderingIntent Default DetectBlends true DetectCurves 00000 ColorConversionStrategy CMYK DoThumbnails false EmbedAllFonts true EmbedOpenType false ParseICCProfilesInComments true EmbedJobOptions true DSCReportingLevel 0 EmitDSCWarnings false EndPage -1 ImageMemory 1048576 LockDistillerParams false MaxSubsetPct 100 Optimize true OPM 1 ParseDSCComments true ParseDSCCommentsForDocInfo true PreserveCopyPage true PreserveDICMYKValues true PreserveEPSInfo true PreserveFlatness true PreserveHalftoneInfo false PreserveOPIComments true PreserveOverprintSettings true StartPage 1 SubsetFonts true TransferFunctionInfo Apply UCRandBGInfo Preserve UsePrologue false ColorSettingsFile () AlwaysEmbed [ true ] NeverEmbed [ true ] AntiAliasColorImages false CropColorImages true ColorImageMinResolution 300 ColorImageMinResolutionPolicy OK DownsampleColorImages true ColorImageDownsampleType Bicubic ColorImageResolution 300 ColorImageDepth -1 ColorImageMinDownsampleDepth 1 ColorImageDownsampleThreshold 150000 EncodeColorImages true ColorImageFilter DCTEncode AutoFilterColorImages true ColorImageAutoFilterStrategy JPEG ColorACSImageDict ltlt QFactor 015 HSamples [1 1 1 1] VSamples [1 1 1 1] gtgt ColorImageDict ltlt QFactor 015 HSamples [1 1 1 1] VSamples [1 1 1 1] gtgt JPEG2000ColorACSImageDict ltlt TileWidth 256 TileHeight 256 Quality 30 gtgt JPEG2000ColorImageDict ltlt TileWidth 256 TileHeight 256 Quality 30 gtgt AntiAliasGrayImages false CropGrayImages true GrayImageMinResolution 300 GrayImageMinResolutionPolicy OK DownsampleGrayImages true GrayImageDownsampleType Bicubic GrayImageResolution 300 GrayImageDepth -1 GrayImageMinDownsampleDepth 2 GrayImageDownsampleThreshold 150000 EncodeGrayImages true GrayImageFilter DCTEncode AutoFilterGrayImages true GrayImageAutoFilterStrategy JPEG GrayACSImageDict ltlt QFactor 015 HSamples [1 1 1 1] VSamples [1 1 1 1] gtgt GrayImageDict ltlt QFactor 015 HSamples [1 1 1 1] VSamples [1 1 1 1] gtgt JPEG2000GrayACSImageDict ltlt TileWidth 256 TileHeight 256 Quality 30 gtgt JPEG2000GrayImageDict ltlt TileWidth 256 TileHeight 256 Quality 30 gtgt AntiAliasMonoImages false CropMonoImages true MonoImageMinResolution 1200 MonoImageMinResolutionPolicy OK DownsampleMonoImages true MonoImageDownsampleType Bicubic MonoImageResolution 1200 MonoImageDepth -1 MonoImageDownsampleThreshold 150000 EncodeMonoImages true MonoImageFilter CCITTFaxEncode MonoImageDict ltlt K -1 gtgt AllowPSXObjects false CheckCompliance [ None ] PDFX1aCheck false PDFX3Check false PDFXCompliantPDFOnly false PDFXNoTrimBoxError true 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 TUR 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 UKR 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 ENU (Use these settings to create Adobe PDF documents best suited for high-quality prepress printing Created PDF documents can be opened with Acrobat and Adobe Reader 50 and later) gtgt Namespace [ (Adobe) (Common) (10) ] OtherNamespaces [ ltlt AsReaderSpreads false CropImagesToFrames true ErrorControl WarnAndContinue FlattenerIgnoreSpreadOverrides false IncludeGuidesGrids false IncludeNonPrinting false IncludeSlug false Namespace [ (Adobe) (InDesign) (40) ] OmitPlacedBitmaps false OmitPlacedEPS false OmitPlacedPDF false SimulateOverprint Legacy gtgt ltlt AddBleedMarks false AddColorBars false AddCropMarks false AddPageInfo false AddRegMarks false ConvertColors ConvertToCMYK DestinationProfileName () DestinationProfileSelector DocumentCMYK Downsample16BitImages true FlattenerPreset ltlt PresetSelector MediumResolution gtgt FormElements false GenerateStructure false IncludeBookmarks false IncludeHyperlinks false IncludeInteractive false IncludeLayers false IncludeProfiles false MultimediaHandling UseObjectSettings Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (20) ] PDFXOutputIntentProfileSelector DocumentCMYK PreserveEditing true UntaggedCMYKHandling LeaveUntagged UntaggedRGBHandling UseDocumentProfile UseDocumentBleed false gtgt ]gtgt setdistillerparamsltlt HWResolution [2400 2400] PageSize [612000 792000]gtgt setpagedevice


6-3


















符號名稱意義







有下列四種


6-4












粗略





專有名詞說明

活動作業

(Activity)


關鍵

(Critical)



要徑

(Critical Path)



事件

(Events)



里程碑

(Milestone)



網路圖

(Network)




6-5
























專題演講

(100)



6-6

















ab

c

d

a

b

c

d



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-4












粗略





專有名詞說明

活動作業

(Activity)


關鍵

(Critical)



要徑

(Critical Path)



事件

(Events)



里程碑

(Milestone)



網路圖

(Network)




6-5
























專題演講

(100)



6-6

















ab

c

d

a

b

c

d



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-5
























專題演講

(100)



6-6

















ab

c

d

a

b

c

d



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-6

















ab

c

d

a

b

c

d



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-7












a

b

d

c

a

b1 2

a

bc

1 2

3

a

bc

1 3

2


6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-8








A mdash 3

B mdash 6

C A 3

D AB 4

E CD 3










1

2

3

4 5A3

B6

C3

D4

E3


6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-9





















或終點






6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-10











析




作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15 天


6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-11
















作業項目 A

作業項目 B

作業項目 C

作業項目 D

作業項目 E

作業項目 F

作業項目 G

0 5 10 15

里程碑時點



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-12


組合






















1

2

3

4 5A

B

C

D

E

3

6G

要徑

3 3

4 F

5

6

3


6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-13


專有名詞說明

作業項目

(activity)






虛作業

(dummy activity)



之消耗




事件(events)





一點


作業所需時間

(duration)


最早開始時間



最早完成時間




最晚開始時間



LS＝LF－Dij

最晚完工時間



LF＝LS＋Dij

總浮時



誤之最長時間




6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-14

專有名詞說明

自由浮時



許延誤之時間


干擾浮時





(critical path)



案例一



A 3 --

B 4 A

C 5 A

D 6 C

E 6 BD

F 8 C

G 4 F

H 3 EG

箭線圖結果

1

2 3 5A

C

B E

4

7H

3 4 6 3

5 6F

8

D 6

G

4


6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-15

案例二



A 3 D

B 7 EF

C 3 G

D 4 --

E 5 HI

F 2 J

G 2 J

H 2 J

I 4 --

J 5 --

箭線圖結果






1

2

3

4

7

A

C

B E

2

H

3

7 52

3 6

F 2

D 4

G

4 I

5J

5


6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-16




















預期時間 6

4 pmoe

tttt

++= 變異數

2

6 ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ minus= op tt

V

悲觀時間

最可能時間

樂觀時間

預期時間

====

p

m

o

e

tttt


6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-17





















樂觀時間 to


te

機率

活動期間(天)


6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-18





















之所在







6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-19



有這樣的問題









估計











相異點


相同點





6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-20






6-3 計算進度





一計算進度












間


成才行



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-21
















為「要徑」












6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-22












一實獲值分析













6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-23























現危機


6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-24





6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-25




1 PV BCWS Budgeted

Cost of work

scheduled

預定

成本

(每期

累計

預定

成本)

預定要

做的預

算值

( 預定

完成成

本)

依原計劃到

某一特定日

為止該計劃

或作業應完

成的預算

2 EV BCWP Budgeted

Cost of work

Performed

實獲

值(每期累

計完

成實

值)

每期累計實際


價值

依原計劃到

某特定日為

止該計劃或

作業實際完

成的價值


of work

Performed

已發

生實

際成

本(每期累

計實

際成

本)

指到某特定

日期為止執

行該計劃或

作業實際支

出金額

4 BAC Budget at

Completion

核定

預算可動支

預算上

限

未來可動支

的金額

5 EAC Estimate at

completion

預估

完工

時成

本

AC+ETC=AC+

(BAC-EV)CPI

某特定日至

已發生的時

際成本加上

當時預估未

完所需成本


尚未

完成

的作

業預

估成

本

BAC-EVCPI 尚未完

成計畫

經費預

估

某特定日至

當時預估未

完所需成本



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-26




時程


與預定

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實際進度與

預定進度之

差異

8 CV Cost variance

成本


與實際

成本的

差異

某特定日計

畫或作業之

實獲值與實

際成本的差

異

9 CPI Cost

Performance

index

成本

績效

指標


完成績效與

所支出的成

本比

(值gt1 為佳)

10 SPI Schedule

Performance

index

時程

績效

指標


完成的時程

比 (值gt1 為

佳)

11 VAC Variance at

Completion

預估

完成

時之

成本

差異

BAC-EAC 總預算

與預測

費用之

差

12 Done Percent

complete

完成

百分

比

EVBAC 整個作

業的完

成百分

比



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-27







徑





















6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-28





式表現























6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-29

計算及繪圖


















11 繪製 EVM 圖





6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-30




方分為下列

0100 法則


XY 比例法



















6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-31















6-5 關鍵鏈管理



之績效表現





能


6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-32




















有

無


6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-33






大的影響


















6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-34


一及時專案











原因如下






4 資源不足



7 完美主義





6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-35


























6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-36



果









源








動來努力

值得注意的是




的要徑


6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-37













更有效的分配














6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-38

























資源

資源

固定變動

資源撫平

資源限定


6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-39











工作

預算

編號


101 800 640 880 -150 -120 2500 2850 -350


(A) 實際的預算

(B) 計畫的預算

(C) 計畫的花費

(D) 實際的花費







(D) 以上皆是


6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-40



(B) 工作包之一


(D) 以上皆是


(A) 資源撫平

(B) 資源平衡

(C) 快速跟進

(D) 趕工





(D) 以上皆是





(D) 以上皆非


(A) 里程碑圖

(B) 網路圖

(C) 甘特圖

(D) 風水圖







6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-41




















(D) 以上皆非





(D) 以上皆是





(D) 以上皆是


6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差



6-42





(D) 以上皆非


(A) 常態分配

(B) α分配

(C) λ分配

(D) β分配


(A) 趕工

(B) 快速跟進

(C) 資源撫平

(D) 以上皆是


(A) 預算偏差

(B) 成本偏差

(C) 進度偏差

(D) 人力偏差


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