chief time 45 Новосибирск

ISS

N 2

22

0-4

92

X

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Н о в о с и б и р с к

А П Р Е Л Ь 2 0 1 5

Р У К О В О Д И Т Е Л И С Е М И Н Е П О Х О Ж И Х Б И З Н Е С О В Р А С С К А З Ы В А Ю Т , К А К Н О В И Н К И П Р Е В Р А Щ А Ю Т С Я В У С П Е Ш Н Ы Е П Р О Е К Т Ы

Г Л А В Н А Я Т Е М А :

ОТ ИДЕИК ПРОДУКТУ

Р о м а нВ а с и л е н к о

B E S T W A Y

я з н а ю , к а к б ы т ь п е р в ы м

$3СОСТАВЛЯЕТ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ РЫНОК ИНТЕРНЕТ-РЕКЛАМЫ

МЛРД

Т О Н И Ф Е Р Н А Н Д Е С

Н Е Б Е С Н Ы Й

Б И З Н Е С - Р Е В О Л Ю Ц И О Н Е Р

А Л Е К С А Н Д РС А В К И ННАШИ ДЕЯНИЯ НЕ ДОЛЖНЫ ПОЗОРИТЬ ИМЕНА ПРЕДКОВ

К О Н С Т А Н Т И НР О К О С С О В С К И ЙГОРЖУСЬ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬЮ К НАРОДУ-ВЕЛИКАНУ

Г Е Н Н А Д И Й О Р Л О ВОЩУЩЕНИЕ: «МЫ-ТО ВЫСТОЯЛИ!» – ПРИСУТСТВОВАЛО В КАЖДОМ ФРОНТОВИКЕ

A I R A S I A

Рекл

ама

Совет

С а й м о н С и н е кКак сократить расходы и сохранить персонал

Гость номера

Р о м а н В а с и л е н к о , основатель Жилищного кооператива Best Way, – о том, как идея становится залогом бизнес-лидерства

Философия достижений

К о н с т а н т и н Р о к о с с о в с к и йСтоять насмерть и умереть нужно с умом

Личность

Т о н и Ф е р н а н д е сОдин из самых креативных бизнесменов мира, которого называют «азиатским Ричардом Брэнсоном», – о своих принципах успешного бизнеса

Содержание

10

12

18

20

стр

12

стр

10

стр

20

2 Chief Time апрель 2015

К т о п р и д у м а л ? Наши изобретения, опередившие время

Б о р и с Щ е р б а к о вПотребительская инерция сильнее, чем кажется

А р т е м А р т е м ь е вПодняли гирю на рынке

М а к с и м П л о с к о н о с о в«Макдональдс» в интернет-маркетинге

А л е к с а н д р А н т о н о вВзросление фулфилмент-сервиса

Н а т а л и я П е т р о в аИнтеллектуальные латы бизнеса

А н д р е й Р у к а в и ш н и к о в и Д м и т р и й Ш и р ш о в«Почему» важнее «что»

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и нНаши деяния не должны позорить имена предков

Легенда

« К а т ю ш а » . О р г а́ н С т а л и н а

Места

К а м е н н а я п а м я т ь , о к о т о р о й м о л ч а т

Post scriptum

Г е н н а д и й О р л о вЯ не бизнесмен

28

30

36

38

40

42

48

52

54

66

72

стр

54

Содержание

От идеик продукту

Главная тема

стр

28


Рекл

ама

ТРЦ «Галерея Новосибирск», 2 этажWWW.ZHENO.RU

РЕДАКЦИЯ В НОВО С ИБИР С КЕ О О О «ЛАППОНИЯ-С ИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯФЕДЕРАЛЬНОЙ С ЕТИ C HIEF TIME С АНК Т-ПЕТЕРБУРГУчредитель: ООО «ЧИФМАРК»

Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 15 апреля 2015 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru

Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: КировChief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

И З Д АТ Е Л ЬГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РН А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М ЫО ТД Е Л Р Е К Л А М Ы

К О Р Р Е К Т О Р

Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАД И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновТатьяна ЕвстигнееваЮрий ЦойИлья Калмыков, Виталий Терехов, Евгений СтупакЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Ника ШведСветлана Попова

Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Елена Озерова, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Тимофей КаребаЮрий ПарконенТимофей Викторович КаребаКонстантин НовиковОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

АПРЕЛЬ 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+

Рекл

ама

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

Фактографика

З А Б Ы Т Ы Е Ц И Ф Р Ы И Ф А К Т Ы

30%

шведского металла содержалось в каж-дом немецком орудии и танке. Австрия обеспечивала армию вермахта желез-ной рудой, Польша – углем и медью, Румыния – нефтью, Венгрия – бокси- тами, серным колчеданом и т.п. Чехо- словакия стала настоящей «оружейной мастерской» для Третьего Рейха. От нее Германия получила 1,4 млн винтовок и пистолетов, свыше 62 тыс. пулеме-тов, около 4 тыс. орудий и минометов. Общая стоимость вывезенного немцами из Франции промышленного обору-дования и станков составила 9,8 млрд франков.

730 тыс. акров

земли приобрела в Германии в августе 1934 года американская компания «Стан-дарт Ойл» для строительства нефтеперера-батывающих предприятий, которые впо-следствии снабжали нацистов топливом. Кроме того, в Германию из США было тайно доставлено самое современное оборудование для авиационных заводов. От американских фирм «Пратт и Уитни», «Дуглас», «Бендикс Авиэйшн» Германия получила большое количество военных патентов. Пикирующие бомбардировщики «Юнкерс-87» также были сконструирова-ны по американским технологиям.

С 8 августа

по 5 сентября 1941 года советская авиа-ция совершила 10 авианалетов на столи-цу нацистской Германии. Операция была осуществлена на фоне отступления войск Красной Армии и в большей степени но-сила пропагандистский характер. Однако уже первые сброшенные бомбы лишили Берлин возможности включать ночное освещение вплоть до конца войны.

475млн долларов

составили американские инвестиции в экономику Германии только в 1941 году. Банк Англии, Федеральная резерв-ная система и связанная с ними финан-сово-промышленная олигархия еще в 1920-х годах поставили цель установить абсолютный контроль над финансовой системой Германии, чтобы через нее управлять политическими процессами во всей Центральной Европе. Общая сум-ма иностранных вложений в германскую промышленность за 1924–1929 годы составила почти 63 млрд золотых марок. Причем 70% финансовых поступлений обеспечивали банкиры США.

11 млрд долларов

составил объем американских поставок по ленд-лизу. Согласно закону о ленд-лизе, оплате подлежала только уцелев-шая в ходе войны техника. Соглашение с СССР о порядке погашения долгов по ленд-лизу было заключено лишь в 1972 году. Согласно документу, СССР обязался до 2001 года заплатить 722 млн долларов, включая проценты. Россия полностью погасила свой долг перед Па-рижским клубом, который технически нес на себе бремя советской задолженности по поставкам американского правитель-ства, в августе 2006 года. Однако стоит учесть, что сегодняшний доллар «легче» доллара 1945 года примерно в 11 раз.

9мая

в течение 20 лет не являлось общегосу-дарственным праздником. Иосиф Сталин считал потери в 26 миллионов человек, развал гражданской экономики и сель-ского хозяйства слишком высокой ценой для достижения конечной цели тех, кто затеял Вторую мировую войну. Приня-тие Бреттен-Вудской системы, согласно которой доллар стал мировой валютой наряду с золотом, а также создание Всемирного Банка и МВФ автоматиче-ски вывели в победители совсем другую державу... Только в 1965 году, когда команде Леонида Брежнева для уста-новления деловых контактов с западным миром понадобилась новая трактовка результатов войны, 9 мая был объявлен общенациональным праздником.

В О Й Н А И П О Б Е Д АМатериал подготовила Елена Озерова


Совет

Самая близкая аналогия, что приходит мне на ум: быть хорошим лидером – это как быть родителем. По-

думайте о том, что значит быть хо-рошим родителем. Как вы его пред-ставляете? Что значит «хороший родитель»? Мы хотим дать детям воз-можности, образование, дисципли-ну, когда это требуется, все, чтобы они могли вырасти и достичь больше-го, чем удалось нам самим. Хорошие лидеры хотят ровно того же. Они хо-тят дать своим людям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, развить в них уверенность в себе, дать им возможность пробо-вать и ошибаться, так чтобы они мог-ли добиться большего, чем мы сами могли бы мечтать.

Почему так много людей на дух не переносят этих высокопоставлен-ных банкиров с их огромными зар-

КАК СОКРАТИТЬ РАСХОДЫ,

НО ОБОЙТИСЬ БЕЗ СОКРАЩЕНИЯ

СОТРУДНИКОВСаймон Синек – автор концепции «золотого

круга», которая помогает ему мотивировать бизнес-руководителей. В 2002 году он основал свою

компанию «Синек и партнеры». Сейчас Саймон является одним из самых популярных американских

бизнес-спикеров, автором двух книг о лидерстве, преподает курс стратегических коммуникаций

в Колумбийском университете в Нью-Йорке

пожертвовали, а сами они смогли бы защитить собственные интересы. Или еще хуже – они сами пожертво-вали людьми в угоду собственным интересам. Вот что нас злит, а вовсе не цифры. Кого-нибудь возмутило бы, если бы Ганди получил бонус в 150 миллионов долларов? А если бы 250 миллионов получила Мать Те-реза? Мы бы возмутились? Ни в коем случае. Думаю, что нет. Хороший ли-дер никогда не пожертвует своими людьми ради показателей. Он скорее пожертвует показателями, чтобы со-хранить людей.

Боб Чэпмен на Среднем запа-де США руководит крупной произ-водственной компанией под назва-нием Barry-Wehmiller. В 2008 году ей здорово досталось от кризиса. За один день они потеряли 30% зака-зов. А для производственной компа-нии это серьезно, потому что зарпла-

Боб сказал: «Лучше, если каждый

потеряет немного, чем кто-то один

потеряет всё». И это всех вдохновило

Материал подготовил Олег Горелов

платами и бонусами? Дело не в циф-рах, а в том, что они разрушают само понятие лидерства. Они разрушили наше глубинное понимание обще-ственного договора. Мы знаем, что они допустили, чтобы их людьми


Я З Н А Ю М Н О Г И Х В Н И З У С Л У Ж Е Б Н О Й Л Е С Т Н И Ц Ы , Н О О Н И А Б С О Л Ю Т Н Ы Е Л И Д Е Р Ы . П О Т О М У Ч Т О О Н И В Ы Б Р А Л И П У Т Ь З А Б О Т Ы О П А Р Н Е С Л Е В А О Т С Е Б Я И О П А Р Н Е С П Р А В А . Л И Д Е Р С Т В О – Э Т О В Ы Б О Р

ту платить оказалось нечем. Им надо было сократить расходы на 10 милли-онов долларов, так что, как и многие другие компании сегодня, они со-брали совет директоров и стали об-суждать сокращение штата. Но Боб отказался от сокращения. Дело в том, что Боб не верит в «подсчет голов». Боб верит в сердца людей. А живые сердца сокращать сложнее, чем со-кращать поголовье. И они придумали программу отпусков. Каждый сотруд-ник, от секретаря до гендиректора, должен был взять четыре недели не-оплачиваемого отпуска. Можно быть взять отпуск в любое время и не обя-зательно весь сразу. Но важнее все-го было то, как именно Боб объявил о программе. Он сказал: «Лучше, если каждый потеряет немного, чем кто-то один потеряет все». И это всех вдохно-вило. Они сэкономили 20 миллионов долларов, но что важнее, как и ожида-

лось, когда люди почувствовали себя под защитой руководства и в безопас-ности, естественной реакцией стало доверие и сотрудничество. И вдруг, неожиданно для всех, люди начали договариваться друг с другом. Те, кто мог пожертвовать чуть больше, дого-варивались с теми, кто не мог. Кто-то брал пять недель отпуска, чтобы кто-то другой взял всего три.

Лидерство – это выбор. Это не должность. Я знаю многих людей на самом верху своих организаций, ко-торые совсем не лидеры. Они началь-ники, и мы им подчиняемся, потому что они главнее нас, но мы бы не пош-ли за ними. И я знаю многих в самом низу служебной лестницы, далеко не начальников, но они абсолютные лидеры. Потому что они выбрали путь заботы о парне слева от себя, решили заботиться о парне справа. Это и есть лидерство.

11

Найти блестящую бизнес-идею и доказать ее состоятельность за суперкороткий срок – такое под силу только весьма нестандартному предпринимателю.

Chief Time познакомился как раз с таким – Романом Василенко. А он, в свою очередь, рассказал журналу о том, как создать корректный

бизнес и вновь найти силы на жизнь и дело, однажды потеряв все

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Р О М А Н В А С И Л Е Н К О

ЖИЛИЩНЫЙ КООПЕРАТИВ «БЕСТ ВЕЙ» зарегистрирован 29 мая 2014 года в Санкт-Петербурге. ЖК не ведет строительство жилых объектов, он предоставляет пайщикам средства на приобретение жилья. За первые полгода работы ЖК охватил свыше 50 городов. Появилось более 1000 членов кооператива.

Сегодня Роман является президентом собственной компании Life is Good и председателем правле-ния ЖК Best Way. И его собственный бизнес-путь по праву можно назвать выдающимся.

О чем думаешь – то и получаешьВы начинали карьеру со службы в Вооруженных силах? Верно, до 1998 года я служил в Ленинградской военно-

морской базе. Моя часть – 17-й флотский экипаж, который был основан еще Петром I. С него начался военно-морской флот нашего государства. Сейчас я офицер запаса: попал под сокращение и уволился с правом ношения формы одежды.

А если бы сокращения не было?По большому счету, это была моя воля – уйти в бизнес.

Я занялся финансовым консалтингом уже параллельно со службой, устроился в швейцарскую консалтинговую ком-панию. Там я строил бизнес-карьеру 16 лет.

Когда появилась мысль о собственном бизнесе?Она во мне жила достаточно давно, но чтобы создать

собственную компанию, нужны огромные усилия, много времени на мозговой штурм и большие деньги. Я носил

идею, но не решался. Наверное, потому что меня все устра-ивало, я всегда очень хорошо зарабатывал.

Что значит «давно»?Несколько лет я с этой мыслью засыпал и просыпался.

И все-таки решился на собственное дело. В тот момент мне казалось, что одному будет очень трудно, и я взял компаньо-на. За полгода я сделал больше, чем за три года у бывшего работодателя. Ко мне перешли многие коллеги, так как зна-ли, что я всегда держу слово, – это у меня офицерское. Такой имидж не купишь ни за какие деньги. Старт был настоль-ко мощным, что мы сами не ожидали: за полгода сделали колоссальный подъем. Но удачный взлет вскружил голову моему партнеру. Пока я мотался по регионам, он оформил документы фирмы на себя. После итогового годового меро-приятия все случилось как в кино: амбалы посадили меня в микроавтобус, увезли в аэропорт, вот билет, паспорт. Ты здесь больше никто. Пригрозили. А жена как раз беремен-ная была, на седьмом месяце. Конечно, мне пришлось от-дать фирму, я не стал тягаться.

МОЯ ИДЕЯ – ЗАЛОГ НАШЕГО

ЛИДЕРСТВА

рекл

ама

13


РОМАН ВАСИЛЕНКО – финансист, практик, бизнес-тренер, основатель и президент Международной бизнес-ака-демии IBA, президент Международной финансово-консалтинговой компании Life is Good, председатель правления ЖК Best Way. В 1990 году окончил Ярославское высшее военное финансовое училище. С 1996 по 2012 год – окончил курсы MBA в Венгрии, Австрии, Франции, на Кипре, Маврикии, в Швейцарии, США. Основал и возглавил Международную биз-нес-академию IBA и получил государст- венную образовательную лицензию. В настоящее время – аспирант Санкт-Петербургского университета эконо-мики и управления, получает ученую степень кандидата экономических наук. В 2013 году создал компанию Good Life Consulting. В 2014 году создал компанию Life is Good и основал жилищный коопе-ратив Best Way.


Как вы это пережили?В том году с января по март у меня ничего не было. Мне

пришлось продать квартиру. Было очень жестко. Да, пару месяцев пожили на перловке. До сих пор помню, что пакет этой крупы стоил 15 рублей. Это сейчас я улыбаюсь, а тогда было не до смеха. Вот на этом мы всей семьей жили. Меня очень здорово поддержали близкие. Было сложно, но от-ношения не только не испортились, а даже крепче стали. Я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта. У мужчины должен быть тыл – если дома все хоро-шо, то он будет победителем, будет лидером, будет обеспе-чивать семью, зарабатывать деньги, потому что свои силы отдает там, где надо.

У меня вторая семья. С первой сохранились хорошие отношения, я поддерживаю сына. А настоящая семья – это счастье, у нас с женой растут маленькие мальчик и девоч-ка. Четыре года сыну и годик дочке. Жена – самый дорогой и ценный для меня человек, я ее очень люблю. Семья – са-мое большое мое достижение в жизни.

Как можно на одной перловке жить несколько месяцев?За февраль я потерял

7 кг. Хорошо, папа с мамой помогли – они у меня мор-ские офицеры на пенсии. Но, как сказал Козьма Прут-ков: «Нужда ум вострит!» Когда есть нечего, мозги на-чинают работать. Если ду-мать только о себе, то боль-ших денег не заработаешь. А если думать о том, как сде-лать, чтобы людям было хо-рошо и полезно, то всегда будешь со своим куском хлеба. Размышления многих дней привели меня к идее о недви-жимости. Маяковский писал: «Жена, да квартира, да счет текучий – вот Отечество, вот райские кущи!» И я так счи-таю. Жена, семья, тыл, крыша над головой. Вот что важно: Отечество, Семья, Очаг – главные ценности!

Найти лучшее решениеИ даже после такой истории вы решились на новый бизнес? Рейдерский захват моей компании произошел в январе

2014 года. Почти год я сидел у компьютера, думал и соз-давал то, чего нет у конкурентов и что действительно бу-дет пользоваться спросом, будет полезно людям. Если есть спрос, то будет и бизнес.

Так появился жилищный кооператив Best Way?Когда есть голова, есть желание, есть связи, надежные

люди, то все, что нужно, быстро появится. Проект как пред-приятие зародился после того, как в 2014 году меня пригла-сили в Госдуму на круглый стол, посвященный проблемам молодежи, и далее – на саммит стран ШОС. Тема была та-кая: «Как сохранить человеческий капитал и предотвратить утечку мозгов из России». Я решил, что нужно создать такую компанию, которая решила бы сразу две задачи: дала рос-сиянам работу и жилье. Дальше стал анализировать: город строится, а люди не могут купить жилье. Нашел систему

жилищных кооперативов, но обнаружил, что из-за долгого ожидания они все буксуют. Как профессионал в финансо-вом консалтинге и маркетинге я решил, что это мой вызов. Я обязан найти новое бизнес-решение. И нашел его.

В чем оно заключается? В реализации естественной потребности человека. Если

человек вступил в кооператив, то он и так заинтересован в привлечении людей, чтобы быстрее получить свою квар-тиру. А если ему за это деньги платить, то его мотивация будет в разы сильнее. Активный пайщик, получая квартиру, зарабатывает еще на одну. Я использовал принцип: дай че-ловеку денег, не жадничай – это турбодвигатель нашего ЖК.

И вы не жадничаете? Пайщик кому-то рассказал о ЖК – минимальная оплата

его рекомендации составит 240 евро за нового вступившего. За второго вступившего человека он получает уже 480 евро. К слову, это хороший способ заработать на квартиру: старто-

вать с рекомендаций, привле-кать людей, получать гонорар. В кооперативе уже есть люди, которые, привлекая людей, за-работали себе на квартиру.

Очень напоминает сетевой маркетинг...

Это он и есть. Только в сво-ем правильном изначальном понимании. Порой его сравни-вают с надувательством, с фи-нансовой пирамидой, но это неверно. Надувательством его делают безнравственные люди. Сетевой маркетинг при-

думали достаточно давно. В мире успешны многие компании, которые продают по сетевой схеме все, что можно себе пред-ставить: от зубочисток до автомобилей. Но вот никто до сих пор не объединял такой товар, как жилье, и сетевую схему продаж. Я сделал это первым на рынке.

За какой срок ваши кооперативные товарищи зарабатывают на квартиры? Они зарабатывают в среднем по 10 тысяч евро в месяц.

На квартиру нужно полгода такой работы. Это самый высо-кооплачиваемый маркетинг в мире.

Вы понимаете, что озвучиваете шокирующие цифры? Я озвучиваю реальные цифры. Все уже работает.

И гарантии есть. Мое имя, например, – тоже гарантия. По-скольку, первое – я никогда не был ни в одной финансовой пирамиде. Все компании, в которых я работал, и по сей день работают по сетевому принципу и процветают.

Второе – деньги идут не «дяде», пайщик вносит их на счет ЖК в Сбербанке, который, как вы понимаете, финансовой пи-рамиде счет не откроет. Есть юридическое лицо, свидетель-ство о регистрации, уставные документы, регламентирован-ные Гражданским и Жилищным кодексами РФ.

Третье – кооператив не может обанкротиться, его мож-но только ликвидировать. Сделать это можно, по закону, только если абсолютно все члены согласны. То есть, здесь

Я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта.

Если дома все в порядке, то он будет победителем,

будет лидером

15


нельзя потерять вложения: либо недвижимость, либо 100% возврат суммы взноса за квартиру.

И четвертое – открывая это предприятие, я сделал глу-бокий анализ и собрал команду юристов. Моя задача была

– создать дело, где каждая буква в каждом документе соот-ветствует каждому пункту закона.

Сбербанк нас долго проверял, изучал уставные докумен-ты. Деньги со счета могут перечисляться только на приоб-ретение объектов для пайщиков. Это очень важно. На счете ЖК денег практически не бывает. Стоит онлайн-счетчик: надо пайщику квартиру за три миллиона, а на счете – мил-лион. Вот очередные пайщики внесли два миллиона. Бух – три миллиона есть: квартира сразу покупается. На счете – снова ноль. Следующий пайщик передвигается на первое место. И все повторяется. Украсть невозможно, и воровать нечего. Всем выгодно, чтобы кооператив процветал. У нас работает целый юридический отдел, три бухгалтера, два секретаря. Все они обеспечивают защиту кооператива: чем дольше и правильнее он будет работать, тем выгоднее всем.

Вы понимаете, что вы говорите о какой-то сверхуникальной системе. Звучит слишком фантастично.Ничего фантастичного. У нас уже сотни людей в си-

стеме. Причем вся система прозрачна, и цифры доступны для членов кооператива. Есть специальная программа, где все отслеживается онлайн.

Можно подробнее о механизме работы ЖК? Вообще жилищный кооператив – это некоммерческая

организация, добровольное объединение людей с целью помочь друг другу в обеспечении жильем. Родиной потре-бительских коопераций считается Англия, производствен-ных – Франция, сельских и бытовых – Германия. Думаю, пришел и наш черед. Жилищный кооператив разработан именно в России, и я его возродил в новом качестве.

Как он работает. Сначала пайщику необходимо внести определенный процент от ориентировочной стоимости жилья, а недостающую сумму денежных средств добавит кооператив из своего паевого фонда и приобретет для пайщика объект недвижимости, оформив ее в свою собственность до полного погашения пайщиком задолженности. Затем приобретенный объект недвижимости передается в пользование члену ЖК, для которого он приобретался. Пайщик осуществляет выплаты, согласно графику платежей, до полного погашения задолжен-ности перед кооперативом. После чего объект недвижимости передается пайщику в собственность.

Как о ЖК узнают пайщики? В основном работает сарафанное радио, которое идет

от человека к человеку и превращается в колоссальную сеть. Поймите очень важный момент – люди идут, посколь-ку в итоге стоимость квартиры получается в два раза де-шевле, чем через ипотеку. Каждый день в наш ЖК вступа-ет по несколько человек. Появляются довольные клиенты, а довольный клиент приводит 10 новых.

Вам самому зачем нужно свое дело, тем более если на наемных позициях вы были весьма успешны? Я работаю в России, родился в Ленинграде, живу

в Санкт-Петербурге, у меня прекрасный дом и семья. Объ-

ездил весь мир, но люблю родной Питер: он меня устраи-вает даже со своей погодой. Я патриот своей страны. Мои семинары расписаны на год вперед. Я хочу, чтобы мое имя знали, чтобы мне доверяли. Хочу быть полезным. И однаж-ды я понял, что моя задача – создать такое дело, которое будет славиться.

Офицерское воспитаниеМожно представить, как переживали за вас в сложное время родители.Моя мама помогала создавать кооператив. До пенсии

она работала начальником секретной службы воинской части. Стратегическая морская авиация, лучшая секретная часть Тихоокеанского флота. Мама принципиально очень правильная и честная. И меня учила этому. С родителями в детстве я по всем флотам прошелся: Черноморскому, Ти-хоокеанскому, Северному, Балтийскому.

Помогает ли в жизни воспитание, которое дано офицерами?Конечно. Уже с 17 лет я стал самостоятельным. Поступил

в военное училище и больше с родителями никогда не жил. В училище были очень жесткие принципы, чуть ли не дис-циплинарный батальон. Когда поступал в училище, прошел конкурс в 20 человек на место. Поступило 1000 человек, а выпустилось всего 500 – это 50% отсева. Ребята уходили со слезами. И это была серьезная мужская школа выживания, а то бог знает, как бы я в жизни приспосабливался.

Кроме семьи и бизнеса, что еще составляет вашу жизнь? Сейчас работаю над диссертацией, мне помогает на-

учный руководитель. Инновационная идея – кооперация и маркетинг в «пристежке». Такого никто еще не делал. В этом году получаю степень кандидата экономических наук. И приступаю к написанию новой книги.

Сетевой маркетинг в кооперативе – никогда этого никто не делал?Никогда. Сам удивляюсь, как до сих пор этого никто

не придумал. Фантастика. Я всю жизнь смотрел, что бы такое найти, чтобы быть первым. И когда придумал, аж подпрыгнул. Сразу же взялся за реализацию.

Не боитесь повторения ситуации, что кто-то возьмет вашу схему? Не боюсь. Специалистов моего уровня в стране нет.

А если есть, то они – наемные. Как правило, сетевую компа-нию создает какой-то бизнесмен, банкир, юрист, и он при-влекает сетевиков. Но для того чтобы сетевую компанию сделать успешной, нужно разбираться в ней от и до. Я се-тевик с 25-летним стажем успешной работы. Я сам создал и возглавил эту компанию. Чтобы такое повторить, у лю-дей уйдет, может быть, десяток лет.

За это время вы окажетесь уже в недосягаемости.Абсолютно. Для успеха важно быть первым. Если иду,

то иду до упора. Что бы ни произошло, я иду дальше. В са-мые трудные моменты я встаю и иду дальше. Это принцип одного из моих ментальных учителей, Томаса Эдисона: «Всегда делай еще один шаг».


Когда есть голова, есть желание,

есть связи, надежные люди,

то все, что нужно, быстро появится

17

Философия достижений

Только тот народ, который чтит своих героев, может считаться великим.

И в моей душе росло чувство гордости за наших воинов, за наш народ, который в титанической борьбе поставил врага на колени. Гордости за то, что и я принадлежу к этому народу-великану, и что какая-то крупица и моего труда заложена в одержанной победе. Это не было самодовольство, нет. Это было именно чувство гордости.

Нет худшего в Красной Армии преступления, кроме отказа от службы, как рукоприкладство, то есть уменьшение достоинства человека.

Человек всегда остается человеком, и, естественно, особенно в минуты опасности ему хочется видеть рядом с собой товарища и, конечно, командира. Отчего-то народ сказал: на миру и смерть красна. И командиру отделения обязательно нужно видеть подчиненных: кого подбодрить, кого похвалить, словом, влиять на людей и держать их в руках.

У каждого руководителя своя манера, свой стиль работы с ближайшими сотрудниками. Стандарта в этом тонком деле не изобретешь. Мы старались создать благоприятную рабочую атмосферу, исключающую отношения, построенные по правилу «как прикажете», исключающую ощущение скованности, когда люди опасаются высказать суждение, отличное от суждения старшего.

К достоинствам офицеров управления отнесу глубокое понимание важности возложенной на них задачи, смелость, доходившую до самопожертвования, а также способность быстро разбираться в запутанной обстановке и проявлять инициативуСтоять насмерть и умереть нужно с умом, только тогда, когда этим достигается важная цель, лишь в том случае, если она, смерть немногих, предотвращает гибель большинства, обеспечивает общий успех.

Высокая требовательность – необходимая и важнейшая черта военачальника. Но железная воля у него всегда должна сочетаться с чуткостью к подчиненным, умением опираться на их ум и инициативу.

Я считал и считаю, что командующий должен быть там, где сражаются его войска: и управлять легче, и люди будут драться увереннее.

ИСТОРИЯСреди солдат-фронтовиков со-хранилось убеждение, что Рокоссовский был гораздо человеч-нее Жукова и зря людей не гробил. О нем в войну пели: «И не его ли обнял Рокоссовский, срывая орден со своей груди». О Жукове же солдатских песен не было.Главный маршал авиации А.Е. Голованов писал: «Если бы меня спросили, рядом с какими полководцами прошлого я поста-вил бы Рокоссовского, я бы, не за-думываясь, ответил: рядом с Суворовым и Кутузовым».

Выдающийся советский полководец, маршал Советского Союза, командующий Парадом Победы на Красной площади в 1945 году – о высокой требовательности военачальника и о чуткости командира

К О Н С Т А Н Т И Н Р О К О С С О В С К И Й

Материал подготовил Олег Горелов

( 1 8 9 6 – 19 6 8 )


Личность


Год назад Тони Фернандес был включен в список 100 самых креативных бизнесменов мира. Его называют «азиатским Ричардом Брэнсоном».

Их можно сравнить. Во-первых, они оба – сэры, один из Великобритании, другой – из Малайзии (Фернандес награжден титулом «дато», в Малайзии это означает

«сэр»). Во-вторых, Тони тоже бизнес-революционер, он сделал революцию в авиакомпаниях Азии. В юности Фернандес работал в компании Брэнсона Virgin,

а в прошлом году Брэнсон поработал в компании Фернандеса Air Asia, которая шесть лет подряд признается лучшей лоукост-авиакомпанией мира.

На Nordic Business Forum в Хельсинки малазийский предприниматель поделился своими принципами успешного бизнеса

Материал подготовил Владислав Бачуров Фото Nordic Business Forum

ТОНИ ФЕРНАНДЕС«АЗИАТСКИЙ

РИЧАРД БРЭНСОН»

21

Мечты сбываютсяКогда мне было 12 лет, мои родители отправили меня

одного в школу в Англию. Мой папа дал мне 50 фунтов и сказал: прилетишь в Лондон – сам найдешь дорогу к шко-ле. До этого я в Лондоне никогда не был. Когда я приехал в школу, то позвонил маме и спросил: могу ли я на канику-лы приехать домой? Она сказала: «Хорошо бы, если бы ты приехал домой на каникулы, но билеты стоят очень до-рого». И я не мог избавиться от мысли о том, что полеты должны быть дешевле.

Мой лучший друг из школы недавно нашел у себя и прислал мне из Англии старую коробочку, в которую я в школе складывал свои книги и вещи. Мои дети были просто поражены. В ней лежали стикеры авиакомпаний, модели машинок и наклейки с символикой футбольных клубов. Я сейчас владею авиакомпанией, командой «Фор-мулы 1» и лондонским футбольным клубом «Куинз Парк Рейнджерс». Для меня было просто удивительно увидеть, что в 12 лет я уже интересо-вался футболом, собирал мо-дели автомобилей и стикеры авиакомпаний.

Есть очень тонкая грань между блестящими идеями и глупостью. Когда я ушел из музыкальной индустрии, то сказал своей жене: «Зна-ешь, я хочу открыть авиаком-панию». После того как жена перестала смеяться, она от-ветила: «Тебе нужно открыть булочную, у тебя живот боль-шой, как раз подойдет». Я сказал: «Нет, я хочу открыть авиа-компанию». Я вернулся в Малайзию и ничего не знал о бизнесе авиакомпаний. Я нашел двух партнеров, мы зашли в интернет и стали искать модель бизнеса авиакомпании.

Используйте старые связиПервый же вопрос: как нам получить лицензию?

Мы посмотрели друг на друга: «Понятия не имеем». От-крыть авиакомпанию – это не так же просто, как пойти и купить машину. Один сказал: «Нам нужны политические связи». Отлично, но у нас вообще нет связей с политика-ми. Тут я вспомнил про человека, который помогал нам бороться с музыкальным пиратством в Малайзии. Он рабо-тал в правительстве, и я спросил: «Поможешь нам открыть авиакомпанию?» Он: «Вы – честные ребята, по-моему, идея хорошая. Какие идеи вы хотите донести до премьер-мини-стра Малайзии?».

Сделайте презентациюМы добились встречи в 10 утра с премьер-министром.

Я проснулся в 6 утра, боялся проспать. Мы пришли в его офис, там люди знали меня как представителя музыкаль-ной индустрии. Они спросили: «Опять пришли бороться с пиратством?» Я ответил: «Нет, мы хотим организовать авиакомпанию». Они начали смеяться, но мы уже к этому привыкли.

Я сделал презентацию, и премьер сказал: «Благословляю вас, у вас точно все получится, вы – не такие, какими обычно

бывают представители авиакомпаний, вы полны энтузиаз-ма». Но! Он сказал: «Но! Вы должны купить авиакомпанию, я не могу дать вам новую лицензию, уже слишком много авиакомпаний потерпели крах».

Не бойтесь проблемУ нас троих всего было 500 тысяч долларов. Но опти-

мизм поможет вам пройти большой путь. Я сказал: «На-верняка найдется убыточная авиакомпания, которую мы сможем купить дешево». И мы нашли две такие: в пер-вой нужно было быть, наверное, Богом или человеком, приближенным к Богу, чтобы разобраться в их балансовой отчетности, которую сложно было балансом назвать. Тогда мы подошли к генеральному директору другой – Air Asia – и спросили: «Можем ли мы купить?» И он сказал: «Да хоть завтра». Я подумал: «Боже, надо было попросить у него еще денег за то, что мы покупаем его авиакомпанию». У ком-

пании было 10 миллионов долгов. Но мы ее купили – а через три дня в Нью-Йорке были сбиты Башни-близне-цы. Добро пожаловать в мир авиации!

Но мы решили, что люди все равно будут летать, и на-чали работать в 2001 году. Тог-да у нас было два стареньких самолета, теперь – две сотни. У нас было 200 человек в ком-пании, а теперь – 2000. Снача-ла у нас была сотня пассажи-ров, к осени 2014 года – уже 42 миллиона.

Мы работаем в лоукост-отрасли. Пассажирам в нашей авиакомпании надо все делать самим: самим регистриро-ваться, самим нести чемодан к самолету. Но даже если вы маленькая компания, маленький бренд, не бойтесь стать спонсором, партнером большой известной компании. Мы бы не стали такой огромной компанией, не вышли бы на 50 миллионов пассажиров, если бы не поддерживали такие бренды, как, например, «Манчестер Юнайтед».

Рекламируйтесь в кризисПредприниматели терпят крах оттого, что никто так

и не узнает об их великих идеях, поэтому маркетинг крайне важен даже в тяжелые времена. Я прошел через все слож-ности – атипичная пневмония, цунами, сингапурское пра-вительство, куча всяких проблем. Но мы всегда находили выход. Вы еще помните атипичную пневмонию? Все очень сильно боялись, и полеты в Азию резко сократились. И мой друг сказал: «Это самое удачное время для рекламы! Никто сейчас не рекламирует свои авиакомпании, а тебе нужно это сделать сейчас, и люди запомнят компанию».

Маркетинг поможет вам выбраться из проблем. Пом-ните взрыв на Бали? Все отменили свои полеты на Бали. И я сказал: мы сейчас нужны людям, мы не будем сокра-щать полеты. Я предложил бесплатно 10 тысяч билетов на Бали, и теперь люди не боятся летать туда. Но цель это-го урока: малазийцы любят рассказывать своим друзьям о своем успешном опыте. Те, кто слетал тогда, вернулись и рассказали своим друзьям о том, как там чудесно, и по-ток клиентов увеличился.

Я хожу на работу в джинсах и футболке. Если у вас костюм

от Армани, то возникает дистанция между вами

и вашими сотрудниками

Личность


Новосибирск, ул.Свердлова, 27а, оф. 207, т. (383) 209-16-26, [email protected], www.1bpr.ruПРОФЕССИОНАЛИЗМ В КАЖДОМ ДЕЙСТВИИ!

• регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников;

• внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы;

• представительство в судебных инстанциях (арбитраж, общей юрисдикции);

• досудебное урегулирование, исполнительное производство;

• земельные правоотношения;

• юридические, финансовые и налоговые консультации;

• постановка и ведение бухгалтерского учета;

• постановка и ведение кадрового делопроизводства;

• оптимизация налогообложения.

Рекл

ама

Личность

Слушайте людейВсе великие идеи компании Air Asia пришли к нам от на-

ших сотрудников и от наших клиентов. Нужно хотеть слы-шать людей, не нужно думать, что вы знаете все сами.

Это касается продуктов питания, мест, куда мы летаем. О некоторых из них я вообще не слышал никогда, и кто-то мне написал: попробуйте открыть полеты туда, это будет востребовано. И мы поверили этому человеку – и попро-бовали. Конечно, мы могли бы провалиться – и я попро-сил перепроверить это. У нас теперь шесть рейсов в день в то место, и я до сих пор не знаю, как правильно произ-носится название этого города.

Стюардессы все время жаловались, что форма неудоб-ная. Я сказал: хорошо, сами сшейте, сами спроектируйте свою форму, не будем обращаться к дизайнерам. Часто стюардессы разных авиакомпаний выглядят одинаково, знаете, будто с одной конвейерной ленты сошли: один и тот же лак, помада… Я сказал: решайте сами, как вы хо-тите выглядеть. Если только вы умеете слушать, то почув-ствуете, что идеи витают вокруг, повсюду, только их надо

поймать.

Открытость и прозрачностьУ всех моих сотрудников

есть мой телефон. Они мо-гут написать мне в твиттере, смс, и часто люди пишут мне о своих проблемах, связан-ных с работой. Я стараюсь быть прозрачным руководи-телем, стараюсь делать про-зрачную компанию. Иногда моим пилотам предлагают вступить в Международный профсоюз пилотов, и они го-

ворят: да нам это не нужно, мы знаем о том, что происхо-дит, мы сами решаем проблемы.

У меня внутри компании вообще нет дверей: у нас открытый офис. Нужно разбивать невидимые границы. У нас пять офисов, в одной команде находились инжене-ры, в другой – пилоты. Инженеры и пилоты ненавидят друг друга. Я все эти перегородки разрушил. Одну рабочую зону создал, заставил инженеров носить в их кошельках фото-графии пилотов, а пилотов – инженеров. Я сказал: ребята, вы должны подружиться друг с другом. Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы отошли от отдель-ных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху.

Постоянно развивайтесьМы создали и другие бренды – и сеть отелей, и страховую

компанию, компанию мобильных денег, мы использовали нашу авиакомпанию как основу для создания других брен-дов. Также мы с Ричардом Брэнсоном создали авиакомпа-нию, которая будет летать на дальние расстояния. Дело было так. Я и Ричард как-то лежали на пляже, и он спрашивает меня: «Знаешь, почему мы бизнес никогда вместе не вели? Да потому что ты крадешь идеи у других, я не хочу вклады-ваться в бизнес с тобой!» Помните ли вы певца Боя Джорджа? Он тоже был с нами, и он сказал: «Ребята, вы должны сделать что-то вместе!» И я сказал: «Ричард, если Бой Джордж гово-

Будьте прощеЯ хожу на работу в джинсах и футболке. Новые охран-

ники даже думают, что я какой-то нелегальный иммигрант. Если у вас костюм от Армани, то возникает дистанция меж-ду вами и вашими сотрудниками. А если вы одеты хуже них, то они чувствуют себя очень комфортно и с легкостью об-щаются с вами. Хотя обычно в азиатских компаниях менед-жеры сидят очень высоко.

Каждый месяц я путешествую на своем самолете, регу-лярно проверяю свой персонал. Вы не можете быть хоро-шим руководителем, если не идете, образно говоря, в поле, и не знаете, что происходит в вашей компании на самом низком ее уровне. Я думаю, что слишком много началь-ников сидят в высоких кабинетах за закрытыми дверями и думают, что они очень важные. А настоящий руководи-тель должен «идти в народ» и узнавать о том, что там про-исходит.

Раньше мы загружали, закидывали чемоданы на борт самолетов… Ну, я имел в виду: с любовью их укладывали. Когда мы перешли с боингов на аэробусы, а у них борт несколько выше, и снова с любовью укладывали че-моданы, грузчики мне ска-зали: может быть, мы купим транспортеры? Я сказал: нет, мы не можем себе это-го позволить. Но сам уви-дел, как на индонезийских рейсах люди везут с собой на самолете чуть ли не весь дом, а те, кто летает в Ма-лайзию, еще и соседский дом прихватывают. И вот я посмотрел на то, как ра-ботают грузчики, и сказал: мы купим транспортерные ленты. Если бы я сам был грузчиком, то уже, наверное, потребовал бы создания профсоюза грузчиков.

Ищите таланты в своей компанииЯ обнаружил в своей компании много молодых ребят,

у которых не было денег на образование. И когда я откры-вал первую программу для пилотов, то сказал: хорошо, мне не важно, какое у вас образование, но если вы хотите стать пилотами, то мы вам поможем. И первые наши 12 слуша-телей были из нашей компании. Я действительно хотел по-мочь им, хотел научить их, хотел, чтобы они стали пилота-ми. У нас были ребята, которые работали на складе, были помощниками бухгалтеров, и один грузчик из маленько-го города. Он был невероятно сообразительный, и у него оказались лучшие оценки в Малазийской авиационной Академии. И сегодня все эти ребята стали капитанами в компании Air Asia. Именно так мы мотивируем наших со-трудников.

Мои сотрудники знают, что здесь возможно прак-тически все, и это не просто слова. В экипаже была де-вушка, которая сказала мне, что она хочет стать пило-том. У нас нет девушек-пилотов! Но ведь если женщина может управлять страной, то она может и самолет вести. И сейчас у нас 42 женщины-пилота в компании. Как-то у нас был полет, когда весь экипаж – женщины, а все пас-сажиры – мужчины.

Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы

отошли от отдельных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху


рит, что нам нужно что-то вместе сделать, мы действительно должны это сделать». И через шесть месяцев мы открыли ави-акомпанию AirAsia-X.

Когда-то у меня была мечта, чтобы мой босс Ричард Брэнсон работал на меня. В прошлом году он был моей стю-ардессой на рейсе моей компании.

Мысли – материальны, мечты – сбываются!Я – самый большой мечтатель в мире. Я всегда говорю

это молодым и старым предпринимателям: не забывайте о своих мечтах. Иногда мечты становятся реальностью. Если у вас нет мечты, то у вас нет цели – ничего не про-изойдет. Не бойтесь, рискуйте, если у вас не получится и вы упадете, это не страшно. Попробуйте снова. Вся моя жизнь прошла под этим девизом.

Я хочу до того как выйду на пенсию создать дешевую больницу. Обычно больницы тоже связаны с бюрократи-ей, это дорогие заведения. Врачи – самый прочный про-фсоюз в мире. Мой отец – врач. Частная медицина до-рогая, государственная – совсем ненадежная. Поэтому должно быть что-то между ними, что помогло бы людям сохранить свое здоровье. Больницы могли бы предлагать более дешевые услуги. Конечно, здесь суть не в том, что-бы дать половину таблетки или необходимого кислорода. Нужно эффективно использовать пространство и труд врачей. Я смогу это сделать, основываясь на своем опыте работы в авиакомпании. Ведь лоукост не значит низкое качество. Улыбка не стоит ничего. Будьте добродушными, будьте дружелюбными. Это бесплатно!

Когда-то у меня была мечта,

чтобы мой босс Ричард Брэнсон

работал на меня. В прошлом

году он был моей стюардессой

на рейсе моей компании

25

ОТБОРОт идеи к продукту

ЕСТЕСТВЕННЫЙ


Эксперты

Не важно, что значат ваша идея и продукт. Важно, что

они позволяют делать. Успех зависит от того, насколько

мощно вы сможете заставить вашу идею работать

на благо вашей аудитории. Том Асакер

(экс-управляющий корпорации General Electric)

А р т е м А р т е м ь е в

основатель компании «Уральская гиря»

о законе перехода качества в количество

Б о р и с Щ е р б а к о в

генеральный директор Dell в России

о потребительской инерции

А л е к с а н д р А н т о н о в

генеральный директор «Бета продакшн»

о взрослении фулфилмент-сервиса

А н д р е й Р у к а в и ш н и к о в и Д м и т р и й Ш и р ш о в

управляющие партнеры EBITDA Marketing

об ошибках и выводах в бизнес-стартапах

М а к с и м П л о с к о н о с о всовладелец компании

LPgenerator

о том, как преодолеть сопротивление пустоты

Н а т а л и я П е т р о в а

генеральный директор «НЕВА-ПАТЕНТ»

о правовой защите идей и новинок

27

КТО

ПРИД

УМАЛ

? НАШИ

ИЗОБРЕТЕНИЯ, ОПЕРЕДИВШИЕ

ВРЕМЯ

В 1930-Х ГОДАХ

в Советском Союзе появились первые катера на воздушных подушках. Их создателем был инженер, конструк-тор Владимир Левков. Левков рабо-тал над боевым кораблем, способ-ным развивать небывалую скорость и «летать» над водой и над сушей. Летом 1934 года первый катер на воз-душной подушке Л-1 вышел на воду. Испытания проводились на Плеще-евом озере в Ярославской области. Судно ходило по озеру и над сушей, достигая скорости в 110 километров в час. В 1937 году появился суровый боевой Л-5 из дюраля. Но через год первая флотилия из «летающих ко-раблей» погибла в Финском заливе. Проект засекретили и закрыли. Мир не знал о нем долгие годы. Поэтому автором судна на воздушной подуш- ке ошибочно считают английского инженера Кристофера Кокерелла, чей корабль в 1959 году преодолел пролив Ла-Манш.

АВТОРСКОЕ СВИДЕТЕЛЬСТВО

№ 383005

от 18 мая 1968 года получил Арсений Горохов, ученый из Омского НИИ авиационных технологий. В тот день, за восемь лет до создания первого Apple, советский инженер изобрел первый персональный компьютер. Правда, официальное наименование звучало куда серьезней: «Устройство для задания программы воспроизве-дения контура детали». В своем НИИ Горохов называл изобретение еще более загадочно: «программируемый прибор интеллектор». «Интеллектор» имел монитор, отдельный системный блок с жестким диском, устройством для решения автономных задач и пер-сонального общения с ЭВМ, материн-ской платой, памятью и видеокартой. Увы, эта идея не оказалась перспек-тивной в СССР. Поэтому славу созда-телей ПК перехватили американцы.

Куприянович рассказывал: «Радиотелефоны могут быть

использованы на автотранспорте, на самолетах и кораблях»

От идеи к продукту


НА 15 ЛЕТ РАНЬШЕ

американца Купера советский ученый Леонид Куприянович изобрел сото-вый телефон. В 1957 году он получил авторское свидетельство на «Радио-фон» – автоматический радиотелефон с прямым набором. «Наука и жизнь» описала принцип действия телефона так: «Соединение с любым абонентом происходит, как и у обычного теле-фона, только работой мы управляем на расстоянии». Сам Леонид Куприя-нович в «Юном технике» рассказывал: «Радиотелефоны могут быть исполь-зованы на автотранспорте, на само-летах и кораблях. Пассажиры смогут прямо из самолета позвонить домой, на работу, заказать номер в гостини-це. Он найдет применение у туристов, строителей, охотников». Но проект «Радиофона» желаемого применения не нашел, и ученый перестал разви-вать свою идею.

50 РУБЛЕЙ

в награду за создание «самобеглой коляски» получил Леонтий Шамшу-ренков, изобретатель первого меха-нического экипажа. «Самобеглую» Леонтий представил в 1751 году. В Московскую сенатскую контору был отправлен подробный доклад: «Такую коляску он, Леонтей, сделать может подлинно изобретенными им маши-нами, на четырех колесах с инстру-ментами (механизмами) так, что она будет бегать и без лошади, только пра-вимо будет через инструменты двумя человеками, стоящими на той же ко-ляске, кроме сидящих в ней праздных людей (пассажиров), а бегать будет хотя чрез какое дальнее расстояние, и не только по ровному места положе-нию, но и к горе». Что было с «само-беглой коляской» дальше, неизвестно. Но в 1769 году француз Никола Куньо презентовал всему миру почти в точ-ности такой же аппарат. И, как водит-ся, оказался его изобретателем.

В 1893 ГОДУ

механик Харьковского университета Иосиф Тимченко представил учено-му сообществу «улитку» – механизм, ставший основой кинетоскопа, пра-родителя воспроизводящего кино-аппарата. Это событие задокумен-тировано в протоколе заседания: «Представители собрания с интере-сом ознакомились с изобретением господина Тимченко. И … решили выразить благодарность господину Тимченко». Международная премье-ра кинетоскопа состоялась в следу-ющем году на съезде русских врачей и естествоиспытателей во Франции. Изобретатель показал зрителям две киноленты: «Копьеметатель» и «Скачущий всадник». Однако офи-циальное признание авторских прав на кинетоскоп снискали Томас Эди-сон и его инженер Уильям Диксон. Они запатентовали свой кинетоскоп и продемонстрировали его тоже в 1893 году. И еще через год провели первый коммерческий сеанс.

Левков создал боевой корабль, способный развивать

небывалую скорость и «летать» над водой и над сушей

29


ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ИНЕРЦИЯ СИЛЬНЕЕ,

ЧЕМ КАЖЕТСЯГенеральный менеджер Dell в России Борис Щербаков рассказал

Chief Time о том, почему даже гениальной идее нужно ждать своего часа, зачем производителям придумывать новое, если рынок стремится к стандартизации,

и зачем предпринимателю надо быть параноидально настроенным на успех

Как часто появляются новые технические и технологические идеи на вашем рынке?Рынок электроники не сильно отличается от любого другого рынка. Кроме,

может быть, того, что у нас прогресс заметнее. Потребительские электронные товары и компьютерная техника оккупировали наше сознание и значитель-но усилили наши возможности в познании мира, в обработке информации. Поэтому новые идеи и продукты появляются с технологическим прогрессом. Примерно раз в два года вдвое увеличивается процессорная мощность, воз-никают новые продукты.

Рынок IT высококонкурентный и распространенный – много экономиче-ских кластеров производят эту технику в Юго-Восточной Азии, Европе, Север-ной Америке. За счет чего конкурентное давление усиливается. На динамичном рынке, как правило, обновление линеек идет в течение года. И в коммерческом сегменте, и в потребительском. В бытовом сегменте мы представляем новые продукты даже несколько раз в год. Все это привязано к пикам потребитель-ского спроса. Есть такие ярко выраженные временные периоды, как, например, Пасха – у нас в меньшей степени, но на Западе – да. Еще период back-to-school

– это август-сентябрь. Ну и, естественно, Новый год и Рождество.

Какой путь проходит идея к своему воплощению? В производстве электроники существуют стандартные процедуры. Разра-

ботка начинается за год-два до начала производства. В некоторых более тех-нологичных компаниях, софтовых, перспективные отделы разработок работа-ют с горизонтом до 10 лет. В этом нет ничего необычного.

У нас все начинается с анализа рынка: изучаются тренды, определяются рыночные ниши. Выяснив общую концепцию нового продукта и его нишу, продуктовое подразделение разрабатывает его спецификации. На этом этапе начинается обсуждение с региональными офисами. И наступает этап, на ко-тором мы можем сказать свое «да» или «нет», предложить идеи. Также идет об-суждение релевантности цены и потенциальных объемов продаж по каждому из рынков. Происходит закрытый показ предпроизводственных образцов не-скольким крупным заказчикам. По итогам этих шагов принимаются решения, в каких странах будет представлен новый продукт.

Есть какие-то особенности в этом процессе конкретно для России?Для России, безусловно, есть особенности, но они не касаются фундамен-

тальных качеств продукта. Специально для России идеи не разрабатывают-ся. Но мы принимаем участие в формировании продукта. Есть специальные

Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

КОМПАНИЯ DELL – один из мировых лидеров глобальной IT-индустрии, ведущий производитель компьютерной техники и поставщик продуктов и услуг для создания и модернизации современных высокоэффективных и экономичных информационных систем. Dell разрабатывает, производит, продает и обслуживает широкий спектр моделей персональ-ных компьютеров, серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и другого аппаратного и про-граммного обеспечения.


комиссии, customer conferences, и в некоторых из них задей-ствованы в том числе и российские компании.

Детали обычно касаются компонентной базы. Например, какое-нибудь устройство, связанное с безопасностью, шиф-ровальной техникой, нельзя продавать в России без особой лицензии. Не получил лицензию – не продаешь. На Западе все приборы комплектуются этими устройствами, у нас – не всегда. Надо либо снимать, либо перерабатывать такие компоненты.

То есть новое все равно стремится к унификации? Да, унификация товаров – это общая тенденция. Конеч-

но, рынок стремится к упрощению, это требование времени. Клиенту не с руки разбираться, например, в десятках заряд-ных устройств. Все, что касается компьютерной техники, еще более стандартизировано.

Можно ли сказать, что это тенденция только для определенных областей? Не думаю. Скорее, это общий ме-

гатренд – унификация и упрощение. Приведу пример из телевизионной техники. Десять лет назад компонен-ты домашнего кинотеатра в управле-нии требовали у меня пяти дистан-ционных пультов. Сейчас лежит один маленький, и этого достаточно. По та-кому пути все и идет. В компьютерной технике то же самое. Десять лет назад люди не пользовались touch screen. Технология уже существовала, но широкого рас-пространения еще не имела. Сейчас этим уже не удивить. Сейчас наоборот: как это так – нет тач-скрина? И даже дети 10–12 лет первым делом, когда подходят к какому-нибудь экра-ну, пытаются в него пальцем ткнуть. Это уже нормально, уже естественно. Технология введена в стандарт. Производители от этого выигрывают за счет стандартизации компонентной базы и снижения издержек от увеличения масштабов произ-водства. Потребители тоже в плюсе: аппаратура разных про-изводителей использует стандартизированные интерфейсы и протоколы и может взаимодействовать.

Зачем тогда каждому производителю выдавать новые идеи?Развитие технологий позволяет создавать новые устрой-

ства и формфакторы, которые были невозможны еще пару лет назад. Технологии дают возможность быть необычным, в чем-то уникальным. Сейчас у каждого производителя есть несколько флагманских продуктов, которые отличают-ся, они не универсальны. У нас это, например, планшет Dell Venue 11 Pro, чьи характеристики не уступают современным офисным ноутбукам, но начинка умещается в корпус толщи-ной 1 см и весом около 700 граммов. В ближайшем будущем мы увидим развитие новых формфакторов: таких как ноутбу-ки с отрывной клавиатурой, превращающиеся в планшет.

В чем основной риск производителя при разработке новой идеи? Есть два основных риска: если ты сильно опережаешь

время и если опаздываешь. Но для нас второе не характерно, сильно опаздывать мы не умеем. Наоборот, пытаемся быть

впереди. Был даже пример, когда мы слишком разбежались: выпустили планшеты с диагоналями, которые рынок еще не был готов «съесть»: 5 и 7 дюймов. В то время рынок только привык к 9 и 10 дюймам, и тогда же появились смартфоны. А между ними ничего не было. Мы вышли с 5 и 7 дюймами, но рынок не понял. Тогда еще и софта не было. Только с тече-нием времени эти размеры стали стандартным. Сейчас у них есть свое название – фаблеты.

И еще я всегда привожу в пример моего хорошего знако-мого Давида Яна, который вышел в конце 1990-х на рынок со своим коммуникатором, похожим на телефон. Это компания ABBYY Lingvo. Так вот, Давид вышел на рынок с продуктом, который предвосхитил появление колоссальных рынков. Но вышел лет на пять раньше, чем рынок был готов. И успел продать буквально пару сотен тысяч экземпляров. Его ком-муникатор представлял собой мобильный телефон, правда,

местного действия, и предвестник социальных сетей и онлайн-игр. Ян говорил, что с этим устройством вы можете установить контакты, можете играть в игры с людьми, находящи-мися в непосредственной близости. Они выпускали каждый день по игре, чтобы привлечь новых клиентов. Но взлета не вышло. Потому что а) они шли против развития мо-бильной связи: «зачем нам допол-нительный коммуникатор, у нас есть мэйнстрим, мы строим соты»; b) не было еще социальных сетей, люди

не понимали, зачем это надо, нужно ли вообще информацией делиться; c) каждый день по игре – здорово, но быстро надоеда-ет, честно говоря. Это был конец 1990-х годов, он предвосхитил три колоссальных рынка – их еще не существовало.

Вспомните ощущения начала рынка. Есть у меня мобиль-ный телефон в 1993 году, но с кем я буду разговаривать, кому звонить? То же самое было, когда появились лазерные диски. В конце 1980-х приятель из моего отдела – я работал тогда в Багдаде – уехал в Кувейт и привез проигрыватель с лазер-ными дисками и несколько пластиночек. Говорит: «Классная технология». А я ему: «Саш, ну глупость какая. Ты даже не смо-жешь обмениваться ими. Я понимаю, пластинки, пленки мож-но обменять, переписать, а тут? Купил, слушаешь эти три штуки, а дальше?» Это был первый год лазерных дисков, когда они только появились. Таково первое ограничение – нет рынка, зачем туда заходить? Это относится к любому продукту.

Является ли ограничивающим фактором для выхода новинки наличие большого количества товара предыдущих поколений?Нет, этот фактор влияет в какой-то мере только на закуп-

ки. Конечно, если у меня на складе тысяча штук предыдущих моделей, то мне нужно их продать. Но при этом одновремен-но можно запускать в продажу и новинки. Это называется не-приятным термином «каннибализация рынка».

А если разработчик предлагает такую идею, которая сделает устаревшими сразу несколько классов продуктов?Сразу не сделает. Так не бывает, чтобы – ах! – и сразу. Су-

ществует ментальная человеческая инерция. Вы не броси-тесь сразу на новый продукт только потому, что он обладает

Надо быть параноидально настроенным на успех

и запастись терпением, пробивать идею внутри

компании


21-22 маяNovosibirsk Marriott Hotel

Форум CESA – ключевое событие отрасли в Сибири – призван создать площадку для диалога профессионалов рынка коммерческой недвижимости, успешно реализующих крупные проекты. Работа Форума объединит в себе экспертные сессии от специалистов отрасли, экспозиции компаний и неформальное общение между участниками деловых секций. На Форуме соберутся люди, определяющие рынок коммерческой недвижимости. Уверены, что результатом общения с ними станут важные деловые связи, а в будущем - заключенные контакты. Ольга Лисиенко, руководитель Форума «Коммерческая недвижимость: CESA - 2015»

Опираться на собственный ум – да, это хорошо, но всем людям свойственно ошибаться. В текущей ситуации лучше всего — коллегиальное мнение, которое должно руководствоваться многовековым, не побоюсь этого слова, опытом свободы предпринимательства и строительства, в том числе и зарубежным. Важно собрать лучшие и интересные умы, экспертов, которым не безразлична судьба города и судьба бизнеса. И поэтому приглашение на Форум - может носить знаковый характер. Виктор Мокровицкий, председатель Совета Предпринимателей Заельцовского района г. Новосибирска

Новосибирск по показателю обеспеченности уступает многим городам-миллионникам. Учитывая выгодное экономико-географическое положение (находится на пересечении крупнейших транспортных магистралей федерального и международного значения), можно сказать, что у города еще есть потенциал для реализации нескольких крупных торговых объектов. Александр Обуховский, директор по развитию департамента торговой недвижимости, Knight Frank (г. Москва)

Встреча участников рынка коммерческой недвижимости в Новосибирске важное и знаковое событие для региона, она обусловлена, прежде всего, тем, что можно уже будет сделать выводы по результатам 1-ого квартала 2015 года, наметить и скорректировать планы на 2-ое полугодие, ведь не секрет, что из-за нестабильности курса рубля, многие участники рынка временно заморозили свои планы по развитию, а также существенно сократился рынок заемного финансирования.Александр Закускин, младший партнер практики «Девелопмент» Консалтинговой группы «НЭО Центр (г. Москва)

CESA – Commercial Estate. Siberian Area-2015» Форум «Коммерческая недвижимость. Сибирский регион»

+7(383)246-08-47askbda.ru

WWW•SOBAKA•RU

какой-то уникальной характеристикой. Вы подумаете хотя бы несколько дней или, может, месяцев. Как с ремонтом: вы к нему идете год, а не так, что да-вайте сразу сдирать обои. Технологии должны учитывать инерцию сознания потребителя. Она существует.

Но на рынке электроники другая аудитория. Она не будет ждать несколько месяцев. Скорее, она переночует у дверей стора, чтобы получить новинку как можно быстрее.Аудитория другая, я согласен. У нас есть такая аудитория. Но не нужно здесь

искать какие-то заговоры. Экономика рулит всем. Если идея выгодна – выпу-стят, если не выгодна – не выпустят. Все очень просто. Да и потом, кто бы знал «полетит или не полетит». Куда качели качнутся. Биотопливо вспомните: сей-час мы немедленно переведем кукурузу в бензин. Ну, и где все эти продукты? Инерция намного сильнее, чем нам кажется. Кардинальные изменения в техно-логиях бывают, они случаются, но всегда занимают время. Посмотрите объем продаж того же айфона. Первые 3–4 года он продавался так себе. Потом рынок сформировался. На это потребовалось три года! Никаких «вдруг».

Как производители просчитывают жизнеспособность идеи? В массовых товарах уже все отработано, специалисты представляют, куда

мы движемся. Но вместе с тем ошибок в прогнозировании масса. Я вспоми-наю начало 2000-х годов, когда приезжали гуру технологий из Америки и рас-сказывали, что все будет связано интернетом. В их представлении 15-летней давности будущее было таково: идешь по улице мимо ресторана, и тебе рас-сказывают, какое там меню, а ты можешь заказать, что тебе нужно. Или холо-дильник сам отправляет сигнал, когда молоко подвезти. Технически это все элементарно сделать, но это никому не нужно. Есть такие холодильники, их произвели, они существуют. Умный дом существует. Это здорово, но опять-та-ки не нужно никому. А то, что нужно, время определяет.

Чего стоит проигрыш идеи для компании-гиганта?Это всегда потеря денег. Dell – предпринимательская компания. Она соз-

давалась предпринимателем в студенческом общежитии, в комнате 5×8 метров. Она и осталась по духу предпринимательской. Основная идея пред-принимательства – это готовность к рискам и возможности потерять деньги. Желание заработать, естественно, у каждого есть, но возможность потерять деньги – не каждый переживет. В этом отличие предпринимателя от наемного менеджера. Как рассказывал один из известных бизнесменов, предпринима-тель должен быть готов в каждый момент заложить свою квартиру и пони-мать, что он ее уже потерял. Вот вы готовы? Я нет, честно говоря. А предпри-ниматель говорит: нормально, заложил, выкрутимся, перезайму. Его это не останавливает. Dell тоже считает, что рисковать и терять – это нормально. Entrepreneurial spirit.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.Первое и основное – это качественный сервис. Продукты должны быть аб-

солютно стандартно хорошие и стандартно хорошо поддерживаемые. Чтобы не вызывали отторжения у рынка. Если у продукта нет поддержки, если он ло-мается, как бы он ни был уникален, интересен, он никуда не «полетит».

Второе – быть passionate. Это оттуда, из Америки, где наш головной офис. Как в свое время говорил Эндрю Гроув, выживают только параноики. То есть надо быть параноидально настроенным на успех и запастись терпением, про-бивать идею внутри компании.

Третье – придумать идею для инновационного продукта можно, изучая на-работки поставщиков компонентов и даже тренды в других продуктах. Напри-мер, компания Sharp является нашим поставщиком матриц для XPS 13. Когда мы работали над созданием этого ноутбука, на рынке появилось большое ко-личество телевизоров с тонкой рамкой. Мы спросили у Sharp, можно ли такое реализовать в ноутбуках. Оказалось, можно. В результате потребитель полу-чил более широкую видимую область экрана.

Четвертое – уделить серьезное внимание выводу нового продукта на ры-нок. Запуск должен быть максимально заметным.

Посмотрите объем продаж того же айфона.

Первые 3–4 года он продавался так себе.

Никаких «вдруг».Технологии должны учитывать инерцию

сознания потребителя. Она существует

35

ПОДНЯЛИ ГИРЮ НА РЫНКЕ

Начав с торговли в деревенском магазине, пройдясь по печати фотографий, засолке шкур, разведению кроликов и ритуальным услугам, Артем Артемьев вышел к делу своей мечты.

А потом рассказал Chief Time, как страстная идея воплощается в национальный культурный продукт

и как за несколько лет занять 60% рынка

Интервью Тимофей Кареба Фото Евгений Бутаков

АРТЕМ АРТЕМЬЕВ, основатель компании «УРАЛЬСКАЯ ГИРЯ». Начал производство в 2000 году, взяв кредит на четыре станка. Сегодня «Уральская гиря» занимает 60% гиревого рынка России. Компания обладает патентом на разборную гирю «три в одной», совмещающую веса в 16, 24 и 32 кг. Соревно-вательные гири используются на чемпиона-тах России и Европы.



В 2000 году вы начинали заниматься спортивным оборудованием…Только вначале были диски, а потом гири... В конце

1990-х я уже был в этой теме и понимал, что по дискам для штанги есть рынок и есть производитель. Но мы можем изготавливать диски лучше! В 2001 году я сделал первый диск, прототип, на стороне. А затем начал серийное про-изводство. Мы, например, упростили конструкцию дисков. Внутреннее отверстие со стальным внутренним ободом мы посчитали избыточным для домашних условий и стали обрезинивать полностью весь диск. Так намного техноло-гичнее и, как следствие, дешевле. Постепенно конкурентов мы «забороли». Правда, в 2002 году оказались вне рынка, потому что подскочила цена на металл. Затем разразился коксовый кризис, и мы были вынуждены поставить элек-трические печи. Начали работать с ними, освоили произ-водство грифов, после грифов, позже, гири. Гири – самый сложный продукт в производстве, несмотря на кажущуюся простоту.

Почему? Нам пришлось испробовать несколько подходов, ме-

нять технологию и геометрические параметры гири. Дальше бенч-маркинг был. Заказали продукцию конку-

рентов – на тот момент кировского завода «Динамо». По-няли, что геометрия у их гирь неудобная для руки. Нужно, чтобы при многократных повторениях создавалось нор-мальное давление на предплечье и не заламывало руку при подъеме. Чтобы форма ручки была не овальной, а кру-глой. Как у рукояти. Сделали пробные образцы, испытали их. Там много генераций было. Рабочие до сих пор помнят, как я приходил в цех и лупил кувалдой по ручкам гирь. По-началу ручки лопались, но мы добились того, чтобы даже при многократных ударах с гирями ничего не происходило.

И продажа пошла?В 2006 году начали продавать. Делали фотографии, раз-

мещали на сайте, отправляли клиентам пробные образ-цы, создавали определенный вакуум на полках – сначала присылали бесплатно, а потом убирали в нужный момент свой товар из магазинов. Потом зарегистрировали марку «Уральская гиря». Под этой маркой сейчас инновации про-двигаем. Затем освоили идею и получили патент на раз-борную гирю – три в одном: 16, 24 и 32 кг.

Но на старте вы отдавали себе отчет в том, что рынок гиревого спорта не растущий?Да, я, собственно, за этим и пошел. Задача была: на том

рынке, который есть, стать номером один, вытеснить кон-курентов.

Зачем входить на рынок, у которого, в принципе, перспектив большого роста нет? Гиря должна быть в России. Это национальный рус-

ский продукт. Мы их и на Запад продаем и расцениваем свои продажи как продажи культурного продукта. Там даже не «кэттлболл» его называют, а «гиря». Где-то пишут на ценниках «гиря» латинскими буквами. Куда расти на та-ком рынке? Им надо просто заниматься. Если тренд на здо-ровый образ жизни дальше будет поддерживаться, то пер-спективы роста у нас есть.

Какие ходы или правила помогли вам выйти

на международный уровень? Первое – это качество. Мы постоянно работали

над качеством. То, что производили сначала, было плохо, но мы быстро учились. Думаю, потом сработал закон пере-хода качества в количество. С Западом получилось удобно

– там сейчас гиревой спорт в тренде, во многих журналах атлеты с гирями на обложках.

И конечно, сказалось расширение картины мира. Мы получали обратную связь и понимали, что наш взгляд на продукт – это не аксиома. Важен взгляд широкого кру-га потребителей. Потому что соотнесение своей картины мира с их дает справедливое видение продукта.

Какие способы для получения обратной связи оказались для вас лучшими? Когда мы делали гири для соревнований, они ока-

зались очень далеки от идеала. А мы уже отправляли об-разцы. Тогда я поехал на чемпионат и получил обратную связь: что не так, что нужно изменить. Ходил и спрашивал у спортсменов и тренеров. Потом мы действительно пред-приняли усилия, несколько хитростей применили и сде-лали соревновательную гирю, которая позволяет нашим спортсменам ставить рекорды. Кстати, я до сих пор езжу по соревнованиям, расспрашиваю. Теперь проще получать отзывы: нашей продукцией пользуются чемпионы.

Сейчас вы готовы к тому, что обратная связь снова не порадует?Термин «радует» – не тот. Я не хочу елей какой-то полу-

чать. Наоборот, критика нужна. И тот, кто критикует тебя, в данном случае – твой друг. Просто нужно понимать, это мнение отдельного индивида или компетентного чело-века? Нужна определенная выборка. Иначе говоря, если из десяти человек не нравится только одному, то не имеет смысла что-то менять. Потому что тогда потеряешь девять остальных клиентов. Пожалуй, это следующее правило успеха – работай с лидерами мнений.

Оглядываясь на свой лидерский путь, вы можете выделить ошибки, которых могли бы избежать? Я могу этот ответ превратить в советы для начинающих

(улыбается). 1. Спокойно и расчетливо относитесь к тому, что пере-

ход к массовой технологии, к массовому производству от мелкосерийного будет трудным.

2. Внимательно и постоянно корректируйте свою рабо-ту. Если мы выводили продукт, который с нашей точ-ки зрения был хорош, а с точки зрения потребителей не очень, то быстро сворачивали производство и ста-вили новый продукт.

3. Стартуя с идеей, берите за образцы лучшие прототипы. Не подражайте продукту, который уже сходит с орби-ты.

4. Тщательно отбирайте людей в команду. Не доверяйте людям, которые не заряжены. Нужно верить самому, для того чтобы «по вере вашей будет вам». Если ты сильно веришь, то другие начинают верить в идею тоже.

37


«МАКДОНАЛЬДС» В ИНТЕРНЕТ-МАРКЕТИНГЕ

Когда братья Артем и Денис Кабалкины озвучили свою идею Максиму Плосконосову, он, не сомневаясь, стал партнером

стартапа LPgenerator. В 2011 году сооснователи вывели сервис на свободный российский рынок. И сегодня Максим рассказывает Chief Time о том,

как идея способна преодолеть сопротивление пустоты

МАКСИМ ПЛОСКОНОСОВ, эксперт в интернет-марке-тинге. С 2012 года директор по маркетингу и совладелец компании LPGENERATOR – одного из самых успешных технологич-ных стартапов России в сфере IT. Это универсальная платформа для b2b-сектора: любой пользова-тель, без навыков программирова-ния, может создать собственный одностраничный сайт (landing page) со встроенной системой продаж меньше чем за час. Сегодня годовой оборот компании – 80 млн рублей. Клиенты и партнеры: «Яндекс», Mail.ru, РАЭК, «СКОЛ-КОВО», ФРИИ, Высшая Школа Экономики, РГСУ и др.

Интервью Светлана Морозова


Максим, неужели в 2011-м в России не было сервисов по landing page*?В России ниша посадочных страниц в интернете была

пуста. Существовали конструкторы сайтов, но они не полно-стью отвечали маркетинговым задачам. Мы предложили бо-лее профессиональные инструменты, которые включают си-стемы аналитики, тестирования, обработки заявок, – то есть комплексный сервис специально для бизнеса. У меня было несколько подобных попыток с другими командами. Сама идея в моем понимании была уже состоявшейся, поэтому я без колебаний вошел в проект.

Не видели трудностей, потому что модель заимствована? Напротив, мы сразу обнаружили множество нестыковок

с российской действительностью. Например, у нас не приня-то было оплачивать сервис кредитными картами по модели подписки. Наш рынок был слишком молод и неопытен в пла-не b2b-услуг.

Сколько понадобилось времени, чтобы прийти к какой-то устоявшейся модели?Я бы сказал, что мы до сих пор экспериментируем. То есть

уже более трех лет мы так или иначе дополняем наш сервис новыми возможностями, улучшаем, проверяем и тестируем. Но если говорить о принципиальной модели, то нам потребо-вался почти год, чтобы привести продукт в форму. Действи-тельно хорошая идея для рынка рождается на стыке работы дизайнеров, маркетологов и отдела разработки. Сомневаюсь, что силами одних только программистов можно создать хоро-шую, жизнеспособную идею. Она будет, скорее всего, мало-адаптивна с точки зрения клиента. Маркетологи подскажут, что происходит на рынке, какие тенденции, какой спрос есть. И агрегируя эту информацию, совместно с дизайнерами соз-дадут продукт. Далее с помощью программистов он реализу-ется.

Чем принципиально отличалась ваша идея? Мы выбрали таргет-маркетом малый российский бизнес.

Весь мой предыдущий опыт – это взаимодействие в сфере услуг как раз по интернет-маркетингу для малого и среднего бизнеса. Я знаю все проблемные точки этого сегмента наи-зусть. И главная проблема здесь в том, что на рынке работа-ет множество профессиональных агентств, услуги которых малому и порой даже среднему бизнесу просто не по сред-ствам. Понимая это, мы занялись стандартизацией услуг по принципу «качественно, быстро и недорого». Достичь оптимального сочетания этих параметров стало возможно только в массовом продукте. Так мы создали понятный и эф-фективный «макдональдс» в сфере интернет-маркетинга для малого и среднего бизнеса.

Каковы особенности воплощения идеи в продукт на нашем рынке? Сначала нам приходилось очень многое объяснять –

мы это делаем и по сей день: что такое одностраничные сайты, как работают, зачем нужны. Сейчас рынок уже бо-лее сформирован, но тогда мы были первыми, мы задали тренд. По сути, продукт был создан для рынка, которого

нет и который только должен появиться. Нам помогли три основных момента. Первый – мы начали вести блог, в ко-тором рассказывали о технологии. Второе – мы занялись обучением, устраивали собственные вебинары, принима-ли участие в ключевых событиях отрасли, конференциях, форумах. Третье – участвовали в выставках. То есть про-двигались там, где собирается непосредственно бизнесо-вая аудитория.

Развитие сервисных платформ в b2b как-то изменит рисунок рынка в России? Безусловно, просто ввиду неоспоримых преимуществ

по цене, качеству, эффективности. Сервисы будут за-нимать свободные ниши, отдельно взятые тематики, то есть концентрироваться на решении узких проблем. Плюс уже отмечается явная тенденция к объединению подобных сервисов в альянсы, к которым будут подклю-чаться более мелкие компании на базе технической ин-теграции. То есть все это будет объединяться в общую сеть различных программных продуктов, которые мож-но использовать комплексно.

А для клиентов что это будет означать? Для бизнеса это будет означать снижение расходов и уве-

личение уровня автоматизации. Так или иначе, все услуги идут в сторону унификации, и тут можно в качестве приме-ра привести самый яркий прорыв в сфере услуг – эволюцию услуг такси: от «бомбил» к вызову «с кнопки» по телефону. Несложно догадаться, что скоро мы будем пользоваться са-моуправляемыми машинами, беспилотниками. То же самое будет происходить и во всех остальных сферах услуг. Пока мы видим определенную сложность в освоении этих инстру-ментов, тем не менее, они стремятся к простоте. А клиен-ты – к единой волшебной кнопке, нажав на которую, смогут решить все проблемы.

Что предпринимателю останется? Предпринимателю нужно будет только сгенерить

идею и обеспечить должный уровень сервиса. Обслужи-вание его бизнеса полностью возьмут на себя комплекс-ные платформы.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.

1. Необходимо максимально быстро запустить продукт. Потому что любое исследование потенциального спроса – не равно потенциальному спросу. Только бое-вые условия покажут реальную картину.

2. Нужно очень быстро получить обратную связь от кли-ентов. Чем больше вопросов мы им зададим, тем выше вероятность того, что пойдем в нужном направлении.

3. Быстро адаптировать продукт под нужды рынка. Даже если это на 95% отличается от наших представлений о правильной идее.

4. Если модель успешна, необходимо очень быстро ее масштабировать.

5. Защитить бизнес уже юридически. Все-таки зареги-стрировать торговую марку, получить патент, приве-сти документацию в порядок.

* Landing page или «посадочная страница» – это веб-страница, содержащая информацию об услуге или товаре, переход на которую осуществляется по ссылке из рекламного объявления. Главной задачей таких страниц является конвертация посетителя в покупателя или клиента компании.

39


ВЗРОСЛЕНИЕ ФУЛФИЛМЕНТ-СЕРВИСА

Наработав многолетний опыт руководства в области логистики и продаж, Александр Антонов стал генеральным директором крупнейшего

фулфилмент-оператора России. И сегодня делится с читателями нашего журнала выводами о том, как представить локальную идею

глобальному рынку е-коммерс

Интервью Светлана Морозова


АЛЕКСАНДР АНТОНОВ, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн». Имеет обширный опыт в области логистики, продаж и стратегического планирования. «БЕТА ПРОДАКШН» – российский фулфилмент-оператор. Компания берет на себя часть логистических услуг, связанных с доставкой товаров, заказанных по интернету или каталогу: хранение, комплектация, упаковка, доставка и возврат. «Бета продакшн» – это высокотехнологичные склады в Москве площадью более 25 000 м2, 900 сотрудников, круглосуточная работа.

Как идея фулфилмента стала жизнеспособной на нашем рынке? Мы не новаторы и отчасти взяли пример с западных

успешных проектов, таких как AMAZON. Долгое время мы были производственным подразделением крупной ком-пании. Но в 2008 году во время кризиса нашими услугами заинтересовались сторонние заказчики. В это время нача-ла бурно развиваться ниша интернет-торговли, и на рын-ке появилась потребность в наших услугах. А у нас, в свою очередь, были все исходные данные: от кадров до техно-логий. С 2011–2012 годов мы начали активно работать с крупными компаниями. И на российском рынке появился термин «фулфилмент», что означает предоставление широ-кого спектра логистических услуг предприятиям дистанци-онной торговли.

То есть вы предложили рынку уже отработанную идею? Да, эффективность идеи была доказана в рамках холдин-

га. Поэтому при выходе на глобальный рынок е-коммерс нам пришлось только адаптировать сервис.

Какие задачи сформулировал перед готовой идеей большой рынок? Сначала мы подстроились под различные сегменты

рынка, учитывая такие их характеристики, как оборачива-емость стока и габариты товара. Затем возникла проблема в отсутствии готовых технологий и IT-решений. Мы иска-ли варианты, но не нашли. Пришлось систему складского учета разработать самостоятельно, взяв за основу поэкзем-плярный учет каждой единицы. Также определенное время мы потратили на подготовку профильных специалистов производственного и информационно-технологического сектора: новая система требовала и специальных навыков от службы поддержки, и новых дополнительных операций от складских работников, которые задействованы в режи-ме 365/7/24. Наконец, оптимизировали свой транспорт: его проще и дешевле отдавать на аутсорс, так как держать свой автопарк имеет смысл, только если машины ходят круглые сутки. Что еще потребовалось, так это наработать связи с курьерскими компаниями и решить все сложности с «Почтой России», потому что пока не показать им боль-шой объем, сотрудничать будет сложно.

Чем полезна фулфилмент-идея для заказчика? Возьмем, к примеру, небольшой семейный онлайн-

магазин. Вначале они могут обходиться без услуг фул-филмент-центра. Поток заказов на старте невелик, с их выполнением можно справиться своими силами. Когда объем и география продаж растет, возникают проблемы с хранением, обработкой, доставкой товара и обработкой возвратов. Каждый этап требует определенных компетен-ций: оперативно обнаружить брак при приемке от постав-щика, скомплектовать посылку без ошибок в оптимальную упаковку, чтобы товар дошел до конечного потребителя в первоначальном виде, произвести предпочтовую подго-товку в соответствии с почтовыми правилами. То же самое по курьерской службе: будут ли посылки с наложенным платежом или по предоплате, блок обработки возвратов. Наступает момент, когда на каком-то этапе становится невыгодно держать собственное производство. Ведь пики по загрузке случаются периодически, а аренду и зарплату

производственному персоналу надо платить постоянно. К тому же технология учета и хранения товара требует се-рьезного программного обеспечения, а это не дешевое удо-вольствие.

Можно ли в России открыть такой бизнес с нуля, без базы в качестве подразделения большого холдинга?Открыть можно любой бизнес, если есть необходимые

финансовые ресурсы. Другое дело, что в нашем бизнесе очень важна имиджевая составляющая. Когда интернет-магазин пользуется услугами фулфилмент-оператора, он может сосредоточиться на оптимизации закупок товара и продвижении своего сайта. Остальное оператор сделает за него. Когда передаешь большую часть бизнеса на аутсор-синг, то, конечно, крайне важно доверять партнеру. Элек-тронная торговля – молодая и мобильная отрасль, прямая реклама здесь не играет первую скрипку. Всю информацию о компании, отзывы клиентов, партнеров и даже сотрудни-ков легко найти в интернете.

На каком уровне фулфилмент развит в России по сравнению со странами, которые живут интернет-торговлей?Конечно, мы только растем. Зато нам не надо изобре-

тать велосипед, мы можем использовать опыт и технологи-ческие решения продвинутых западных операторов.

В общем, я оцениваю перспективы развития нашей от-расли как весьма позитивные, несмотря на кризисный год. Сейчас то самое время, когда рынок ищет оптимальные ре-шения, ритейлеры ищут дополнительные каналы продаж, и именно онлайн является драйвером рынка. Интернет-ма-газины, которые держат собственную логистическую ин-фраструктуру, переводят процессинг на аутсорс.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.

1. Бизнес-идея должна быть оригинальна, привлекатель-на для потребителя и, безусловно, экономически вы-годна.

2. Необходимы системный подход и планирование, толь-ко после этого идея становится проектом.

3. Правильно оценивайте и своевременно выделяйте не-обходимые ресурсы для реализации проекта.

4. Не останавливайтесь на половине пути, если возника-ют трудности, оперативно вносите коррективы в план действий и продолжайте идти к цели.

41

Наталия Борисовна, как часто к вам обращаются производители товаров широкого потребления и какого рода обычно эти товары?К нам приходят практически каждый день предста-

вители различных компаний малого и среднего бизнеса, которые выводят на рынок новые товары и услуги, начи-ная с различных продуктов питания и заканчивая, напри-мер, открытием кондитерской или ресторана. Помню, еще в 2002 году я стояла в супермаркете у кассы и пока ждала, решила посчитать, сколько вокруг товарных знаков, ко-торые мы зарегистрировали. Насчитала 22 и успокоилась. Это было давно, сейчас их уже гораздо больше.

Какие основные проблемы в области закрепления прав на товарные знаки или продукты вы отмечаете? Если говорить про товарные знаки, а это популяр-

ный сейчас сегмент, то я вижу основную проблему в том, что несвоевременно принимаются определенные решения. Бизнес не «видит», не распознает те объекты интеллекту-альной собственности, которые создает. И соответствен-но, не может правильно и вовремя закрепить на них пра-ва. А если не может закрепить, то не может в дальнейшем с ними работать.

Еще хуже бывает, если компания нарушает права тре-тьих лиц. Например, кто-то захотел вывести на рынок новый йогурт. И в качестве названия выбрал слово «Сол-нышко». Он называет йогурт, заказывает этикетки, упа-ковку и так далее. А потом выясняется, что право на это слово уже кому-то принадлежит, такой товарный знак зарегистрирован, и нашему конкретному бизнесмену невозможно зарегистрировать право на использование данного словесного обозначения для индивидуализации своей продукции. Получается, что люди вкладывают свои средства, энергию, время, а получить права не могут, по-тому что они нарушили последовательность действий. Теряют не только деньги, но и бесценное время, свое реноме, упускают возможности, а иногда и теряют пред-

ПАТЕНТНО-ПРАВОВАЯ ФИРМА «НЕВА-ПАТЕНТ» – одна из ве-дущих российских фирм на рынке патентно-правовых услуг. Основана в 1995 году. Сегодня это стабильно работающая и разви-вающаяся компания, предоставля-ющая полный спектр услуг в сфере интеллектуальной собственно-сти в России и за рубежом.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ЛАТЫ БИЗНЕСА

Глава Патентно-правовой фирмы «НЕВА-ПАТЕНТ» Наталия Петрова рассказала Chief Time о том, зачем и когда нужно регистрировать свой товарный знак, почему необходимо защищать свою интеллектуальную собственность и что

произойдет, если этого не сделать

приятия. Если понравилось какое-то слово, то прежде чем давать распоряжения своим менеджерам по выводу продукции с таким названием на рынок, нужно сначала проверить – не зарегистрировано ли данное обозначе-ние на территории РФ. Та же самая история, если пред-приниматель хочет вывезти товар за рубеж.

Если говорить о втором популярном сегменте – изо-бретениях и полезных моделях, то здесь другая история. Хотя она базируется все в той же области низкого уровня знаний в вопросах интеллектуальной собственности и не-компетентности людей, принимающих решения. Изобре-татели не вовремя к нам приходят, не вовремя совершают определенные действия, не знают закона. Так, например, в законе есть норма: с того момента как продукция, в кото-рой используется потенциально охраноспособное техниче-ское решение, выведена на рынок, у автора/заявителя есть шесть месяцев на подачу заявки на изобретение или полез-ную модель с целью получения правовой охраны. Но чаще всего происходит так, что авторы выкладывают все в ин-тернете и только потом приходят к нам. Тогда мы говорим, что эти публикации «порочат новизну», мешают патенто-ванию, потому что природа патентования в том, чтобы рас-крыть свое техническое решение государству, и оно за это дает монополию. А потом уже, в виде патента, государство раскрывает запатентованное техническое решение всем остальным.

Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой



Есть и другой механизм закрепления прав на охрано-способные результаты интеллектуальной деятельности, который мало сейчас используется, потому что мало о нем знают, но для субъектов бизнеса – он очень привлекатель-ный. Это закрепление прав в виде так называемого «ноу-хау» (секрета производства).

Чем отличается закрепление прав на ноу-хау от изобретения или полезной модели? В случае если мы хотим получить право на изобретение

или полезную модель, мы должны испросить правовую ох-рану у государства, а в случае закрепления прав на «ноу-хау» мы делаем это сами на предприятии. Руководитель предприятия может самостоятельно закрепить права на охраноспособные результаты интеллектуальной дея-тельности. И как раз с этим к нам приходят: за консульта-цией, помощью в закреплении прав на «ноу-хау», изобрете-ния, полезные модели и другие объекты интеллектуальной собственности.

А как, например, закрепить право на свой товарный знак на международном уровне?Для этого существуют различные

пути: есть международные конвен-ции, в частности, Россия является чле-ном так называемого Мадридского соглашения и Протокола к нему. Есть Европейский товарный знак, также есть национальные процедуры реги-страции товарного знака в каждой конкретной стране. Выбирать путь надо в зависимости от того, что нуж-но тому или иному руководителю бизнеса, как он видит стратегию про-движения товара на рынок. У многих компаний сейчас уже есть свои по-стоянные патентные поверенные или агентства, которые их обслуживают в части сопровождения в сфере интеллек-туальной собственности. И это правильно.

Как менялось отношение к защите своих прав в сознании самого предпринимательского сообщества? Мое мнение: кризис всегда является толчком для раз-

вития предпринимательства. Основной рост регистрации товарных знаков в РФ начался после 1998 года. Пошел по-ток, мы это почувствовали. Думаю, и в будущем нас ждет очередной подъем регистрации прав на товарные знаки, изобретения, полезные модели и другие объекты интел-лектуальной собственности.

Есть и другая сторона медали: когда у людей кризис, они думают – а что же у них есть? Интеллектуальная соб-ственность приходит на помощь, потому что, по призна-нию мирового сообщества, – это один из активов, который в тяжелые времена очень хорошо может быть использован.

Но если сравнивать российские показатели изо-бретательской активности с зарубежной статистикой, то мы пока сильно отстаем. Подается катастрофически мало заявок на изобретения, полезные модели, промыш-ленные образцы, товарные знаки. Например, Китай в 2013 году подал более 800 тысяч патентных заявок, Америка – около 570 тысяч, а Россия, для сравнения, в 2013 году пода-

ла 64 266, а в 2014 году – 59 444 патентных заявки. Порядок отставания очевиден.

О каких сроках своего интеллектуального права нужно знать предпринимателю? Если товарный знак зарегистрирован, право получено,

то его надо поддерживать в силе. Сам охранный документ (свидетельство) действует 10 лет, а право продлевается пу-тем оплаты пошлины еще на 10 лет, потом еще на 10 лет, и так – бессрочно. Товарный знак регистрируется не про-сто так, а в отношении определенного вида деятельности, определенных видов товаров и услуг. И на правообладателе лежит ответственность его использования. В том случае, если правообладатель товарного знака его не использует, правовая охрана может быть прекращена по истечении трех лет с даты регистрации по заявлению любого третьего лица через суд по интеллектуальным правам.

Что касается срока действия патентов на изобрете-ния, полезные модели, промышленные образцы, то срок действия патента на изобретение сейчас такой же, какой был раньше, – 20 лет, с возможностью продления в ого-воренных законом случаях, патент на полезную модель

действует 10 лет без права продле-ния, а патенты на промышленные образцы действуют по пять лет пять раз, в целом 25 лет.

Также есть много нюансов в слу-чаях, когда право на изобретение, по-лезную модель или промышленный образец было утрачено из-за неупла-ты ежегодной пошлины. Это право возможно восстановить, если еще не прошло трех лет с того момента, как право было утрачено.

Что мне грозит за использование чужого знака?Гражданский кодекс, 4-я часть. Там есть различные

санкции: самая простая – компенсация до 5 миллионов ру-блей. По решению суда может быть изъятие партии товара. Кроме того, существует административная и уголовная от-ветственность. Кстати, в новой редакции 4-й части Граж-данского кодекса очень усилились права правообладателей на изобретения, полезные модели, промышленные образ-цы. Сейчас им тоже предоставлена возможность испраши-вать компенсацию за нарушение патентных прав. Этого раньше не было.

Насколько обязательно в России прохождение этих про-цедур? Чем грозит их невыполнение?

Судебные санкции, которые могут быть применены, – это малая толика того стресса, который может пере-жить правообладатель, когда он выясняет, что нарушает чьи-то права. Судебные споры – это непростой процесс, затяжной, затратный. Во главу угла я бы поставила пси-хологический фактор. Одно дело – когда ты имеешь пра-ва и работаешь в правовом поле, другое – когда живешь своей спокойной жизнью и вдруг в один прекрасный день открываешь почтовый ящик и находишь письмо: «Вы яв-ляетесь нарушителем, и против вас может быть возбуж-дено несколько дел, в том числе – до уголовного пресле-дования». Когда руководители узнают такие «новости», со здоровьем может случиться все что угодно. За годы

Каждый сам для себя решает, хочет он иметь

право или нет на то, что он сам придумал



нашей работы нам, к сожалению, довелось видеть раз-ное. Хорошо, если ты что-то можешь сделать, плохо, если сделать ничего не можешь… Например, когда имя или логотип, с которыми уже 10 лет работаешь на рынке, оказывается, принадлежит другой компании.

Для чего вообще нужно получать эти права? Зачем нужно патентовать? Я всегда говорю так: каждый сам для себя решает, хо-

чет он иметь право или нет на то, что он сам придумал. У нас есть клиент, который изобрел новую форму паруса. В свое время он пришел и спрашивает: нужно ли ее патен-товать? Я его спросила: «А сколько времени вы потратили на то, чтобы это придумать?» От-вечает: «Два года. По ночам сидел, придумывал, считал». – «А сколько времени, сил, средств нужно конку-ренту, чтобы ее повторить?» Ответ был простой: «Вообще нисколько, взял – и повторил». В этом кроется смысл патентования. Патент – это инструмент в конкурентной борь-бе. Я патентую, потому что хочу иметь право на то, что я придумал, во что вложил свои силы, средства, время, энергию, ресурсы. Целей патентования я могу назвать очень много, но основная – это закрепле-ние прав на то, что нового я (автор, изобретатель) придумал или приду-мали мои соавторы, коллеги, сотрудники.

Но если я не собираюсь закреплять свое право на товарный знак «Солнышко», а просто хочу сбыть партию, которую произвела? Пожалуйста, можете не закреплять свои права.

Главное, не нарушайте прав третьих лиц. Важно, что-бы продукт был «чистым», свободным от прав третьих лиц. Это касается всех объектов интеллектуальной собственности.

Расскажите еще, пожалуйста, о том, как выстраиваются отношения в области интеллектуальной собственности внутри компании? Когда в ней работают штатные авторы, изобретатели, ученые…Юридическое лицо само по себе ничего не произво-

дит, все создается трудом физических лиц. И когда к нам приходят компании и говорят – у нас авторы такие-то, а правообладателем будет юридическое лицо, то часто у них не урегулированы взаимоотношения между право-

обладателями и авторами. По за-кону, правообладатель обязан вы-плачивать авторам авторское вознаграждение. Но этот механизм, который должен быть четко урегу-лирован в компании, к сожалению, на многих предприятиях просто отсутствует. А когда дело доходит до судебных споров, возникает во-прос: откуда у компании возникло это право? Когда и каким образом оно было передано? Но задним числом, к сожалению, уже ничего не сделаешь.

Сейчас создается много иннова-ций в интернете. И такие ситуации возникают достаточно часто в сфе-

ре не только патентного, но и авторского права. У него другая природа. Поэтому в компании особенно четко должны быть прописаны все взаимоотношения по соз-данию и дальнейшему использованию охраноспособных результатов интеллектуальной деятельности. Руководи-телю компании необходимо, по возможности, заранее, при разработке стратегии ведения бизнеса, предвидеть многие составляющие, связанные с правами на интел-лектуальную собственность, и своевременно использо-вать их для развития бизнеса.

Интеллектуальная собственность – регулятор инно-вационной экономики, конкуренции и изобретательской деятельности авторов, в нем есть определенные прави-ла. Кто-то сейчас говорит, что патентное право устарева-ет, не поспевает за стремительным развитием инноваций, особенно в информационной среде. Но его пока никто не отменял. Россия – член мирового сообщества и гармо-низировала свое законодательство в соответствии с меж-дународными нормами. Мы должны научиться уважать и использовать эти инструменты во благо повышения кон-курентоспособности своего бизнеса и страны в целом.

С того момента как продукция выведена

на рынок, у заявителя есть 6 месяцев на подачу

заявки для получения правовой охраны



НАТАЛИЯ ПЕТРОВА, патентный поверенный РФ, генеральный ди-ректор Патентно-правовой фир-мы «НЕВА-ПАТЕНТ», президент Фонда развития интеллекту-альной собственности, академик Международной академии авторов научных открытий и изобретений.

47

«ПОЧЕМУ» ВАЖНЕЕ «ЧТО»


Компании, которые сегодня демонстрируют успех на конкурентных рынках, стабильно имеют определенное количество новых продуктов в своем портфеле. Более того, большинство генеральных директоров компаний осознают для себя тот факт, что инновации очень важны для будущего успеха. Новаторство повышает инвестиционную привлекательность компании, но проблема в том, что слишком многие проекты по разработке новых продуктов терпят неудачу и оказываются неприбыльными! Как обеспечить успех новой идее? Рассуждают Андрей Рукавишников и Дмитрий Ширшов

Главным фактором успеха является создание дей-ствительно уникального, превосходного продукта, то есть не похожего на те, что уже представлены на рынке, обладающего исключительными пре-имуществами и представляющего наилучшую ценность для клиентов. В последнее время большин-ство компаний в России предпочитают не рисковать по-крупному и заняты копированием успешных новинок: выпускают «такие же», скучные, похожие друг на друга продукты, не обладающие реальным преимуществом над конкурентами.

Одним из ярких примеров подобной порочной практи-ки является эпическая неудача компании «Марс» по выводу на российский рынок шоколадных конфет с торговой мар-кой «Держава». Планам «марсиан» переманить потребите-лей таких конкурентных брендов, как, например, «Россия», не суждено было сбыться, а многомиллионные инвестиции пришлось списать. При разработке «Державы», к которой были привлечены такие авторитеты в области консалтин-га и рекламы, как McKinsey и BBDO, акцент был сделан на брендинге и гигиенической привлекательности упаков-

Представленные далее выводы основываются на бо-лее чем сорокалетнем личном опыте авторов по за-пуску новинок на высококонкурентных российских, европейских и азиатских рынках в категории «на-

питки и продукты питания», а также на исследовании новых продуктов APQC NPD Benchmarking (данные по запускам око-

ло 2000 новых продуктов в более 500 компаний). К сожале-нию, нам неизвестны аналогичные российские исследования, на которые мы могли бы опереться.

Итак, среди основных факторов, которые отделяют по-бедителей от проигравших в инновационных гонках, вы-деляются следующие:

ки, при этом сам продукт уступал конкурентам по качеству, значительно превосходя их по цене. Фатальная ошибка состояла в том, что разработчики не смогли правильно определить, какие преимущества и качества продукта важны для клиентов, а какие являются второстепенными. Предложенное уникальное преимущество – невозмож-ность случайно развернуть конфеты – не было воспринято потребителями как лучшее вложение денег, а конкуренты лучше удовлетворяли ключевые потребности на этом рын-ке – уникальные вкусовые ощущения по разумным ценам.

При отсутствии уникального превосходного продукта не спасает даже наличие сильного бренда. Пример тому – неудачная попытка компании «Пепсико» выйти на рынок быстро приготовляемых каш под своим брендом «Чудо» в 2012 году, увеличить категорию и стать ее лидером. Ком-пания сделала ставку на сильный бренд «Чудо» и свою сильную систему дистрибьюции. Но сам продукт ничем не отличался от лидера рынка быстрых каш – бренда «Бы-стров», принадлежавшего «Нестле». Учитывая, что «Бы-стров» создал сегмент и являлся его лидером, а система дистрибьюции «Нестле» такая же мощная, как и у «Пепси-

1


А Н Д Р Е Й Р У К А В И Ш Н И К О В , управляющий партнер EBITDA Marketing. В 1994 г. окончил МГУ им. Ломоносова, в 1992 г. – Hope College (США), в 2006 г. – бизнес-школу Wharton, Университет Пенсильвании, США. Имеет степень МВА. Профессиональную карьеру начал в 1993 г. в рекламном агентстве McCann-Erickson. В 1994 г. в компании IDV в качестве бренд-менеджера вывел водочный бренд Smirnoff в лидеры рынка импортируемых спиртных напитков в РФ. Затем работал директором по продажам в компании MARS в России и странах Балтии, вице-президентом по маркетингу пивоваренной компании «Балтика». Является автором монографий «Пивная революция и маркетинг пива в России» (2008), «Как увеличить продажи? Интеллектуальный маркетинг» (2010) и «Управление маркетингом в крупных российских компаниях» (2012). В 2006 г. занял первое место в рей-тинге директоров по маркетингу журнала «Секрет Фирмы», в 2012 – вошел в Топ-10 лучших маркетинг-директоров по версии журнала «Профиль».

Д М И Т Р И Й Ш И Р Ш О В , управляющий партнер EBITDA Marketing. Восемнадцать лет работает в секторе товаров народного потребления в России и СНГ. Занимал посты директора по маркетингу пиво-варенной компании «Вена», международного бренд-директора Scottish & Newcastle PLC, вице-президента по маркетингу и продажам в «Русский Стандарт Водка» и вице-президента по маркетингу и старшего директора по развитию бизнеса PepsiCo Beverages Россия.

ко», конкурентных преимуществ не оказалось. Как резуль-тат, многомиллионные убытки и уход с рынка.

ВЫВОД: для успеха на рынке и устойчивой рента-бельности нужно разрабатывать и выпускать но-вые продукты, которыеA. отличаются от конкурентов;B. решают основные проблемы клиентов; C. привлекательны по цене для клиента или пользователя.

Придумать такие уникальные, превосходные продукты – непростая задача, начинать нужно с глубинного понима-ния пользователей и их неудовлетворенных потребностей через изучение мнения потенциальных клиентов.

Следующим фактором успеха является рыночная ориентация: движимый рынком и ориентирован-ный на клиента процесс создания нового продукта. Важно понимать, что клиент или пользователь должен быть неотъемлемой частью всего процесса разработки. Ключом к успеху являются определение и понимание нужд поль-зователей, удовлетворение потребностей рынка через по-стоянные контакты с клиентами. Хорошее знание рынка обеспечивается проведением регулярных маркетинговых исследований, а дополнительные расходы на подобные предварительные мероприятия – залог успеха при запуске новинок. Основные причины провала большинства про-ектов по созданию новых продуктов: плохое понимание потребителей, недостаточный анализ рынка, экономия на тестировании идей и концепций, незначительные ресур-сы на маркетинговые исследования.

Примером катастрофического непонимания менталите-та российских домохозяек может служить рынок готовых су-пов и печальная история брендов «Гурмания» («Марс») и про-славленных Энди Уорхоллом банок от компании Campbell’s. При запуске данных марок на российском рынке не было уделено достаточно внимания такому сугубо локальному потребительскому барьеру, как недостаточное вовлечение в процесс приготовления пищи. В России принято считать, что разогревают готовый суп только плохие хозяйки, а хоро-шие готовят сами, пусть и с помощью полуфабрикатов. «Гур-мания» и Campbell’s Soup были слишком готовым продуктом

2

Примером плохо сделанной домашней работы могут послужить постоянные

неудачные попытки алкогольных компаний

запустить женские бренды

49

Правильная организационная структура и мо-дель – залог успеха нового продукта. Для успешной разработки новинок критично создание и эффективное управление кросс-функциональными проектными иннова-ционными командами. Необходимы четко определенный руководитель, а также делегирование полномочий и ответ-ственности команде.

Пример эффективной модели запуска нового продукта: несмотря на кризис 2008–2009 гг. рынок кваса в РФ рос и по объему превысил рынок колы, такой сегмент пропу-стить компания «Пепсико» не могла. В 2010 г. всего за 4

месяца «Пепсико» успешно запустила квас «Русский дар», который вошел в тройку лидеров и значительно превы-сил в первый год прогнозы продаж. Рекламная поддержка на запуск бренда была достаточно скромной, так как время шло послекризисное, и проект показал высокую прибыль-ность в первый же год продаж. Успех нового бренда при-вел к решению компании не инвестировать в покупку су-ществующего лидера рынка, а вместо этого инвестировать в собственное производство и органический рост. Как уда-лось этого добиться? Прежде всего, за счет организации эффективного бизнес-процесcа:

4

Следующий важный фактор успеха – проведение большой подготовительной работы. Шаги, которые предваряют непосредственно разработку, – поиск идей, ис-следования рынка, технических возможностей, создание бизнес-модели – также важны для успеха новинок. Зачастую провал новых продуктов является результатом слабых под-готовительных действий, хотя, по данным APQC, в среднем на подготовку проекта требу-ется не так уж и много: 7% де-нег и 16% усилий (наиболее успешные японские и аме-риканские компании тратят на это значительно больше). Прежде чем приступить не-посредственно к разработке, необходимо получить ответы на ключевые вопросы:

• Привлекателен ли про-ект экономически?

• Кто является целевым клиентом? Каково наше по-зиционирование?

• Каким должен быть про-дукт – особенности, атрибу-ты, производительность, – чтобы победить?

• Можно ли его создать? По разумной цене? Как?

Значит ли, что много до-машней работы оттянет время выхода продукта на рынок? Нет, поскольку есть четкие доказательства того, что больше времени и денег, потраченных на подготовительную работу, повышают шансы на успех!

ВЫВОД: тщательная предпроектная подготовка делает продукт лучше и «острее», а проект четче – это ускоряет фазу разработки (меньше переде-лок и траты времени). Проделанная подготовитель-ная работа избавит от неожиданных проблем с продуктом и переделок – эти изменения в продукт можно будет вне-сти на раннем этапе (прежде чем он попадет на рынок).

Четкое и раннее определе-ние продукта и проекта (до разработки) отделяет побе-дителей от проигравших.

Примером плохо сде-ланной домашней работы могут послужить постоян-ные неудачные попытки алкогольных компаний за-пустить женские бренды. Кладбище не выживших на рынке марок переполне-но различными женскими виски, водками, и т.д. Такой же печальный конец ожидал марку «Невское Лайт» – де-сять лет назад выпускаемую на питерском пивзаводе «Вена». По аналогии с дие-тической колой предпола-галось, что его будут пить девушки и женщины, сле-

дящие за фигурой, но оказалось, что потребителям пива в принципе не важно, сколько калорий в бутылке.

3

Зачастую провал новых продуктов является результатом

слабых подготовительных действий, хотя в среднем на

подготовку проекта требуется 7% денег и 16% усилий (наиболее

успешные японские и американские компании тратят

на это значительно больше)

для большинства российских домохозяек, в результате эти бренды потерпели неудачу в нашей стране. ВЫВОД: Необходимо создать ориентированную на клиента стратегию для выявления и эксплуата-ции конкурентных преимуществ.

Основные принципы клиентоориентированного подхода:A. Вопрос «почему?» более важен, чем «что?». Необходимо понимать ценности клиента лучше конкурентов. Для это-го нужно в первую очередь сфокусироваться на выявлении

и удовлетворении невысказанных, невнятных, часто скры-тых потребностей своей целевой аудитории. Для успеха новинка должна предложить потребителям больше, чем существующие предложения. B. Необходимо близко знать своих клиентов, общаться с реальными потребителями на постоянной основе и вклю-чить их в проектную команду.C. Необходимо наладить постоянное взаимодействие с клиентами, тестирование, проверку продуктов на всех этапах – от концепта до финального продукта.



Большинство компаний имеют слишком много проектов и ограниченные ресурсы, чтобы их ре-ализовать! Почему? Неспособность сосредоточиться. Начинайте со множества концептов, последовательно удаляйте наихудшие – необходимо научиться «топить не-нужных щенков». Ресурсы не бесконечны, вместо того что-бы тратить их на неверные проекты, – нужно лучше фоку-сироваться и сосредоточиться на действительно достойных идеях. Множество проектов новых продуктов должны быть убиты, особенно простые, с низкой ценностью для ком-пании. Оценка проектов в большинстве компаний слабая или отсутствует вовсе, а также нет процесса или процедуры для «убийства» проекта.

Еще одна громкая неудача пивной индустрии – вы-пуск пивных коктейлей «Балтика Пати Микс» в 2002–2003 гг., когда руководство компании пролоббировало проект, несмотря на результаты маркетинговых исследований и фокус-групп, на которых потребители категорически не приняли новый продукт. В результате – многомилли-

онные убытки при списании не пользовавшегося спросом и зависшего в магазинах продукта.

ВЫВОД: при разработке новинок необходимо применять строгий отбор – переход к портфель-ному управлению. Компании, которые внедряют и используют систематизированный, формализованный метод портфельного управления, достигают намного лучших результатов в инновациях (данные APQC).

• Ориентация на стратегию и важность.• Превосходность продукта (конкурентные преимуще-

ства).• Использование ключевых компетенций (маркетинг

и технологии).• Привлекательность рынка (потенциал рынка и наличие

конкурентов).• Вероятность технического успеха.• Возврат инвестиций или риск.

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС ПРОЕКТ «РУССКИЙ ДАР»9–12 месяцев подготовки 4-месячный «экспресс»-план

Бренд-менеджер в штате с массой проектов Опытный менеджер на аутсорсинге на 4 месяца

Вовлеченность большого количества одобряющих Компактная команда принимающих решения

3–4 раунда исследований Экспресс-тестирование

Последовательность шагов Параллельные процессы

Расходы на подготовку запуска более 500 000 долларов Расходы на подготовку запуска около 150 000 долларов

М А Р Г А Р И Т А С Е Р Е Д А , генеральный директор агентства интегрированных маркетинговых коммуникаций Win2Win Communications

Изменить статус-квоПредложить потребителям абсолютно уникальный продукт – заветная мечта любой компании, и я всей душой хотела бы поддержать этот тезис авторов статьи. Но мне видится захватывающий вызов также и в том, чтобы зайти на развитый рынок с продуктом «не хуже» уже существующих и попытаться изменить статус-кво именно инструментами маркетинга. Мы каждый день наблюдаем «битвы маркетологов» в самых разных категориях товаров. В чем принципиальное отличие одного женского шампуня от другого? Чем японский компактный хэтчбек лучше или хуже такого же ко-рейского? А многие ли отличают вкус Pepsi от Coca-Cola? И тем не менее миллионы людей считают себя приверженцами того или иного бренда, склонны доверять именно ему и убеждены, что только под этой маркой производят то, что им действительно нужно. Предлагая продукт, вы предлагаете вместе с ним какую-то ценность, что-то, что перекликает-ся с жизненными установками потребителей, их восприятием мира и самих себя. И какими бы ни были успешными ваши конкуренты, они вряд ли на 100% универсальны. Любой рынок оставляет пространство для нового, всегда существует потребность в свежем и актуальном. Попро-буйте найти ценность, которую не смогли по тем или иным причинам предложить ваши конкуренты,

– и поговорите о ней с вашим потребителем посредством вашего бренда.

5

ВЫВОД: инновация – это межфункциональный процесс, который объединяет действия всех от-делов компании, поэтому успешные инноваторы

чаще всего применяют матричную организаци-онную структуру и подход проектной команды.

51

Мы уважаем и почитаем наших дедов, благода-ря которым живем. Сделанное ими не должно стать лишь главой в учебнике истории. Победа

– великий праздник. Для каждого человека это превосходный шанс творить жизнь.

Задайте себе вопрос: что сделать, чтобы принесенная жерт-ва имела ценность? Ответ не в новой победе и не в убийстве сотен или тысяч врагов. А прежде всего, во внутренней борьбе, преодолении себя и улучшении мира вокруг.

Следует предотвращать конфликты и любое разжигание ненависти, неприязни. Нужно уметь обращаться с конфлик-тами, понимать, что эволюция развивается через многооб-разие и противоречие. В нашем веке стремительного роста любая попытка вернуться в прежние рамки обречена.

Война велась во имя об-щечеловеческих ценностей. Наши отцы и деды отдавали жизни ради страны, будуще-го, мира. Этим ценностям надо быть теперь не ис-каженными и размытыми, а поднятыми на знамя, что-бы на их основе строились и дела, и отношения.

Мы обязаны с честью продолжить эстафету и ве-сти бизнес не относительно сегодняшнего дня, а с прицелом на несколько поколений вперед. Мы должны идти дальше, думать о себе и о буду-щем: своих детей, компании, страны и мира в целом.

Победа – это не просто шанс, а деловая обязанность каждо-го. Нужно влиять на развитие, созидание, уровень терпимости. Нужно позволять быть многообразию позиций и точек зрения. Нужно приходить к консенсусу, уважать людей независимо от мировоззрения, религии или личных предпочтений. Надо договариваться, а не стремиться к победе любой ценой. Желая сокрушить зло, вы создаете еще большее зло.

Мир дуален, добро и зло существуют на всех уров-нях. Важно приложить душевные силы для того, что-бы разрешить это противоречие и двигаться вперед. Мы гордимся Победой, но что будем делать дальше, во что превратим ее?

Существует мнение, что бизнес – это грязная, бесчеловеч-ная игра. Эта точка зрения ужасна и ведет в никуда, а считают так только недалекие люди, преступники в смокингах.

Пойдем от противного и допустим, что идея верна. Но если бизнес подобен войне, где побеждает сильнейший, то в результате нас ждут сломленные судьбы, обманутые люди и уничтоженная экология. «Мне и моим детям хва-тит», – рассуждают бизнесмены. Дети, конечно, будут обе-спечены, получат одежду, питание и крышу над головой. Но Души их будут загублены.

Когда что-то на глубинном уровне ломается, люди теря-ют смысл, начинают деградировать, страдать алкоголизмом и наркоманией. Физически уничтожается следующее поко-ление, и в этом есть некая высшая справедливость.

Вывод: мы, наши дети, внуки и правнуки должны не просто с гордостью вос-принимать Победу как исто-рический факт, а исполь-зовать ее для развития и созидания.

Наши деды награждены медалями и подняты на пье-десталы. Как можем мы пре-умножить то, что достигнуто ими огромной ценой? Де-лая что-либо, задумайтесь:

как прошлые поколения оценили бы это?Американские индейцы, принимая решение, смотрят

реакцию семи поколений предков и семи поколений по-томков. Достоин ли замысел их одобрения? Если хотя бы одно поколение недовольно, решение отвергают.

Наши деяния не должны позорить имена предков, чтобы их жизни не оказались отданными напрасно. Нужно поступать так, чтобы потомки могли гордиться нами так же, как мы – своими предшественниками. Эту духовную связь нельзя терять, забывая о собственных корнях. Она является мощным источником для разви-тия в жизни и потому не должна быть обесценена. Часто то, что кажется незначительным, заслуживает особого внимания. Это применимо и к жизни, и к бизнесу, ведь они неразделимы.

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

НАШИ ДЕЯНИЯ НЕ ДОЛЖНЫ ПОЗОРИТЬ ИМЕНА ПРЕДКОВ

Как можем мы преумножить то, что достигнуто огромной ценой?

Делая что-либо, задумайтесь: как прошлые поколения

оценили бы это?


Рекл

ама

Легенда


СТАЛИНАПоздно вечером 3 августа 1941 года в штабе Ленинградского

фронта перехватили телеграмму фельдмаршала Лееба Гитлеру: «По нам бьют артиллерийские машины адской силы.

Несем большие потери. Нужно узнать, что это за оружие». Командующего группой армий вермахта «Север» ужаснула как

всегда внезапная атака «катюш»

Текст Максим Прохоров

ОРГАН

55

ной лабораторией... Перед Первой мировой войной я задался целью дать армии более совершенные освети-тельные средства... В начале 1920 года меня познакоми-ли с инженером Николаем Ивановичем Тихомировым, который тоже задался целью создания ракет на бездым-ных порохах. Для практического осуществления этой

задачи мы решили объединить свою деятельность и организова-ли в Москве на Тихвинской улице механическую мастерскую. По-иски помещения, станков, при-способление помещения под стан-ки с постановкой фундаментов и электрооборудованием потре-бовали затраты времени около 2 лет».

После создания газотехни-ческой лаборатории инженеры приступили к работе, но первые несколько лет их ждали только про-

валы и разочарования. Лишь в 1927 году после ряда экс-периментов они получили 82-миллиметровый осколочный реактивный снаряд с пороховым двигателем. Чуть поз-же последовал более мощный калибр – 132 миллиметра. На испытаниях подтвердилась его дальность стрельбы в 6 километров, но обнаружилась проблема большого рассеи-вания.

К тому моменту реактивные минометы находились на вооружении советской армии всего один месяц. И были запущены в серийное производство толь-ко 21 июня – за несколько часов до вторжения гит-

леровской Германии. Но и этих дней хватило, чтобы дебют «катюши» оказался ошеломляющим.

«Мои первые работы» История ракетного оружия на-

чалась в России еще в допетров-ские времена: устройство, способы изготовления и боевого примене-ния ракет описываются в «Уставе ратных, пушечных и других дел, касающихся до военной науки» от 1621 года. С развитием инже-нерной мысли ракетное дело ока-зывалось то на волне популярности, то в забвении. Но с началом Пер-вой мировой войны конструкторы вновь проявили недюжинный интерес к теме. В 1916 году профессор Иван Граве создал желатиновый порох, на осно- ве которого в 1921 году Николай Тихомиров и Владимир Ар-темьев приступили к разработке реактивных снарядов.

Позже Артемьев в своих «Записках» вспоминал: «Мои первые работы с ракетами начались в Брест-Литовской крепостной артиллерии, где я заведовал снаряжатель-

Легенда

Роль и значимость«катюши» в боевых

действиях приравнивают к танку Т–34

и штурмовику Ил–2


Калибровка и проверка Решением проблемы рассеивания занялся Иван Клей-

менов. В 1933 году он предложил оперение, в два раза превышающее по своему размаху калибр снаряда. Куч-ность стрельбы и дальность полета улучшились. Однако признание своих заслуг ученый получил лишь посмер-тно. 2 ноября 1937 года в результате «войны доносов» Иван Клейменов был арестован, 10 января 1938 года расстрелян. Реабилитирован в 1955 году. И только в 1991 году Указом Президента СССР М.С. Горбачева Клейме-нову, Тихомирову и другим инженерам было присвоено звание Героев Социалистического труда.

Но вернемся в 1930-е. Для новых снарядов понадоби-лись новые направляющие. Инженерам пришлось кон-струировать открытые рельсовые направляющие. На это ушло пять лет экспериментов. К 1938 году основные труд-ности в создании мобильной артиллерии были преодо-лены. Сотрудники московского Реактивного института разработали 82-миллиметровые осколочные, осколочно-фугасные и термитные снаря-ды с твердотопливным дви-гателем, который запускался дистанционным электроза-палом. В бою их испытали на самолетах, а для наземных целей разработали мобиль-ные многозарядные пусковые установки залпового огня.

Установка состояла из восьми направляющих рельсов, связанных между со-бой трубчатыми сварными лонжеронами. Шестнадцать реактивных снарядов массой по 42,5 килограмма фиксиро-вались с помощью Т-образных штифтов сверху и снизу попарно. В конструкции была предусмотрена возможность менять угол возвышения и разворота по азимуту. Установку монтировали на шас-си грузового ЗИС-5. Авторами мобильной ракетной уста-новки были А.Г. Костиков, В.Н. Галковский, И.И. Гвай, А.П. Павленко, А.С. Попов.

Изначально в механизированной установке (МУ–1) короткие направляющие располагались поперек маши-ны. Это решение было неудачным: при стрельбе маши-на раскачивалась, и кучность боя уменьшалась. МУ–2, принятую впоследствии на вооружение под индексом БМ-12-16, поместили уже на более мощный трехосный грузовик ЗИС-6 и оснастили продольными направляю-щими и балансирующими домкратами. Теперь она могла вести огонь прямой наводкой. Машина вмещала экипаж из семи человек. Ее масса с полным боекомплектом со-ставляла 8,33 тонны, а дальность стрельбы – 8470 ме-тров. Для перехода МУ–2 из походного положения в бое-вое требовалось не более трех минут.

Оружие одобрено 25 декабря 1939 года Артиллерийское управление

Красной Армии одобрило 132-миллиметровый реактив-ный снаряд и новую пусковую установку БМ–13. Разра-ботчики из НИИ-3 получили задание на изготовление шести БМ–13 и партии снарядов. 17 июня 1941 года

на подмосковном полигоне были произведены залповые пуски из БМ–13. Нарком обороны Маршал Советского Союза Тимошенко, нарком вооружения Устинов и на-чальник Генштаба генерал армии Жуков высоко оценили новое оружие. Все мишени в районе падения снарядов были поражены, обстреливаемый участок артиллерий-ской трассы полыхал в огне. 21 июня 1941 года Сталин приказывает запустить новое ракетное оружие в серий-ное производство и начать формировать ракетные во-йсковые части.

Уже 2 июля 1941 года из Москвы на Западный фронт выступила первая в Красной Армии экспериментальная батарея реактивной артиллерии под командованием ка-питана Ивана Флерова. 14 июля немцы захватили горо-док Рудню на Витебской возвышенности на реке Малая Березина в 68 км от Смоленска. В тот же день на крутом берегу появилась батарея капитана Флерова. С неожи-данного для противника западного направления она уда-рила по базарной площади, где скопилась его боевая тех-

ника, и разнесла все в округе в щепки.

По одной из версий, имен-но в тот момент родилось на-родное название машины – «катюша». Когда отгремел по-следний залп, артиллерист Каширин во весь голос запел популярную песню «Катюша», написанную в 1938 году Блан-тером и Исаковским. Так же, как героиня песни выходила «на берег крутой», на высо-кий берег выезжали для атаки БМ–13. Это сходство понрави-лось однополчанам, и «катю-ша» стала именем установки.

Через два дня батарея Флерова нанесла удар по станции Орша, а полтора часа спустя – по немецкой переправе через Оршицу. Связист, докладывая в штаб о выполнении боевого задания, сказал: «Катюша спела на отлично».

Начальник артиллерии Западного фронта генерал-майор И. Крамар сообщал: «По заявлениям комсостава стрелковых частей и наблюдениям артиллеристов, вне-запность такого массированного огня наносит большие потери противнику и настолько сильно действует мо-рально, что части противника в панике бегут... Против-ник бежит не только с участков, обстреливаемых новым оружием, но и с соседних, находящихся на расстоянии 1,5 километра от зоны обстрела».

Реактивная артиллерия использовалась для усиления стрелковых дивизий, оборонявшихся в первом эшелоне, и существенно увеличивала их огневую мощь. Массиро-ванность и внезапность – такие требования к примене-нию нового оружия были прописаны в Директиве Ставки ВГК №002490 от 1 октября 1941 года. Во время залпа все ракеты выпускались практически одновременно: реак-тивные снаряды перепахивали и выжигали территорию в районе цели за несколько секунд. Мобильность установ-ки позволяла быстро сменять позицию и избегать ответ-ного удара противника.

Огонь «катюш» разрушал любую оборону немцев и останавливал их наступление. Советские дивизии

2 июля 1941 года выступила первая экспериментальная

батарея реактивной артиллерии капитана Ивана Флерова

57

гвардейских минометов в ту пору не имели аналогов в мире. Поэтому роль и значимость «катюши» в боевых действиях оценивают наряду с танком Т-34 и штурмови-ком Ил-2. За чудом военной техники постоянно охотились гитлеровцы. Но за время Великой Отечественной войны «катюша» не попала в руки врага. Правда, по другой вер-сии, одну машину они все-таки перехватили, но не смогли ее воспроизвести.

Разные платформыФашисты дали свое прозвище нашей боевой установ-

ке. Внешне «катюша» с крепежом для зарядов походила на орган с его системой труб. Поэтому в рядах противника адское изобретение назвали «органом Сталина»: «После залпа “органа Сталина” из нашей роты численностью 120 человек в живых осталось 12. Из 12 станковых пулеметов цел остался один, да и тот без лафета, а из пяти тяжелых минометов – ни одного», – давал показания на допросе не-мецкий обер-ефрейтор Харт.

Реактивными пусковыми установками какое-то вре-мя оснащались гусеничные тягачи СТЗ-5. Их серийное производство было начато на заводе им. Коминтерна в Воронеже. Однако в июле 1942 года немцы захватили правобережную часть Воронежа, и сборка установок ста-ла осуществляться на получаемых по ленд-лизу автомоби-лях повышенной проходимости Ford/Marmon-Herrington, Austin, International и GMC. Но наибольшее число «катюш» монтировалось на полноприводные трехосные автомоби-ли Studebaker. О том, что дефицит автомобильных шасси преимущественно покрывался ленд-лизом, редко упоми-нали в истории Великой Отечественной войны. Но факт остается фактом: всего по ленд-лизу в Союз было постав-лено 375 883 грузовые машины, 20 тысяч американских Studebaker стали основным шасси для «катюш», в то вре-мя как в СССР за время войны было выпущено всего не-сколько сотен грузовиков.

Реактивной артиллерии на фронтах Великой Оте- чественной войны становилось все больше. В ноябре 1941 года было сформировано 45 дивизионов «катюш», 1 января 1942 года – уже 87, в октябре 1942-го – 350, а в начале 1945-го – 519. К концу войны в амии насчи-тывалось 7 дивизий, 40 отдельных бригад, 105 полков и 40 отдельных дивизионов гвардейских минометов. Ни одна крупная артподготовка не проходила без «катюш».

Практически все «катюши», собранные на шасси совет-ских автомобилей, уничтожила война. «Катюши» на базе ЗИС-6 находятся в Петербургском артиллерийском музее, в музеях в Киеве и Запорожье. До наших дней не дожили и «ленд-лизовские шасси». После войны американцы полу-чили автомобили обратно, но, пустив их под пресс прямо в советских портах, вывезли домой в виде металлолома.

После войны системы залпового огня стали устанавли-вать на ЗИС-151 – это первый отечественный автомобиль с тремя ведущими осями. С 1950 года деревянно-метал-лическую кабину машины заменили на полнометалличе-скую. В 1956 году на автозаводе им. Лихачева был создан опытный образец нового автомобиля-вездехода ЗИЛ-65, прародителя будущего ЗИЛ-131. Он стал последним шас-си, на котором установили «катюшу». В 1961 году в Союзе закончились полигонные испытания принципиально но-вой минометно-артиллерийской системы залпового огня БМ-21, или «Град».

Легенда

20 тысяч американских

Studebaker стали основным

шасси для «катюш»


Для перехода МУ–2

из походного положения

в боевое требовалось

не более 3 минут

59

Что такое элитное жилье? Ка-ким критериям оно должно соответствовать? Существу-ет ли классификация жилых домов по классам? Думаю, начать нужно с того,

что жилье, которое можно было бы на 100% отнести к элитному исхо-дя из общемировых критериев в Но-восибирске пока нет. Часто к элит-ным относят квартиры с хорошим,так называемым евроремонтом. Тем не менее, дома высокого класса в го-роде есть, и их можно условно распре-делить по классам: premium, de luxe и т.д.Чтобы четко понять, что можно отнести к элитной недвижимости, нужно знать, какие именно критерии существуют.

На мой взгляд, элитный дом – это тот дом, вкотором на высочайшем уровне заложены инженерные сис-темы и коммуникации, грамотно продуманы планировочные решения квартир, а высота потолков – более трех метров. Общая площадь одно-комнатной квартиры – 65–90 м2, двухкомнатной – 80–120 м2, трехком-натной – от 120 – и более квадратных метров. В доме должна быть удобная организация пространства, много-уровневая охрана дома и придомовой территории, видеонаблюдение. Обяза-тельно наличие наземного и подзем-ного паркинга, рассчитанного на два и более машино-мест на одну кварти-ру. В подземный паркинг доступ дол-жен осуществляться посредством со-временных бесшумных лифтов. Здесь должна быть предусмотрена кладо-вая комната для сезонного хранения автопокрышек. Одним из наиболее важных факторов является удачно вы-бранная экозона нахождения дома. Отличные видовые характеристики из окна, облагороженная придомовая территория с детской площадкой и зо-ной отдыха. Очень важна инфраструк-тура вблизи дома – салон красоты, банк, магазин, необходимых товаров, фитнес-клуб, бассейн, мойка, ресто-раны, прачечная. Большой плюс, если вблизи дома расположены гимназии, детские образовательные и развиваю-щие учреждения. Одним из основных факторов является то, что дом постро-ен застройщиком с хорошей репута-цией, который уделяет первоочеред-ное внимание качеству строительных материалов. Так же дом должен быть узнаваем по оригинальности и сти-

лю внешнего и внутреннего дизайна. В идеале элитный дом – малоквар-тирный. Также есть понятие клубный дом, в котором идет серьезный подбор будущих жильцов. Все перечисленное в комплексе позволяет нам считать дом элитным.

Какой критерий, по вашему мнению, является основным?Важно качество: из чего построе-

но, как построено и как в дальнейшем обслуживается. Зачастую строители экономят на подземных паркингах, мест для автомобилей не хватает – и это уже не элитное жилье. Или на-резают мелкие места для парковки – не 18м2, а 13. И пусть квартира в этом доме имеет площадь 300м2,дорогую машину могут поцарапать на парков-ке, и это уже снижает качество про-живания в доме.

Есть ли в Новосибирске дома, соответсвующие требованиям, предъявляемым к элитному жилью?Самый высокий класс жилья – это

de luxe. К этому классу в городе пока можно отнести один дом – жилой ком-плекс «Эдем». Из загородного мало-этажного жилья к этому классу мож-но отнести самый красивый поселок «Кедровый» компании «Русь». Эти комплексы полностью удовлетворяют всем требованиям класса de luxe .

К классу premium можно отне-сти дома на ул. Романова, 39 – «Со-лярис», ул. Крылова, 4 – «Тихий двор», ул. Сибирская, 57 – «Алек-

Компания «БК Недвижимость», ранее ООО «Эрмитаж», работает на рынке недвижимости уже более 17 лет. Одним из основных направлений деятельности

компании является элитная недвижимость. Именно об этом сегменте рынка журнал Chief Time побеседовал с Олесей Бугровой,

директором компании «БК Недвижимость».

СПРОС НА ЭЛИТНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ В НОВОСИБИРСКЕ ЕСТЬ

Профиль


сандровский сад», ул. Урицкого, 20 – «Паркхаус», ул. Коммунистическая, 20 – Crownhouse, строящиеся ком-плекс «Статус» ул. Шевченко, 25, дома по ул. Коммунистическая, 50, ул. М. Горького, 86, ул. Чаплыгина, 93 – «SilverHouse», ул. Коммунисти-ческая, 34. –«RichHouse». К бизнес-классу можно отнести дома по ул. 1905 года, 73 – «La Grande», ул. Ерма-ка, 3, ул. Романова, 55, ул. Держави-на, 49, ул. Семьи Шамшиных, 24/2 и 26/1, ул.Кирова, 44/2, ул. Ермака, 4.

Какие основные требования предъявляют новосибирцы к элитному жилью?Есть пять основных критериев,

которые озвучиваются всеми поку-пателями элитного жилья: паркинг, в которой можно спуститься на лиф-те, либо вообще его наличие, исходя из общей ситуации в городе, много-уровневая система безопасности, воз-можность перепланировки квартиры, высота потолков не менее трех мет-ров и вид из окна. Много внимания уделяют, как это ни странно лифтам. Казалось бы, это не очень значи-тельная деталь, однако для потенци-альных покупателей имеет большое значение и количество лифтов, и их бесшумность, да и размеры, внутрен-няя отделка и т.д.

За сколько новосибирцы готовы покупать элитные квартиры?Адекватная цена – 115 тыс. руб.

за м2 при условии, что в доме будут все необходимые составляющие, а не просто большая площадь в цен-

тре города. Повторюсь, это большие хорошо отделанные холлы, современ-ные лифты, медная горизонтальная разводка, в идеале нужно иметь цен-тральную систему кондиционирова-ния; но на это пока решился только один дом, расположенный по ул. Ро-манова, 39. На момент сдачи дома уже должна работать управляющая компания с полным набором персо-нала и высоким качеством обслужи-вания, создан ландшафтный дизайн, подсветка дома, многоуровневая си-стема безопасности.

Эксплуатация в среднем обходится от 25 до 75 руб. за м2, не считая стан-дартных платежей. Таким образом, содержание элитной квартиры обхо-дится в 10–12 тыс. руб. в месяц.

Можно ли ожидать роста спроса на элитную недвижимость в последующие годы?Спрос есть, но нет необходимого

качества. Все были з границей и пони-мают, что за € 400 тыс. можно купить виллу в Испании или Италии и, вкла-дывая такие средства, здесь хотят по-лучить достойное качество. А пока его нет. Очень много из покупателей-северян, жителей соседних регионов, которые хотели бы вложить средства в Новосибирске. Я оцениваю емкость этого рынка в 85 квартир в год с уче-том левого берега.

Ваша компания специализируется на продаже элитного жилья, в чем особенности? Наша компания не только агент-

ство недвижимости, «БК Недви-жимость» – это, в первую очередь, профессиональное консалтинговое агентство. Мы делаем акцент на том, что покупка элитной недвижимости- знаковое событие, и поэтому удовлет-ворение, испытываемое нашим кли-ентом от эффективности вложения своих средств, является осью нашей работы. Мы работаем на рынке уже более 17и лет, думаю, это и есть глав-ный показатель того, что наш подход к работе оказал свою эффективность. В процессе работы были сформули-рованы направления деятельности и принципы работы компании. Это и брокерские и консалтинговые ус-луги при операциях с жилой и ком-мерческой недвижимостью, правовое сопровождение сделок с недвижимо-стью, и маркетинговое консультиро-вание компаний-застройщиков. Фи-лософия нашей работы, прежде всего, заключается в достижении гармонии интересов клиента и компании. Ин-теллигентный стиль общения, кор-ректное отношение к частной жизни и, самое главное, профессионализм являются основными постулатами работы команды опытных экспер-тов и юристов, аргументирующих свои советы для принятия клиентом осознанного решения.Мы находим индивидуальный подход к каждому клиенту, и это не просто расхожая фраза. С каждым работаем в удобном для него режиме, подбираем вариан-ты так, чтобы у клиента, с одной сто-роны, был выбор, с другой – он не тра-тил время на заведомо неподходящие квартиры или дома. Нас благодарят за помощь, к нам возвращаются, нас рекомендуют друзьям и знакомым – я уверена, что это самая высокая оценка нашей работы.

61

Сергей Анатольевич, в чем заключается деятельность фонда?В ГУПе существует два направления. Центр субконтрак-

тации занимается кооперацией в промышленности. Центр координации и поддержки экспортно-ориентированных предприятий оказывает нефинансовые формы поддержки в качестве организации семинаров, бизнес-миссий, коллек-тивных стендов на выставках и других видов содействия. Фонд работает на международных выставках и за грани-цей, и в МВК «Новосибирск Экспоцентр»; бизнес-миссии преимущественно проводятся за рубежом. Мы полностью финансируем участие в наших мероприятиях, предприни-матели оплачивают только проезд и проживание. В про-шлом году благодаря фонду было заключено 18 экспортных контрактов.

В конце февраля прошел Красноярский экономический форум. Насколько полезным он оказался для Вас?Форум дал возможность пообщаться с коллегами, по-

черпнуть новую информацию, сделать для себя опреде-ленные выводы, а также поучаствовать в круглых столах и донести свои соображения до других членов сообще-ства. Похожие площадки функционируют по всей России, но Красноярский форум – первым проводится в году, поэто-му, на мой взгляд, он запускает некое развитие. На пленар-ных заседаниях зал был полон – соответственно, интерес к мероприятию достаточно большой.

Главная тема КЭФ-2015 – замещение импорта из государств Европы. Ваше мнение по данному вопросу?Импортозамещение – модный сейчас термин. Однако

остается ряд нерешенных задач, которые активно обсуж-

даются, но какой смысл просто говорить об этом? Каждому понятно, что, например, картофель, выращенный в России, будет дешевле импортированного. Тем не менее, есть мо-менты, которые этому не способствуют. В частности, на се-годняшний день 80% торговли осуществляется через круп-ные сети, но, логично, что простой фермер не в состоянии обеспечить нужные объемы. Другие проблемные ситуа-ции, требующие выхода: как наладить сбор урожая, как ор-ганизовать экспорт и так далее.

На Ваш взгляд, наша страна может обеспечивать себя сама?Конечно. По крайней мере, продуктами питания. У нас

огромный потенциал: всего 21% валового продукта изго-тавливается на малых предприятиях, а в развитых странах эта цифра достигает 50-70%. Весь мир живет по системе суб-контрактации. Например, компания выпускает автомобили, но в нее входит только отдел конструкторов и сборочное про-изводство, а все необходимые детали закупаются у поставщи-ков. В Новосибирске есть завод имени Чкалова, и, по идее, вокруг него должно быть 100 предприятий, но их нет.

Почему так происходит?Сегодня предпринимательство не престижно. Основная

мотивация к открытию бизнеса – хороший достаток, но не-возможно получить все и сразу, а желающих рисковать – мало. Поэтому большинство «метит» в госслужащие, где изначально высокая зарплата и определенные гарантии.

Сергей Анатольевич Иванов, директор ГУП НСО «Новосибирский областной фонд поддержки

малого и среднего предпринимательства», уверен, что в нашем городе достаточно зон для развития новых бизнес-проектов, но не хватает людей, готовых

пойти на риск ради отложенных возможностей и долгосрочных перспектив.

СЕРГЕЙ ИВАНОВ: «СЕГОДНЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ

БЫТЬ НЕ ПРЕСТИЖНО»

Профиль

Материал подготовила Татьяна Евстигнеева


Места


Каменнаяпамять,

о которой молчат

Ступаю на аллею знаменитого воинского мемориала берлинского

Трептов-парка, прохожу вдоль гранитных порталов, холодею не от предрассветного ветра,

а от величественности возвышающегося над братскими могилами бронзового солдата… Впрочем, о Трептов-парке уже сказано многое. Накануне 70-й

годовщины великой Победы редакция журнала Chief Time изучила те

провинции, города и поселения, за которые боролись советские солдаты,

но которые, в отличие от берлинского мемориала, не значатся в списках

путеводителей

Текст Ксения Чурманова

65

Места

Путешествуя по Германии, туристы обычно проклады-вают маршрут в Трептов-парк или ограничиваются

увиденным в Тиргартене, вовсе не вы-езжая из центральной части Берлина. В девяноста же километрах от немец-кой столицы расположены Зеелов-ские высоты, и здесь же находится памятник советским воинам. Сегодня «на Зееловских высотах тишина…», а в апреле и мае 1945 года здесь про-водилась сложнейшая операция, ре-зультатом которой стал разгром 9-й немецкой армии. В случае другого итога, по мнению многих историков, 9-я армия могла значительно услож-нить штурм Берлина.

За Балканы и независимость Эллады! Малое число путешественников

наведываются в Италию не ради древних руин или современных до-мов моды, а для того чтобы побывать у памятных мест времен Второй ми-ровой. Недалеко от границы Италии и Словении, в городе Триест, мы на-ходим памятник советским воинам, погибшим на Апеннинах в годы во-йны. Его установили здесь не так давно – в 2010 году, по инициативе

Хен Винклер представил

нестандартное решение мемориала:

прежде чем выйти на открытое

пространство, нужно пройти через лабиринт и черный

бункер

посольства Казахстана в Италии. И такие хлопоты ничуть не удиви-тельны: все дело в том, что в районе Триеста в 1944 году за освобождение Апеннин и Балкан сражался «рус-ский батальон» Народно-освободи-тельной армии Югославии, в рядах которого были, в том числе, 36 ка-захов, – им под командованием мо-лодого, 23-летнего сержанта Крас-ной армии Бейсена Раисова удалось остановить нацистов. И сегодня все 104 имени бойцов этого батальона высечены на обелиске, а фраза «Веч-ная память» написана на трех языках

– русском, казахском и итальянском. Обнаружить фигуру советского

солдата нам удалось и на восточном побережье Средиземного моря. Де-сять лет назад, в честь 60-летия со дня Победы, в Калифее – централь-ном районе Афин, недалеко от всегда многолюдного проспекта Сигру, пра-вительство Греции установило па-мятник советским солдатам, воевав-шим в годы Второй мировой войны в греческих партизанских отрядах и погибшим «за независимость Эл-лады». Рядом с солдатом, сжавшим в руках винтовку, скульптор Вита-лий Клыков установил выкованную из бронзы фигуру матери-гречанки,

оплакивающей смерть сына. Цере-мония возложения цветов к памят-нику в Калифее проходит ежегодно, так же, как и на острове Крит, в го-роде Ханья, где расположен другой памятник – 33 советским воинам.

Благодарность ЕвропыЕвропейские страны действи-

тельно богаты памятными местами. Скульптуры советских воинов есть в Австрии, Венгрии, Норвегии, Че-хии, Болгарии, Польше, Словакии, Латвии и Эстонии. В Вене на пло-щади Шварценбергплац в августе 1945 года был воздвигнут памятник героям Красной армии, погибшим в боях за свободу Вены. В болгар-ском Пловдиве стоит знаменитый солдат-освободитель Алеша, его про-образом стал Алексей Скурлатов – реальный участник войны, развед-чик и связист. Памятники и мемо-риальные комплексы установлены и в нескольких польских городах, например, в Варшаве и во Вроцлаве. А в Риге на бульваре Победы распо-ложен памятник воинам-освободи-телям Латвии с 79-метровой стелой, фигурами солдат и скульптурой Ро-дины-матери – смысловым центром композиции.

Мемориальный комплекс

в Нетании (Израиль)


В 2014 году норвежский король Харальд V отметил,

что Норвегия никогда не забудет помощи, оказанной

Красной армией в освобождении

страны от фашистов

На пьедестале памятника совет-ским солдатам, установленного в Осло, выгравирована надпись «Norge Takker Derre», что значит «Норвегия благо-дарит вас». В 2014 году в годовщину Победы норвежский король Харальд V отметил, что Норвегия никогда не забудет помощи, оказанной Крас-ной армией в освобождении страны от фашистов. В этом единодушны все европейцы, в том числе жители пражского города Брно. Здесь в 2013 году был отреставрирован монумент советскому воину-освободителю, о судьбе которого во время реставра-ции проявляли беспокойство многие горожане. Памятник был установлен в 1955 году, спустя десять лет после освобождения чешского региона Мо-равия.

Нетанийские символы войны и мира По инициативе правительства

Израиля в Нетании – городе, распо-ложенном в тридцати километрах от Тель-Авива, 25 июня 2012 года был открыт мемориальный комплекс как знак благодарности израильско-го народа за победу солдат Красной армии во Второй мировой войне и освобождение выживших в лагерях

смерти. Нетанийский скульптор Хен Винклер представил нестандартное решение мемориала: он выполнен в форме лабиринта, и прежде чем выйти на открытое пространство с двумя каменными белыми кры-льями, символизирующими победу и мир, приходится пройти по черно-му бункеру, бронзовые барельефы которого представляют основные этапы войны.

Дорогой победителей В 70-ю годовщину Победы цветы

возложат к памятникам советским солдатам и в китайских провинциях. С недавнего времени каждый, кто хочет их увидеть, может проехать по «Дороге победителей». Такой ту-ристический маршрут в Китае про-ложили пять лет назад. Первый город на пути в 700 километров – Хайхэ. Там расположены братская могила 104 советских воинов, а также комплекс «Русская деревня», построенный для съемки китайской версии филь-ма «А зори здесь тихие» по повести Бориса Васильева. Всего же в марш-рутной карте «Дороги победителей» значится десять городов, среди кото-рых и Сунью. В его округе в 1945 году шли самые ожесточенные бои солдат 2-й Краснознаменной армии с япон-скими милитаристами.

Те инициативные организации, дипломаты и добровольцы, которые сегодня занимаются установкой и ре-конструкцией памятников советским воинам по всему миру, отмечают, что работают прежде всего ради совре-менников и последующих поколений, восстанавливая память о подвиге со-ветских солдат и, что, наверное, еще важнее, – о судьбе каждого из них.

Памятник советским воинам в Осло (Норвегия)

Мемориал советским воинам-освободителям в Вене (Австрия)

Памятник 33 советским воинам на острове Крит (Греция)

67

События

НОВОСИБИРСКАЯ СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ СИБ-ЛУВР ОТПРАЗДНОВАЛА СВОЁ 20-ЛЕТИЕ

За эти годы при участии компании построено множество социально-значимых объектов в сотрудничестве с именитыми международными и россий-скими компаниями, в том числе 10 торговых комплексов МЕТРО Кэш энд Керри в 8

городах Сибири, Сибирский грузовой терминал в г. Новосибирске, ТЦ Леруа Мерлен и рестораны быстрого обслуживания американской сети KFC в г. Красноярске.

Также СИБ-ЛУВР первым в Новосибирске создал совместно с мэрией г. Новосибирска и построил механизированный многоуровневый паркинг на улице Романова, успешно работающий уже четыре года, показав таким образом, как можно

в рамках частного государственного партнерства цивилизованно решать проблему парковок в центре города.В дополнение к успешной производственной деятельности глава компании СИБ-ЛУВР Верба Игорь Иосифович с давних лет является президентом региональной общественной организации «Джаз-клуб НГТУ-НЭТИ», основным направлением деятельности которой является содействие и поддержка талантливой студенческой молодежи и развития джазовой куль-туры в обществе. Ежегодно РОО «Джаз-клуб НГТУ-НЭТИ» совместно с Центром культуры НГТУ уже 9 лет подряд прово-

дит в Новосибирске Международный джазовый студенческий фестиваль.Сегодня СИБ-ЛУВР – это команда проверенных, опытных строителей-профессионалов, смело берущихся за самые труд-

ные задачи для воплощения в жизнь различных проектов строительства в Новосибирске и других городах Сибири.


КРАСНОЯРСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМС 26 по 28 февраля 2015 года в Красноярске при поддержке Правительства

России состоялся ХХII Красноярский экономический форум, одна из центральныx экспертных площадок в общественной и деловой жизни страны.

Площадки КЭФ посетили более 6 тысяч человек из 35 стран мира и 54 регионов РФ. Ключевыми вопросами КЭФ-2015 стали сотрудничество России со странами Азиатско-Тихоокеанского региона, замещение импортной продукции товарами

отечественного производства. В работе круглых столов и дискуссионных площадок приняли участие заместитель Председа-теля Правительства Аркадий Дворкович, министр энергетики Александр Новак, министр связи и массовых коммуникаций Николай Никифоров, министр транспорта Максим Соколов, министр по делам Северного Кавказа Лев Кузнецов, министр строительства и ЖКХ Михаил Мень, помощник Президента РФ Игорь Левитин. Среди гостей форума – главы 14 регионов

страны, руководители государственных корпораций и представители бизнес-сообщества.Всего в рамках основной деловой программы КЭФ состоялись 45 мероприятий: пленарные заседания, мозговые штурмы,

круглые столы. Спикерами и модераторами дискуссионных площадок стали более 350 человек. На площадках форума было подписано 36 соглашений на общую сумму более 213 млрд рублей. Они направлены на развитие промышленности, телеком-

муникационной инфраструктуры, на подготовку высококвалифицированных кадров для повышения конкурентоспособности предприятий и др. Большой блок подписанных документов касался развития лесной отрасли края. Также заключены соглаше-

ния между Правительством региона и ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «РЖД», ЗАО «Васильевский рудник».

69

События

ПЕРВЫЙ В СИБИРИ КОШЕРНЫЙ РЕСТОРАН15 апреля 2015 г. состоялось официальное открытие первого в Сибири

кошерного ресторана «ИЕРУСАЛИМ cafe», его появление по праву можно назвать культурным открытием года!

Прекрасным вечером гости собрались в здании Новосибирского еврейского общинного культурного центра «Бейт Менахем» поздравить ресторан со столь долгожданным открытием. Главный раввин города Новосибирска и Ново-сибирской области Шнеур Залман Заклас участвовал в торжественной церемонии перерезания красной ленточки. Переступив порог ресторана, гости попали как будто в другую страну – уютную, теплую. В день открытия все при-сутствующие получили возможность познакомиться с «ИЕРУСАЛИМ cafe» через вкусовые ощущения! Гостей также

ожидал творческий подарок – выступление группы «Проспект» и Николая Панченко.


НОВОСИБИРСКИЙ ФОНД КУЛЬТУРЫСостоялось совместное заседание Попечительского и Наблюдательного

советов Новосибирского фонда культуры.Был прослушан отчет за 5 лет работы, согласно которому были вложены в развитие Фонда культуры города более 37

млн. руб. внебюджетных средств. Также был принят новый пятилетний план работы. Несмотря на сложное время, Попе-чительский совет пополняется новыми членами: Мандранников Дмитрий Александрович, директор ОАО «Оборонэнерго» Новосибирский филиал; Елисеева Татьяна Ивановна, директор клининговой компании «Авангард». Пополнился новыми членами Наблюдательный совет: Ельченко Игорь Яковлевич, Новосибирское региональное общество «Творческий союз художников»; Шалин Анатолий Борисович, Новосибирсская городская общественная писательская организация «Союз писателей России»; Тарасова Светлана Анатольевна, директор Новосибирской государственной областной научной би-

блиотеки. Была единогласно выражена поддержка деятельности Фонда Культуры и его будущих планов.

71

Вы объездили весь мир. В чем принципиальное отличие отечественных бизнесменов от западных?У нас невозможно заниматься

сколько-нибудь бизнесом, не имея в виду органы власти. Это входит в правила игры. На Западе такое сра-зу будет квалифицировано как кор-рупция.

Вы сами занимались бизнесом?Я не бизнесмен, не предпри-

ниматель по своей природе, хотя, как и многие, в начале девяностых пы-тался заниматься бизнесом, и это даже не закончилось крахом! Мы с моим хорошим знакомым зарегистриро-вали фирму, которая должна была заниматься торговлей по каталогам: Quelle, 3 Swisse… Целевая аудито-рия – в основном иностранцы, кото-рые уже надолго приезжали в Россию, им же нужно было где-то одеваться. В Москве дело пошло неплохо, в Пе-тербурге хуже. Вложил я в компанию восемнадцать тысяч долларов, а мой доход по итогам работы составил во-

P.S.

Г Е Н Н А Д И Й О Р Л О В

Легендарный спортивный телекомментатор, ровесник Великой Победы – о своем опыте предпринимательской

деятельности и о том, что для него важнее денег

семнадцать с половиной тысяч. Пять-сот долларов прибыли – это, конечно, лучше, чем ничего, но все же я поду-мал, что дело того не стоит. Больше я бизнесом не занимался.

Вам кажется, что по складу своего характера вы не предприниматель?Мне очень не нравится выраже-

ние: ничего личного, просто бизнес. Это значит, что человек готов пере-

Ощущение: «Ведь мы-то дали!

Мы-то выстояли!» – присутствовало

в каждом фронтовике, оно было и в нас,

детях Победы

Интервью Cергей Князев

ступить через какие-то человеческие, часто даже дружеские отношения ради прибыли. Я стараюсь с таки-ми людьми отношения прерывать, во всяком случае, общаться поменьше. Нравственные категории для меня важнее денег, и, как ни удивительно, многие отечественные бизнесмены со мною солидарны. Например, один из бывших акционеров петербург-ского «Промстройбанка» (сейчас это Северо-Западный филиал ВТБ) Давид Трактовенко, ставший в середине 1990-х президентом футбольного клу-ба «Зенит», удивительно доброжела-тельный и интеллигентный человек; таков и глава «Международного банка Санкт-Петербурга» Сергей Бажанов. Как видим, и среди банкиров нередки по-настоящему интеллигентные и вы-сокоморальные люди.

Что для вас 9 мая?Я родился в 1945 году и поднимал-

ся вместе с нашим народом, который победил в войне. И вот это ощущение: «Ведь мы-то дали! Мы-то выстояли!» – присутствовало в каждом фронтовике, оно было и в нас, детях Победы.


ул. Красноярская, 34 (метро пл. Гарина-Михайловского)тел. (383) 220-13-95, www.sun-sity.ru, Sun_City_teamвремя работы с 9:00 до 21:00

Лидер мировой косметологии GUINOT в салоне Сан-Сити

Реклам

а

ООО СТИЛЬ НОВЫЙН О В О С И Б И Р С К , У Л . С О В Е Т С К А Я , 5 , Т Е Л . : 8 ( 3 8 3 ) 2 1 0 - 6 3 - 4 4 , 8 - 9 6 2 - 8 3 0 - 2 6 - 0 4

I N F O @ M E B E L N S O . C O M • W W W . M E B E L N S O . C O M

ВЕСЬ МИР ОФИСНОЙ МЕБЕЛИ ДЛЯ ВАСВ НОВОСИБИРСКЕ

Реклам

а

chief time 45 Новосибирск

Documents