chief time

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т п Е р в О г О Л И ц а

В о л г о г р а д

а п р е л ь 2 0 1 5

Р у к о в о д и т е л и с е м и н е п о х о ж и х б и з н е с о в Р а с с к а з ы в а ю т, к а к н о в и н к и п Р е в Р а щ а ю т с я в у с п е ш н ы е п Р о е к т ы

Гл а в н а я т е м а :

от идеик пРодукту

Р о м а нв а с и л е н ко

B e s t Way

я з н а ю , к а к б ы т ь п е р в ы м

3составляет отечественный Рынок интеРнет-Рекламы

т о н и Ф е Р н а н д е с

н е б е с н ы й

б и з н е с - р е в о л ю ц и о н е р

Ко н с та н т и нс и м о н о внельзя ничего выбРасыватьиз истоРии

Ко н с та н т и нр о Ко с с о в с К и йгоРжусь пРинадлежностьюк наРоду-великану

a i r a s i a

iss

N 2

22

0-4

92

X

долларовмлрд

ф и л о с о ф и я д о с т и ж е н и й о т п е р в о г о л и ц а

Руководители – 52,6 %СпециалиСты – 27,6 %

Мужчины – 64,2 %Женщины – 35,8 %

возраст от 25 до 34 – 33,7 %возраст от 35 до 44 – 31,1 %возраст от 45 до 54 – 26,4 %

владельцы и совладельцы – 36 %по найму – 64 %

а у д и т о р и я

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь д е л о в ы х и з д а н и й

т о л ь я т т и

С а р а н с к

С а н к т - п е т е р б у р г

в е л и к и й н о в г о р о д

п с к о в

М о с к в а

в л а д и м и р

к Р а с н о д а р

а с т р а х а н ь

в о л г о г р а д

Р о с т о в - н а - д о н у

в о р о н е ж

л и п е ц к

Б е л г о р о д

и в а н о в о

С у р г у т

к е м е р о в о

Н о в о к у з н е ц к

к и р о в

н о в о с и б и р с к

С а м а р а

Н и ж н и й н о в г о р о д

п е н з а

р е г и о н а л ь н ы х в ы п у с к о в

> 1 1 6 0 0 0> 4 5 0 0 0 0ч и т а т е л е й э к з е м п л я р о в

И р к у т с к

В л а д и в о с т о к

У л а н - у д э

вдохновление

деловых людей

на созидательное

предпринимательство

е ж е м е с я ч н о

18

Совет

С а й м о н С и н е кКак сократить расходыи сохранить персонал

Гость номера

Р о м а н В а с и л е н к о ,основатель Жилищного кооператива Best Way, – о том, как идея становитсязалогом бизнес-лидерства

Философия достижений

К о н с т а н т и нС и м о н о вМасштабы ответственностисоответствуют масштабам власти

К о н с т а н т и нР о к о с с о в с к и йСтоять насмертьи умереть нужно с умом

Личность

Т о н и Ф е р н а н д е сОдин из самых креативных бизнесменов мира, которого называют «азиатским Ричардом Брэнсоном», – о своих принципах успешного бизнеса

Содержание

10

12

18

20

22

стр

12

стр

10

стр

22

2 Chief Time апрель 2015

Обучение, тренинги, семинары

Аудиторские услуги

Бухгалтерское сопровождение

Налоговое консультирование

Налоговый аудит, сопровождение налоговых проверок

рекл

ама

Волгоград, ул. Хорошева, 16

тел.: (8442) 53-55-18, 36-45-87

www.umc-premium.ru

стр

54

Содержание

От идеик продукту

Главная тема

стр

28

стр

64

К т о п р и д у м а л ?Наши изобретения, опередившие время

Б о р и с Щ е р б а к о вПотребительская инерция сильнее,чем кажется

А р т е м А р т е м ь е вПодняли гирю на рынке

Д а р ь я Л е г о н и - Ф и а л к оЭкранная культура

Прямая речь

В и к т о р Е ф и м о вОт победы в войне к победенад войнами

А л е к с а н д р С а в к и нНаши деяния не должны позорить имена предков

А н а т о л и й Ш а л ы т оНе надо нас поучать!

Легенда

« К а т ю ш а » . О р г а́ н С т а л и н а

Post scriptum

Г е н н а д и й О р л о вЯ не бизнесмен

30

32

38

44

48

50

52

54

64


пр. Ленина, 2ател.: (8442) 38-27-39, +7-927-503-97-81

часы работы: 10:00–22:00ежедневно

Широкий выбор

изысканный ассортимент

рекл

ама

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Региональные издания журнала Chief Timeвыпускаются и распространяются:

Chief Time – Москва – Санкт-Петербург: Москва, Санкт-ПетербургChief Time – Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time – Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time – Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи

Chief Time – Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time – Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time – Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time – Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time – Астрахань: АстраханьChief Time – Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time – Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time – Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time – Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time – Самара: Самара, Тольятти

Chief Time – Владимир: Владимир, ИвановоChief Time – Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time – Киров: КировChief Time – Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 116 000 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений.При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

А П Р Е Л Ь 2 015Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Р Е Д А К Ц И Я Ж У Р Н А Л А C H I E F T I M E – V O L G O G R A DУ Ч Р Е Д И Т Е Л Ь И И З Д А Т Е Л Ь : О О О « И Д « В О Л Г А С Т А Р »

И З Д А Т Е Л Ь И Г Е Н Е Р А Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О РГ Л А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РФ О Т О Г Р А Ф

Ж У Р Н А Л И С ТО Т Д Е Л Р Е К Л А М Ы

Инна СтрихарИнна Алексеевна СтрихарАндрей ЧумарковАльбина ВасильеваАльбина Васильеварекламное агентство «Выбор шефа»

Ц Е Н Т Р А Л Ь Н А Я Р Е Д А К Ц И Я Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Й С Е Т И C H I E F T I M E С А Н К Т - П Е Т Е Р Б У Р ГУ Ч Р Е Д И Т Е Л Ь : О О О « Ч И Ф М А Р К »

И З Д А Т Е Л Ь : О О О « И З Д А Т Е Л Ь С К И Й Д О М « Ш Е Ф - П Р Е М Ь Е Р »

И З Д А Т Е Л Ь И Г Е Н Е Р А Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О РИ С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

Г Л А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГ Л А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П У С К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й Т АД И Р Е К Т О Р П О Р А З В И Т И Ю Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О Р А З В И Т И Ю Ф Е Д Е Р А Л Ь Н О Й С Е Т И

Тимофей КаребаИрина КаребаТимофей Викторович КаребаКонстантин НикулинОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

Журнал Chief Time – Volgograd зарегистрирован управлением Федеральной службыпо надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых

коммуникаций по Волгоградской области.Свидетельство ПИ № ТУ34-00345 от 10.04.2012

Chief Time – Volgograd № 1 (35), апрель 2015. Дата выхода 15.04.2015Отпечатано в типографии Lucky Pack

344013, Ростов-на-Дону, ул. Мечникова, 112аТел.: (+7 863) 256-77-90, 256-77-40

Тираж 3000 экз. Номер заказа XXXXЦена свободная.

Адрес редакции и издателя: 400081, Волгоград, ул. маршала Рыбалко, 3Тел. (+7 8442) 59-12-72, e-mail: [email protected]


рекл

ама

От редакции

Великая история, великая война, ве-ликая Победа. Так часто говорим мы, понимая, что победа для нас – это разгром врага. Однако сло-

во «победа» не так просто, как кажется, или как мы его используем. Недаром наши далекие предки составили его из двух край-не значимых частей: «по» и «беда». Это не случайное совпадение, это смысловое соединение. Частица «по» означает конец или завершение, а «беда» – это и есть зна-комая нам беда. Таким образом, истинный смысл понятия «победа» – это конец беде. Конец беде!

Согласитесь, это уже гораздо более емкое понятие. А нанесение поражения врагу – это лишь малая часть большого смыслового про-

Победаили разгром

неПриятеля?цесса установления мира и справедливости, восстановления потерь, уничтожения перво-причин бед и страданий.

Случилась ли в действительности ПоБе-да в мае 1945-го? Действительно ли с раз-громом фашиствующих европейских сил были устранены беды нашего народа? А разбитая экономика? А уничтоженные десятки миллионов лучших представи-телей целого поколения? А почти тут же начавшаяся холодная война? Пожалуй, что никакого конца беды и не было.

Все-таки русский язык велик и глубок настолько, что даже, казалось бы, прос-тые для понимания и использования слова при внимательном прочтении заставляют совсем по-другому отнестись к себе и собы-тиям вокруг. Думаю, многим из нас при ис-пользовании слова «победа» в своей речи стоило бы чаще задумываться, что мы име-ем в виду и действительно ли обеспечива-ем конец беде, одерживая победу, напри-мер, в конкурентной борьбе.

Полезного вам чтения и осознанного и успешного предпринимательства.

С уважением, Тимофей Кареба

Каждыймесяц

выходитв iPad-версии


рекл

ама

Совет

Самая близкая аналогия, что приходит мне на ум: быть хорошим лидером – это как быть родителем. По-

думайте о том, что значит быть хо-рошим родителем. Как вы его пред-ставляете? Что значит «хороший родитель»? Мы хотим дать детям воз-можности, образование, дисципли-ну, когда это требуется, все, чтобы они могли вырасти и достичь больше-го, чем удалось нам самим. Хорошие лидеры хотят ровно того же. Они хо-тят дать своим людям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, развить в них уверенность в себе, дать им возможность пробо-вать и ошибаться, так чтобы они мог-ли добиться большего, чем мы сами могли бы мечтать.

Почему так много людей на дух не переносят этих высокопоставлен-ных банкиров с их огромными зар-

КаК соКратить расходы,

но обойтись без соКращения

сотрудниКовСаймон Синек – автор концепции «золотого

круга», которая помогает ему мотивировать бизнес-руководителей. В 2002 году он основал свою компанию

«Синек и партнеры». Сейчас Саймон является одним из самых популярных американских бизнес-спикеров,

автором двух книг о лидерстве, преподает курс стратегических коммуникаций

в Колумбийском университете в Нью-Йорке

пожертвовали, а сами они смогли бы защитить собственные интересы. Или еще хуже – они сами пожертво-вали людьми в угоду собственным интересам. Вот что нас злит, а во-все не цифры. Кого-нибудь возмути-ло бы, если бы Ганди получил бонус в 150 миллионов долларов? А если бы 250 миллионов получила Мать Тере-за? Мы бы возмутились? Ни в коем случае. Думаю, что нет. Хороший ли-дер никогда не пожертвует своими людьми ради показателей. Он скорее пожертвует показателями, чтобы со-хранить людей.

Боб Чэпмен на Среднем западе США руководит крупной производ-ственной компанией под названием Barry-Wehmiller. В 2008 году ей здоро-во досталось от кризиса. За один день они потеряли 30 % заказов. А для про-изводственной компании это серь-езно, потому что зарплату платить

боб сказал: «Лучше, если каждый

потеряет немного, чем кто-то один

потеряет всё». и это всех вдохновило

Материал подготовил Олег Горелов

платами и бонусами? Дело не в циф-рах, а в том, что они разрушают само понятие лидерства. Они раз-рушили наше глубинное понимание общественного договора. Мы знаем, что они допустили, чтобы их людьми


Я з н а ю м н о г и х в н и з у с л у ж е б н о й л е с т н и ц ы , н о о н и а б с о л ю т н ы е л и д е р ы . П о т о м у ч т о о н и в ы б р а л и П у т ь з а б о т ы о П а р н е с л е в а о т с е б Я и о П а р н е с П р а в а . л и д е р с т в о – э т о в ы б о р

оказалось нечем. Им надо было со-кратить расходы на 10 миллионов долларов, так что, как и многие дру-гие компании сегодня, они собрали совет директоров и стали обсуждать сокращение штата. Но Боб отказался от сокращения. Дело в том, что Боб не верит в «подсчет голов». Боб ве-рит в сердца людей. А живые сердца сокращать сложнее, чем сокращать поголовье. И они придумали про-грамму отпусков. Каждый сотруд-ник, от секретаря до гендиректора, должен был взять четыре недели не-оплачиваемого отпуска. Можно быть взять отпуск в любое время и не обя-зательно весь сразу. Но важнее все-го было то, как именно Боб объявил о программе. Он сказал: «Лучше, если каждый потеряет немного, чем кто-то один потеряет все». И это всех вдохно-вило. Они сэкономили 20 миллионов долларов, но что важнее, как и ожида-

лось, когда люди почувствовали себя под защитой руководства и в безопас-ности, естественной реакцией стало доверие и сотрудничество. И вдруг, неожиданно для всех, люди начали договариваться друг с другом. Те, кто мог пожертвовать чуть больше, дого-варивались с теми, кто не мог. Кто-то брал пять недель отпуска, чтобы кто-то другой взял всего три.

Лидерство – это выбор. Это не должность. Я знаю многих людей на самом верху своих организаций, которые совсем не лидеры. Они на-чальники, и мы им подчиняемся, по-тому что они главнее нас, но мы бы не пошли за ними. И я знаю многих в самом низу служебной лестницы, далеко не начальников, но они абсо-лютные лидеры. Потому что они вы-брали путь заботы о парне слева от се-бя, решили заботиться о парне справа. Это и есть лидерство.

11



рекл

ама

Найти блестящую бизнес-идею и доказать ее состоятельность за суперкороткий срок – такое под силу только весьма нестандартному предпринимателю.

Chief Time познакомился как раз с таким – Романом Василенко. А он, в свою очередь, рассказал журналу о том, как создать корректный

бизнес и вновь найти силы на жизнь и дело, однажды потеряв все

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Р о м а н В а с и л е н к о

ЖИлИщный кооператИв «Бест вей» зарегистрирован 29 мая 2014 года в Санкт-Петербурге. ЖК не ведет строительство жилых объ-ектов, он предоставляет пайщикам средства на приобретение жилья. За первые полгода работы ЖК охватил свыше 50 городов. Появилось более 1000 членов кооператива.

Сегодня Роман является президентом собственной компании Life is Good и председателем правле-ния ЖК Best Way. И его собственный бизнес-путь по праву можно назвать выдающимся.

о чем думаешь – то и получаешьВы начинали карьеру со службы в Вооруженных силах?Верно, до 1998 года я служил в Ленинградской военно-

морской базе. Моя часть – 17-й флотский экипаж, который был основан еще Петром I. С него начался военно-морской флот нашего государства. Сейчас я офицер запаса: попал под сокращение и уволился с правом ношения формы одежды.

А если бы сокращения не было?По большому счету, это была моя воля – уйти в биз-

нес. Я занялся финансовым консалтингом уже параллель-но со службой, устроился в швейцарскую консалтинговую компанию. Там я строил бизнес-карьеру 16 лет.

Когда появилась мысль о собственном бизнесе?Она во мне жила достаточно давно, но чтобы создать

собственную компанию, нужны огромные усилия, много времени на мозговой штурм и большие деньги. Я носил

идею, но не решался. Наверное, потому что меня все устра-ивало, я всегда очень хорошо зарабатывал.

Что значит «давно»?Несколько лет я с этой мыслью засыпал и просыпался.

И все-таки решился на собственное дело. В тот момент мне казалось, что одному будет очень трудно, и я взял компаньо-на. За полгода я сделал больше, чем за три года у бывшего работодателя. Ко мне перешли многие коллеги, так как зна-ли, что я всегда держу слово, – это у меня офицерское. Такой имидж не купишь ни за какие деньги. Старт был настоль-ко мощным, что мы сами не ожидали: за полгода сделали колоссальный подъем. Но удачный взлет вскружил голову моему партнеру. Пока я мотался по регионам, он оформил документы фирмы на себя. После итогового годового меро-приятия все случилось как в кино: амбалы посадили меня в микроавтобус, увезли в аэропорт, вот билет, паспорт. Ты здесь больше никто. Пригрозили. А жена как раз беремен-ная была, на седьмом месяце. Конечно, мне пришлось от-дать фирму, я не стал тягаться.

моя идея –залог нашего

лидеРстВа

13

рекл

ама


Роман Василенко – финансист, практик, бизнес-тренер, основатель и президент Международной бизнес-ака-демии IBA, президент Международной финансово-консалтинговой компании Life is Good, председатель правления ЖК Best Way. В 1990 году окончил Ярославское высшее военное финансовое училище. С 1996 по 2012 год – окончил курсы MBA в Венгрии, Австрии, Франции, на Кипре, Маврикии, в Швейцарии, США. Основал и возглавил Международную биз-нес-академию IBA и получил государст- венную образовательную лицензию. В настоящее время – аспирант Санкт-Петербургского университета эконо-мики и управления, получает ученую степень кандидата экономических наук. В 2013 году создал компанию Good Life Consulting. В 2014 году создал компанию Life is Good и основал жилищный коопе-ратив Best Way.


Как вы это пережили?В том году с января по март у меня ничего не было. Мне

пришлось продать квартиру. Было очень жестко. Да, пару месяцев пожили на перловке. До сих пор помню, что пакет этой крупы стоил 15 рублей. Это сейчас я улыбаюсь, а тогда было не до смеха. Вот на этом мы всей семьей жили. Меня очень здорово поддержали близкие. Было сложно, но от-ношения не только не испортились, а даже крепче стали. Я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта. У мужчины должен быть тыл – если дома все хоро-шо, то он будет победителем, будет лидером, будет обеспе-чивать семью, зарабатывать деньги, потому что свои силы отдает там, где надо.

У меня вторая семья. С первой сохранились хорошие отношения, я поддерживаю сына. А настоящая семья – это счастье, у нас с женой растут маленькие мальчик и девоч-ка. Четыре года сыну и годик дочке. Жена – самый дорогой и ценный для меня человек, я ее очень люблю. Семья – са-мое большое мое достижение в жизни.

Как можно на одной перловке жить несколько месяцев?За февраль я потерял 7 кг.

Хорошо, папа с мамой помог-ли – они у меня морские офи-церы на пенсии. Но, как ска-зал Козьма Прутков: «Нужда ум вострит!» Когда есть нече-го, мозги начинают работать. Если думать только о себе, то больших денег не зарабо-таешь. А если думать о том, как сделать, чтобы людям бы-ло хорошо и полезно, то всег-да будешь со своим куском хлеба. Размышления многих дней привели меня к идее о недвижимости. Маяковский писал: «Жена, да квартира, да счет текучий – вот Отечество, вот райские кущи!» И я так считаю. Жена, семья, тыл, кры-ша над головой. Вот что важно: Отечество, Семья, Очаг – главные ценности!

Найти лучшее решениеИ даже после такой истории вы решились на новый бизнес?Рейдерский захват моей компании произошел в янва-

ре 2014 года. Почти год я сидел у компьютера, думал и соз-давал то, чего нет у конкурентов и что действительно бу-дет пользоваться спросом, будет полезно людям. Если есть спрос, то будет и бизнес.

Так появился жилищный кооператив Best Way?Когда есть голова, есть желание, есть связи, надежные

люди, то все, что нужно, быстро появится. Проект как пред-приятие зародился после того, как в 2014 году меня пригла-сили в Госдуму на круглый стол, посвященный проблемам молодежи, и далее – на саммит стран ШОС. Тема была та-кая: «Как сохранить человеческий капитал и предотвратить утечку мозгов из России». Я решил, что нужно создать такую компанию, которая решила бы сразу две задачи: дала рос-сиянам работу и жилье. Дальше стал анализировать: город строится, а люди не могут купить жилье. Нашел систему

жилищных кооперативов, но обнаружил, что из-за долгого ожидания они все буксуют. Как профессионал в финансо-вом консалтинге и маркетинге я решил, что это мой вызов. Я обязан найти новое бизнес-решение. И нашел его.

В чем оно заключается?В реализации естественной потребности человека. Ес-

ли человек вступил в кооператив, то он и так заинтересован в привлечении людей, чтобы быстрее получить свою квар-тиру. А если ему за это деньги платить, то его мотивация будет в разы сильнее. Активный пайщик, получая квартиру, зарабатывает еще на одну. Я использовал принцип: дай че-ловеку денег, не жадничай – это турбодвигатель нашего ЖК.

И вы не жадничаете?Пайщик кому-то рассказал о ЖК – минимальная оплата

его рекомендации составит 240 евро за нового вступившего. За второго вступившего человека он получает уже 480 евро. К слову, это хороший способ заработать на квартиру: старто-

вать с рекомендаций, привле-кать людей, получать гонорар. В кооперативе уже есть люди, которые, привлекая людей, за-работали себе на квартиру.

Очень напоминает сетевой маркетинг…Это он и есть. Только в своем правильном изначальном по-нимании. Порой его сравни-вают с надувательством, с фи-нансовой пирамидой, но это неверно. Надувательством его делают безнравственные лю-ди. Сетевой маркетинг приду-

мали достаточно давно. В мире успешны многие компании, которые продают по сетевой схеме все, что можно себе пред-ставить: от зубочисток до автомобилей. Но вот никто до сих пор не объединял такой товар, как жилье, и сетевую схему продаж. Я сделал это первым на рынке.

За какой срок ваши кооперативные товарищи зарабатывают на квартиры?Они зарабатывают в среднем по 10 тысяч евро в месяц.

На квартиру нужно полгода такой работы. Это самый высо-кооплачиваемый маркетинг в мире.

Вы понимаете, что озвучиваете шокирующие цифры?Я озвучиваю реальные цифры. Все уже работает. И га-

рантии есть. Мое имя, например, – тоже гарантия. По-скольку, первое – я никогда не был ни в одной финансовой пирамиде. Все компании, в которых я работал, и по сей день работают по сетевому принципу и процветают.

Второе – деньги идут не «дяде», пайщик вносит их на счет ЖК в Сбербанке, который, как вы понимаете, финансовой пи-рамиде счет не откроет. Есть юридическое лицо, свидетель-ство о регистрации, уставные документы, регламентирован-ные Гражданским и Жилищным кодексами РФ.

Третье – кооператив не может обанкротиться, его можно только ликвидировать. Сделать это можно, по за-кону, только если абсолютно все члены согласны. То есть,

Я как военный говорю: мужчина не может воевать на два фронта.

Если дома все в порядке,то он будет победителем,

будет лидером

15


здесь нельзя потерять вложения: либо недвижимость, либо 100 % возврат суммы взноса за квартиру.

И четвертое – открывая это предприятие, я сделал глу-бокий анализ и собрал команду юристов. Моя задача бы-ла – создать дело, где каждая буква в каждом документе со-ответствует каждому пункту закона.

Сбербанк нас долго проверял, изучал уставные докумен-ты. Деньги со счета могут перечисляться только на приоб-ретение объектов для пайщиков. Это очень важно. На счете ЖК денег практически не бывает. Стоит онлайн-счетчик: на-до пайщику квартиру за три миллиона, а на счете – милли-он. Вот очередные пайщики внесли два миллиона. Бух – три миллиона есть: квартира сразу покупается. На счете – снова ноль. Следующий пайщик передвигается на первое место. И все повторяется. Украсть невозможно, и воровать нечего. Всем выгодно, чтобы кооператив процветал. У нас работа-ет целый юридический отдел, три бухгалтера, два секрета-ря. Все они обеспечивают защиту кооператива: чем дольше и правильнее он будет работать, тем выгоднее всем.

Вы понимаете, что вы говорите о какой-то сверхуникальной системе. Звучит слишком фантастично.Ничего фантастичного. У нас уже сотни людей в сис-

теме. Причем вся система прозрачна, и цифры доступны для членов кооператива. Есть специальная программа, где все отслеживается онлайн.

Можно подробнее о механизме работы ЖК?Вообще жилищный кооператив – это некоммерческая

организация, добровольное объединение людей с целью помочь друг другу в обеспечении жильем. Родиной потре-бительских коопераций считается Англия, производствен-ных – Франция, сельских и бытовых – Германия. Думаю, пришел и наш черед. Жилищный кооператив разработан именно в России, и я его возродил в новом качестве.

Как он работает. Сначала пайщику необходимо вне-сти определенный процент от ориентировочной стоимости жилья, а недостающую сумму денежных средств добавит ко-оператив из своего паевого фонда и приобретет для пайщи-ка объект недвижимости, оформив ее в свою собственность до полного погашения пайщиком задолженности. Затем при-обретенный объект недвижимости передается в пользование члену ЖК, для которого он приобретался. Пайщик осущест-вляет выплаты, согласно графику платежей, до полного пога-шения задолженности перед кооперативом. После чего объ-ект недвижимости передается пайщику в собственность.

Как о ЖК узнают пайщики?В основном работает сарафанное радио, которое идет

от человека к человеку и превращается в колоссальную сеть. Поймите очень важный момент – люди идут, посколь-ку в итоге стоимость квартиры получается в два раза де-шевле, чем через ипотеку. Каждый день в наш ЖК вступа-ет по несколько человек. Появляются довольные клиенты, а довольный клиент приводит 10 новых.

Вам самому зачем нужно свое дело, тем более если на наемных позициях вы были весьма успешны?Я работаю в России, родился в Ленинграде, живу

в Санкт-Петербурге, у меня прекрасный дом и семья. Объ-

ездил весь мир, но люблю родной Питер: он меня устраи-вает даже со своей погодой. Я патриот своей страны. Мои семинары расписаны на год вперед. Я хочу, чтобы мое имя знали, чтобы мне доверяли. Хочу быть полезным. И однаж-ды я понял, что моя задача – создать такое дело, которое будет славиться.

Офицерское воспитаниеМожно представить, как переживали за вас в сложное время родители.Моя мама помогала создавать кооператив. До пенсии

она работала начальником секретной службы воинской части. Стратегическая морская авиация, лучшая секретная часть Тихоокеанского флота. Мама принципиально очень правильная и честная. И меня учила этому. С родителями в детстве я по всем флотам прошелся: Черноморскому, Ти-хоокеанскому, Северному, Балтийскому.

Помогает ли в жизни воспитание, которое дано офицерами?Конечно. Уже с 17 лет я стал самостоятельным. Поступил

в военное училище и больше с родителями никогда не жил. В училище были очень жесткие принципы, чуть ли не дис-циплинарный батальон. Когда поступал в училище, про-шел конкурс в 20 человек на место. Поступило 1000 человек, а выпустилось всего 500 – это 50 % отсева. Ребята уходили со слезами. И это была серьезная мужская школа выживания, а то бог знает, как бы я в жизни приспосабливался.

Кроме семьи и бизнеса, что еще составляет вашу жизнь?Сейчас работаю над диссертацией, мне помогает на-

учный руководитель. Инновационная идея – кооперация и маркетинг в «пристежке». Такого никто еще не делал. В этом году получаю степень кандидата экономических на-ук. И приступаю к написанию новой книги.

Сетевой маркетинг в кооперативе – никогда этого никто не делал?Никогда. Сам удивляюсь, как до сих пор этого никто

не придумал. Фантастика. Я всю жизнь смотрел, что бы та-кое найти, чтобы быть первым. И когда придумал, аж под-прыгнул. Сразу же взялся за реализацию.

Не боитесь повторения ситуации, что кто-то возьмет вашу схему?Не боюсь. Специалистов моего уровня в стране нет.

А если есть, то они – наемные. Как правило, сетевую компа-нию создает какой-то бизнесмен, банкир, юрист, и он при-влекает сетевиков. Но для того чтобы сетевую компанию сделать успешной, нужно разбираться в ней от и до. Я се-тевик с 25-летним стажем успешной работы. Я сам создал и возглавил эту компанию. Чтобы такое повторить, у лю-дей уйдет, может быть, десяток лет.

За это время вы окажетесь уже в недосягаемости.Абсолютно. Для успеха важно быть первым. Если иду,

то иду до упора. Что бы ни произошло, я иду дальше. В са-мые трудные моменты я встаю и иду дальше. Это принцип одного из моих ментальных учителей, Томаса Эдисона: «Всегда делай еще один шаг».


Когда есть голова, есть желание,

есть связи, надежные люди,

то все, что нужно,быстро появится

17


Писатель-фронтовик, полковник, главный редактор «Литературной газеты» и журнала «Новый мир», секретарь Союза писателей СССР – о дворянско-интеллигентском гоноре и соблазне переписать историю страны

К о н с та н т и н с и м о н о в


( 1 9 1 5 – 1 9 7 9 )

Не все мне в моей жизни нравится, не все я делал хорошо, – я это понимаю, – не всегда был на высоте. На высоте гражданственности, на высоте человеческой. Бывали в жизни вещи, о которых я вспоминаю с неудовольствием, случаи в жизни, когда я не проявлял ни достаточной воли, ни достаточного мужества. И я это помню.

Говоря о своем поколении, я говорю о людях, доживших до этих шестидесяти четырех лет: репрессии 1936–1938 годов сделали в нашем поколении намного меньше необратимых вычерков из жизни, чем в поколениях, предшествовавших нам; зато война вычеркивала нас через одного, если не еще чаще.

На одной и той же карте не может существовать различных масштабов. Масштабы от-ветственности соответствуют масштабам власти. Обширность одного прямо связана с обширностью второго.

Мы прошли через всю войну, и мы помним ее всю – от начала и до конца. И мы не собираемся ничего выбрасывать из истории, потому что любые изъятия искажают общую картинуМеня всегда удивляет, когда люди, сами прошедшие сквозь огонь войны, мало того, создавшие о ней сильные произведения, вдруг прибегают к исторически несостоятельным, уклончивым оценкам неопровержимых фактов.

Не любить ту или иную страну «просто так», потому что тебе не нравится что-то в стиле жизни, который в ней установился, или в манерах людей, или в их чуждых тебе обыкновениях, – не любить за это целую страну может только обыватель, тупой и недалекий человек.

Отрицать можно идеи, отрицать железную крышу нельзя. Коль она железная, так она железная.

Ощущение, что действительно не для отдыха мы родились, тоже усилилось, стало даже каким-то остервенелым. И ощущение психологической опасности сравнения поистине несравнимых тогда уровней жизни за первый послевоенный год, почти целиком проведенный за границей, конечно, не ослабело, а усилилось, – но все равно я оставался при убеждении, что правды на этот счет скрывать не надо, а попытки ее скрыть были бы и бесполезны, и унизительны.

ИсторИяСталин любил собирать у себя из-бранных редакторов и писателей. Как-то Константин Симонов ска-зал, что хотел бы увеличить объ-ем журнала «Новый мир», делать его не только литературно-худо-жественным, но и общественно-политическим. «Хорошо, – согла-сился Сталин. – Дадим 17 листов. Нам не жалко денег». После этого заговорили об одном писателе, который находился в особенно тяжелом материальном положении. «Надо ему помочь, – сказал Сталин. – Только вы его возьмите и напечатайте и за-платите. Зачем подачки давать?» Жданов сказал, что он получил недавно от этого писателя про-чувствованное письмо. Сталин усмехнулся: «Не верьте прочув-ствованным письмам, товарищ Жданов». Все засмеялись.



Только тот народ, который чтит своих героев, может считаться великим.

И в моей душе росло чувство гордости за наших воинов, за наш народ, который в титанической борьбе поставил врага на колени. Гордости за то, что и я принадлежу к этому народу-великану, и что какая-то крупица и моего труда заложена в одержанной победе. Это не было самодовольство, нет. Это было именно чувство гордости.

Нет худшего в Красной Армии преступления, кроме отказа от службы, как рукоприкладство, то есть уменьшение достоинства человека.

Человек всегда остается человеком, и, естественно, особенно в минуты опасности ему хочется видеть рядом с собой товарища и, конечно, командира. Отчего-то народ сказал: на миру и смерть красна. И командиру отделения обязательно нужно видеть подчиненных: кого подбодрить, кого похвалить, словом, влиять на людей и держать их в руках.

У каждого руководителя своя манера, свой стиль работы с ближайшими сотрудниками. Стандарта в этом тонком деле не изобретешь. Мы старались создать благоприятную рабочую атмосферу, исключающую отношения, построенные по правилу «как прикажете», исключающую ощущение скованности, когда люди опасаются высказать суждение, отличное от суждения старшего.

К достоинствам офицеров управления отнесу глубокое понимание важности возложенной на них задачи, смелость, доходившую до самопожертвования, а также способность быстро разбираться в запутанной обстановке и проявлять инициативуСтоять насмерть и умереть нужно с умом, только тогда, когда этим достигается важная цель, лишь в том случае, если она, смерть немногих, предотвращает гибель большинства, обеспечивает общий успех.

Высокая требовательность – необходимая и важнейшая черта военачальника. Но железная воля у него всегда должна сочетаться с чуткостью к подчиненным, умением опираться на их ум и инициативу.

Я считал и считаю, что командующий должен быть там, где сражаются его войска: и управлять легче, и люди будут драться увереннее.

ИсторИяСреди солдат-фронтовиков со-хранилось убеждение, что Рокоссовский был гораздо человеч-нее Жукова и зря людей не гробил. О нем в войну пели: «И не его ли обнял Рокоссовский, срывая орден со своей груди». О Жукове же солдатских песен не было.Главный маршал авиации А. Е. Голованов писал: «Если бы меня спросили, рядом с какими полководцами прошлого я поста-вил бы Рокоссовского, я бы, не за-думываясь, ответил: рядом с Суворовым и Кутузовым».

Выдающийся советский полководец, маршал Советского Союза, командующий Парадом Победы на Красной площади в 1945 году – о высокой требовательности военачальника и о чуткости командира

К о н с та н т и н Р о К о с с о в с К и й


( 1 8 9 6 – 1 9 6 8 )


Личность


Год назад Тони Фернандес был включен в список 100 самых креативных бизнесменов мира. Его называют «азиатским Ричардом Брэнсоном».

Их можно сравнить. Во-первых, они оба – сэры, один из Великобритании, другой – из Малайзии (Фернандес награжден титулом «дато», в Малайзии это означает «сэр»).

Во-вторых, Тони тоже бизнес-революционер, он сделал революциюв авиакомпаниях Азии. В юности Фернандес работал в компании Брэнсона Virgin,

а в прошлом году Брэнсон поработал в компании Фернандеса Air Asia, которая шесть лет подряд признается лучшей лоукост-авиакомпанией мира.

На Nordic Business Forum в Хельсинки малазийский предпринимательподелился своими принципами успешного бизнеса

Материал подготовил Владислав Бачуров Фото Nordic Business Forum

Тони Фернандес«азиаТский

ричардБрэнсон»

23

Личность


Мечты сбываютсяКогда мне было 12 лет, мои родители отправили ме-

ня одного в школу в Англию. Мой папа дал мне 50 фунтов и сказал: прилетишь в Лондон – сам найдешь дорогу к шко-ле. До этого я в Лондоне никогда не был. Когда я приехал в школу, то позвонил маме и спросил: могу ли я на кани-кулы приехать домой? Она сказала: «Хорошо бы, если бы ты приехал домой на каникулы, но билеты стоят очень до-рого». И я не мог избавиться от мысли о том, что полеты должны быть дешевле.

Мой лучший друг из школы недавно нашел у себя и при-слал мне из Англии старую коробочку, в которую я в школе складывал свои книги и вещи. Мои дети были просто пора-жены. В ней лежали стикеры авиакомпаний, модели маши-нок и наклейки с символикой футбольных клубов. Я сейчас владею авиакомпанией, командой «Формулы 1» и лондон-ским футбольным клубом «Куинз Парк Рейнджерс». Для ме-ня было просто удивительно увидеть, что в 12 лет я уже интересовался футболом, со-бирал модели автомобилей и стикеры авиакомпаний.

Есть очень тонкая грань между блестящими идеями и глупостью. Когда я ушел из музыкальной индустрии, то сказал своей жене: «Зна-ешь, я хочу открыть авиаком-панию». После того как жена перестала смеяться, она отве-тила: «Тебе нужно открыть бу-лочную, у тебя живот большой, как раз подойдет». Я сказал: «Нет, я хочу открыть авиакомпанию». Я вернулся в Малайзию и ничего не знал о бизнесе авиакомпаний. Я нашел двух парт-неров, мы зашли в интернет и стали искать модель бизнеса авиакомпании.

Используйтестарые связиПервый же вопрос: как нам получить лицензию? Мы по-

смотрели друг на друга: «Понятия не имеем». Открыть ави-акомпанию – это не так же просто, как пойти и купить машину. Один сказал: «Нам нужны политические связи». Отлично, но у нас вообще нет связей с политиками. Тут я вспомнил про человека, который помогал нам бороться с музыкальным пиратством в Малайзии. Он работал в пра-вительстве, и я спросил: «Поможешь нам открыть авиаком-панию?» Он: «Вы – честные ребята, по-моему, идея хоро-шая. Какие идеи вы хотите донести до премьер-министра Малайзии?».

Сделайте презентациюМы добились встречи в 10 утра с премьер-министром.

Я проснулся в 6 утра, боялся проспать. Мы пришли в его офис, там люди знали меня как представителя музыкаль-ной индустрии. Они спросили: «Опять пришли бороться с пиратством?» Я ответил: «Нет, мы хотим организовать авиакомпанию». Они начали смеяться, но мы уже к этому привыкли.

Я сделал презентацию, и премьер сказал: «Благословляю вас, у вас точно все получится, вы – не такие, какими обычно

бывают представители авиакомпаний, вы полны энтузиаз-ма». Но! Он сказал: «Но! Вы должны купить авиакомпанию, я не могу дать вам новую лицензию, уже слишком много авиакомпаний потерпели крах».

Не бойтесь проблемУ нас троих всего было 500 тысяч долларов. Но опти-

мизм поможет вам пройти большой путь. Я сказал: «На-верняка найдется убыточная авиакомпания, которую мы сможем купить дешево». И мы нашли две такие: в пер-вой нужно было быть, наверное, Богом или человеком, приближенным к Богу, чтобы разобраться в их балансо-вой отчетности, которую сложно было балансом назвать. Тогда мы подошли к генеральному директору другой – Air Asia – и спросили: «Можем ли мы купить?» И он сказал: «Да хоть завтра». Я подумал: «Боже, надо было попросить у не-го еще денег за то, что мы покупаем его авиакомпанию».

У компании было 10 миллио-нов долгов. Но мы ее купили – а через три дня в Нью-Йорке были сбиты Башни-близне-цы. Добро пожаловать в мир авиации!

Но мы решили, что люди все равно будут летать, и на-чали работать в 2001 году. Тогда у нас было два старень-ких самолета, теперь – две сотни. У нас было 200 человек в компании, а теперь – 2000. Сначала у нас была сотня пас-сажиров, к осени 2014 года – уже 42 миллиона.

Мы работаем в лоукост-отрасли. Пассажирам в нашей авиакомпании надо все делать самим: самим регистриро-ваться, самим нести чемодан к самолету. Но даже если вы маленькая компания, маленький бренд, не бойтесь стать спонсором, партнером большой известной компании. Мы бы не стали такой огромной компанией, не вышли бы на 50 миллионов пассажиров, если бы не поддерживали та-кие бренды, как, например, «Манчестер Юнайтед».

Рекламируйтесь в кризисПредприниматели терпят крах оттого, что никто

так и не узнает об их великих идеях, поэтому маркетинг крайне важен даже в тяжелые времена. Я прошел через все сложности – атипичная пневмония, цунами, сингапурское правительство, куча всяких проблем. Но мы всегда нахо-дили выход. Вы еще помните атипичную пневмонию? Все очень сильно боялись, и полеты в Азию резко сократились. И мой друг сказал: «Это самое удачное время для рекламы! Никто сейчас не рекламирует свои авиакомпании, а тебе нужно это сделать сейчас, и люди запомнят компанию».

Маркетинг поможет вам выбраться из проблем. Пом-ните взрыв на Бали? Все отменили свои полеты на Бали. И я сказал: мы сейчас нужны людям, мы не будем сокра-щать полеты. Я предложил бесплатно 10 тысяч билетов на Бали, и теперь люди не боятся летать туда. Но цель это-го урока: малазийцы любят рассказывать своим друзьям о своем успешном опыте. Те, кто слетал тогда, вернулись и рассказали своим друзьям о том, как там чудесно, и по-ток клиентов увеличился.

Я хожу на работу в джинсахи футболке. Если у вас костюм

от Армани, то возникает дистанция между вами

и вашими сотрудниками

25

Личность

Слушайте людейВсе великие идеи компании Air Asia пришли к нам от на-

ших сотрудников и от наших клиентов. Нужно хотеть слы-шать людей, не нужно думать, что вы знаете все сами.

Это касается продуктов питания, мест, куда мы летаем. О некоторых из них я вообще не слышал никогда, и кто-то мне написал: попробуйте открыть полеты туда, это будет востребовано. И мы поверили этому человеку – и попробо-вали. Конечно, мы могли бы провалиться – и я попросил пе-репроверить это. У нас теперь шесть рейсов в день в то мес-то, и я до сих пор не знаю, как правильно произносится название этого города.

Стюардессы все время жаловались, что форма неудоб-ная. Я сказал: хорошо, сами сшейте, сами спроектируйте свою форму, не будем обращаться к дизайнерам. Часто стю-ардессы разных авиакомпаний выглядят одинаково, знаете, будто с одной конвейерной ленты сошли: один и тот же лак, помада… Я сказал: решайте сами, как вы хотите выглядеть. Если только вы умеете слушать, то почувствуете, что идеи витают вокруг, повсюду, только их надо поймать.

Открытостьи прозрачностьУ всех моих сотрудников

есть мой телефон. Они мо-гут написать мне в твиттере, смс, и часто люди пишут мне о своих проблемах, связан-ных с работой. Я стараюсь быть прозрачным руководи-телем, стараюсь делать про-зрачную компанию. Иногда моим пилотам предлагают вступить в Международный профсоюз пилотов, и они говорят: да нам это не нуж-

но, мы знаем о том, что происходит, мы сами решаем проблемы.

У меня внутри компании вообще нет дверей: у нас открытый офис. Нужно разбивать невидимые границы. У нас пять офисов, в одной команде находились инжене-ры, в другой – пилоты. Инженеры и пилоты ненавидят друг друга. Я все эти перегородки разрушил. Одну рабочую зону создал, заставил инженеров носить в их кошельках фото-графии пилотов, а пилотов – инженеров. Я сказал: ребята, вы должны подружиться друг с другом. Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы отошли от отдель-ных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху.

Постоянно развивайтесьМы создали и другие бренды – и сеть отелей, и страховую

компанию, компанию мобильных денег, мы использовали нашу авиакомпанию как основу для создания других брен-дов. Также мы с Ричардом Брэнсоном создали авиакомпа-нию, которая будет летать на дальние расстояния. Дело бы-ло так. Я и Ричард как-то лежали на пляже, и он спрашивает меня: «Знаешь, почему мы бизнес никогда вместе не вели? Да потому что ты крадешь идеи у других, я не хочу вклады-ваться в бизнес с тобой!» Помните ли вы певца Боя Джорджа? Он тоже был с нами, и он сказал: «Ребята, вы должны сделать что-то вместе!» И я сказал: «Ричард, если Бой Джордж гово-

Будьте прощеЯ хожу на работу в джинсах и футболке. Новые охран-

ники даже думают, что я какой-то нелегальный иммигрант. Если у вас костюм от Армани, то возникает дистанция меж-ду вами и вашими сотрудниками. А если вы одеты хуже них, то они чувствуют себя очень комфортно и с легкостью об-щаются с вами. Хотя обычно в азиатских компаниях менед-жеры сидят очень высоко.

Каждый месяц я путешествую на своем самолете, регу-лярно проверяю свой персонал. Вы не можете быть хоро-шим руководителем, если не идете, образно говоря, в поле, и не знаете, что происходит в вашей компании на самом низком ее уровне. Я думаю, что слишком много началь-ников сидят в высоких кабинетах за закрытыми дверями и думают, что они очень важные. А настоящий руково-дитель должен «идти в народ» и узнавать о том, что там происходит.

Раньше мы загружали, закидывали чемоданы на борт самолетов… Ну, я имел в виду: с любовью их укладыва-ли. Когда мы перешли с боингов на аэробусы, а у них борт несколько выше, и снова с любовью укладывали че-моданы, грузчики мне ска-зали: может быть, мы купим транспортеры? Я сказал: нет, мы не можем себе это-го позволить. Но сам увидел, как на индонезийских рей-сах люди везут с собой на са-молете чуть ли не весь дом, а те, кто летает в Малайзию, еще и соседский дом прихва-тывают. И вот я посмотрел на то, как работают грузчи-ки, и сказал: мы купим транс-портерные ленты. Если бы я сам был грузчиком, то уже, наверное, потребовал бы соз-дания профсоюза грузчиков.

Ищите таланты в своей компанииЯ обнаружил в своей компании много молодых ребят,

у которых не было денег на образование. И когда я откры-вал первую программу для пилотов, то сказал: хорошо, мне не важно, какое у вас образование, но если вы хотите стать пилотами, то мы вам поможем. И первые наши 12 слуша-телей были из нашей компании. Я действительно хотел по-мочь им, хотел научить их, хотел, чтобы они стали пилота-ми. У нас были ребята, которые работали на складе, были помощниками бухгалтеров, и один грузчик из маленько-го города. Он был невероятно сообразительный, и у него оказались лучшие оценки в Малазийской авиационной Академии. И сегодня все эти ребята стали капитанами в компании Air Asia. Именно так мы мотивируем наших сотрудников.

Мои сотрудники знают, что здесь возможно прак-тически все, и это не просто слова. В экипаже была де-вушка, которая сказала мне, что она хочет стать пило-том. У нас нет девушек-пилотов! Но ведь если женщина может управлять страной, то она может и самолет вести. И сейчас у нас 42 женщины-пилота в компании. Как-то у нас был полет, когда весь экипаж – женщины, а все пассажиры – мужчины.

Сейчас есть только одна дверь, один вход в компанию. Мы

отошли от отдельных кабинетов, потому что все перегородки – препятствия на пути к успеху


рит, что нам нужно что-то вместе сделать, мы действитель-но должны это сделать». И через шесть месяцев мы открыли авиакомпанию AirAsia-X.

Когда-то у меня была мечта, чтобы мой босс Ричард Брэнсон работал на меня. В прошлом году он был моей стю-ардессой на рейсе моей компании.

Мысли – материальны, мечты – сбываются!Я – самый большой мечтатель в мире. Я всегда говорю

это молодым и старым предпринимателям: не забывай-те о своих мечтах. Иногда мечты становятся реальностью. Если у вас нет мечты, то у вас нет цели – ничего не про-изойдет. Не бойтесь, рискуйте, если у вас не получится и вы упадете, это не страшно. Попробуйте снова. Вся моя жизнь прошла под этим девизом.

Я хочу до того как выйду на пенсию создать дешевую больницу. Обычно больницы тоже связаны с бюрократи-ей, это дорогие заведения. Врачи – самый прочный проф-союз в мире. Мой отец – врач. Частная медицина дорогая, государственная – совсем ненадежная. Поэтому должно быть что-то между ними, что помогло бы людям сохра-нить свое здоровье. Больницы могли бы предлагать более дешевые услуги. Конечно, здесь суть не в том, чтобы дать половину таблетки или необходимого кислорода. Нужно эффективно использовать пространство и труд врачей. Я смогу это сделать, основываясь на своем опыте работы в авиакомпании. Ведь лоукост не значит низкое качество. Улыбка не стоит ничего. Будьте добродушными, будьте дружелюбными. Это бесплатно!

Когда-то у меня была мечта,

чтобы мой босс Ричард Брэнсон

работал на меня. В прошлом

году он был моей стюардессой

на рейсе моей компании

27

отборЕстЕствЕнный


От идеи к продукту

Не важно, что значат ваша идея и продукт. Важно, что они позволяют делать. Успех зависит от того,

насколько мощно вы сможете заставить вашу идею работать на благо вашей аудитории.

Том Асакер(экс-управляющий корпорации General Electric)

А р т е мА р т е м ь е в

основатель компании«Уральская гиря»

о законе перехода качествав количество

Б о р и сЩ е р б а к о в

генеральный директорDell в России

о потребительскойинерции

М а к с и мП л о с к о н о с о в

совладелец компанииLPgenerator

о том, как преодолетьсопротивление пустоты

А л е к с а н д рА н т о н о в

генеральный директор«Бета продакшн»

о взрослениифулфилмент-сервиса

Д а р ь яЛ е г о н и - Ф и а л к огенеральный директор

телеканала ТВ-3

об особенностяхтелевизионных премьер

29

Кто

прид

умал

?Наши

изобретеНия, опередившие

время

в 1930-х годах

в Советском Союзе появились первые катера на воздушных подушках. Их создателем был инженер, конструк-тор Владимир Левков. Левков рабо-тал над боевым кораблем, способным развивать небывалую скорость и «ле-тать» над водой и над сушей. Летом 1934 года первый катер на воздуш-ной подушке Л-1 вышел на воду. Ис-пытания проводились на Плещеевом озере в Ярославской области. Суд-но ходило по озеру и над сушей, до-стигая скорости в 110 километров в час. В 1937 году появился суровый боевой Л-5 из дюраля. Но через год первая флотилия из «летающих ко-раблей» погибла в Финском заливе. Проект засекретили и закрыли. Мир не знал о нем долгие годы. Поэтому автором судна на воздушной подуш- ке ошибочно считают английского инженера Кристофера Кокерелла, чей корабль в 1959 году преодолел пролив Ла-Манш.

авторсКое свидетельство

№ 383005

от 18 мая 1968 года получил Арсений Горохов, ученый из Омского НИИ авиационных технологий. В тот день, за восемь лет до создания первого Apple, советский инженер изобрел первый персональный компьютер. Правда, официальное наименование звучало куда серьезней: «Устройство для задания программы воспроизве-дения контура детали». В своем НИИ Горохов называл изобретение еще более загадочно: «программируемый прибор интеллектор». «Интеллектор» имел монитор, отдельный системный блок с жестким диском, устройством для решения автономных задач и пер-сонального общения с ЭВМ, материн-ской платой, памятью и видеокартой. Увы, эта идея не оказалась перспек-тивной в СССР. Поэтому славу созда-телей ПК перехватили американцы.

Куприянович рассказывал: «радиотелефоны могут быть

использованы на автотранспорте, на самолетах и кораблях»



На 15 лет раНьше

американца Купера советский ученый Леонид Куприянович изобрел сото-вый телефон. В 1957 году он получил авторское свидетельство на «Радио-фон» – автоматический радиотелефон с прямым набором. «Наука и жизнь» описала принцип действия телефона так: «Соединение с любым абонентом происходит, как и у обычного теле-фона, только работой мы управляем на расстоянии». Сам Леонид Куприя-нович в «Юном технике» рассказывал: «Радиотелефоны могут быть исполь-зованы на автотранспорте, на само-летах и кораблях. Пассажиры смогут прямо из самолета позвонить домой, на работу, заказать номер в гостини-це. Он найдет применение у туристов, строителей, охотников». Но проект «Радиофона» желаемого применения не нашел, и ученый перестал разви-вать свою идею.

50 рублей

в награду за создание «самобеглой коляски» получил Леонтий Шамшу-ренков, изобретатель первого меха-нического экипажа. «Самобеглую» Леонтий представил в 1751 году. В Московскую сенатскую контору был отправлен подробный доклад: «Такую коляску он, Леонтей, сделать может подлинно изобретенными им маши-нами, на четырех колесах с инстру-ментами (механизмами) так, что она будет бегать и без лошади, только пра-вимо будет через инструменты двумя человеками, стоящими на той же ко-ляске, кроме сидящих в ней праздных людей (пассажиров), а бегать будет хотя чрез какое дальнее расстояние, и не только по ровному места положе-нию, но и к горе». Что было с «само-беглой коляской» дальше, неизвестно. Но в 1769 году француз Никола Куньо презентовал всему миру почти в точ-ности такой же аппарат. И, как водит-ся, оказался его изобретателем.

В 1893 году

механик Харьковского университета Иосиф Тимченко представил учено-му сообществу «улитку» – механизм, ставший основой кинетоскопа, пра-родителя воспроизводящего кино-аппарата. Это событие задокумен-тировано в протоколе заседания: «Представители собрания с интере-сом ознакомились с изобретением господина Тимченко. И … решили выразить благодарность господину Тимченко». Международная премье-ра кинетоскопа состоялась в следу-ющем году на съезде русских врачей и естествоиспытателей во Франции. Изобретатель показал зрителям две киноленты: «Копьеметатель» и «Ска-чущий всадник». Однако офици-альное признание авторских прав на кинетоскоп снискали Томас Эди-сон и его инженер Уильям Диксон. Они запатентовали свой кинетоскоп и продемонстрировали его тоже в 1893 году. И еще через год провели первый коммерческий сеанс.

левков создал боевой корабль, способный развивать

небывалую скорость и «летать»над водой и над сушей

31

Потребительская инерция сильнее,

чем кажетсяГенеральный менеджер Dell в России Борис Щербаков рассказал

Chief Time о том, почему даже гениальной идее нужно ждать своего часа, зачем производителям придумывать новое, если рынок стремится к стандартизации,

и зачем предпринимателю надо быть параноидально настроенным на успех

Как часто появляются новые технические и технологические идеи на вашем рынке?Рынок электроники не сильно отличается от любого другого рынка. Кроме,

может быть, того, что у нас прогресс заметнее. Потребительские электронные товары и компьютерная техника оккупировали наше сознание и значитель-но усилили наши возможности в познании мира, в обработке информации. Поэтому новые идеи и продукты появляются с технологическим прогрессом. Примерно раз в два года вдвое увеличивается процессорная мощность, воз-никают новые продукты.

Рынок IT высококонкурентный и распространенный – много экономиче-ских кластеров производят эту технику в Юго-Восточной Азии, Европе, Север-ной Америке. За счет чего конкурентное давление усиливается. На динамичном рынке, как правило, обновление линеек идет в течение года. И в коммерческом сегменте, и в потребительском. В бытовом сегменте мы представляем новые продукты даже несколько раз в год. Все это привязано к пикам потребитель-ского спроса. Есть такие ярко выраженные временные периоды, как, например, Пасха – у нас в меньшей степени, но на Западе – да. Еще период back-to-school – это август-сентябрь. Ну и, естественно, Новый год и Рождество.

Какой путь проходит идея к своему воплощению?В производстве электроники существуют стандартные процедуры. Разра-

ботка начинается за год-два до начала производства. В некоторых более тех-нологичных компаниях, софтовых, перспективные отделы разработок работа-ют с горизонтом до 10 лет. В этом нет ничего необычного.

У нас все начинается с анализа рынка: изучаются тренды, определяются рыночные ниши. Выяснив общую концепцию нового продукта и его нишу, продуктовое подразделение разрабатывает его спецификации. На этом этапе начинается обсуждение с региональными офисами. И наступает этап, на ко-тором мы можем сказать свое «да» или «нет», предложить идеи. Также идет об-суждение релевантности цены и потенциальных объемов продаж по каждому из рынков. Происходит закрытый показ предпроизводственных образцов не-скольким крупным заказчикам. По итогам этих шагов принимаются решения, в каких странах будет представлен новый продукт.

Есть какие-то особенности в этом процессе конкретно для России?Для России, безусловно, есть особенности, но они не касаются фундамен-

тальных качеств продукта. Специально для России идеи не разрабатывают-ся. Но мы принимаем участие в формировании продукта. Есть специальные

Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

КомпанИя Dell – один из мировых лидеров глобальной IT-индустрии, ведущий производитель компьютерной техники и поставщик продуктов и услуг для создания и модернизации современных высокоэффективных и экономичных информационных систем. Dell разрабатывает, производит, продает и обслуживает широкий спектр моделей персональ-ных компьютеров, серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и другого аппаратного и про-граммного обеспечения.



комиссии, customer conferences, и в некоторых из них задей-ствованы в том числе и российские компании.

Детали обычно касаются компонентной базы. Например, какое-нибудь устройство, связанное с безопасностью, шиф-ровальной техникой, нельзя продавать в России без особой лицензии. Не получил лицензию – не продаешь. На Западе все приборы комплектуются этими устройствами, у нас – не всегда. Надо либо снимать, либо перерабатывать такие компоненты.

То есть новое все равно стремится к унификации?Да, унификация товаров – это общая тенденция. Конеч-

но, рынок стремится к упрощению, это требование времени. Клиенту не с руки разбираться, например, в десятках заряд-ных устройств. Все, что касается компьютерной техники, еще более стандартизировано.

Можно ли сказать, что это тенденция только для определенных областей?Не думаю. Скорее, это общий ме-

гатренд – унификация и упрощение. Приведу пример из телевизионной техники. Десять лет назад компонен-ты домашнего кинотеатра в управле-нии требовали у меня пяти дистан-ционных пультов. Сейчас лежит один маленький, и этого достаточно. По та-кому пути все и идет. В компьютерной технике то же самое. Десять лет назад люди не пользовались touch screen. Технология уже существовала, но широкого рас-пространения еще не имела. Сейчас этим уже не удивить. Сейчас наоборот: как это так – нет тач-скрина? И даже дети 10–12 лет первым делом, когда подходят к какому-нибудь экра-ну, пытаются в него пальцем ткнуть. Это уже нормально, уже естественно. Технология введена в стандарт. Производители от этого выигрывают за счет стандартизации компонентной базы и снижения издержек от увеличения масштабов произ-водства. Потребители тоже в плюсе: аппаратура разных про-изводителей использует стандартизированные интерфейсы и протоколы и может взаимодействовать.

Зачем тогда каждому производителю выдавать новые идеи?Развитие технологий позволяет создавать новые устрой-

ства и формфакторы, которые были невозможны еще пару лет назад. Технологии дают возможность быть необычным, в чем-то уникальным. Сейчас у каждого производителя есть несколько флагманских продуктов, которые отличают-ся, они не универсальны. У нас это, например, планшет Dell Venue 11 Pro, чьи характеристики не уступают современным офисным ноутбукам, но начинка умещается в корпус толщи-ной 1 см и весом около 700 граммов. В ближайшем будущем мы увидим развитие новых формфакторов: таких как ноутбу-ки с отрывной клавиатурой, превращающиеся в планшет.

В чем основной риск производителя при разработке новой идеи?Есть два основных риска: если ты сильно опережаешь

время и если опаздываешь. Но для нас второе не характерно, сильно опаздывать мы не умеем. Наоборот, пытаемся быть

впереди. Был даже пример, когда мы слишком разбежались: выпустили планшеты с диагоналями, которые рынок еще не был готов «съесть»: 5 и 7 дюймов. В то время рынок только привык к 9 и 10 дюймам, и тогда же появились смартфоны. А между ними ничего не было. Мы вышли с 5 и 7 дюймами, но рынок не понял. Тогда еще и софта не было. Только с тече-нием времени эти размеры стали стандартным. Сейчас у них есть свое название – фаблеты.

И еще я всегда привожу в пример моего хорошего знако-мого Давида Яна, который вышел в конце 1990-х на рынок со своим коммуникатором, похожим на телефон. Это компа-ния ABBYY Lingvo. Так вот, Давид вышел на рынок с продук-том, который предвосхитил появление колоссальных рынков. Но вышел лет на пять раньше, чем рынок был готов. И успел продать буквально пару сотен тысяч экземпляров. Его ком-муникатор представлял собой мобильный телефон, правда,

местного действия, и предвестник социальных сетей и онлайн-игр. Ян говорил, что с этим устройством вы можете установить контакты, мо-жете играть в игры с людьми, нахо-дящимися в непосредственной бли-зости. Они выпускали каждый день по игре, чтобы привлечь новых кли-ентов. Но взлета не вышло. Потому что а) они шли против развития мо-бильной связи: «зачем нам дополни-тельный коммуникатор, у нас есть мэйнстрим, мы строим соты»; b) не бы-ло еще социальных сетей, люди не по-

нимали, зачем это надо, нужно ли вообще информацией де-литься; c) каждый день по игре – здорово, но быстро надоедает, честно говоря. Это был конец 1990-х годов, он предвосхитил три колоссальных рынка – их еще не существовало.

Вспомните ощущения начала рынка. Есть у меня мобиль-ный телефон в 1993 году, но с кем я буду разговаривать, кому звонить? То же самое было, когда появились лазерные дис-ки. В конце 1980-х приятель из моего отдела – я работал тог-да в Багдаде – уехал в Кувейт и привез проигрыватель с лазер-ными дисками и несколько пластиночек. Говорит: «Классная технология». А я ему: «Саш, ну глупость какая. Ты даже не смо-жешь обмениваться ими. Я понимаю, пластинки, пленки можно обменять, переписать, а тут? Купил, слушаешь эти три штуки, а дальше?» Это был первый год лазерных дисков, когда они только появились. Таково первое ограничение – нет рынка, зачем туда заходить? Это относится к любому продукту.

Является ли ограничивающим фактором для выхода новинки наличие большого количества товара предыдущих поколений?Нет, этот фактор влияет в какой-то мере только на закуп-

ки. Конечно, если у меня на складе тысяча штук предыдущих моделей, то мне нужно их продать. Но при этом одновремен-но можно запускать в продажу и новинки. Это называется не-приятным термином «каннибализация рынка».

А если разработчик предлагает такую идею, которая сделает устаревшими сразу несколько классов продуктов?Сразу не сделает. Так не бывает, чтобы – ах! – и сразу. Су-

ществует ментальная человеческая инерция. Вы не броси-тесь сразу на новый продукт только потому, что он обладает

Надо быть параноидально настроенным на успех

и запастись терпением, пробивать идею внутри

компании



Борис ЩерБаков –генеральный директор Dell в России, Казахстане и Централь-ной Азии. До прихода в Dell Борис Щербаков 13 лет проработал в компании Oracle главой пред-ставительства, генеральным директором и вице-президентом по продажам в России и СНГ до 2010 года, а позже работал в должности генерального дирек-тора Oracle Hardware, вице-пре-зидента по продаже аппаратного обеспечения в России и странах СНГ. Ранее Борис Щербаков за-нимал руководящие должности в ряде американских и российских компаний, работал за рубежом по линии Министерства внешней торговли СССР, Министерства обороны СССР. Борис Щербаков с отличием окончил экономиче-ский факультет МГИМО, свобод-но владеет английским и арабским языками.

35

какой-то уникальной характеристикой. Вы подумаете хотя бы несколько дней или, может, месяцев. Как с ремонтом: вы к нему идете год, а не так, что давай-те сразу сдирать обои. Технологии должны учитывать инерцию сознания по-требителя. Она существует.

Но на рынке электроники другая аудитория. Она не будет ждать несколько месяцев. Скорее, она переночует у дверей стора, чтобы получить новинку как можно быстрее.Аудитория другая, я согласен. У нас есть такая аудитория. Но не нужно здесь

искать какие-то заговоры. Экономика рулит всем. Если идея выгодна – выпу-стят, если не выгодна – не выпустят. Все очень просто. Да и потом, кто бы знал «полетит или не полетит». Куда качели качнутся. Биотопливо вспомните: сей-час мы немедленно переведем кукурузу в бензин. Ну, и где все эти продукты? Инерция намного сильнее, чем нам кажется. Кардинальные изменения в техно-логиях бывают, они случаются, но всегда занимают время. Посмотрите объем продаж того же айфона. Первые 3–4 года он продавался так себе. Потом рынок сформировался. На это потребовалось три года! Никаких «вдруг».

Как производители просчитывают жизнеспособность идеи?В массовых товарах уже все отработано, специалисты представляют, куда

мы движемся. Но вместе с тем ошибок в прогнозировании масса. Я вспоми-наю начало 2000-х годов, когда приезжали гуру технологий из Америки и рас-сказывали, что все будет связано интернетом. В их представлении 15-летней давности будущее было таково: идешь по улице мимо ресторана, и тебе рас-сказывают, какое там меню, а ты можешь заказать, что тебе нужно. Или холо-дильник сам отправляет сигнал, когда молоко подвезти. Технически это все элементарно сделать, но это никому не нужно. Есть такие холодильники, их произвели, они существуют. Умный дом существует. Это здорово, но опять-та-ки не нужно никому. А то, что нужно, время определяет.

Чего стоит проигрыш идеи для компании-гиганта?Это всегда потеря денег. Dell – предпринимательская компания. Она соз-

давалась предпринимателем в студенческом общежитии, в комнате 5×8 мет-ров. Она и осталась по духу предпринимательской. Основная идея предпри-нимательства – это готовность к рискам и возможности потерять деньги. Желание заработать, естественно, у каждого есть, но возможность потерять деньги – не каждый переживет. В этом отличие предпринимателя от наемного менеджера. Как рассказывал один из известных бизнесменов, предпринима-тель должен быть готов в каждый момент заложить свою квартиру и пони-мать, что он ее уже потерял. Вот вы готовы? Я нет, честно говоря. А предпри-ниматель говорит: нормально, заложил, выкрутимся, перезайму. Его это не останавливает. Dell тоже считает, что рисковать и терять – это нормально. Entrepreneurial spirit.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.Первое и основное – это качественный сервис. Продукты должны быть аб-

солютно стандартно хорошие и стандартно хорошо поддерживаемые. Чтобы не вызывали отторжения у рынка. Если у продукта нет поддержки, если он ло-мается, как бы он ни был уникален, интересен, он никуда не «полетит».

Второе – быть passionate. Это оттуда, из Америки, где наш головной офис. Как в свое время говорил Эндрю Гроув, выживают только параноики. То есть надо быть параноидально настроенным на успех и запастись терпением, про-бивать идею внутри компании.

Третье – придумать идею для инновационного продукта можно, изучая на-работки поставщиков компонентов и даже тренды в других продуктах. Напри-мер, компания Sharp является нашим поставщиком матриц для XPS 13. Когда мы работали над созданием этого ноутбука, на рынке появилось большое ко-личество телевизоров с тонкой рамкой. Мы спросили у Sharp, можно ли такое реализовать в ноутбуках. Оказалось, можно. В результате потребитель полу-чил более широкую видимую область экрана.

Четвертое – уделить серьезное внимание выводу нового продукта на ры-нок. Запуск должен быть максимально заметным.

Посмотрите объем продаж того же айфона.

Первые 3–4 года он продавался так себе.

Никаких «вдруг».Технологии должны учитывать инерцию

сознания потребителя. Она существует

37

Подняли гирю на рынке

Начав с торговли в деревенском магазине, пройдясь по печати фотографий, засолке шкур, разведению

кроликов и ритуальным услугам, Артем Артемьев вышел к делу своей мечты.

А потом рассказал Chief Time, как страстная идея воплощается в национальный культурный продукт

и как за несколько лет занять 60 % рынка

Интервью Тимофей Кареба Фото Евгений Бутаков

Артем Артемьев, основатель компании «УрАльскАя гИря». Начал производство в 2000 году, взяв кредит на четыре станка. Сегодня «Уральская гиря» занимает 60 % гиревого рынка России. Компания обладает патентом на разборную гирю «три в одной», совмещающую веса в 16, 24 и 32 кг. Соревно-вательные гири используются на чемпиона-тах России и Европы.



В 2000 году вы начинали заниматься спортивным оборудованием…Только вначале были диски, а потом гири… В конце

1990-х я уже был в этой теме и понимал, что по дискам для штанги есть рынок и есть производитель. Но мы можем изготавливать диски лучше! В 2001 году я сделал первый диск, прототип, на стороне. А затем начал серийное про-изводство. Мы, например, упростили конструкцию дисков. Внутреннее отверстие со стальным внутренним ободом мы посчитали избыточным для домашних условий и стали обрезинивать полностью весь диск. Так намного техноло-гичнее и, как следствие, дешевле. Постепенно конкурентов мы «забороли». Правда, в 2002 году оказались вне рынка, потому что подскочила цена на металл. Затем разразился коксовый кризис, и мы были вынуждены поставить элек-трические печи. Начали работать с ними, освоили произ-водство грифов, после грифов, позже, гири. Гири – самый сложный продукт в производстве, несмотря на кажущуюся простоту.

Почему?Нам пришлось испробовать несколько подходов, ме-

нять технологию и геометрические параметры гири.Дальше бенч-маркинг был. Заказали продукцию конку-

рентов – на тот момент кировского завода «Динамо». По-няли, что геометрия у их гирь неудобная для руки. Нужно, чтобы при многократных повторениях создавалось нор-мальное давление на предплечье и не заламывало руку при подъеме. Чтобы форма ручки была не овальной, а круг-лой. Как у рукояти. Сделали пробные образцы, испытали их. Там много генераций было. Рабочие до сих пор помнят, как я приходил в цех и лупил кувалдой по ручкам гирь. По-началу ручки лопались, но мы добились того, чтобы даже при многократных ударах с гирями ничего не происходило.

И продажа пошла?В 2006 году начали продавать. Делали фотографии, раз-

мещали на сайте, отправляли клиентам пробные образ-цы, создавали определенный вакуум на полках – сначала присылали бесплатно, а потом убирали в нужный момент свой товар из магазинов. Потом зарегистрировали марку «Уральская гиря». Под этой маркой сейчас инновации про-двигаем. Затем освоили идею и получили патент на раз-борную гирю – три в одном: 16, 24 и 32 кг.

Но на старте вы отдавали себе отчет в том, что рынок гиревого спорта не растущий?Да, я, собственно, за этим и пошел. Задача была: на том

рынке, который есть, стать номером один, вытеснить конкурентов.

Зачем входить на рынок, у которого, в принципе, перспектив большого роста нет?Гиря должна быть в России. Это национальный рус-

ский продукт. Мы их и на Запад продаем и расцениваем свои продажи как продажи культурного продукта. Там да-же не «кэттлболл» его называют, а «гиря». Где-то пишут на ценниках «гиря» латинскими буквами. Куда расти на та-ком рынке? Им надо просто заниматься. Если тренд на здо-ровый образ жизни дальше будет поддерживаться, то пер-спективы роста у нас есть.

Какие ходы или правила помогли вам выйти на международный уровень?Первое – это качество. Мы постоянно работали над ка-

чеством. То, что производили сначала, было плохо, но мы быстро учились. Думаю, потом сработал закон перехода качества в количество. С Западом получилось удобно – там сейчас гиревой спорт в тренде, во многих журналах атлеты с гирями на обложках.

И конечно, сказалось расширение картины мира. Мы получали обратную связь и понимали, что наш взгляд на продукт – это не аксиома. Важен взгляд широкого круга потребителей. Потому что соотнесение своей картины ми-ра с их дает справедливое видение продукта.

Какие способы для получения обратной связи оказались для вас лучшими?Когда мы делали гири для соревнований, они оказа-

лись очень далеки от идеала. А мы уже отправляли об-разцы. Тогда я поехал на чемпионат и получил обратную связь: что не так, что нужно изменить. Ходил и спраши-вал у спортсменов и тренеров. Потом мы действительно предприняли усилия, несколько хитростей применили и сделали соревновательную гирю, которая позволяет нашим спортсменам ставить рекорды. Кстати, я до сих пор езжу по соревнованиям, расспрашиваю. Теперь про-ще получать отзывы: нашей продукцией пользуются чемпионы.

Сейчас вы готовы к тому, что обратная связь снова не порадует?Термин «радует» – не тот. Я не хочу елей какой-то по-

лучать. Наоборот, критика нужна. И тот, кто критикует те-бя, в данном случае – твой друг. Просто нужно понимать, это мнение отдельного индивида или компетентного че-ловека? Нужна определенная выборка. Иначе говоря, если из десяти человек не нравится только одному, то не имеет смысла что-то менять. Потому что тогда потеряешь девять остальных клиентов. Пожалуй, это следующее правило ус-пеха – работай с лидерами мнений.

Оглядываясь на свой лидерский путь, вы можете выделить ошибки, которых могли бы избежать?Я могу этот ответ превратить в советы для начинающих

(улыбается).1. Спокойно и расчетливо относитесь к тому, что пере-

ход к массовой технологии, к массовому производству от мелкосерийного будет трудным.

2. Внимательно и постоянно корректируйте свою рабо-ту. Если мы выводили продукт, который с нашей точ-ки зрения был хорош, а с точки зрения потребителей не очень, то быстро сворачивали производство и ста-вили новый продукт.

3. Стартуя с идеей, берите за образцы лучшие прото-типы. Не подражайте продукту, который уже сходит с орбиты.

4. Тщательно отбирайте людей в команду. Не доверяйте людям, которые не заряжены. Нужно верить самому, для того чтобы «по вере вашей будет вам». Если ты сильно веришь, то другие начинают верить в идею тоже.

39

«Макдональдс»в интернет-Маркетинге

Когда братья Артем и Денис Кабалкины озвучили свою идею Максиму Плосконосову, он, не сомневаясь, стал партнером

стартапа LPgenerator. В 2011 году сооснователи вывели сервис на свободный российский рынок. И сегодня Максим рассказывает Chief Time о том,

как идея способна преодолеть сопротивление пустоты

МаксиМ Плосконосов, эксперт в интернет-марке-тинге. С 2012 года директор по маркетингу и совладелец компании LPgenerator – одного из самых успешных технологич-ных стартапов России в сфере IT. Это универсальная платформа для b2b-сектора: любой пользова-тель, без навыков программирова-ния, может создать собственный одностраничный сайт (landing page) со встроенной системой продаж меньше чем за час. Сегодня годовой оборот компании – 80 млн рублей. Клиенты и партнеры: «Яндекс», Mail.ru, РАЭК, «СКОЛ-КОВО», ФРИИ, Высшая Школа Экономики, РГСУ и др.

интервью Светлана Морозова



Максим, неужели в 2011-м в России не было сервисов по landing page*?В России ниша посадочных страниц в интернете была

пуста. Существовали конструкторы сайтов, но они не пол-ностью отвечали маркетинговым задачам. Мы предложили более профессиональные инструменты, которые включа-ют системы аналитики, тестирования, обработки заявок, – то есть комплексный сервис специально для бизнеса. У меня было несколько подобных попыток с другими командами. Са-ма идея в моем понимании была уже состоявшейся, поэтому я без колебаний вошел в проект.

Не видели трудностей, потому что модель заимствована?Напротив, мы сразу обнаружили множество нестыковок

с российской действительностью. Например, у нас не приня-то было оплачивать сервис кредитными картами по модели подписки. Наш рынок был слишком молод и неопытен в пла-не b2b-услуг.

Сколько понадобилось времени, чтобы прийти к какой-то устоявшейся модели?Я бы сказал, что мы до сих пор экспериментируем. То есть

уже более трех лет мы так или иначе дополняем наш сервис новыми возможностями, улучшаем, проверяем и тестируем. Но если говорить о принципиальной модели, то нам потре-бовался почти год, чтобы привести продукт в форму. Дей-ствительно хорошая идея для рынка рождается на стыке работы дизайнеров, маркетологов и отдела разработки. Со-мневаюсь, что силами одних только программистов можно создать хорошую, жизнеспособную идею. Она будет, скорее всего, малоадаптивна с точки зрения клиента. Маркетологи подскажут, что происходит на рынке, какие тенденции, какой спрос есть. И агрегируя эту информацию, совместно с дизай-нерами создадут продукт. Далее с помощью программистов он реализуется.

Чем принципиально отличалась ваша идея?Мы выбрали таргет-маркетом малый российский бизнес.

Весь мой предыдущий опыт – это взаимодействие в сфере услуг как раз по интернет-маркетингу для малого и среднего бизнеса. Я знаю все проблемные точки этого сегмента наи-зусть. И главная проблема здесь в том, что на рынке работа-ет множество профессиональных агентств, услуги которых малому и порой даже среднему бизнесу просто не по сред-ствам. Понимая это, мы занялись стандартизацией услуг по принципу «качественно, быстро и недорого». Достичь оптимального сочетания этих параметров стало возможно только в массовом продукте. Так мы создали понятный и эф-фективный «макдональдс» в сфере интернет-маркетинга для малого и среднего бизнеса.

Каковы особенности воплощения идеи в продукт на нашем рынке?Сначала нам приходилось очень многое объяснять –

мы это делаем и по сей день: что такое одностраничные сайты, как работают, зачем нужны. Сейчас рынок уже бо-лее сформирован, но тогда мы были первыми, мы задали

тренд. По сути, продукт был создан для рынка, которого нет и который только должен появиться. Нам помогли три ос-новных момента. Первый – мы начали вести блог, в котором рассказывали о технологии. Второе – мы занялись обуче-нием, устраивали собственные вебинары, принимали уча-стие в ключевых событиях отрасли, конференциях, форумах. Третье – участвовали в выставках. То есть продвигались там, где собирается непосредственно бизнесовая аудитория.

Развитие сервисных платформ в b2b как-то изменит рисунок рынка в России?Безусловно, просто ввиду неоспоримых преимуществ

по цене, качеству, эффективности. Сервисы будут занимать свободные ниши, отдельно взятые тематики, то есть кон-центрироваться на решении узких проблем. Плюс уже отме-чается явная тенденция к объединению подобных сервисов в альянсы, к которым будут подключаться более мелкие ком-пании на базе технической интеграции. То есть все это будет объединяться в общую сеть различных программных продук-тов, которые можно использовать комплексно.

А для клиентов что это будет означать?Для бизнеса это будет означать снижение расходов и уве-

личение уровня автоматизации. Так или иначе, все услуги идут в сторону унификации, и тут можно в качестве приме-ра привести самый яркий прорыв в сфере услуг – эволюцию услуг такси: от «бомбил» к вызову «с кнопки» по телефону. Несложно догадаться, что скоро мы будем пользоваться са-моуправляемыми машинами, беспилотниками. То же самое будет происходить и во всех остальных сферах услуг. Пока мы видим определенную сложность в освоении этих инстру-ментов, тем не менее, они стремятся к простоте. А клиенты – к единой волшебной кнопке, нажав на которую, смогут ре-шить все проблемы.

Что предпринимателю останется?Предпринимателю нужно будет только сгенерить

идею и обеспечить должный уровень сервиса. Обслужива-ние его бизнеса полностью возьмут на себя комплексные платформы.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.

1. Необходимо максимально быстро запустить продукт. Потому что любое исследование потенциального спроса – не равно потенциальному спросу. Только бое-вые условия покажут реальную картину.

2. Нужно очень быстро получить обратную связь от кли-ентов. Чем больше вопросов мы им зададим, тем выше вероятность того, что пойдем в нужном направлении.

3. Быстро адаптировать продукт под нужды рынка. Даже если это на 95 % отличается от наших представлений о правильной идее.

4. Если модель успешна, необходимо очень быстро ее масштабировать.

5. Защитить бизнес уже юридически. Все-таки зареги-стрировать торговую марку, получить патент, приве-сти документацию в порядок.

* Landing page или «посадочная страница» – это веб-страница, содержащая информацию об услуге или товаре, переход на которую осуществляется по ссылке из рекламного объявления. Главной задачей таких страниц является конвертация посетителя в покупателя или клиента компании.

41

Взрослениефулфилмент-серВиса

Наработав многолетний опыт руководства в области логистики и продаж, Александр Антонов стал генеральным директором крупнейшего

фулфилмент-оператора России. И сегодня делится с читателями нашего журнала выводами о том, как представить локальную идею

глобальному рынку е-коммерс

Интервью Светлана Морозова



АлексАндр Антонов, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн». Имеет обширный опыт в области логистики, продаж и стратегического планирования. «БетА продАкшн» – российский фулфилмент-оператор. Компания берет на себя часть логистических услуг, связанных с доставкой товаров, заказанных по интернету или каталогу: хранение, комплектация, упаковка, доставка и возврат. «Бета продакшн» – это высокотехнологичные склады в Москве площадью более 25 000 м2, 900 сотрудников, круглосуточная работа.

Как идея фулфилмента стала жизнеспособной на нашем рынке?Мы не новаторы и отчасти взяли пример с западных

успешных проектов, таких как AMAZON. Долгое время мы были производственным подразделением крупной ком-пании. Но в 2008 году во время кризиса нашими услугами заинтересовались сторонние заказчики. В это время нача-ла бурно развиваться ниша интернет-торговли, и на рын-ке появилась потребность в наших услугах. А у нас, в свою очередь, были все исходные данные: от кадров до техно-логий. С 2011–2012 годов мы начали активно работать с крупными компаниями. И на российском рынке появился термин «фулфилмент», что означает предоставление широ-кого спектра логистических услуг предприятиям дистанци-онной торговли.

То есть вы предложили рынку уже отработанную идею?Да, эффективность идеи была доказана в рамках холдин-

га. Поэтому при выходе на глобальный рынок е-коммерс нам пришлось только адаптировать сервис.

Какие задачи сформулировал перед готовой идеей большой рынок?Сначала мы подстроились под различные сегменты

рынка, учитывая такие их характеристики, как оборачива-емость стока и габариты товара. Затем возникла проблема в отсутствии готовых технологий и IT-решений. Мы иска-ли варианты, но не нашли. Пришлось систему складского учета разработать самостоятельно, взяв за основу поэкзем-плярный учет каждой единицы. Также определенное вре-мя мы потратили на подготовку профильных специалистов производственного и информационно-технологического сектора: новая система требовала и специальных навыков от службы поддержки, и новых дополнительных операций от складских работников, которые задействованы в режи-ме 365/7/24. Наконец, оптимизировали свой транспорт: его проще и дешевле отдавать на аутсорс, так как держать свой автопарк имеет смысл, только если машины ходят круглые сутки. Что еще потребовалось, так это наработать связи с курьерскими компаниями и решить все сложности с «Почтой России», потому что пока не показать им боль-шой объем, сотрудничать будет сложно.

Чем полезна фулфилмент-идея для заказчика?Возьмем, к примеру, небольшой семейный онлайн-ма-

газин. Вначале они могут обходиться без услуг фулфил-мент-центра. Поток заказов на старте невелик, с их выпол-нением можно справиться своими силами. Когда объем и география продаж растет, возникают проблемы с хра-нением, обработкой, доставкой товара и обработкой воз-вратов. Каждый этап требует определенных компетенций: оперативно обнаружить брак при приемке от поставщи-ка, скомплектовать посылку без ошибок в оптимальную упаковку, чтобы товар дошел до конечного потребителя в первоначальном виде, произвести предпочтовую подго-товку в соответствии с почтовыми правилами. То же самое по курьерской службе: будут ли посылки с наложенным платежом или по предоплате, блок обработки возвратов. Наступает момент, когда на каком-то этапе становится невыгодно держать собственное производство. Ведь пики по загрузке случаются периодически, а аренду и зарплату

производственному персоналу надо платить постоянно. К тому же технология учета и хранения товара требует серьезного программного обеспечения, а это не дешевое удовольствие.

Можно ли в России открыть такой бизнес с нуля, без базы в качестве подразделения большого холдинга?Открыть можно любой бизнес, если есть необходи-

мые финансовые ресурсы. Другое дело, что в нашем биз-несе очень важна имиджевая составляющая. Когда интер-нет-магазин пользуется услугами фулфилмент-оператора, он может сосредоточиться на оптимизации закупок товара и продвижении своего сайта. Остальное оператор сделает за него. Когда передаешь большую часть бизнеса на аутсор-синг, то, конечно, крайне важно доверять партнеру. Элект-ронная торговля – молодая и мобильная отрасль, прямая реклама здесь не играет первую скрипку. Всю информацию о компании, отзывы клиентов, партнеров и даже сотрудни-ков легко найти в интернете.

На каком уровне фулфилмент развит в России по сравнению со странами, которые живут интернет-торговлей?Конечно, мы только растем. Зато нам не надо изобре-

тать велосипед, мы можем использовать опыт и технологи-ческие решения продвинутых западных операторов.

В общем, я оцениваю перспективы развития нашей от-расли как весьма позитивные, несмотря на кризисный год. Сейчас то самое время, когда рынок ищет оптимальные ре-шения, ритейлеры ищут дополнительные каналы продаж, и именно онлайн является драйвером рынка. Интернет-ма-газины, которые держат собственную логистическую ин-фраструктуру, переводят процессинг на аутсорс.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.

1. Бизнес-идея должна быть оригинальна, привлека-тельна для потребителя и, безусловно, экономически выгодна.

2. Необходимы системный подход и планирование, толь-ко после этого идея становится проектом.

3. Правильно оценивайте и своевременно выделяйте не-обходимые ресурсы для реализации проекта.

4. Не останавливайтесь на половине пути, если возника-ют трудности, оперативно вносите коррективы в план действий и продолжайте идти к цели.

43

С какой частотой обновляется «парк» идей в телевизионном производстве?На телевидении, как в любой индустрии, есть свой вы-

сокий сезон. Каждый телеканал входит в этот новый теле-сезон со своими брендообразующими или наиболее рей-тинговыми, а также новыми проектами. Существуют два высоких сезона: осенний и весенний. Осенний считается главным с точки зрения интенсивности рынка.

У нас есть две категории проектов для сезонного старта: линейки постоянных продуктов, которые мы просто обнов-ляем, и премьеры. В каждом сезоне на телеканале должны быть две-три большие премьеры, привлекающие внимание новой аудитории и создающие вокруг телеканала всплеск пиар-активности.

Когда разрабатывается новая идея, она привязывается к актуальным событиям в стране и мире?К актуальной ситуации должно

быть привязано информационное вещание. Тематических телеканалов без новостных блоков такая привязка не касается. Это не значит, что мы мо-жем напридумывать идей на пять лет вперед. Ведь спрос аудитории меня-ется изо дня в день. Мы реагируем на тренды рынка и разрабатываем проекты, которые будут свежими и интересными в грядущем сезоне.

На что вы ориентируетесь, изучая потребности аудитории?На рейтинги телесмотрения. Мы их ежедневно анализи-

руем и следуем за теми трендами, которые видим в целом на российском телевидении. Как реагирует зритель на тот или иной контент, продукт, жанр, на актера, тип героя, ти-пологию истории и так далее. В разработке идеи важно, с од-ной стороны, ориентироваться на тренды, а с другой сторо-ны, если хочешь создать какой-то прорыв, ты должен идти с опережением трендов. Поэтому мы обязательно ориенти-руемся на то, что делают наши коллеги за рубежом.

Кто для вас трендсеттер?Знаете, трендсеттеры меняются каждый сезон. На самом

известном телевизионном рынке в Каннах каждые полгода –

Экранная культураНам стало любопытно сравнить, как рождается сериал или телешоу и есть ли разница между разработкой идеи в обычном производстве и на телевидении.

Поэтому мы обратились к генеральному директору ТВ-3 Дарье Легони-Фиалко и узнали, в чем телевизионные премьеры пересекаются

с производственными стартами, а в чем идут своим путем

в апреле и октябре – расставляются новые акценты. Сегодня это может быть корейское телевидение, завтра – японские шоу. Кстати, очень крутой тренд, но в России не смогли его повторить. Или, например, скандинавские сериалы, ко-торые в какой-то момент взорвали аудитории всего мира. Перед этим был очень мощный всплеск израильских форма-тов. Тренд с израильскими форматами длительный, он дав-но начался и плотно закрепился.

Можно пример популярного израильского формата?Сериал Homeland («Родина») – это изначально израиль-

ский формат. Америка сделала его адаптацию, а сейчас вы-ходит адаптация российская.

Заимствование идей на телевидении – это способ избежать рисков?

Риски на телевидении очень вы-соки, так как еще не создано системы, которая с высокой точностью пред-скажет успех или неуспех проекта. Когда запускается новый сериал, сна-чала происходит тестирование. Одна-ко на финальную оценку мы не очень ориентируемся. Многое зависит от то-го, как мы снимем продолжение, в ка-кое время поставим проект, какая бу-дет конкуренция в это время на других телеканалах, какой будет сезон, какое время года, быстро ли закончим произ-водство, или оно у нас затянется на два

года и тенденции на рынке поменяются. Поэтому невозмож-но предсказать результат даже с помощью тестирования.

Потому риски на телевидении высоки. Это материя субъ-ективная и очень, знаете, персонифицированная. Произ-водство любой идеи всегда заточено на людей – продюсера,

ТВ-3 – развлекательный мультижанровый телеканал. Появился в петер-бургском эфире в июне 1994 года, а с июля 1997 начал свое вещание в Моск-ве. В декабре 2013 года ТВ-3 выиграл конкурс на пятую позицию во втором федеральном мультиплексе. Также в конце 2013 года было объявлено о вхождении всех каналов холдинга «Профмедиа ТВ», включая ТВ-3, в сос-тав «Газпром-Медиа». Телеканал стабильно удерживает восьмую позицию на рынке российских телеканалов по аудитории «Все 25–59, Россия». ТВ-3 завершил 2014 год со средней долей 3,2 %. Лидирующими программами собственного производства в 2014 году стали премьеры «Слепая», «13», «Х-версии. Громкие дела», «Х-версии. Колдуны мира».

Интервью Светлана Морозова Фото Пресс-служба ТВ-3

трендсеттеры на тВ-рынке постоянно меняются: сегодня это

корейское телевидение, завтра – японские шоу или, например,

скандинавские сериалы

45

который этой идеей живет, на автора или, например, на ре-жиссеров, или очень сильно связано с брендом телеканала.

Как идеи проектов рождаются на ТВ-канале?У нас есть собственный креативный производствен-

ный отдел, в котором редакторы и продюсеры генерят идеи и отдают дальше в разработку нашим партнерам-про-дакшнам. Второй вариант, который происходит чаще, это когда в рамках продакшна рождается некая идея. Партне-ры прописывают ее в синопсисе, в арке сезона, и приносят нам, а мы оцениваем, насколько идея соответствует нашей аудитории. Иногда идея рождается как взаимное творче-ство, или просто авторы приносят готовый сценарий. Ред-ко он соответствует нашим ожидани-ям, но бывает и такое.

Что происходит дальше?Вообще, что такое идея? Она по-

является в коротком виде. И дальше поступает в разработку: пишутся первые несколько серий сценария и арка на весь сезон, то есть описа-ние того, что будет происходить с ге-роями, как будет развиваться сюжет-ная линия. На самом деле, от идеи до готового продукта очень много шагов. С первого раза мы редко гово-рим «да, окей». Обычно происходит много модераций, правок и замеча-ний. Затем утверждаем получившу-юся разработку, а после этого сни-маем «пилот». «Пилот» показывает, как идея обрастает «мясом»: появля-ются актеры, режиссеры, свет, музы-ка. Мы смотрим, как все складывается. И только если «пи-лот» сложился, то уходим в производство целого цикла.

Какому проекту вы скажете «да», каким критериям он должен соответствовать?Он должен соответствовать тому, что является нашим

позиционированием, тому, чего ждет наш зритель, по жан-ру, по типологии героев и так далее. Ну, и просто он должен быть интересным, грамотно драматургически выстроенным.

Эту драматургию можно как-то описать?Драматургия – это всегда самое сложное. Когда я с этим

столкнулась впервые какое-то количество лет назад, у ме-ня возникло ощущение тупика. Сейчас уже смирилась. Ав-торы приносят такие блестящие идеи, что думаешь: «Вот теперь я создам хит!». Но все блестящие идеи на этапе разработки умирают. Довести идею до сценария, причем в нескольких сериях, не в одной, которую еще можно до-мучить, – это оказывается невыполнимым именно из-за драматургии. Ведь должны соблюдаться все законы, вне за-висимости от жанра. Но в погоне за оригинальностью идеи иногда забываются основные, краеугольные, смыслообра-зующие вещи.

А если говорить о шоу? Те же принципы работают?Там по-другому все. В телешоу очень важно понимать,

на чем строится интерес зрителя, как удерживается. Пото-

му что иногда работают такие детали, которые не замеча-ешь, но если их не будет – шоу развалится.

Сериалы мы сейчас можем качать и смотреть когда нам угодно где нам угодно. Как сериал может оказаться брендообразующим для телеканала?Сериал в формате докудрамы запросто может таким

стать. По поводу сериалов, которые можно скачать: ау-дитория уходит смотреть сериалы в интернет после то-го, как они стали суперуспешными, то есть уже прожили свою жизнь на телевидении. У ТВ-3 есть свои возможно-сти для того, чтобы ловить аудиторию на сериалы. Наша

фишка в том, что мы делаем ориги-нальный качественный дубляж аме-риканских сериалов. Мы не только отбираем голоса, но подбираем ак-тера, который по типажу и характе-ру похож на героя. За этим дубля-жом зритель приходит к нам на ТВ-3 из сети, где привык смотреть сериал.

А что является залогом хорошего старта нового шоу?

Кроме самой идеи, шоу «выта-скивает» ведущий. Это обычно дли-тельные, мучительные процессы. Тут мы списки звезд пишем, новые лица рассматриваем. Важно, чтобы звезде нравился формат, сама идея шоу. Тогда ведущий начинает жить в своей роли, появляется «химия». Так и выстреливает проект.

Чего стоит провал на телевидении?Провал на телевидении может иметь отложенный эф-

фект. Доля и рейтинг начинают постепенно падать, проис-ходит отток зрителей, падает телесмотрение, угасает инте-рес рекламодателей к эфиру.

Если у обычного производства есть ежегодный прирост, то в чем он измеряется на телевидении?В идеале все хотят расти. Но на телевидении это проис-

ходит, только если кто-то другой падает. Поэтому каждый год кто-то растет, а кто-то падает. Каждый год, каждый се-зон – иначе не бывает. У нас на ТВ-3 все прекрасно: уже три года канал показывает прирост, не было ни одного сезона, где бы мы падали. Хочется верить, что этот тренд будет длительным, но вечных трендов не бывает.

Как регулируется вопрос авторских прав на новые проекты?Если новый продукт производит продакшн, то все за-

висит от нашей договоренности в каждой конкретной си-туации: где-то все права наши, где-то мы делимся, заби-раем часть прав. Самое сложное, что касается авторского права, лежит в области регистрации идеи или формата. Поскольку в России просто зарегистрировать формат не-возможно. А то, что разрабатывают наши штатные про-дюсеры, редакторы или авторы, – это все принадлежит каналу.

Риски на телевидении – это материя

субъективная и персонифицированная.

Производство идеи всегда заточено

на продюсера, автора или режиссера



Дарья ВалериеВна легони-Фиалко, генеральный директор телеканала ТВ-3. Родилась 9 июля 1979 года в Киеве. В 2001 году окончила факультет иностранной филологии Киевского национально-го университета им. Тараса Шев-ченко по специальности «романо-германские языки и литература». В 2006 году получила степень MBA в Международном институте менеджмента (Украина – Швейца-рия). Специалист по управлению внешнеэкономической деятельно-стью. С 2002 по 2005 год – руково-дитель отдела закупок кинопро-грамм, телеканал 1+1 (Украина). С 2005 по 2008 год – программный директор, телеканал 1+1 (Укра-ина). С 2008 по 2011 год – гене-ральный продюсер телевизионных проектов («Народная звезда-2», «Народная звезда-3», «Женская логика», «Галилео», «Майданс», «Майданс-2»), компания «Стар Медиа». С декабря 2011 года – генеральный директор, телеканал ТВ-3 (Россия).

47

Комментарий автора:Хотелось бы, чтобы отечественное бизнес-сообщество

было способно разобраться не только в текущих проблемах, но и в глобальной ситуации в целом.

Семьдесят лет назад героический подвиг нашего наро-да предотвратил глобальную цивилизационную ка-тастрофу. Наше будущее зависит от того, насколько полно и системно мы усвоим уроки прошлого, пере-

осмыслим их применительно к условиям дня сегодняшнего. Отмечу, что наша Отечественная война не была исключи-тельным эпизодом. Цивилизационный конфликт, войны про-тив Руси – суть истории последнего тысячелетия: от бесчис-ленных Крестовых походов Запада до Наполеона, Крымской, Первой и Второй мировых войн.

В дне сегодняшнем – ничего нового. Вспомним Цицерона: «Войнy надо начинать так, чтобы казалось, что мы не ищем ничего другого, кроме мира». Разве это не о западных голу-бях мира в Минске? Или Бис-марка: «Могущество России может быть подорвано только отделением от нее Украины, необходимо стравить две час-ти единого народа. Для этого нужно найти и взрастить пре-дателей среди национальной элиты и с их помощью изме-нить самосознание. Все остальное – дело времени».

Региональные цивилизации отличаются друг от друга идеалами, которые каждая из них несет через века. Идеал Запада – создание системы узаконенного демонического ра-бовладения людьми, целенаправленно лишенными в своем большинстве облика Человека Разумного, поскольку рабы не должны осознавать свое рабство. Идеал, генетический код, то, что представлено в мечтах народа многонацио- нальной Русской цивилизации, – справедливость, причем не юридически прописанная теми или иными земными властителями, а надмирная справедливость, Божья правед-ность. Люди, в наших представлениях, – равны от Бога.

Эти идеалы взаимно несовместимы, вследствие чего конфликт Запада и Руси – бескомпромиссный. Все претен-

зии, высказываемые Западом в отношении России, – ка-муфляж, скрывающий истинные причины многовековой агрессивности Запада в целом и отдельных его государств в отношении России. Прочие региональные общности (ве-дическая, включая ее буддистскую и синтоистскую ветви, африканская, мусульманская, латиноамериканская) сво-их проектов глобализации не имеют, но являются потен-циальными союзниками России в искоренении проекта глобализации, осуществляемого Западом. В связи с этим особую глобальную значимость обретает политика России в отношении государств ЕвраАзЭС, ШОС, БРИКС.

К сожалению, во многих исторических обстоятель-ствах отечественная правящая «элита» (в образах Пушки-на – голова, оторвавшаяся от народа) порождала «пятую колонну», социальные группы изменников и предателей от элиты, действующих вопреки интересам развития Рос-сии в русле Промысла. Именно отсюда проистекает и пе-

рестройка, и негативная реакция на политику воз-рождения России в качестве суверенной державы, в каче-стве нового оператора гло-бальной политики.

Современная профилак-тика войны должна начи-наться с системы образова-ния, в том числе военного, которое ошибочно сводит

представление о ней по преимуществу к силовому проти-воборству государств. После этого возникают коллизии с «неожиданным» крахом СССР или Украины. Однако сило-вое воздействие – это лишь шестой по значимости приори-тет обобщенного оружия в борьбе социальных систем. Их полная классификация детально представлена в литерату-ре по Концепции общественной безопасности.

В действительности сегодняшняя война – настоящая, поскольку ведется на всех шести приоритетах во имя ста-новления новой культуры человечества. Для скорейшей, неизбежной победы над всеми войнами России необходи-мо воплотить в жизнь праведные цивилизационные идеа-лы, как на своей собственной территории, так и в глобаль-ной политике.

От пОбеды в вОйнек пОбеде над вОйнами

прямая речь

в и к т о р е ф и м о в ,ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,

автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

Региональные цивилизации отличаются друг от друга

идеалами, которые каждаяиз них несет через века


РусЮгбанк: идем впеРед – пРогноз «стабильный»!

Рынок банковских услуг, как и многие другие рынки, остро отреагировал на события последних месяцев. О ситуации в банковском секторе рассказала Президент ПАО КБ «РусЮгбанк» Татьяна Захарова

– Как сейчас обстоит дело с кредито-ванием юридических и физических лиц в Русском Южном банке?

– В конце 2014 и начале этого года на-блюдалось снижение спроса на кре-дитные продукты, так как увеличение ключевой ставки сказалось на стоимо-сти ресурсов для банка и, как следствие, на рост процентных ставок по креди-там для бизнеса. Сейчас ситуация на-чинает меняться в лучшую сторону – вновь возрастает спрос на кредиты, бизнес снова активизируется и продол-жает свое развитие.

В 2015 году мы планируем плано-мерный рост объемов кредитования на 5–7 процентов к текущему кредит-ному портфелю, в том числе за счет продажи новых кредитных продуктов к уже имеющемуся широкому спектру предложений. С начала года мы вне-дрили кредит для юридических лиц на цели рефинансирования задолжен-ности в других банках и специальное ипотечное предложение для физиче-ских лиц на приобретение квартир.

– Как отразилось на деятельности банка увеличение ключевой ставки?

– Деятельность каждого банка пре-терпела изменения после того, как Бан-ком России было принято решение об увеличении ключевой ставки. Вслед за ведущими игроками рынка, для со-хранения клиентской базы, мы также подняли ставки по вкладам для физи-ческих лиц. Конечно, рост стоимости привлеченных ресурсов банка повлек за собой и увеличение стоимости кре-дитов, как я говорила выше, снизив тем самым интерес к данным продук-там. В целом, каких-то значительных

изменений не произошло, требования к заемщикам и ликвидности обеспече-ния не изменились, так как они всегда были в Русском Южном банке на вы-соком уровне. Напротив, мы еще боль-ше стали уделять внимание разработ-ке особых, уникальных предложений по кредитованию для каждого отдель-ного клиента. Мы продолжаем рабо-тать, корректируем планы, встраива-емся в новые условия рынка.

– За период февраль–март 2015 года ЦБ снизил ключевую ставку на 3 %. Будет ли РусЮгбанк в связи с этим снижать ставки по действую-щим кредитам юридических лиц?

– Ваш вопрос, вероятно, связан с тем, что многие кредитные организа-ции подняли в одностороннем порядке процентные ставки по действующим кредитам юридических лиц, обосновы-вая это ростом ключевой ставки в кон-це 2014 года. Да, мы тоже поднимали ставки, но исключительно по догово-ренности с клиентами и до приемле-мого уровня. С каждым клиентом была достигнута договоренность об установ-лении новой ставки по кредиту в соот-

ветствии с изменившейся макроэко-номической ситуацией и стоимостью ресурсов, которыми банк фондирует кредиты. Клиенты, которые кредито-вались по ставкам 2013–2014 годов, выразили согласие на предложение увеличения ставки, исходя из уровня своей рентабельности и возможностей, но кому-то мы и не предлагали вовсе, если ставка уже была на уровне, соот-ветствующем текущей ситуации.

Таким образом, ставки по выдан-ным кредитам РусЮгбанка на сегод-няшний день не превышают рыночные, даже с учетом последнего снижения учетной ставки. Наши клиенты пони-мают это и не настаивают на сниже-нии ставок до уровня начала 2014 года.

– Что вы ждете от 2015 года, ка-ким он будет для банка?

– Я думаю, сейчас внимание будет в меньшей степени уделяться разви-тию новых бизнес-направлений и все больше усилий будет направлено на снижение банковских рисков, со-хранения позиций на рынке. 2014 год стал непростым для банковской сис-темы, но для Русского Южного банка он принес много хорошего: мы полу-чили Генеральную лицензию Банка России; банк показал лучший финан-совый результат за всю свою историю; в апреле 2015 года рейтинговое агент-ство «Эксперт РА» повысило рейтинг кредитоспособности ПАО КБ «РусЮг-банк» до уровня А+ (III) – прогноз «стабильный».

Как вы видите, и в кризисные вре-мена можно добиваться отличных ре-зультатов, и в 2015 году мы планируем достигнуть новых высот!

рекл

ама

Проекты

Мы уважаем и почитаем наших дедов, благода-ря которым живем. Сделанное ими не должно стать лишь главой в учебнике истории. Побе-да – великий праздник. Для каждого человека

это превосходный шанс творить жизнь.Задайте себе вопрос: что сделать, чтобы принесенная

жертва имела ценность? Ответ не в новой победе и не в убий-стве сотен или тысяч врагов. А прежде всего, во внутренней борьбе, преодолении себя и улучшении мира вокруг.

Следует предотвращать конфликты и любое разжига-ние ненависти, неприязни. Нужно уметь обращаться с кон-фликтами, понимать, что эволюция развивается через мно-гообразие и противоречие. В нашем веке стремительного роста любая попытка вернуться в прежние рамки обречена.

Война велась во имя об-щечеловеческих ценностей. Наши отцы и деды отдавали жизни ради страны, будуще-го, мира. Этим ценностям надо быть теперь не ис-каженными и размытыми, а поднятыми на знамя, что-бы на их основе строились и дела, и отношения.

Мы обязаны с честью продолжить эстафету и ве-сти бизнес не относительно сегодняшнего дня, а с прицелом на несколько поколений вперед. Мы должны идти дальше, думать о себе и о буду-щем: своих детей, компании, страны и мира в целом.

Победа – это не просто шанс, а деловая обязанность каж-дого. Нужно влиять на развитие, созидание, уровень тер-пимости. Нужно позволять быть многообразию позиций и точек зрения. Нужно приходить к консенсусу, уважать людей независимо от мировоззрения, религии или личных предпочтений. Надо договариваться, а не стремиться к по-беде любой ценой. Желая сокрушить зло, вы создаете еще большее зло.

Мир дуален, добро и зло существуют на всех уровнях. Важно приложить душевные силы для того, чтобы разре-шить это противоречие и двигаться вперед. Мы гордимся Победой, но что будем делать дальше, во что превратим ее?

Существует мнение, что бизнес – это грязная, бесче-ловечная игра. Эта точка зрения ужасна и ведет в нику-да, а считают так только недалекие люди, преступники в смокингах.

Пойдем от противного и допустим, что идея верна. Но если бизнес подобен войне, где побеждает сильнейший, то в результате нас ждут сломленные судьбы, обманутые люди и уничтоженная экология. «Мне и моим детям хва-тит», – рассуждают бизнесмены. Дети, конечно, будут обе-спечены, получат одежду, питание и крышу над головой. Но Души их будут загублены.

Когда что-то на глубинном уровне ломается, люди те-ряют смысл, начинают деградировать, страдать алкоголиз-мом и наркоманией. Физически уничтожается следующее

поколение, и в этом есть не-кая высшая справедливость.

Вывод: мы, наши дети, внуки и правнуки должны не просто с гордостью вос-принимать Победу как исто-рический факт, а исполь-зовать ее для развития и созидания.

Наши деды награждены медалями и подняты на пье-десталы. Как можем мы пре-умножить то, что достиг-

нуто ими огромной ценой? Делая что-либо, задумайтесь: как прошлые поколения оценили бы это?

Американские индейцы, принимая решение, смотрят реакцию семи поколений предков и семи поколений по-томков. Достоин ли замысел их одобрения? Если хотя бы одно поколение недовольно, решение отвергают.

Наши деяния не должны позорить имена предков, что-бы их жизни не оказались отданными напрасно. Нужно по-ступать так, чтобы потомки могли гордиться нами так же, как мы – своими предшественниками. Эту духовную связь нельзя терять, забывая о собственных корнях. Она явля-ется мощным источником для развития в жизни и потому не должна быть обесценена. Часто то, что кажется незначи-тельным, заслуживает особого внимания. Это применимо и к жизни, и к бизнесу, ведь они неразделимы.


А л е к с а н д р С а в к и н ,директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

НАши деяНия Не должНыпозорить имеНА предков

как можем мы преумножить то, что достигнуто огромной ценой?

делая что-либо, задумайтесь:как прошлые поколения

оценили бы это?


Мы делаем �се с л�б� ью!

СВАДЕБНЫЕ БАНКЕТЫ В КАФЕ КАПУЧИНОКогда вы в поисках романтичного, уютного и просторного зала для свадьбы, юбилея или праздничного банкета, проект «Капучино» рад предложить вам неповторимые места.

• Кафе «Капучино» наул. Краснознаменская, 10 (тел. 38-01-69)— банкетный зална40–50человек.

• «Капучино» наСпартановке (ул. Николая Отрады, 26, тел. 79-46-86)— светлый банкетный зал встиле прованс вместимостью 60человек.

• «Капучино» напр. Жукова, 117 (тел. 36-46-93)— уютный банкетный зал вклассическомстиле на120человек. Звуковое ивидеооборудование, проектор сэкраном. Восхитительнаякухня иэлегантный интерьер.

Проект Капучино — это уютные, яркие, атмосферные кафе и кондитерские, собственное кондитерское производство. Проект начал свою деятельность в 2009 году.

Капучино — кафе с вкусной домашней кухней

Кондитерские изделия (вкус, знакомый с детства)Банкет

Детскиепраздники

Кейтеринг

www.capucino.ru

Заказные свадебные торты

Candy bar —сладкий стол

рекл

ама

День Победы – великий праздник! Вечная память по-гибшим и победителям! А еще всегда надо помнить всех тех, кто помогал нам в победе над нацизмом. При этом нужно понимать роль наших союзников

по антигитлеровской коалиции, которые не только помогали по ленд-лизу, но и открыли, правда, не сразу, второй фронт.

После войны у США и Великобритании дружба с СССР, мягко говоря, не заладилась, и началась холодная война. Как известно, на войне все средства хороши, и обмен раз-личными «уколами», вроде Карибского кризиса, чуть было не привел к ядерной войне. Затем мы дожили до гласности и перестройки, после которых снова началась «дружба» с нашими военными партнерами.

Эта «дружба» с разной эффективностью продолжалась около двух десятилетий. Затем понадобилась «перезагруз-ка», которая, к сожалению, не сработала, и наши партнеры все чаще стали поучать нас, как надо себя вести. Мне это не нравилось, но я до конца не мог понять, в чем главная причина моего раздражения. И вот, наконец, в ходе длин-ных зимних каникул меня «осенило».

Несколько лет назад я ку-пил диск с американским документальным фильмом об истории джаза, который состоял из 12 серий по часу каждая. Так что же меня удиви-ло в этом фильме? По большому счету – то, как государство обращалось со своими гениями.

Начнем с Луи Армстронга. Америка признала его ге-нием, в то время как раньше чернокожий в лучшем случае мог быть только прислугой. Но признала далеко не сразу, а сначала как следует над ним поиздевалась. «В 1947 году Армстронг перешел через сегрегационный барьер и сыг-рал с белым тромбонистом Джеком Тигарденом. Потом Армстронг хотел сыграть в том же составе у себя на роди-не – в Новом Орлеане, но ему не позволили. Поэтому он за-претил похоронить себя там!»

Теперь о Дюке Эллингтоне. В 1940 году во время триум-фальной поездки по Европе Эллингтону и его музыкантам в Гамбурге нацисты не позволили даже выйти на перрон. В Америке он чувствовал себя не намного лучше.

А теперь мораль. В 60-е годы (!) двадцатого века в Аме-рике все еще не был решен вопрос с сегрегацией. Обра-

щаю внимание, что эти шестидесятые были не в XIX веке или еще раньше, а при моей жизни, и история с сегре-гацией, когда такие гении, как Армстронг и Эллингтон, признанные во всем мире, не считались в Америке пол-ноценными людьми, кроме стыда ничего не вызывает. И несмотря на то что США за это время сделали огромный шаг вперед, избрав, например, чернокожего президента, это не та страна, которая может себе позволять учить весь мир, как следует себя вести. Надо с этим немного повре-менить, хотя бы до тех пор, пока не вымрут такие люди, как я, кто был свидетелем их позорища.

Приведу несколько дат. 1789 год – во Франции «Сво-бода, равенство и братство», 1791 год – «Билль о правах» в США, 1861 год – отмена крепостного права в России, 1865 год – принятие тринадцатой поправки к Конституции, отменявшей рабство в Америке (ее ратификация растяну-

лась более чем на 100 лет!). 1962 год – Верховный суд США принял решение о за-числении чернокожего сту-дента Джеймса Мередита в университет Миссисипи. Сложности с его поступле-нием и обучением были та-кие, что вплоть до выпуска несколько военных для его охраны оставались в уни-верситете. 1964 год – «Закон

о гражданских правах», 1965 год – «Закон об избиратель-ных правах», 1968 год – «Закон о десегрегации при продаже и аренде жилых домов». Я думаю, хватит. Все понятно.

Над гениями еще недавно издевались не только амери-канцы, но и другие наши партнеры по антигитлеровской коалиции. Например, Оскар Уайльд был приговорен за го-мосексуализм к двум годам каторжных работ, а математик Алан Тьюринг, в 1945 году награжденный орденом Британ-ской империи за вклад в победу над фашизмом, в 1953 году был поставлен судом перед выбором: химическая кастра-ция или тюремное заключение. Ученый выбрал первое, а через год покончил жизнь самоубийством.

Из изложенного следует, что, может быть, в мире кто-то и может нас поучать, но это явно не те, кто помогал нам по-бедить нацизм. И еще. Наша страна тоже «хорошо» расправ-лялась с гениями, например, с В. Мейерхольдом и Н. Вави-ловым. Но нас, в отличие от союзников, практически никто и никогда не считал образцом демократии в мире.


А н а т о л и й Ш а л ы т о ,заведующий кафедрой НИУ ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

Не НАдо НАс поучАть!

Над гениями еще недавно издевались не только американцы,

но и другие наши партнеры по антигитлеровской коалиции


Марина, что вы посоветуете всем, кто сейчас боится потерять работу?В первую очередь – подготовить хорошее резюме.

За один день это сделать сложно, ведь нужно перечислить свои обязанности, результаты и достижения, не забыть на-выки, дополнительное обучение и т. п., поэтому лучше за-писывать все по мере профессионального роста. Еще один способ обрести уверенность – обратиться к нашим экспер-там. Они помогут взглянуть на CV с точки зрения рекруте-ра, подскажут, какие внести коррективы. Главное, не стоит ничего бояться: то, что сейчас кажется трагедией, со вре-менем оборачивается переменами к лучшему.

Говорят, что кризис открывает новые возможности. Стоит ли рисковать людям, которые хотят сменить профессию?Человек, разочарованный профессиональным выбо-

ром, не особенно интересуется своей сферой деятельности, малоинициативен, показывает средние результаты, а зна-чит, в случае сокращения штата, скорее всего, уволят имен-но его. Если есть осознание карьерного тупика, следует за-няться поиском новых возможностей сразу, не дожидаясь неприятностей.

Мы оказываем помощь тем, кто решил найти свое при-звание и сменить специализацию, а также молодежи, толь-ко начинающей трудовой путь. Вы не только определитесь с профессией, но и получите советы по развитию, а резуль-таты тестирования сможете прикрепить к резюме, чтобы работодатель видел уровень соответствия вакансии. Даже если нет профильного опыта, аргументом в пользу выбора нового направления будет объективная оценка ваших спо-собностей и потенциала.

Как найти и не упустить

работу мечты?Успешное трудоустройство реально даже в условиях экономической рецессии, уверена Марина Хадина, руководитель карьерного

направления HeadHunter Group

Если есть осознание карьерного тупика, следует заняться поиском новых возможностей сразу, не дожидаясь неприятностей

Можно ли обойти конкурентов в ситуации срочного поиска работы?Безусловно, и для этого есть несколько способов:1. Быстрый отклик на вакансии, релевантные интере-

сам и опыту. Бесплатный сервис «Автопоиск» позволяет отслеживать предложения по заданным критериям (долж-ность, сферы деятельности компании, зарплата, местора-сположение и пр.).

2. Регулярное обновление даты публикации резюме по-могает оказываться на вершине списка результатов поис-ка. Это делается самостоятельно либо с помощью платного сервиса «Автообновление резюме».

3. Услуга «Яркое резюме». Выделение цветом сделает ваше CV заметным, что особенно эффективно в сочетании с обновленной датой.

4. Если есть компания, куда вам особенно хотелось бы попасть, сервис «Хочу работать» доставит резюме пря-мо в руки менеджера по персоналу. Также можно следить за вакансиями интересующего работодателя на его стра-ничке на hh.ru.

Узнать подробности о дополнительных сервисах и почитать отзывы о них можно на сайте hh.ru в разделе «Услуги»

Интервью Ирина Матвеева

Проекты

Легенда


СталинаПоздно вечером 3 августа 1941 года в штабе Ленинградского

фронта перехватили телеграмму фельдмаршала Лееба Гитлеру: «По нам бьют артиллерийские машины адской силы.

Несем большие потери. Нужно узнать, что это за оружие». Командующего группой армий вермахта «Север» ужаснула как

всегда внезапная атака «катюш»

Текст Максим Прохоров

орган

55

Позже Артемьев в своих «Записках» вспоминал: «Мои первые работы с ракетами начались в Брест-Литовской крепостной артиллерии, где я заведовал сна-ряжательной лабораторией… Перед Первой мировой войной я задался целью дать армии более совершенные

осветительные средства… В на-чале 1920 года меня познакомили с инженером Николаем Иванови-чем Тихомировым, который то-же задался целью создания ракет на бездымных порохах. Для прак-тического осуществления этой задачи мы решили объединить свою деятельность и организова-ли в Москве на Тихвинской улице механическую мастерскую. Пои-ски помещения, станков, приспо-собление помещения под стан-ки с постановкой фундаментов

и электрооборудованием потребовали затраты времени около 2 лет».

После создания газотехнической лаборатории инже-неры приступили к работе, но первые несколько лет их ждали только провалы и разочарования. Лишь в 1927 го-ду после ряда экспериментов они получили 82-милли-

Ктому моменту реактивные минометы находи-лись на вооружении советской армии всего один месяц. И были запущены в серийное про-изводство только 21 июня – за несколько часов

до вторжения гитлеровской Германии. Но и этих дней хватило, чтобы дебют «катюши» оказался ошеломляющим.

«Мои первые работы»История ракетного оружия

началась в России еще в допе-тровские времена: устройство, способы изготовления и боевого применения ракет описывают-ся в «Уставе ратных, пушечных и других дел, касающихся до во-енной науки» от 1621 года. С раз-витием инженерной мысли ракет-ное дело оказывалось то на волне популярности, то в забвении. Но с началом Первой миро-вой войны конструкторы вновь проявили недюжинный интерес к теме. В 1916 году профессор Иван Граве соз-дал желатиновый порох, на основе которого в 1921 году Николай Тихомиров и Владимир Артемьев приступили к разработке реактивных снарядов.

Легенда

Роль и значимость«катюши» в боевых

действиях приравниваютк танку Т-34

и штурмовику Ил-2


метровый осколочный реактивный снаряд с пороховым двигателем. Чуть позже последовал более мощный ка-либр – 132 миллиметра. На испытаниях подтвердилась его дальность стрельбы в 6 километров, но обнаружи-лась проблема большого рассеивания.

Калибровка и проверкаРешением проблемы рассеивания занялся Иван Клей-

менов. В 1933 году он предложил оперение, в два раза превышающее по своему размаху калибр снаряда. Куч-ность стрельбы и дальность полета улучшились. Однако признание своих заслуг ученый получил лишь посмер-тно. 2 ноября 1937 года в результате «войны доносов» Иван Клейменов был арестован, 10 января 1938 года рас-стрелян. Реабилитирован в 1955 году. И только в 1991 го-ду Указом Президента СССР М. С. Горбачева Клейменову, Тихомирову и другим инженерам было присвоено зва-ние Героев Социалистического труда.

Но вернемся в 1930-е. Для новых снарядов понадо-бились новые направляющие. Инженерам пришлось кон-струировать открытые рель-совые направляющие. На это ушло пять лет экспериментов. К 1938 году основные труд-ности в создании мобильной артиллерии были преодолены. Сотрудники московского Ре-активного института разрабо-тали 82-миллиметровые оско-лочные, осколочно-фугасные и термитные снаряды с твер-дотопливным двигателем, ко-торый запускался дистанци-онным электрозапалом. В бою их испытали на самолетах, а для наземных целей разработали мобильные многоза-рядные пусковые установки залпового огня.

Установка состояла из восьми направляющих рельсов, связанных между собой трубчатыми сварными лонжеро-нами. Шестнадцать реактивных снарядов массой по 42,5 килограмма фиксировались с помощью Т-образных штифтов сверху и снизу попарно. В конструкции была предусмотрена возможность менять угол возвышения и разворота по азимуту. Установку монтировали на шас-си грузового ЗИС-5. Авторами мобильной ракетной уста-новки были А. Г. Костиков, В. Н. Галковский, И. И. Гвай, А. П. Павленко, А. С. Попов.

Изначально в механизированной установке (МУ-1) короткие направляющие располагались поперек маши-ны. Это решение было неудачным: при стрельбе машина раскачивалась, и кучность боя уменьшалась. МУ-2, при-нятую впоследствии на вооружение под индексом БМ-12-16, поместили уже на более мощный трехосный гру-зовик ЗИС-6 и оснастили продольными направляющими и балансирующими домкратами. Теперь она могла вести огонь прямой наводкой. Машина вмещала экипаж из се-ми человек. Ее масса с полным боекомплектом состав-ляла 8,33 тонны, а дальность стрельбы – 8470 метров. Для перехода МУ–2 из походного положения в боевое требовалось не более трех минут.

Оружие одобрено25 декабря 1939 года Артиллерийское управление

Красной Армии одобрило 132-миллиметровый реактив-ный снаряд и новую пусковую установку БМ-13. Разра-ботчики из НИИ-3 получили задание на изготовление шести БМ-13 и партии снарядов. 17 июня 1941 года на подмосковном полигоне были произведены залповые пуски из БМ-13. Нарком обороны Маршал Советского Союза Тимошенко, нарком вооружения Устинов и на-чальник Генштаба генерал армии Жуков высоко оценили новое оружие. Все мишени в районе падения снарядов были поражены, обстреливаемый участок артиллерий-ской трассы полыхал в огне. 21 июня 1941 года Сталин приказывает запустить новое ракетное оружие в серий-ное производство и начать формировать ракетные во-йсковые части.

Уже 2 июля 1941 года из Москвы на Западный фронт выступила первая в Красной Армии эксперименталь-ная батарея реактивной артиллерии под командовани-

ем капитана Ивана Флерова. 14 июля немцы захватили городок Рудню на Витебской возвышенности на реке Ма-лая Березина в 68 км от Смо-ленска. В тот же день на кру-том берегу появилась батарея капитана Флерова. С неожи-данного для противника за-падного направления она ударила по базарной площа-ди, где скопилась его бое-вая техника, и разнесла все в округе в щепки.

По одной из версий, имен-но в тот момент родилось на-родное название машины –

«катюша». Когда отгремел последний залп, артиллерист Каширин во весь голос запел популярную песню «Катю-ша», написанную в 1938 году Блантером и Исаковским. Так же, как героиня песни выходила «на берег крутой», на высокий берег выезжали для атаки БМ-13. Это сход-ство понравилось однополчанам, и «катюша» стала име-нем установки. Через два дня батарея Флерова нанесла удар по станции Орша, а полтора часа спустя – по не-мецкой переправе через Оршицу. Связист, докладывая в штаб о выполнении боевого задания, сказал: «Катюша спела на отлично».

Начальник артиллерии Западного фронта генерал-майор И. Крамар сообщал: «По заявлениям комсостава стрелковых частей и наблюдениям артиллеристов, вне-запность такого массированного огня наносит большие потери противнику и настолько сильно действует мо-рально, что части противника в панике бегут… Против-ник бежит не только с участков, обстреливаемых новым оружием, но и с соседних, находящихся на расстоянии 1,5 километра от зоны обстрела».

Реактивная артиллерия использовалась для усиления стрелковых дивизий, оборонявшихся в первом эшелоне, и существенно увеличивала их огневую мощь. Массиро-ванность и внезапность – такие требования к примене-нию нового оружия были прописаны в Директиве Ставки

2 июля 1941 года выступила первая экспериментальная

батарея реактивной артиллерии капитана Ивана Флерова

57

ВГК № 002490 от 1 октября 1941 года. Во время залпа все ракеты выпускались практически одновременно: реак-тивные снаряды перепахивали и выжигали территорию в районе цели за несколько секунд. Мобильность уста-новки позволяла быстро сменять позицию и избегать от-ветного удара противника.

Огонь «катюш» разрушал любую оборону немцев и останавливал их наступление. Советские дивизии гвар-дейских минометов в ту пору не имели аналогов в мире. Поэтому роль и значимость «катюши» в боевых действи-ях оценивают наряду с танком Т-34 и штурмовиком Ил-2. За чудом военной техники постоянно охотились гитле-ровцы. Но за время Великой Отечественной войны «ка-тюша» не попала в руки врага. Правда, по другой версии, одну машину они все-таки перехватили, но не смогли ее воспроизвести.

Разные платформыФашисты дали свое прозвище нашей боевой установ-

ке. Внешне «катюша» с крепежом для зарядов походила на орган с его системой труб. Поэтому в рядах против-ника адское изобретение назвали «органом Сталина»: «После залпа “органа Сталина” из нашей роты численно-стью 120 человек в живых осталось 12. Из 12 станковых пулеметов цел остался один, да и тот без лафета, а из пя-ти тяжелых минометов – ни одного», – давал показания на допросе немецкий обер-ефрейтор Харт.

Реактивными пусковыми установками какое-то вре-мя оснащались гусеничные тягачи СТЗ-5. Их серийное производство было начато на заводе им. Коминтерна в Воронеже. Однако в июле 1942 года немцы захвати-ли правобережную часть Воронежа, и сборка установок стала осуществляться на получаемых по ленд-лизу ав-томобилях повышенной проходимости Ford/Marmon-Herrington, Austin, International и GMC. Но наибольшее число «катюш» монтировалось на полноприводные трехосные автомобили Studebaker. О том, что дефицит автомобильных шасси преимущественно покрывался ленд-лизом, редко упоминали в истории Великой Оте-чественной войны. Но факт остается фактом: всего по ленд-лизу в Союз было поставлено 375 883 грузо-вые машины, 20 тысяч американских Studebaker стали основным шасси для «катюш», в то время как в СССР за время войны было выпущено всего несколько сотен грузовиков.

Реактивной артиллерии на фронтах Великой Оте- чественной войны становилось все больше. В ноябре 1941 года было сформировано 45 дивизионов «катюш», 1 января 1942 года – уже 87, в октябре 1942-го – 350, а в начале 1945-го – 519. К концу войны в амии насчиты-валось 7 дивизий, 40 отдельных бригад, 105 полков и 40 отдельных дивизионов гвардейских минометов. Ни одна крупная артподготовка не проходила без «катюш».

Практически все «катюши», собранные на шасси со-ветских автомобилей, уничтожила война. «Катюши» на базе ЗИС-6 находятся в Петербургском артиллерий-ском музее, в музеях в Киеве и Запорожье. До наших дней не дожили и «ленд-лизовские шасси». После войны американцы получили автомобили обратно, но, пустив их под пресс прямо в советских портах, вывезли домой в виде металлолома.

Легенда

20 тысяч американских Studebaker стали основным шасси

для «катюш»

После войны системы залпового огня стали уста-навливать на ЗИС-151 – это первый отечественный автомобиль с тремя ведущими осями. С 1950 года де-ревянно-металлическую кабину машины заменили на полнометаллическую. В 1956 году на автозаводе им. Лихачева был создан опытный образец нового автомо-биля-вездехода ЗИЛ-65, прародителя будущего ЗИЛ-131. Он стал последним шасси, на котором установили «ка-тюшу». В 1961 году в Союзе закончились полигонные ис-пытания принципиально новой минометно-артиллерий-ской системы залпового огня БМ-21, или «Град».


Для перехода МУ-2

из походного положения

в боевое требовалось

не более трех минут

60

Chief Time апрель 2015

Светская жизнь

«Живи с удовольствием» в Капучино

Вновый банкетный зал от проекта Капучино журнал «Дорогое удовольствие» собрал близких друзей на одну из вечеринок из проекта «Живи с удовольствием».

Вителлотонато из говядины с соусом из тунца, сла-босоленый лосось с рукколой и дижонской горчи-цей, терин из птицы с абрикосовым джемом, торт крокембуш с профитролями и карамелью – этот

неполный список наименований блюд уже сам за себя говорит о том, как принимал своих гостей проект Капу-чино на проспекте Жукова, 117 в новом банкетном зале.

На вечеринке, организованной «Дорогим удовольствием», гости в компании достойных и близких по духу людей смогли насладиться изысканными угощениями, напитка-ми от элитного бутика ProVino и весело и с пользой про-вести время. Партнеры вечера – компания «БКС Премьер» разыграла и вручила главный приз вечера, а «Доктор Борменталь» – подарки всем участникам мероприятия.

рекл

ама

63

Светская жизнь

новый проект компании «мираторг»

26 февраля в ресторане Moliere состоялась презентация проекта Блэк Ангус, призванного обеспечить российского потребителя отличной говядиной

отечественного производства.

Сегодня «Мираторг» успешно развивает производ-ство мраморной говядины породы блэк ангус. Производство включает в себя всю цепочку — от выращивания экологически чистых кормов

до поставки качественной продукции на прилавок. Об этом рассказал управляющий продажами холдинга

«Мираторг» Михаил Павлинов. В мероприятии приняли участие шеф-повары волгоградских ресторанов и пред-ставители крупных торговых сетей города. В процессе гостям была предложена дегустация стейков из мрамор-ной говядины, приготовленных шеф-поваром «Мира-торг» Дмитрием Лазько.

Вы объездили весь мир. В чем принципиальное отличие отечественных бизнесменов от западных?У нас невозможно заниматься

сколь ко- ни будь бизнесом, не имея в виду органы власти. Это вхо-дит в правила игры. На Западе та-кое сразу будет квалифицировано как коррупция.

Вы сами занимались бизнесом?Я не бизнесмен, не предпри-

ниматель по своей природе, хо-тя, как и многие, в начале девяно-стых пытался заниматься бизнесом, и это даже не закончилось крахом! Мы с моим хорошим знакомым заре-гистрировали фирму, которая долж-на была заниматься торговлей по ка-талогам: Quelle, 3 Swisse… Целевая аудитория – в основном иностран-цы, которые уже надолго приезжали в Россию, им же нужно было где-то одеваться. В Москве дело пошло не-плохо, в Петербурге хуже. Вложил я в компанию восемнадцать тысяч долларов, а мой доход по итогам ра-боты составил восемнадцать с по-

P.S.

Г е н н а д и йО р л О в

Легендарный спортивный телекомментатор, ровесник Великой Победы – о своем опыте предпринимательской

деятельности и о том, что для него важнее денег

ловиной тысяч. Пятьсот долларов прибыли – это, конечно, лучше, чем ничего, но все же я подумал, что де-ло того не стоит. Больше я бизнесом не занимался.

Вам кажется, что по складу своего характера вы не предприниматель?Мне очень не нравится выраже-

ние: ничего личного, просто биз-нес. Это значит, что человек готов переступить через какие-то чело-

Ощущение: «ведь мы-то дали!

Мы-то выстояли!» – присутствовало

в каждом фронтовике, оно было и в нас,

детях Победы

Интервью Cергей Князев

веческие, часто даже дружеские от-ношения ради прибыли. Я стара-юсь с такими людьми отношения прерывать, во всяком случае, об-щаться поменьше. Нравственные категории для меня важнее денег, и, как ни удивительно, многие отече-ственные бизнесмены со мною соли-дарны. Например, один из бывших акционеров петербургского «Пром-стройбанка» (сейчас это Се ве ро- За-пад ный филиал ВТБ) Давид Тракто-венко, ставший в середине 1990-х президентом футбольного клуба «Зе-нит», удивительно доброжелатель-ный и интеллигентный человек; та-ков и глава «Международного банка Санкт- Пе тер бур га» Сергей Бажанов. Как видим, и среди банкиров неред-ки по- на сто я ще му интеллигентные и высокоморальные люди.

Что для вас 9 Мая?Я родился в 1945 году и подни-

мался вместе с нашим народом, ко-торый победил в войне. И вот это ощущение: «Ведь мы-то дали! Мы-то выстояли!» – присутствовало в каж-дом фронтовике, оно было и в нас, детях Победы.


• Обязательный аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности

• Инициативный аудит (проверка работы главного бухгалтера)

• Аутсорсинг бухгалтерских услуг

• Сопровождение в налоговых спорах

• Помощь владельцу и/или директору бизнеса в прочтении отчетности организации

рекл

ама

Аудиторская компания «Серебряный мир»

Волгоград,ул. Двинская, 15

тел.: (8442) 25-33-80, +7-919-988-2-888 15 лет в сфере бухгалтерского учета и 5 лет в аудите

рекл

ама

chief time

Documents