chief time 46 Новосибирск

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

ISS

N 2

22

0-4

92

XIS

SN

22

20

-49

2X

М А Й 2 0 1 5

С Е Р Г Е Й Э Й З Е Н Ш Т Е Й НВОЗДЕЙСТВИЕ РАССЧИТЫВАЕТСЯ ЗАРАНЕЕ

ГЛАВЫ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ ПОЯСНЯЮТ, КАК ЗАМОТИВИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ И ДОБИТЬСЯ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Г Л А В Н А Я Т Е М А :

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

В ГОД ТЕРЯЕТ МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОТ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

4БОЛЕЕ

МЛНРУБЛЕЙ

Александр

БречаловКонкуренция нужна во всем

Э К С К Л Ю З И В

Н о в о с и б и р с к

КАМЕА 15 лет: К о м п а н и я « о т д у ш и » и м и р о в ы х с т а н д а р т о в

Реклам

а

Рекл

ама

Рекл

ама

Совет

Н а с с и м Т а л е бИспользуйте «стратегию штанги»

Гость номера

к а м е а 1 5 л е тКомпания «от души» и мировых стандартов» – о том, что они желают себе и клиентам и что делать в кризис.

Философия достижений

С е р г е й Э й з е н ш т е й н Мы либо ломаем себе шею, либо одерживаем победу

Эксклюзив

А л е к с а н д р Б р е ч а л о вСекретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» – о том, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

Содержание

12

14

20

22

стр

14

стр

12

стр

22

4 Chief Time май 2015

Т О П - 5 5 факторов, тормозящих рабочий процесс

Д м и т р и й П и щ а л ь н и к о вОбязательно к исполнению

Ю р и й М и х а й л ю к Вовлеченность, а не отработка

Д м и т р и й К у з н е ц о вВ зоне комфорта развития не бывает

Ф е д о р Я н ы ш е вНужно быть гибким и дерзким

В л а д и м и р Б о в ы к и н Меняется среда – меняются методы

Прямая речь

А н а т о л и й Ш а л ы т оО заблуждениях

Легенда

В л а д и м и р Ш у х о вДон Кихот молодой России

Автограф

Т о н и Ж и л л е Легендарный гонщик и бизнесмен

Post scriptum

С е р г е й Л у к ь я н е н к оКнига – это тоже товар

30

56

58

66

76

стр

58

Содержание

Производительность труда

Главная тема

стр

28

стр

66


Рекл

ама

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

РЕДАКЦИЯ В НОВО С ИБИР С КЕ О О О «ЛАППОНИЯ-С ИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯФЕДЕРАЛЬНОЙ С ЕТИ C HIEF TIME С АНК Т-ПЕТЕРБУРГУчредитель: ООО «ЧИФМАРК»

Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 15 мая 2015 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru

Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: КировChief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

И З Д АТ Е Л ЬГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РН А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М ЫО ТД Е Л Р Е К Л А М Ы

К О Р Р Е К Т О Р

Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАД И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновСофья КолотоваЮрий МандрикянЮрий Мандрикян, Михаил Хмелевский, Павел Харитонов, Ольга Гор-деева, Дмитрий Харламов, Василий Даниловский, Александр КоневЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Ника ШведСветлана Попова

Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Тимофей КаребаЮрий ПарконенТимофей Викторович КаребаКонстантин НовиковОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

МАЙ 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+


10 июняцеремония вручения премии

«Лучшие дизайнеры и интерьеры»сбор гостей в 20:00

Ведущие церемонииИрина Цветкова & Кудрявый

ул. М.Горького, 81т. +7-923-227-9246

Фактографика

РОССИЯ

Пенсионер Эмиль Адлерсберг из Кеме-ровской области имеет самый большой трудовой стаж в мире. Согласно справке, он отработал 136 лет. В 1992 году после выхода постановления о том, что не-законно репрессированным, а потом реабилитированным и восстановленным в правах гражданам год работы засчиты-вается за три, ветеран труда получил свой официальный документ о стаже.

Свои методы повышения произво-дительности внедрил Александр Зыков в аграрном хозяйстве в Тюменской об-ласти – это отсутствие агрономов, отказ от минеральных удобрений и гербицидов, дополнительная натуральная оплата труда работников и поощрительная система. За 12 лет хозяйство стало самым крупным производителем картофеля в регионе.

США

В 1937 году американец по имени Энди Фост за 12 часов подоил стадо коров и получил 445 литров молока – разуме-ется, без доильной машины.

Самый пожилой парикмахер мира 101-летний Энтони Манчинелли до сих пор принимает за рабочий день по 25–30 клиентов и не собирается уходить на пен-сию, уверяя, что замечательно себя чувствует благодаря активной работе.

В среднем час работы любого жителя США увеличивает ВВП страны более чем на 61 доллар. При этом американские рабочие получают всего 9 дней опла-чиваемого отпуска и то лишь через 3–4 года после начала трудовой деятель-ности.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

В 1999 году Терри Берроуз из Южного Оккендена вымыл три офисных окна площадью более одного квадратного метра каждое. На каждое окно ему по-требовалось 15 секунд! В работе он ис-пользовал стандартную швабру с ручкой длиной 30 см и всего 9 литров воды.

Самой производительной наклейщи-цей почтовых марок в мире признана англичанка Дайана Шир. За 5 минут работы она наклеивает на конверты 225 почтовых марок. Нюансы ее достижения заключаются в том, что каждую марку Дайана по старинке облизывает и при-клеивает ее в определенном положении строго в правый верхний угол конверта. Если марка приклеена вверх ногами, результат не засчитывается.

ИТАЛИЯ

Согласно коллективным договорам, со-трудникам, посещающим курсы повыше-ния квалификации, выплачивается 2/3 причитающегося совокупного заработка плюс за каждый день посещения курсов – небольшое пособие.

Больше всего текста методом слепой пе-чати набрал итальянец Майкл Сантелиа. Он использовал компьютер и четыре клавиатуры без обозначений на клави-шах. Слепым методом Майкл напечатал 67 книг или 3,5 миллиона слов.

Плохой пример производительности труда показал 56-летний хирург Андже-ло Руми. Он оперировал пациентов до девяти раз в течение всего несколь-ких месяцев. В результате его отчаянной работы погибли 37 человек.

АВСТРАЛИЯ

В 1995 году самым быстрым кочега-ром страны был признан Уэйн Миллер: за 26,59 секунды он загрузил в бункер 508 килограммов угля.

Горничная отеля Узнди Уолл из Сиднея научилась сверхскоростно застилать кровати: на одну постель ей нужно всего 28 секунд.

8 Hours Day – День восьми часов – та-ково официальное название праздника труда в Австралии. Именно в этой стране рабочие-каменщики впервые добились права на 8-часовой рабочий день. Также здесь принят единственный в своем роде Закон о справедливом труде – The Fair Work act.

ГЕРМАНИЯ

Немцы чаще всего признаются глав-ными трудоголиками мира: производи-тельность труда в Германии регулярно опережает производительность любой другой страны. При этом немцы работа-ют на несколько дней в году меньше «ле-нивых» соседей по ЕС, имеют почти 30 дней ежегодного оплачиваемого отпуска и около 13 выходных праздничных дней.

Центр производительности труда RKW был создан в Берлине в 1921 году. RKW должен был собирать методики повыше-ния производительности и заимствовать передовой опыт других стран.

В 1999 году четыре автомеханика Мюль-хайма переустановили двигатель от од-ного автомобиля Volkswagen на другой за 1 минуту 37 секунд.

П Р О И З В О Д С Т В Е Н Н Ы Е П О К А З А Т Е Л ИМатериал подготовила Ульяна Дроздова


Реклам

а

Совет

В своей новой книге «Анти-хрупкость» Талеб рассказы-вает о механизмах защиты от неприятных случайностей:

«Чтобы справиться с неискоренимой неопределенностью будущего, следу-ет научиться защищаться от рисков, не моделируя их, а делаясь макси-мально антихрупкими».

«Что мы имеем в виду под штан-гой? Штанга (снаряд в виде металли-ческого стержня с дисками на обоих концах, используемый тяжелоатлета-ми) призвана иллюстрировать идею сочетания разделенных крайностей и уклонения от середины. В нашем контексте штанга не всегда симме-трична: она просто состоит из двух крайностей, между которыми ничего нет. С точки зрения специалиста, пра-вильнее называть то, о чем мы гово-рим, двухуровневой стратегией, по-тому что она работает не на одном (основном), а сразу на двух уровнях.

Первоначально я использовал об-раз штанги, чтобы описать двойное действие: большой риск в одних об-ластях (неуязвимых в отношении не-гативных Черных лебедей) и неболь-шой в других (открытых позитивным Черным лебедям), благодаря чему и достигается антихрупкость. Ины-ми словами, мы всячески уклоняемся от риска с одной стороны и всячески принимаем риск с другой, а не прак-

ИСПОЛЬЗУЙТЕ «СТРАТЕГИЮ

ШТАНГИ»Мы боимся неопределенности, стремимся все предвидеть и приручить будущее с помощью точных прогнозов. Нассим Талеб, американский экономист,

философ и предприниматель, автор книги «Черный лебедь», посвященной мировому экономическому кризису, считает, что почти все решения

проблем, связанных с неопределенностью, имеют форму штанги

Приведем пример из сферы вуль-гарных финансов, на котором лег-че всего объяснить суть дела, хотя большинство этот пример почему-то не понимает. Если вы размещаете 90 процентов средств в скучной наличке (предположим, вы защищены от ин-фляции) или в чем-то вроде «объекта, сохраняющего стоимость», а 10 про-центов – в очень рисковых, макси-мально рисковых ценных бумагах, вы не сможете потерять больше 10 про-центов средств, в то время как ваши доходы могут быть велики. Между тем вложение всех средств в ценные бумаги с так называемым «средним риском» чревато катастрофой, пото-му что риск может быть рассчитан не-правильно. Стратегия штанги решает проблему редких событий, вероят-ность которых неопределима, и хруп-кости в отношении погрешностей оценки; при использовании финан-совой штанги максимальные потери известны.

Штангой может стать любая двой-ная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело се-редины, – так или иначе результатом подобной стратегии становится бла-гоприятная асимметрия.

Чтобы понять разницу между штангами и не-штангами, предста-вим рестораны, где подают основное блюдо, например малый бифштекс

Штангой может стать любая двойная

стратегия, в которой сочетаются

крайности без портящей все дело

середины, – так или иначе результатом

подобной стратегии становится

благоприятная асимметрия

Материал подготовил Олег Горелов

тикуем «средний», или сволочной «умеренный», риск, что по сути своей – лохотрон (этот умеренный риск может быть подвержен большим погреш-ностям измерения). В итоге штанга из-за своей конструкции приводит к снижению риска потери, а риск ка-тастрофы сводится к нулю.


Я П Р Е Д П О Ч Т У Р Е Й С , В К О Т О Р О М С Т Ю А РД Е С С Ы М А К С И М А Л Ь Н О О П Т И М И С Т И Ч Н Ы , А П И Л О Т – М А К С И М А Л Ь Н О П Е С С И М И С Т И Ч Е Н , А Е Щ Е Л У Ч Ш Е – Е С Л И О Н П А Р А Н О И К

из экологичного сырья и салат (к ним мальбекское вино), а после того как вы расправитесь с мясом, – пирог с козьим сыром (а к нему мускатное вино). Внезапно рестораны переста-ют выполнять ваш заказ, режут пирог и бифштекс на мелкие кусочки и пе-ремешивают все это в очень шумных машинах. Всяческие действия в «сред-ней» сфере – это именно такое пере-мешивание.

Когда речь заходит о риске, я не сяду в самолет, если его экипаж смотрит на успех полета «с умерен-ным оптимизмом»; я предпочту рейс,

НАССИМ ТАЛЕБ (р. 1960) – нью-йоркский финансовый гуру ливанского происхождения, стал всемирно знаменит после опу-бликования своей книги «Черный лебедь», в которой он в том числе спрогнозировал и мировой финан-совый кризис. Лауреат Нобелев-ской премии Дэниель Канеман предложил включить имя Талеба в список лучших представителей интеллигенции со ссылкой: «Талеб изменил способ многих людей думать о неопределенности, осо-бенно на финансовых рынках».

в котором стюардессы максимально оптимистичны, а пилот – максималь-но пессимистичен, а еще лучше – если он параноик».

Во время финансового кризиса компания Талеба заработала (а не по-теряла!) для инвесторов полмилли-арда долларов, используя стратегию «штанги». «Вы можете себе позволить большой риск в тех областях, которые неуязвимы перед негативными Чер-ными лебедями, и небольшой риск в тех сферах, которые открыты по-зитивным Черным лебедям, – так вы станете антихрупки».

13


рекл

ама

КОНСТАНТИН ШЕРЕГЕДА – директор мебельного холдинга «КАМЕА»

18 мая мебельной фабрике КАМЕА исполняется 15 лет. За эти годы новосибирский бренд, производящий дизайнерскую мебель, прошел путь от маленького салона

в Доме Быта до компании федеральной известности. «Именинники» вспоминают какой была компания в 2000-х, что они желают себе и клиентам и объясняют,

что делать в кризис.

Интервью Софья Колотова Фото Юрий Мандрикян

КАМЕА 15 ЛЕТ:КОМПАНИЯ «ОТ ДУШИ»

И МИРОВЫХ СТАНДАРТОВ

Павел Быков, директор, учредитель: «Производство - это наша альфа и омега»

Как изменилась мебельная фабрика «КАМЕА» за 15 лет? Из фирмы, чье производство вместилось бы в мой сегод-

няшний кабинет, мы превратились в компанию региональ-ного масштаба с серьезнейшим профильным производством, с профессиональным коллективом. Компания представлена в целом ряде городов России, ее знают и за рубежом.

Многие отечественные бизнесы строятся на перепродаже, почему упорно развиваете собственное производство? Нашему коллективу единомышленников, и мне в том

числе, всегда было интереснее производить, чем перепро-давать. Производство – это наша альфа и омега, мы просы-паемся с производством и засыпаем с ним. Хотя мы торгуем комплектующими для мебели, но приоритет всегда отдавал-ся производству. Это прежде всего интересно и только потом прибыльно. Это очень сложно, но пока есть силы, пока есть интерес, мы будем стоять на этих принципах.

За каждое изделие мы беремся как за единственное, поэтому все наши заказы оригинальны и в индивидуаль-ности проектирования, и в изготовлении. Мы реализуем за самые сложные проекты, не отказываемся ни от чего и, в итоге, получаем благодарности от клиентов. Мы вы-брали путь усложнения наших изделий и не прогадали. На примере наших выставочных изделий можно видеть, что мы отрабатываем такие технологии, какие недоступ-ны конкурентам, и они сами говорят: «Идите в «КАМЕА».

Константин Шерегеда, директор, учредитель: «Не надо надеяться на «дядю»

Сложно ли руководить большой компанией?«КАМЕА» – это большой бизнес и, как следствие,

большая ответственность. У нас в компании работает почти 400 человек и все поставленные цели достигают-ся исключительно вместе, командно. Я стараюсь дать сотрудникам уверенность, ведь все смотрят на руково-дителей. Я учу их верить в свои силы. В бизнесе не полу-чится надеяться на «дядю», который придет и поможет. Надежда должна быть только на самого себя, на свои мысли, знания, опыт и интуицию.

Легко ли Вам принимать решения в сложное время кризиса?Все зависит от задач. Но обычно я принимаю решения лег-

ко и быстро, не сижу сутками и не мучаюсь сомнением брать кредит или нет, покупать оборудование или не покупать.

Ирина Львова, ведущий дизайнер, работает в компании 15 лет: «Готовы к новому витку развития!»

Что бы Вы отметитили как результат пятнадцатилетней работы?За пятнадцать лет компания выросла и в размерах, и в своих

возможностях, увеличила объемы производимой мебели и по-высила уровень своих изделий. Мы ездим на мировые выставки, следим за тенденциями, равняемся на ведущих мировых про-изводителей. В классическом направлении, например, сейчас

15

становится более актуальной современная классика, практиче-ски минималистичная. Люди уже не хотят «жить как в музее», не хотят помпезности, нарочитого «богатства» в стиле, они хо-тят видеть достойную мебель у себя дома, без излишеств.

Какой из своих работ Вы особенно гордитесь?Мне кажется, удачной получилась кухня «Изабель» –

у нее нет единого прототипа, это такой собирательный об-раз Прованса. Еще кухня «Домино» – она пользуется попу-лярностью среди наших клиентов. Кухня стала примером нескучного минимализма, сочетает в себе различные мате-риалы: натуральный шпон, МДФ перламутровых оттенков, кварц, вставки имитирующие полосатое стекло.

Пожелание в честь дня рождения компании?Сейчас в «КАМЕА» готовится новый виток развития, же-

лаю нам успехов, желаю продержаться в это трудное время.

Екатерина Алферова, главный дизайнер, работает в компании14 лет: «Компанию делают сотрудники»

Что главное в компании «КАМЕА»?Я считаю, что любую компанию делают люди. За 15 лет

коллектив последовательно увеличивался, устаканивался и сейчас сообралась очень хорошая команда.

Что отличает продукцию мебельной фабрики «КАМЕА»? Нашу мебель ВИДНО – мебель такой сложности, с не-

обычным дизайном могут сделать только в «КАМЕА». Те, кто полагают себя нашими конкурентами, просто торгуют итальянскими фасадами и фасадами из МДФ, в то время как у нас – свое деревообрабатывающее производство. Мы уже вышли за пределы города и области, и дальней-шие наши планы еще больше.

У нас много клиентов, которые приходят повторно, а также те, кто приходит по рекомендации своих друзей и близких. Я бы хотела поблагодарить их за то, что они воз-вращаются к нам целыми поколениями.

Елена Шеломенцева, дизайнер мебели по корпоративным клиентам, работает в компании 12 лет: «Я очень рада здесь работать»

Какой была «КАМЕА», когда Вы начали здесь работать?Когда я попала сюда, компания уже была очень извест-

ной, и я очень рада была прийти в нее.

Работой с какими копроративными клиентами Вы гордитесь? Пожалуй, это заказ для пятизвездочного отеля Мarriott.

Мы там полностью сделали все номера и общественные зоны. С Александром Всеволодовичем Бойко мы пересекались ранее в небольших проектах, например, когда делали фитнес-центр в БЦ «Гринвич». И мы не раз слышали от него, что есть жела-ние поддержать именно нашего, российского производителя. Естественно, добавлю, что наш уровень соответствует Италии и по материалам, и по технологиям, и по фурнитуре и проче-му. Ни одна местная мебельная фабрика не смогла бы сделать

17


заказ для отеля Мarriott в такие сроки (за год). Мы оказались единственной фабрикой Новосибирска, которая смогла сде-лать конструктивно сложные индивидуальные изделия и ре-ализовать такой проект. Если бы пришлось работать дистан-ционно, то выбрали бы подрядчика из Германии или Италии. Выбор КАМЕА – нахождение в Новосибирске и это позволяет оперативно решать вопросы.

Данил Домрачев, менеджер по бытовой технике, работает в компании 11 лет: «Сложно для других, но не для нас»

Можно ли сказать, что «КАМЕА» воспитывает вкус у своих клиентов?Да, «КАМЕА» прививает вкус. Человек приходит с вопро-

сами и здесь ему помогают - советуют, рисуют эскизы и по-казывают лучшие образцы, иногда даже приходится пере-убеждать... То, что для кого-то может быть сложным, для нас никакой сложности не представляет.

Что можно пожелать компании? Чтобы кризисные события, которые сейчас происходят

в стране, пошли «КАМЕА» только на пользу, и чтобы компа-ния и дальше росла и развивалась.

Евгения Холкина, креативный директор, работает в компании 15 лет,Ольга Щербакова, бренд-менеджер,работает в компании 2 года:«Пусть сохранится теплота и душевность»

Вы 15 лет в компании – быстро ли они прошли?Евгения:Мы даже не заметили как компания из маленькой ста-

ла большой. Просто работаешь, занимаешься своим делом и вдруг поднимаешь голову, а вокруг уже трудится несколь-ко сотен человек. Но подход к делу, ответственность оста-лись такие же, что в 2000 году, что в 2015-м.

Какие корпоративные ценности у компании «КАМЕА»? Ольга: На первом месте в нашей компании люди: сотруд-

ники и клиенты. В «КАМЕА» чувствуется живой импульс, то, что она создана от души. Именно поэтому она так разви-валась и, мне кажется, что только такая компания и может быть успешной. С самого начала работы у дизайнера скла-дываются дружеские отношения с клиентом. Ведь только так можно создать мебель, которая по вкусу и настроению будет соответствовать его пожеланиям.

Евгения: Действительно, интуитивно или осознанно, но ди-ректора позволяли сотрудникам ориентироваться на свою ин-туицию, брали на работу профессиональных дизайнеров и да-вали им возможность творить. В компании принято общаться, советоваться, есть взаимопомощь и понимание. Люди болеют за общее дело всей душой, и хотелось бы, чтобы это сохрани-лось и впредь... Это вдохновляет людей. А наши директора любят перемены, и кризис воспринимают как повод для раз-вития и роста, а значит, мы станем только сильнее и лучше.

Ольга: Я хотела бы добавить: несмотря на то что компания выросла и ее ждут большие структурные перестройки, пусть в ней сохранится теплота и душевность, которая проявляется и в общении сотрудников между собой, и в подходе к клиентам.


Философия достижений

Мы, русские, либо ломаем себе шею, либо одерживаем победу. И чаще мы побеждаем.

Искусство подлинно, когда народ говорит устами художника.

Заграница – это как бы университет и зачет на выбор классовой позиции человека. Видел всё там – от миллионера до нищего. Воочию – буржуазный строй. Заграница может работать двояко.

Я не смогу покинуть родную землю, которая дала мне силу творить, дала мне темы для моих фильмов. Мне кажется, что меня лучше поймут, если я напомню миф об Антее, чем если дам марксистское объяснение связи между художественным творчеством и социально-экономическим базисом.

Я не могу сказать, как любой рабочий и колхозник, что только Октябрьская революция дала мне все возможности к жизни. Что же дала революция мне и через что я навеки кровно связан с Октябрем? Революция дала мне в жизни самое для меня дорогое – она сделала меня художником. Если бы не революция, я бы никогда не «расколотил» традиции

– от отца к сыну – в инженеры. Задатки, желания были, но только революционный вихрь дал мне основное – свободу самоопределения.

Нельзя ничего создать, не зная, какими конкретными чувствами и страстями хочешь «спекулировать», – я прошу прощения за подобное выражение, оно «некрасиво», но профессионально и предельно точно

Моим художественным принципом было и остается не интуитивное творчество, а рациональное, конструктивное построение воздействующих элементов; воздействие должно быть проанализировано и рассчитано заранее, это самое важное.

Я сам не сентиментален, не кровожаден, не особенно лиричен, в чем меня упрекают в Германии. Но все это мне, конечно, хорошо известно, и я знаю, что нужно лишь достаточно искусно использовать все эти элементы, с тем чтобы возбудить необходимую реакцию у зрителя и добиться огромнейшего напряжения. Я уверен, что это чисто математическая задача и что «откровению творческого гения» здесь не место. Здесь требуется не больше живости ума, чем при проектировании самого утилитарного железобетонного сооружения.

Что касается моей точки зрения на кино вообще, то я должен признаться, что требую

ИСТОРИЯВ 1938 году Эйзенштейн написал сценарий историко-патриотиче-ского фильма «Александр Невский». За него получил ученую степень доктора искусствоведения (без защиты диссертации).«Мне всегда нравилась черта Исаака Ньютона: задумываться по поводу падающих яблок и де-лать из них бог весть какие выво-ды, обобщения и заключения, – вспоминал режиссер. – Это мне нравилось настолько, что я даже Александра Невского снабдил таким же «яблочком», заставив этого героя прошлого извлечь кон-фигурацию стратегии Ледового побоища из схемы озорной сказки про лису и зайца. Ее в картине рас-сказывает кольчужник Игнат».

Признанный мировым киносообществом одним из величайших творцов, советский режиссер, создатель фильмов «Броненосец “Потемкин”», «Александр Невский», «Иван Грозный» – о патриотизме и преимуществах коллективной работы

С Е Р Г Е Й Э Й З Е Н Ш Т Е Й Н

Материал подготовил Олег Горелов

( 1 8 9 8 – 19 4 8 )


идейной направленности и определенной тенденции. На мой взгляд, не представляя ясно «зачем», нельзя начинать работу над фильмом.

Отказ от направленности, рассеивание энергии я считаю величайшим преступлением нашей эпохи

Я глубоко принципиально стою за коллективизм в работе. Только бездарный коллектив может существовать на затирании одной творческой индивидуальности другою. Однако и в этом вопросе существует борьба на два фронта. И есть и бывают случаи, когда «железная пята» режиссера не только законна, но и необходима.

Вне всяких разговоров о диктатуре и прочем, за целостность, за единство, за стилистический комплекс вещи поставлен отвечать режиссер. Режиссер – объединитель в этом смысле. Вырабатываться это стилистическое единство может, и желательно всем коллективом.

В нашей жизни правда всегда торжествует, но жизни часто не хватает.

21

Александр, вы последовательно возглавляете одни из самых значимых общественных организаций в стране. Какие задачи вы ставите перед собой? Мы просто вручную ищем возможности реализовать про-

екты. Один из них – Национальная предпринимательская премия «Бизнес-успех». За четыре года мы с ней проехали 35 регионов. Это премия и для предпринимателей, и для муни-ципалитетов. Следующая задача – «перезагрузка» Обществен-ной палаты. Но перезагрузка – не как следствие неправиль-ного движения или неправильного управления, а как ответ на внутриполитические и внешнеполитические вызовы. И как в любом бизнесе, в любой общественной структуре нужно сверять часы на предмет актуальности моменту того, что ты делаешь. Сейчас Общественная палата должна быть не только площадкой для некоторого круга экспертов, она должна задавать определенные тренды.

Какие именно?Первый тренд – что меня лично беспокоит больше всего, –

это декоративность в регионах большей части обществен-ных конструкций. Это плохо и для региональной вла-сти, и для граждан, и для страны в целом. С самого перво-го дня, когда меня избрали секретарем Общественной палаты, мы поняли, что необходимо создавать конкуренцию в общественно-политическом поле. Как это делается? Первое – мои личные выезды, выезды моих коллег по Общественной па-лате и форумы «Сообщество». Форум – это офлайн- и онлайн-мероприятия. Так, форум в Нижнем Новгороде посмотрели более тысячи человек онлайн.

Второй тренд – яркие, сильные гражданские активи-сты. Это могут быть предприниматели, как Дмитрий Царев

из Приморья, который противостоит власти в застройке уникальной парковой зоны, или активист Анна Кузнецо-ва из Пензы. Большей частью эти люди не ангажированы ни партиями, ни общественными палатами, мы их при-глашаем на федеральную повестку и даем федеральную площадку, помогаем с продвижением их продуктов в СМИ. Когда они возвращаются в Пензу (или в Екатеринбург, или в Приморье), они становятся полноправными участ-никами общественно-политического процесса. Понятно, что подконтрольные СМИ их выталкивали на обочину: по-жалуйста, шумите и вещайте в соцсетях, но региональные пресса и ТВ – это не для вас. Вот мы ломаем эту ситуацию.

Третий тренд – «нулевые чтения». Понятно, через ка-кие форматы заходят и принимаются у нас законопроекты, а потом мы посыпаем голову пеплом – проект не удался… Для того чтобы этого не было, президент в своем послании

Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ

РОССИИ» рассказал Chief Time о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами, какие три качества определяют предпринимателя

и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

А Л Е К С А Н Д Р Б Р Е Ч А Л О В :

КОНКУРЕНЦИЯ НУЖНА ВО ВСЕМ

АЛЕКСАНДР БРЕЧАЛОВ родился 18 ноября 1973 г. в поселке Тлюстенхабль, Адыгея. В 1994 г. с отличием окончил Краснодарское высшее военное учи-лище (военный институт) им. генерала армии С.М. Штеменко. В 1999 г. окончил Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина. Работал в Чкаловском гарнизоне (авиационная диви-зия особого назначения), юрисконсультом на «ТВ-6 Москва» и в «Альфа Банке». С 2001 г. – член совета директоров ООО КБ «Юниаструм Банк». С 2002 г. – президент ГК «ВБО Консалтинг». С декабря 2005 г. – член пре-зидиума Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». С октября 2008 г. – вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ». 15 ноября 2012 г. избран президентом «ОПОРЫ РОССИИ». В 2013 г. стал членом Общественной палаты города Москвы, затем избран членом Центрального штаба Общероссийского Народного фронта. Входит в наблюдательный совет АСИ, МСП Банка. С 2014 г. – первый вице-президент Общероссийской общественной ор-ганизации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» и секретарь Общественной палаты.

Интервью Тимофей Кареба Фото Михаил Хмелевский

Эксклюзив


Эксклюзив

Декоративность общественных

конструкций – это плохо и для региональной

власти, и для граждан, и для страны в целом

отметил: необходимо учитывать «экспер-тизу законопроектов и государственных решений, в том числе и в рамках нулево-го чтения, которое призвано служить эф-фективным механизмом обратной связи». И до того как состоятся первые чтения в Го-сударственной думе, они должны пройти процедуру «нулевых чтений» в Обществен-ной палате.

Ваша поддержка активистам помогает или загоняет их в еще большую оппозицию?В разных регионах по-разному. Ми-

клушевский – абсолютно адекватный и вменяемый губернатор, он увидел в Царе-ве не только оппозиционера, но грамотного предпринимателя, экономиста, отца четве-рых детей, семьянина, и предложил ему воз-главить департамент экономики и развития предпринимательства Приморского края.

А бывают ровно наоборот ситуации, когда начинается противостояние, хотя и губернатор, и гражданские активисты вроде бы за Россию. Мы ломаем шаблон, когда губернатор назначает: ты будешь Общественную палату возглавлять, ты – «Фронт», ты – «Матерей России», ты – аф-ганцев, а ты будешь – бизнес-сообщество. У нас в большей части регионов – так, и это путь в никуда, потому что когда возника-ет аудитория с невысказанностью, ее под-хватывают другие ресурсы, сообщества и структуры. В итоге мы получаем 1500 на митинге в Бурятии, еще раньше – 100 тысяч на Болотной. Поэтому наша основ-ная задача – создавать конкуренцию, ка-дровый резерв общества через форумы и через точечную работу по регионам с гражданскими активистами.

Что вы понимаете под конкуренцией?Берем конкретный пример – Свердлов-

ская область. В каждой поездке я встреча-юсь с блогерами, СМИ, оппозиционными

и неоппозиционными, со всеми, кто создает реальную информационную повестку в обществе в этом регионе. Я познакомился с ребятами, у одного – проект «Патрио-ты», который борется с «пятой колонной», что в полный рост марширует по Екатеринбургу, а другой – достаточно известен в России, в ТОП-100 блогеров LiveJournal вхо-дит, – Сергей Колясников. Я их пригласил в Москву, чтобы они на пленарке выступили, потому что их дома считали, грубо говоря, городскими сумасшедшими. Они приехали, выступили, их подхватила федеральная пресса, они ста-ли узнаваемыми, к ним обращаются за комментариями, на их мероприятия приходят. И вот тут возникает ситуа-ция, когда назначенный руководитель Общественной па-латы, хороший человек и сильный общественник, на сво-ей территории видит реального конкурента. Он начинает двигаться, потому что оценивает-то общество, и лидера-ми становятся не назначенные председатели Обществен-ной палаты, а вот такие неравнодушные граждане.

Получается, это больше противоборство.Как угодно можно называть. Для меня это – са-

мое классное состояние, когда меня критикуют или иронично пробрасывает в «Коммерсанте» Андрей Колесников, я очень рад этому, по-тому что он пишет объективно. Я думаю, что элемент соревновательный, противо-борствующий в любом случае присутству-ет. Я занимаюсь триатлоном, и даже когда тренер спрашивает, как самочувствие, темп же высокий, – отвечаю «отлично». И мысль закрады-вается – больше темп дать. Это нормально.

А какие задачи сейчас стоят перед Народным фронтом? Если в сухом остатке, то Общероссийский Народ-

ный фронт сейчас – локомотив в вопросе контроля над эффективным расходованием бюджетных средств и лидер по вовлечению граждан – у нас 10 000 народ-ных экспертов. Это граждане, которые, например, просто увидели закупку и сообщили мне, что Москва размещает конкурс на какое-то проектирование почти на миллиард рублей. С одной стороны, вовлечение, с другой – эксперти-за. Поэтому в 2015 году на первое место выходит контроль над эффективным расходованием бюджетных средств. Это основа и выполнение антикризисного плана.

После вашего перехода в Общественную палату пришлось ли что-то изменить в управлении, подстроиться под какую-то другую систему?И да, и нет. Общественная палата имеет некую систему,

хотя юридически нет у нас никакой вертикали, но горизон-тальные связи с Общественными региональными палатами

– это серьезное подспорье. И деятельность всех палат, и фе-деральной, и региональных, определена законами – феде-ральным и региональными законами. Это очень серьезное подспорье в работе, это главный институт гражданского общества, который осуществляет интерфейс между граж-данским обществом и властью.

Здесь сложнее?Безусловно, потому что здесь – огромная повестка.

Утро мы начали с круглого стола про санкции, сейчас


ОБЩЕСТВЕННАЯ ПАЛАТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ – организация, обеспечивающая вза-имодействие граждан Российской Федерации, общественных объеди-нений с органами государственной власти и органами местного самоуправления в целях учета по-требностей и интересов граждан Российской Федерации, защиты прав и свобод граждан Российской Федерации. ОПРФ была сформиро-вана в соответствии с федераль-ным законом «Об Общественной палате Российской Федерации». Согласно Закону, Общественная палата избирается каждые три года и осуществляет взаимо-действие граждан с органами государственной власти и мест-ного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан, защиты их прав и свобод при формировании и реализа-ции государственной политики, а также в целях осуществления общественного контроля за дея-тельностью органов власти.

25

Эксклюзив

Малый и средний бизнес – это

экономический фундамент любого общества, единица

экономики и социалки

едем в Генеральную прокуратуру, после этого у меня встреча с активистами, и кого там только нет. Это надо: а) переживать через себя; б) не просто общаться, а при-ходить к какому-то результату. Задача-максимум – ре-зультат, который может системно изменить ситуацию в стране в том или ином вопросе, задача-минимум – помочь конкретным некоммерческим организациям или группам и сообществам.

«Опора» – это социальный срез, но он узкий, ведь всего несколько процентов населения называются предпринимателями…Это сложно подсчитать. Можно по-разному интерпрети-

ровать термины, я проще определяю. В частности, малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, но не только единица экономики. На мой взгляд, это единица социалки. Этот срез общества – самый дыша-щий, самый живой. Малый бизнес именно сейчас получил шанс на развитие.

Кризис открывает новые возможности, но для их реализации нужны умения. Какими должны быть современные предприниматели?Есть основные качества на все времена. Первое – чело-

век должен быть готовым рисковать. Ни одного проекта не помню, когда все шло плавно и логично. Всегда был мо-мент, час, минута, день, когда ты принимал решение и тебя потряхивало, потому что ты знаешь, что рискуешь и мо-жешь либо упасть, либо… У меня тоже было – я остался бан-кротом, принимал неправильные решения. Но, слава Богу, ключевые решения у меня были правильными, и я выходил с добавлением нуля к своему счету. Умение рисковать необ-ходимо, потому что люди с гипертрофированной мнитель-ностью предпринимателями не становятся.

Второе – к сожалению, у меня всегда получалось так, это – адский труд. Я не помню время моих детей до четырех лет. Я просто не помню: был постоянный напряг.

Третье – очень важно: ни на день, ни на месяц, ни на год не прекращающийся процесс обучения. Как только ты по-грузился в себя и другие темы, но отпустил динамику бизне-са, ты проигрываешь мгновенно.

Чего не хватает современным российским предпринимателям? Должны ли они вступать в какие-то контакты с общественными структурами?Для предпринимателя вообще ничего не может быть

must have. Все, что ты делаешь, – это риск, но в соответ-ствии с Гражданским кодексом. Так что предпринима-тель ничего, по сути, не должен. Единственное, если ты в этом государстве состоялся, заработал, то твой мораль-ный долг – быть социально ответственным. Это моя по-зиция. У российских предпринимателей настолько много внешних и внутренних факторов: это огромный незаня-тый рынок.

Меня в последние годы сильно волнует, что предприниматели думают, будто конечный результат их деятельности – создать рабочие места. Я вряд ли смогу на эту тему подискутировать, потому

что у тех предпринимателей, с которыми я общаюсь, на пер-

вом месте – извлечение прибыли. Если их бизнес-модель позволяет извлекать прибыль и при этом поддерживать те или иные социальные проекты, это здорово.

Но разве на этом их ответственность перед обществом закончилась?Это такие дискуссионные вещи, вкусовые. Есть такой на-

селенный пункт – Ягодная Поляна, Саратовская область. Там количество населения тает. У нас в стране около 19 тысяч на-селенных пунктов, где проживает менее 10 человек, потому что там нет рабочих мест и бизнеса. Ягодная Поляна живет только потому, что предприниматель-патриот, который ро-дился там, вырос, получил где-то образование, поработал, поездил, вернулся и создал огромное фермерское хозяйство

– переработку. Просто уникальный человек! В Ягодной По-ляне сейчас около 850 жителей. Если человек создал столько рабочих мест, это классно. Такова его главная социальная функция.

В уставе каждого предприятия первым пунктом стоит то, что предприятие создано для извлечения прибыли. Почему так же не закреплена нравственная позиция? Да, извлечение прибыли, и никак иначе. У нас есть

компании, которые годами показывают по балансу убыт-ки. Государство на это реагирует абсолютно нормально. В некоторых случаях наводит порядок, и правильно де-лает, потому что эти компании сознательно показывают убыток, уходя от налогообложения. Конкурс «Бизнес-успех» генерировало ООО «Опора-кредит». Я был его главным акционером, и оно только в этом году стало по-лучать какие-то партнерские деньги. Но вы обозначили другую проблему – крайне важную: отпечаток советских времен, когда ты мошенник, жулик на весь цех. Вот это страшно. Когда у нас «мяукающие» беляши продают, что-бы извлечь прибыль, это ужасно. Это не предпринимате-ли, а негодяи, которых нужно выжигать. И здесь жела-тельна реакция сообщества.

Что важнее – количество прибыли или ее присутствие? Или чтобы услуга или продукт принесли людям пользу?Классный вопрос. Здесь у каждого есть свое измерение.

Я человек эмоциональный и увлеченный. Я могу заниматься проектом, не приносящим прибыль, которую я бы извлекал в другом проекте, доставляющем мне меньше удовольствия. Я буду заниматься первым проектом, потому что драйв, какой-то кайф от того, что ты делаешь, должен присутство-вать. Но когда ты крупный предприниматель, там другие правила – либо ты акционер (управленческая функция), либо член совета директоров, там драйва меньше…

Так что важнее – польза конкретным приобретателям услуги или факт прибыли?Должна быть планка, ниже которой ты опускаться не мо-

жешь в качестве услуги или продукции. Прибыль или каче-ство? Если вопрос такой, то я не смогу быть предпринимате-лем. Я не смогу делать услугу или продукт низкого качества, а тем более – которые могут вредить людям. Это невозмож-но. Без этого необходимого условия уже не стоит вопрос о прибыли для меня. Первичен продукт достойного уровня качества. Это – неотъемлемый атрибут.

27


СамоеМ Е Т А М О Р Ф О З

ВРЕМЯ


Д м и т р и й П и щ а л ь н и к о в

Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод

металлических сеток»

О том, что делать, когда система сопротивляется

Ю р и й М и х а й л ю к

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России

и Беларуси

О правильной вовлеченности команды

Ф е д о рЯ н ы ш е вОснователь ГК Yanyshev

О мифах об оптимизации производства

В л а д и м и р Б о в ы к и н

Президент Группы компаний «АМИ-Систем»

О рациональной модели трудовых отношений

Д м и т р и й К у з н е ц о в

Заместитель генерального директора компании

«Эр Ликид»

О плюсах миграции кадров

Различие между инициативными и безынициативными людьми так же велико, как между днем и ночью. Если

говорить о производительности труда, разница составит не двадцать пять-пятьдесят, а целых пять тысяч процентов – особенно если иметь дело с умными,

компетентными людьми, к тому же неравнодушными к мнению окружающих

Стивен Кови

29

НЕНУ

ЖНО

Е ИС

КЛЮ

ЧИТЬ

5 ФАКТОРОВ, ТОРМОЗЯЩИХ

РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС

ПЕРЕДОВИКИ ПРОИЗВОДСТВА

«Звезды нашей команды» или «ядро ударников» представляют определен-ную опасность для повышения про-изводительности бизнеса. Во-первых, привычные лидеры производства не оставляют остальным работникам шанса быть замеченными, чем демо-тивируют их. Во-вторых, «стаханов-цев» в коллективах недолюбливают, а работа в некомфортной атмосфере еще ни один коллектив не сплачи-вала. Не растите «дежурных звезд» и предупреждайте потенциальную враждебность в команде с помощью справедливой системы поощрения сотрудников. В ней должно быть от-ражено множество критериев, по ко-торым можно выделять самые неожи-данные заслуги самых разных людей.

АБСЕНТЕИЗМ

Общее количество потерянных рабо-чих дней или часов, а также частота случаев отсутствия сотрудника на ра-боте – так расшифровывается термин «абсентеизм». Через способы органи-зации рабочего времени человек про-являет отношение к своим обязан-ностям, рабочему месту и компании. Психологи обнаружили прямую от-рицательную зависимость: чем ниже удовлетворенность работой, тем выше абсентеизм персонала. Причем уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Объясняется это тем, что работающие женщины больше времени уделяют семейным обязан-ностям. Также результаты исследо-ваний говорят о том, что абсентеизм меньше характерен для небольших организаций и больше – для крупных корпораций.

Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин, а в крупных компаниях больше, чем в малых



УЗКОЕ МЕСТО

Создатель теории ограничений Элия-ху Голдратт утверждает, что ключевое ограничение предопределяет успех и эффективность бизнес-системы в целом. Сможете найти и устранить это ограничение, значит, повысите эффективность и производитель-ность труда. Для устранения узких мест Голдратт разработал прием «ба-рабан – буфер – веревка»:

• «барабан» – производство должно работать в четком ритме;

• «буфер» – перед ограничением дол-жен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищаю-щий ограничение от простоев;

• «веревка» – материалы должны по-даваться в производство только тогда, когда запасы перед ограни-чением достигли некоторого ми-нимума, не раньше, чтобы не пе-регрузить производство.

Чтобы метод отработал эффективно, исследователь призывает отказаться от локальной оценки деятельности подразделений и сотрудников компа-нии и строго подчинить работу ком-пании требованиям рынка.

СОПРОТИВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ

Повышение производительности тру-да вынуждает персонал покинуть зону комфорта. Отсюда и первая реакция на изменения – непринятие и сопро-тивление. И поскольку лидер компа-нии неизбежно столкнется с этой про-блемой, психологи советуют ему хотя бы выбраться из нее с наименьшими потерями и придерживаться правил:

• всегда держать в голове ответы на вопросы: «как есть сейчас?», «как должно быть после?», «что надо сделать?»;

• вести процесс изменений не толь-ко сверху вниз, но и снизу вверх, пользуясь обратной связью от кол-лектива;

• начать перемены с себя;• завышать ожидаемые результаты

изменений (или «просите больше – все равно дадут меньше»).

ЛИШНИЕ ЛЮДИ

Избыточный управленческий и кон-тролирующий аппараты вредят де-лам компании даже больше, чем от-сутствие контроля: недогруженные задачами сотрудники малопроизво-дительны. Оптимальная модель ор-ганизационной структуры говорит о том, что один руководитель может эффективно управлять 7–10 сотруд-никами. То есть фирме из десяти чело-век требуется один слой менеджмен-та, из 70 человек – два слоя, из 700 человек – хватит трех слоев. При этом конечный слой – это генеральный директор или владелец компании, а не совет директоров. Оптимизато-ры производства предлагают также сокращать раздутый персонал прове-ряющих служб и сервиса. Например, один секретарь может выполнять свои функции сразу для всего топ-менеджмента компании, замещая не-скольких личных помощников.

Для устранения узких мест Голдратт разработал прием

«барабан – буфер – веревка»

31

ОБЯЗАТЕЛЬНОК ИСПОЛНЕНИЮ

Дмитрий Пищальников, глава Краснокамского завода металлических сеток, рассказал Chief Time о том, как в России работать на уровне Германии, сколько теряет предприятие на непроизводительном коллективе и что делать

с сопротивлением системы

ОпределяемКак вы раскрываете термин «производительность труда»?Производительность труда, на мой взгляд, это ком-

плексное понятие. Совокупную производительность труда можно представить в формуле: индивидуальная производи-тельность работника, умноженная на производительность станка (И×Т=С). Из формулы видно, что максимальный уровень совокупной производительности труда возможен только тогда, когда индивидуальная производительность работника максимальна и производительность станка мак-симальна. Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления. И это есть важнейший фактор конкурентоспособности, при-быльности компании, что доказывает мировой опыт, опыт западных и азиатских компаний.

А что такое индивидуальная производительность труда?Это результат усилий работника, его квалификации

и работы организационной системы предприятия. Не-правильная система отбивает желание работать даже у лучших сотрудников! Эффективная, правильная система, напротив, задает темп, ритм, требования к качеству. Гене-ральный директор должен выявить и реализовать систему через научную организацию труда (НОТ). Метод, неза-служенно забытый у нас, но повсеместно используемый в мире. MacKenzie приводит данные, что на одном и том же оборудовании в период распада СССР в 1991–1992 годы производительность труда в странах Варшавского догово-ра была в четыре раза выше, чем в Советском Союзе.

Почему?Для нормального развития предприятия необходимо,

чтобы рост производительности труда опережал рост зара-ботной платы. В России за последние десятилетия произ-

Интервью Тимофей Кареба Фото Максим Кимерлинг

водственная база сильно деградировала. И сегодня нужны кардинальные меры по возрождению промышленности и по повышению производительности труда. Можно ска-зать, что за два десятилетия в стране к отсутствию прогрес-са в области роста производительности труда добавилась потеря компетенции в данном вопросе. Что хорошо видно на примере: практически во всех вузах более 20 лет не го-товят нормировщиков и специалистов по НОТ. И этих спе-циалистов у нас почти не осталось. Можно сказать, полно-стью уничтожена школа нормирования – России нанесен огромный ущерб.

Кроме того, в России рост заработной платы опережа-ет рост производительности труда в 9 раз. Это означает, что доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в 9 раз. Существуют объективные причины роста – в России население трудоспособного возраста ежегодно сокраща-ется на 200–300 тысяч человек, это из доклада РАН. Кон-курентная борьба за рабочую силу растет, следовательно, растет и стоимость рабочей силы. Также нужно учиты-вать, что зарплата в России находится на низком уровне: по отношению к развитым странам – это 20–25% от зар-плат США и Германии. Поэтому предприятиям в России необходимо повышать производительность труда, иначе последуют снижение рентабельности и затяжной эконо-мический кризис.

Такие задачи ставятся со времен Столыпина.Это правда. Председатель правительства России в янва-

ре 2014 года заявил, что Россия попала в ловушку средних до-ходов, наша экономика зависла. Понятие «ловушки средне-го дохода» – это ситуация в экономическом развитии, когда страна достигает определенного дохода на душу населения и застревает на этом уровне. Проблема обычно возникает, когда экономики развивающихся стран упираются в стену из-за роста заработной платы и низкой производительности труда и не в состоянии конкурировать как с развитыми эко-


К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АИ Н Д И В И Д У А Л Ь Н А Я П Р О И З В О Д И Т Е Л Ь Н О С Т Ь Р А Б О Т Н И К А С О В О К У П Н А Я П Р О И З В О Д И Т Е Л Ь Н О С Т Ь Т Р У Д А

Л О В У Ш К А С Р Е Д Н Е Г О Д О Х О Д А С У М М А Р Н Ы Е П О Т Е Р И Б И З Н Е С А С О П Р О Т И В Л Е Н И Е С И С Т Е М Ы П Р И В Я З К А К О П Л А Т Е Т Р У Д А В Н Е Д Р Е Н И Е С И С Т Е М Ы К О Н Т Р О Л Я


ДМИТРИЙ ПИЩАЛЬНИКОВ, Председатель Совета директо-ров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток». В1997 году окончил Пермскую государствен-ную сельскохозяйственную акаде-мию им. академика Д.Н. Пряниш-никова. В 2003 году – Уральскую академию госслужбы. В 2005 году получил степень MBA в Высшей школе бизнеса МГУ.

номиками с высокой производительностью труда и иннова-циями, так и с экономиками с низким уровнем заработной платы и дешевым производством. Мы не можем конкуриро-вать с Китаем и Вьетнамом, а также с немцами, французами и американцами. Рецепт решения известен – необходимо обеспечить рост производительности труда, низкий уровень которой стал слабым звеном всей экономики и сдерживает рост валового продукта.

ВВП ← ВРП ← Экономика предприятия ← Произ-водительность труда

СчитаемМожно ли повысить производительность труда в России, если она хронически отстает от производительности в развитых странах? Учтем важный момент: руко-

водителям нужно сформулировать для себя – что они хотят от сотрудни-ков? И потом донести это до коллек-тива, в том числе, учесть в заработ-ной плате. При построении системы заработной платы мы ориентирова-лись на следующие критерии: что-бы работник концентрировал вни-мание на протяжении рабочего дня на выполняемой работе, повышал квалификацию и тут же применял свои навыки, чтобы сотрудничал с коллегами и не конфликтовал, выполнял задания руководителя, был дисциплинирован, выполнял не только письменные распоряже-ния, но и устные. Задача, которую мы ставили перед со-бой: уйти от конфликта интересов собственников, руко-водителей, работников. Чтобы у организации появилась управляемость на уровне, близком к управляемости слож-ных систем.

Давайте сделаем расчет индивидуальной производи-тельности труда (ИПТ) по формуле: ИПТ = Время, затра-ченное на работу (с учетом отвлечений от работы) × Ин-тенсивность труда × Рациональность труда.

Рассмотрим практический пример и проверим форму-лу. Сколько времени сотрудники в среднем отвлекаются от работы? Я имею в виду простои, несанкционированные перекуры, уходы в Интернет, соцсети.

Можно предположить, что 15% времени. Тогда на работу у сотрудника остается 85%. Теперь во-

прос: какова интенсивность его труда? Возьмите лучшего работника.

Процентов 70.Средняя интенсивность – 70%. При этом мы обязательно

должны учесть рациональность труда. Что такое рациональ-ный труд? У работника все должно быть на своих местах, что-бы он ни к чему не тянулся, не делал ненужных движений, не тратил на это время. И последний пункт: какова средняя заработная плата вашего хорошего сотрудника?

Около 30 000 рублей, допустим.Считаем… Потери из-за низкой производительности

труда одного сотрудника составляют ежемесячно 15 720 ру-

блей, в год – это 188 600 рублей. Сколько у вас персонала?Двадцать пять человек.Ваши суммарные потери – 4 716 000 рублей в год.

Впечатляет.Но проблему в упор не видят ни собственники, ни руко-

водители, ни работники. Это ментальная проблема. Фено-мен культурной слепоты.

Решаем С чего начать путь повышения производительности труда? Верно: начать работу по повышению производитель-

ности труда можно со своего кабинета – привести его в порядок, описать все предметы, как и где они должны

находиться, сфотографировать. По-ложить инструкцию с фото себе в стол, на стол секретаря и выстроить работу с ним. Затем навести поря-док взаимодействия с подчиненны-ми. Они не могут забегать по любо-му поводу в кабинет руководителя. Как показывает наша практика, есть простой и эффективный метод – слу-жебные записки. В форме служебной записки содержится: от кого, кому, описание ситуации, предлагаемое решение и с кем согласовано, испол-нитель и его телефон. Когда сотруд-ники начали заполнять такую форму, описывать ситуацию и предлагать решения, поток обращений к гене-

ральному директору снизился на 70%: они начали думать и находить решения большинства проблем самостоятель-но. Первые полгода служебки поступали на 3-4 страницах. Потом научились формулировать четче, конкретнее.

А что по поводу рабочего регламента? Если процесс работы можно регламентировать, его

надо регламентировать. Описанием процессов и проце-дур у нас занимаются две службы – управление персо-налом и отдел КСС (качества стандартов и стандартиза-ции). За исполнение регламентов отвечает руководитель подразделения. Если регламент утвержден, он обязате-лен для исполнения.

Кто лучше всего справляется с ролью контролера?Если на предприятии трудятся больше 200 человек,

то для разработки стандартов и внедрения системы кон-троля лучше наймите стороннего человека. Он должен быть не связан с коллективом, но находиться в штате на особых условиях.

Есть еще какие-то ошибки, которые посоветуете обойти?Я бы сказал, что не стоит затягивать с сотрудниками,

которые сопротивляются нововведениям. Я многим дал шанс, особенно на руководящих должностях, попробовать перестроиться. Сейчас я бы не стал этого делать столь дол-гое время. Реформы нельзя затягивать, иначе они стано-вятся мучением.

Высокая производительность

труда не возникает сама по себе. Это результат

работы системы управления



Начни весну с «Ремикс»!Remix, Нарымская ул., 27, тел. 221-00-13Remix, ул. М. Горького, 51, тел. 217-93-03

Салон-люкс «Браво», Нарымская ул., 23, тел. 220-54-77

Рекл

ама

ПреодолеваемКакие проблемы возникают при внедрении новых нормативов работы? Прежде всего, это сопротивление сотрудников. Старая

корпоративная культура, старые приемы и привычки дают о себе знать. Сопротивляется сама система. Мы в компании продолжаем внедрять изменения до сих пор, но уже есть показатели, свидетельствующие об успехе. Например, сни-зилось количество опозданий: было в среднем 6–10 в день, то есть 200 в месяц. Теперь не больше четырех в месяц в среднем. Иногда обходится вообще без опозданий. Коли-чество брака где-то сократилось на 86%, где-то в два раза. По показателю «чистота на рабочем месте» было самое тяжелое сопротивление, а результат мы увидели через 6–8 месяцев.

Каким образом удалось переубедить сотрудников?Привязка к оплате труда – самый дей-

ственный способ внедрения системы. Мак-симальную зарплату сотрудник может по-лучить только тогда, когда максимально выполняет все требования и задания. За-работная плата состоит из трех составляю-щих: тарифная плата, премиальная часть и фонд дополнительного премирования. Тарифная плата – это оценка качества труда работника за конкретный оценочный пери-од. Определять ее надо на испытательном сроке, когда человек показывает высокую квалификацию. Вторая часть – премиальная, это резуль-тирующая часть. У нас она составляет по некоторым под-разделениям 30%, по некоторым – 37–40%. Мы ее доведем до 50%, а то и до 70% от заработной платы. Чтобы была заинтересованность, мотивированность на конечный ре-зультат. Наконец, фонд дополнительного премирования. Он нужен, чтобы выработать чувство ответственности перед коллективом за результат труда и за сохранность оборудования, за наличие или отсутствие штрафов, за про-гулы… Как вы можете наказать сотрудника с зарплатой в 30 тысяч, если он испортит продукцию за 1,5 миллиона рублей? Что может руководитель?

Ничего.Мы нашли хороший способ, на наш взгляд. Подсчита-

ли все потери за брак и порчу имущества, кражи, хище-ния, которые были, ДТП, штрафы от бухгалтерии – все

издержки, не связанные с производственной деятель-ностью. И вышли на сумму в 10% от общей заработной платы. Эти проценты составили фонд дополнительного премирования. Это значит 10% к зарплате каждого со-трудника ежемесячно. Мы считаем в конце квартала сум-марно, формируем приказ, в котором написано: по ито-гам начислено из фонда дополнительного премирования 30%, что составляет такую-то сумму к зарплате каждого сотрудника. Но на участке товарища Иванова пропал ка-бель на сумму 500 тысяч рублей.

И 500 тысяч расписываются на всех?Они вычитаются из фонда дополнительного премиро-

вания. Зато теперь каждый понимает, что если он что-то сделает неправильно, плохо, то все понесут потери. И на-

рушитель тоже. Причем нарушитель тоже получит себе премию из фонда, как все.

Хорошая мысль.Это коллективная ответственность.

Окурок, брошенный в унитаз, приводит к марш-броску всей роты на 25 км. И тут – то же самое. Понятные правила, нацеленные на результат. Почти все регламентировано, все правила направлены на облегчение тру-да, на улучшение качества. Часто приходи-лось слышать просьбы: штраф для куриль-щиков введите, я хоть курить брошу. Нередко людям не хватает чего-то, чтобы измениться, нужны условия снаружи.

Наш народ всегда побеждает в войнах, когда вид-но вражеский танк, когда на кону жизнь близких. Тог-да весь народ превращается в лучших в мире воинов. А когда конкуренция между компаниями и страна-ми, где цена вопроса та же – жизнь и благосостояние, мы этого как будто не понимаем, не верим в реаль-ность и серьезность борьбы. Поэтому важно донести до руководителей необходимость работы над ростом производительности труда в каждой компании, каж-дый день без исключений. Как сказал Конфуций: «Вы не сможете завтра стать хорошим человеком, вы мо-жете сделать это только сегодня». Верю, что и у нас в стране однажды будет создан государственный ко-митет по производительности труда при Президенте РФ, и мы увидим расцвет экономики России. А пока готовы обмениваться опытом, рассказывать о наших успехах, делиться всем, что наработали.

• ВВП ← ВРП ← ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ← ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

• СДЕЛАЙТЕ РАСЧЕТ ПО ФОРМУЛЕ: ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА = ВРЕМЯ, ЗАТРАЧЕННОЕ НА РАБОТУ × ИНТЕНСИВНОСТЬ ТРУДА × РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ТРУДА

• ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ РАЗБЕЙТЕ НА 3 СОСТАВЛЯЮЩИХ: ТАРИФНАЯ ПЛАТА, ПРЕМИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ И ФОНД ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРЕМИРОВАНИЯ

• ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ НАЙМИТЕ СТОРОННЕГО ЧЕЛОВЕКА

РЕЗЮМЕ

Россия попала в ловушку

средних доходов, наша экономика

зависла



В ЗОНЕ КОМФОРТА РАЗВИТИЯ НЕ БЫВАЕТ

Дмитрий Кузнецов, топ-менеджер российского офиса крупной международной компании, рассказал о том, зачем устраивать сотрудникам

испытания, где на производстве искать аномалии и чем хороша миграция кадров

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Есть ли какие-то особенности управления офисом в России? Первое: в России велика сила административного ба-

рьера. Наша таможня – государство в государстве, разре-шительная система, получение согласований, лицензий, инспекционная практика, когда к вам приходят десятки инспекторов и проверяют все сверху донизу по много раз. Эти вещи накладывают сильный отпечаток на управление компанией.

Второе: на сегодняшний момент главная причина отсут-ствия устойчивого роста – это низкая производительность труда. Мы – производители технических газов, и нас отнес-ли к химической отрасли. Справедливо или нет, но мы свои показатели сравниваем с химиками. А в химической про-мышленности в РФ производительность труда составляет 14% от американской и 34% от европейской. Если перево-дить в разы, то она в 8 раз меньше, чем в США. Почти на по-рядок!

Что вы делаете для повышения производительности труда?Главный рецепт – это постоянный поиск каких-то ано-

малий, слабых мест, бутылочного горла или лимитирую-щих факторов, будь то в административной сфере, в тех-нологии, в HR – везде. Система нашего производственного управления такова, что мы с каждого завода требуем отсле-дить, выявить и исправить не то что сбой, а любую техно-логическую конфигурацию, которая может потенциально привести к замедлению производительности труда. Эти «аномалии» мы собираем, аналитический центр их анали-зирует, и при выпуске следующей модели оборудования все недочеты, которые были замечены, уже исправляются. Каждое новое оборудование совершеннее, чем предыду-щее. Наверное, это главное оружие для повышения произ-водительности труда.

Как технически происходит сбор «аномалий»? Все заводы интегрированы в информационную систему,

и с помощью специального интерфейса их функционирова-

ние ежеминутно мониторится, любая дисфункция тщатель-но анализируется. Подобные ей дисфункции тоже собира-ются в какой-то ситуационный ряд, и на основании этого вырабатываются рекомендации.

Вообще, процесс охоты за «аномалиями», за слабыми местами, идет постоянно, и проверяется не только произ-водство: кампании, рейды, и у каждого есть некий годо-вой KPI – сколько он должен подобных визитов, инспек-ций сделать. В ходе посещения строительных площадок, офисов это должно результироваться в кратковременные меры.

Почему кратковременные? Многие инициативы захлебываются, потому что люди

ставят перед собой глобальные, «широко-шагнешь-штаны-порвешь» цели. В ловушку недостижимости все попадают. Пример: приходит комиссия на завод и говорит – плохо здесь дело, нужно все поменять. И выливаются «меры» в ин-вестиционный план на 1–2 года. А потом он превращается в бумаготворчество, написание инвестпрограммы, одобре-ние ее на совете директоров, защиту коллективом, который придет ее обсуждать, и так далее. И вместо того чтобы что-то делать, получается бумажная история, которая только в 10% реализуется.

У нас это происходит по-другому: мы приходим и го-ворим – что можно сделать уже завтра? Пускай это будет лампочку над рабочим местом подвинуть на 1 см вправо, я утрирую, или верстак сделать короче, или установку пе-редвинуть, чтобы люди лучше проходили. Это меры немед-ленного внедрения. Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено в ближайшее время, в те-чение месяца. Из мелкого получается большое. Я не хочу этим сказать, что у нас нет инвестиционных программ, но глобальное не должно мешать локальному. То, что мож-но решить без бюджета, должно без него решаться. Неуже-ли на все нужны огромные деньги? На обустройство дво-ровой территории нужны большие деньги? Нет! Нужны действия, а они не предпринимаются.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП О И С К А Н О М А Л И Й Л О В У Ш К А Н Е Д О С Т И Ж И М О С Т И М Е Р Ы Н Е М Е Д Л Е Н Н О Г О В Н Е Д Р Е Н И Я

И Н Д И В И Д У А Л Ь Н О Е И С П Ы Т А Н И Е З А Р П Л А Т Н Ы Й Т Р Е У Г О Л Ь Н И К « З А Ч Е М Я Д Е Л А Ю С В О Ю Р А Б О Т У ? »



ДМИТРИЙ КУЗНЕЦОВ, заместитель генерального дирек-тора по стратегическим проек-там «Эр Ликид» в России. Родился в 1973 году. Начал карьеру в группе компаний Air Liquide в 2007 году в России в должности вице-прези-дента по коммерческим вопросам. С 2008 года занимает долж-ность генерального директора ООО «Эр Ликид Кстово». С 2008 по 2010 г. руководил направлением «Промышленные потребители» (Industrial Merchant) в России. С 2010 года является директором по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России, а также генеральным директором ООО «Эр Ликид Балаково». C 2012 года также занимает по-зицию генерального директора ОАО «Логика» (Зеленоград).

А кто инспектирует «аномалии»?Задача есть практически у всех: у ин-

женеров, руководителей подразделений, работников охраны труда, у большин-ства. Даже у операторов есть цель посе-щать друг друга и смотреть, как выполня-ется та или иная операция. Это делается очень дружелюбно – мы можем подойти, заранее договорившись о встрече, и по-наблюдать, как человек делает рутин-ную операцию, насколько он безопасно выполняет свою работу, и потом в про-цессе обсуждения, задавая открытые во-просы, без критики, выясняем, что мож-но улучшить. И человек говорит на эту тему. Первая реакция – испуг, здесь ру-ководителю важно сказать, что инспек-ция нужна для того, чтобы сотруднику помочь, и не надо, мол, показухи, рабо-тай, как обычно. Результаты получаются замечательные. Мы выясняем, напри-мер, что рабочему нужны перчатки по-тоньше, в толстой перчатке он не может винтик взять. Или очки у него мутные, поэтому он их снимает и работает не-безопасно. А решение вопроса стоит три копейки! Мы каждый месяц собираемся на уровне правления и эти случаи «узких мест» рассматриваем – сколько всего было сделано, сколько вопросов решено. Кстати, «охота за аномалиями» увлека-тельна. В офисе тоже можно кучу вещей для исправления найти: висящие прово-да, качающиеся стулья, неправильные стремянки…

Вернемся на завод – вы его приобретаете, начинаете вводить новшества. Сталкиваетесь ли с сопротивлением персонала? Сказать, что нет, – слукавить. Другого

быть не может, иначе я бы заподозрил что-то неладное. Компания, которая продает-ся, сделала вывод, что дальше в одиночку развиваться не может. То, что мы несем, – оно другое и открывает большее будущее. Мы приходим и говорим: вы в вашем кол-лективе с вашими компетенциями и вашим талантом можете сделать в три раза больше, реформировав то, что есть.

Насколько зависит производительность труда конкретного работника от того, насколько он обеспечен новым оборудование и насколько отлажены процессы? Это определяющая роль. Я никогда

не склонен говорить, что наш Иванов рабо-тает хуже, чем среднестатистический работ-ник в Европе. Вопрос в том, в какие условия он поставлен, какова его мотивация, какие

требования к нему предъявляются и како-ва система вокруг – какими технологиями он оперирует, на каком уровне безопасно-сти работает, как взаимодействует с други-ми подразделениями и так далее. Среднее российское предприятие возьмите, спроси-те работника: ты уверен, что то, что сделал бы за неделю, принесло бы какую-то поль-зу? Драма в том, что не уверен никто. Ему дают задание подготовить отчет, 60 страниц. Он готовит: хороший и качественный от-чет, но никому не нужный! Мы приходили на предприятие и спрашивали: покажите, какое подразделение сколько пишет отчетов, куда они потом идут и кто их читает? Люди захлебываются от отчетов, а кто их читает? Неизвестно.

Как решать проблему понимания «зачем я делаю свою работу»? Очень важно осознание каждым

сотрудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель. Для меня это главное «дерево», которое приводит к успеху. «Ствол» – стратегия и тактика компании, а каждая маленькая «веточка» – сотрудник, пони-мающий, что все жизненные соки, кото-рые он посылает, нужны для роста дерева и его личного роста. Цель нашей компа-нии широко коммуницируется. Может быть, плюсом тут является то, что компа-ния наша – публичная, то есть она коти-руется на бирже. Поэтому, конечно, наши долгосрочные планы, годичные, амбиции на период – они четко транслируются в прессу, аналитикам, всюду. Стратегия – это не книга, это всего два листочка А4, буквально три-четыре цифры, которых вы хотите достичь. Эту стратегию группы мы все знаем: она хорошо объясняется, доводится до глубокого понимания путем организации ролевых игр, семинаров.

Как Иванову согласовать свои рабочие цели с глобальной целью компании?Здесь мы переходим в HR-сферу. Инно-

вация это или нет, но во многих компани-ях хорошо себя зарекомендовало годовое собеседование, годовой план и его оцен-ка. Годовая беседа менеджера с сотрудни-ком, целью которой является оценка ра-боты за прошлый год и постановка целей на следующий, – это ключевое событие в профессиональной жизни каждого чле-на коллектива. Недавно мы приобрели четыре компании на российском рынке и пришли к выводу, что все люди, которые вообще с этим в своей профессиональной жизни никогда не сталкивались, сегодня сами нам звонят и говорят: выходит срок

AIR LIQUIDE – международная компания по производству технических газов, основана во Франции в 1902 году. Ком-пания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первона-чально открыв представитель-ство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по производству технических газов. Сегодня «Эр Ликид» в России занимается производством и поставками технических газов и передовых инженерных решений для про-мышленности, здравоохра-нения и защиты окружающей среды. Компания осуществляет эксплуатацию одиннадцати производственных площадок в ключевых регионах, еще четыре находятся в стадии строительства. Свыше 700 сотрудников отвечают за по-ставку продуктов и услуг для бо-лее 1500 российских и междуна-родных потребителей.



Принимайте не долгосрочные меры,

а те, что можно внедрить уже завтра

годового собеседования, когда мы встретимся? Люди по-нимают, что это важно: они получат премию по итогам, им дадут дельные советы, это часть программы индиви-дуального развития.

Но ведь не все получают премию? У нас не бывает оценки «плохо». А если бывает, тогда вста-

ет вопрос, что делать с человеком. В целом, у тех, в кого мы ве-рим, такой оценки нет. Мы задаем на год четкий, конкретный план: качественный и количественный показатели, план индивидуального раз-вития – какие тренинги должен пройти, какое испытание получить. Испыта-ние – тоже наша особенность. Мы ста-раемся поместить человека в зону дис-комфорта, чтобы он показал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими. Чтобы их обнаружить, и нуж-но поставить его в стрессовую ситуа-цию. Человек развивает свои лучшие качества только путем попадания на по-граничные зоны. Если он все время на-ходится в зоне комфорта, то большого развития не бывает. Потому что мы все – человеческие личности – стремимся к хаосу. Если оставить нас в покое – мы не сильно будем раз-виваться, кроме, пожалуй, гениев.

Как у вас организована система оплаты труда?В основе системы – треугольник. Один его угол пред-

ставляет собой условия рынка. Второй угол – компетенция сотрудника, его уровень развития и его талант. А третий угол – его вклад. Мы второй и третий угол разделяем: быва-ет, что сотрудник талантлив и умница, а толку от него нет. Бывает наоборот – человек середнячок по своим талантам, но на своем уровне он вносит такой вклад, который невоз-можно переоценить.

У вас компания международная, от менеджеров требуется владение иностранным языком?Обязательно знание английского языка. Любой дру-

гой является плюсом, но не определяющим фактором. Это не прихоть, а необходимость. Тренинги, и не только языковые, у нас – это основа. У нас опасное производство, и мы должны давать знания, предусмотренные российским законодательством: например, для инженеров по электро-безопасности, по работе с сосудами под давлением. Учим

бизнес-вещам: менеджменту, кадровым вопросам, умению выступать публично, работе с Excel.

Вы покупаете завод, а там сотрудники не желают ни работать в Excel, ни изучать языки, ни овладевать искусством публичных выступлений. А вы говорите «надо»…Я поправлю: они не не желают, их просто никто не спра-

шивал раньше. А второе – они работали в системе с низкой производительностью труда, где этих компетенций не требовалось. Но когда им наглядно показывают, что можно перейти из одной системы в другую или хотя бы начать перемещаться в эту сторону, люди с удовольствием учатся.

Но, безусловно, и нашей матрич-ной системой, основанной на постоян-ном диалоге и постоянном консенсусе, не все довольны. У нас, чтобы принять решение, нужно несколько человек, и это коренное отличие от большин-ства российских компаний. Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком, будь он даже самый распрекрасный гене-

ральный директор. Здесь все основано на консенсусе, на стол-кновении различных мнений и позиций. Это, если хотите, «защита от дурака» – некий предохранитель, который позво-ляет не то что принять правильное решение, а не принять не-правильного.

Неправильные решения – пожалуй, одна из ключевых причин неэффективного труда. Когда я работал в пищевой промышленности с сырым

молоком, приезжали зарубежные партнеры, у которых мо-локо было качественнее. И начинали говорить о мерах, ко-торые стоит принять, чтобы повысить качество и произво-дительность. Среди мер было: когда корову доят, ей нужно вытирать вымя индивидуальной тряпочкой, и потом эту тряпочку обязательно постирать. Тогда молоко становится практически стерильным. Но шок вызвал ответ слушателей: да мы все знаем! Так что же вы не делаете, если знаете? Это очень поучительная история. И когда мы говорим про по-вышение производительности труда, то есть вещи, которые можно сделать прямо сегодня. Да, мы это знаем, но нам нужно сложное, а лучше недостижимое. А тряпочки стирать и лампочки двигать – это не менеджмент, это мелковато для нас, это потом успеем. Вот такая беда.

• МЫ ОТСЛЕЖИВАЕМ, СКОЛЬКО МЕР БЫЛО ЗАПИСАНО И СКОЛЬКО ВЫПОЛНЕНО, И СТРЕМИМСЯ, ЧТОБЫ 75% ИЗ НАМЕЧЕННОГО БЫЛО ВЫПОЛНЕНО СРАЗУ, В ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА

• ОСОЗНАНИЕ КАЖДЫМ СОТРУДНИКОМ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ И ТОГО, КАК ЕГО ЛИЧНЫЙ ФРОНТ РАБОТ ВЛИЯЕТ НА ЦЕЛЬ, – ЭТО ГЛАВНОЕ «ДЕРЕВО», КОТОРОЕ ПРИВОДИТ К УСПЕХУ

• ПОМЕСТИТЕ ЧЕЛОВЕКА В ЗОНУ ДИСКОМФОРТА, ЧТОБЫ ОН ПОКАЗАЛ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА И ПОРАБОТАЛ НАД НЕ САМЫМИ ЛУЧШИМИ

РЕЗЮМЕ

Устройте охоту за «аномалиями»:

ищите слабые места и лимитирующие

факторы во всех своих подразделениях



Рекл

ама

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ,А НЕ ОТРАБОТКА

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси Юрий Михайлюк рассказал нашему журналу о том, как дистанция до власти

влияет на производительность сотрудников, о чем свидетельствуют движущиеся столы и какова правильная вовлеченность команды

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ,А НЕ ОТРАБОТКА


Выделяете ли вы особенности управления компанией в России с точки зрения повышения производительности труда?Я считаю, что в принципе, кроме

каких-то культурных вещей, разница очень мала. Наша статистика это до-казывает. Например, есть глобальные дистрибуционные центры в Будапеште, Киеве и Ногинске. Когда заканчивается пуско-наладка и эти подразделения выхо-дят на определенный уровень производи-тельности, то разницы никакой нет, и ни-кто вам не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Если сотрудники поставлены в правиль-ный, налаженный производственный цикл, то они покажут высокие результа-ты независимо от того, в какой стране работают. Условно говоря, если взять и трансплантировать завод той же «Той-оты» в Подмосковье, то я уверен, что со временем он выйдет на те же показатели производительности, что и где-нибудь в Осаке. То есть, в этом смысле я очень верю в трудолюбие россиян и не верю в мифы о нашей лени и «неспособности вкалывать». Я считаю, что на уровне офи-са ребята в Москве больше вкалывают, чем большинство в других офисах «Ориф-лэйм», где я побывал, а их 62 в мире.

А что же нас различает культурологически?Это касается не непосредственно про-

изводительности труда, а скорее органи-зационной структуры и культуры. Есть из-вестная теория культурных различий и их влияния на организационные культуры голландца Хофстеде, где одним из параме-тров служит показатель distance to power, то есть «дистанция до власти». Этот по-казатель характеризует, как человек себя рассматривает по отношению к вла-сти. Легко догадаться, что чем восточнее страна, тем это расстояние больше. «Дис-танция до власти» в России азиатского типа, то есть довольно большая. Но наша компания – другая. Вы у меня не увидите приемной и секретарши, всех этих атри-бутов власти. Их нет. У меня стеклян-ные стены в кабинете и всегда открыта дверь. На мой взгляд, оптимальная модель трудовых отношений всегда основана на честности и прозрачности. В случае со стеклянными стенами – буквальной про-зрачности. Мы прямо говорим обо всем, что происходит: продажи не очень хорошие – честно в этом признаемся, если хорошие – соответствующих людей чествуем. Мы ста-раемся быть справедливыми в вознаграж-дении. По крайней мере, если кого-то

выделяем внутри коллектива, то объяс-няем, почему. Если человек продвигается по службе, все сотрудники должны знать, почему.

А как вы это рассказываете?Во-первых, это письма – рассылки

по сотрудникам. Во-вторых, руководите-ли подразделений собирают своих подчи-ненных и рассказывают, растолковывают, что и как. Это признак «плоской» корпора-тивной культуры. Есть статистика, кото-рая показывает разницу в вознаграждении между CEO, самым высокооплачиваемым человеком в организации, и самым низко- оплачиваемым человеком. Этот индекс – самый высокий в США и самый низкий – в скандинавских странах. В Швеции и Да-нии.

Зачем тогда стремиться становиться CEO? Можно оставаться уборщицей, замечательно выполнять свою работу, но без груза колоссальной ответственности… Разумеется, есть своя система бонусов

и поощрений для топ-менеджмента. Мы, безусловно, бизнес, который старается мак-симизировать свою доходность, и мы ста-раемся изо всех сил обеспечить хорошую рыночную зарплату сотрудникам и достой-ные условия работы. При этом финансы

– не краеугольный камень нашего дела. Го-раздо более значимыми для нас являются гигиенические факторы: вот мы гордимся столами, которые поднимаются и опускают-ся. Тут тоже выбор: либо ты инвестируешь в дорогие автомобили для менеджмента, либо в эргономичные столы для офиса.

Как, на ваш взгляд, лучше оптимизировать систему оплаты труда?У большинства функций есть фикси-

рованная ставка, и есть бонус в зависи-мости от результатов компании. Плюс к этому, если ты работаешь в функции продаж, у тебя есть переменная часть в за-висимости от твоих индивидуальных ре-зультатов как продавца. Это базовые вещи. Что касается нашего подхода, то мы пла-тим среднерыночную зарплату – активно мониторим рынок, регулярно покупаем исследования и смотрим на медиану рын-ка. Исходя из этих данных формируем размер заработной платы. При этом у нас во всех офисах и на заводах организовано бесплатное питание. Во главе угла спра-ведливое распределение ресурсов. А ры-нок – очень классная штука, он сам все регулирует.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АП Л О С К А Я К О Р П О Р А Т И В Н А Я

К У Л Ь Т У Р А Г И Г И Е Н И Ч Е С К И Е Ф А К Т О Р Ы

Д И С Т А Н Ц И Я Д О В Л А С Т ИТ Е О Р И Я G O A L- S E T T I N G

М А Т Р И Ц А П Р О Д В И Ж Е Н И ЯВ О В Л Е Ч Е Н Н О С Т Ь В Р А Б О Т У

«ОРИФЛЭЙМ» – международ-ная косметическая компания, основанная в 1967 году и на се-годняшний день представленная более чем в 60 странах мира. «Орифлэйм» предлагает косме-тические средства, распростра-няя их методом прямых продаж с помощью 3,5 млн независимых консультантов, обеспечиваю-щих годовой объем продаж около 1,5 млрд евро. «Орифлэйм» под-держивает несколько благотво-рительных проектов по всему миру и является учредителем «Благотворительного Фонда Орифлэйм». Компания пред-ставлена на Nasdaq OMX Nordic Exchange.

45

Если справедливо распределяются доходы, то насколько справедливо спрашивается с сотрудников?Да, хороший вопрос. Есть разные теории мотивации,

мы придерживаемся теории goal-setting, по-русски – это це-леполагание, постановка цели. Если человеку поставить со-держательные, осмысленные и релевантные для его работы цели, то он будет стремиться их достичь. Под эту теорию у нас есть практический инструмент – комплексная система оценки персонала. Этот инструмент дает возможность ру-ководителю и подчиненному во взаимодействии друг с дру-гом определить цель – детально, осмысленно, в диалоге. Это очень важно, потому что если цель определять в отрыве от обратной свя-зи, то она теряет свой смысл, человек теряет связь с целью – он понимает, что она либо недостижима, либо не-уместна, либо не нужна. В диалоге с человеком мы определяем цели, это важно.

Следующий момент в этой си-стеме – понятие «командных целей», потому что команда, отдел, суботдел как организационная единица, тоже должны иметь цели. Это крайне важ-но как для сплочения коллектива, так и в принципе для эффективно-сти, потому что если ты являешься частью группы, то часть твоей мо-тивации работает на группу. У нас определены командные цели, кото-рые обсуждаются внутри команды, с вышестоящим менеджером, и потом фиксируются, при-чем фиксируются в оцифрованных понятиях, и что замеря-ется, то и делается, а не замеряется – не делается. Причем оцифровывается как оптимальная цель, так и отклонения в положительную или отрицательную сторону. В конце года сличаем цели и результаты и получаем оценку, кото-рая исключает субъективный фактор. Хорошая вещь.

А если ты получил низкую оценку?Тогда оказываешься на определенной шкале в том месте,

которое по нашей системе требует некоторых действий. Если ты оказываешься на вершине матрицы, то тебя нужно про-двигать по службе. Если чуть ниже, то тебя надо развивать. Если ты по всем показателям сильно отстаешь, то с тобой надо расставаться. И об этом человек должен знать. Это нормально. И еще есть принцип: увольнение для человека не должно быть сюрпризом. Это мой личный принцип. Если человеку сообща-ют, что его увольняют, и для него это неожиданность, значит, у него плохой начальник. У меня вопросы к начальнику тогда – как он руководил человеком, если увольнение для человека – неожиданность. Мы стараемся, чтобы у нас в компании была культура обратной связи во всем, в особенности – в интерфей-се между подчиненным и руководителем.

Как долгосрочно планируются цели для каждого сотрудника? На год. На уровне всей организации есть стратегические

горизонты на пять лет. Потом, исходя из общей стратегии, мы дорабатываем годовые цели, и это все каскадируется сверху вниз. Стратегия определяется руководством компа-

нии, доводится уровнем ниже, там начинаются обсуждения, обратная связь, каким-то образом стратегия модифициру-ется, подправляется, и она обязана потом каскадироваться до сборщика на конвейерной линии.

Приведите, пожалуйста, пример годового плана для сотрудника.Например, план для сотрудника HR. В таком форма-

те, в таблице прописаны ее командные задания, проценты, цели, что делать, результирующий показатель, индиви-дуальные задания, общий рейтинг и так далее. И вот в ко-мандных заданиях HR у нее, например, стоит: «повысить

мотивацию персонала». Это, кстати, очень замеряемая вещь – у нас очень хороший показатель вовлеченности сотрудников – 85%, но надо больше. Далее ее задачи: «закончить проекты по грейдингу», «обеспечить гладкий переход по одному из реорганизаци-онных проектов». В целом, перед ней стоит шесть командных задач до-вольно высокого уровня. Индивиду-альные задачи, например, включают: «поддерживать старший менеджмент в работе над результатами опроса во-влеченности», «сделать апгрейд на-шей бонусной политики» и другие...

Что это за показатель – «вовлеченность»?

Это показатель того, насколько сотрудники вовлечены в работу. Либо

они ходят на работу и им интересно то, что они делают, либо же они ходят сюда отрабатывать деньги. Для измерения этого показателя мы пользуемся инструментом глобальной HR-компании Towers Watson. Это детальный опрос, который дает возможность разных срезов – по индивидуальному ме-неджеру, по департаменту. Также дается возможность срав-нивать себя с похожими организациями в России.

Какими методами вы повышаете производительность труда на производстве?В Ногинске недавно открылся наш крупнейший гло-

бальный дистрибуционный центр в России. В центре уста-новлена уникальная полуавтоматическая линия сборки заказов, способная в день собрать в заказы около милли-она единиц продукции. Практически все этапы сборки заказа в той или иной степени автоматизированы. На-пример, сборка коробки, печать и вложение накладной, печать и наклейка штрих-кода с выходящей информацией и составление маршрута движения коробки по линии сбор-ки, а также весовой контроль сборки – это полностью ав-томатический процесс, функционирующий без участия че-ловека. В то же время самый главный процесс – вложение продукции осуществляется непосредственно работником, которому система помогает и подсказывает, какую продук-цию в каком количестве нужно положить в коробку. И ко-нечно же, проверка собранных заказов в случае, если си-стема отправляет заказ, не прошедший весовой контроль, на проверку, также осуществляется работниками вручную. В итоге мы получаем высокоэффективную и высокопроиз-водительную систему.

Когда происходит вывод дистрибуционного

центра на определенный уровень, никто не

скажет, что россияне менее производительны,

чем японцы и немцы. Разницы нет



• ИНТЕГРИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ В ПРАВИЛЬНЫЙ, НАЛАЖЕННЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ – ОНИ ПОКАЖУТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НЕЗАВИСИМО ОТ РЕГИОНА, В КОТОРОМ РАБОТАЮТ

• КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ, ЧТО И ПОЧЕМУ ПРОИСХОДИТ В КОМПАНИИ

• СТАВЬТЕ СОТРУДНИКУ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ, ОСМЫСЛЕННЫЕ И РЕЛЕВАНТНЫЕ ДЛЯ ЕГО РАБОТЫ ЦЕЛИ

• ЧТО ЗАМЕРЯЕТСЯ, ТО ДЕЛАЕТСЯ, А НЕ ЗАМЕРЯЕТСЯ – НЕ ДЕЛАЕТСЯ

• КАСКАДИРУЙТЕ СТРАТЕГИЮ ПО ВСЕМ УРОВНЯМ КОМПАНИИ

РЕЗЮМЕ

ЮРИЙ МИХАЙЛЮК, вице-пре-зидент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси. Родился 30 апреля 1971 года в Украине. Окончил Одесский универси-тет. Продолжил учебу в Универ-ситете Копенгагена, Chartered Institute of Marketing и Оксфорде. До «Орифлэйм» работал три года в PriceWaterhouseCoopers. С 1997 по настоящее время работает в «Орифлэйм». При-шел в компанию на должность директора по маркетингу и продажам в Украине. Вскоре стал территориальным ди-ректором в Великобритании, затем, вернувшись в регион СНГ и Балтия, занял позицию регионального менеджера стран Кавказа и Монголии. Получив повышение, стал генераль-ным директором «Орифлэйм» в Украине.

НУЖНО БЫТЬ ГИБКИМ И ДЕРЗКИМ

Федор Янышев, основатель и руководитель успешного чайного стартапа, рассказал нам о том, зачем строить бизнес по модели конструктора

и какие мифы об оптимизации производства давно пора развеять

Интервью Светлана Морозова Фото Ольга Гордеева

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АМ О Д Е Л Ь К О Н С Т Р У К Т О Р А А У Т С О Р С И Н Г И П О Д Р Я Д Д И В И Д Е Н Д Ы Д Л Я С О Т Р У Д Н И К О В

ФЕДОР ЯНЫШЕВ, основатель ГК Yanyshev. Родился в Ленинграде, окончил Московский государствен-ный лингвистический универси-тет по специальности «Мировая экономика». Получил дополни-тельное образование в Китае: Международный университет экономики и торговли (Гуанчжоу) и Нанкинский государственный университет (Нанкин).


Что вы думаете о производительности труда? Производство – это один из обслуживающих отделов сбы-

та, поскольку изначально процесс выстраивается от сбыта и маркетинга. Исходя из этой модели: производительность зависит от того, что нужно бизнесу. Если у вас есть задел по маржинальности, то зачастую люди о производительности не задумываются. Заложено 10, в 10 уложились – и хорошо. Компания будет производительна настолько, насколько про-изводительно ее самое слабое звено. Именно оно сдерживает возможности самого эффективного отдела или сотрудника. Низкая производительность труда должна иметь не просто количественные и качественные показатели, она должна людьми ощущаться: все ли работает на 100 процентов. Мно-гое зависит от финансовой модели: нужно бороться за каж-дую копейку, считать каждую издержку, должно быть видно каждую потерю, как под микроскопом. Собственнику нужно влезать в каждый процесс и смотреть, где что теряется. Мело-чей здесь не бывает.

Что у вас происходит в плане повышения производительности труда? Поскольку мы работаем в среднем и премиум-сегментах,

то не стремимся конкурировать с круп-ными компаниями по цене. Мы должны брать другим: гибкостью, маркетинговы-ми подходами, более тщательной рабо-той. С самого начала мы приняли реше-ние выстраивать свое производство очень гибко. Это значит, в первую очередь, многие процессы отдавать на аутсорсинг. К тому же данное решение поддерживает сезонная составляющая чайного бизнеса.

Что вы отдаете на аутсорсинг? Прежде всего, сбор упаковки. У каж-

дой коробки есть конструктивно схожие элементы: донышко, ложемент и шубер. Эту модель мы взяли за базовую коробку. Сборкой такой упаковки занимается об-щество слепых. Сотрудничество с обществом слепых – заслу-га нашего директора по производству, потому что мы с ним искали варианты, чтобы сделать тираж как можно быстрее. В обществе слепых – несколько десятков человек, они очень быстро выполняют работу. Другой вариант – привлечение студентов. Когда идут большие объемы, мы расширяем про-изводство до сорока человек. Они не в штате и привлекают-ся только на проекты. Мы держим картотеку и всегда можем оперативно собрать коллектив. Если заказов нет, то никого не держим на производстве.

Разве такая работа, как сбор коробки, не может быть автоматизирована? У нас пока не такие объемы, чтобы автоматизировать

процесс. Кроме того, автоматизация подразумевает нара-щивание своих производственных площадей, инвестиций в оборудование, что оказывает влияние на всю бизнес-мо-дель. Все начинают обычно как? Построим завод, поста-вим классное оборудование, все будет автоматизировано, а потом пойдем продавать. В лучшем случае такой бизнес-план просто плывет. Все поставили, все сделали, а на про-дажу этого продукта требуется куда больше времени. Мне кажется, что стоит все-таки заходить с обратной стороны. Сначала нужно понять, что пользуется спросом, конкуриру-

ет по цене. И только потом начинать оснащаться, понимая свои объемы. Мне кажется, это очевидно.

Обычно говорят, что автомат удешевляет производство. Автомат удешевляет производство, но только, когда

есть объем. А пока его нет, стоит поработать на аутсорсе или на привлекаемых ресурсах. И дальше двигаться. Тра-тить деньги на маркетинг, анализ, исследования. Это ком-плексный подход. У нас такой путь, хотя ошибок было сде-лано немало.

Расскажите об ошибке, оказавшейся особенно полезной.Эта ошибка из философской области: начиная биз-

нес, нужно набраться терпения, которое должно строиться на холодном расчете и финансовом анализе. Если вы, услов-но, ждете ответа от какого-то канала сбыта быстрее, чем это может быть, то есть угроза затягивания в воронку больших трат. Надо иметь терпение подождать какой-то отдачи.

Универсальная модель коробки – это часть оптимизации процесса?

С базовой упаковкой удобно рабо-тать: наносить новые рисунки, логотипы, закладывать в ложемент другие сорта чая. База служит конструктором, из ко-торого можно смоделировать новый про-дукт.

Как возникло производство в России?

Производство в России – это интегра-ция. Из Китая поступают та форма и те сорта чая, которые нам нужны. Здесь про-исходит его фасовка. Процесс следующий:

мы заказываем упаковку в типографии, какие-то операции выполняем сами, но большую часть отдаем на аутсорс – либо кого-то привлекаем к себе на площадку, либо кому-то отвоз-им, и они собирают. У нас есть только фасовочная часть, и она достаточно гибкая. Мы можем оперативно что-то менять как с корпоративными заказчиками, так и с новыми линей-ками.

Этот опыт интуитивный? Кальки как таковой нет. Сейчас я понимаю, что некото-

рые вещи, которые мы делали, были, так скажем, дерзкими. Безусловно, какие-то идеи мы видели и перерабатывали. Прессованный чай изобрели китайцы, но мы придали ему другую форму – «таблетки». Конечно, какие-то вещи под-сматриваем в качестве новшеств по упаковке. Вот, напри-мер, с шуберами – все конфеты постоянно переодеваются, а на рынке чая этого не делают.

На производстве что и как оптимизировано? Мы во всем стараемся делать конструктор. Наши склад-

ские площади устроены определенным образом: чай хра-нится в прозрачных пластиковых контейнерах – сразу вид-но, где какой лежит. Вся упаковка разложена по секциям – продукцию очень удобно собирать. У нас есть перегородка, которая раздвигается, чтобы складская площадь сжималась или, наоборот, расширялась. И снова обращаю внимание:

Компания будет производительна

настолько, насколько производительно ее самое слабое звено

49

как можно больше отдаем на аутсорс, что-бы не зависеть от рыночных изменений. Так было изначально, потому что мне важ-но сокращать постоянные издержки, остав-ляя только переменные, которыми можно управлять в зависимости от сезонности и спроса.

Вы этому где научились? Здесь, скорее всего, сказался опыт того,

как трудятся китайцы. У них много рабо-ты на подряде, на себя практически ниче-го сильно не «вешают». Лучше потратить деньги еще на одного управленца, который сможет управлять, чем на большое количе-ство рабочих. Еще мне нравится, что у нас традиционная сфера деятельности. Моло-дые предприниматели сейчас интересуются IT или сферой услуг. А мое дело – настоящее производство. Когда мы начинали, то пере-рабатывали 100 кг чая в месяц. Сейчас у нас порядка 1,5 тонны в месяц. И, соответствен-но, столько же продаем.

Как вы выстраиваете отношения с сотрудниками? Мне хочется, чтобы сотрудники прихо-

дили на работу с удовольствием. При этом не отменяются принципы рыночного тру-доустройства: показатели надо выполнять. А вот идейно люди должны быть погружены в тему, им должен нравиться продукт. Если приходит человек на собеседование и отка-зывается от чая, однозначно такой сотруд-ник нам не подходит. Нужен тот, который чай пьет и любит.

Что касается мотивации. Все идеи пред-лагает команда – мы их слушаем, берем на заметку. В компании есть банк идей, куда все предложения скидываем, даже самые абсурдные. Если у сотрудника появляется классная мысль, он может реализовать ее сам внутри компании. Для него это малень-кий бизнес-проект, от которого он получает дивиденды.

Есть форма этих дивидендов? Все индивидуально. Это могут быть ди-

виденды годовые. Или просто поощрение за классную идею.

А что скажете о системе оплаты труда? Отдел продаж трудится за процен-

ты. Есть годовая мотивация и ежеднев-ная. Что касается остальных сотрудников, то у каждого своя система мотивации в за-висимости от того, что он делает. Конечно, еще не все удалось реализовать, что хочет-ся. На мой взгляд, идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компании получают свою часть от прибыли компа-нии. Тогда от работы каждого сотрудника действительно будет зависеть благососто-яние компании. Мы стремимся к такой схеме: чтобы помимо своего участка, был плюс еще и от развития бизнеса. И конеч-но, должны быть прописаны процессы: кто за что отвечает. Исходя из достижения це-лей складывается зарплата. Деньги должны «зарабатываться», а не «получаться».

Какие должны быть условия, чтобы вы полностью перевели производство в Россию?Если бы зависело только от меня,

я бы давно это сделал. Низкая стоимость китайской рабочей силы – это миф. В пере-счете на рубли китайский рабочий полу-чает в месяц от 50 000 рублей. Россиянин за такую же работу где-нибудь в Курске по-лучает 15 000 рублей. Но у нас не развита инфраструктура, от этого бизнес не сможет так оперативно реагировать на изменения, как он может делать это в том же Китае. На-пример, как только нам нужна новая форма, мы ее сразу находим и заказываем. В России с этим пока проблемы. Но я верю в нашу страну. И на своем месте делаю все возмож-ное, чтобы ситуация изменилась.

• ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ПРИНЦИПА КОНСТРУКТОРА: КОНСТРУКТИВНАЯ УПАКОВКА, ГИБКИЕ УСЛОВИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА, СКЛАД-ТРАНСФОРМЕР, ПРОИЗВОДСТВО НА ПОДРЯДЕ

• ОЦЕНИВАЙТЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В КОЛИЧЕСТВЕННЫХ И КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

• ВЫСТРАИВАЙТЕ ПРОИЗВОДСТВО ГИБКО: ОТДАВАЙТЕ ПРОЦЕССЫ И ОПЕРАЦИИ НА АУТСОРС

• СНАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ СО СБЫТОМ, СПРОСОМ И КОНКУРЕНЦИЕЙ, А ПОТОМ ОСНАЩАЙТЕСЬ, ПОНИМАЯ СВОИ ОБЪЕМЫ

• ВСЕ ПРОСЧИТАЙТЕ И НАБЕРИТЕСЬ ТЕРПЕНИЯ, НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ЗАТЯНУТЬ СЕБЯ В ВОРОНКУ ТРАТ

• ИДЕАЛЬНАЯ СХЕМА, ЕСЛИ ПО ИТОГАМ ГОДА ВСЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ ПОЛУЧАЮТ СВОЮ ЧАСТЬ ОТ ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ

РЕЗЮМЕ



ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ И ЛЮБИТЕЛЕЙ ЦВЕТОВ И РАСТЕНИЙСКЛАДЫ САМООБСЛУЖИВАНИЯ ПЛОЩАДЬЮ 4000 КВ. М.

Более 20 000 наименований из Эквадора, Колумбии, Голландии, Германии, Польши, Италии, Израиля, Кении, Дании, Бельгии и России. Поставки товара осуществля-ются авиатранспортом, что позволяет в кратчайшие сроки доставлять свежие и качественные цветы. Поступление товаров осуществляется несколько раз в неделю. Цветы и растения хранятся в специализи-рованных низкотемпературных зонах.

• Еженедельные акции;• Система скидок от суммы покупки;• Профессиональные консультации

специалистов и агрономов;• Возможность самостоятельно уточнить

необходимую информацию о товаре, на специальных информационных мониторах;

• Мастер-классы и семинары для профессионалов цветочного бизнеса;

• Доставка товара при покупке оптовых партий;

• Возможность самостоятельно оформить и упаковать букет;

• Возможность получать информацию средствами СМС и электронной рассылки о поступлениях, новинках, акциях и предложениях.

ПОКУПАТЬ УДОБНО!Гринвилль предоставляет возможность выбрать интересующий товар не выходя из дома в каталоге на нашем сайте. Важно! Уточнять о наличии товара в Кэш энд Кэрри у администраторов. Товар, которого временно нет в наличии, можно приобрести, оформив предварительный заказ. Вы можете сформировать список покупок, распечатать его и посетить наш Cash&Carry по адресу: Северный проезд, 9. Список покупок поможет упростить выбор при посещении нашего Кэш энд Кэрри. Для составления списка покупок Вам необходимо пройти регистрацию на сайте.

Начал работу павильон уличных рас-тений, широкий ассортимент никого не оставит равнодушным. Здесь можно найти все для ландшафтного дизайна и любимой клумбы!

МЫ ЖДЕМ ВАС ЗА ПОКУПКАМИ!Присоединяйтесь к нам в социальных сетях:

Клуб любителей цветов Гринвилль

Greenville_nsk

ГРИНВИЛЛЬ CASH&CARRYСЕРВИС, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ И ОПТИМАЛЬНЫЕ ЦЕНЫ

Единый телефон: +7 (383) 344-22-44, Северный проезд, 9, www.sibflowers.ru

Рекл

ама

ГРИНВИЛЛЬCASH&CARRY

МЕНЯЕТСЯ СРЕДА – МЕНЯЮТСЯ МЕТОДЫ

В Л А Д И М И Р Б О В Ы К И Н , президент Группы компаний «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Обществен-ного объединения по повышению производительности труда. Является автором и руководителем проекта по созданию уникальной системы управления «Искусственный управленческий интеллект». В 1989 году окончил Пермский государственный университет. С 1991 года – заместитель генераль-ного директора по экономике НПО «Алгоритм». В 1995 году Бовыкин создал Центр административ-ного менеджмента в Перми. В 2001 году открыл такой же Центр в Москве. В 2011 году завершил ра-боту над научной теорией Искусственного интеллекта и переименовал компанию в «АМИ-Систем». В 2012 году возглавил Общественное объединение по повышению производительности труда.

В настоящее время произошел фазовый переход экономики из состояния экономики низкой базы (низкой производительности, низкой зарплаты, низкой конкуренции) в состояние экономики

высокой базы (высокой зарплаты, высокой конкуренции, высокой производительности труда). Это как переход воды из жидкого состояния в твердое. Меняется среда – меняются методы работы в среде. Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках. Здесь другая техника, и другие группы мышц работают. Человек, имеющий превосходную технику пловца, может быть совершенно неуклюж на коньках на льду. Так у нас и произошло. Старый опыт управления сейчас абсолютно бесполезен, потому что мы оказались в новой ситуации. Прежние методы не работают.

Отсюда наша первая задача – решение проблемы мо-тивации. На предприятии должна быть создана такая организационная культура, чтобы в коллективе было принято трудиться эффективно. Если нет дисциплины и исполнительности персонала, то бесполезны все про-граммы и меры для повышения производительности тру-да – ничего не даст нужного результата. Сначала нужно обеспечить управляемость персонала. Затем – выстроить организационную систему, чтобы вся компания действо-вала слаженно, без сбоев, как единый четкий механизм. Ведь если один рабочий, к примеру, быстро сделал свою деталь, а следующую заготовку ему вовремя не постави-ли, то пользы от его скорости нет. Производительность предприятия зависит не только от труда отдельного со-трудника, но и от всей организации. Когда эти две зада-

чи решены, можно внедрять классические системы – бе-режливое производство, научную организацию труда, автоматизацию и так далее. Однако в России зачастую порядок нарушается, поэтому ощутимых положитель-ных подвижек нет. Важно соблюдать последовательность. Чтобы хлеб испечь, нужно сначала из зерна сделать муку, из муки – тесто. Если зерно не смолоть, хлеба из него сде-лать не получится, как бы мы ни старались.

В первую очередь в эффективной модели должна учи-тываться материальная мотивация. Как я уже говорил, отдельных доплат или премий недостаточно, нужна спе-циальная система оплаты труда, которая подразумевает как наказания, так и поощрения. Она должна зависеть не только от результатов труда сотрудника, но и от его квалификации, соблюдения им регламентов компании, взаимодействия с другими членами коллектива, спо-собности решать конфликты и многих других факторов. Только поощрительная система, без системы наказаний, работать не будет.

Как только удалось добиться управляемости, необхо-димо решить организационный вопрос. А именно – каж-дый работник должен знать, кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее задач. Для это-го на предприятии должна работать логичная органи-зационная система управления: структура управления, маршрутные карты движения документооборота, си-стема планирования и бюджетирования. Для этого соз-даются маршрутные карты движения документооборо-та. Сначала выстраивается структура предприятия: кто за что отвечает и кому подчиняется. Дальше готовятся этапы бизнес-процессов, то есть расписываются поэтап-

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АФ А З О В Ы Й П Е Р Е Х О Д Э К О Н О М И К И И Н С Т И Т У Т Н О Р М И Р О В А Н И Я О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н А Я К У Л Ь Т У Р А

М А Р Ш Р У Т Н Ы Е К А Р Т Ы Б Ю Д Ж Е Т И Р О В А Н И Е И П Л А Н И Р О В А Н И Е



но все операции. Потом по каждому этапу в порядке оче-редности готовятся документы. Четко прописывается все движение финансовых и материальных потоков. Когда эти документы подготовлены, создается сама маршрут-ная карта, которая демонстрирует, как движутся, кем и в какой срок согласуются документы.

Расскажу подробней о системах планирования и бюджетирования. Оптимальной, на мой взгляд, явля-ется система, выстроенная в так на-зываемой «логике первого порядка». В ней нет чего-то сверхсложного, но при этом она «прошивает» всю экономическую модель предприя-тия. Эта система состоит из четырех этапов. Первый – бюджетирование, то есть закладка условных затрат и планируемой прибыли. Когда это прописано, нужно приступать к сле-дующему этапу – экономике про-цесса. Нужно выстроить экономиче-скую модель предприятия, расписав, что потребуется для достижения заложенного дохода. Третья часть – оперативное управление, то есть, как нужно предпри-ятию оперативно работать со складскими запасами, обо-ротными средствами и т.д., чтобы выполнить экономиче-ский план. Последний этап – бюджет движения денежных средств, то есть приход, расход, остаток. Для разных от-раслей – производства, торговли, строительства – напол-нение второго и третьего этапа планирования несколько отличается, но четыре этапа составляют основу для лю-бого бизнеса.

Теперь об оплате труда. Общеизвестные системы, ко-торые сейчас модно применять на российских предприя-тиях, – премиальные, KPI, грейды, оклады – к сожалению, нельзя назвать эффективными, поскольку они не решают проблему мотивации персонала. Эффективная система оплаты труда, на которой как раз должна базировать-ся рациональная модель трудовых отношений, состоит из трех специально разработанных подсистем: гибкой тарифной системы, результирующей системы и системы участия персонала в прибылях. Она позволяет всесторон-не рассмотреть интересы работников и связать их с ре-

альными интересами предпринимателя. Это унифициро-ванная система – единый комплекс типовых стандартных правил, в котором учитываются вопросы качества труда, квалификация сотрудника, освоение смежных специаль-ностей, а также выстраивается логичная система надба-вок. Система дополнительного премирования через уча-

стие персонала в прибылях завязана на результатах всего предприятия и подразумевает ответственность сотрудников за его потери. Это мощ-ная система, которую в двух словах не рассказать. Но она необходи-ма, поскольку в России остро стоит проблема управления персоналом и предприятия несут значительные потери. По нашим расчетам, про-изводительность труда персонала в российских компаниях в среднем составляет 25%. Эти данные под-твердили более 3 тысяч директоров-собственников, которые участво-вали в семинарах нашей компании. Получается, что организация выпла-чивает сотрудникам 100% зарпла-

ты, а отдачи получает только на 25%. Чтобы решить эту проблему, нужна специальная система, которая создана в рамках рациональной модели трудовых отношений.

Рациональная модель трудовых отношений – то есть единый комплекс типовых правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях. Она одновременно учиты-вает особенности российского трудового кодекса, вопро-сы мотивации и вопросы системы оплаты труда. Модель трудовых отношений должна решать проблему отождест-

Н И К О Л А Й Д О Д О Н О В , владелец и руководитель торговой компании «ЕТ-Россия»

Предложенная идея настолько же великолепна, насколько сложно реализуема. Решение задачи сое-динить области мотивации собственников и сотрудников будет стоить бесконечно много. Как привить человеку, стоящему в самом начале производственной цепочки, что главное – это радость клиента, если между ним и покупателем еще сотня человек и его труд может быть сто раз искажен этой сотней? А если взять бизнес, который вроде бы что-то продает, но в задачу которого входит не прибыль с рын-ка, а деньги инвесторов? Такой бизнес часто работает ниже безубыточности, зато показывает рост ключевых показателей. Как в этом случае объяснить работнику, каким образом его работа может быть идеально соотнесена с интересами руководителя? Единственная рабочая схема – работать по принципу аутсорсинга. То есть работа одного отдела оплачивается другим напрямую как работа заказчика и клиента. Только тогда мотивация у подразделений будет максимально синхро-низирована.

Как человек движется в воде в жидком

состоянии? Он плывет. А при твердом ее

состоянии, на льду, как передвигаться?

Уже на коньках

ГРУППА КОМПАНИЙ «АМИ-СИСТЕМ» основана в 1995 году и является разработчиком Целостной системы управления. Клиенты «АМИ-Систем» – крупные, средние и малые предприятия разных отраслей экономики: маши-ностроение, производство, строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, финансы, агробизнес, сфера услуг и другие. Название группы компаний «АМИ-Систем» (AMI-System Group) происходит от ан-глийского термина Artificial Management Intelligence (сокращенно AMI), что в переводе означает «Искусственный Управленческий Интеллект». «АМИ-Систем» работает более 20 лет на рынке. Целостная система управления используется более чем на 600 предприятиях РФ.

53

вления интересов работников с интересами собственни-ка предприятия, то есть необходимо обеспечить взаимо-выгодное сотрудничество сторон по принципу «то, что выгодно/не-выгодно предпринимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруд-нику». Эту задачу можно решить только в рамках специальной раци-ональной модели трудовых отноше-ний. Она должна подходить любому предприятию – вне зависимости от его специализации и численно-сти персонала, тогда она сработает для каждой отдельной компании.

Нужно обратить внимание на ис-полнительность и дисциплину пер-сонала. Их отсутствие подрывает эффективность любого предприятия и негативно сказывается на произ-водительности труда. Пока сотруд-ники неуправляемы, все дальнейшие попытки руковод-ства что-либо улучшить будут безрезультатными.

Чтобы решить проблему исполнительности и дисци-плины персонала, необходимо создать эффективную ор-ганизационную культуру, при которой весь коллектив бу-дет настроен на слаженный и высокопроизводительный труд. Если в компании принято работать эффективно, то каждый отдельный сотрудник будет стремиться тру-диться так же эффективно, как и остальные члены кол-лектива. К сожалению, сегодня на многих предприятиях организационная система управления либо неправильно создана и неэффективна, либо полностью отсутствует.

• ТО, ЧТО ВЫГОДНО/НЕВЫГОДНО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ, ДОЛЖНО БЫТЬ ВЫГОДНО/НЕВЫГОДНО СОТРУДНИКУ

• СОЗДАЙТЕ МАРШРУТНЫЕ КАРТЫ ДВИЖЕНИЯ ДОКУМЕНТООБОРОТА

• СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА РАЗБЕЙТЕ НА ТРИ ПОДСИСТЕМЫ: ГИБКУЮ ТАРИФНУЮ, РЕЗУЛЬТИРУЮЩУЮ И СИСТЕМУ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРИБЫЛЯХ

РЕЗЮМЕ

И наконец, после того как устранена проблема управ-ления персоналом и решен организационный вопрос,

можно приступать к научной орга-низации труда, внедрению методов бережливого производства и авто-матизации.

Если мы все погружены в одну экономическую систему страны, то могут ли локальные случаи по-вышения производительности тру-да изменить ее целиком? Понятно, что наш рынок делает ограничения.Если твои партнеры будут регуляр-но тебя подводить из-за царящего у них бардака, то это, безусловно, скажется на твоей производитель-ности. Однако смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы соз-дать эффективную бизнес-единицу

и потом клонировать ее. Не нравятся поставщики, по-вторите такую же фабрику поближе к сырью и поближе к рынкам сбыта. Среди поставщиков большая конкурен-ция. И когда вы наладите свое предприятие, то выставите условия поставщику и будете контролировать ситуацию.

Смысл менеджмента не в том, чтобы из

одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную

бизнес-единицу и клонировать ее

ОБЩЕСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИ-ТЕЛЬНОСТИ ТРУДА создано в 2012 году по инициативе представителей науки, собственников предприятий и генеральных директоров, имеющих опыт повышения производительности труда на российских предпри-ятиях. Организаторы Объединения разработали Программу повышения производительности труда и роста ВВП для Российской Федерации.



ЛЕТОНАСЫЩЕННЫХ КРАСОК

Стильные джинсы, шорты, практичные футболки, яркие

платья и куртки, – новая коллекция от Dirk Bikkembergs

собрала в себе все тренды сезона. Эксклюзивные принты, несомнен-

но, порадуют ценителей модной спортивной одежды. Коллекция

отличается не только «говорящей» цветовой палитрой

для самых смелых и стремящихся соответствовать идеалам моды, но

и наличием достаточно сдержан-ных моделей для любителей

классики и приверженцев консерватизма.

Модели из новой коллекции помогут поддержать весеннее

настроение и создать лаконичный летний образ. Уместно-

облегающий крой, безупречное лекало и множество интересных

деталей обеспечивают одежде идеальную посадку по фигуре и

хорошо подчеркивают атлетичес-кий силуэт.

Следует отметить, что, несмотря на спортивный уклон, мужская

одежда Dirk Bikkembergs универсальна и прекрасно подходит на роль стильной

повседневной одежды, а некоторые модели настолько элегантны, что вполне могут занять свое место и в более

формальном гардеробе. Кроме того, коллекция представлена

многочисленными моделями из трикотажа, который также легко

вписывается в любой стиль.

Реклам

а

Расскажу историю о «жизни в малом». Я оказал-ся в небольшой каюте с незнакомым человеком, который сразу же стал делать замечания в связи с моим храпом. Через несколько дней он в грубой

форме предложил мне повернуться к стене, что я и сде-лал. После этого мы дней десять не разговаривали. Заме-чания о необходимости повернуться к стене я старатель-но выполнял. Потом он заболел и стал на меня чихать и кашлять. Я одну ночь вытерпел и промолчал, а на сле-дующую, в ответ на очередное замечание, резко отве-тил, что его болезнь значительно опаснее моей, и пред-ложил повернуться к стене. Он сказал, что сделать это-го не может, так как у него тогда болит сердце. Вече-ром сосед извинился. Мо-раль: не торопитесь «наез-жать» на других, ведь еще неизвестно, что можете «сотворить» вы сами, до тех пор пока не расстались.

Расскажу еще одну исто-рию, которую я когда-то прочел. Девушка ожидала рейс в аэропорту. Она купила книгу, пачку печенья и села в кресло, чтобы провести время. Пакет печенья лежал на соседнем кресле, а на сле-дующем кресле сидел мужчина, который читал журнал. Она взяла печенье, мужчина взял тоже! Ее это возмутило, но она ничего не сказала и продолжала читать. И каж-дый раз, когда она брала печенье, мужчина продолжал тоже брать. Она пришла в бешенство, но не хотела устра-ивать скандал в переполненном аэропорту. Когда оста-лось только одно печенье, она подумала: «Интересно посмотреть, что сделает этот невежда?». Как будто про-читав ее мысли, мужчина взял печенье, сломал его попо-лам и протянул ей, не поднимая глаз. Это было пределом, она встала, собрала свои вещи и ушла. Позже, в самолете, она полезла в сумочку, чтобы достать очки, и вытащила... пачку печенья. Она вспомнила, что положила свою пачку в сумочку. Оказывается, человек, которого она считала невеждой, делился с ней печеньем, не проявляя ни капли

гнева, просто из доброты. Ей было так стыдно, и никакой возможности исправить свою вину. Прежде чем гневать-ся, задумайтесь, а правы ли вы.

Недавно я пытался убедить одного суперталантливо-го молодого человека подать доклад на международную конференцию. На это он вяло отвечал, что полученные ре-зультаты достаточно слабы, и всячески увиливал от выпол-нения моей просьбы. Несколько раз я пытался объяснить, что не ему решать, хороши ли результаты, так как для этого есть рецензенты. Пришлось поставить ультиматум. Жду, чем это противостояние закончится. Сегодня результат известен –

я проиграл, но в конечном счете проиграет он.

«Что бы я ни делал в молодости, все говори-ли: “Ты безнадежен”. Отец говорил: “Безнадежен”, ро-весники говорили: “Без-надежен”. Так что потом все, что со мной случилось в жизни, стало для меня большим откровением» (Э. Хопкинс). «Психологи же

советуют, что для того чтобы ребенок вырос умным, здо-ровым и успешным, его необходимо хвалить каждый день. И даже если вы не знаете, за что, придумайте. Главное – не перестараться и научиться произносить нужные слова в нужный момент. Прежде всего, похвала должна быть искренней. А вообще-то, похвала приятна всем – и детям, и взрослым. Так что хвалите друг друга чаще, и результаты непременно придут» (П. Баффет). Но все-таки старайтесь хвалить не просто так, а за дело.

Жизнь сложная штука: можно потерять жену, но сохра-нить семью, а можно найти жену, но не приобрести семью. И помните, что «на все события в жизни надо смотреть как минимум с двух сторон» (Д. Вриланд). Подумайте об этом. «Почему люди считают, что имеют право раз-рушать чужие жизни? Уходя, обижая, не звоня, бросая на ветер слова… Вы что, боги, чтоб решать, кому мучиться, а кому жить счастливо?». И еще. «Если ты любишь – отпу-сти. Если это твое – вернется» (Г. Маркес).

Прямая речь

А н а т о л и й Ш а л ы т о , заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

О ЗАБЛУЖДЕНИЯХ

Оказывается, человек, которого она считала невеждой, делился

с ней печеньем, не проявляя ни капли гнева, просто из доброты


ул. Орджоникидзе, 31, т. +7 (383) 2-300-300

16 июня 2015НАМ 1 ГОД!День рождения отеля Marriott в Новосибирске

Рекл

ама

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПАРТНЕР

МОЛОДОЙ РОССИИДОН КИХОТ

Легенда


Преподаватель еще раз посмотрел на листок. Володя Шухов, ученик 4 класса, предлагал свое доказательство теоремы Пифагора. «Следовало сначала изложить существующее

доказательство и только потом свое. Твое решение более кратко и потому заслуживает внимания. Но помни: Пифагор жил более двух тысяч лет назад и первым открыл свойство прямоугольного

треугольника, ты же сделал только усовершенствование. Нельзя забывать о предшественниках», – резюмировал учитель

достижение будущего великого инженера

Текст Максим Прохоров

гации отправляется в США на Всемирную выставку. Имен-но здесь, в Филадельфии, на берегу живописного озера Фэрмаунт-парка судьба уготовила нашему герою встречу, определившую всю его дальнейшую жизнь.

Союз менеджера и творцаРоссийскую делегацию на выставке сопровождает Алек-

сандр Вениаминович Бари – инженер, предприниматель, к тому времени живший несколько лет в Америке. Он сразу отмечает чрезвычайно талантливого юношу из российской делегации. Между ними складываются добрые приятель-ские отношения. Вернувшись в 1877 году в Россию, Бари возглавляет Товарищество братьев Нобелей и приступает к организации наливной системы перевозки и хранения нефти. Александр Вениаминович нуждается в помощнике и приглашает Шухова на пост руководителя отделением фирмы в Баку. А через три года переводит его в столицу в ка-честве главного конструктора и главного инженера.

В начале 1881 года супруга Александра Бари в письме сестре сообщает: «Шухов с октября месяца живет в Москве и служит у Саши как главный его помощник по инженер-ной части, получает 200 рублей жалованья, помимо про-центов. Кроме Шухова, у Саши в конторе занимаются бух-галтер, конторщик и артельщик». Этот принцип – минимум сотрудников даже при обилии заказов – соблюдался во все последующие годы работы предприятия. Даже когда обо-рот фирмы составлял 6 миллионов рублей в год (огромная для того времени сумма), в ее проектном бюро трудились не более 20 инженеров, чертежников и техников. Такое было возможно потому, что Шухов практически не нуж-дался в помощниках. По воспоминаниям сотрудников, все расчеты Владимир Григорьевич делал только лично и так кратко, что понять их постороннему было очень трудно. При этом Шухов не пользовался даже арифмометром.

Работоспособность инженера была поразительной.

Свой путьСоздатель Шуховской башни, первых российских нефте-

проводов, автор крекинг-процесса и предвестник архитектур-ного хай-тека Владимир Шухов родился в 1853 году. Все дет-ство он провел в имении своей бабушки, которая научила его читать уже в четыре года. В семь лет мальчик самостоятельно догадался, что при подъеме тяжестей нужно применять рычаг, соорудил возле дома фонтан, потом маленькую, но действую-щую водяную мельницу на ручье. Будучи взрослым, Влади-мир вспоминал: «А сколько было талантов в народе, которые из-за отсутствия образования не смогли по-настоящему рас-крыться! Первым моим учителем по геометрии был столяр из крепостных, почти неграмотный. Но как он соображал и какие задачи решал, вырезая и выпиливая изделия. Столяр мыслил стереометрически. Он чувствовал, что имеет дело с тремя плоскостями…».

В 1864 году мать Шухова Вера Капитоновна заявила мужу, что устала от скучной провинции, и потребовала подать прошение о переезде в Петербург. Прошение удов-летворили, семья обосновалась в столице, а одиннадцати-летний Володя поступил в петербургскую гимназию. Здесь он настолько блистательно осваивал точные науки, что до-шел до собственного доказательства теоремы Пифагора. Отец, как и учитель, похвалил сына за оригинальный ход мысли, но сказал: «Ты забыл о незаменимом качестве – скромности, главном признаке культурного человека». Владимир запомнил этот урок на всю жизнь.

После гимназии Шухов с золотой медалью оканчивает Московское Императорское техническое училище. Успехи студента отмечают все преподаватели – известные россий-ские ученые. Например, конструкцию паровой форсунки для сжигания жидкого топлива высоко оценил Дмитрий Менделеев. В награду за блестящую учебу и в знак при-знания выдающихся способностей Шухов освобождается от защиты дипломного проекта и в составе научной деле-

Легенда


Он трудился в конторе с утра и до вечера, отвлекаясь только на библиотеку и посе-тителей, приходивших по делу. Разговоры на отвлеченные темы он позволял себе толь-ко во время завтрака, а все остальное время тратил на работу. Шухов руководил строи-тельством первого в России нефтепровода от Балаханских нефтепромыслов до Баку. В 1891 году он запатентовал промышленную установку для перегонки нефти с разложе-нием на фракции под воздействием высоких температур и давлений; установка впервые предусматривала осуществление крекинга (высокотемпературной переработки нефти) в жидкой фазе.

Через 20 лет патент на крекинг-про-цесс зарегистрирует американский ин-женер Бартон. Принадлежавшая Рок-феллеру Standard Oil монополизировала право на производство бензина по па-тенту Бартона и запретила другим ком-паниям использовать крекинг-процесс. Международный патентный суд в Гааге признал В. Шухова и С. Гаврилова един-ственными изобретателями термиче-ского крекинг-процесса. Американцы убедились в том, что проект Бартона представляет собой лишь измененный вариант промышленной установки Шу-хова. Впоследствии другая компания, Sinclair Oil, предлагала Шухову немалые деньги за предоставление права пользо-ваться его установкой, но он отказался, заявив, что все права на изобретение принадлежат его родине.

Борьба за счастьеТридцатилетний инженер Шухов ста-

новится все более привлекательным же-нихом. Его идеи пользуются спросом, обороты фирмы стремительно растут, жа-лованье пропорционально увеличивается. Сам он наделен привлекательной внешно-стью: высокий, подтянутый, благоухаю-щий дорогим одеколоном, ведет здоровый образ жизни, спит по 5 часов в сутки, об-ливается ледяной водой, играет в теннис, бегает на лыжах и коньках. Но особую любовь Шухов питает к велосипедному спорту. Он постоянно участвует в гонках на огромном двухметровом колесе – моде-ли «Паук». Во время гонок зрители подбад- ривают его: «Рыжий, наддай!» 31 марта 1884 года Владимир Шухов становится од-ним из учредителей первого в России «Мо-сковского общества велосипедистов-люби-телей». Через 10 лет он учредит приз своего имени – серебряный кубок, который должен был достаться тому, кто проедет четверть английской мили за 31 секунду. Приз так и не был разыгран – никто не уложился в от-веденное время.

В 1888 году во время командировки в Воронеж Владимир Шухов знакомится с восемнадцатилетней Анной Николаевной Мединцевой, дочерью железнодорожного врача. Девушка из многодетной небогатой дворянской семьи мгновенно теряет голову от чувств к столичному инженеру и уезжает с ним сначала на Кавказ, затем – в Москву. Много лет влюбленные живут вне брака –

Шухов участвует в гонках

на огромном двухметровом

колесе – модели «Паук».

зрители подбадривают

его: «Рыжий, наддай!»

61

мать Владимира категорически не позволяет сыну жениться на «простолюдинке», которая, к слову, происходит из одного рода с Анной Ахматовой. Но в 1893 году умирает отец Шу-хова, от несчастной любви кончает жизнь самоубийством сестра Ольга, следом за ней через год от отравления умирает сестра Алек-сандра, а в семье Анны и Владимира рожда-ется сын Сергей. Появление первого внука смягчает непреклонную Веру Капитоновну, и она дает сыну благословение на брак. Вла-димир и Анна венчаются, в их семье рожда-ется еще четверо детей: Ксения, Фавий, Вла-димир и Вера.

Камень тоже думаетПодлинным триумфом инженерной мыс-

ли Владимира Григорьевича Шухова ста-новится Всероссийская выставка 1896 года в Нижнем Новгороде и ее главная достопри-мечательность – водонапорная башня вы-сотой 32 м. После этой премьеры в течение 15 лет шуховские башни были построены более чем в 30 городах России. Башни Шу-хова при всей своей надежности и функцио-нальной практичности были необыкновенно красивыми. Сам Владимир Григорьевич го-ворил: «Что красиво смотрится, то – прочно. Человеческий взгляд привык к пропорциям природы, а в природе выживает то, что проч-но и целесообразно».

Шухов первым в мире рассчитал и создал висячие и арочные сетчатые пространственные покрытия. Именно он положил начало новому направле-нию в строительном искусстве, которое сегодня мы называем «хай-тек». Инже-нер не раз вспоминал, откуда взялась его идея: «В конторе Бари были приобретены новые корзины для мусора, сплетенные из ивовых прутьев, расположенных на-клонно друг к другу и горизонту, обра-зующих криволинейную поверхность. При уборке конторы на одну из корзин, перевернутую вверх дном, поставили на-ходившийся в моем кабинете тяжелый цветочный горшок. Я обратил внима-ние на форму корзины, ее конструкцию и очевидную прочность. Встал из-за сто-ла, снял цветочный горшок с корзины, ос-мотрел ее внимательно и сел на нее. Кор-зина выдержала вес до 80 кг. Так пришла идея использования конструкций, имею-щих форму гиперболоида вращения».

К девятисотым годам относится мно-жество арочных перекрытий, создан-ных Шуховым в Москве: от перекрытий над торговыми рядами ГУМа до конструк-ций сцены Московского художественного театра. Во время Первой мировой войны Шухов разработал около сорока типов мин, артиллерийские платформы, ворота для до-

ков. В этот период он тесно сотрудничал с командующим Черноморским флотом Александром Колчаком, к которому отно-сился с большим уважением.

Наступает 1917 год. Поздним октябрь-ским вечером Владимир Григорьевич си-дит за письменным столом в своем кабине-те. Внезапный взрыв сотрясает пол и стены. Слышится звон разбитого стекла. Рядом со столом Шухов находит осколок снаряда. Успокоив переполошившихся домочадцев, Шухов кладет еще горячий осколок на свой письменный стол. Здесь этот почерневший зазубренный кусок металла будет лежать долгие годы как память об окончательном крушении старых порядков.

Какой нравственный и политический выбор в те дни сделал сам Владимир Шухов? Его друг Петр Худяков вспоми-нал, что инженер повторял: «Оставьте мне мои тетради с формулами, и я буду работать». Он был убежден, что культу-ру и науку России надо сохранять всеми силами: «Мы должны работать независи-мо от политики. Башни, котлы, стропила нужны, и мы будем нужны». Однако его возмущал красный террор, и к Ленину он относился скептически: «Владимир крестил Русь, Владимир ее и раскрестил». В беседе с сыном Сергеем Шухов говорил: «Нашими действиями управляют неве-жественные люди с красными книжками, преследующие непонятные цели». По со-вету отца Сергей ушел в армию Колча-ка. После ее разгрома от расстрела его спасло то, что он был превосходным спе-циалистом в области артиллерии и кон-сультировал красноармейцев. Другой сын, Фавий, служил в армии Деникина, в 1940-х он был сослан в Сибирь, где умер от туберкулеза. В 1919 году погиб млад-ший сын, Владимир. Через год скончалась мать Шухова Вера Капитоновна.

В это страшное время Владимир Гри-горьевич получил заказ от Совнаркома на создание радиомачты. Шухов согла-шается на работу: ему нужно себя занять, отвлечь от бесконечных горьких мыслей. Он предлагает проект радиомачты из де-вяти секций общей высотой около 350 ме-тров, что превышало высоту Эйфелевой башни (305 метров), но при этом башня получалась в три раза легче. Но в стране не хватает металла, поэтому радиомач-ту пришлось «сократить» до 149 метров. Несмотря на это, долгое время башня оставалась самым высоким сооружением в России.

По воспоминаниям правнучки Шухова, в его рабочих тетрадях среди формул и рас-четов встречаются неожиданные мысли. Например, «инженер должен мыслить сим-

В течение 15 лет

шуховские башни были

построены более чем

в 30 городах России

Легенда


фонически». Или размышления о том, что камень… дума-ет! «Мысли камня, – считал Владимир Григорьевич, – это статика эфира, а мысли живого существа – это динамика эфира». Одна из знакомых записала удивительные слова инженера: «Когда-нибудь в результате прогресса физи-ко-математических наук альтруизм усилится настолько, что когда у кого-то болит, например, палец, то другие люди тоже будут это чувствовать». «Лучшие представители той инженерной среды, к которой принадлежал Шухов, чув-ствовали свою ответственность за все, что создавали, – рассказывает правнучка Елена Шухова. – Конструкция была для них не просто набором балок и ферм, а живым организмом».

Строительство радиобашни на Шаболовке началось 14 марта 1920 года. Работа неоднократно прерывалась из-за отсутствия материалов. После того как на одном из эта-пов возведения лопнули тросы и конструкции рухнули, все смонтированные секции оказались раздавленными. Сроки проекта были сорваны. Специально созданная комиссия начала расследование обстоятельств дела и пришла к вы-воду, что «проект безупречен». Если бы в то время нашел-ся другой инженер, способный продолжить строительство, Шухова бы обвинили во вредительстве и расстреляли. Но такого инженера больше не было, и Шухов продол-жил работу под «условным расстрелом». До исполнения дикого приговора дело не дошло, так как в начале марта 1922 года монтаж несущих конструкций был завершен. 19 марта состоялась первая радиотрансляция с уникальной антенной башни.

Человек хорошийНа торжественном собрании Всероссийской ассоциа-

ции инженеров и техников чествовали Владимира Григо-рьевича Шухова по случаю 45-летнего юбилея его научной и инженерной деятельности.

– В вашем лице мы имеем русского Эдисона, – обраща-ется профессор Худяков к юбиляру. – Томас Альва Эдисон получал за свои идеи патенты и обогащался ими. Влади-мир Григорьевич Шухов дарил свои изобретения, которые зачастую опережали эпоху и находили себе применение лишь через десятилетия после появления на свет, как это получилось и с аппаратом Шухова для перегонки нефти под высоким давлением.

Начальник «Азнефти» А.П. Серебровский объявляет, что лучший памятник Шухову – это бакинские промыслы, заводы и порт, где каждый котел Шухова с его форсункой, каждый наливной пароход напоминают о русском Эдисоне. Виновник торжества слушает хмуро.

– Не по нутру хвалебные речи, Владимир Григорьевич? – шепчет профессор Н.С. Стрелецкий.

– Больно уж на панихиду смахивает, – также шепотом соглашается Шухов. – Вот уж и о памятнике заговорили!

– Владимир Григорьевич, все это от чистого сердца!Будучи уже человеком почтенного возраста, в 1930-х

годах Владимир Григорьевич тяжело переживает смерть жены. Не раз его пытаются обвинить во вредительстве. В 1931 году было запрещено строительство сетчатых ба-шен Шухова из-за якобы неточных методов их расчета. В том же году 78-летнему Шухову пришлось справиться еще с одним подлогом: едва был пущен в строй первый в стране завод «Советский крекинг», построенный по его системе 1891 года, как его остановили люди, стремивши-

еся поставить свое имя на изобретении. Шухов поехал в Баку и на месте обнаружил причину остановки заво-да, после чего собственноручно устранил неполадку. Это его спасло, но великий инженер уходит с работы, так как не может дольше выносить атмосферу клеветы и до-носов. Последние его годы проходят в уединении. Он при-нимает дома только близких друзей и старых коллег, чи-тает, размышляет.

Смерть Шухова оказалась странной и трагической. Из-за своей патологической любви к чистоте он ло-жился спать только после того, как протирал руки оде-колоном. В тот вечер одеколон неосторожно пролился на рубаху, от горящей рядом свечи она вспыхнула. Вла-димир Григорьевич получил ожоги трети поверхности тела. Для 86-летнего организма травма оказалась непо-сильной. Шухов прожил еще пять дней, был в полном со-знании и ни на что не жаловался. Удивительно, но мать Шухова незадолго до собственной кончины рассказыва-ла ему сон, в котором ей привиделся фамильный склеп и в нем – объятый пламенем сын.

Умер Владимир Григорьевич на руках у своих детей 2 февраля 1939 года.

В 1931 году было запрещено строительство сетчатых башен Шухова из-за якобы неточных методов их расчета

63

Бороться за главный приз соревнований – путевку на Евро-кубок – нацелились действующий на тот момент чемпион страны, серебряный призер Еврокубка – свердловская ко-

манда «Малахит», экс-чемпион – команда из Санкт-Петербурга «Медный всадник», а также другие крупные «фигуры» – «Уни-верситет» (Краснодарский край), «ШСМ – Наше Наследие» (Мо-сква), «Жигули» (Самарская область), «Ладья» (Казань) и «Ямал» (ЯНАО). Всего же Клубный чемпионат России собрал 60 команд.

Новичок премьер-лиги – сборная Новосибирской области – буквально ворвалась в число претендентов на победу. Не обра-тить внимание на «Сибирь» было сложно. Команду возглавил об-ладатель Кубка мира по шахматам Владимир Крамник (к слову, в клубном чемпионате России он выступал впервые). Вместе с ним в укомплектованной при содействии региональной Феде-рации шахмат команде играли еще несколько прославленных спортсменов. В их числе – Левон Аронян (1-й – номер рейтинг-листа Армении, 8-й номер мирового рейтинг-листа), Дмитрий

Яковенко (5-й номер российского рейтинг-листа и 20-ый номер мирового), Ван Юэ (3-й номер рейтинг-листа Китая, 29-й номер мирового), Павел Малетин (52-й номер российского рейтинг-ли-ста), Дмитрий Бочаров (57-й номер российского рейтинг-листа).

«Перед нами поставили амбициозную задачу – создать коман-ду, которая сможет бороться за первое место,» – говорит пре-зидент Федерации шахмат Новосибирской области Павел Ма-летин. Решить эту задачу без генерального спонсора команды, которым является РАТМ Холдинг, было бы нереально. Тем более что опыт партнерского участия в шахматных турнирах у РАТМа уже есть. Так, в декабре 2014 года РАТМ Холдинг стал партнером чемпионата Новосибирской области по шахматам; ранее – детско-юношеского шахматного турнира среди стипендиатов Всероссийского фонда «Талант преодоления» – победителей Все-российской олимпиады «Звезда» – Таланты на службе обороны и безопасности», прошедшего в рамках «Шахматной гостиной имени В. Я. Дворковича» на XIII Международном инвестицион-

Победная премьера «Сибири»

С 30 АПРЕЛЯ ПО 11 МАЯ В СОЧИ ПРОШЕЛ КОМАНДНЫЙ ЧЕМПИОНАТ РОССИИ ПО ШАХМАТАМ. НАСТОЯЩЕЙ СЕНСАЦИЕЙ СТАЛО ВЫСТУПЛЕНИЕ СБОРНОЙ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ «СИБИРЬ»,

КОТОРАЯ ВЫИГРАЛА ВСЕ МАТЧЕВЫЕ ВСТРЕЧИ.


ном форуме «Сочи-2014». Кроме того, президент Международ-ной шахматной федерации Кирсан Илюмжинов неоднократно приглашал РАТМ Холдинг поддержать Гран-при FIDE.

«Логично, если в общероссийских проектах будут задействова-ны шахматисты Новосибирской области» – заявляет президент РАТМ Холдинг Эдуард Таран, которому любовь к шахматам передал отец.

О том, что когда-то представители Новосибирской области завоевывали призовые места в знаковых шахматных турнирах, он знает не понаслышке. Да и сейчас немало детей и взрослых играют в шахматы на любительском уровне. В Новосибирске создана хорошая шахматная школа, которая занимается под-готовкой спортсменов «от начинающего до гроссмейстера». Однако недофинансирование этого вида спорта со стороны государства обусловило недостаток соревновательного опыта у местных игроков, как следствие – они стали менее заметны на всероссийских и международных турнирах.

Объединив усилия, РАТМ Холдинг и Новосибирская об-ластная шахматная федерация намерены вернуть профессио-нальным шахматистам утраченные позиции, расширить круг любителей шахмат и привлечь внимание предпринимательско-го сообщества Новосибирска к этой игре.

По мнению Эдуарда Тарана, в шахматах, как и в любом другом спорте, необходимы традиции побед и свои истории успеха. Блестящий результат новосибирской сборной, усилен-ной известными гроссмейстерами, откроет новую страницу в шахматной летописи региона.

Своим соперникам игроки «Сибири» не оставили ни одного шанса на победу.

В сочинском Гранд Отеле «Жемчужина», который стал пло-щадкой проведения Командного чемпионата, в центральном матче первого тура премьер-лиги «Сибирь» обыграла свердлов-скую команду «Малахит» (счет 3,5:2,5). Во втором туре одержа-ла верх над экс-чемпионом «Медным всадником» (3,5:2,5), в третьем победила «Жигули» (3,5:2,5). В четвертом туре пораже-ние от «Сибири» потерпела «ШСМ – Наше Наследие» (4,5:1,5). В середине чемпионата команда делила первое место в турнир-

НА СОРЕВНОВАНИЯ ПО КЛАССИЧЕСКИМ И БЫСТРЫМ ШАХМАТАМ, А ТАКЖЕ БЛИЦ, СОСТОЯВШИЕСЯ В РАМ-КАХ КОМАНДНОГО ЧЕМПИОНАТА, СЪЕХАЛИСЬ КОМАНДЫ МУЖЧИН, ЖЕНЩИН, ВЕТЕРАНОВ, ЮНОШЕЙ И ДЕ-ВУШЕК. МУЖСКАЯ ПРЕМЬЕР-ЛИГА, В КОТОРОЙ ВЫСТУПАЛА «СИБИРЬ», ПРОХОДИТ ПО КРУГОВОЙ СИСТЕМЕ ПРИ УЧАСТИИ ВОСЬМИ КОМАНД. СОСТАВ КАЖДОЙ – ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ УЧАСТНИКОВ И ДВА ЗАПАСНЫХ.

ОТ ПЕРВОГО ЛИЦАВладимир Крамник,

14-й чемпион мира по шахматам, обладатель Кубка мира (2013): – Здорово, что «Сибирь» выиграла все матчи! Другой оценки и быть не может, причем она заслужена. Без поддержки спонсора команду, тем более сильную, не

сформировать. В шахматах есть индивидуалисты-одиночки, а есть командные игроки – из них и состояла «Сибирь». Рад, что популярность шахмат потихоньку начинает возвращаться. Президент Российской Федерации посетил первенство

мира по шахматам среди мужчин, премьер-министр – первенство мира среди женщин. Это серьезный знак: и у В. Путина, и у Д. Медведева плотные графики, так

что они редко присутствуют на спортивных событиях, а тут сразу два шахмат-ных соревнования за один год. В регионах стали уделять больше внимания детским

шахматам. Эта игра развивает стратегическое мышление. И пусть не все юниоры станут профессиональными шахматистами. Шахматы – это модель принятия

решений, за шахматной доской учатся думать, анализировать, что, кстати, по-могает добиться результатов в бизнесе и профессии.

ной таблице с белореченским «Университетом», но в пятом туре стала единоличным лидером чемпионата (счет по итогам встречи с «университетскими» шахматистами составил 4:2). В двух заключительных турах «Сибирь» доказала свое превосход-ство над «Ладьей» и «Ямалом» (4,5:1,5 и в том, и другом случае).

Победа на престижных соревнованиях – красивый старт, начало пути, предполагающего, в том числе, и рутинную работу. При содействии РАТМ Холдинга будет создан попечительский совет Федерации шахмат Новосибирска, разработана программа развития шахматного спорта в регионе.

– Мы надеемся, что титулованные гроссмейстеры приедут в Новосибирск, чтобы провести мастер-классы для тех, чья игра пока не столь совершенна, возьмут шефство над будущи-ми звездами нового поколения шахматистов, – комментирует Эдуард Таран. – В сотрудничестве с областной Федерацией мы хотим доказать, что заниматься шахматами в Новосибирске перспективно и здесь можно многого добиться. РАТМ Холдинг готов предложить свою формулу спортивной селекции, ис-пользовав грантовую систему. Федерация шахмат определяет квалифицированного тренера, который возьмет «под крыло» одного-двух шахматистов, а мы выделим средства на обеспе-чение комфортных условий для тренировок. Результаты будем контролировать каждый год. И если увидим положительную динамику, то постараемся продвинуть игрока по линии Россий-ской шахматной федерации.

Кроме того, в РАТМ Холдинге рассматривают возможность назначить именные стипендии ребятам, достигающим высо-ких спортивных результатов, а также создать материальные стимулы для их тренеров. В стадии обсуждения находится вопрос финансирования проектов, направленных на привлечение детей, подростков и молодежи к регулярным занятиям шахматами и повышение мастерства действующих спортсменов.

Разыгрывая свою шахматную партию гроссмейстер бизнеса Эдуард Таран рассчитывает, что она, прежде всего, принесет очки имиджу Новосибирской области:

«Надеюсь, что когда-нибудь чемпионом мира по шахматам станет новосибирец.»

65

Автограф


Легендарный гонщик. Опытный автомобильный бизнесмен.

Счастливый пенсионер

Текст Александр Мурашев Фото архив Тони Жилле

Король Альберт II обсуждает с Тони Жилле новый бельгийский спорткар Vertigo

ТОНИ ЖИЛЛЕ

ТОНИ ЖИЛЛЕ

67

Автограф

Кажется, время здесь остановилось. Окраина бельгийского городка Ин, одинокий завод по-среди живописного поля. Внутри двухэтажного здания черно-белые архивные фото на стенах,

потрескавшиеся от старины семейные рисунки и секре-тарша, уверенная, что в России второй официальный язык – французский. Так выглядит окружение Тони Жилле – легендарного бельгийского гонщика, 23 года назад уста-новившего мировой рекорд скорости на созданном им автомобиле Vertigo. С тех пор Жилле (при упоминании его фамилии нет-нет, да и вспомнится рекламный слоган производителя бритвенных станков) не выпустил ни одно-го нового автомобиля, предпочитая регулярно обновлять спорткар Vertigo внутри и снаружи.

Чемпионскими титулами и кубками Жилле можно за-ставить средних размеров комнату – что создатель Vertigo и сделал, поместив свои трофеи за огромной стеклянной витриной в одном из помещений завода. На входе стоит голландский спорткар Donkervoort, своеобразный знак уважения Жилле бывшему коллеге Йопу Донкервоор-ту. С продаж голландских автомобилей началась история Тони Жилле в автомобильном бизнесе. «В начале 1990-х я импортировал автомобили Donkervoort из Голландии в Бельгию, – рассказывает Жилле, – привозил детали, а за-тем собирал их здесь воедино. Донкервоорту каждый раз приходилось организовывать доставку деталей от каждого отдельного поставщика, так что он быстро утратил интерес к такому способу ведения бизнеса. Вскоре мы закончили с ним работу. Зато для меня это стало стимулом выпустить свой автомобиль – я просто понял, как мне это нравится».

Хотя у Жилле имелся солидный опыт в гонках, в созда-нии автомобилей он был совсем новичком. «Самым труд-ным было не только собрать детали и найти поставщи-ков, но еще и обрести множество ноу-хау, которых у нас не было, – признается Жилле. – Я общался с инженерами, механиками, производителями деталей. Очень много чи-тал специальную техническую литературу. В итоге понял, что в моем случае для этой работы нужно было обладать сразу множеством талантов. Потому что в процесс вовлече-ны люди самых разных специальностей, а мне приходилось организовывать все в одиночку».

У Жилле получилось. На премьере в Брюсселе в 1992 году первый Vertigo напоминал тюнингованный в гара-же Lotus Seven, но именно благодаря своему странному внешнему виду все равно оказался на первых полосах ми-ровых автомобильных изданий. «Коммерческим успехом это было назвать нельзя, – усмехается Жилле, – да едва ли можно и сейчас. За последние 20 лет мы продали око-ло 30 автомобилей. Мне кажется, это произошло, потому что автомобиль подходит для очень уверенных в себе лю-дей. Представьте себе, как вы приезжаете на Vertigo в мно-голюдное место, выходите из машины и все на вас смотрят. Для этого нужна высокая самооценка, иначе вы будете чувствовать себя некомфортно. Многие были впечатлены моделью, но не покупали ее. Продавать всегда непросто».

Но мало просто выпустить автомобиль. Нужно было сде-лать так, чтобы о нем узнал весь мир. Как бывший гонщик, Жилле вывел собственную PR-стратегию. Справедливо рас-судив, что мировые рекорды скорости всегда остаются в исто-рии (и в книге рекордов Гиннесса), он разогнался на своем автомобиле до 100 км/ч за 3,1 секунды, побив собственный рекорд на автомобиле Donkervoort (3,85 секунды до «сот-

ни»). После этого Gillet Automobiles провозгласили главным бельгийским автомобильным брендом, а желание поставить Vertigo в свой гараж проявили сразу несколько мировых зна-менитостей. Вскоре автомобиль приобрели принц Монако Альберт, певец Джонни Холлидей и прикованный к инва-лидному креслу гонщик Филипп Штрайфф. Для Штрайффа, который остался парализованным ниже пояса после аварии в 1989 году, Тони Жилле создал особую версию автомобиля: без педалей и с управлением джойстиком.

У Vertigo была аскетичная комплектация и не самый мощный мотор от купе Ford Cosworth, так что вскоре Жилле установил новый двигатель от Alfa Romeo V6. «Мне пона-добилось 10 лет, чтобы довести автомобиль до ума, – взды-хает Жиле. – Vertigo полностью создан вручную – от начала и до конца. У нас не было никакой компьютерной техники, 3D-симуляций и прочего. Все было сделано людьми, кото-рые меня окружали». Последняя версия автомобиля Vertigo укомплектована ревущим V8 от Maserati. Жилле решил лично продемонстрировать нам возможности автомоби-ля, но так увлекся, что мы с фотографом на арендованном Volkswagen Polo быстро потеряли Vertigo из виду.

«Это не автомобиль, на котором вы поедете в булоч-ную или на работу. Да и для шопинга багажник маловат, – посмеивается Жилле, заглушая мотор спорткара после по-ездки. – Это автомобиль “выходного дня”. Или для трека. Но точно не для города». Vertigo для Жилле – действитель-но не коммерческий успех, а его визитная карточка. Жил-ле признается, что технологии и силы, которые он вложил в автомобиль, помогли ему вызвать интерес у брендов ка-либра Airbus или Королевской семьи Бельгии и, в конеч-ном счете, заработать достаточно денег на работе в других проектах. На вопрос о том, стал ли Vertigo его dream car, «автомобилем мечты», Жилле расплывается в фирменной французской улыбке: «Конечно. Теперь осталось, чтобы люди перестали о нем мечтать и начали его покупать». Цена автомобиля, к слову, по меркам спорткара вполне де-мократична: 200 тысяч евро без учета налогов.

На создание одного Vertigo уходит целый год, но в про-изводстве Gillet automobiles находится около пяти машин ежегодно. Придумывать новые модели Жилле не планиру-ет – в Vertigo он вложил все свои знания, опыт и вообще все то, что хотел видеть в автомобиле. Правда, врожденному перфекционизму это не мешает: создатель Vertigo любит вносить технические изменения перед каждым автосало-ном, на котором демонстрирует свою модель.

В какой-то момент мы остаемся с Жилле на заводе вдво-ем: рабочие ушли, рулоны карбона лежат, напоминая ви-трину с тканями в ателье. На кузове Vertigo еще остались следы грязи после поездки по голландским хайвеям. Са-мый подходящий момент, чтобы задать создателю фило-софский вопрос о том, что же дал ему выпуск автомобиля в том возрасте, в котором уже многие отдыхают на пенсии. «Куча работы. Седые волосы. И очень эмоциональные мо-менты, – говорит Жилле. – Мне удалось создать маленькую фирму и задействовать все ее ресурсы. Но ведь и Ferrari, и Lamborghini начинали с малого, так что – кто знает? Мо-жет, и нашу фирму однажды купит большой бренд. В этом смысле самое важное для меня – что останется кто-то, кто продолжит мое дело, когда меня уже не будет. Останутся люди при работе». На секунду Жилле замолкает, словно представляя в голове картину будущего своей фирмы, – а затем снова начинает улыбаться: «Да, мне это нравится».


На создание одного

Vertigo уходит целый год,

но в производстве Gillet

automobiles находится

около пяти машин ежегодно

ЧРЕЗ

МЕРН

ОЕ У

ПОТР

ЕБЛЕ

НИЕ

АЛКО

ГОЛЯ

САМЫЙ БОЛЬШОЙ МАГАЗИН РАЗЛИВНОГО ПИВА* ПО АДРЕСУ УЛ. КОШУРНИКОВА, 24/1

ВРЕД

ИТ В

АШЕМ

У ЗД

ОРОВ

ЬЮ

Рекл

ама

ул. Кропоткина, 108/2 • ул. Ипподромская, 32/4• ул. Выставочная, 41/1cлужба доставки: тел. 213-92-15

www.pet-beer.ru*среди магазинов сети ПЭТ&BEER

События

ПАРАД ПОБЕДЫ В НОВОСИБИРСКЕПо площади Ленина в Новосибирске прошел военный парад. В этом году впервые была привлечена боевая авиация. Посмотреть главное мероприятие Дня

Победы пришло рекордное количество горожан. В этом году парад на площади Ленина отличался особым масштабом. В нем приняли участие три тысячи

военнослужащих: по площади Ленина прошли парадные расчеты управления 41-й общевойсковой армии, 24-й отдельной бригады специального назначения, 41-й дивизии противовоздушной обороны и других

воинских подразделений.


БИЗНЕС-ЗАВТРАКИТрадиционные бизнес-завтраки TOP-Media

собрали друзей и партнеров компании.

Бизнес-завтрак дал больше, чем могли ожидать: полезную информацию от регионального диретора HeadHunter Екатери-ны Дегтяревой о том, как лучше подбирать или увольнять персонал, нужные знакомства с другими участниками встречи,

порадовали и ароматные угощения от гостеприимных ресторанов Salt и Park Cafe.

73

МУЖСКОЙ КЛУБ CHIEF TIME«Мужской клуб» создал для своих участников первый в Сибири

развлекательный проект для мужчин «Золотой мальчишник».

В течение всего дня участники проекта были погружены в круговорот самых интересных и по-мужски «вкусных» событий: парная со свежим веничком и холодный бассейн для бодрости с русским квасом в общественных банях

«Паровозовъ», стрельба из пистолетов и мастер-класс по сбору/разбору оружия в стрелковом клубе «Сибирь», дегуста-ция пива с пивоваром Сергеем Цурканом (ресторан-пивоварня «Гуси»), барбекю из мясной продукции от компании

«Натальинские деликатесы», мастер-класс от маркера международного уровня и игра на бильярде, боевые искусства/самооборона от профессионалов своего дела, отдых в гостиничном комплексе Abnicum. Окончание вечера в Lounge Bar HubbleBubble, мастер-класс по приготовлению ароматных кальянов, дегустация крепких алкогольных напитков

с кависта от компании «Русьимпорт».Места проведения были расположены по всему городу, доставка участников до мест локаций была организована ком-панией «Макс-Моторс» в комфортабельных автомобилях бизнес-класса. В завершение дня в праздничной обстановке

были разыграны призы от партнеров проекта. Главный приз – зажим для галстука из белого золота от ювелирного салона Янины Харламовой.

События


Угольный гриль KEG – сплав древнейшего опыта и современной инженерной мысли!

8-800-333-99-12

KEGПоднимает искусство приготовления пищи барбекю в стиле Камадо на новый уровень с передовыми инженерными и коммерческими классами материалов.

Broil King KEG выполнен из прочной стали с изолированными двойными стенками.

Расширяет опыт приготовления пищи на открытом воздухе, представляя новый угольный барбекю.

Рекл

ама

В вашем новом романе я не увидел персонажей, которых можно было бы назвать предпринимателями. Вас не интересует этот феномен, этот социальный слой?Интересует. И я с уважением от-

ношусь к тем бизнесменам, которые зарабатывают, создавая действитель-но что-то важное, а не просто стригут купоны с того, что легко им досталось. В других моих романах есть герои-бизнесмены, но в текстах «дозорного» цикла, действительно, таких нет. Это оправданно, все же Иные свободны от многих забот обычных людей. Им не нужно заниматься собственным здоровьем, деньги им не нужны. А если финансовый вопрос не вол-нует – не очень понятно, зачем зани-маться бизнесом.

У вас есть опыт предпринимательства?Бизнесом я никогда не занимался,

но популярный автор – по определе-нию бизнесмен. Книга – это тоже товар, и я должен помочь его продать. Воз-можно, я не слишком хороший бизнес-мен, иначе мы бы сейчас беседовали

P.S.

С Е Р Г Е Й Л У К Ь Я Н Е Н К О

Автор знаменитых «Дозоров» – о том, почему успешный писатель по определению бизнесмен

с вами о двадцатой книге из серии «До-зоры», а я был бы на несколько миллио-нов долларов богаче. С другой стороны, мне нравится заниматься своим делом, а мой издатель доволен теми доходами, что я ему приношу, так что, наверное, все не так плохо.

Никогда в истории России население нашей страны не жило так богато и в целом свободно, как в последние пятнадцать лет. Отчего же у многих такая ненависть к Путину? Про ненависть многих я бы не стал

говорить, все же большая часть на-

Если финансовый вопрос не волнует –

не очень понятно, зачем заниматься

бизнесом

Интервью Cергей Князев

рода его поддерживает. Рейтинг под-держки 86%. Думаю, это честные цифры. Какие-то молодые люди хотят перемен – но это естественно, моло-дежь всегда склонна к революцион-ным преобразованиям. В детский сад ходил – был Путин, институт скоро заканчиваю – Путин. Сколько мож-но? Хочется чего-то новенького, по-человечески это понятно.

Виктор Шендерович и Юлия Латынина – не молодежь.Шендерович – профессиональ-

ный оппозиционер, он будет гово-рить что угодно, лишь бы против России. Что касается Юлии Латыни-ной, то мы неплохо знакомы и всег-да были в хороших отношениях. Я очень уважаю ее прозу, жалко, что она больше не пишет фантасти-ку. Мне кажется, на нее повлияло то, что она довольно сильно была погружена в мир бизнеса, когда со-бирала материал и писала олигар-хическую сагу «Охота на изюбря»: интриги, коррупция, заказные убийства. Теперь на все в России она смотрит сквозь темные очки. Очень жаль.


Рекл

ама

Группа компаний «БизнесПремиум»

Регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников Внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы

Представительство в судебных инстанциях (арбитраж, суды общей юрисдикции)

Досудебное урегулирование, исполнительное производство

Земельные правоотношения

Юридические, финансовые и налоговые консультации

Постановка и ведение бухгалтерского учета

Постановка и ведение кадрового делопроизводства

Оптимизация налогообложения

С в е т л а н а Щ и г о л е в а ,г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р г р у п п ы к о м п а н и й « Б и з н е с П р е м и у м »

Н о в о с и б и р с к , у л . С в е р д л о в а , 2 7 а , о ф . 2 0 7, т . ( 3 8 3 ) 2 0 9 - 1 6 - 2 6 , m a i l @ 1 b p r . r u , w w w . 1 b p r . r u

Реклам

а

chief time 46 Новосибирск

Documents