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ANO I NÚMERO 14 ABRIL/01

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São Paulo - Uma casa

desorganizada não funciona

corretamente.

Isso vale como lição ad-

ministrativa para as empresas,

pois se não investem em uma

boa estrutura organizacional,

terão muita dificuldade em con-

trolar níveis de demanda, em

contratar funcionários no mo-

mento certo, em ter um planos

de carreira que satisfaçam os co-

laboradores ou a escolher bons

líderes.

Resumindo: a produtivi-

dade fica comprometida sem um

organograma funcional. E isso é

não é uma notícia boa para em-

preendedores.

Mas o que afinal é uma

estrutura organizacional? É a

forma como o gestor vai alocar

as pessoas dentro da empresa de

modo que todo o potencial delas

seja aproveitado.

É a divisão de cargos,

de setores e de tarefas, em dife-

rentes níveis hierárquicos. Tudo

isso deve ser pensado levando

em conta o estilo da empresa, o

ramo de atuação e os objetivos

do empreendedor.

Estruturas organizacio-

nais diferentes acabam influen-

ciando na cultura organizacio-

nal como um todo.

Confira aqui 5 dicas para

ter uma estrutura organizacio-

nal de primeira:

Eame.com 04.04

5 dicas para organizar o negócio e aumentar a produtividade

1. Estude a amplitude administrativa do seu

negócio

Parece complicado? Nem tanto. O que

estamos falando aqui, e que pode ser o seu pri-

meiro passo, é simplesmente identificar como

será a hierarquia de cargos na sua empresa.

E essa escolha não é apenas uma opção,

depende de qual ramo de negócio você está in-

serido. As estruturas organizacionais são duas:

horizontal ou vertical.

Empresas que lidam com a criatividade

como cerne do negócio tendem a ter uma estru-

tura hierárquica horizontal.

Afinal, geralmente optam por um ambi-

ente de trabalho mais colaborativo e a partici-

pação pró-ativa e espontânea dos funcionários é

sempre bem-vinda.

As tarefas não são repetitivas, podem mu-

dar de uma hora para hora. O lado mais positivo

é que há um sentimento geral de participação e

isso tende a motivar bastante os funcionários.

Nas empresas verticais, a diretoria fica lá

em cima, distanciada e com poder centralizado.

A estrutura é mais engessada, mas isso

não quer dizer que isso seja totalmente negativo.

Nesse tipo de empresa, os funcionários

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CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04

são treinados e preparados, fazem atividades

baseadas em trabalhos previsíveis, que não mu-

dam tanto do dia para a noite.

Eles também contam com regras e pro-

cedimentos que devem ser respeitados. Muita

gente prefere trabalhar nesse tipo de empresa e

se sente melhor e mais seguro em ambientes mais

conservadores.

Esse é o caso da sua empresa? Se for,

então a estrutura provavelmente será vertical.

É importante salientar que não se trata

de escolher uma ou outra à revelia, mas de optar

pela que melhor se insira no seu ramo de ativi-

dade.

2. Escolha um modelo organizacional que se

adapte à sua empresa

Os modelos mais comuns são o projetista

e o funcional. Em um organograma dito fun-

cional, a empresa tem aquela divisão clássica de

setores: o financeiro, o comercial, o RH, o mar-

keting, a equipe de vendas, e por aí vai.

Geralmente são empresas que fazem ativ-

idades repetitivas, altamente especializadas, com

planos de carreira pré-determinado.

Mas se falamos do modelo projetista,

vamos identificar uma empresa formada por

núcleos interdependentes, que estão ali para re-

solver o problema do cliente do início ao fim.

Fica mais fácil visualizar quando pensa-

mos em termos práticos: são escritórios de ar-

quitetura, de advocacia ou consultorias, por ex-

emplo.

Eles lidam com projetos periódicos, são

impulsionados pelo desafio, pelos riscos e existe

um plano de carreira bem mais flexível.

É importante conhecer a teoria, mas, na

prática, as empresas não se prendem a um único

modelo.

A maioria opta ou é lavada a misturar

os modelos organizacionais com os projetistas e

isso é muito saudável. Será possível aproveitar o

melhor de cada um.

3. Monte uma base eficiente de comunicação

Recomenda-se que não exista mais de

três níveis hierárquicos entre o CEO e o a linha

de frente.

Sabe por quê? Isso dificulta em muito a

comunicação interna, essencial para o bom func-

ionamento de toda empresa.

Imagine que seu organograma demande

um grande número de gerentes, subordinados e

afins.

Quanto mais longa a cadeia de comuni-

cação, mais difícil será para a mensagem de um

presidente chegar até as pessoas.

E pior, pode chegar totalmente modifica-

da, como se fosse um telefone sem fio.

O caminho contrário também sofre nesse

caso: imagine ser um CEO que não consegue

receber da linha de frente da empresa as notícias,

novidades e feedbacks dados pelos clientes.

Como ele iria tomar melhores decisões se

a informação mais importante da empresa não

chega aos seus ouvidos?

Sendo o organograma mais vertical ou

mais horizontal, a atenção deve ser redobrada na

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CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04

4. Planeje a demanda de trabalho e saiba o mo-

mento certo de demitir ou contratar

Uma das grandes vantagens de ter uma

boa estrutura organizacional é o reflexo na

produtividade, incluindo aqui o correto planeja-

mento da demanda.

Por exemplo, se a empresa faz uma pre-

visão de demanda errada das vendas provavel-

mente terá prejuízo, seja na compra de mate-

rial que vai ficar encalhado ou então na falta de

produtos para colocar nas prateleiras.

O mesmo vale para os recursos huma-

nos. Essa balança só pode ser equilibrada com

uma boa estrutura organizacional, que vai per-

mitir desenvolver processos objetivos de coleta e

análise de dados, no gerenciamento de indicado-

res de desempenho, no controle de estoques.

São essas informações, geralmente orga-

nizadas em um bom software de gestão, que vão

ajudar a empresa na área logística e de contrata-

ções.

Será o momento certo agora para

contratar mais gente? Ou será que é hora de de-

safogar os gastos? Só se consegue isso tendo em

mãos os dados da empresa, as projeções feitas de

forma correta.

O planejamento da demanda de trabalho

é um grande desafio, mas é ponto fundamental

na saúde da empresa. E só se consegue sucesso se

existir dentro dela um bom organograma.

5. Não deixe para depois: monte um organo-

grama desde os primeiros passos da empresa

A última dica aqui é talvez a mais impor-

tante: pense na estrutura organizacional da sua

empresa desde o início. Isso vai ajudar a ter uma

visão clara e objetiva da cultura organizacional

que você pretende implementar.

Ou seja, é a melhor maneira de estabel-

ecer como os resultados serão acompanhados, de

identificar o perfil de funcionários que pretende

ter por perto (evitando contratações de pessoas

que não estão alinhadas com os objetivos da em-

presa).

Lembre-se sempre de que o organograma

é a arrumação das pessoas dentro de casa, cada

um terá pleno conhecimento de suas funções e

noção de até onde podem chegar em nível hi-

erárquico.

Isso vai facilitar no planejamento de pla-

nos de carreira e na motivação dos funcionários

(seja por desafios ou por segurança).

Achou que essas dicas são úteis? Pois

lembramos que independentemente do tipo de

estrutura organizacional adotada, os empreend-

edores não devem se esquecer dos princípios de

gestão, formuladas por Henri Fayol, o grande

teórico da administração: responsabilidade, dis-

ciplina, espírito empresarial, remuneração justa e

fazer os interesses do grupo prevalecerem sobre

o interesse pessoal!

comunicação interna.

É preciso lembrar que o objetivo é co-

mum e a empresa é uma só. Todos precisam se

sentir parte de um todo e quem vai ajudar nisso é

a comunicação interna, se feita de maneira efici-

ente.

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Um estudo realizado pela Gesto Saúde e

Tecnologia (GST), empresa nacional que atua no

desenvolvimento de soluções de gestão de saúde

corporativa, apontou que o dia da semana em que

os colaboradores mais apresentam atestados de

saúde é a segunda-feira. Segundo os dados, entre

os meses de janeiro e dezembro de 2014 foram

apresentados mais de 33.227 atestados, onde 7.290

deles foram apresentados para o primeiro e mais

preguiçoso dia útil da semana, a segunda-feira.

Segundo Francine Leite, Gerente de In-

teligência em Saúde da GST, a segunda-feira é o dia

que mais recebe atestados por dois motivos: O pri-

meiro é a maior proporção de atestados com CID

“S” (traumatismos), que geralmente estão relacio-

nados com atividades de lazer, comuns no final de

semana, como é o caso daquele joelho estourado

na “peladinha” do domingo, por exemplo. O se-

gundo motivo é o CID não identificado, que pode,

segundo a especialista, ser um indício de fraude

utilizada para prolongar o período de descanso.

Fraudes

As fraudes, no entanto, dificilmente são

descobertas pelas organizações. Os motivos são

vários, como, por exemplo, a falta de acompan-

hamento do atestado pela empresa e a falta de um

sistema que armazene e faça a associação dessas

informações. Isso sem falar no preenchimento

inadequado do CID, o Cadastro Internacional de

Doenças.

“É importante lembrar que o que ainda

dificulta essa identificação de fraude é que não ne-

cessariamente todo atestado sem identificação do

CID seja fraude, mas sim uma cultura do médico

de não preencher essa informação.”, esclarece Leite.

Porém, mesmo com essas dificuldades al-

gumas empresas escolhem averiguar as situações

Você sabe em qual dia da semana os profissionais mais apresentam atestado médico?

Portal Administradores 10.04

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CONTINUAÇÃO Portal Administradores 10.04

e identificar as possíveis fraudes. Em caso de sus-

peita, a Gerente de Inteligência em Saúde da GST

orienta que “a empresa deve averiguar diretamente

com o emissor do atestado (médico, clínica, hos-

pital), que deverá prestar os esclarecimentos. Caso

seja comprovada a emissão falsa de atestado, isso

pode implicar em demissão por justa causa do em-

pregado, prevista no artigo 482, da CLT, pois foi

quebrada a fidúcia, boa-fé e a lealdade.”.

Produtividade X Ausência

E quando não há irregulariedade mas o

colaborador apresenta muito atestado médico,

provocando um desequilíbrio no trabalho geral,

interferindo na produtividade de outros membros,

a empresa pode fazer algo para evitar esse trans-

torno?

“Quando o colaborador apresenta muitos

atestados, de forma alternada e intervalada, pela

mesma doença, a empresa deve encaminhá-lo à

Previdência Social, a fim de se submeter à perícia

médica – na forma do § 4º do art. 60 da lei 8.213/91

– e requerer o afastamento para tratamento e con-

sequente benefício previdenciário, que será devido

apenas após o 30º dia desse afastamento consecu-

tivo.”, orienta Francine.

Porém, a especialista acredita que as empre-

sas podem evitar que esse afastamento aconteça to-

mando algumas atitudes, a fim de evitar problemas

como o desligamento do funcionário e a seleção e

contratação de outro membro. Uma dessas atitudes

é a elaboração de uma gestão de atestados e de um

apoio médico de qualidade ofertado aos membros

da empresa.

“Antes de encaminhá-lo à previdência, a

área de saúde ocupacional da empresa pode agen-

dar uma consulta com esse colaborador para en-

tender o que está acontecendo e orientá-lo em re-

lação à melhor assistência médica que ele pode ter,

seja dentro da empresa ou no plano de saúde, fa-

zendo assim também uma melhor gestão da saúde

de seus colaboradores.”, finaliza Francine Leite.

São Paulo - Se pudés-

semos fazer uma analogia do

funcionamento de um empreen-

dimento ao do corpo humano,

poderíamos sugerir que a gestão

financeira é o coração: fornece

suprimento para todas as outras

áreas.

Caso ele pare de funcio-

nar, todo o resto também para.

Por outro lado, o funcionamento

do coração deve-se, sobretudo,

aos comandos do cérebro.

Basta um (complexo) co-

mando cerebral e, quase que in-

stantaneamente, o coração pulsa

com mais ou menos força.

Assim, é importante que

o empreendedor, responsável

número 1 pela gestão financeira,

esteja devidamente habilitado

para fazer boa gestão por pro-

cessos gerenciais, agindo não

como um “cérebro comum”, mas

como um altamente desenvolvi-

do, sendo capaz de perceber

as mais específicas demandas

“cardíacas”, estimulando-o mais

ou menos para manter a saúde

de todo o resto.

Por isso, confira agora

algumas dicas de gestão finan-

ceira que irão trazer uma visão

mais abrangente de processos

gerenciais, e impulsionar cada

vez mais sua empresa.

9 segredos para cuidar bem das contas do seu negócioExame.com 08.04

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1. Adquira conhecimento em gestão de negócios

Muitas das maldades do mercado cor-

porativo são absorvidas, logicamente, com a ex-

periência ao longo dos anos.

Ainda assim, manter-se atualizado em

relação às novas ferramentas e conceitos teóri-

cos em gestão de negócios é essencial a gestores

que, limitados pelo excesso de tarefas e falta de

tempo, acabam optando por decisões diárias, to-

madas com pouco ou nenhum planejamento.

Obter conhecimento na área de finanças

é uma grande dificuldade dos empreendedores,

por isso quanto mais você dominar o assunto,

mais vantagem competitiva adquire.

2. Realize um Planejamento Estratégico

Para uma visão efetiva do direcionamen-

to estratégico da empresa, é crucial que ela tenha

uma definição bem clara de suas missões e ob-

jetivos estratégicos. Deve-se formular o Planeja-

mento Estratégico periodicamente.

Para defini-lo, deve-se refletir sobre a di-

reção estratégica a ser tomada, os projetos e seus

planos operacionais, os objetivos de cada estraté-

gia, as responsabilidades e os prazos.

Mais importante ainda é que os dados do

plano sejam convertidos em números, tornando-

os mais claros e fáceis de serem avaliados.

3. Atenção à organização e gestão orçamentária

É interessante que a empresa apresente

um Plano Tático (orçamento) anual, que deverá

conter as projeções de receitas, despesas e do

Balanço Patrimonial da empresa.

Esse plano também deverá definir os ob-

jetivos financeiros, conter um plano de metas e

de remuneração variável com base nessas metas,

bem como estudar as estratégias de preço e mel-

hores ações de mercado.

Opte por sistemas de gestão financeira:

eles permitem mapear a origem, o destino e a

movimentação de todo o capital empresarial.

Inclusive, fuja de planilhas físicas, que

nem sempre fornecem uma visão transparente

de seu orçamento e ainda podem conter erros.

Outra dica que parece simples, mas nem

sempre é: gaste menos do que ganha. Crie um

“fundo de caixa”, se possível.

Ele deve ser utilizado apenas no remane-

jamento de custos em situações de crise finan-

ceira e em situações não previstas.

CONTINUAÇÃO Exame.com 08.04

4. Faça um controle mensal

Para que os gestores tenham condições

de acompanhar os rendimentos e verificar se o

Plano Tático está sendo, de fato, cumprido, é im-

portante acompanhar regularmente os números

da empresa.

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5. Cuidado com a desorganização dos docu-

mentos

Processos gerenciais efetivos requerem

organização sistemática da papelada acumu-

lada.

Acondicionar os documentos de manei-

ra organizada traz economia de tempo para sua

busca e possibilita que as informações originais

estejam disponíveis (se necessário) com maior

agilidade.

6. Administre corretamente seu fluxo de caixa

Seja calculando erroneamente os ganhos

ou subestimando as perpectivas de gastos, a má

administração do fluxo de caixa pode levar a di-

versos prejuízos, de tempo, esforços e dinheiro.

Entre as alternativas para uma elabora-

ção eficiente de fluxo de caixa está a utilização de

softwares de gestão financeira.

7. Separe verbas pessoais das empresariais

Um dos erros mais comuns é a retirada

de dinheiro da empresa para uso pessoal ou

remanejar verba pessoal para dentro do negó-

cio.

Separar a questão financeira pessoal da

empresarial é básico e deve ser resolvida logo no

início do empreendimento.

CONTINUAÇÃO Exame.com 08.04

8. Evite gastos exorbitantes com folhas de paga-

mento

A empresa mostra-se mais controlada

financeiramente quando gastos com folhas de

pagamento não ultrapassam entre 30% e 40% do

faturamento.

Por isso, é importante que, dentro do

planejamento gerencial, se reflita sobre a quanti-

dade realmente necessária de funcionários e so-

bre suas funções, mesmo porque o gestor deverá

manter um fundo de reserva para demissões e

custos previsíveis, como 13º salários, férias, entre

outros.

9. Pense no futuro

O crescimento da empresa depende,

também, das projeções feitas e quais os próximos

passos a se seguir.

Inclusive, a cada novo direcionamento,

deve-se propor novos planos estratégicos e táti-

cos.

A estagnação surge quando não se sabe

para onde ir.

E então, está pronto para melhorar sua

gestão financeira e os processos gerenciais da sua

empresa com nossas dicas?

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São Paulo - A taxa média

dos juros do cartão de crédito

atingiu 290,43% ao ano, segundo

pesquisa divulgada hoje (9) pela

Associação Nacional dos Execu-

tivos de Finanças, Administra-

ção e Contabilidade (Anefac).

O percentual reflete o au-

mento das taxas, que, em fever-

eiro, eram 11,67% ao mês e subi-

ram para 12,02% em março. Em

fevereiro, a taxa média do cartão

de crédito era 276,04% ao ano.

Os juros do cartão de

crédito acompanharam as outras

cinco modalidades pesquisadas

pela associação. Elas também ti-

veram aumento de fevereiro para

março.

A taxa média para pes-

soa física subiu 0,11 ponto per-

centual, alcançando 6,6% ao mês

(115,32% ao ano). Para pes-

soa jurídica, a taxa média

subiu 0,16 ponto percentual,

chegando a 3,73% ao mês em

março (55,19% ao ano).

A Anefac atribui a

alta dos juros ao cenário

econômico adverso desde

2014, que aumenta a projeção

de inadimplência a partir do

crescimento da inflação e de-

semprego.

“As expectativas para

2015 são igualmente negativas, o

que leva as instituições financei-

ras a aumentarem suas taxas de

juros para compensar prováveis

perdas com a elevação da inad-

implência”, ressaltou o diretor

executivo de Estudos e Pesquisas

Econômicas da Anefac, Miguel

José Ribeiro de Oliveira

Exame.com 09.04

Juros do cartão de crédito atingem 290,43% ao ano

Por diversos motivos, a relação de socie-

dade entre duas pessoas físicas ou jurídicas em

um negócio pode não dar certo ou, simplesmente,

uma das partes vislumbrar outras oportunidades

e preferir encerrar a participação conjunta. Des-

fazer uma união desse tipo, no entanto, pode não

ser tão simples. Há uma série de aspectos jurídicos

a serem considerados para que o processo ocorra

corretamente. E, além disso, é fundamental bus-

car uma separação que se dê da maneira mais cor-

dial possível. Dessa maneira, portas importantes

poderão se manter abertas e até mesmo o trâmite

jurídico pode ser facilitado.

Quando a sociedade vai ser rompida, antes

de tudo, é preciso definir como será feita a sepa-

ração. Para isso, algumas perguntas devem ser

Portal Administradores 02.04

Como desfazer uma sociedade empresarial?

p CLIPPING

respondidas: Todas as partes deixarão o negócio,

cada um seguirá seu caminho separadamente e a

empresa será encerrada? Uma das partes ficará na

empresa e as outras sairão? Apenas um sócio deix-

ará o negócio e os demais permanecerão?

O segundo passo deve ser a busca por res-

postas a esse outro conjunto de perguntas: Qual a

fração do capital correspondente à parte que deix-

ará o negócio? Em caso de encerramento da em-

presa, como será feita a divisão do capital social e

das demais responsabilidades?

As atuações de um advogado e do conta-

dor da empresa serão indispensáveis nesse pro-

cesso. No contrato social da empresa já devem es-

tar definidas as regras para situações como essa e

as peculiaridades de cada sociedade precisam ser

consideradas caso a caso.

Via de regra, após a definição de valores e

responsabilidades a serem divididos, os sócios de-

vem ser comunicados da separação com uma an-

tecedência mínima de 60 dias da oficialização do

encerramento da sociedade.

O rompimento é oficializada com a mu-

dança no contrato social da empresa, que devem

ser registrado em ata de assembleia geral com a

participação dos demais sócios. Os documentos

devem ser registrados na Junta Comercial corre-

spondente ou no Cartório de Registro de Títulos

e Documentos. Isso vai depender do tipo de socie-

dade estabelecida.

Por fim, no caso de apenas um ou mais só-

cios saírem, mas o negócio continuar ativo sob a

responsabilidade dos remanescentes, é muito im-

portante também analisar os impactos da sepa-

ração sobre a empresa e seus colaboradores, bus-

cando mecanismos que não comprometam o bom

andamento da organização.

Fonte: Administradores

CONTINUAÇÃO Portal Administradores 02.04

p CLIPPING

A partir dessa sexta-

feira (01), empregadores que

fizerem demissões não devem

mais utilizar o antigo formu-

lário (de papel impresso em

gráfica) para emissão do re-

querimento do seguro-des-

emprego. Para isso, empresas

devem agora preenchê-lo digi-

talmente, através do aplicativo

Empregador Web. Vale salien-

tar que para utilizar o aplica-

tivo é necessário que a em-

presa tenha certificado digital

(e-CNPJ), já que este permite

acesso total às funcionalidades

disponíveis no sistema. O app

está sendo disponibilizado

no Portal Mais Emprego, do

Ministério do Trabalho e Em-

prego.

O e-CNPJ também

possibilita o acesso ao e-CAC

(Centro Virtual de Atendi-

mento ao Contribuinte) da

Receita Federal, que oferece

diversas operações, entre elas

a consulta de informações so-

bre a situação fiscal do CNPJ, o

cadastro no CEI (Cadastro Es-

pecífico no INSS), a emissão de

relatório fiscal etc.

O certificado também

permite a emissão e parcela do

Documentos de Arrecadação

do Simples Nacional para em-

presas do Simples Nacional.

Além disto, há ainda a pos-

sibilidade de solicitar o finan-

ciamento pelo programa Juros

Zero no Finep, bem como re-

alizar a assinatura de contratos

de câmbio e declarar o DMED

Declaração de Serviços Médi-

cos e de Saúde.

Empresas devem utilizar certificado digital para emissão de seguro-desemprego

Portal Administradores 03.04

Exame.com 04.04

O principal compromisso dos empreendedores com o cliente A maioria dos empreendedores diz que

sua empresa tem a missão de atender o que os

clientes desejam e, sempre que possível, super-

ar as expectativas.

As empresas se preocupam em usar es-

ses jargões, preparam campanhas publicitárias

cheias de promessas e vantagens do produto,

treinam a equipe de venda para prometer tudo

o que há de melhor no mercado, mas, em mui-

tos casos, pecam por se esquecerem de pergun-

tar o que o cliente deseja e o que ele espera da

empresa.

O primeiro passo para entregar um

sonho para o cliente é entender qual é a sua ne-

cessidade, o que ele precisa, como e quando ele

precisa.

O vendedor precisa entender o que ele

almeja e assim oferecer o produto que melhor

o atenda, por isso é importante alinhar as ex-

pectativas do cliente com o que a empresa irá

entregar.

A maioria das reclamações ocorre por

falta de alinhamento das expectativas. A em-

presa promete tudo o que pode para fechar o

negócio e posteriormente não entrega da forma

como o cliente imaginou que receberia o ser-

p CLIPPING

São Paulo - Le-

vantamento feito pelo

Serviço de Proteção ao

Crédito (SPC Brasil) e

o portal Meu Bolso Fe-

liz indica que 57% dos

brasileiros não se pre-

param para a aposenta-

doria.

Se forem consid-

erados apenas os entrev-

istados que têm 50 anos

ou mais, esse porcentual

atinge 59%.

Entre os que não

planejam uma reserva

financeira para o futuro,

17% afirmam que irão

depender apenas da ren-

da do INSS; 15% gostar-

iam de se preparar, mas

não sabem como; 14%

não pensam no assun-

to; e 10% dizem não ter

dinheiro suficiente para

realizar contribuições ao

INSS ou poupar.

O levantamento

do SPC Brasil foi feito

com 662 pessoas das

26 capitais brasileiras e

de Brasília na primeira

quinzena de dezembro

de 2014. Os question-

ários da pesquisa foram

enviados pela internet e a

margem de erro é de 3,7

pontos porcentuais.

Consultores fi-

nanceiros recomendam

que o brasileiro não de-

penda da aposentadoria

concedida pelo governo

caso planeje ter uma vida

confortável no futuro.

Com o aumento

da expectativa de vida da

população no país, o val-

or da aposentadoria por

tempo de contribuição é

reduzido. Isso acontece

por conta do chamado

fator previdenciário, uti-

lizado para o cálculo do

benefício concedido pelo

INSS (veja 8 verdades

que você deve encarar

sobre a aposentadoria).

Para a econ-

omista-chefe do SPC

Brasil, Marcela Kawau-

ti os números são

preocupantes. “Mui-

tos brasileiros têm de

encarar uma grande

redução na renda nessa

viço. E isso não acontece porque a empresa

quis enganá-lo, foi falta de alinhamento de

expectativas.

A missão do vendedor é concreti-

zar sonhos em realidade e o cliente, quer

seu sonho realizado. Na Viva Eventos,

por exemplo, tentamos deixar b e m

claro à nossa equipe comercial que qualquer

promessa não atendida, gerará uma frusta-

ção e repercutirá numa próxima negocia-

ção. Eles são treinados a sanarem todas as

dúvidas antes de fechar um negócio e deixar

tudo por escrito.

O empreendedor precisa ter em

mente que promessas vazias irão prejudicar

o seu negócio a médio e longo prazo. Utili-

zar de truques e artimanhas para fechar um

contrato e depois não cumpri-lo, é sabotar a

própria empresa.

É preciso agregar valor à vida dos

clientes, para que felizes e satisfeitos, com

sonhos realizados e expectativas superadas,

se tornem os melhores ativos da empresa

ao ponto de espontaneamente divulgarem a

sua marca ao relatarem as suas experiências

de consumo.

CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04 Exame.com 06.04

Maioria dos brasileiros não se prepara para a aposentadoria

p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Exame.com 06.04

Poupança lidera investimentos

Já entre os 43% dos entrevistados pela SPC

Brasil que dizem tomar providências com o ob-

jetivo de ter uma renda adicional no futuro, 25%

deixam o dinheiro aplicado na poupança e em

outros tipos de investimentos, 14% na previdência

privada e 4% em imóveis.

Marcela Kawauti, economista-chefe da

SPC Brasil, alerta que deixar o dinheiro aplicado

na caderneta é um grande erro. Em um cenário de

inflação alta, o rendimento da aplicação financeira

é baixo e insuficiente para compensar o aumento

dos preços.

Segundo ela, outros investimentos em

renda fixa, considerados mais conservadores, são

práticos, permitem a retirada do dinheiro a qual-

quer momento e dão retornos maiores do que o da

caderneta. “Atualmente as melhores opções são tí-

tulos públicos, CDBs e fundos de renda fixa”.

Para quem já tem fundos de previdência

privada, Marcela recomenda negociar taxas de car-

regamento e administração, que incidem sobre a

aplicação. “Caso sejam altas, o investimento pode

não compensar”.

Como planejar

Quanto mais cedo o consumidor pensar na

aposentadoria, será mais fácil poupar, diz a econo-

mista-chefe do SPC Brasil. “Com mais tempo para

aplicar o dinheiro, as parcelas mensais necessárias

para obter uma boa renda durante o período de

inatividade serão menores”.

Para quem já está perto de se aposentar e

não se preparou para essa fase da vida, é prudente

continuar a ter uma renda adicional durante a apo-

sentadoria, ainda que o ritmo de trabalho possa ser

reduzido, diz Marcela. “Apenas com o benefício do

INSS, será mais difícil para o consumidor encarar

gastos adicionais caso ele não busque outra fonte de

renda”.

fase da vida, enquanto os planos de saúde e gastos

médicos não param de crescer. É necessário se pre-

venir” (veja como evitar surpresas com o plano de

saúde na aposentadoria).

p CLIPPING

A ambição das em-

presas por resultados mi-

raculosos leva a grandes

percalços. O mais comum é

o estabelecimento de metas

surrealistas e sua extensão

a todos os funcionários da

empresa. Ao passar objetivos

que, expostos ao bom senso,

mostram-se inatingíveis, o

gestor compromete sua cred-

ibilidade perante todos na

corporação. Já os executivos

sentem-se desestimulados,

pois, cumprir ou não as me-

tas que não têm sentido não

faz diferença. Há desestímu-

lo geral, o que compromete o

planejamento estratégico da

empresa como um todo.

Parece absurdo, mas

esta é justamente a realidade

com que temos nos deparado

como consultores. O contato

constante com gestores de

grandes e médias empresas

de nove estados brasileiros

mostra, de forma empírica,

que os gestores entrevistados

consideram os objetivos tra-

çados como inalcançáveis.

Quando question-

amos se as metas eram ou não

reais, a resposta mais comum

foi “às vezes”, pois a maioria

lida diariamente com metas

que podem ser realizadas e

outras totalmente fora de

controle. Ora, a inconsistên-

cia entre o que é viável e o

que é desejado prejudica a

gestão como um todo. Qual

o estímulo que um executivo

tem ao “tentar alcançar o in-

alcançável”?

Nesse contato com os

executivos, nota-se que um

em cada cinco consultados

criticam o realismo de suas

metas. Ainda assim, a maior

parte deseja participar da

definição e dos objetivos tra-

çados.

Desta forma, fica

clara a necessidade de um

maior engajamento do alto

nível da empresa, que deve

observar o que pode ou não

ser realizado em determina-

do período. Após se estabel-

ecer algo razoável - até ambi-

cioso, mas necessariamente

razoável -, as metas devem

ser repassadas aos níveis

gerencial e operacional. So-

mente com o envolvimento

de todos é possível ir à frente,

mesmo que o objetivo pareça

inalcançável num primeiro

momento.

O quadro torna-se

mais desafiador quando ol-

hamos a conjuntura atual,

em que a retração econômi-

ca força as empresas a

demitirem funcionários. A

ordem no momento é au-

mentar a produtividade e

cortar custos. Mas para que

isso ocorra, sem perda de

confiança por parte dos fun-

cionários ou sob o risco de

tomar decisões equivocadas,

é preciso ter o controle das

metas e de como atingi-las.

O momento atual ex-

ige um plano de contingên-

cia que garanta a sustentabi-

lidade dos negócios. Dessa

forma, torna-se essencial que

empresas de todos os portes

busquem ter uma gestão de

indicadores que contemple o

corte de supérfluo e garanta

metas reais. A conjuntura já

impõe desafios demais para

que as equipes sintam-se per-

didas na busca pelo inalcan-

çável.

Contábeis 09.04

Metas irreais prejudicam empresas

p CLIPPING

Sâo Paulo - É mais do que claro para

todo empreendedor que o bom funcionamento

de qualquer empresa está diretamente ligado à

sua saúde financeira.

Se as finanças não estiverem em dia,

seus investimentos em médio e longo prazo fi-

carão prejudicados, o empreendimento entrará

em déficit, será necessário recorrer a emprésti-

mos bancários e, eventualmente, o negócio será

obrigado a fechar as portas. Contudo, o que

nem todo empreendedor conhece é o peso que

o capital de giro tem sobre essa equação.

Investir de forma responsável nesse re-

curso garante um fluxo de caixa positivo e o

funcionamento sustentável da empresa.

Quer entender melhor o que é capital de

giro e por que ele é tão importante para o seu

negócio?

Exame.com10.04

Como calcular e controlar o capital de giro do seu negócio

Capital de giro (ou ativo circulante) é o

valor que a empresa tem para custear e manter

suas despesas operacionais do dia a dia — val-

or esse que é o resultado da diferença entre o

dinheiro que você tem disponível e o dinheiro

que você deve —, sejam elas fixas ou os gastos

necessários para produção, comercialização ou

prestação do serviço.

Ele diz respeito a uma reserva de recur-

sos de rápida renovação, voltada a suprir as ne-

cessidades da gestão financeira do negócio ao

longo do tempo.

Esses recursos concentram-se nas contas

a receber, no estoque, no caixa ou na conta cor-

rente bancária e influenciam no cálculo do capi-

tal de giro (como veremos melhor ali embaixo).

O capital de giro é diferente do chama-

do capital fixo ou permanente, que é o investi-

mento voltado à compra de imóveis, instalações,

máquinas, matérias primas e equipamentos

(itens do ativo imobilizado), necessários para o

início do processo “físico” de funcionamento da

empresa.

O que é e para que serve?

Muitas vezes, quando o empreendedor

realiza uma administração ineficiente do capital

de giro e um planejamento financeiro inadequa-

do, ele acaba “apelando” aos bancos para cobrir

as dívidas de seu negócio, por meio do acesso a

crédito e financiamento de operação.

Contudo, ao fazer uso dessa estratégia

em situação emergencial, o empreendedor fica

vulnerável aos bancos e tende a negociar de uma

posição totalmente desfavorável, sendo obriga-

do a concordar com termos e contratos adver-

sos, que endividarão ainda mais a empresa no

longo prazo e comprometerão suas finanças.

Quais são os riscos de um mau controle de capital de giro?

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CONTINUAÇÃO Exame.com 10.04

Felizmente, há formas simples de se

prevenir a insuficiência do capital de giro e ga-

rantir a liquidez do seu negócio.

Nesse processo, é crucial ter um claro

controle sobre os inadimplentes, realizar a

adequação e documentação de todos os pro-

cessos financeiros da empresa, fazer a renego-

ciação de dívidas para o longo prazo, ter total

conhecimento tanto do fluxo de caixa quanto

do ciclo financeiro (tempo entre o pagamento

a fornecedores e o recebimento das vendas –

este artigo é ótimo para entender o cálculo)

e manter uma política de redução de custos e

despesas.

Como prevenir a insuficiência de capital de giro?

Lembra que afirmamos acima que as

contas a receber, o estoque, o caixa e a conta

corrente bancária influenciam no cálculo do

capital de giro? Você entenderá como agora, a

começar pelas contas a receber, que são o re-

sultado das vendas a prazo — aquelas em que

o consumidor leva o seu produto e te paga de-

pois.

Quanto maiores forem, tanto o pra-

zo que você oferecer ao seu cliente quanto o

número de pagamentos feitos dessa forma,

mais recursos sua empresa precisará ter para

bancar as contas a receber enquanto esse din-

heiro não cai no faturamento.

Quanto ao estoque, ele precisa de mod-

ificações de acordo com as necessidades do

mercado consumidor da sua empresa.

Por isso, ele sofre mudanças de inves-

timento constantes, tanto nos tipos quanto no

número de itens disponíveis.

Naturalmente, essa necessidade de se

investir nas modificações do estoque deman-

dam muitos recursos financeiros do seu negó-

cio. Então, é muito importante cuidar para

não cair nos 5 pecados da gestão de estoque.

Já o caixa e a conta corrente bancária

são importantes no cálculo pois são neles que

se concentram os recursos financeiros que, de

fato, estão disponíveis para a sua empresa. É a

eles que o empreendedor recorrerá a qualquer

momento para honrar seus compromissos e

dívidas.

Portanto, o capital de giro líquido

(CGL) é influenciado por todos esses recursos,

em maior ou menor grau: prazos médios de

estocagem, volume e custo das vendas, com-

pras e pagamento de compras.

É grande a variação dessas ocorrên-

cias, portanto recomenda-se que o capital de

giro seja monitorado com frequência para que

o empreendedor não seja pego de surpresa e

não tenha resultados negativos que afetem o

negócio.

Lembre-se sempre de que o fluxo de

caixa está diretamente ligado a esses fatores.

Há uma fórmula simples para calcu-

lar o capital de giro: CGL = AC – PC. Em que

“AC” refere-se a ativo circulante (aplicações

financeiras, caixa, bancos, contas a receber,

dentre outros recursos) e “PC” corresponde

Como calculá-lo?

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CONTINUAÇÃO Exame.com 10.04

ao passivo circulante (contas a pagar, fornece-

dores, empréstimos…).

Como você pôde perceber, administrar o

capital de giro do seu negócio significa avaliar o

atual momento, as faltas e as sobras de recursos

financeiros e os reflexos gerados por tomadas de

decisões em relação a compras, vendas e à ad-

ministração do caixa.

Esteja sempre atento a esses fatores, pois

uma administração ineficiente do capital de giro

afeta drasticamente o fluxo de caixa da empresa.