I

崑山科技大學國際貿易系

四技部 96 學年度畢業專題

新品牌之品牌定位個案分析-以 PHOTOPLY 為例

指導老師：楊宗欣 老師

組 員：4930P014 杜伶菁

4930P049 姚佳君

4930P069 林佳怡

4930P075 黃慧雯

4930P102 王錚君

中華民國九十七年一月二十一日

II

III

誌謝

承蒙恩師楊宗欣老師，在本專題研究期間，給予最多的體諒與指導，並且對

於本專題的研究方向、方法及主題之修正，提示最佳之方案，使我們得以順利完

成。在口試期間，更蒙李麗說老師的補充與見解，讓原本有缺失之處得以修正，

進而使本論文更加充實。在此，致上誠摯的謝意。

論文的完成要感謝的人實在很多，非筆墨所能形容，首先要感謝斌視公司的

協助與配合，由於他們接受深度訪問，並提供相當寶貴的資料和一一解說公司所

生產之產品，使本專題的理論更能與實務現況的架構結合，加強了內容的完整性，

特此感謝。

杜伶菁、姚佳君

林佳怡、黃慧雯、王錚君 謹誌

國際貿易系所

中華民國 97 年 1 月

IV

商管學院國貿系

96 級學生畢業專題成果摘要

新品牌之品牌定位個案分析-以 PHOTOPLY 為例

指導老師：楊宗欣

組員：杜伶菁 4930P014

姚佳君 4930P049

林佳怡 4930P069

黃慧雯 4930P075

王錚君 4930P102

班級：國四 B

一、前言

隨著全球自由化的趨勢來臨，許多業者開始進入競爭自由化的時代，未來國

內業者最重要的挑戰，在於如何提供多元化的服務項目及高水準服務品質以建立

具良好口碑之企業形象，就目前市場而言，眼部保養這塊市場還有很大的進步空

間。處於此情況下，各大業者無不全力搶攻顧客群，以滿足顧客需求為導向來增

加顧客群，進而提高市場佔有率。

二、研究方法

本研究的對象是斌視公司，我們針對目前眼睛保護之相關企業(競爭者)及產業

環境做相關分析(SWOT 分析及五力分析)，還經由品牌定位讓消費者能夠將品牌與

特定屬性作連結，仔細了解競爭者的實力及其行銷策略，以便能夠發揮本身的優

勢來贏得顧客。

三、成果

斌視的產品就如 SWOT 所分析的在『產業分析、消費者分析、環境分析』部分，

具「新鮮感」、「功能佳」、「品質優」、「產品創新研發能力高」這些是成立的，在

『產業分析』部分這些為斌視成功之關鍵，再擬定出正確且需要的行銷方面(行銷

4P)的建議給予『斌視』公司作為參考。

V

目錄

第一章 緒論……………………………………………………………………1

第一節 研究動機………………………………………………………………1

第二節 研究目的………………………………………………………………2

第三節 研究流程………………………………………………………………3

第四節 研究限制………………………………………………………………4

第二章 文獻回顧

第一節 品牌相關理論……………………………………………………..….5

第二節 品牌定位理論…………………………………………………….… 8

第三節 品牌權益理論……………………………………………………..…14

第四節 SWOT分析……………………………………………………...……17

第五節 五力分析……………………………………………………..………17

第六節 行銷4P分析……………………………………………………..……18

第三章 研究方法

第一節 SWOT分析……………………………………………………….…20

第二節 五力分析……………………………………………………………22

第四章 個案分析…………………………………………………………...………27

第五章 結論與建議………………………………………………………….…..…36

參考文獻

英文文獻……………………………………………………………….……..…39

VI

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖…………………………………………………………….…3

圖 3.1 Porter 之五力分析架構…………………………………………………..22

VII

表目錄

表 2.1 行銷 4P……………………………………….......................................18

表 3.1 SWOT 分析矩陣表…………………………………………………….21

表 3.2 五力分析……………………………………………………………….24

表 4.1 SWOT 之競爭者分析表……………………………………………….30

表 4.2 SWOT 之產業分析、消費者分析、環境分析……...………………..31

表 4.3 SWOT 針對競爭者所做的分析……………………………………….32

表 4.4 SWOT 針對產業分析、消費者分析、環境分析來分析…………….33

表 4.5 五力分析個案公司…………………………………………………….34

表 4.5 五力分析個案公司表(續)……………………...……………………...35

1

第一章 緒論

市場競爭者逐漸增加，競爭也相當激烈，各家廠商想盡辦法，如何透過心力、

金錢，透過包裝、標記、品質的維持建立消費者對於產品的忠誠度。

隨著全球自由化的趨勢來臨，許多業者開始進入競爭自由化的時代，未來國

內業者最重要的挑戰，在於如何提供多元化的服務項目及高水準服務品質以建立

具良好口碑之企業形象，就目前市場而言，眼部保養這塊市場還有很大的進步空

間。處於此情況下，各大業者無不全力搶攻顧客群，以滿足顧客需求為導向來增

加顧客群，進而提高市場佔有率。

管理大師彼得杜拉克說：「企業存在的目的，在於創造顧客、服務顧客、滿足

顧客」，因為企業形象在於行銷市場的活動中扮演著非常重要的角色，一個企業若

能建立良好且具有特色的企業形象，必能增進消費者對其企業產品的購買意願，

進而提升企業營運收益與品牌效果，因此，藉由良好的企業形象提高顧客滿意度，

增加顧客忠誠度，進而增加市場佔有率，以保持企業之永續經營。

本研究主要的動機在於新品牌如何打進市場，面對諸多的競爭者要如何脫穎

而出，新品牌打入市場所遇到種種困境該如何化解，都是我們所要探討的。

第一節 研究動機

這是一個行銷的時代，在行銷的世界裡，我們的生活受到行銷活動的影響既

深且遠。顧客因為行銷而追逐名牌，追求形象及追求消費的滿足感。廠商為了滿

足顧客需求，耗費心思，利用各種行銷活動讓顧客對產品產生興趣進而購買。然

而，行銷的世界基本上是一個創新而且競爭激烈的世界，因此在行銷爭戰的過程

中，廠商必須把產品、價格、通路及促銷等利器組合運用聯合出擊，才能發揮整

體行銷的威力。

由於本研究的對象是斌視公司，大家對於這家公司非常陌生，知名度已是所

要面對的一大課題之一，且在競爭的市場中，往往提供產品的公司不只一家，還

是必須要做品牌定位及市場、產品區隔，以方便消費者了解且更明確的了解斌視

公司之產品。

2

第二節 研究目的

既然已了解目前『斌視』公司的問題核心，除了經由品牌定位讓消費者能夠

將品牌與特定屬性作連結，我們就此針對目前眼睛保護之相關企業(競爭者)及產業

環境做相關分析(SWOT 分析及五力分析)，其仔細了解競爭者的實力及其行銷策

略，以便能夠發揮本身的優勢來贏得顧客，再擬定出正確且需要的行銷方面的建

議給予『斌視』公司作為參考。

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第三節 研究流程

研究動機

圖 1.1 研究流程圖

資料來源：本研究整理

研究目的

研究流程

研究限制

文獻回顧

研究方法

個案分析

結論與建議

4

第四節 研究限制

本研究主要針對眼睛保護相關產品作探討，此產品為新品牌，因此本文僅針

對研究期間趨勢進行現況分析，依據目前現況與市場產品趨勢來推論未來發展情

形並且提出建言，但研究期間仍然其限制存在，分別歸納如以下幾點：

一、 在蒐集國內外相關資料時，由於研究時間與財務上之限制，研究所彙集資料，

恐差距或者是疏漏。

二、 訪談業者過程中，因牽涉商業機密以致於業者沒有提供較完整的數據資料，

只能就業者所能公開資訊做記錄，並參考相關資料作比對分析。

三、 由於消費者對此產品的了解度不高，以致於我們無法對於消費者做相關的調

查。

5

第二章 文獻回顧

第一節 品牌相關理論

一、品牌的由來

品牌的英文單詞 Brand，源出古挪威文 Brandr，意思是“燒灼”。人們用這種

方式來標記家畜等需要與其他人相區別的私有財產。到了中世紀的歐洲，手工藝

匠人用這種打烙印的方法在自己的手工藝品上烙下標記，以便顧客識別產品的產

地和生產者。這就產生了最初的商標，並以此為消費者提供擔保，同時向生產者

提供法律保護。16 世紀早期，蒸餾威士忌酒的生產商將威士忌裝入烙有生產者名

字的木桶中，以防不法商人偷梁換柱。到了 1835 年，蘇格蘭的釀酒者使用了“Old

Smuggler”這一品牌，以維護採用特殊蒸餾程序釀製的酒的質量聲譽。

在《牛津大辭典》裡，品牌被解釋為“用來証明所有權，作為質量的標誌或

其他用途”，即用以區別和証明品質。隨著時間的推移，商業競爭格局以及零售

業形態不斷變遷，品牌承載的含義也越來越豐富，甚至形成了專門的研究領域——

品牌學。

二、品牌的定義

目前，理論界對於品牌的定義有多種，現列舉如下：

1、品牌是指組織及其提供的產品或服務的有形和無形的綜合表現，其目的是藉以

辨認組織產品或服務，並使之同競爭對手的產品或服務區別開來。

2、品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別

企業提供給某個或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相

區別。

3、“品牌”是企業或品牌主體（包括城市、個人等）一切無形資產總和的全息濃

縮，而“這一濃縮”又可以以特定的“符號”來識別﹔它是主體與客體，主體與

社會，企業與消費者相互作用的產物。

三、與品牌相關的概念

1、產品（Product）

6

產品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費，並能滿足人們某種需求的任

何東西，包括有形的物品、無形的服務、組織、觀念或它們的組合。產品一般可

以分為三個層次，即核心產品、形式產品、延伸產品。核心產品是指整體產品提

供給購買者的直接利益和效用；形式產品是指產品在市場上出現的物質實體外

形，包括產品的品質、特徵、造型、商標和包裝等；延伸產品是指整體產品提供

給顧客的一系列附加利益，包括運送、安裝、維修、保證等在消費領域給予消費

者的好處。

2、商標（Trade Mark）

商標是一種法律用語，是生產經營者在其生產、製造、加工、揀選或者經銷

的商品或服務上採用的，為了區別商品或服務來源、具有顯著特徵的標誌，一般

由文字、圖形或者其組合構成。經國家核准註冊的商標為“註冊商標”，受法律

保護。商標註冊人享有商標專用權。

3、名牌（Famous Brand）

對於名牌最通俗的理解就是知名品牌。“名牌”一詞的出現先於品牌概念，

它是我國特定環境下的產物。

4、品牌權益（Brand Equity）

品牌資產是與品牌、品牌名稱和標誌相聯繫，能夠增加或減少企業所銷售產

品或服務的價值的一系列資產與負債。它主要包括 5 個方面，即品牌忠誠度、品

牌認知度、品牌感知質量、品牌聯想、其他專有資產（如商標、專利等），這些資

產通過多種方式向消費者和企業提供價值。

5、品牌識別（Brand Identity）

品牌識別是品牌營銷者希望創造和保持的，能引起人們對品牌美好印象的聯

想物。這些聯想物暗示著企業對消費者的某種承諾。品牌識別將指導品牌創建及

傳播的整個過程，因此必須具有一定的深度和廣度。

6、品牌符號（Brand Symbol）

品牌符號是區別產品或服務的基本手段，包括名稱、標誌、基本色、口號、

象徵物、代言人、包裝等。這些識別元素形成一個有機結構，對消費者施加影響。

它是形成品牌概念的基礎，成功的品牌符號是公司的重要資產，在品牌與消費者

的互動中發揮作用。

7、品牌個性（Brand Personality）

品牌個性是特定品牌擁有的一系列人性特色，即品牌所呈現出的人格品質。

7

它是品牌識別的重要組成部分，可以使沒有生命的產品或服務人性化。品牌個性

能帶來強大而獨特的品牌聯想，豐富品牌的內涵。

8、品牌定位（Brand Positioning）

品牌定位是在綜合分析目標市場與競爭情況的前提下，建立一個符合原始產

品的獨特品牌形象，並對品牌的整體形象進行設計、傳播，從而在目標消費者心

中佔據一個獨具價值地位的過程或行動。其著眼點是目標消費者的心理感受，途

徑是對品牌整體形象進行設計，實質是依據目標消費者的特徵，設計產品屬性並

傳播品牌價值，從而在目標顧客心中形成該品牌的獨特位置。

9、品牌形象（Brand Image）

品牌形象是指消費者基於能接觸到的品牌信息，經過自己的選擇與加工，在

大腦中形成的有關品牌的印象總和。品牌形象與品牌識別既有區別，又有聯系。

二者的區別在於，品牌識別是品牌戰略者希望人們如何看待品牌，而品牌形象是

現實中人們如何看待品牌的；二者的聯系在於，品牌識別是品牌形象形成的來源

和依據，而品牌形象在某種程度上是執行品牌識別的結果。

10、品牌文化（Brand Culture）

品牌文化是指品牌在經營中逐步形成的文化，代表了企業和消費者的利益認

知、情感歸屬，是品牌與傳統文化以及企業個性形象的總和。與企業文化的內部

凝聚作用不同，品牌文化突出了企業外在的宣傳、整合優勢，將企業品牌理念有

效地傳遞給消費者，進而佔領消費者的心智。品牌文化是凝結在品牌上的企業精

華。

11、品牌延伸（Brand Extension）

品牌延伸是指在已有相當知名度與市場影響力的品牌的基礎上，將成名品牌

運用到新產品和服務上，以期減少新產品進入市場風險的一種策略。它可以增加

新產品的可接受性、減少消費行為的風險性，提高促銷性開支使用效率，以及滿

足消費者多樣性需要。

12、品牌結構（Brand Structure）

品牌結構是指一個企業不同產品品牌的組合，它具體規定了品牌的作用、各

品牌之間的關系，以及各自在品牌體系中扮演的不同角色。合理的品牌結構有助

於尋找共性以產生協同作用，條理清晰地管理多個品牌，減少對品牌識別的損害，

快速高效地做出調整，更加合理地在各品牌中分配資源。

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13、品牌認知度（Brand Cognitive）

品牌認知度是品牌資產的重要組成部分，它是衡量消費者對品牌內涵及價值

的認識和理解度的標準。

14、品牌美譽度（Brand Favorite）

品牌美譽度是品牌力的組成部分之一，它是市場中人們對某一品牌的好感和

信任程度。

15、品牌忠誠度（Brand Loyalty）

品牌忠誠度是指由於品牌技能、品牌精神、品牌行為文化等多種因素，使消

費者對某一品牌情有獨鍾，形成偏好並長期購買這一品牌商品的行為。簡言之，

品牌忠誠度就是消費者的重覆購買行為。根據顧客忠誠度的形成過程，可以劃分

為認知性忠誠、情感性忠誠、意向性忠誠、行為性忠誠。

16、品牌偏好度（Brand Preference）

品牌偏好度是品牌力的重要組成部分，指某一市場中消費者對該品牌的喜好

程度，是對消費者的品牌選擇意願的了解。

17、自主品牌（Self-owned Brand）

自主品牌是指由企業自主開發，擁有自主知識產權的品牌。它有三個主要衡

量因素：市場保有量、生產研發的歷史及其在整個行業中的地位。

第二節 品牌定位理論

一、品牌定位的重要性

在行銷學的領域中，品牌定位（Brand Positioning）的定義相當分歧，而定位

（Positioning）一詞，乃是出現於由 Jack Trout 在 1969 年首度於《Industrial

Marketing》上發表文章〈Positioning is a game people play in today’s me-too

marketplace〉，倡導所謂的定位策略（Positioning Strategy），並與 Ries 於 1972 年

寫了一系列名為定位時代（The Positioning Era）的文章，刊載在廣告年代

《Advertising Age》雜誌上，方為大眾所注意。

現今的社會已經過度傳播，而消費者被資訊給淹沒（Trout and Rivkin，1996）。

將市場中的各競爭品牌區分並從中挑選，對消費者來說已經變得越來越困難（Dibb

9

and Simkin，1993；Shimp，1997）。為了方便消費者做選擇，已經有學者提出品牌

必須定位於消費者心中所期盼的事物，以讓消費者能夠將品牌與特定屬性作連結

(Ries and Trout，1986)。

許多行銷專家認為品牌定位策略與品牌化並沒有差異，因為一個品牌若是沒

有定位，便無法在消費者的心中創造出獨特的價值（Temporal，2000）。

二、品牌定位的定義

Ries and Trout（1981）認為定位開始於產品，可以是一件商品、一項服務、一

家公司、一所機構，甚至個人，皆可以進行定位。同時強調，產品定位並不是針

對產品本身，而是針對未來的潛在顧客心智所下的研究，也就是把產品定位在未

來的潛在顧客心中。因此，產品定位可能導致產品名稱、價格或包裝上的改善，

主要目的是希望能在消費者心中，佔據有利的形象地位，進而影響消費者購買行

為。

Dimingo（1988）則認為定位是指一家公司或產品與其競爭者在某些方面尋求

差異的過程，因顧客對於一公司或產品的價值觀會影響其偏好程度。而定位包括

市場定位與心理定位，兩者相輔相成。市場定位是選擇與確定市場之程序，此程

序包括了解市場需求及欲求，以及分析公司與競爭者之優勢與劣勢，並擬定行銷

策略。心理定位則試圖使公司或產品能在市場定位因素之觀點具有獨特性，然後

利用行銷工具（例如：廣告、公共關係、銷售點等），促使產品能夠移入消費者購

買決策中。不論是市場定位或是心理定位，其意義都在於使企業、產品或品牌能

在消費者的價值判斷上相較於競爭者具有差異化與競爭優勢。

Kapferer（1992）認為品牌定位是以競爭的觀點，強調品牌的區別與刺激屬性

的關係，隱含消費者的利益與動機屬性、目標市場、使用時機與競爭者為何等概

念。

Arnold（1992）認為定位與品牌化其實是一體兩面，如果說品牌是消費者認知，

定位就是組織將品牌提供給消費者的過程。Arnold 進一步認為定位是策略之鑰，

而品牌策略與企業策略之間的關係密切，而且兩者的目標都是希望發展出永續的

競爭優勢。品牌策略也可以說是企業策略的一部份，主要著重於消費者對公司的

看法。公司的表現是由市場來評斷的，而這個評斷又是以消費者的認知程度為基

準，不論其認知是否理性，主權仍操之於消費者。

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Upshaw（1995）則特別著重品牌定位必須以消費者為中心才是強勢定位，並

定義品牌定位乃是品牌在顧客與潛在消費者心目中，和其他競爭者比較之下的相

對優點與保證。借用佛洛依德學派所謂的自我（Ego）來解釋品牌定位不是由品牌

內部產生的，消費者看待品牌的觀點才是品牌定位成形的始作俑者。消費者對一

個品牌的觀感—包括該品牌相較於其他品牌的功能，以及該品牌對消費者的吸引

力，形成該品牌的定位。Upshaw 並提出品牌的核心絕大部分是受到品牌定位與策

略性個性所塑造。

Aaker（1996）則給品牌定位下了非常清楚的定義：品牌定位是品牌識別與價

值主張的一部份，該項定位將被積極地傳播給目標對象，同時用以顯示其相較於

其他競爭品牌的優越之處。

在國內研究方面，許長田（民 80）認為行銷定位是針對潛在顧客心理的一套

抓心策略，如何將商品定位在潛在顧客的心中，最主要的方法就是先定位在消費

者的心裡，也就是消費者心理的定位。

綜合上述學者的觀點，本研究定義品牌定位為持續傳達品牌的屬性、利益與

價值給顧客與潛在消費者，經由品牌設定之目標定位與消費者需求不斷的互動之

下，在消費者認知上所形成對品牌的看法。

三、品牌定位之分析

Arnold（1992）認為要進行品牌定位之前，必須先瞭解市場結構。而透過市場

結構的分析，能夠讓品牌瞭解如何與競爭品牌比較，並瞭解品牌目前位於的市場

地位。

Aaker（1996）另外提出了策略性品牌分析的架構，認為策略性品牌分析需要

從三個觀點來看，而此分析可幫助品牌瞭解其所處的市場結構。

1. 消費者分析：包括消費者趨勢、消費者動機、區隔與為滿足需求。

消費者趨勢是藉由檢視市場的動態，我們可以洞察消費者轉變中的動機與正

在衍生的區隔，我們以可以透過對次級市場銷售量的預測與獲利分析來了解消費

者趨勢。消費者動機分析的目的在於確認哪些是功能性、情感性或是自我表達的

利益，驅使消費者購買與使用該品牌，以及消費者是如何組織訊息與如何形成對

所分析產品層級中的品牌態度。區隔的分析在於確保所選擇的區隔能對廠商的溝

通活動有所回應並能支持不同的定位策略與品牌識別。

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2. 競爭者分析：包括競爭者品牌的定位、形象、強勢與弱勢，不但要評估面前的

現實狀況，更要預測未來的發展軌跡。

行銷人員可以透過消費者的認知與競爭者的溝通策略來分析消費者對競爭品

牌的 認知，與競爭品牌所提供了利益與跟消費者的關係。此外，在選擇定位策略

上，Aaker（1996）引用了產業分析策略群組的概念，在考慮競爭密度與本身品牌

的優劣勢後，於不同定位策略的群組中選擇其一或是創造一個新的定位策略。

3. 自我分析：指的是對於品牌與組織的自我分析，其構面包含有目前的品牌形象、

品牌傳承、品牌的強弱勢、品牌與組織的精神與其他品牌的連結。

對上述的分析中，都應將品牌視為一個產品、一個組織、一個人或是一個符號。

Upshaw（1995）則認為，透過評估品牌實況（Brand Reality）來檢視品牌，並

誠實地評估品牌的優缺點，並且做好補強的工作，以保持品牌的競爭力。而品牌

實況分析可以分成四個部分，著重品牌本身的同時，也著重品牌外在的環境，分

別是：

1. 品牌內部環境

（1） 品牌聯繫：行銷人員必須積極地諮詢，並盡力蒐集職員對自己品牌的感受，

加以綜合並運用到行銷計畫中。

（2） 品牌願景：品牌管家必須很清楚的知道應該完成甚麼樣的任務，管理部門

要知道員工應該達到甚麼樣的要求，才能達成品牌既定的目標。品牌願景可以用

一個「十年後我們想達成的目標」來代替。

2. 品牌銷售環境

（1）經濟環境：衡量整體經濟狀況對個人消費取向的影響。

（2）銷售場合：消費者心目中的品牌畫像，存放在他們看到品牌時，身處在甚麼

樣的地方及當時是甚麼樣的時機。

（3）商業障礙：品牌和消費者溝通所遇到最大的障礙，首推充斥的各類傳播媒體，

以及來自四面八方競爭者的商業宣傳。

12

（4）產業分析：品牌與競爭品牌身處的產業類型，是購買者評量品牌的關鍵因素。

（5）競爭分析：研究競爭對手們在預算、定價、促銷和分銷上的策略。

（6）市場上銷售最熱絡的品牌：直接詢問消費者對於市場的品牌動態。

3. 識別指認法

（1）品牌名稱：品牌名稱引導出的聯想。

（2）品牌圖像：圖像如何展現品牌真實的原貌。

（3）品牌實質上／認知上的優點：品牌優點傳達出來的訊息。

（4）品牌當前的定位：品牌所處的地位。

（5）品牌目前的策略性個性：品牌具有的人格特質。

（6）品牌整體性識別：品牌的識別要素分析。

（7）品牌被哪一類情緒所圍繞：消費者購買品牌時，伴隨的情緒。

（8）潛在購買者與品牌接觸的深度與密集程度：品牌識別如何透過市場而擴大影

響層面。

4. 識別組合：將所有蒐集來的資料整理後，綜合成的一個確切掌握的品牌現況報

告。

四、品牌定位之選擇

Aaker（1996）並進一步提出藉由以下四個構面來釐清品牌定位的價值主張，

且認為此價值主張乃是所有傳播計畫的基礎。

1. 品牌識別與價值主張的一部份

當一個品牌的定位存在時，該項品牌的識別與價值主張才能完全地發展，並

且具有 系統脈絡與深度。廠商可以從審視核心識別、存在識別結構中的槓桿支撐

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點、以及價值主張（驅動品牌與消費者關係的利益）這三個構面分析，以取捨出

應包含在品牌定位的項目。

2. 目標對象

品牌定位是一溝通的程序，故必須設定一個特定的目標對象，該目標對象可

能只是該品牌所有目標對象中的一部份。而目標對象可以分為主要與次要的。

3. 積極、主動地溝通

品牌定位是被積極地傳播而形成的，有一些特定的傳播目標鎖定在改變或是

強化某一品牌的形象，或是品牌與消費者之間的關係。品牌形象所反映的是一個

品牌當下給人的感覺，品牌定位則是反映出品牌策劃者希望能與該品牌產生連結

的知覺。在創造品牌定位時，可以經由品牌識別與品牌形象的比較，產生下列三

種不同的溝通任務：延伸（augmenting）、強化（reinforcing）與擴散（diffusing）

品牌形象。而這些任務則是透過品牌定位的過程加以陳述反應出來。

4. 展現優勢

品牌定位應展現其相對於競爭者的優勢，底線是產品定位應當舉出該項產品

價值主張的優越點，而該優越點必須能和消費者產生共鳴，並且與競爭品牌有所

區隔。

在定位的選擇，Upshaw（1995）認為任何一項定位變數都有可能改變定位結

果，但是關鍵在於品牌所尋求的定位是否適合自己，並能否取信於品牌所追求的

顧客群。定位帶有強烈主觀性的解釋並帶有高度的冒險性，因為定位通常要在多

項方案中做出取捨， 因此有必要檢視品牌定位方案的性質。而定位的分類可區分

如下：

1. 功能定位：強調品牌的產品／服務當中某些不同於競爭者的特性。

2. 解困定位：解決消費者的問題。

3. 目標群體定位：在定位裡反射出潛在消費者。

4. 挑戰定位：與最明顯的競爭品牌做比較。

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5. 感性／心理定位：以人類對品牌的感情建立在需求或是渴望的基礎上。

6. 優點定位：品牌所帶來的額外好處。

7. 渴望定位：讓潛在消費者達成夢想，如，讓他們以為自己能身處在最嚮往的地

方、成為自己渴望成為的人物、達成一向想追求的境界。

8. 價值訴求定位：提供更高的價值。

在國內的研究方面，洪順慶（民 79）認為定位的方法可以依追求利益、使用

時機等消費者的行為反應變數來定位，也可以依功能、品質、價位、通路等級、

廣告訴求等廠商的行銷組合策略外生自變數來定位。

第三節 品牌權益理論

一、品牌權益的定義

品牌權益之定義包含以「公司基礎」的財務面與以「顧客基礎」的行銷面兩

個層面。以財務觀點的品牌權益，包含財務管理的現值觀與會計的資產觀點，期

較強調企業內部與外部運作之用。晚近的學者對品牌權益的定義已逐漸從公司的

角度轉換成近年來消費者的角度觀察，因此，本研究將針對「顧客基礎」之行銷

觀點定義品牌權益如下。

Farquhar(1989)認為品牌權益是由品牌名稱所附於實體產品的附加價值。

Doyle(1990)則由競爭角度來解釋品牌權益，認為品牌權益是長期投資於建立較競

爭者持久及差異化優勢的結果。Kim(1990)認為品牌權益是紙品牌透過喚起消費者

思考、感受、知覺、聯想的特殊組合，進而有影響注意者的行為的潛在能力，其

所謂注意者是只注意品牌並會做例行購買，且對現存產品有穩定的需求或是會藉

由新產品產生需要擴張購買行為的消費者。

Aaker(1991)認為品牌權益是連接於品牌、品名、和符號的一個資產和負債的

集合，可能增加也可能減損該產品或服務對公司及消費者的價值。假如品牌名稱

或符號改變，其所連接的資產或負債亦可能改變。資產或負債可歸類為品牌忠誠

度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想、和其他商標專利資產等五項。

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Blackston(1992)由關係的觀點出發看待商品權益，他認為品牌權益的創造可視

為品牌與消費者交互作用過程，而此過程可被稱為品牌關係的建立。品牌關係是

品牌個性的擴大，品牌個性只在描述擬人化的品牌，而品牌關係則重視品牌如何

能與消費者產生衝擊及交互作用。而透過消費者對品牌的態度與行為，及消費者

所想像的品牌是如何觀察與分析，將有助於品牌的是繼與運作。

Keller(1993)認為定義品牌權益必須由個別消費者的觀點出發，他認為顧客基

礎(customer-based)的品牌權益是消費者對某一品牌設計之行銷效果刺激反映於品

牌知識(brand knowledge)的差異，此定義包含三個重要概念，差異化效果、品牌知

識、消費者對行銷的反應。

此外 Lassaret(1995)則根據 Keller 的品牌權益定義如下：

1. 品牌權益指的是消費者的認知，而不是一些具體指標。

2. 品牌權益是對品牌的整體價值聯想。

3. 品牌的整體價值主要源自於品牌的名稱，而不是來自於品牌的實體部份。

4. 品牌權益並非絕對，而是與競爭者相對比較。

5. 品牌權益對財務績效有正面影響。

二、品牌權益的衡量

目前品牌權益的衡量方式可分為財務面與顧客面二種 (Cobb-Walgren,

1995;Krishnan, 1996) 。 其 中， 公 司財 務面 的 品牌 權 益屬 於客 觀 的衡 量

(Cobb-Walgren,et al.,1995)。從品牌所帶來的現金增量，諸如銷售量提升、價格溢

酬的出現、市場佔有率提高等來衡量品牌所帶來的財物價值(Farquhqr，1990)。由

於 1980 年末購併風潮興起，才引發了實務界與學界對品牌財物價值衡量的重視

(Farquhar, 1990)。其次，顧客面的品牌權益相較於財務面，是屬於比較主觀的衡量

方法，又可區分為「顧客知覺面」與「顧客行為面」(Cobb-Walgren,et al., 1995)。

本研究將包含顧客知覺面與行為面之「顧客基礎觀點」為探討主軸。

Kellea(1993)稱「顧客知覺面」為間接衡量法，也是衡量品牌權益的來源─品

牌知識。從「顧客關係為基礎之品牌權益」架構的觀點來看，品牌知識(brand

knowledge)是創造品權益的關鍵。研究人員必須探掘存在於消費者心中的品牌知

識。一種由心理學家所發展出來具權威的記憶模式“聯想網路記憶模式”

(associative network memory model)，是將記憶視作由節點(nodes)與聯接(links)所組

成的網路，節點表示已儲存的資訊或概念，而連接則代表這些資訊或概念間的聯

想強度，將有助於探勘消費者內心的品牌知識。

16

任何形式的資訊均可以被儲存於這個記憶網路，包括口頭的、書面的、概念

的、或本質上相關的資訊。根據聯想網路記憶模式，品牌知識的特徵可用兩種構

成要數來描述；品牌知名度(brand awareness)與品牌印象(brand image)。至於其他

學者提出的衡量指標包含：品牌聯想、品牌態度、品牌熟悉度、品牌喜好度、知

覺品質、知覺價值、品牌個性、獨特性、信任感、情感承諾等 (Blackston,

1992,1995;Cobb-Walgren et al., 1995;keller, 1993;Krishnan, 1996;lasser et a1., 1995)。

Aaker(1991)是少數包含「知覺面」與「行為面」的學者。Aaker(1991)認為品

牌權益的組成有五項，是創造價值的來源。分別是：

1. 品牌忠誠度(brand loyalty)：只當其他品牌的商品擁有較佳的外觀、價值，或便

利性較佳時，顧客會持續購買本品牌商品。對任何企業而言，爭取新顧客所需的

成本遠較於維持舊有顧客高，因此消費者的品牌忠誠度可使廠商降低不少行銷成

本。但品牌忠誠度必須建立在有使用的經驗上。

2. 品牌知名度(brand awareness)：指對特定產品，消費者對某一品牌的認定或回

憶。品牌知名度的重要性在於知名品牌會被列入購買方案內加以評估，而若為一

不知名品的陌生品牌則很少會被消費者所考慮。

3. 知覺品質(perceived quality)：指與其他品牌相較，顧客對該品牌產品或服務的全

面品質評量，亦即整體性品質的認知。

4. 品牌聯想(brand association)：任何與品牌相關的事物─例如外觀、產品利益、包

裝、配銷通路或形象─能幫助消費者處理資訊並協助品牌定位。品牌聯想是記憶

中任何與品牌相連的組合。

5. 其他專屬的品牌資產(other proprietary brand assets)：包括專利權、商標及通路關

係等。其功能在於能避免競爭者侵蝕組織的消費者基礎及忠誠度。

另外，Aaker(1996)品牌權益評估十要，包括：

(1) 效應、滿意度/忠誠度

(2) 知覺品質/領導性評估：品質認定、領導性/受歡迎度

(3) 聯想性/差異化評估：價值認知、品牌個性、企業聯想

(4) 知名度評估：品牌知覺

(5) 市場狀況評估：市場佔有率、市場價格、通路

前四類指標代表消費者對品牌認知，該認知根據品牌權益四個面向：品牌中

17

程度、知覺品質、品牌聯想、品牌知名度。第五類則是兩種是市場狀況，代表來

自於市場而非消費者的訊息。因此，根據 Aaker(1996)所提涵蓋「知覺面」及「行

為面」織品牌權益四大構面，而作為本研究品牌權益衡量構面基礎。以下再進一

步探討虛擬環境有別於實體環境之獨特性，以建立初步的網站品牌權益衡量構面。

第四節 SWOT 分析

『SWOT 分析』包括內在環境的優勢(Strength)與劣勢(Weakness)，外在環境的

機會(Opportunity)與威脅(Threat)。產業內在環境即是產業的環境，指對企業績效有

影響力的群體或力量，包括設備、人力、制度、儀器等；另一方面，外部環境的

分析包括了相關科技、經濟、政治局勢、社會文化與法令政策等變遷、競爭者的

動態、市場需求的潛力與演變、通路系統的消長等。

在進行 SWOT 分析後，Weihrich 在 1982 年提出將組織內部的優、劣勢與外部

環境的機會、威脅以矩陣（matrix）的方式呈現，並運用策略配對的方法來擬訂因

應策略。

策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff(1965)認為策略規劃的核心架構為策

略分析，也就是 SWOT 分析。而 Aaker(1984)認為，企業在進行策略規劃時的 SWOT

分析包括了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競

爭者分析及自我分析。經由 SWOT 分析後，企業可瞭解目前或未來的優勢、劣勢、

機會與威脅，而能掌握及維持企業的競爭優勢。

第五節 五力分析

五力分析由麥可．波特(Michael e. porter)於 1980 年提出。它是分析某一產業

結構與競爭對手的一種工具。

波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「替

代性產品或勞務的威脅」、「購買者的議價力量」、「供應商的議價能力」、「現有廠

商的競爭強度」。透過這五項分析可以幫助了解產業競爭強度與獲利能力。

透過這五方面的分析，可得知產業的競爭強度與獲利潛力，且經由這五力的

結合力量，將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。波特利用產業內

外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者及同業競爭者，來描

18

述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，發掘公司的強弱點，有

助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這

樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也有助於多項產業的分析。

第六節 行銷 4P 分析

行銷策略中有所謂行銷組合它包括了麥肯錫(McCarthy)所提的 4P：產品

(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)及 Robert Lauterborn 建議的

顧客 4C：顧客的需求與慾望(Custom needs and wants)、顧客的成本(Cost to the

customer) 、便利性(Convenience)、溝通(Communication)。

而在行銷理論中這 4P 必須與 4C 相對應，才能完全把行銷的精髓完全發揮出

來；為了了解 4P 與 4C 的相互關係我們重新組合了這八個關係詞如下：

表 2.1 行銷 4P

產品(Product) 顧客的需求與慾望(Custom needs and wants)

價格(Price) 顧客的成本(Cost to the customer)

通路(Place) 便利性(Convenience)

促銷(Promotion) 溝通(Communication)

資料來源：陳正男譯，PHILIP KOTLE / GARY ARMSTRO 著，行銷學原理，東華

出版社，1992，P372

從上面這樣的組合中可以清楚地看出行銷人員在考慮規劃 4P 中的任何一種方

法時，每個關鍵性思考核心為當我們計劃推出每一件產品時(規章制度或績效考核

、訓練計劃等)，要很明確去思考內部顧客成員的需求與慾望，如果產品並不符合

這樣的要求，這個計劃就必須終止或是重新去改善，直到與內部顧客成員的需求

與慾望吻合為止。

而當我們在思考人力資源政策時，要考慮到這個政策合不合乎組織成員的投

資報酬率，如果每一件人力資源工作必須浪費內部顧客的成本太多(包含人力、時

間與預算等)，相信這絕對不會是令人歡迎的政策！

當我們開始為自己所計劃的工作對各部門及單位主管實施報告時，必須讓每

一位扮演通路的主管，深深覺得這項工作是份具有便利性(Convenience)及有效的，

如果答案是否定的，相信將會造成這項「貨品」嚴重的滯銷。

19

當我們實施自己的工作於組織的每一個角落時，必須有效的去說服及溝通

(Communication)企業的每位成員，讓工作完全融入於組織氣候中，如果當雙方的

溝通變成無效，這個工作將無法有效的完成並發揮出它應有的效率出來。

其實行銷有很多的觀念及理論對於人力資源管理都有很大助益的，但人力資

源政策其實並沒有所謂好與壞的問題，只是有很重要的一個問題是，人力資源策

略是否能夠配合公司政策進行建構與調整的功能。許多人力資源策略在短期內無

法看出成效與影響，最主要的因素是組織的變化其實是種長期、連續性的變化，

因此效果可能顯現在什麼地方是人力資源的從業人員應該事先考量的部份。

20

第三章 研究方法

第一節 SWOT 分析

所 謂 『 SWOT 分 析 』 包 括 內 在 環 境 的 優 勢 (Strength) 與 劣 勢

(Weakness)，外在環境的機會 (Opportunity)與威脅 (Threat)。應用於產業分

析主要在考量企業內部條件的優勢和劣勢，是否有利於在產業內競爭；

機會和威脅是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。

一、SWOT 的定義：Robinson(1982)對 SWOT 分析的定義說明如下：

(1) 優勢 (Strength)：所謂的優勢是指與競爭者相較之下即市場需求的資

源優勢，當它給予公司在市場一個相對優勢時，它算是一個特殊的能力，

優勢可以由資源及公司有效的能力來提升。

(2) 劣勢 (Weakness)：所謂的劣勢是指與競爭者相較，公司的資源能力限

制或不足。

(3) 機會 (Opportunity)：所謂機會是意味著公司在所處環境中的定位及最

適合的位置，主要趨勢是機會的來源之一，市場區隔、競爭的改變、管

理的情境、科技的改變及供應商的關係和消費者的改變等項目的檢視是

代表公司的機會。

(4) 威脅 (Threat)：所謂威脅是意味著公司所處環境中一個最不適合的位

置，威脅是指主要妨礙公司目前想要的位置，新競爭者的進步，市場成

長緩慢，供應商或消費者的議價能力增加，科技的改變，新的或修正的

法規等等項目的檢視均是代表公司的威脅。

二、SWOT 四組策略取向：

學者 Weihrich(1982)所提出的 SWOT 矩陣策略配對（matching）方法

包括：SO 策略表示使用強勢並利用機會，即為 "Maxi-Maxi"原則；WO 策

略表示克服弱勢並利用機會，即為 "Mini-Maxi"原則；ST 策略表示使用強

勢且避免威脅，即為 "Maxi-Mini"原則；WT 表示減少弱勢並避免威脅，

即為 "Mini-Mini"原則。

21

表 3.1 SWOT 分析矩陣表

內部因素

外部因素 內部強勢(S) 內部弱勢(W)

外部機會（O） SO：Maxi-Maxi 策略 WO：Mini-Maxi 策略

外部威脅（T） ST：Maxi-Mini 策略 WT：Mini-Mini 策略

資料來源：Weihrich Heinz (1982)，“The TOWS Matrix-A tool for Situational

Analysis ” ，Long Range Planning，Vol.15，No.2，p.60.

SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：

步驟一：進行企業環境描述。

步驟二：確認影響企業的所有外部因素。

步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。

步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。

步驟五：利用 SWOT 分析架構研擬可行策略。

步驟六：進行策略選擇。

在步驟五利用 SWOT 分析架構，將企業之 S、W、O、T 四項因素進

行配對，可得到 2×2 項策略型態，茲說明如下：

1. 投入資源加強優勢能力、爭取機會 (SO：Maxi-Maxi)策略：

此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢

資源，取得利潤並擴充發展。

2. 投入資源加強優勢能力、減低威脅 (ST：Maxi-Mini)策略：

此種策略是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。

3. 投入資源改善弱勢能力、爭取機會 (WO：Mini-Maxi)策略：

此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。

4. 投入資源改善弱勢能力、減低威脅 (WT：Mini-Mini)策略：

此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業面臨困境

時所使用，例如必須進行合併或縮減規模等。

策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff(1965)認為策略規劃的核心

架構為策略分析，也就是 SWOT 分析。而 Aaker(1984)認為，企業在進行

策略規劃時的 SWOT 分析包括了五大分析類別，亦即外在總體環境分

22

析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由 SOWT 分析

後，企業可瞭解目前或未來的優勢、劣勢、機會與威脅，而能掌握及維

持企業的競爭優勢。

第二節 五力分析

Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一

套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭

策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架

構 (如下圖 )。

圖 3.1 Porter 之五力分析架構

資料來源：李明軒、邱如美譯，Michael E. Porter 著，競爭優勢(上)，台北：

天下遠見出版社有限公司，p.8(1999)

潛在的新進

入者

購買者 供應商

替代品

既有競爭者與既有

廠商的競爭程度

新進入者威脅

購買者的議價能力

替代品或服務的威脅

供應商的議價能力

23

這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的

議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭

力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競

爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品

的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構

或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：

1. 新進入者的威脅

新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，

導致產業整體獲利下降。

2. 供應商的議價能力

供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強

大的條件，與購買者的力量互成消長。

3. 購買者的議價能力

購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務。

4. 替代品或服務的威脅

產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競

爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的

替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。

5. 現有廠商的競爭程度

產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭

行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨

激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷。

每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。這五種競爭

力能夠決定產業的獲利能力，透過五力分析可以瞭解目前產業結構也可確認企業

本身在產業的優劣勢，以訂定適合的競爭策略。

波特認為「一個產業，不論是國內的或國際性的產業，不論生產產品或服務，

都可以用這五項力量來解釋它的競爭規律」。

24

我們將以五力分析來分析，得知產業的競爭強度與獲利潛力，以下是我們針

對企業所做的五力分析表：

表 3.2 五力分析

競爭力分析構面 相關決定因素

產業內競爭者

1. 產品的差異性(價格、品質…)

2. 品牌忠誠度

3. 固定成本/附加價值比

4. 移轉成本高低

5. 競爭家數多寡

6. 競爭廠商之規模

7. 退出障礙之高低

8. 供應商的移轉成本

上游供應商議價力

1. 供應商家的多寡

2. 購買量對供應商的重要度

3. 占總投入成本的比例

4. 供應商的移轉成本

5. 替代品的出現

6. 供應商向上整合能力

下游購買者議價力

1. 購買者的採購量

2. 購買者所購買的是標準化產品

3. 購買者的資訊充足

4. 有無替代品

5. 產品占購買者之成本比率

潛在進入者

1. 經濟規模

2. 專利的保護

3. 產品差異化

4. 品牌之知名度

5. 絕對的成本優勢

6. 資金需求

7. 獨特的配銷通路

8. 政府的政策(如:政府補貼)

替代者

1. 替代品的相對價格

2. 替代品的功能

3. 購買者的轉換成本

資料來源：詹益華，大葉大學事業經營研究所，國際知名連鎖企業與台灣本土加

盟連鎖企業異同之研究(2005)

25

Richard D’Avani (1994) 指出很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級

競爭產業的特徵是永久持續的創新。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快

速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的

工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。

第一項 五力分析表

一、產業內競爭者

產品的差異性(價格、品質)：產品的差異性為消費者辨別企業商品的主要因

素，如：價格低、高品質…等，相對的會影響同業競爭者的強度。

1. 品牌忠誠度：消費者對產業本身的品牌忠誠度高則會加強企業競爭之能力。

2. 固定成本/附加價值比：固定成本低而附加價值高這是企業一直以來的目標，自

然會影響企業競爭之能力。

3. 移轉成本高低：在企業轉換成本時可能付出的代價，如時間、金錢、精神等，

移轉時成本越低代表企業競爭能力越強。

4. 競爭家數多寡：競爭者越多則會分享市場，市場越小將會減低企業競爭能力。

5. 競爭廠商之規模：一企業的規模越大，代表競爭能力越強。

6. 退出障礙之高低：退出障礙越高將會對企業造成負面效果，加重企業之負擔。

7. 供應商的移轉成本：如果供應商的移轉成本變高時，相對的供應商便會提高價

格，對企業的獲利能力產生不利的影響，則會降低企業競爭能力。

二、上游供應商議價能力

1. 供應商家的多寡：供應廠商越多會使企業的選擇越多，則會降低供應商議價能力。

2. 購買量對供應商的重要度：購買數量愈多就可以讓廠商壓低成本，可達到規模

經濟，則會提高供應商議價能力。

3. 占總投入成本的比例：產品占企業成本的比例愈小，因對該企業的影響力較小，

則會提高供應商議價能力。

4. 供應商的移成本：更換供應廠商所要付出的成本，是否划算、是否能夠承擔

5. 替代品的出現：因為企業選擇更多，而使供應商降低議價能力。

6. 供應商向上整合能力：供應商直接加入製造商的行列，以便節省成本，對上游

的依賴度變低，但是供應商還是保有原本的工作。

三、下游顧客議價力

1. 購買者的採購量：購買者的採購量越大，則會提高顧客的議價力，不利企業本身。

2. 購買者所購買的是標準化產品：因購買的為標準化產品，則會使企業無法向顧

客提高價錢，企業獲利能力因而降低。

26

3. 購買者的資訊充足：顧客對產品的了解度高，相對的企業無法對顧客提高產品

價格。

4. 有無替代品：如有替代品顧客會利用此點來壓低產品價格。

5. 產品占購買者之成本比率：產品如果已占購買者成本比率太高，則會提高購買

者議價能力，為了降低產品之價格。

四、潛在進入者

1. 經濟規模：經濟規模是結合企業大規模的成本優勢，所以當現存企業擁有經濟

規模，則新進入的威脅會降低。

2. 專利的保護：前在進入者有持有專利，將會加強進入者的威脅度。

3. 產品差異化：現有企業的產品差異化高，則新進入的威脅會降低。

4. 品牌之忠誠度：即購買者對現有企業產品的偏好，有顯著的品牌忠誠，新進入

者很難取代現有企業的市場，因此會降低潛在競爭者進入的威脅。

5. 絕對的成本優勢：現有企業相較潛在進入者有絕對成本優勢(較佳的生產技術；

控制生產所需的特殊投入，如勞力、設備；取得較便宜資金等)，則新進入的威脅

會降低。

6. 資金需求：資金需求越高新進入者越少，因此會降低潛在競爭者進入的威脅。

7. 獨特的配銷通路：現有企業的配銷通路即為重要，且已被特定廠商控制，則新

進入的威脅會降低。

8. 政府的政策(如:政府補貼)：任何政府的管制或禁止新進入市場，即會減低市場

的競爭程度。

五、替代品的威脅

替代品的相對價格：替代品的相對價格如果低於企業所生產之產品，則影響消費

者之選擇，則使企業受到威脅提高。

替代品的功能：替代品如有特殊功能或是比企業所生產之產品功能多樣化，則使

企業受到威脅提高。

購買者的轉換成本：如替代品使購買者的轉換成本降低，則會威脅企業本身。

※解說:

「向上整合」意謂某個事業體收購一些高利潤的批發或零售商，控制銷貨地點

「向下整合」則意謂收購一個以上的供應商來產生更多利潤或控制供應來源

「轉換成本」消費者認為在轉換時可能需要付出的代價，如時間、金錢、精神等。

27

第四章 個案分析

一、個案公司描述

斌視公司創立於 1988 年，初期在台南市裕農路租用廠房，1992 年購置現址廠

房。斌視公司除了引進目標管理理念及 ISO 品質認證系統進行規劃與改革外，並

不斷從事研究開發工作，提升技術與新產品開發能力。於 1995 年與工業技術研究

院光電研究所，合作設計開發非球面遠視鏡片。於 1998 年率先同業通過 ISO9002

國際品質認證，2003 年通過 ISO9001 國際品質認證，使公司營運更加制度化、更

具競爭力，進而投入前瞻性研發與國際市場的開拓等公司發展之全面佈局。

公司主要技術在生產聚甲基丙烯酸甲酯（PMMA）、非球面老化鏡片、聚碳樹

脂太陽鏡片（俗稱太空鏡片）、世界變色速度最快的變色鏡片（7 秒變色）、無稜鏡

片之 6C/8C 風鏡及柱面鏡片（Toric LENS）等。同時在 92 年成功開發奈米光觸媒

在除臭抗菌之應用產品，建立公司技術之應用能力與產品佈局。目前積極整合公

司相關技術與人力，進行先期奈米薄膜變色矯正鏡片開發與一些創新想法之嘗試。

公司以「誠、正、信、實」之經營理念，顧客至高同仁至上為導向之經營方

法，不斷創新研發，提升公司核心競爭力，並促進客我之雙贏目標，追求「企業

永續經營，創造同仁福祉」的公司願景。

二、產業概況描述

目前斌視公司的產品有兩種，一種是太陽眼鏡與眼部按摩器，雖然斌視公司

主要是以眼睛保護為主，但目前兩種產品還是有不同的產業劃分，所以我們將兩

種不同的產業一併概述。

醫療保健產業：

隨著老年化的趨勢及人類生活水準的提升，健康維護及疾病醫療也愈形重

要，伴隨不斷成長的醫療保健需求，醫療器材的應用及發展確實亦存在龐大商機，

醫療保健器材產業成為全球最受重視的產業之一。目前全球醫療保健器材產值已

超過 1,563 億美元以上，在未來 10 年內將有 45%以上的成長率，而台灣擅長的精

密製造技術結合生物產業發展醫療保健器材工業，將是台灣生技產業推向國際舞

台的最大利基與優勢。

28

近幾年來醫療器材產業在台灣蓬勃發展，已使其成為國內生技領域中，引人

注目的焦點之ㄧ。雖然，許多產品的製造活動逐漸移到至成本較低的國家，但是

綜觀 2006 年我國醫療器材產業的表現仍讓人眼睛為之ㄧ亮，新興產品包括隱形眼

鏡、血糖計、人工關節及黏敷料等出口表現亮眼，另一方面，由於美國 CMS 針對

電動輪椅給付碼至 2006 年 11 月確立，使我國主力產品行動輔具出口逐漸回穩，

除此之外，在我國產品之品質到達一定水準之後，合理的價格使得國內醫療院所

的接受度大幅提高，這樣的現象造成進口取代的比例逐年提高，預估 2007 年我國

醫療器材產業將穩定成長。但是另一個角度來看，金磚四國及第三世界國家的快

速發展，對於我國醫療器材產業充滿著更多的機會與挑戰。

2007 年台灣的醫療器材產值將可達 561.5 億元，並預期至 2011 年，台灣的醫

療器材產值可望達到 2,000 億元。再加上國民所得日益增加，使得國人對個人保健

的意識日漸抬頭，因而帶動整個醫療耗材與相關保健產品之需求；而人口高齡化

趨勢的來臨，也使得全球的遠距與居家醫療器材成長快速，使得醫療器材市場前

景看好。

眼鏡產業：

對於台商而言，在大陸投資設廠，爭不過大陸業者以下崗工人廉價勞力火拼，

回台投資，又有外勞基本工資的限制，以致競爭優勢不僅不如大陸，也不如沒有

訂定基本工資的香港與新加坡等地。針對本土眼鏡業的競爭需求表示，台灣眼鏡

業要與大陸競爭，亟需要政府提供賦稅優惠，比如說，對於投資設廠者，給予 5

年或 10 年的賦稅優惠；此外，也需要政府釋出廉價土地，供廠商興建廠房；當然，

外勞政策也應該修改，如取消外勞基本工資，否則，業者不但請不到本地的工人，

外勞的成本也比其他競爭地區貴，在起跑點上已失去競爭優勢。

對眼鏡業者而言，擴大台灣內需市場，也是協助業者拓展業務的方向之一。

首先，業者認為，應該儘快開放三通，目前赴大陸投資台商與幹部，保守估計達

100 萬人，而這 100 萬人可以說是台灣最具消費能力的族群，但自投資大陸以來，

由於三通未能儘速開放，他們無法方便往返台灣──大陸兩地，故大都留在大陸消

費，這對台灣內需市場而言，其實是一大損失。

以每個人平均每個月消費 2 萬元台幣來估算，100 萬人一個月的花費達 200 億

元，一年就是 2400 億元。近 3 年來由於遲遲未能開放三通，台灣等於是貢獻 7200

億元的內需消費給大陸地區；當我政府積極討論擴大內需方案時，為何沒有想到

大陸台商的龐大的消費潛力。

29

連秋逸樂觀估計說，以大陸 12 億人口，只要開放 1 億人口來台，而且分散在

20 年分批來台，以 1 個月 40 萬人來估算，光是簽證費的收入，就相當可觀了；除

此，大陸觀光客住飯店、用餐，搭計程車等的開銷，也全都是在我內需市場，而

眼鏡業自然也會從中受益。

三、個案主要問題

斌視公司所遭遇到的問題是目前通路不大加上知名度不高，造成了消費者如

果想要理解產品可能還必須透過管道，對於一般市場的龐大消費族群卻無法吸

收，一項好的產品卻無法打進一般消費市場是斌視目前的問題之一，而如何做好

行銷將會是斌視公司之後將要面臨的一大考驗。

四、個案公司實際訪談及關鍵人物訪談紀錄

在和斌視公司的訪談過程中，得知斌視對他們公司產品相當的有信心，他們

深信好的商品，一定可以打入市場。1988 年斌視企業從鏡片慢慢的做到現在的眼

鏡產品，現在則是開始規劃產品的行銷，目前產品除了供應國內的眼鏡商，也做

了國際行銷，貿易來往國最大宗為巴西、歐美、日本、韓國等…

斌視提出從製造業要轉型到行銷服務業是很困難的，他們積極的參加商展、試著

透過任何的關係，拓展通路，要將產品推到市場中，讓更多的消費者認識這項產

品。

五、分析方法

我們主要以 SWOT 分析法跟五力分析法來探討目前斌視所處的市場，最後

在研究出最適合斌視的行銷方案。

1. SWOT分析分析分析分析

策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff 認為策略規劃的核心架構

為策略分析，也就是 SWOT 分析。而 Aaker 認為，企業在進行策略規劃

時的 SWOT 分析包括了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分

析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由 SWOT 分析後，企業可

瞭解目前或未來的優勢、劣勢、機會與威脅，而能掌握及維持企業的競

爭優勢。以下是我們針對企業所做的 SWOT 分析表：

30

表 4.1 SWOT 之競爭者分析表

資料來源：本研究整理

個案企業分析個案企業分析個案企業分析個案企業分析 競爭者分析競爭者分析競爭者分析競爭者分析(OSIM) 競爭者分析競爭者分析競爭者分析競爭者分析(JR)

優勢優勢優勢優勢 劣勢劣勢劣勢劣勢 機會機會機會機會 威脅威脅威脅威脅 機會機會機會機會 威威威威脅脅脅脅

(1) 具新鮮感

(2) 功能佳

(3) 品質優

(4) 產品創新

研發能力

高

(1) 新上市，

知名度低

(2) 價格高

(3) 市場定位

不明顯

(1) 進佔市場

時間久，

知名度高

(2) 市場佔有

率大

(3) 可再定

位，重新

打響知名

度

(1) 新產品介

入市場

(2) 進市場時

間久沒有

新鮮感

(1) 有名人

代言

(2) 產品功

能佳，多

樣化

(1) 知名度

不高

(2) 購買通

路狹隘

(3) 新產品

介入市

場

31

表 4.2 SWOT 之產業分析、消費者分析、環境分析表

個案企業分析個案企業分析個案企業分析個案企業分析 產業分析產業分析產業分析產業分析、、、、消費者分析消費者分析消費者分析消費者分析、、、、環境分析環境分析環境分析環境分析

優勢優勢優勢優勢 劣勢劣勢劣勢劣勢 機會機會機會機會 威脅威脅威脅威脅

(1) 具新鮮感

(2) 功能佳

(3) 品質優

(4) 產品創新研發

能力高

(1) 新上市，知名度

低

(2) 價格高

(3) 市場定位不明

顯

(1) 眼部保護之相

關產品市場目

前還在成長

期，還有許多發

展空間

(2) 可藉由產品達

到眼部保護的

功效

(3) 目前養生風潮

掀起，消費者保

健型產品購買

意願提高

(4) 以多樣化產

品，滿足不同消

費者

(5) 產業界做許多

努力，以滿足消

費者需求

(6) 科技不斷進

步，許多技術陸

續開發出來

(1) 顧客族群範圍

小

(2) 可選擇的產品

還太少，無法比

較產品

(3) 經濟持續不景

氣

(4) 產品研發技術

及設備需不斷

增新，使經費支

出增加

(5) 擔心產業界削

價競爭，品質會

降低

(6) 經營成本增

加，勞工密集產

業往工資成本

低的國家地區

轉移

資料來源：本研究整理

32

表 4.3 SWOT 針對競爭者所做的分析

個案公司個案公司個案公司個案公司

OSIM、、、、JR

優勢優勢優勢優勢:

(1) 具新鮮感

(2) 功能佳

(3) 品質優

(4) 產品創新研發能力

高

劣勢劣勢劣勢劣勢:

(1) 新上市，知名度低

(2) 價格高

(3) 市場定位不明顯

威脅威脅威脅威脅:

(1) 新產品介入市場

(2) 進市場時間久沒有新鮮感

(3) JR 知名度不高

(4) 購買通路狹隘

(5) 新產品介入市場

成立的優勢:

(1) 具新鮮感

(2) 產品創新研發能力

高

機會機會機會機會:

(1) 進佔市場時間久，知名度高

(2) 市場佔有率大

(3) 可再定位，重新打響知名度

(4) 有名人代言

(5) 產品功能佳，多樣化

成立的劣勢:

(1) 新上市，知名度低

(2) 市場定位不明顯

資料來源：本研究整理

33

表 4.4 SWOT 針對產業分析、消費者分析、環境分析來分析

個案公司個案公司個案公司個案公司

產業分析產業分析產業分析產業分析、、、、

消費者分析消費者分析消費者分析消費者分析、、、、環境分析環境分析環境分析環境分析

優勢優勢優勢優勢:

(1) 具新鮮感

(2) 功能佳

(3) 品質優

(4) 產品創新研發能

力高

劣勢劣勢劣勢劣勢:

(1) 新上市，知名度

低

(2) 價格高

(3) 市場定位不明

顯

機會機會機會機會:

(1) 眼部保護之相關產品市場目前還在成長

期，還有許多發展空間

(2) 可藉由產品達到眼部保護的功效

(3) 目前養生風潮掀起，消費者保健型產品購

買意願提高

(4) 以多樣化產品，滿足不同消費者

(5) 產業界做許多努力，以滿足消費者需求

(6) 科技不斷進步，許多技術陸續開發出來

成立的優勢:

(1) 具新鮮感

(2) 功能佳

(3) 品質優

(4) 產品創新研發能

力高

威脅威脅威脅威脅:

(1) 顧客族群範圍小

(2) 可選擇的產品還太少，無法比較產品

(3) 經濟持續不景氣

(4) 產品研發技術及設備需不斷增新，使經費

支出增加

(5) 擔心產業界削價競爭，品質會降低

(6) 經營成本增加，勞工密集產業往工資成本

低的國家地區轉移

成立的劣勢:

(1) 新上市，知名度

低

資料來源：本研究整理

2. 五力分析五力分析五力分析五力分析

波特利用產業內外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者

及同業競爭者，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，發

掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶

來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也有

助於多項產業的分析。

34

我們以五力分析來做分析，得知產業的競爭強度與獲利潛力，以下是我們針

對斌視企業所做的五力分析表：

表 4.5 五力分析個案公司

競爭力分析構競爭力分析構競爭力分析構競爭力分析構

面面面面 相關決定因素相關決定因素相關決定因素相關決定因素 以以以以「「「「斌視斌視斌視斌視」」」」公司來做分析公司來做分析公司來做分析公司來做分析

產業內競爭者產業內競爭者產業內競爭者產業內競爭者

1. 產品的差異性(價格、

品質…)

2. 競爭家數多寡

3. 競爭廠商之規模

4. 退出障礙之高低

5. 供應商的移轉成本

1. 斌視產品功能性好、品質優，斌視的競

爭能力提高。

2. 競爭家數較少，表示斌視有機會可以

佔領市場，斌視的競爭能力提高。

3. 競爭廠商之規模較大，使斌視的市場

競爭力降低。

4. 如果退出障礙越高，表示如果要退出

競爭市場越難，使斌視的市場競爭力提

高。

5. 如果斌視供應商的移轉成本變高，相

對的供應商便會提高價格，對斌視的獲

利能力產生不利的影響，則會降低斌視

的競爭能力。

上游供應商議上游供應商議上游供應商議上游供應商議

價力價力價力價力

1. 購買量對供應商的重

要度

2. 供應商的移轉成本

3. 替代品的出現

4. 供應商向上整合能力

1. 斌視的購買數量愈多，就可以壓低

成本，達到規模經濟，斌視議價力提高。

2. 供應廠商所付出的成本增加(如時

間、金錢、精神等)，因此而提高原物料

成本，使斌視議價力降低。

3. 斌視目前所需材料並無替代品，所以

斌視議價力降低。

4. 因斌視所購買皆為原物料，所以供應

商向上整合的能力低，因此議價能力也

低。

下游下游下游下游購買者購買者購買者購買者議議議議

價力價力價力價力

1. 購買者的採購量

2. 購買者所購買的是標

準化產品

3. 購買者的資訊充足

4. 有無替代品

1. 消費者是依照偏好來決定。

2. 斌視產品具有標準化的特性，消費

者無論在哪買到的，都是相同的產品。

3. 斌視產品的市場資訊並不多，使消

費者對產品的了解度並不高。

4. 目前市場並無替代品，所以斌視的

議價力提高。

資料來源：本研究整理

35

表 4.5 五力分析個案公司表(續)

資料來源：本研究整理

競爭力分析構競爭力分析構競爭力分析構競爭力分析構

面面面面 相關決定因素相關決定因素相關決定因素相關決定因素 以以以以「「「「斌視斌視斌視斌視」」」」公司來做分析公司來做分析公司來做分析公司來做分析

潛在進入者潛在進入者潛在進入者潛在進入者

1. 規模經濟

2. 專利的保護

3. 產品差異化

4. 品牌之知名度

5. 獨特的配銷通路

6. 政府的政策(如:政府補

貼)

1. 潛在進入者規模越經濟，則對斌視的

威脅提高。

2. 斌視所生產之產品如以有專利的保

護，使潛在進入者越無法成功進入市

場，使潛在進入者威脅降低。

3. 斌視所生產之產品差異化越大，則對

斌視較無法構成威脅。

4. 消費者對斌視產品的品牌忠誠度較

低，導致新進入者較易進入這市場，因

此會提高潛在競爭者進入的威脅。

5. 斌視所在的產業的通路獨特，導致新

進入者難以進入此市場。

6. 目前此產業政府並未給予補貼等政

策，因此對於潛在進入者並無幫助。

代替者代替者代替者代替者

1. 替代品的相對價格

2. 替代品的功能

3. 購買者的轉換成本

目前並無法替代品，所以對斌視並不構

成威脅。

36

第五章 結論與建議

第一節 研究結論

眼睛保護產品為本研究的對象『斌視』公司所研發的新產品，而該如何打進

新的市場，我們已經由 SWOT 分析與五力分析了解目前『斌視』公司在產業內所

處的位子與競爭者的概況，而就市場面來看目前廠商(競爭者)還未很多，所以我們

推測這個市場還在萌芽期(新市場)，所以行銷手法是很重要的一個關鍵，最後除了

SWOT 分析與五力分析之外，我們再經由這些分析行銷方面建議給予『斌視』公

司作為參考。

第二節 建議

我們利用 SWOT 分析與五力分析、行銷 4P 給予斌視公司一些建議：

一一一一. SWOT分析分析分析分析

＜說明＞可由 SWOT 分析優劣勢將公司優點擴大，將缺點改進、將缺點轉變成優點。 1. SWOT針對競爭者所做的分析針對競爭者所做的分析針對競爭者所做的分析針對競爭者所做的分析

優勢: 具新鮮感產品、創新研發能力高

劣勢: 新上市，知名度低

2. SWOT針對產業分析針對產業分析針對產業分析針對產業分析、、、、消費者分析消費者分析消費者分析消費者分析、、、、環境分析來分析環境分析來分析環境分析來分析環境分析來分析

優勢: 功能佳、品質優、具新鮮感產品、創新研發能力高

劣勢: 新上市，知名度低

二二二二. 五力分析五力分析五力分析五力分析

＜說明＞透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有

系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。 1.1.1.1. 產業內競爭者產業內競爭者產業內競爭者產業內競爭者

（1） 斌視產品功能性好、品質優，斌視的競爭能力提高。

（2） 競爭家數較少，表示斌視有機會可以佔領市場，斌視的競爭能力

提高。

（3） 競爭廠商之規模較大，使斌視的市場競爭力降低。

（4） 如果退出障礙越高，表示如果要退出競爭市場越難，使斌視的市

場競爭力提高。

（5） 如果斌視供應商的移轉成本變高，相對的供應商便會提高價格，

對斌視的獲利能力產生不利的影響，則會降低斌視的競爭能力。

37

2.2.2.2. 上游供應商議價力上游供應商議價力上游供應商議價力上游供應商議價力

（1） 斌視的購買數量愈多，就可以壓低

（2） 成本，達到規模經濟，斌視議價力提高。

（3） 供應廠商所付出的成本增加(如時間、金錢、精神等)，因此而提

高原物料成本，使斌視議價力降低。

（4） 斌視目前所需材料並無替代品，所以斌視議價力降低。

（5） 因斌視所購買皆為原物料，所以供應商向上整合的能力低，因此

議價能力也低。

3.3.3.3. 下下下下游游游游購買者購買者購買者購買者議價力議價力議價力議價力

（1） 消費者是依照偏好來決定。

（2） 斌視產品具有標準化的特性，消費者無論在哪買到的，都是相同

的產品。

（3） 斌視產品的市場資訊並不多，使消費者對產品的了解度並不高。

（4） 目前市場並無替代品，所以斌視的議價力提高。

4.4.4.4. 潛在進入者潛在進入者潛在進入者潛在進入者

（1） 潛在進入者規模越經濟，則對斌視的威脅提高。

（2） 斌視所生產之產品如以有專利的保護，使潛在進入者越無法成功

進入市場，使潛在進入者威脅降低。

（3） 斌視所生產之產品差異化越大，則對斌視較無法構成威脅。

（4） 消費者對斌視產品的品牌忠誠度較低，導致新進入者較易進入這

市場，因此會提高潛在競爭者進入的威脅。

（5） 斌視所在的產業的通路獨特，導致新進入者難以進入此市場。

（6） 目前此產業政府並未給予補貼等政策，因此對於潛在進入者並無

幫助。

5.5.5.5. 代替者代替者代替者代替者

（1） 目前並無法替代品，所以對斌視並不構成威脅。

三三三三. 行銷行銷行銷行銷 4P

＜說明＞以下是經由分析給予『斌視』公司適合的 4P 行銷建議，供『斌視』公司作

為參考。

一一一一....產品產品產品產品

斌視的產品就如 SWOT 所分析的在『產業分析、消費者分析、環境分析』部分，

具「新鮮感」、「功能佳」、「品質優」、「產品創新研發能力高」這些是成立的，在

『產業分析』部分這些為斌視成功之關鍵，但在『競爭者分析』部分，「具新鮮感」、

「產品創新研發能力高」成立的卻只有這兩點，證明了「功能佳」、「品質優」這

兩個優勢在對『競爭者分析』來說是起不了作用的，所以我們必須針對「具新鮮

感」、「產品創新研發能力高」兩部分為產品做區隔。

38

二二二二....價格價格價格價格

經由 SWOT 分析得知價格高並未影響，但由於目前因為斌視產品為有知名度，

消費者並未對斌視產品之品質產生信任感，如果採取低價策略也可能會影響消費

者對斌視產品質疑，但如果價格太過高則只能吸引高消費族群，我們建議採取中

價位以吸引一般消費者購買。

三三三三....通路通路通路通路

斌視目前之通路太過狹隘，造成消費者無法得知產品的購買通路，斌視目前

已有網路訂購的方式，但這樣通路還是太過狹隘，我們建議可以與廠商合作或者

租店面可讓消費者有更直接的方式購買，但這需要龐大資金，所以這將會是斌視

所面臨的考驗之一。

四四四四....促銷促銷促銷促銷

目前因為斌視產品未有知名度，消費者並未對斌視產品之品質產生信任感，

我們建議以廣告的方式推廣斌視之產品，讓消費者更能得知斌視之產品，以達到

推廣的效果，但由於需要龐大的資金成本提高，所以這也將會是斌視所面臨的考

驗之一。

五五五五....行銷流程行銷流程行銷流程行銷流程

最後我們就此給予斌視公司「行銷流程」的規劃，依此流程便可達到行銷的

效果。

一. 產品的區隔

「具新鮮感」、「產品創新研發能力高」這兩點為斌視之優勢應加以運用，我們

針對這兩點稍加說明。

（1） 「具新鮮感」表示產品可滿足消費者對產品之好奇心，進而買產品。

（2） 「產品創新研發能力高」不斷研發新產品、不斷的更新可讓消費者有

更多更好的選擇，可幫助或刺激消費者的購買率。

二. 中高價位策略

目前斌視公司之產品定價大約在 3000 元以上，我們建議定價在 2000~3000

元之間更可吸引一般消費者購買。

三. 拓寬通路

斌視公司目前已有線上購買的方式，另外我們再建議廠商合作或者租店面

這種可以讓消費者更直接購買的這兩種方式。

四. 促銷

我們建議以廣告的方式可以讓消費者更快的得知有關斌視之產品，我們建

議的廣告方式有電視廣告、電台廣播、網路廣告、傳單等幾種方式供斌視選擇。

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參考文獻

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