全世界都穿UNIQLO不景氣也能大賣！

揭開日本首富柳井正一勝九敗的秘密

出版社：八方出版

作者：片山修 著 / 藤井龍二 漫畫 / 廖慧淑 譯

全世界都穿UNIQLO

2006.11全球最大旗艦店開幕吸引二百多名紐約客排隊

◎地址：紐約第五大道666號◎面積：約2500坪◎環境：Cartier、FENDI附近開設有Tiffany & Co.旗艦店、蘋果旗艦店「Cube」等

◎紀錄：以約94億元台幣簽下15年租約，年租6.3億元台幣 ，打破GUCCI集團

以每年5.2億元台幣租下川普大樓店面紀錄 。

2010.10.01第五號全球旗艦店-心齋橋店開幕

現場管理摺衣服SOP作業紐約旗艦店魔鬼訓練：

1分鐘摺好6件襯衫，再1分鐘完成結帳。

全世界都穿UNIQLO

晚上人多拉下鐵門控制人數…人潮阻止關門

UNIQLO還以大陸吉祥數字8，發起「888」位大陸女孩甄選，為旗下88種顏色POLO衫代言。

上海旗艦店2010.05在上海南京東路開設世界上最大、最新概念的UNIQLO概念店。

北京店

UNIQLO風浪狂襲台灣

進駐統一阪急的日本帄價服飾UNIQLO，昨首日入店人數就近7千人，排隊人龍延伸館外繞了好幾圈。

台北UNIQLO一號店開幕排隊盛況

15萬人擠阪急

UNIQLO網路行銷策略台灣人有多愛排隊？多愛玩網路小遊戲？

• 8月開始進行網路行銷

• 網路預購(送機票、衣服、禮券)

• Face Book可怕的網路病毒行銷(A登記排隊預購號買，A的朋友會強迫接收到是否要加入登入的訊息，2天內吸引27萬多人登入)

對客人最瞭解是銷售現場，且是銷售最前線的店長。

商品數量調整、商品陳列方式、店鋪的宣導和人事費用、促銷內容與時間…權責下放予店長

柳井正與迅銷的發跡歷史-1柳井正誕生於山口縣宇部市1949

1971

1972

1973

1984

畢業於早稻田大學政經學院經濟系，進入JUSCO工作僅為期10個月

接棒小郡商事，任職董事

UNIQLO第一家門市在廣島開幕

就任小郡商事社長

1985

1987

1988

1991

1994

UNIQLO第二家門市(山之田店)開幕開始推展郊區型門市

開始製造原創性的商品

在香港設置商品採購辦公室

公司名變更為迅銷(Fast Retailing)

1997

在廣島證交所上市股票

在東京證交所市場第二部上市股票

UNIQLO原宿店開幕1998

1999 發表Super Star 店長制度(店鋪主導主義)

廣島第一間店5萬件衣服1000日元8點搶售一空

柳井正享受到大排長龍、瘋狂搶購、提早關門3大特點

Super Star 店長制度

儲備店長、正式店長、Star店長Super Star店長四種階級

根據實力及業績來調動責任及權限的制度

扁帄化、授權是UNIQLO的印鈔關鍵

柳井正與迅銷的發跡歷史-2在東京證交所市場第一部上市股票1999

2000

2000

2000

2000

在英國倫敦設置子公司

Fleece搖絨粒系列引發熱潮，賣出2600萬件(1900元日幣)

導入職人制度

英國4家門市開幕，在中國當地設立子公司

2001

2002

2003

2003

2004

開設UNIQLO設計研究室(東京R&D中心)

上海2家門市開幕玉塚元一兼任迅銷社長及營運長柳井正兼任會長及執行長

關閉英國16家門市

發表2010年營業額1兆日圓的宣言

2005

於紐約開設R&D中心

玉塚元一退任社長一職柳井正兼任會長、社長及CEO

UNIQLO銀座旗艦店開幕2005

2006 與TORAY建構合作關係並締結合約

UNIQLO的全球R&D體係由東京設計研究室和紐約設計中心組成

雇用150名設計師蒐集最新的潮流資訊，追尋世界共通的流行語言。

何謂「職人」制度

派駐在紡織業超過30年工作經驗且

熟悉生產前線的技術人員，到中國

等地委託製造業的工廠擔任技術指

導工作。(13-40人，年齡>60)

追求品質提升是UNIQLO的強項

日本的利器是高品質

中國也需要像日本一樣的工作品質

引進「職人」制度

徹底執行生產現場的製作品質品管監督：最好打版師傅、最好行銷人員

•1986年認識香港黎智英(GIORDANO)採用SPA製造商直營零售在大陸生產

•最早利用中國大陸生產製造代工的日本人

•如何控制大陸代工廠品質(代工商：台灣、香港)

•海報懸賞抱怨獎賞1000萬日幣（2天內1萬多客訴抱怨）

SAP (Speciality Store Retailer of Private Label Apparel)製造商直營零售店的經營形態(供應鏈垂直的生產管理)SAP最大特色-自己命運操控在自己手上。以SPA為基準-從企劃、生產、物流到販售，所有步驟皆自行管理，自行調查市場反應進而重新生產。

追求品質提升是UNIQLO的強項

規模決定價格、價格決定規格：一次支出重複利用（一次買足布料設計一次一條生產線）

1990年至內蒙古買下上游牧場量大可要求規格：要求牧農需提供甚麼

規格羊毛派人直接進駐，規定各種規格，達不到

規格要求則離職(管理軍事化&績效化) IPO代工廠如發現L尺寸不符合即退貨、

線頭、袖長不同及退貨品管：儀器檢測染色度、色牢度、是否

變型、彈性多少、織數幾針

設計

打版

生產

製造

配送

上架

UNIQLO2週內完成

傳統工廠6－12個月完成

為什麼不景氣中UNIQLO商品還是熱賣• UNIQLO商品優勢

高附加價值

穩定性高的品質

基本風格的基本款商品

不景氣中消費者會因為感覺「買到賺到」而刺激消費！

機能性商品• 發熱保暖Heat tech系列• 內衣功能背心Bar Top系列

柳井正與迅銷的發跡歷史-3全商品回收活動開始2006

2006

2007

2007

2008

在紐約蘇活區設置全球旗艦店

英國牛津街全球旗艦店開幕

UNIQLOCK獲得坎城國際廣告節廣告大賞

2008

2009

2010

2010

Heat Tech系列賣出2800萬件

g.u.990日圓牛仔褲開賣

與時尚設計師JIL SANDER簽約合作

台北店開幕

導入地區限定正職社員制度

符合消費者需求，造成大轟動。

地區限定正職社員制度

•2007年採用「固定地點的正式員工制度」，讓門市約聘或計時工讀生約5000人轉為不用調派的正式員工

•正職人員↑人事費用↑…員工工作動力↑技能熟練度↑…產能↑

國際化的廣告策略-UNIQLOCK

http://www.uniqlo.jp/uniqlock/

UNIQLOOK=Music*Dance*Cloxk

結集音樂、舞蹈、時鐘元素的部落格元件，採用5秒報時、5秒廣告的作法2008.06法國坎城數位金獅廣告節獲得讚賞「太酷了」「不曾在網路世界

看過這麼高品質的作品」

Heat Tech系列熱賣原因 實現消費者想要在冬天穿少少也能打扮票漂亮亮的需求 不只得到女性消費者青睞，也取得男性消費者的支持。 消抹了消費者對於老人衛生衣、衛生褲的負面印象。

既有的機能

發熱 保暖

保濕

抗菌 延展性

2009年追加的心機能！

防靜電效果

定型效果

員工能獨立思考並創造合適的工作環境也發掘了每個人潛力的極限。

發掘員工潛力的秘訣

除了星期一原則上禁止加班

積極改善雇用條件

• 整合屬性相似的工作內容• 規定一次開會時間為30分鐘

• 採用「固定地點的正式員工制度」

• 積極推廣雇用殘障人士

• 提升生產效能及動機

• 提升責任心、動力及團隊合作

為此

結果

柳井正的經營者養成理論

• 2009年設立FR大學(Fate Retailing企業內大學)• 對象：以200位25歲~35歲幹部候選人• 講師：柳井正、全世界知名經營者、經營顧問、大學教授

經營者不是課學習既有的知識就可以勝任工作

經營者無法被栽培而成

只能創造一個經營者養成的環境，給他機會使他成長

經營的秘訣就是經歷非死即生的商場經驗，學習到底。

迎合顧客需求來制定策略-

多樣化的店鋪、多樣化的銷售方法• 多元化展店戰略-廣設大型店讓顧客一次購足

• 2005年9月舉行迅銷事業策略說明會，柳井正指出「地理位置‧事業型態開發的策略轉換」是UNIQLO成長引擎其中的一項條件。

• 開設最符合事業型態的門市，必須綜合地理位置及賣場面積、消費者等各種條件及情況，以「實現無論何時、何地，每個人都能購買的UNIQLO」為目標。

• 東京原宿的UT特色門市

• 東京涉谷車站剪票口內「涉谷車站中央出口店」6坪

2004.10UNIQLO心齋橋店650坪2010.10.01第五號全球旗艦店「UNIQLO

心齋橋店」開幕800坪

強而有力的理念使企業成長• 讓創業者的精神如同DNA班在組織中傳承下來

• 豐田(TOYOTA)的「豐田綱領」

• 嬌生(Johnson & Johnson)的「我們的信條」Roots

• =「我是這樣想的」、「公司應該要是這樣」等經營者的想法與願景Passion

• =員工要持有「在這家公司作有意義的工作」的使命感Mission

根基

熱情

使命感

2008.09整合企業經營理念-FR WAY-向公司內部傳達的理念，公司組織跟員工間「FR WAY」-改變服飾、改變常識、改變世界FR WAY共有六種語言版本

沒有M&A就沒有成長

迅銷未來：全球化、組織化、再創化

組織化：以M&A(Mergers and Acquisitions，合併與收購)戰略來擴大事業版圖。

購併可以買到「時間」

海外事業體的擴大

吸收國際菁英人才

如何超越H&M、ZARA不能成為第一就無法存活下來

SPA第一名GAP(1980)

第二名ZARA、第三名H&M(第二代SPA-販賣流行性商品…快速生產、快速販售：快速時尚)

第六名迅銷(第三代SPA-發送情報的製造零售商，並以最快的速度向全世界傳達商品及門市的訊息)

在「R&D中心」的全球體制下，快速蒐集世界各都市的流行情報。

將蒐集到的情報進行分析

發現消費者的潛在需求

依據國家及商品類別，以商業觀點來將情報作出整理

依照地區性開發符合需求的商品

生產製造開發商品

因應地區性販售適合的商品

瞄準世界最具成長空間的市場-朝中國「一百家門市體制」的目標挺進