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ereTeam Coaching en las Organizaciones: Impacto y ROI

¿Qué es el Team Coaching?

El coaching individual pone el foco en el desarrollo profesional y personal de los miembros de una organización. En este contexto, la meta es aumentar el nivel de desempeño del equipo haciendo crecer el desempeño de sus individuos. Por tanto, la atención se centra en el individuo y el equipo mejora como consecuencia de la suma de mejoras y de obtener un mayor nivel de alineamiento entre los integrantes de un equipo.

Cuando se quiere conseguir que un grupo se convierta en un equipo de alto rendimiento, se emplean herramientas que trabajan de forma mucho más intensa las cualidades de dicho equipo, las relaciones entre sus integrantes y la propia identidad del conjunto. Estas herramientas configuran el Coaching de Equipos, Organizaciones y Sistemas Relacionales cuya esencia parte de la capacidad y creatividad que tienen los equipos y organizaciones para resolver sus problemas. El total alineamiento del equipo facilita encontrar soluciones y acciones que son necesarias para afrontar los retos a los que se enfrentan y permite gestionar situaciones de crisis con efectividad. Además, se establecen vínculos fuertes de relación productiva entre los miembros del equipo, mejora la comunicación entre ellos y se crea una base de confianza y colaboración que impacta de manera positiva en el desempeño y los resultados.

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Aug

ere1. Impacto del coaching en personas y

organizaciones

Augere Foundation ha realizado un estudio sobre el

impacto del coaching en personas y organizaciones

con la participación de directivos de empresas clientes

de Augere que han realizado procesos de coaching

ejecutivo con Augere en los últimos años.

El estudio, que tiene como objetivo valorar el impacto a

nivel personal y profesional y el retorno de la inversión

para la organización de los procesos de coaching, se

centra en siete aspectos: evaluación de la experiencia

ejecutiva en coaching; satisfacción global del proceso

de coaching; importancia que los ejecutivos dan

a aspectos clave del coaching; satisfacción de los

aspectos clave del coaching; impacto del coaching en

las competencias profesionales; impacto del coaching

en la vida personal; consecución de los objetivos

plantados previamente al proceso de coaching.

Evaluación de la experiencia ejecutiva en coaching

Según el estudio sobre el impacto del coaching en las

organizaciones de Augere Foundation, la mayoría de

los encuestados ha recibido sus sesiones de coaching

hace más de 9 meses (44%). De entre esta mayoría

destaca que el 20% ha realizado 3 o menos sesiones,

el 19% entre 4 y 6 sesiones y el 5% otras frecuencias.

Por otro lado, del total de los encuestados, un 54% ha

realizado un número de 3 o menos sesiones y un 37%

entre 4 y 6 sesiones.

Satisfacción global del proceso de coaching

El estudio determina que la evaluación media del grado

de satisfacción del proceso de coaching por parte de los

encuestados es de 4,28 en una escala del 1 al 5. Del total

de encuestados, el 43,3% se muestra muy satisfecho

con el proceso y el 47,4% satisfecho. En palabras de

Alberto Llauradó Gerente Arquitectura Tecnológica CRM

Telefónica Móviles, “el poder participar enunproceso

de Coaching, es una gran oportunidad, tanto a nivel

profesional como personal. No puedes desperdiciarlo.

Pon el 100% de ti para aprovecharlo!!!”.

Importancia que los ejecutivos dan a aspectos clave

del coaching

Otro de los aspectos evaluados en el estudio de

Augere sobre el impacto del coaching en personas y

organizaciones es la importancia que los ejecutivos

dan a aspectos clave del coaching. Los encuestados

destacan la “atención recibida del coach”, la cual

valoran como muy importante en el 64% de los casos.

Seguidamente, los encuestados determinan que el

“interés del coach en el seguimiento de mis tareas” es

muy importante para el 51% de ellos y la “valentía en

las actuaciones del coach” lo es para el 59%.

Satisfacción de los aspectos clave del coaching

De entre todos los aspectos clave del coaching según

los ejecutivos, los mejor valorados por los encuestados

son la “Atención recibida del coach” en un 61%, el

“Respeto hacia mis creencias y valores” en un 60% y

la “Accesibilidad del coach” en un 50%. En palabras de

uno de los coachees, participante en un programa de

coching ejecutivo en una multinacional del sector de

las telecomunicaciones, “me asombra la habilidad de

mi coach para hacerme analizar desde una perspectiva

objetiva la forma de relacionarme y actuar en el trabajo.

Me facilita la autocrítica sin emitir un solo juicio de valor.

Adicionalmente genera un clima de confianza, distendido

que ayudan a aprovechar al máximo la sesión”.

Impacto del coaching en las competencias profesionales

El estudio de Augere Foundation también pregunta a

los participantes en sus procesos de coaching sobre el

impacto de éstos en sus competencias profesionales.

Uno de los testimonios nos señalaba, “durante esta

sesión hemos comentado y concretado un plan de

acción para reforzar la competencia de Liderazgo.

Hemos usado intensamente la hora y media de trabajo

y aún así nos han quedado cosas por trabajar. Como en

las otras dos sesiones el trabajo realizado con mi coach

me ha resultado útil y constructivo desde el punto

de vista profesional y personal. Me gustaría poder

seguir con las sesiones de coaching“. El 62,7% de los

encuestados destacan el alto impacto del coaching

en el liderazgo, el 66,5% valora el alto impacto en la

comunicación y el 50,3% en la flexibilidad.

Impacto del coaching en la vida personal

El estudio determina que el 78,1% de los encuestados

ha notado un impacto de los procesos de coaching en

su vida personal. Entrando en detalles, el coaching

ha tenido un mayor impacto en el “conocimiento de

uno mismo”, “sentirse mejor con uno mismo”, “ganar

en claridad y enfoque” y “tomar conscientemente

decisiones”.

Consecución de los objetivos planteados previamente

al proceso de coaching

Finalmente, el estudio sobre el impacto del coaching

en personas y organizaciones analiza la consecución

de los objetivos planteados antes de iniciar el proceso

de coaching. La media otorgada por los encuestados

es de 7,62 y la mayoría de las valoraciones sobre la

consecución de objetivos oscilan entre un 7 y un 8.

Se trata de una valoración muy relevante, ya que

como determina el mismo estudio, la mayoría de los

encuestados finalizó el proceso de coaching hace más

de 9 meses (en un 44%).

2. Retorno de la inversión del coaching en las organizaciones

Estos son algunos de los grandes datos que más abajo

se van a ir señalando en relación al retorno de loa

inversión del executive coaching:

• 529% de retorno de inversión.

• 86% incremento de la productividad cuando el

coaching complementa los procesos de formación.

• 22% de impacto en el negocio sobre el incremento

en beneficio.

• 67% de incremento del trabajo en equipo.

• 32% de incremento en retención de los empleados.

• 52% de incremento en la reducción del conflicto.

Según un estudio realizado por Manchester Inc.

sobre la estimación del impacto del coaching, se

establecía un Retorno de la Inversión de casi seis

veces la inversión realizada. Un artículo en la revista

Public Personnel Management señalaba un estudio en

el que comparaba el impacto de la formación, por si

sola, o combinada con coaching. La formación, sola,

contribuía a incrementar la productividad en un 22%,

mientras que la formación combinada con coaching

incrementaba dicha productividad en un 88%.

Un estudio realizado sobre las compañías del Fortune

500 señaló que entre el 21% y el 40% utilizaban

executive coaching; coaching fue empleado como

una manera de desarrollar el liderazgo de los altos

ejecutivos y del talento de la organización (Hay Group).

Igualmente, un reciente estudo sobre executive coaching

en empresas del Fortune 500 resaltó un retorno de

la inversión del 529% y un significativo beneficio

intangible para el negocio (MetrixGlobal). Además,

éstas compañías experimentaron mejoras adicionales:

• Productividad (reportado por 53% de los ejecutivos).

• Calidad (48%).

• Fortaleza Organizacional (48%).

• Servicio al Cliente (39%).

• Reducción de quejas del cliente (34%).

• Retención de ejecutivos que recibieron coaching (32%).

• Reducción de costes (23%).

• Nivel mínimo de rentabilidad (22%).

Según el estudio de Manchester Inc., además los

ejecutivos que recibieron coaching mejoraron en:

• Comunicaciones directas en las relaciones de trabajo

(comunicado por el 77% de los ejecutivos).

• Relaciones con los supervisores inmediatos (71%).

• Trabajo en equipo (67%).

• Relaciones con sus iguales (63%).

• Satisfacción laboral (61%).

• Reducción del conflictos (52%).

• Compromiso organizacional (44%).

• Relaciones con los clientes (37%).

Aug

erePor qué se ha incrementado de manera significativa

el empleo del coaching en los últimos años, para el

desarrollo de las personas en las organizaciones

La necesidad de coaches continúa creciendo. La razón

de ello es clara, existe una gran necesidad de acelerar

el desempeño y la efectividad en las organizaciones

para desarrollar a la nueva generación de líderes.

Coaching es la herramienta fundamental para

cubrir esta necesidad, ya que se convierte en la más

próxima, integrada dentro del proceso de sucesión del

management y del desarrollo de liderazgo. Además,

el coaching encaja perfectamente en la velocidad de

los actuales tiempos y en los más diversos retos del

management asociados con la globalización de los

negocios., de acuerdo con un estudio de 2008 de la

American Management Association.

“Es difícil hoy en día pensar que puedes ser excelente

en algo sin el acompañamiento de un coach. Pensar que

Roger Federer no tuviera varios coaches es prácticamente

ridículo. Una de las mejores cosas que me han sucedido

ha sido tener un coach “, en palabras de Richard Baker,

exCEO de Alianza Boots, compañía farmacéutica.

El coaching se transforma en acción, la acción se

transforma en impacto en el negocio. Este impacto puede

ser cuantificado y maximizado (Manchester Review).

Chartered Institute of Personnel Development, condujo

2004 un estudio que respondía a esta cuestión

señalando nueve factores clave:

1. La rápida adaptación al negocio y su entorno.

2. La responsabilidad individual en el desarrollo personal.

3. El coste económico que supone un bajo desempeño.

4. La extensión de las estrategias de desarrollo en las

organizaciones.

5. El soporte que el coaching supone respecto a otros

procesos de formación.

6. La creciente solicitud de coaching por parte de los

empleados.

7. La necesidad de alargar el periodo de desarrollo en

el tiempo.

8. La mejora en la toma de decisiones que el coaching

supone.

9. El enfoque a desarrollo just-in-time.

Otras son las evidencias intangibles del retorno de la

inversión del coaching en las personas y las organizaciones

en las que:

• Autonomía del líder con respecto a la relación con

el coach.

• Incremento del desempeño y de los resultados

profesionales.

• Movilización de sus recursos internos.

• Mejora en las relaciones profesionales y familiares.

• Revitalización de energías y satisfacción personal.

• Alineamiento de visión, misión y valores personales

con los de la organización.

• Reenfoque de las prioridades del líder y de su rol

como líder y coach, integrando nuevas habilidades.

• Integración y equilibrio entre la vida personal y

profesional.

• Mejora en la capacidad de reflexión y análisis,

introduciendo intuición, emoción y creatividad en

equilibrio con lo racional e intelectual.

• Integración de habilidades de coaching que se ponen

en práctica con sus colaboradores.

• Creación de un espacio personal para el desarrollo

directivo.

Resulta difícil para los ejecutivos que participan en

procesos de coaching hacer una valoración del retorno

de la inversión de su proceso de coaching, pero todos

aquellos que aportan algún comentario referente a

esta cuestión lo hacen en un sentido positivo.

El último informe de ICF elaborado por

PriceWaterhouseCoopers sobre el estado del coaching

en el mundo, cita entre las principales oportunidades

el mayor conocimiento de los beneficios del coaching

(36%) y los datos fidedignos sobre el retorno de la

inversión (ROI)/rendimiento de las expectativas (ROE)

de las actividades de coaching (28%).

Nuestra aportación a la valoración del ROI, de acuerdo

con los comentarios de los propios ejecutivos que han

participado en programas de coaching es la siguiente,

de forma literal:

• No sé calcularlo, pero seguro que es positivo.

• Retorno en una proporción de 2/1.

• Eficiencia y Productividad. Sacar el mayor provecho para

el negocio tanto personal como del equipo.

• Retorno alto.

• Mejor posición respecto a los clientes.

• Imposible cuantificar, pero muy positivo.

• No puedo valorar en términos económicos.

• En la medida en que me ayuda a ser más eficiente,

mejora mis habilidades personales, me ayuda a

gestionar mejor, aumenta mi capacidad de generar

valor, ayudando al equipo a aumentar la satisfacción

de nuestros clientes.

• Sin duda es una inversión muy rentable para mi

desarrollo profesional y para la Compañía.

• Recuperación inmediata.

• Mejora de la eficiencia y eficacia.

• Muy alto.

• Inmediato

• Ayudar a potenciar valores que poseo que me ayuden

a gestionar mejor la adversidad y ser capaz de

afrontarla en épocas de cambio. Poder trasladar

estos aprendizajes a mi equipo.

• Retorno inmediato.

• Me aporta más desde el punto de vista de mi desempeño

a la hora de la obtención de resultados y alcanzar

mis objetivos que otro tipo de formación.

• Mayor eficiencia por enfoque hacia resultados sin

pérdida de tiempo en cuestiones secundarias. Difícil

de evaluar en términos de ROI.

• Mayor productividad y eficiencia. Indirectamente he

aplicado aprendizajes de las sesiones para conseguir

acuerdos de reducción de OPEX (10%).

• Mejora en capacidades de gestión de equipos, diseño

de hojas de ruta de objetivos y motivación.

• Movilización de equipos de alto rendimiento hacia la

consecución rápida y exitosa de objetivos.

• 100%.

• Mejora de mi desempeño. Apalancarme en mi implicación

natural. Mayor autoconfianza y mayor autocontrol en

el impuso de nuevos proyectos.

• Al resaltar/motivar mis capacidades se está potenciando

mi desempeño y compromiso con mis actividades y con

mi voluntad de transformar la compañía. Concretamente

en términos de mejora de ingresos por nuevos modelos

de negocio sobre nuevos productos/servicios.

• Mejorar el clima y renovar el compromiso del equipo

tiene un alto impacto en el desempeño y en los

resultados.

• Este tipo de sesiones de coaching creo que son más

efectivas que la formación tradicional en habilidades

de gestión.

• Desarrollo oportunidades con clientes.

• Es bastante complicado valorarlo en términos económicos

pero me atrevería a decir que basándome en el enfoque

comercial derivado de las iniciativas de eficacia lo

valoraría entre 150.000 y 300.000 euros.

• Incremento de oportunidades de negocio.

• Incremento de productividad personal y por trasmisión

también un incremento de productividad del equipo.

El equipo motivado es más productivo. La repercusión

a medio plazo vendrá por la reducción del personal

externo y la eficiencia en el trabajo del personal propio.

La reducción del personal externo la estimo en 3/4

recursos en la Gerencia, dependiendo de la implicación

de cada área. Valor entre 150.000/200.000 euros/año.

• No soy capaz de realizar un cálculo en términos

económicos, pero sin duda tiene alta repercusión.

• Difícil de evaluar, en la medida que me sirva para optimizar

mi tiempo y mis tareas y sea más eficiente será positivo.

• Elevado.

• Mi crecimiento profesional y personal siempre tiene

efectos en el desempeño y por tanto, en la compañía.

• La mejora de competencias de management de las

personas con equipo a su cargo siempre supondrán

Aug

ereuna mejora cualitativa en el desempeño/

productividad de la propia unidad, pero establecer

una valoración cuantitativa no es sencilla, sobre

todo en unidades como la mía donde no existen KPI

de productividad fáciles de comparar.

• Sigo aprendiendo a gestionar los cambios del entorno

y sacar partido de esta situación aprovechando valores

que forman parte de mi personalidad (creatividad,

positivismo, innovación...). Trasladar todos mis nuevos

conocimientos de inmersión de valores a mi equipo.

• No se, ni imagino cómo, trasladar mejoras en actitudes

y aptitudes profesionales directamente en un ROI.

3. Coaching de equipos y alineamiento de equipos

Alianzas para construir relaciones de calidad

No existen líderes hoy en día que no reconozcan el papel

crucial que sus equipos directivos y de colaboradores

tienen en el éxito de sus compañías. Hemos superado

el liderazgo individual para trasladarlo al liderazgo del

equipo.

Es por ello que más allá de convencer a nuestros

colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el

sistemático descenso de los objetivos de la compañía

hasta cada uno de ellos, los directivos necesitan

entusiasmar desde la emoción. Y para ello, sólo existe

la vía de crear alianzas y relaciones de calidad.

Alianzas que contemplen la singularidad de cada

cual, sus expectativas personales y profesionales y

sus talentos diferenciales, situándolos en el lugar más

adecuado para que estos aporten el máximo valor para

la compañía.

Relaciones de calidad, porque sólo desde la

individualización, el respeto y reconocimiento las

personas liberamos nuestro máximo potencial creativo

y nuestro compromiso. Es a partir de las relaciones de

calidad que la tarea, los objetivos y los resultados se

logran, en tiempo y forma, con satisfacción y eficacia,

con sentido de pertenencia y propósito compartido.

Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se

basan en la combinación de un doble concepto, el de

integridad y el de integración:

• Integridad, como el respeto de la diferencia y

aprovechamiento de los talentos singulares de

cada uno de los miembros del equipo, ya que en

la diversidad, en la creatividad, la innovación y

en la cooperación está buena parte del éxito de

las organizaciones hoy en día, y no en la en el

individualismo y en la uniformidad del pensamiento

único, que muchas veces cometemos el error de

llevar a nuestras organizaciones al rodearnos de

otros como nosotros y así sentirnos más seguros.

• Integración, puesto que es la unión en equilibrio de los

diferentes elementos y talentos singulares lo que da

la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos

valores como equipo y organización.

Demasiada uniformidad genera dificultades para

adaptarse y responder a las demandas del entorno

y, excesiva diversidad puede llevar al conflicto y a la

desintegración.

Claves para el alineamiento y cohesión de equipos

Escuchando a una orquesta, no puedo dejar de ver a

un equipo perfectamente alineado y cohesionado.

Deformación profesional. En esa visión destacan seis

aspectos como claves de dicho alineamiento:

Un entorno de actuación común, un escenario, una

partitura, la música como contexto. Tan previsible

como las notas escritas, tan variable como la expresión

de la creatividad de cada uno de los músicos.

Una manera de hacer común, un tempo, un ritmo,

el sello de un estilo de dirección. Cada uno de los

miembros se relacionará con el resto a través de notas

y silencios, a través de la música, de una determinada

manera y esperable por parte de todos.

Las competencias que orientan al conjunto en una

dirección. Aprendizaje, escucha activa, comunicación

no verbal, trabajo bajo presión, asimilación de

jerarquías, máximo rendimiento o gestión del estrés

son algunas de ellas.

Unos valores y creencias compartidos, que delimitan

las reglas que les permiten funcionar, que aportan la

motivación y el permiso para actuar. Algunos de estos son

el disfrute, el amor, el respeto, el esfuerzo, la tolerancia

al error para dar lo mejor a la “hora de la verdad”, el

compartir, el cooperar o la orientarse a resultados.

Unos roles diferenciados, aprovechando la singularidad

de esos talentos individuales. Cada instrumento es

diferente, pero todos contribuyen a crear una melodía.

Son imprescindibles, aportan algo diferencial, como los

instrumentistas que los hacen sonar. Es la melodía y el

ritmo el que integra las diferencias. Como una visión y

misión compartidas.

Finalmente, un marco que trasciende del individuo,

para trasladarse al colectivo, con una vocación de

impacto en los demás, en la audiencia, en el entorno.

No estamos solos. Logramos la melodía porque

tocamos juntos, porque hemos alineado cada uno de

nuestros movimientos y emociones, para sonar como

“uno”. Más allá de nosotros mismos, somos un equipo,

somos una orquesta.

Coaching de Equipos

Tradicionalmente, el coaching individual de los

miembros de un equipo se enfoca en el desarrollo

personal y profesional de cada uno de ellos. En este

contexto, la meta es incrementar el desempeño del

equipo mediante el incremento del desempeño de los

individuos. Por tanto, el foco está en el individuo y el

equipo puede mejorar o no.

En contraste con ello, el coaching de equipos y de

sistemas relacionales y organizacionales trabaja sobre

la relación que se forma entre los miembros del equipo

(o tercera entidad) y se apoya en la creatividad y

capacidad de resolución de problemas del equipo o de

la organización como un todo.

En este contexto, la meta es fortalecer la relación

entre los miembros del equipo incrementando la

comunicación, la confianza y la colaboración, que, a

su vez, impactará positivamente sobre el desempeño y

resultados del propio equipo.

Beneficios del coaching de equipos o de sistemas

Algunos de los beneficios del coaching de equipos o de

sistemas son los siguientes:

• El desarrollo de un poderoso sentido de espíritu de

equipo que mejorará la cultura organizacional, la

implicación, la productividad y la retención del talento.

• El incremento de la cooperación interdepartamental

mediante la reducción de los “silos”.

• El empowerment de las personas para ser naturalmente

creativos y capaces para encontrar las soluciones en

ellos mismos.

• El Incremento de las relaciones y la comunicación,

minimizando los malos entendidos y la desconfianza.

• El desarrollo de las habilidades de resolución de

conflictos, que facilitarán una rápida solución de los

mismos y un mayor enfoque a resultados.

• El incremento del aprecio y respeto por las perspectivas

de cada uno de los miembros del equipo.

• El estímulo de la creatividad en el equipo y en la

organización.

• La minimización del impacto negativo en el cambio

organizacional permitiendo la escucha de todas las

voces del sistema.

• La revelación del sistema a sí mismo para su

autoregulación.

4. Definir la alianza en coching de equipos

Enfoque del coaching de equipos o de sistemas

El coaching del equipo directivo plantea enfocarse en

los siguientes objetivos:

• Analizar el grado de construcción del equipo como

tal a través de un assessment del mismo.

• Compartir la idea de alineamiento de equipo entorno

a una misma cultura dando coherencia a la actuación

del mismo y proporcionando un impacto único como

equipo e inspirador para el conjunto de la organización.

• Desarrollar nuevas estrategias para resolver

contradicciones, tensiones y conflictos en equipo de

Aug

eremanera generativa y constructora de alianzas sólidas

para el futuro.

• Definir como equipo un sentido de enfoque y ejecución

que permita acompañar a la organización en entornos

turbulentos hacia aquellas pocas cosas que realmente

marcan la diferencia y ejecutarlas brillantemente.

Transparencia y honestidad son ingredientes básicos

para establecer relaciones a largo plazo y de calidad,

que permitan generar un sentimiento de afiliación y

vínculo de pertenencia a algo mayor que uno mismo,

ya sea una familia, un equipo, una organización o una

comunidad.

Cuando faltan estos ingredientes, lo que no forma

parte de la conversación abierta, queda sumergido

en corrientes insanas de resentimiento que acaban

provocando reacciones desproporcionadas y a

destiempo.

Abordar esas conversaciones pendientes, pasa por

aportar al sistema aquello de lo que adolece: si falta

confianza, confiar en los demás; si falta implicación,

implicarse; si falta espíritu de cooperación, cooperar.

Supone, además, cambiar el punto de enfoque de

dicha conversación, para centrarse en aquello de lo

que se quiere más en esa relación y no en aquello que

no se detesta.

Para abordar conversaciones difíciles, todo el sistema ha

de estar representado, puesto que una visión holística

es imprescindible para que todos los implicados se

sientan partícipes y comprometidos, emocionalmente

y no sólo racionalmente, con el proceso conversacional

y los resultados del mismo.

Es necesario tomar como referencia las fortalezas

del sistema, porque como seres humanos tendemos a

alinearnos con aquello que nos hace mejores, aquello

que es más positivo de nuestra experiencia compartida

y nos produce mayor satisfacción.

Y, finalmente, construirlas desde la historia del sistema,

ya que es en base a las experiencias más positivas del

mismo, desde dónde se puede aprender y generar una

espiral de crecimiento.

Abordar aquellas conversaciones de las que siempre

huimos, implica estar en el mundo y relacionarse con

él de otra manera, asumiendo la responsabilidad y el

protagonismo por construir un entorno generativo

en nuestra vida, en la que continuamente estamos

aprendiendo, también de nuestros propios errores.

Referencias

APPLUS+

Integración y alineamiento del equipo directivo tras

los procesos de compra de más de quince compañías

para la creación de APPLUS+.

Abertis Telecom

Integración y alineamiento del equipo directivo en

el marco del proceso de fusión de las compañías

Retevisión y Tradia.

Gas Natural Fenosa

Alineamiento del equipo directivo y orientación a la

innovación en torno a una misma visión tras la fusión

de Gas Natural y Fenosa.

Televisión de Cataluña

Integración y alineamiento de un equipo de programa

para apoyar el nuevo modelo organizativo y el cambio

cultural en la compañía.

MACSA

Integración y alineamiento del equipo directivo para

afrontar la nueva estrategia de negocio y afrontar el

proceso de internacionalización de la compañía.

Miquel Suñer Team

Acompañamiento al equipo ante el desafío de asumir

los retos de la triple corona de nado en mar abierto:

cruzar el Canal de la Mancha, rodear la Isla de

Manhattan y cruzar el estrecho de Santa Catalina.

ALSTOM

Teambuilding y Team Coaching para la integración y

alineamiento del equipo directivo, por un lado, y del

equipo de servicios. Igualmente desarrollo de habilidades

gerenciales en el colectivo de altos potenciales.

ENDRESS HAUSER

Programa de desarrollo de liderazgo de altos potenciales

y de Team Coaching para el mismo colectivo.

GOODYEAR

Teambuilding para la integración como nuevo equipo

de trabajo con los nuevos miembros de la organización.

Teambuilding, durante la Junta trimestral de S&M y

algunos representantes de otras áreas. Y Team Coaching

para crear alianzas, construir relaciones de calidad,

alineamiento de equipo, motivación y retroalimentación.

OVNIBUS (Transporte pasajeros)

Teambuilding y Team Coaching para el equipo

directivo y AEC para el director general.

VIAJES EL CORTE INGLÉS

Teambuilding de Alineamiento e Integración del

equipo directivo, evaluación 360º y Team Coaching.

FICOSA (Sector automóvil)

Acompañamiento al Comité Directivo en el proceso

de cambio organizacional.

Alemania, Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Corea del Sur, Chile, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Hong Kong, Italia, Japón, México, Noruega, Países Bajos, Perú, Portugal, Reino Unido, Serbia, Sudáfrica, Suecia, Uruguay y Venezuela.

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