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CUSTOMER DEVELOPMENT E LEAN STARTUP (Draft) Apresentação para InovadoresESPM

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Page 1: (Draft) Apresentação para InovadoresESPM. LEAN STARTUP Referência: Eric Ries Livro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

CUSTOMER DEVELOPMENT E LEAN STARTUP

(Draft) Apresentação para InovadoresESPM

Page 2: (Draft) Apresentação para InovadoresESPM. LEAN STARTUP Referência: Eric Ries Livro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

LEAN STARTUP

Referência: Eric RiesLivro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

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What the $#%$# is Lean Startup?

Lean Startup é uma cultura de aprendizados e descobertas desenvolvida para empresas de tecnologia.

Sua principal premissa é de quanto maior a velocidade e menor a iteração - onde a Startup valida ou descarta hipóteses sobre seu produto ou mercado – maior sua chance de sucesso.

• O resultado das iterações que demandam mudanças substanciais nas idéias originais dos fundadores são chamadas de... PIVÔS!

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A Lean Startup baseia-se num tripé:

• Customer Development

•Desenvolvimento ágil (SCRUM, XP, FDD, etc...): Possibilitam grande redução de tempo em cada iteração de desenvolvimento, aumentando o aprendizado em tempo real com o usuário.

• Plataforma tecnológica como commodity: Uso de produtos, serviços e tecnologias diveras que garantem baixo custo e agilidade na construção de produtos em base tecnológica.

... Parte-se do pressuposto, neste caso, que tanto problema quanto solução são ainda desconhecidos, por isso este processo.

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O fluxo de uma Lean Startup “extra muros”:

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O fluxo de uma Lean Startup “intra muros”:

Loop Fundamental

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CUSTOMER DEVELOPMENT

Referência: Steve BlankLivros: The four steps to the EpiphanyThe Entrepreneur’s guide to customer development

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CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

Pivô

ConceitoBus. Plan

DesenvProduto

TesteMercado

Lançamento

1ª Onda

O processo de desenvolvimento de Produtos

O processo de desenvolvimento de Clientes

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O processo de desenvolvimento de Clientes(Customer Development)

CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

A busca por um negócioO crescimento do negócio

Ajuste do produto ao mercado (Problem/Market Fit)

Execução: Crescimento e escalaIteração: Aprendizado e descoberta

Pivô

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Considerações sobre o Customer Development

•Processo paralelo ao desenvolvimento de produto (busca por agilidade)• Mensuração clara de resultados para passagem de nível• Não atrelado aos Fatores Críticos de Sucesso, mas aos marcos do consumidor• Exige noções reais para o tipo do mercado a ser abordado.

•Ênfase na descoberta e aprendizado!!!

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Etapa #1 – Customer Discovey(Customer Development)

CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

Pivô

•Pare de vender e comece a ouvir• Saia do empreendimentos atrás de relatos reais.

• Teste suas hipóteses• Duas são fundamentais: conceito de produto e

mercado.

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Etapa #1 – Customer Discovey(Customer Development)

As perguntas a serem respondidas:

• Quais são os principais problemas dos meus Clientes?• Quanto eles vão pagar para resolvê-los?

• Será que o meu conceito de produto resolve o problemas?• Quanto eles estão dispostos a pagar por isso?

• Desenhe um dia do Cliente – com e sem a sua solução• Desenhe um organograma/diagrama com perfil dos usuários e consumidores.

Ajude entre problema e solução (Problem/Solution Fit)

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Com as perguntas respondidas...

Criação do Produto Mínimo Viável(MVP)

Etapa #1 – Customer Discovey(Customer Development)

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Etapa #2 – Customer Validation(Customer Development)

CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

Pivô

•Desenvolva um processo de vendas com possibilidade de escala e replicação.•Neste estágio, somente evangelistas e early addopters comprarão.

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As perguntas a serem respondidas:

•Você tem um modelo de vendas efetivo comprovado (organograma/diagrama/mapa de influência)?• Você entende o ciclo de vendas da sua solução?• Você tem uma quantidade de Clientes já validando o modelo?• Será que financeiramente faz sentido?

...E se eu não conseguir responder com segurança estas peguntas e/ou do da 1ª etapa? O que devo fazer?

Etapa #2 – Customer Validation(Customer Development)

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Pivô

PIVOTE!!!

A não resposta ou a resposta fora da sua expectativa de itens das duas primeiras

etapas deve fazer com que você retorne e recomece o

exercício com base na experiência já adquirida para a construção de nova solução.

A este movimento dá-se o nome de “pivot” nos EUA, o

qual aqui chamamos de pivotar. A continuidade nestas

etapas até a validação do projeto garante menores

custos de implementação.

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Etapa #2 – Customer Validation(Customer Development)

E se... Meu projeto for uma solução de TI (sofware, hardware & afins)?

Em relação a engenharia da sua solução recomenda-se o uso de ferramentas ágeis de construção, como: XP, SCRUM, FDD e outras.• Experimentação teste alternativa A/B (Split Test)• Implementação rápida e contínua • Arquitetura e infraestrutura just in time• Dinâmica dos 5 porquês para achar causa raiz de possíveis defeitos.

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Etapa #2 – Customer Validation(Customer Development)

E se... Meu projeto for uma solução web?

Aí existem métricas sobre o ciclo de conversão do Cliente que serão necessárias, como esta do David McClure (AARRR):

•Aquisição•Ativação• Retenção• Referência• Receita

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Etapa #3 – Customer Creation(Customer Development)

CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

Pivô

•Aqui você dará escala ao seu projeto, c/ auxílio das soluções comerciais já testadas e a adaptação ao tipo de mercado ideal à sua solução.•É neste estágio que ocorrem os aportes de capital por investidores anjo (Anjo?) e fundos de Venture Capital.

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Etapa #3 – Customer Validation(Customer Development)

Quais são os tipos de mercado que minha solução pode encontrar?E que perguntas devo fazer a mim mesmo para obter resultados dentro delas?

Mercado Existente

• Estão buscando o máximo de desempenho?

• Modelo de negócio é escalável e/ou defensável?

Dif. Mercado(Preço)

• Comprariam algo com menos desempenho, por um preço menor?

• Existe algum modelo rentável neste negócio?

Dif. Mercado(Ninho)

• Existem clientes comprando dentro de necessidades específicas? Mesmo preço ou prêmio?

• Existe algum modelo rentável neste segmento?

NovoMercado

• Existe uma base de Clientes não atendidos? Por causa de custo, disponibilidade, habilidade do mercado?

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Etapa #4 – Company Building(Customer Development)

CustomerDiscovery

CustomerValidation

Customer Creation

CompanyBuilding

Pivô

•Transição para a formalidade, com a criação de departamentos como mkt, vendas, RH, Finanças...•Você já possui uma carteira de Clientes formada e precisará formar métricas de análise para dar continuidade ao processo.

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Etapa #4 – Company Building(Customer Development)

As perguntas a serem respondidas (e fechar o ciclo):

• Será que o plano de venda que temos está alinhado com o tipo de mercado?• Será que o plano de gastos está alinhado com o tipo de mercado?• Os sócios concordam com os rumos da empresa?• O time formado é ideal para o estágio da empresa?• A cultura da empresa está alinhada com a missão/visão/valores?

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Bloco #3 – Metodologias Ágeis

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Assegurar a mesma visão do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por parte de todos os membros da equipe?

Contribuir para o posicionamento da empresa no mercado, com mais diferencial competitivo?

Do que você precisa?

QUE TAL ADOTAR Metodologias

Ágeis?

“sai o bando de dados e entra o banco de dados - conhecimento coletivo.”

Promover a integração constante entre os interessados (stakeholders) e a equipe da empresa, cliente e parceiros – para que as expectativas e necessidades sejam atendidas?

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Padronizando conceitos básicos...

Metodologias Ágeis

Projeto – Empreendimento temporário com início e término bem definidos, conduzido por pessoas para atender objetivos dentro de parâmetros de prazo, escopo, qualidade e custo.

Gestão de Projetos – Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar atividades que visem atingir os requisitos de efetividade (ou excelência ???) do projeto.

Metodologia – Adoção do conjunto de técnicas, métodos e práticas de sucesso que ajudaram outros projetos em benefício de um novo projeto.

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Sugestão

Agile Project Management

ou Gerenciamento Ágil

de Projetos

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Analisando o cenárioO problema:

Projetos de software sempre foram marcados por fracassos:Prazos e orçamentos não cumpridos;Expectativas não satisfeitas;Retorno muito menor que o esperado;Impossível satisfazer ao mesmo tempo custo, prazo, escopo e qualidade.

A solução:Utilizar uma metodologia apropriada para o desenvolvimento de software investindo tempo e recursos em uma fase detalhada de planejamento e design;Garantir o sucesso da execução com gerenciamento e processos bem definidos.

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É uma atitude, não um processo prescritivo;É um suplemento e não uma metodologia completa;É uma forma efetiva de se trabalhar em conjunto para atingir as necessidades das partes interessadas no projeto;É efetivo e é sobre ser efetivo;É uma coisa que funciona na prática, não é teoria acadêmica;Não é uma bala de prata;É para o desenvolvedor médio, mas não é um substituto de pessoas competentes;Não é um ataque à documentação, pelo contrário, aconselha a criação de documentos de valor;Não é um ataque às ferramentas CASE;Não é para todos.

O que é (e não é)

Modelagem Ágil?

O que são os Modelos Ágeis?

Atende seu propósito;É inteligível;É suficientemente preciso, consistente, detalhado;Provê um valor positivo;É tão simples quanto possível.

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Mudanças são bem-

vindas;

Capacitar o próximo

esforço é seu objetivo

secundário;

Mudanças

incrementais;

Maximizar o

investimento daqueles

que suportam o sistema;

12 Princípios Centrais

Modelar com um

propósito;

Múltiplos modelos;

Trabalho de qualidade;

Feedback rápido;

Software é seu

objetivo primário;

Viaje com pouca

bagagem.

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Quando usar Abordagem Tradicional (Preditiva)?

Projetos altamente críticos

Equipe iniciante

Projeto com poucas mudanças

Equipes maiores (>= 20 pessoas)Equipe distribuída

Cultura de controle

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Quando usar Abordagem Ágil (Adaptativa) ?

Projetos pouco críticosEquipe experienteProjeto com mudanças constantesPequena equipe (< 20 pessoas)Equipe co-localizadaCultura de adaptação

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Práticas Suplementares de Modelagem Ágil

Aplique normas de modelagem;Aplique padrões gentilmente;Descarte os modelos temporários;Formalize os modelos de contrato;

Modele para comunicar;Modele para entender;Reutilize recursos existentes;Atualize somente quando doer.

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http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/

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Manifesto Ágil - Valores

Processos e ferramentasProcessos e ferramentas

Indivíduos e interações

Indivíduos e interações

ao invés

de

Seguir um planoSeguir um planoResposta à mudançasResposta à mudanças

www.agilemanifesto.org

Documentação abrangente

Documentação abrangente

Software que funciona

Software que funciona

Negociação de contrato

Negociação de contrato

Colaboração do cliente

Colaboração do cliente

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Metodologias Ágeis

e

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XP – Extreme ProgrammingPrincípios básicosProporcionar a pequenas/médias equipes um ambiente desenvolvimento cooperativo, capaz de atingi altos níveis de produtividade e um elevado grau de confiança.

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XP – Extreme ProgrammingAtividades básicas do desenvolvimento de XPProjetar, codificar, testar e escutar (o cliente e a equipe)Planejamento do desenvolvimento do tipo “just in time”As práticas estruturam as atividades e seguem os princípios, sustentando os valores definidos

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XP – Extreme ProgrammingCaracterísticas

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Imagem disponível em : www.mountangoatsoftware.com/scrum

SCRUMCaracterísticas Nome derivado de uma estratégia usada no RugbyMais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instáveis ou desconhecidosIterações curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento

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SCRUM em 100 palavras

É um processo ágil que permite manter o foco na entrega do maior valor de negócio, no menor tempo possível.

Isto permite a rápida e contínua inspeção do software em produção (em intervalos de duas a quatro semanas).

As necessidades do negócio é que determinam as prioridades do desenvolvimento de um sistema. As equipes se auto-organizam para definir a melhor maneira de entregar as funcionalidades de maior prioridade.

Entre cada duas a quatro semanas todos podem ver o real software em produção, decidindo se o mesmo deve ser liberado ou continuar a ser aprimorado por mais um “Sprint”.

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PMBOK

Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/search/label/6%20-%20O%20Guia%20PMBOK, acesso em 25/09/2010.

Gerenciame

nto da

integração

das áreas

de

conhecimen

to

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PMBOK

Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/search/label/6%20%20O%20Guia%20PMBOK

44 processos e

9 áreas descrevem “o que deve ser feito”

e não “como fazer”

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Links RelacionadosManifesto para Desenvolvimento Ágil de Software (em português)Ágile Alliance (em inglês)Livro grátis SCRUM e XP direto das Trincheiras Wikipedia: Scrum Wikipedia: Programação Extrema – XP Wikipidia: FDD Vídeo: Scrum em menos de 10 minutos Livro grátis na Web: Caindo na Real da 37signals (sobre desenvolvimento ágil de software)Outros Links interessantes:Project Management Institute, em São Paulo, com informações avançadas sobre projetosWikipedia: Capability Maturity Model Integration – CMMI Wikipedia: Rational Unified Process – RUP Wikipedia: Unified Modeling Language – UML Wikipedia: Business Process Management – BPM Wikipedia: Service Oriented Architecture – SOA http://neigrando.wordpress.com

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O que esta faltando no Bmgen para que ele se torne efetivo e inovador ?

O desenvolvimento sustentável dos novos negócios ... Pois só temos um planeta

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Quais considerações para a montagem de um negócio inserindo a questão do desenvolvimento sustentável ? O Capital natural é responsável pela provisão dos

serviços ambientais aos seres humanos em suas interações com os ecossistemas

O desenvolvimento sustentável é entendido como aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem as suas.

Condições básicas pelas quais a sociedade pode tornar-se insustentável. O aumento sistemático da concentração na natureza de substancias extraídas da crosta terrestre e de substancias produzidas pela sociedade, o enfraquecimento sistemático da diversidade biológica e dos ciclos de sustentação dos processos naturais e submeter as pessoas a condições que sistematicamente minem a capacidade de atendimento das suas necessidades fundamentais

Em face de eventos complexos como as questões climáticas, é relevante considerar o Principio da Precaução

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Crescimento de alguns indicadores do planeta Fonte: New Scientist

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A situação Global e o impacto nos negócios

O entendimento do escopo das responsabilidades das organizações vem se tornando mais complexos e uma prioridade inevitável para dirigentes empresariais são considerar as questões ambientais, sociais e econômicas de suas atividades, ou seja ... Apresentar os resultados com base no Tripple Bottom Line

Para as empresas, essas cobranças podem ser encaradas como fontes de oportunidades, inovação e vantagem competitiva, desde que o enfoque seja estratégico de longo prazo, pois cedo ou tarde os aspectos socioambientais refletirão nas demonstrações contábeis, no valor econômico e de mercado da empresa

A empresa ao ampliar a relação com as partes interessadas, poderá antecipar riscos e oportunidades. Ir alem de iniciativas ecoeficientes para no longo prazo busca o “lucro ótimo” em vez do “lucro máximo”

Os investidores e administradores estão sujeitos a uma realidade que demanda um entendimento de papel abrangente da empresa na sociedade, pois ela faz parte da sociedade como um todo, esta inserida no meio ambiente, formando um sistema integrado

Page 49: (Draft) Apresentação para InovadoresESPM. LEAN STARTUP Referência: Eric Ries Livro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

Triple Bottom Line

Os três P’s – People, Profit e Planet

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Pizza da Sustentabilidade

Consumidores e Clientes

Público Interno Meio Ambiente e Governança Climática

Governo e Sociedade

Comunidades

Fornecedores

Diálogo e Transparência

Governança Corporativa e Valores

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Governança corporativa ou gestão responsável para os negócios é...

... o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre publicos internos ligados ao negócio ... sócios, diretoria, gerencia,conselhos e órgãos de controle.

A boa gestão pode ser a “porta de entrada” para a sustentabilidade nas corporações.

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Princípios Básicos da Governança

Aumentar o valor da sociedade Melhorar o desempenho das empresas Facilitar o acesso ao capital a custos mais

baixos Contribuir para sua perenidadeFatores primordiais da boa Governança Transparência Equidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa

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Dilemas e Desafios da Governança com Sustentabilidade

Pressões por resultados de curto prazo. Métricas de sustentabilidade no dia a dia do

negócio X bônus no final do ano movido por resultados imediatos.

Resistência dos indivíduos, pessoas, que ainda não entenderam e compraram a idéia da sustentabilidade

Dicotomia de ser socioambientalmente responsável ou ser lucrativo ?

Equilibrar os interesses dos vários stakeholders. Falta de alinhamento e envolvimento das

lideranças com a questão da sustentabilidade

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Caminhos para a Governança com Sustentabilidade

Ações que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvimento de pessoas.

Construção da cultura organizacional com valores e respeito nas relações.

Começar a mudança em nós mesmos, antes de tentar mudar a empresa e o mundo.

Haver equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Entender que será uma transformação longa e

gradual. Estabelecer metas intermediárias para medir o

progresso.

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Caminhos para a Governança com Sustentabilidade

Diálogo e comunicação constante Comunicar é uma via de mão-dupla Avaliar e medir qual a abrangência e em

que nível da organização ele acontece Convicção e compromisso, pois se não há

crença, vira processo burocrático Coerência entre o discurso e ação Entender o papel da empresa e a natureza

do negócio

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Reputação e Valor

Uma empresa sustentável de verdade gera lucro, ao mesmo tempo que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoa com quem mantém relações. Não existe uma empresa bem sucedida em uma sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade não podem estar dissociadas da sustentabilidade.

As empresas sustentáveis tem maior chance de vida longa, pois tendem a ter a ganhar a preferência do consumidor, manter boa reputação, controlar melhor seus riscos, proteger valor e enfrentar menos problemas na justiça e com órgãos fiscalizadores.

As empresas socialmente responsáveis não tem de ser perfeitas, mas tem de enfrentar dilemas e problemas, buscando soluções sustentáveis, para si e para a sociedade onde esta inserida.

A sustentabilidade , em muitos casos, inicia como um ativo de proteção de valor e depois se torna um ativo de geração de valor.

A Sustentabilidade quando impulsiona a Inovação em produtos e serviços e serve de matriz para a entrada em novos mercados, gera valor.

A Sustentabilidade deve ser matriz de propósito e não verniz para uma empresa, ela é um atributo para formar a percepção, deve-se enxergá-la como potencializadora dos ativos intangíveis.

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Temas centrais abordados na ISO 26000 – RSE

GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL Legitimidade Conduta Justa e Ética Responsabilidade Transparência Desempenho

DIREITOS HUMANOS Direitos civis e políticos Grupos vulneráveis Direitos econômicos, sociais e culturais Direitos fundamentais do trabalho

PRÁTICAS DE TRABALHO Emprego Direitos no trabalho Proteção Social Diálogo Social Saúde e Segurança

DESENVOLVIMENTO SOCIAL Envolvimento comunitário Contribuição para o desenvolvimento

social Contribuição para desenvolvimento

econômico

MEIO AMBIENTE Uso sustentável da terra Uso sustentável de recursos Conservação e restauração de ecossistemas e

natureza Prevenção da poluição Mudanças climáticas Energia e Água

QUESTÕES RELATIVAS AO CONSUMIDOR Informações adequadas e verdadeiras Produtos seguros e confiáveis Mecanismos para recall Serviço e suporte pós-fornecimento Resolução de disputas Práticas justas de propaganda e marketing Produtos ambientalmente e socialmente benéficos

PRÁTICAS LEAIS DE OPERAÇÃO Práticas justas de fornecimento e pós-

fornecimento Práticas éticas e transparentes Combate à corrupção Promoção dos stakeholders desfavorecido Respeito pelos direitos de propriedade

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Governança Climática

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Carta da Terra

O que é - “Este documento nasceu como resposta às ameaças que pesam sobre o planeta como um todo e como forma de se pensar articuladamente os muitos problemas ecológico-sociais, tendo como referência central a Terra.”

Alguns dos Princípios da Carta da Terra:1. Respeitar a Terra e a vida em toda a sua

diversidade.2. Cuidar da comunidade e da vida no planeta

com compreensão, compaixão e amor

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Pensamentos

“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”

O valor de um negócio depende de seus valores

Os líderes precisam ser a mudança que eles querem ver acontecer .

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Sites para consultas, referências e informações

www.fdc.org.br www.ethos.org.br www.gife.org.br www.akatu.org.br www.mercadoetico.com.br www.rits.org.br www.cebds.org.br www.ibgc.org.br www.envolverde.com.br www.bovespa.com.br www.pautasocial.com.br www.nossasaopaulo.org.br www.nef.org.br www.planetasustentavel.com.br

www.cartadaterra.org www.onu-brasil.org.br www.pactoglobal.org.br www.globalreporting.org www.cdproject.net www.footprintnetwork.org www.ocde.org www.equator-principles.com www.naturalstep.org www.fsc.org www.ifc.org www.ces.fgvsp.br www.bancoreal.com.br/sustentabilida

de www.monteiroassociados.com