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Módulo 3 Método Lean StartUp

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Módulo 3 Método Lean StartUp

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5.1 – Lean StartUp

El método Lean StartUp

Lean StartUp es un método desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y gestionar un nuevo emprendimiento, desde su concepción a los primeros años. Se basa en el método Lean Manufacturing, o producción Lean, creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries es eliminar las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la creación

de empresas.

Lean Startup toma su nombre de Lean Manufacturing, ya que es

un método que plantea eliminar las fuentes de desperdicio a

partir del aprendizaje científico.

Hay emprendedores que piensan que es cuestión de empezar sin mucha reflexión y método, sino que basta con lanzarse y ya. Conozco cientos de emprendimientos que fallaron con esa confusión entre la pasión del emprendedor y el simple hecho de hacer, sin sentido ni reflexión.

Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo: estudio de mercado, grupos de foco, predicciones financieras, de ventas, fijan los precios, etc. Planean hasta el uniforme que tendrán las personas que trabajan en la empresa. Todo eso, sin haber validado las hipótesis del modelo de negocio.

Hay también organizaciones consolidadas que plantean el trabajo dividido por áreas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanzó en su tarea específica. Solamente se lo considera útil si es eficaz –hace las tareas que se esperan de él– y eficiente –las hace en el menor tiempo posible.

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En esta materia hemos aprendido hasta ahora que, como veíamos con Blank (de hecho Ries es discípulo de Blank), lo importante de un nuevo emprendimiento es que esté dispuesto a aprender.

Este método busca proveer herramientas para aumentar nuestras posibilidades de crear de manera exitosa un nuevo emprendimiento o un startup. ¿Y qué es para Ries un startup? Es una institución diseñada para crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor) en condiciones de muchísima incertidumbre (Ries, 2013). Dicho esto, es importante destacar que el autor no pone límites al tamaño, tipo o años de la empresa: este método puede ser aplicado a distintos tipos de organizaciones.

Por innovación, Ries se refiere a cualquier tipo de innovación, desde descubrir una nueva vacuna para combatir una enfermedad, o un simple cambio en un producto ya existente. Por ejemplo, siempre pienso en el primer emprendedor que agregó un par de ruedas y una manija a una valija. Eso fue una innovación.

También por innovación nos referimos a un cambio del modelo de negocios. Por ejemplo cuando a alguien se le ocurrió que se podía cobrar los servicios de un gimnasio por un período anual, en vez de tener que renovar mes a mes toda su clientela; o cuando se pensó en crear una línea aérea de bajo costo, que no sirve gaseosas ni comida, que tiene menos personal, y que la misma persona que carga el equipaje en el avión es quién recibe a los pasajeros en el mostrador.

Un Startup, para Ries, es una institución diseñada para crear

(innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de

valor) en condiciones de muchísima incertidumbre (2013).

Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirámide dividida en tres partes:

Hay emprendedores que se lanzan sin más a emprender, y hay otros que pasan largas jornadas planeando todos y cada uno de los escenarios que

van a vivir. ¿Cuál de las dos posturas es la correcta?

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Producto

El producto, gracias a metodologías como “Lean Stratup”, puede ir modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a partir de lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos optimizar el producto gracias a este método y lanzar otros nuevos.

Es muy común que los emprendedores (y los alumnos también) cometan el error de creer que una empresa es un producto. Por eso se hace énfasis en que una idea -por lo general- tiene poco valor; lo que cuenta es la capacidad de implementarla. Y la implementación comienza, veremos luego, con el aprendizaje.

Estrategia

Para Ries, el modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a cómo vamos a escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer un cambio a partir de medir como funciona dicha estrategia, estamos haciendo un pivote. (En el Módulo Nº 1 se desarrolló con más en detalle este tema).

Visión

Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa. Esta es una fuente inagotable de energía para que el emprendedor y su equipo puedan afrontar todos los pequeños fracasos que conlleva la vida del emprendedor.

Gráficamente podemos verlo en el siguiente cuadro:

¿Es una empresa un producto?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Fuente: Ries, 2013, p. 23

En un startup tenemos un porfolio de actividades, según Ries; nuestras actividades varían bastante durante el día, desde crear nuevas prestaciones del producto hasta atender las necesidades de nuestros actuales clientes (2013). La clave está en equilibrar esas actividades.

También podemos aplicar este método de prueba y error para gestionar la innovación materializada en nuevos productos, en las empresas ya establecidas. Este método permite ser flexibles y activar cambios a medida que aprendemos de nuestros clientes.

5.1.1 - Aprender

Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en condiciones de mucha incertidumbre, por lo tanto, lo más importante es

VISIÓN

ESTRATEGIA

PRODUCTO

CAMBIO

Optimización

Pivote

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aprender. Para esto, Ries (2013) habla del concepto de conocimiento validado, que obtenemos como resultado de un proceso de demostración empírica de las hipótesis de nuestro negocio.

Cuando logramos demostrar empíricamente las hipótesis de

nuestro negocio, estamos logrando conocimiento validado.

En este punto es interesante leer el Capítulo Nº 3 del libro El método Lean Startup para conocer la experiencia de Ries en IMVU. Allí cuenta cómo con su equipo trabajaron muchísimo desarrollando la primera versión del producto, pero nadie lo utilizó ¿Qué había pasado? Lo habían hecho asumiendo qué atributos eran importantes para el cliente sin habérselo preguntado. Finalmente, lo que hicieron fue hablar con clientes y gracias a eso empezaron a encontrar qué pivotes hacer para llegar a un modelo de negocios escalable. Este caso real nos enseña que es necesario identificar qué es útil para nuestro emprendimiento y qué es desecho, en qué nos tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio.

Pero, ¿qué es lo que no sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor; el resto, es desperdicio y debe ser descartado (Ries, 2013). Esto no implica construir todo el producto o servicio, sino ofrecerlo a potenciales clientes y ver cómo reaccionan, si demuestran interés, si les gustaría usarlo o no. Por eso, explica el autor, la pregunta que tenemos que hacernos no es ¿Puede producirse este producto?, sino ¿Debe producirse este producto? y ¿Podemos construir un modelo de negocios sostenible alrededor de esta propuesta de valor?. Lo que debemos buscar todo el tiempo es que cada parte de nuestro modelo de negocios, cada acción que ejecutemos, sea un experimento para llegar a tener conocimiento validado.

5.1.2 - Experimentar

Buena parte del método “Lean Startup” se basa en diseñar experimentos y recoger evidencia empírica que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis. Estas son “proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables” (Sampieri, 2006, p. 97). Hasta que no hayamos

¿Qué sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor. El resto, es desperdicio (Ries, 2013).

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corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas, se mantendrán como hipótesis a verificar.

Cada una de las hipótesis contiene variables, esto es: “propiedades cuya variación puede ser medida” (Sampieri, 2006, p.97).

Supongamos que detecto una oportunidad, en la necesidad de personas recientemente jubiladas, de recrearse. Podría definir el segmento de clientes como: “Hombres y mujeres adultos, mayores, de clase media-alta, vitalidad y deseos de conocer nuevos lugares”. De lo expresado se deduce que las hipótesis tienen que tener variables precisas, concretas y observables en la realidad. En este caso: edad, nivel de ingresos, estado de salud, expectativas de viajar.

Si, supongamos otro caso, estoy organizando un evento musical multitudinario lo estaré construyendo sobre ciertas hipótesis, como por ejemplo:

He elegido a los artistas X e Y que van a ser interesantes para Z.

Z es un segmento de clientes jóvenes de clase media a media-baja, a los que

les comunico mi propuesta a través de publicidad en radios de rock, publicidad en páginas relacionadas con la música, y con los que puedo

generar una relación cercana mediante una red social para que conozcan el recital y se conozcan entre ellos antes del recital.

Pienso que dada la propuesta de valor, estarán dispuestos a pagar entradas generales, entradas vip. Hay sponsors que, imagino, querrán publicitar, y emprendedores que comprarán espacios para vender bebidas y remeras.

Para esto he pensado organizar ciertas actividades de organización que incluyen contratación de artistas y personal, promoción, logística de los artistas etc.

Haré alianzas con una radio nacional de rock, con una discográfica que le interese promocionar también a sus propios artistas, y con una empresa de transporte para que sea sponsor a cambio de publicidad en los colectivos.

Necesitaré ciertos recursos como: hoteles, transporte, escenarios, equipos de sonido, entre otros;

esto me ocasionará ciertos gastos en honorarios, impuestos, alquileres, etc.

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Todos estos puntos son en definitiva, hipótesis. Bien podría pasar, si no aplico “Lean Startup”, que el día del concierto no haya publico o sponsors o ninguno de los dos y, por lo tanto, que no haya negocio.

Aunque este método no garantiza el éxito, nos propone una forma de validar hipótesis antes de ejecutarlas por completo, minimizando el riesgo.

Es interesante leer el caso de Zappos en el Capítulo Nº 4 del libro, donde Ries nos cuenta cómo el fundador de uno de los sitios de comercio electrónico más grandes del mundo comenzó sacando fotos de zapatillas en pequeños comercios para subirlos a una rudimentaria web. Lo que buscaba era saber si había suficiente demanda para comprar zapatillas por internet. Para esto no tuvo que hacer un gran desarrollo, sino simplemente crear un sitio web y ver cómo respondían los usuarios que llegaban allí. Así, pudo empezar a aprender de la experiencia que tenían sus clientes comprando en Zappos.

Es importante destacar que esto no es salir a la calle a hacer encuestas y probar qué nos dice la gente: es ver que lo usen, que compren, que hagan el pedido, que les llegue (o que no les llegue), aprender de todo ese proceso para mejorar el emprendimiento.

Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia (que, recomiendo, leas completa) de Zappos son:

Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a nuestra propuesta de valor, es más precisa la información que obtenemos como feedback.

Supongamos, por ejemplo, que quiero hacer un emprendimiento de un vivero. Puedo planear cuánto tiempo voy a invertir en establecer la relación con el cliente, previendo que una de cada diez plantas va a morir a los pocos días de comprada y generará un reclamo. Pero si empiezo vendiendo solo un tipo de plantas puedo llegar a la conclusión de que, en realidad, se van a morir cuatro de cada diez, y que esto implicará, como consecuencia, dedicar más tiempo del

¿Es suficiente salir a la calle a hacer encuestas y entrevistas para validar nuestras hipótesis?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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que tenía pensado para atender reclamos. Además, de esta hipótesis puedo extraer información para el cálculo de la estructura de costos: deberé calcular como costo de desperdicio que cuatro (¡no una!) de cada diez plantas van a tener que ser repuestas, probablemente.

Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué necesita y qué no.

Probablemente, siguiendo con el caso del vivero, puedo detectar que el cliente quiere aprender a cuidar sus plantas y, por lo tanto, ofrecer cursos y material gratuito a los clientes sobre cómo proteger sus jardines. Quizás pueda ser parte fundamental de la propuesta de valor esta nueva idea que no se nos había ocurrido en la etapa de planear e investigar el mercado. Si saliéramos a preguntarles, a aquellos que compran plantas en viveros, qué esperarían como servicio de un buen vivero, probablemente responderían cientos de cosas, menos capacitación. Sin embargo, puede bastarnos una tarde vendiendo plantas para que nos demos cuenta de que muchos clientes quieren más información sobre cómo cuidar su jardín.

Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra propuesta de valor.

En el ejemplo del vivero, puede pasar que los clientes comiencen a solicitarnos servicios de jardinería. Sumar esto probablemente sea generar otro modelo de negocios, otra oportunidad, y que el vivero pase a ser simplemente un canal para captar clientes para el modelo de negocios de jardinería y mantenimiento de parques.

En el caso de Zappos, el experimento le permitió no solo saber si había o no suficientes clientes para desarrollar un modelo de negocios escalable, sino que también le permitió interactuar y conocer más a sus clientes (Ries, 2013).

Es interesante leer también en el Capítulo Nº 4 de El método Lean Startup (Ries, 2013) los casos de:

Un proyecto corporativo de voluntariado de HP.

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Desarrollo del producto de Kodak Gallery.

El Servicio de Lavandería del Pueblo, o de la Villa, sobre un negocio centrado en servicio de lavandería en la India.

La agencia de protección al consumidor de Estados Unidos.

Dos conceptos nos servirán de estos ejemplos para nuestros experimentos:

Hipótesis de valor

Según Ries, la hipótesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan. Para esto, podemos diseñar experimentos que nos permitan medir y aprender si les genera valor y, si es así, cuánto.

Hipótesis de crecimiento

Esta hipótesis nos permite probar cómo las personas pueden llegar a conocer nuestra propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos clientes. Una vez que tengamos los innovadores y los “early adopters” (visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnología), ¿cuánto tiempo les llevará contagiar a otros para que usen nuestro producto o servicio?

5.2 – Construir – Medir - Aprender

Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador que convierte ideas en productos. Yo diría que, más bien, nuestra pretensión debería ser transformar ideas en soluciones.

Lo importante es que en esa interacción entre nuestra propuesta de valor y los clientes, podemos hacernos de información valiosa y feedback. Ese

¿Genera valor para los clientes nuestro emprendimiento?

Nuestro emprendimiento ¿va a ser lo suficientemente grande, lo suficientemente rápido?

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proceso de aprendizaje es fundamental para que un nuevo emprendimiento se convierta en negocio exitoso.

Ries plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) – Medir – Aprender, que lo podemos graficar así:

Fuente: Ries, 2013, p. 75.

La base de este proceso es, entonces:

Ideas

A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios. A esta oportunidad vamos a traducirla en un modelo de

Ideas

Construir

Medir

Producto

Datos

Aprender

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negocios, gracias al canvas, que construiremos a partir de ciertas hipótesis sobre cómo será dicho modelo de negocios.

Construir (Crear)

En la traducción al castellano de este libro de Ries se utiliza la expresión crear, pero me parece que es más adecuado el término construir (build, en el texto original en inglés). Lo que vamos a construir es una primera versión del producto o servicio.

Producto

Veremos luego el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV) dónde analizaremos qué características debe tener ese PMV. Lo importante ahora es entender cómo se da este proceso.

Medir

Al construir una primera versión de nuestro producto o servicio, debemos salir de la oficina, como propone Blank, y probar las reacciones a nuestra propuesta de valor.

Datos

Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a nuestro cliente y sus necesidades. Cómo reacciona a nuestro producto, cómo lo usa, cómo lo quiere pagar, cómo se va a enterar de que existe, cómo lo va a compartir con otros, etc.

Aprender

Finalmente, esta información debe ser transformada en aprendizajes. Estos aprendizajes impactarán en ajustes menores (iteraciones) o cambios mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios, los que terminarán generando nuevas ideas para nuestro modelo de negocios. Al modificarse el modelo, todo el proceso comienza nuevamente (loop), una y otra vez, hasta que se llega a despejar la incertidumbre y se obtiene un modelo de negocios escalable y repetible.

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Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de Construir-

Medir-Aprender, tenemos que tomar ese aprendizaje y

convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.

Por eso, en uno de sus ejemplos, Ries habla de pensar en grande, pero empezar pequeño: es decir, empezar con pocos recursos (o menos de lo que implicaría el proyecto terminado) e iterar una y otra vez para acercarnos a lo que quiere el cliente. Debemos hacer lo más rápido posible cada una de las vueltas del loop, del proceso.

Pensemos, por ejemplo, que queremos desarrollar una cadena de comida centrada en las pastas. Si analizamos el retorno de la inversión que queremos sobre el proyecto, quizás podremos saber que necesitamos tener diez locales funcionando para que sea un gran negocio. Pero si utilizamos “Lean Startup”, deberíamos empezar sólo con un local, quizás con un menú restringido, con pocas mesas, ya que lo que buscamos es conocer el modelo de negocios que luego puede ser repetible, escalable. Quizás en ese pequeño local, probando y probando, nos damos cuenta de que, en realidad, tenemos una oportunidad para hacer una cadena de pastas vegetarianas, o de comida italiana (no solo pastas), o que hay una oportunidad de hacer un restaurant exclusivo para parejas, por ejemplo.

El método “Lean Startup” no nos va a garantizar el éxito, pero

nos permite acercarnos más rápido y a menor costo.

Una cosa es realizar estos pivotes o iteraciones cuando tenemos un pequeño local funcionando, y otra muy distinta es hacerlo con diez locales ya funcionando. En términos de inversión, podemos gastar todo nuestro dinero en probar que algo no funciona de la forma que lo ideamos, mientras que si usamos “Lean startup” quizás ese aprendizaje solo nos cueste el diez por ciento nuestra inversión total.

Pero, ¡atentos! Es muy importante tener en claro que en esta etapa de un emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de negocios. Si no tenemos esto en mente, pueden pasarnos dos cosas:

Frustrarnos, pensar que no sabemos cómo hacerlo y, por lo tanto, abandonar el proyecto.

Pensar que sí sabemos cómo hacerlo y continuar adelante, ignorando la información, los datos que nos dan nuestros clientes.

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Esto sin duda, puede llevarnos al fracaso ya no sólo emocional, sino también económico.

De poco nos sirve aplicar este método si empezamos pequeño pero ignorando la información, o elegimos sólo aquella que nos sirve para reafirmar nuestra posición. Tenemos que estar listos para cambiar, y cambiar rápido, en este camino de aprender cuál es el modelo de negocios deseado.

¡Tenemos que estar listos para cambiar, y ¡cambiar rápido!

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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5.3 – Producto Mínimo Viable

Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product, en inglés) estamos hablando de una versión del producto que nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender, con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Es seguro que esta versión preliminar del producto tendrá muy pocas prestaciones o características como para ser el producto o servicio final, pero sí nos permitirá poner en práctica el proceso y aprender de él.

Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar cómo funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el método de contabilidad de la innovación, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje. Este aprendizaje nos pone frente a una decisión al final del proceso: ¿Tenemos que hacer un cambio? ¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino? Si hay alguna presunción que en nuestro modelo de negocios hemos comprobado que no funciona, es este el momento para cambiar y volver a probar.

Esta contabilidad de la innovación es factible porque, cuando estamos haciendo el proceso, tenemos que planear sobre qué hipótesis queremos aprender; para ello, debemos construimos algunos indicadores sobre variables a medir y, luego, con la información recogida, evaluar qué características tiene que tener nuestro PMV. Es importante detectar cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que diseñamos.

Para ejemplificar esto, en el Capítulo Nº 5 del libro, Ries (2013) nos cuenta cómo nació Facebook: sus creadores sabían que necesitaban aprender cómo hacer un producto valioso para sus clientes. Entonces, lo que se propusieron medir fue cuánto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y cada cuánto volvían a entrar. Esto les permitiría validar si era una propuesta de valor o no. De esa manera, fueron construyendo un producto

¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino?

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que les permitió lograr medir cuánto tiempo pasaban en el sitio, qué características hacían que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a diario. Además, según el relato de Ries, en tres semanas casi todos los egresados de Harvard estaban usando Facebook, lo que les permitió validar su hipótesis de crecimiento.

Tenemos que experimentar para validar nuestras hipótesis y

convertir en hechos nuestros “actos de fe”

Las ideas nacen de ciertas hipótesis y lo que tenemos, según Ries, en esas hipótesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. Pero ese acto de fe, muchas veces basado en nuestra experiencia o análisis, tiene que convertirse en un hecho mediante la prueba de las hipótesis, a través de la experimentación.

El Producto Mínimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo de Construir–Medir-Aprender lo más rápido posible. No necesariamente tiene que ser pequeño, sino permitirnos correr este proceso. Esto nos permite comenzar con el proceso de aprendizaje.

Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo, dependiendo de qué queremos probar, pero sí tiene que poder darnos información sobre qué debemos mejorar o cambiar. Un buen ejemplo lo da Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o producto, se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. Esa hipótesis podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir qué características tendrá el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar, luego, cuántos de los que ven la oferta están dispuestos a inscribirse. Esto nos permite tener información valiosa para nuestro emprendimiento.

Por todo lo dicho, es fundamental tener en claro, cuando hagas tu propio PMV, que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea necesario para empezar el proceso y aprender, es una pérdida de tiempo.

¿Qué finalidad debe tener nuestro Producto Mínimo Viable?

¡Aprender!

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En el Capítulo Nº 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a entender cómo se puede desarrollar un Producto Mínimo Viable. Recomiendo leer los casos de:

Dropbox

Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero, en esta solución para guardar, sincronizar y compartir archivos, decidieron hacer un video que mostraba cómo funcionaba la herramienta (o mejor dicho, como iba a funcionar). El resultado: pasaron de tener 5.000 interesados en probar la primera versión a 75.000 de la noche a la mañana. En este caso, el video era el Producto Mínimo Viable, ya que sirvió para probar las hipótesis: había gente dispuesta a usar una solución de este tipo.

Un video con una demostración puede ser un Producto Mínimo

Viable.

Food on the Table

Este servicio, que permite recibir sugerencias de recetas a partir de nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra casa, empezó atendiendo a un solo cliente. Los emprendedores empezaron interactuando con potenciales clientes, explicando de qué se trataba el servicio, cómo funcionaba y demás; al final de la charla, le ofrecían al potencial cliente que se suscriba al servicio. Al primero que se suscribió le dedicaron toda su atención, dándole el servicio no de manera automática a través de un software (que todavía no tenían), sino brindando ellos mismos (los emprendedores), de manera casi artesanal, el servicio. Este Producto Mínimo Viable “Conserje” (como traducción de Concierge Mínimum Viable Product, en el texto original de Ries) los puso a resolver, con el propio servicio, el problema de uno de sus clientes para probar en qué medida la propuesta de valor era realmente una solución para él. Si no lo fuera, ¿para qué gastar recursos en algo que ya se sabe que no va a funcionar, a través de una prueba tan simple?

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Usando este método, a medida que vamos sumando clientes, vamos probando las hipótesis y, por lo tanto, mejorando el modelo de negocios. Cada actividad será, a medida que pasa el tiempo, menos artesanal y más sistemática y, a su vez, más escalable.

Pero recuerda, eso solo sucederá si tienes cada vez más clientes que prueben que tienes la capacidad de crecer.

Aardvark

En este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de producto. Para ello, realizaron lo que se conoce como “pruebas del mago de Oz”: simularon que el producto funcionaba automáticamente cuando los consumidores lo utilizaban, pero en realidad eran ellos mismos respondiendo en simultáneo. Eso les permitió encontrar un PMV que generó tracción.

Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en contra de nuestra intención de hacer un producto de alta calidad: si lo que ofrecemos es algo mínimo, difícilmente tenga alta calidad. Pero ¿cómo dar algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe como calidad?

Cuando desarrollamos este proceso podemos construir un tipo de clientes y empezar a armar un perfil que describa las características típicas de los mismos. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes antes de desarrollar un Producto Mínimo viable y durante el proceso de Lean startup, es paralizarnos por el análisis. Es común, cuando tenemos mucha información, dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a implementarla, usándola como un insumo. Debemos intentar tener un equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo, sin demasiado análisis, y el análisis y planificación eterna, sin activarnos.

¿Cómo dar algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe como

calidad?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

Temas legales

Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser protegido por una patente o alguna forma de protección de propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo puede ser un riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena.

Temor a los competidores

Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que teme que los competidores puedan copiársela. Aunque es una posibilidad que no hay que descartar, por lo general, es más valiosa de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero, y luego su habilidad para escalar, que la idea en sí. Además, si realmente un competidor puede “copiar” nuestra propuesta de valor en muy poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un Producto Mínimo Viable que lo haga luego de la versión completa o final.

Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad

para aprender primero y, luego, su habilidad para escalar.

Riesgos en el branding

Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de prueba o preliminares a lo que, creemos, será el producto final, a veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding. Este problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto Mínimo Viable: pocas características, pobreza en el diseño y, sobre todo, con el hecho de que quizás esa versión que prueba el usuario no sea una solución para su problema. Pero esto no quita que sí sea una solución la propuesta de valor que tendremos al finalizar este proceso de aprendizaje.

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Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca. Por lo general, además, lo más probable es que un emprendimiento en sus comienzos no tenga mucha exposición (Ries, 2013).

El impacto en la moral

Por moral no nos referimos en este punto a saber si está bien o mal, sino como estado de ánimo. Lanzar un producto y que no funcione puede ser un duro golpe. Por eso, es necesario plantearse este proceso como un proceso de aprendizaje. Cuanto más equivocados estábamos en nuestras presunciones, más vamos a aprender, más vamos a convertir nuestras hipótesis en hechos, disminuyendo el riesgo de equivocarnos.

Para esto, tenemos que comprometernos, según Ries, a estar continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del método de construir-medir-aprender. Esta repetición, esta iteración de pequeñas modificaciones, nos puede acercar a un modelo de negocios que funcione. Y si no, ponernos frente al momento de tener que decidir un cambio en el modelo de negocios, un pivote. Lo difícil de esto es cómo demostrar a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente perder el tiempo. Por lo general, en una empresa consolidada, cuando no se llega a los objetivos, se atribuye a dos causas posibles: o fallas en el planeamiento, o fallas en la ejecución. Pero esta medida no aplica para un nuevo emprendimiento porque, al comienzo, no podemos planear qué objetivos vamos a cumplir y menos aún, podemos asegurar que vamos a cumplirlos.

¿Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

¿Cómo demostramos a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no

simplemente perder el tiempo?

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5.4 - Medir: Contabilidad de la

innovación

Para Ries un startup tiene que dedicarse a:

Medir siempre en qué estadio de desarrollo está.

Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se previeron en el plan de negocios.

Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un método para medir cómo están haciendo su trabajo. Este método les permite saber si van bien o, en caso contrario, crear planes de contingencia para llegar a los objetivos. La contabilidad o medición del desempeño es difícil de implementar en un startup porque, básicamente, es difícil saber qué medir o qué esperar de esas mediciones.

¿Un cliente, es mucho o es poco? ¿Y diez? ¿Y cien?

Hay empresas que tienen un solo cliente y son rentables y hay otras que tienen miles y no son autosustentables.

Muchas veces incluso, como explica Ries en su libro, los emprendimientos tienen algo de tracción, pero ¿cómo sabemos que es suficiente? El peligro en estos casos es que la empresa se convierta en lo que se llama “muertos vivos”.

Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida que pasan los años puede no despegar de esa situación, no crecer nunca. Esto no necesariamente es negativo, siempre y cuando se sea consciente de qué se tiene entre manos: una empresa que paga las cuentas y en la que nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el futuro.

Me ha tocado entrevistar emprendedores que tienen una compañía que ha crecido un diez por ciento anualmente, durante los últimos 7 u 8 años, y están convencidos de que este año o el próximo la empresa dará un gran salto. ¿Cómo explican ese salto? Las respuestas pueden ser “Vamos a

¿Cómo sabemos que estamos aprendiendo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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contratar más vendedores” o “vamos a hacer más publicidad”. La verdad es que luego de finalizado un nuevo año, la empresa probablemente seguirá igual. ¿Es esto un problema per se? No, siempre y cuando tengan en claro y no se engañen seducidos por el supuesto “salto”. Sí puede haber un problema si la naturaleza del emprendedor se mantiene tan idealista, siempre asumiendo que va a crecer y avanzar cuando eso no sucederá.

Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas métricas para poder medir nuestros aprendizajes, al menos en los comienzos de un emprendimiento. Para medir los avances, Ries propone hacer una contabilidad de la innovación (2013).

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5.4.1 - Contabilidad de la Innovación

A la contabilidad de la innovación podemos dividirla en tres pasos, a saber:

1) Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber fehacientemente dónde está la Compañía en este momento; pero primero tenemos que tener en claro dónde estamos, para después poder medir como impactan las medidas que tomemos.

2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y otra vez el proceso de Construir – Medir – Aprender. Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente, que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto de inflexión.

3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que he arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer un pivote.

Si la empresa avanza, si tenemos tracción, clientes, facturación, es probable que la mejor decisión sea perseverar. Si no, quizás es momento para hacer cambios importantes al modelo de negocios. Cuando hacemos un pivote, un cambio de ese tipo, es momento de comenzar con el proceso de nuevo: establecer un modelo de negocios de base, empezar a iterar para afinar dicho modelo y analizar cómo avanzamos. Si vemos que cada iteración tiene un impacto mayor, es decir, que el pivote es una buena decisión, vamos por un mejor camino que antes.

Para establecer esa situación de base podemos:

Hacer una prueba de precompra

Ries en inglés lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es: ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si

¿Cuándo es momento de pivotear? Para saberlo tengo que medir lo que voy aprendiendo.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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están dispuestos a probarlo a partir de una presentación o un folleto que explique cuáles son sus características y beneficios. Esta prueba nos sirve para poder establecer si los clientes están dispuestos a probar el producto.

Producto Mínimo Viable

Ya vimos, páginas atrás, cómo se construye y se utiliza.

Múltiples PMV

A veces se usan varios PMV para probar una hipótesis a la vez. Entonces cada PMV se construye alrededor de una de las hipótesis para entender cómo responden los potenciales clientes a ese elemento del modelo.

Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje, para establecer la base para algunas métricas como:

Ratio de conversión: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados.

Cantidad de inscriptos para pruebas.

Tiempo de permanencia del cliente.

Recuerda que en Módulo Nº 2 repasamos varias métricas que podían ser útiles para nuestro emprendimiento.

Por lo general, según Ries, es mejor probar las hipótesis más riesgosas primero, ya que si no podemos comprobar esas, no tiene sentido empezar por las más seguras. Por ejemplo, si voy a lanzar un negocio de venta de pasajes de colectivo de media y larga distancia, lo primero que podría poner a prueba es si las empresas de colectivos están dispuestas a dejar que terceros vendan sus pasajes, ya que sin pasajes, no hay negocio. Luego, puedo ver de qué manera llegaré a captar los compradores (¿A través de un sitio en internet? ¿En las farmacias y almacenes? ¿A través de mensajes de texto?). Pero si para empezar no tengo el visto bueno de las empresas de colectivos, es difícil que pueda avanzar en el negocio.

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Hay que empezar validando las hipótesis más riesgosas antes de

avanzar.

Luego de que tener en claro cuál es la situación de base, se empieza a trabajar sobre el segundo hito de aprendizaje, este es: “ajustar el motor” como dice Ries (2013, p. 119). En este momento, se aplica el proceso de construir-medir-aprender para iterar una y otra vez, encontrando las mejoras que podemos hacer, poniéndolas a prueba y ajustando el modelo.

Si luego de hacer todos los ajustes aún no encontramos un avance considerable en nuestro emprendimiento, es momento de plantearse seriamente hacer un cambio, un pivote.

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5.4.2 - Métricas “vanidosas”

Quien está llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad, muchas veces, de probar que está creciendo, mejorando. Incluso, a veces no hay un socio a quién demostrárselo, pero sí necesita tener algo que le indique que está mejor. Para eso es que se recurre a métricas que miden el avance. Ahora bien, esas métricas pueden no servir para medir realmente que se está creciendo o, al menos, aprendiendo.

Por ejemplo, ¿de qué sirve tener más visitas en nuestro sitio si no aumentamos el ratio de conversión? Si de cada cien vendo sólo a uno y luego aumento a mil visitas pero vendo sólo a diez, debería sentirme incómodo, ya que si bien mi aprendiza aprendizaje ha servido para aumentar la cantidad de potenciales clientes, sigo teniendo un uno por ciento de conversión de navegantes del sitio a clientes de mi servicio.

Lo mismo puede ocurrir, por ejemplo, en una panadería: si el ticket promedio de cada cliente es de diez pesos, y una de las hipótesis de crecimiento indica que se debe aumentar el monto promedio del ticket, de poco sirve tener más clientes si dicho indicador no aumenta. Uno, usando métricas “vanidosas” podría exponer a sus socios el dato de que se tienen más clientes que compran, lo cual es cierto, pero no es la meta, ya que lo que se necesita es que los clientes compren más. En definitiva, es muy probable que el costo de adquisición de clientes (mediante publicidad y promoción) sea mayor que diez pesos para esta panadería, es por eso que se necesita que cada cliente invierta mayor cantidad de dinero en el negocio.

Recomiendo leer el ejemplo de IMVU en el Capítulo Nº 7 sobre las cohortes y métricas vanidosas.

La opción que existe para mejorar esto, es la de los indicadores o métricas accionables.

Pasar de diez a cien clientes puede parecer mucho pero ¿es realmente la métrica para probar nuestro

modelo de negocios?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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5.4.3 - Métricas “accionables”

En el Capítulo Nº 7 de su libro, Ries nos cuenta el caso de Grockit. Lo que podemos subrayar de este ejemplo -que debes leer- es el uso de las métricas, indicadores, que no eran los óptimos para este negocio: estaban midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacían. Esas métricas, para esta empresa de e-learning, no les permitían ver por qué no estaban avanzando de la forma que querían. Al cambiar todo el tiempo la información que analizaban y estar todo el tiempo realizando cambios a su plataforma, les era imposible saber fehacientemente qué tenía buenos resultados y qué no. Para solucionarlo tomaron dos medidas:

Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir por grupos de personas, y vieron cómo ese grupo se modificaba en el tiempo. Es decir, se toman cien o mil clientes en un momento dado y se ve cómo interactúan con nuestro negocio como grupo. Por ejemplo, volviendo al caso de la panadería, puedo ver que el mismo grupo de clientes durante un mes gastó diez pesos, como ticket promedio; luego realizo algunos cambios en el modelo y veo cómo reaccionaron a ese cambio. Probablemente algunos van a mantener sus tickets promedio en el mismo valor, otros aumentarán su consumo y otros dejarán de ser clientes. A la semana siguiente puedo probar otras iteraciones y ver cómo reacciona el mismo grupo a esas modificaciones. ¿Para qué? Para seguir en el tiempo al mismo grupo de clientes y ver cómo reaccionan ellos a mis acciones. Si tomo a todos los clientes como un grupo, más allá de cuando empezaron a interactuar con la empresa, quizás puedo confundir los ciclos que tienen los clientes con un negocio con el impacto de mis iteraciones. Si no, puedo correr el riesgo de confundir la causa del cambio en los resultados con causas externas, no relacionadas con mis iteraciones.

Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores

vanidosos.

Pruebas divididas, en inglés, Split test. Esta técnica se conoce también como el uso de grupos de control en otras ciencias. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Por ejemplo, puedo lanzar una promoción vía folletos a un grupo de

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clientes y a otro grupo no. Si los que reciben el folleto con promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el folleto no, entonces hemos aislado una iteración que tuvo un efecto positivo. Retomando el ejemplo de la panadería, es sabido que hay épocas en que se consume más que en otras. Si vemos que ambos grupos aumentan de manera similar el consumo no podemos adjudicar el crecimiento a nuestras acciones, sino a cuestiones externas, como bien podría ser el caso de una época de mayor consumo de alimentos panificados.

Kanban o restricción a la capacidad. Este es un principio de Lean Manufacturing por el cual podemos determinar qué procesos priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que cada iteración tiene que pasar. Estos son:

- Pendientes

- En construcción

- Listos

- Validados.

Como validados podemos tomar, por ejemplo, aquellos elementos que, habiendo sido implementados, fueron evaluados con una prueba dividida o grupo de control, y sabemos gracias a esto que funcionan.

A cada hipótesis podemos nombrarla con letras, por ejemplo: promoción vía folleto, será la “A”; un diez por ciento de descuento para los que compren de 11 a 12 horas de la mañana, será la B; y así sucesivamente.

Este principio define una cantidad limitada de proyectos o iteraciones, en este caso, que pueden estar en cada estadio. Cuando un proyecto “A” pasa de pendiente a en construcción, se libera un espacio para sumar un nuevo proyecto a los pendientes. Esto nos obliga a esforzarnos por priorizar bien los proyectos que

¿Cómo podemos generar conocimiento validado?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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vamos implementando y, por lo tanto, a ver qué resultado da cada uno.

Un ejemplo en el siguiente cuadro:

PENDIENTE EN CONSTRUCCIÓN LISTO VALIDADO

A H I

B G

C J

Si alguna iteración no es validada positivamente, entonces queda fuera de la tabla y también de nuestro modelo de negocios.

En el ejemplo, hasta que A, G o J no pasen de en construcción a listo, no podrán avanzar B o C al próximo estadio.

Este modelo nos permite, según Ries, no tener que validar todo al final, sino que podemos validarlo antes de empezar a construir o antes de terminarlo, facilitándonos avanzar más rápido y mejorar la productividad.

Una métrica nos es útil si podemos procesarla, si es accesible y

auditable.

Para establecer si una métrica o indicador es útil, Ries plantea que debe cumplir con la regla de las tres A, por las palabras en inglés que le dan nombre:

Actionable

Para que una métrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible de procesar, tiene que haber una clara relación causa-efecto entre lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas. Tiene que haber una unidad de medida que sea útil para nuestros análisis. En caso contrario, no es procesable.

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Accesible

Hay una frase popular que dice que la información es poder. Muchas veces, las personas quieren usar la información para proteger su trabajo, pensando que porque otros tienen acceso, pueden verse en peligro. Esto no sucede cuando usamos “Lean Startup”: necesitaos que la información esté disponible para poder aprender de ella.

Auditable

Tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad. Por eso tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar con la realidad. Según Ries, tenemos que tener presente que las métricas también son personas. Es decir, que yo debería poder comprobar fuera de la oficina que lo que dice la métrica es verdad (2013).

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5.5 - Pivote

Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando nuestro modelo de negocios, haciendo pequeñas modificaciones, o ha llegado el momento de hacer un cambio de dirección sustancial.

Es útil, en este sentido, el ejemplo de Groupon del Capítulo Nº 7. Ries cuenta que empezó como una plataforma para que las personas apoyen causas sociales y terminó siendo un sitio de venta de productos a precio promocional y de promociones a través de cupones de descuentos de negocios.

He visto muchos emprendedores que, enamorados de su idea, siguen una y otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo, quedando en ese terreno de las empresas que son “muertos-vivos”. Ni crecen ni cierran, esperando que en algún momento algo haga que crezcan. La mayoría de las veces es la obstinación del emprendedor y su equipo lo que hace que la empresa siga funcionando.

Cuando usamos la contabilidad de la innovación y hacemos diversos experimentos, podemos saber si estamos avanzando o no.

En módulos anteriores planteamos que podemos medir cuánto tiempo tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (“quemamos”) por mes. Esto nos da como resultado cuánto tiempo nos queda antes de quedarnos sin dinero. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en cantidad de pivotes, de cambios que podemos hacer. Este mecanismo nos permitiría decir: “tenemos dinero para cinco pivotes”, por ejemplo, y tratar de acelerar al máximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo deseado.

¿Cómo sabemos cuándo es momento de perseverar y cuándo de cambiar?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

¿Cuántos pivotes podemos hacer con los recursos que tenemos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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En este camino hacia el modelo de negocios, es común que los emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisión de pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:

Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen camino. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos haciendo lo correcto. Esto es pernicioso porque cuando un equipo, según Ries, se ve obligado a cambiar sin estar convencido del cambio, es más difícil que logre hacer el pivote. Las métricas vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba avanzando.

Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o afirmarlas. Por eso es crucial que estén bien definidos los supuestos sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios, para que las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos, convirtiéndolos en hechos.

El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios profundos. Esto es más notable todavía en algunas culturas como la argentina. En otros países se concibe el fracaso como un paso previo para llegar a la meta. Pero en países como Argentina, por ejemplo, equivocarse está mal visto y se trata de esconderlo. Esta actitud hace muy difícil utilizar “Lean Startup” ya que, justamente, este modelo se basa en equivocarse y volver a probar. De alguna manera, aprender a equivocarse es liberador, en mi opinión personal. En el caso de un emprendimiento naciente, nos permite aprender y, por lo tanto, mejorar.

Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:

Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.

La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería avanzar más rápido y mejor.

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Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las pruebas.

Llegada esta situación lo que debemos hacer, según Ries, es prepararnos especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Para esto, debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisión de perseverar o pivotear. En estas reuniones deben participar aquellos encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el negocio. También pueden incluirse miembros del directorio que estén involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia o conocimiento.

Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos hacer:

Pivote de Acercamiento

En inglés Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a lo que consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podrá crearse un nuevo negocio focalizado en esto.

Pivote de Alejamiento

En inglés Zoom Out. Al revés que en el caso anterior, se aplica cuando nos damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte de nuestro negocio. Por ejemplo, cuando hablamos de un vivero como negocio y comprendemos que debería ser una parte de una propuesta de parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.

¿Y si gracias a nuestros experimentos nos damos cuenta de que estábamos equivocados con respecto

al segmento de clientes al que apuntábamos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Pivote de segmento de clientes

Muchas veces, en el camino de probar las hipótesis, podemos darnos cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para quien la habíamos pensado originalmente. Esto nos llevará a cambiar el segmento de clientes hacia quién dirigimos la propuesta.

Pivote de necesidad del consumidor

Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces podemos llegar a la conclusión de que la necesidad que estábamos acatando no era tal. Pero, como resultado de conocer tan bien al cliente, podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas. Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en los que no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar totalmente la propuesta de valor.

Pivote Plataforma

Aunque la traducción al español habla de pivote de plataforma, yo creo que es más adecuado hablar de pivote plataforma. Consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un segmento de clientes.

Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un local para venderla y, si se verifica que hay mucho tránsito de personas en esa zona, se pueden construir locales aledaños para, así, convertirse de en una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. De la misma manera, un hipermercado que alquila locales comerciales a distintos tipos de negocios, puede ir creado negocios propios para ofrecer esos productos o servicios. Así, vemos instalarse una farmacia con la marca del hipermercado, una librería, el patio de comidas, entre otros.

Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de

negocios puede ser un pivote a realizar.

Pivote de Arquitectura del Negocio

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Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad con grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades con márgenes menores. Según este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de uno a otro.

Pivote de captura de valor

Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que generamos ingresos o que capturamos valor.

Supongamos que tenemos una fábrica de muebles. Una forma natural de generar ingresos sería cobrar por la venta de muebles, pero quizás también podríamos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. Esa sería una fuente distinta de ingresos para nuestro negocio.

Pivote del motor de crecimiento

Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries: crecimiento viral, crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro para crecer más rápido.

Pivote de canal

Podemos, mediante nuestros análisis, darnos cuenta de que tenemos una oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que lo promocionamos.

Pivote de Tecnología

Es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías. En cuanto a los nuevos negocios, vimos en el Módulo Nº 1 que es una fuente para encontrar oportunidades.

Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una

forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar

nuevas hipótesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios

repetible y escalable.

Les recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Capítulo Nº 8 del libro de Ries de:

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Votizen

Path

Wealthfront

IMVU

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5.6 – Innovación

Una de las características del método Lean Startup es que puede servirnos no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin fines de lucro o político, sino que también puede ser utilizado para innovar en emprendimientos que ya estén maduros.

Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en

diversos ámbitos de actuación.

Para esto, lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que lleve adelante el proyecto, de manera similar a un emprendimiento.

Según Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:

Recursos escasos pero seguros

Cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por lo general, cuál es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y ejecutamos de acuerdo con eso. Sin embargo, puede suceder, muchas veces, que por un problema en la compañía, una reestructuración o un cambio en las prioridades, esos presupuestos se modifique.

Con la metodología “Lean Startup” definimos una cierta cantidad de dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. Cuando manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el presupuesto para hacer esos aprendizajes.

Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en marketing, podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese presupuesto; pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto que estamos haciendo con metodología “Lean Startup” puede implicar cortar la última parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en riesgo el proyecto.

También es importante que el gasto sea acotado, para no invertir en gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espíritu de escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace más cuidadosos respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.

He visto empresas en las que, a causa de mucha liquidez, los emprendedores gastan dinero en fruslerías y no llegan a modelar un

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negocio. Son empresas con hermosas oficinas, salón de juegos y secretarias, pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de negocios.

Independencia para desarrollar el producto o proyecto

Los startups tienen que mantenerse flexibles, livianos, autónomos. Tener que esperar días para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo, puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una organización existente. Tener que esperar, haría muy lento todo el proceso, por eso hay que asegurarse de que la dirección de la empresa está cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodología para activarlo. Esto muchas veces puede generar temor e incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un cheque en blanco a los empleados que están participando del proyecto, pero no es así.

Una parte personal en los resultados

Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y, a su vez, de motivar al equipo, es haciendo que participe de las ganancias del proyecto.

Un emprendedor, al ser dueño de su negocio, sabe que si todo funciona los beneficios pueden ser muchos, económicos y profesionales. Al ser dueño del capital de la empresa puede ganar cuando se venda la empresa o por los pagos de dividendos de cada ejercicio.

Cuando impulsamos un proyecto de innovación dentro de una empresa existente, podemos usar beneficios económicos, pero también otros, como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su currículum.

Los éxitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con

todo el equipo que participa.

Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es necesario tomar ciertas medidas. Según Ries (2013), estas son:

Cuidar a la organización madre

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Muchas veces usar el método de Construir – Medir – Aprender puede ser un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo, no entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la información que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa, puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar medidas equivocadas que impactarán en todo el negocio.

Crear un entorno de prueba

Asimismo, Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovación totalmente de la compañía, aislándola del resto. Lo mejor es crear un entorno de prueba (Sandbox en inglés), pero dejarlo dentro de la compañía para que se haga parte de la cultura.

Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear

entornos de prueba.

Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:

1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones. Esto siempre y cuando:

2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración;

3) El experimento tenga un período de tiempo determinado;

4) Limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento;

5) Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;

6) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán con las mismas métricas;

7) El equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible sucede (Ries, 2013).

Según Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovación de producto o servicio que se dan en las empresas:

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1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el crecimiento.

2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse públicamente con la empresa matriz, lo que tiene que ser tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta en el posicionamiento de la empresa.

3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga más y más procesos y se vuelva más rutinario.

4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la tercerización, y la automatización.

Muchas veces, quiénes comienzan con un proyecto, los creadores, las mentes innovadoras, siguen atados a éste durante toda su vida en la empresa, pasando a tareas más repetitivas y rutinarias. Esto de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la creación porque los deja atados a su proyecto. La forma de solucionarlo es, según Ries, mantener equipos que aborden las etapas que mejor puedan desarrollar. Algunos seguirán todo el proceso y otros dejarán el proyecto en manos de otros equipos para volver a crear cosas nuevas.

En función de esto, Ries indica que Emprendedor podría ser un cargo en las empresas y en las organizaciones, y es la propuesta que se hace en esta la materia: tú puedes ser emprendedor en un nuevo emprendimiento, pero también puedes ser intra-emprendedor en una organización creada por otros.

Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en entornos de prueba, ponerlos a funcionar y entregarlos a la empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.

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5.7 - Pruebas y Experimentos

A lo largo del Módulo Nº 2 y 3, así como los mencionados del libro de Ries, hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las hipótesis del canvas.

Tú puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para diseñar tus propios Productos Mínimos Viables y generar conocimiento validado.

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Bibliografía Lectura 3

Bibliografía obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:

John Wiley & Sons.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando

la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria:

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide

for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Sampieri, R. (2006). Metodología de la investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.