Weekly 포커스

36 LG Business Insight 2011 2 9

김현기 책임연구원 hkkim@lgeri.com / 박진성 선임연구원 jin.s.park@lgeri.com

조직 전반에 깃든 ‘기업가 정신’에 따라 창의와 혁신을 대표하는 기업이 될 수도 있고,

그저 평범한 기업으로 남을 수 있다. 기업 조직 내부의 기업가 정신을 고취시키는데 필요한

몇가지 경영 포인트를 짚어본다.

기업가 정신이 깃든 조직 만들기

불확실성과 복잡성으로 가득한 경영 환경

하에서는 발 빠르게 고객 가치 혁신에 나설 수

있는 기업만이 시장을 리드할 수 있다. 이를

위해 기업은 훌륭한 전략을 수립하고, 탁월한

조직 운영 시스템 구축 노력을 게을리하지 않

고 있다. 그런데 아무리 좋은 전략과 조직을

갖추었다고 해도, 그 실행의 주체인 구성원들

의 혁신 마인드와 행동이 뒷받침되지 못하면

무용지물이 되고 만다. 한마디로 조직 전반에

깃든 ‘기업가 정신(Entrepreneurship)’에 따라

창의와 혁신을 대표하는 기업이 될 수도 있고,

그저 평범한 기업으로 남을 수 있다.

원래 기업가 정신은 ‘끊임 없이 새로운 기

회를 찾아 新성장 엔진을 발굴하고, 사업 방식

이나 업의 개념까지도 근본적으로 바꾸는 혁

신적인 창의적인 행동과 마인드’를 일컫는 말

이다. 이를 두고 신고전학파 경제학자 슘페터

(Schumpeter)는 “기업가 정신은 창조적 파괴

의 과정에 기여하는 것이다”라고 지적한 바 있

다. 현대 경영학의 대부인 피터 드러커(Peter

Drucker)는 “결코 새로운 것의 발명이나 창조

적 파괴의 과정이 아니어도 기업가 정신은 발

휘될 수 있다”라는 의견을 제시하기도 했다.

예를 들어 맥도널드의 최종 제품은 오래

전부터 미국의 모든 레스토랑에서 만들어 판

매하던 것이다. 그러나 맥도널드가 남달랐던

점은 고객이 바라는 가치가 무엇인지를 간파

해 제품을 표준화하고, 종업원이 해야 할 일

을 분석해 철저히 훈련시켰다는 점이다. 이를

통해 맥도널드는 자원의 생산성을 급격하게

향상시키며 새로운 시장과 고객을 창출하는

기업가 정신을 발휘했던 것이다. 이렇듯 기업

의 기업가 정신은 꼭 창조적 파괴가 아니어도

고객 가치 혁신을 이끌 수 있는 모든 곳에 깃

들 수 있다. 때로는 작은 변화 노력이 커다란

혁신을 이끌기도 한다. 특히, 기업가 정신을

지나치게 거창한 개념으로 여기기 보다는 일

상 경영 활동 속의 친근한 혁신 노력으로 생각

하고 꾸준히 변화하려는 노력이 있어야 한다.

기업 조직 내부의 기업가 정신을 고취시키는데

필요한 몇가지 경영 포인트를 짚어본다(<그림

1> 참조).

<그림 1> 사내 기업가 정신을 높이기 위한 포인트

1. 조직 내 다양성(Variety) 확보와 동시에 어느 정도의 중복성(Redundancy)를 허용하라.

2. 상향식(Bottom-up) 아이디어가 활성화될 수 있게 여유 자원을 활용하고, 일하는 방식을 혁신하라.

3. 계층과 팀 조직의 조화를 이끄는 미들업다운(Middle-Up-Down) 관리 역량을 갖춘 중간 관리자를 키워라.

4. 조직 특성과 문화에 적합한 사내 사업가 정신 촉진 조직을 운영하라.

5. R&D 역량의 충실화는 기본 중에 기본이다.

6. 실패 용인의 문화와 건설적 긴장감이 조화를 이루어야 한다.

7. 사업가형 리더를 먼 미래를 내다보며 체계적으로 육성하라.

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기업가 정신(Enterpreneurship)이 뒷받침 되어야

고객 가치 혁신 기업이 될 수 있다.

다양성과 중복성의 겸비

사내 기업가 정신이 깃든 조직을 만들기 위해

서는 혁신적이고 창의적인 아이디어가 발산될

수 있는 조직의 기틀을 마련해야 한다. 이를

위해 손쉽게 생각할 수 있는 방법은 조직 내

다양성을 증대시키는 것이다. 색다른 경험과

끼가 있는 튀는 인재를 확보하자는 것인데, 사

실 이것 만으로 부족하다. 다양성(Variety)과

함께 어느 정도의 중복성(Redundancy)이 겸

비될 수 있는 조직 관리도 필요하기 때문이다.

이에 대해 지식 경영의 대가인 일본의 노나카

(Nonaka) 교수는 “조직 학습은 물론 지식 창

출의 중요한 촉진 요인은 중복성과 다양성을

어떻게 조화시키는가에 달려있다”라고 제시한

다. 그에 따르면, 다양성은 조직 구성원들이

보유한 경험이나 전문 지식 면에서 서로 어느

정도나 차이가 있느냐 하는 이질성의 문제고,

반대로 중복성은 구성원들이 지닌 경험이나

지식이 서로 유사한 동질성의 정도를 의미한

다. 구성원들 간에 경험이나 지식 면에서 동질

성이 있으면, 각자가 가진 지식이나 사고 면에

서 공통점이 많아 지식의 교환이나 커뮤니케

이션이 효과적으로 이루어질 수 있다. 그러나

지나친 동질성은 구성원들이 하나의 사고 방

향이 특정 방향으로 고정화되어 획일화될 가

능성을 키워 창의성 발휘를 방해하기도 한다.

반면, 구성원들 간에 사전 경력이나 경험이 지

나치게 이질적이면 커뮤니케이션이 효과적으

로 이루어질 수 없다. 예컨대 구성원들이 너무

이질적이면 대화나 토의 시 상대방이 구사하

는 언어나 의도에 대한 이해를 잘 하지 못하게

되고, 그로 인해 원활한 지식의 교환이 어려워

질 수 있다. 따라서 어느 정도의 다양성과 중

복성을 균형 있게 갖추어야 팀원들 간의 긴밀

한 상호 작용이 이루어지고 기업가 정신 발휘

의 토대가 되는 색다른 아이디어가 촉진될 수

있는 것이다.

중복성과 다양성의 조화는 신제품 개발

과 같은 사내 기업가 정신 발휘가 절대적으로

필요한 곳에서 특히 주의 깊게 관리되어야 한

다. 예컨대, 어느 회사가 신제품 개발을 위한

교차기능팀(Cross-functional team)을 신설

했다고 가정해 보자. 팀에는 R&D, 생산, 마케

팅 등 여러 부분에서 온 다양한 경력을 가진

이질적인 사람들로 구성되는데, 그 의도와는

달리 운영이 효과적으로 이루어지지 않는 경우

가 자주 발생한다. 그 주요 원인의 하나로 팀

구성원들 간에 경험이나 지식의 배경 면에서

공통성이나 중복성이 부족함에 따른 문제를

들 수 있다. 즉, 서로 각기 다른 분야에서 체득

한 업무 지식, 사고 방식의 틀에서 벗어나지

못하고, 상대방에 대한 이해나 공감이 부족함

으로써 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어지

지 않는 것이다. 마케팅 부문에서 온 구성원은

기술적 지식이 부족하여 연구개발 팀원과의

대화가 어렵게 되고, 반대로 연구개발 부서는

시장에 대한 지식이 부족하여 마케팅적 시각

이 결여될 수 있다는 것이다. 이러한 문제를

해결하기 위해서는 구성원들이 R&D, 생산,

Weekly 포커스

38 LG Business Insight 2011 2 9

조직 내 사내 기업가 정신이 발현되게 하기 위해서는

다양성과(Variety)과 중복성(Redundancy)을

적절히 조화시켜야 한다.

마케팅 등 주요 핵심 분야별로 다양한 업무 경

험을 쌓을 수 있도록 하는 교차 훈련(Cross-

training) 기법을 활용하는 것을 고려해 볼

수 있다. 미국이나 일본의 선진 기업들에서 교

차 훈련을 실시하는 관행들을 자주 볼 수 있

는데, 그 배경도 여기에 있다.

Bottom-up 아이디어의 활성화

회사의 경영자 만이 기업가 정신 발휘의 책임

이 있는 것은 아니다. 보다 근본적으로는 조직

의 모든 구성원들이 고객의 기대를 뛰어넘거나

회사의 수익성을 획기적으로 높일 수 있는 혁

신 아이디어를 제시할 수 있어야 한다. 이를

위해서는 기존의 하향식(Top-down) 방식 만

으로는 한계가 있다. 소수의 경영자가 통찰력

있는 아이디어를 제기하고 일사불란하게 일을

처리하는 것이 효과적일 수 있다. 하지만, 상

향식 아이디어 활성화야말로 혁신 아이디어

발굴 가능성을 더욱 높이기 때문이다. 실제로

도 기업가 정신으로 무장한 글로벌 혁신 기업

들을 보면 경영자가 생각지도 못한 수 많은 혁

신 아이디어들이 현장의 실무자나 구성원들에

의해 제기되곤 한다. 글로벌 혁신 기업들은 일

정 부분의 ‘여유 자원(Slack Resource)’을 두

어 구성원들이 창의적으로 생각하고 자율적으

로 일하는 업무 풍토를 정착시키고 있다. 때로

는 수직적 조직 계층을 과감히 파괴하고 상향

식의 업무 프로세스로 조직 내 기업가 정신을

높이기도 한다.

그 대표적인 회사가 바로 구글社이다. 구

글은 상향식의 수평적 업무 프로세스 구축을

통해 구성원들의 아이디어를 활성화시키는 것

으로 유명하다. 동사는 일반적인 회사가 전사

의 목표가 수립되면 그 목표가 나누어져 하향

식(Top-down)으로 개인 업무 목표로까지 할

당되는 것과 달리 개별 구성원들이 세운 목표

를 모아 전사의 목표를 구체화 한다. 일례로,

구글의 구성원들은 분기별로 자신의 업무 목

표를 피플 매니저와 상의하여 자율적으로 수

립한다. 이때 매니저들이 꼭 챙기는 것의 하나

가 바로 ‘20% 정책’이다. 이 제도는 회사 근무

시간의 20%를 자신이 하고 싶은 일에 자유롭

게 쓰도록 하는 것이다. 그 시간을 매일 나누

어서 쓸지, 일주일의 하루를 정해서 사용할지,

1년의 2개월 반 가량을 집중적으로 활용할 것

인지는 자신의 업무 현황을 고려해 구성원 스

스로가 결정한다. 이 시간이 보장될 수 있게

돕는 것이 매니저의 중요한 역할이다. 구글이

이처럼 여유 자원을 활용하는 이유에 대해 지

난 10년간 구글을 이끌었던 CEO 에릭 슈미츠

(Eric Schmidt)는 “업계 최고의 엔지니어를

뽑아 놓고 조직이 이들을 통제하고 간섭하는

것은 득보다 실이 많다. 이들은 자유롭게 생각

하고 나름대로 시도할 수 있는 여유를 줄 때

오히려 기발한 아이디어로 보답한다. 혁신적인

아이디어를 알아보고 이것이 잘 실현될 수 있

게 돕는 것이 회사의 역할이자, 회사가 성장할

수 있는 지름길이다”라고 설명한다. 그래서인

지 구성원들이 발의한 신규 프로젝트 아이디

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LG Business Insight 2011 2 9 39

상향식 아이디어가 활성화되기 위해서

중간 관리자들의 리더십이 중요하다.

어의 대부분이 20% 정책으로 확보된 시간을

통해 나온다고 한다. 그리고 아이디어를 발의

한 엔지니어는 매니저의 도움을 받아, ‘구글

제품 위원회(Google’s Product Council)’에

아이디어를 제안한다. 채택될 경우, 주도적으

로 프로젝트를 구성해 실행하며, 위원회는 별

도의 재정적 지원을 하기도 한다. 마치 사내에

실리콘 밸리와 같은 작은 벤처 메커니즘이 작

동하고 있는 모습이다(<그림 2> 참조).

미들업다운 관리 역량 강화

상향식 아이디어가 활성화되기 위한 또 다른

요건은 중간 관리자(Middle Manager)의 지원

역할이다. 앞서 언급한 구글社도 직무 영역별

로 전문성을 갖춘 피플 매니저

가 구성원들의 아이디어가 효

과적으로 조직의 경영층에 커

뮤니케이션 될 수 있게 돕는다.

이를 놓고 노나카(Nonaka)와

다케우치(Takeuchi) 교수는 그

들의 저서 「지식 창조 기업(The

Knowledge -Creat ing

Company)」에서 “최고경영진과

구성원 사이를 흐르는 정보와

지식을 주도적으로 연결하고

관리하는 ‘미들업다운 관리

( M i d d l e - u p - d o w n

Management)’야 말로 효과적

인 지식 창출을 가능하게 하는

경영 관리 방식이다. 이를 가교하는 것이 중간

관리자이다”라고 말했다. 이는 하향식(Top-

down) 관리 방식의 단점인 현장의 창의적인

아이디어와 노하우가 쉽게 간과되고 활용되지

못하는 가능성을 낮춘다. 동시에, 지나친 현장

의 자율성으로 인해 구성원 간의 조정과 통합

이 곤란하거나, 개별 구성원들이 보유한 지식

과 아이디어들이 다른 부문에 잘 공유되지 않

는 상향식(Bottom-up) 관리 방식의 단점도

보완해 준다. 이때 구심점이 되는 것이 중간

관리자의 미들업다운 관리이다. 중간 관리자

들은 최고경영진에 의해 창출된 비전과 목표

를 현장의 구성원들이 잘 이해하고 실행할 수

있도록 구체화시켜 전달해 주는 역할과 함께

현장의 기술과 제품, 시장을 가장 잘 알고 있

<그림 2> 구글의 상향식 업무 프로세스

Manager

지원역할

Buy-in

상향식 분기별 개인 업무 목표 수립

신규 아이디어가 채택되면프로젝트 구성

프로젝트 실행 및 평가

엔지니어

Idea 개진/협의

지원 /멘토링

분기별 업무 목표

1. 목표 OOO 2. 목표 OOO

Product Council

Product Council

Google System 및 사내공모

홍보

GoogleSystem 및사내공모

� Top-down 보다 Bottom- up으로 목표 설정, 전사적 등록/공유� 직속 매니저뿐 만 아니라 본사 임원과도 합의 후 결정� 20% 정책을 통해 새롭게 하고 싶은 일과 프로젝트를 구체화

� 신규 프로젝트 Idea는 Product Council 심의를 거쳐 진행� 아이디어 발의자 및 매니저를 중심으로 프로젝트 인원 섭외 � 지역별 총괄 등의 지원 요청 � 전사 사내 공모(HR)

� 6주 단위로 진행 결과 보고, 미래 상품화 가능성 등을 고려해 지속 여부 결정� 탁월한 성과를 창출한 경우, 별도의 스톡 옵션 제공 및 명예의 전당에 헌액

출처: Bernard Girard, The Google Way(2009)와 Robert C. Wolcott and Michael J. Lippitz, The Four Models of Corporate

Entrepreneurhsip(2007). MIT Sloan Management Review의 내용을 토대로 정리 요약

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잘 나가는 혁신 기업의 베스트 프랙티스를 따라한다고 해서

기업가 정신이 좋아지지 않는다.

는 조직 구성원들의 다양한 아이디어와 노하

우 등을 통합하고 변환시켜 경영층에 알리는

촉진자(Facilitator) 역할을 충실히 해 주어야

한다.

결과적으로 중간 관리자들의 이 같은 역

할이 조직 내 기업가 정신 발현에 필수적인 다

양성, 자율성, 혼란의 효과적 관리를 가능케

하여 구성원들 간의 상호 작용을 더욱 강하게

해준다(<그림 3> 참조).

회사 특성을 고려한 혁신 조직 활용및 제도 구축

사내 기업가 정신을 고취시키기 위해 조심해야

할 점 가운데 하나를 꼽으라면 잘 나가는 혁신

기업의 베스트 프렉티스를 단순 모방하려는

심리이다. 회사의 여건과 상황, 그리고 조직 문

화 등 회사 특성을 면밀히 따져 보지 않고 무

턱대고 따라 하는 것은 실패로 이어지는 지름

길이 된다. 예컨대 여유 자원이 부족하고 역량

을 갖춘 인재가 모자란 회사가 대규모 신사업

전담 조직부터 운영하는 것은 무모한 행동일

것이다. 또한, 위계적인 문화를 보유한 기업이

구성원들에게 자율과 창의를 강조하며 다양한

아이디어 제안을 요구한다면 구성원들은 마지

못해 윗사람 입맛에 맞는 아이디어만을 제시

하기에 바쁠 것이다. 이런 기업은 위계적 조직

문화부터 바꾸려는 노력이 선행된 후 혁신 조

직이나 프로그램을 도입하는 것이 더 바람직한

조치일 지 모른다.

이와 관련해서는 노스웨스턴 대학의 울콧

(Wolctt)과 리피츠(Lippitz) 교수가 2007년

M I T 슬로운 매니지먼트 리뷰(S l o a n

Management Review)를 통해 발표한 논문

의 내용을 귀담아 볼 필요가 있다. 이들은 사

내 기업가 정신이 남다른 기업들의 사례 분석

을 통해 기업마다 고유의 특성에 따라 독특한

혁신 조직과 프로그램을 활용

하고 있다고 제시했다. 그 유형

은 크게 4가지(Opportunist,

E n a b l e r, P r o d u c e r,

Advocate)로 분류되는데, 이

를 통해 “사내 기업가 정신 발

현은 그 기업의 독특한 특성과

여건에 따라 다른 방식으로 전

개되어야 한다”고 지적한다.

구체적으로 첫 번째 ‘기회

(Opportunist)형’은 아직 기업

의 체계가 갖추어지지 않은 경

계층 조직

팀 조직

혁신 마인드/혁신 활동 파급

� 조직 내의 기업가 정신을 고취시키기 위해서는 Top-down 방식으로 일상 업무를 수행하는 계층 조직과 Bottom-up 방식으로 일하는 팀 조직이 조화를 이룬 Hypertext형 조직 구현이 중요

� 이를 위해서는 �미들업다운 관리(Middle-up- down Management)’가 필요한데, 이는 중간관리자가 중심이 되어 최고경영진과 구성원 사이를 흐르는 정보와 지식을 주도적으로 연결/관리함으로써 효과적인 지식창출을 가능하게 하는 경영 관리 방식을 말함.

<그림 3> 하이퍼텍스트형 조직과 미들 업 다운 관리

출처: Ikujiro Nonaka and Hiro Takeuchi, The Knowledge-Creating Company(1995), Oxford University Press에서 발췌 요약

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LG Business Insight 2011 2 9 41

철저히 기본기를 다지는 것부터가 시작이다.

우이다. 따라서 우연한 기회(예: 비공식적 네트

워크나 친분, 우연히 고용한 전문가의 아이디

어 등)를 통해 사업가 정신이 발휘되는 경우를

말한다.

두 번째, ‘상시 가능(Enabler)형’은 앞서

언급한 구글이 대표적인 회사다. 전체 구성원

들이 창의적 아이디어를 자유롭게 발의하고,

‘구글 제품 위원회(Google’s P roduc t

Council)’를 통해 유망한 프로젝트에 대해서는

별도의 투자를 하는 것이다. 이러한 조직이 운

영되기 위해서는 무엇보다도 조직 구성원들의

혁신 성향이 강해야 한다. 또한 기술과 시장의

변화를 읽는 안목을 갖춘 경영진이 유망한 아

이디어를 선별해 낼 수 있는 선구안이 뒷받침

될 수 있어야 한다.

세 번째, ‘옹호(Advocate)형’

은 일반적으로 기존 사업 부문들

을 활성화하거나 변화시키는 데

필요한 새로운 사업 기회를 탐색

하고 신규 사업 모형을 개발해서

기존 사업 부문들에 전수하는 등

의 역할을 하는 사내 기업가 정신

을 전담하는 조직이 존재하는 경

우이다. 200년 전통의 글로벌 기

업 듀폰(Dupont)은 1999년 성장

정체에 직면하자, ‘시장 지향적 성

장 이니셔티브(Market Driven

Growth Initiative)’를 주도할 수

있는 소규모 내부 조직을 신설했

다. 이 조직은 아이디어 발굴부터

상업화에 이르는 모든 사업화 단계에서 폭넓

은 조언을 제공하고 사업 계획 수립과 관련된

각종 워크숍 프로그램 등을 운영함으로써 듀

폰의 기존 사업 부문들의 변화를 독려하는 역

할을 담당한 바 있다. 이 경우는 최고 경영진

의 전폭적인 지지를 받는 소수 정예의 전문가

집단이 필요하다.

마지막으로 ‘생산자형(Producer)형’은 매

우 큰 규모의 전용 재원을 가지고 공식적인 신

사업 발굴 전담 조직을 두고 새로운 사업 기회

를 탐색하는 경우에 해당한다. 이 유형은

IBM, GE 등과 같은 글로벌 기업들이 주로 활

용하고 있다. 기존 핵심 사업 부문과 큰 연관

이 없는 신사업 분야의 사업 기회도 적극적으

로 모색하는 경우이다(<그림 4> 참조).

전담 조직(Organizational Ownership)

자원 배분(ResourceAuthority)

조직 전체에 분산 특정 조직에 집중

별도 전용재원

필요에따라지원

상시 가능형(Enabler)

별도의 재원으로 전체 조직원들의창의적 아이디어 중 유망한프로젝트를 고위 경영진이

선별해서 투자(예: Google)

생산자형(Producer)

사내 기업가 정신을 위한 별도의재원과 조직으로 적극 지원하는

경우(예: IBM, GE)

기회형(Opportunist)

별도의 전담 재원이나 조직은없지만 기업 내외부의 네트워크를통해 신규 사업을 선정하고 필요에

따라 예산 지원(예: Zimmer Holdings)

옹호형(Advocate)

별도의 전담 조직은 있으나 전담조직의 예산은 기존 사업 단위와

연계하여 필요시 지원(예: Dupont)

<그림 4> 사내 기업가 정신 발휘의 4가지 유형

출처: Robert C. Wolcott and Michael J. Lippitz, The Four Models of Corporate Entrepreneurhsip(2007).

MIT Sloan Management Review, 77 page에서 발췌

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42 LG Business Insight 2011 2 9

한번의 실패와 좌절로 모든 것을 잃는 식으로는

기업가 정신이 지속적으로 발휘되기 어렵다.

기본에 충실한 R&D

또한 조직 내의 사업가 정신은 어느 날 갑자기

생기는 것이 아니다. 이와 관련해서는 얼마 전

베스트 셀러가 되었던, 말콤 글라드웰

(Malcom Gladwell)이 그의 저서 「아웃라이어

(Outliers) 」에 소개한 ‘1만 시간의 법칙’에 주

목할 필요가 있다. 그에 따르면, 어느 분야에

서든 통달한 전문가가 되려면 최소 1만 시간의

심도 있는 훈련 과정의 뒷받침이 필요하다고

한다. 위대한 스포츠 선수, 예술가, 문학가 등

특정 분야에서 최고가 된 사람들 중, 1만 시간

미만의 노력으로 세계적 수준의 성과를 낸 경

우는 없다. 하루 3시간씩 집중 노력을 한다고

가정할 경우, 1만 시간은 약 10년에 해당한다.

이러한 이치는 사업가 정신에도 그대로 적용된

다. 즉, 잘 알려져 있지 않은 분야에 도전해 사

업가 정신을 발휘하기 위해서는 적어도 3~4년

이상을 남보다 먼저 보고 미리 준비하는 선행

연구가 이루어져야 한다. 평소 기본기에 충실

한 R&D 활동을 전개하지 않으면 어렵다는 얘

기다. 예를 들어, 사람들은 P&G社가 마케팅

에 올인 하는 기업으로 인식하기 쉽다. 하지만

속내를 들여다 보면 창업 초기부터 업계 최고

의 R&D 투자를 해왔다는 사실을 쉽게 확인

할 수 있다. 대부분의 혁신 제품들이 최초 아

이디어가 제기되어 제품 개발을 마칠 때까지,

회사는 오랜 기간 끊임 없이 실험되고 연구되

었다는 사실을 아는 사람은 그리 많지 않다.

아이보리(IVORY)는 15년, 타이드(Tide)는 14

년, 크레스트(Crest)는 19년, 프링글스

(Pringles)는 18년, 팬틴(Pentine)은 10년 등

회사의 대부분의 혁신 제품들이 최소 10년 이

상의 노력 끝에 탄생됐다는 것은 이를 잘 말해

준다. 2000년대 들어서는 외부 전문가들의 아

이디어까지도 적극 수용하고 활용하는 ‘C&D

(Connect and Develop)’라는 오픈 이노베이

션의 전략을 실행하는 등 R&D에 대한 노력은

멈추지 않고 있다. 이렇듯 P&G 성공의 배후에

는 역시 기본에 충실한 R&D가 있었다.

실패 용인과 건설적 긴장감의 조화

안철수연구소의 전CEO이자 현재 한국과학기

술원 석좌교수인 안철수 교수는 기업가 정신에

대해 다음과 같이 표현했다. “관리자는 보수를

받는 대가로 조직의 성과를 관리하는 것이 기

본적인 임무입니다. 따라서 현상 유지 이상만

해 도 무 방 합 니 다 . 하 지 만 기 업 가

(Entrepreneur)는 다릅니다. 불확실성이나 위

험을 감수하고 도전해 새로운 가치를 만들어

내는 사람입니다. 우리나라에 기업가 정신이

부족한 근본적인 이유를 낮은 성공 확률과 한

번 실패했을 때 재기할 기회를 주지 않는 경영

시스템에서 찾을 수 있습니다.” 그의 말처럼 한

번의 실패와 좌절로 모든 것을 잃는 식으로는

기업가 정신이 지속적으로 발휘되기 어렵다.

실패와 좌절이 값진 교훈이 되어 재도약할 수

있는 조직 문화가 저변에 깔려있어야 된다. 다

만 안이한 실패가 반복되는 것은 막아야 한다.

Weekly 포커스

LG Business Insight 2011 2 9 43

기업가는 하루 아침에 만들어지는 것이 아니다.

20년~30년을 내다 본 리더 육성이 절실하다.

이를 위해 적절한 수준의 ‘건설적인 긴장감

(Constructive Tension)’이 유지될 수 있는 조

직 풍토 조성에도 세심한 주의를 기울여야 한

다. 예컨대, ‘동료 평가(Peer Evaluation)’ 제

도나 ‘360도 다면 평가’ 등과 같은 조직 내 적

정 수준의 사회적 압력(Peer Pressure)이 유

지되게 하는 것도 대안이 될 수 있겠다. 그런

데 이러한 제도가 제대로 작동하기 위해서는

공정하고 체계적인 평가 보상 시스템 보완에

더 많은 고민이 필요하다.

기업가형 리더의 육성

조직 내 다양성과 중복성의 조화, 구성원들의

상향적 아이디어 활성화, 회사 특성에 맞는 별

도의 혁신 조직 운영 등 어느 것 하나 중요하

지 않은 것이 없다. 마지막으로 앞선 모든 것

을 이끄는 선봉장, 즉, 기업가형 리더의 육성

도 중요하다. 글로벌 혁신 기업들이 사업의 특

성, 경영 철학, 조직 문화에 따라 나름대로 고

유한 기업가형 리더 육성에 나서는 이유도 여

기에 있다. 기업가형 리더를 육성하는 방식에

는 크게 두 가지 방식을 생각해 볼 수 있다. 자

연스럽게 기업가가 성장해 스스로 드러나게 하

는 방식과, 다른 하나는 의도적이고 체계적인

방식으로 소수의 핵심 인재를 선택하여 집중

적으로 육성해 가는 경우이다. 어떤 방식이 더

바람직한 것이라고 볼수는 없지만 많은 글로벌

기업들은 후자의 방식을 주로 활용한다는 특

징이 있다. 인재 사관 학교로 잘 알려진 GE와

P&G가 바로 의도적이고 체계적으로 기업가형

리더를 육성하는 대표적인 회사들이다. 먼저,

GE는 이미 50년대 후반부터 크로톤빌 연수원

을 설립하고, 60년대부터는 전사 차원에서 인

재를 발 굴하 여 기업가로 육 성시키는

‘EMS(Executive Manpower Staff)’ 조직을

운영한다. 특히, 입사 초기부터 선택과 집중

방식으로 기업가형 인재를 육성한다. 예컨대,

신입 사원 시절부터 핵심 인재 풀을 선정해

‘ELP(Entry-level Leadership Program)’

과정을 거치게 한다. 이 프로그램의 목적은 약

2년간 3가지 이상의 관련 직무 로테이션을 통

해 GE 사업 전반에 대한 이해도를 높이는데

있다. 또한 중간 관리자나 경력 사원들의 경

우, ‘EMICT (Experienced Manager

임직원 모두가 힘을 합쳐 기업가 정신으로 무장될 때

고객 가치 혁신을 이끌 수 있다.

Weekly 포커스

44 LG Business Insight 2011 2 9

끊임없는 노력과 미래를 위해

차분히 준비하는 인내심이 필요한 때이다.

Internal Career Tracks)’에 선발된 우수 인

재는 ‘CAS(Corporate Audit Staff)’와 같은

경력 과정에 포함되어 실제 현장의 문제를 해

결하는 과정 속에서 기업가로 육성된다. 다음

으로 P&G는 마케팅 직군에 적용하고 있는 ‘브

랜드 관리 시스템(Brand Management

System)’을 통해 기업가형 리더를 철저히 내부

에서 육성한다. 다른 직군과 달리 탁월한 기업

가적 자질을 보이며 성과를 내는 인재들이 빠

르게 성장할 수 있는 육성 경로(Career

Track)를 별도로 운영하고 있는 것이다.

이들 기업의 공통점은 잠재력이 있다고

판단되는 인재를 조기에 선별해 이들이 젊어서

부터 다양한 일을 자기 주도적이고 책임 완결

적으로 수행할 수 있게 만드는 것이다. 이 과

정 속에서 기업가는 다양한 사업에 대한 학습

은 물론 어려움에 처한 사업을 턴어라운드 하

는 소중한 경험을 하게 된다. 예컨대, 잭 웰치

(Jack Welch)에 뒤를 이은 제프리 이멜트

(Jeffrey Immelt) 역시 각 종 리더십 훈련 프

로그램을 통해 조기에 발굴되었다. 그리고 GE

플라스틱, GE 가전, GE 메디컬 시스템 등 다

양한 사업 경험을 통해서 기업가로서의 자질

과 역량을 검증 받고 44세라는 젊은 나이에

현 CEO에 선임된 바 있다(<그림 5> 참조).

조급증을 버리고 차근히 준비하는 인내심 필요

앞서 살펴본 바와 같이 기업가 정신이 충만한

조직을 만들기 위해서는 인재 관리, 조직 운영

시스템 전반에 걸친 다양한 혁신 노력이 뒷받

침 되어야 한다. 특히, 이를 이끌어 갈 수 있는

제대로 된 기업가 한 사람을 만들기 위해서는

체계적인 육성 노력도 필요하지만 적어도

20~30년 이상의 오랜 기다림과 인내심이 필

요하다. 우리 기업들도 보다 먼 미래를 내다보

며 기업가형 리더 육성에 나서야 할 때이다. 특

히, P&G의 사례에서 볼 수 있듯이 하나의 혁

신 제품이 나오기까지는 적게는 10년 길게는

20년 가량 끈질긴 R&D 투자가 선행되어야 한

다. 기본기를 충실히 다지지 않은 채 단지 유

행하는 경영 기법을 그대로 모방한다면 더 이

상 기업 내의 사업가 정신은 발휘될 수 없을

것이다. 진정으로 혁신 기업이 되고 싶다면, 혹

시 모를 조급증을 버리고 차분히 미래를 위해

준비해야 한다. 그리고 인내심을 가지고 기다

릴 줄 아는 배포가 필요하다.

(44세) Chairman & CEO � Plastics, Appliance, Medical 등 다양한 사업 수행 경험을 통해서 사업가로서의 자질과 역량을 검증 받고 CEO로 선임

(40세) Medical Systems President & CEO � 답보 상태의 Medical을 3년 동안 2배 성장 견인

(35세) Plastics Americas Vice President � 원자재 가격 급등으로 GM과의 공급 가격 계약 문제 발생, 위기에 직면했으나 잭 웰치의 지원으로 극복

(31세) Appliance Vice President � 컴프레서 불량 문제로 어려움에 처한 Appliance를 부활시키는 데 성공

(29세) Plastics General Manager(최연소 EDC*) � 신사업 개발, 고객 서비스, 마케팅 업무

(25세) 하버드 MBA 졸업 후, 본사 마케팅 입사(CLP**) � 사업 개발, 제품 및 영업 관리 직무 수행

<그림 5> GE의 CEO 제프리 이멜트의 성장 경로

* Executive Development Course(미래 경영자 육성 과정)

** Commercial Leadership Program www.lgeri.com