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探討連鎖咖啡業採開放式創新管理對經營模式之影響

Exploring the Influence of the Open Innovation Management in

Business Models for Chained Coffee Enterprises a 陳坤成

kcchen@asia.edu.tw

b 江增常

n598123@yahoo.com.tw

c 江宛儒

m24926930@yahoo.com.tw

a 亞州大學經營管理學系助理教授 b 國立台北科技大學技術與職業教育研究所博士生 c 亞州大學經營管理學系碩士班研究生

摘 要

近來由於開放式創新蔚為風行，一再成為產業與管理領域中的研究主軸。由於傳統式的創

新模式通常都是只有在內部進行並未和外部創意或是創新有太多的聯結，這樣的模式也已漸漸地

被遺棄。開放式創新以整合內部和外部資源，以多途徑的方式來進行企業創新。國內外有關連鎖

咖啡業的研究非常多，然而大多集中於行銷策略及消費者行為上的研究，鮮少以開放式創新理論

進行探討企業服務創新機制之探索與瞭解。

本文以Henry Chesbrough (2003 ) 所提出的開放式創新為理論基礎，結合相關創新資訊科技

技術，探討開放式創新管理對企業經營模式影響為何？意旨從中建立開放式創新經營模式之概念

架構。在研究方法上本研究採用多個案進行深度訪談，選擇具規模與知名度的連鎖咖啡店壹咖

啡、85度C、星巴克，為個案研究對象，其中資料來源包含個案公司已公開之次級資料。

本研究結果顯示，產品創新、研發程序與合作關係會受到開放式創新激勵，進而影響經營模

式，故本研究之發現，可提供相關產業之經營者及管理者參考。

關鍵字:開放式創新、創新經營模式、連鎖咖啡業

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壹、 緒論

近年來開放式創新 (Open Innovation)的概念已蔚為產業與管理領域中的主流，而開放式創新

的興起，有其理論發展的思維體系，亦由於近年來資通訊科技 (Information and Communication

Technology, ICT)快速發展，創造連接人與溝通的動態/多模組平台，藉著線上社會網絡 (Online

Social Networks, OSNs)來自不同群組組織知識社群成員的互動空前普及，促成多元化創新合作的

開放式創新。開放式創新的概念是由美國加州大學柏克萊分校 (University of California, Berkeley)

教授 Henry Chesbrough 首先提出，他認為企業應該善用外部的知識與創新資源，結合內部與外

部的創意及市場途徑，促進新技術的發展，創造出更高的價值 (Chesbrough, 2003)。

台灣連鎖暨加盟協會 (2001) 指出：「未來在國外知名連鎖店品牌及國內企業持續地投入通

路的競爭下，「連鎖商店」的體系，將是無法阻擋的趨勢與潮流」。從台灣現況來看，連鎖業發

展相當地蓬勃，對傳統商店的衝擊很大。由於咖啡市場湧進大量經營業者爭先恐後的加入，為的

就是希望能在這片市場分一杯羹，而對於咖啡質量的把關卻是越來越不嚴謹，但是其仍然走著高

價格路線。壹咖啡就打破一直以來好咖啡必須高價位的刻板印象，快速的成為咖啡市場的新秀，

顛覆了傳統的咖啡市場；另外，85度C的興起，更是引發了連鎖咖啡店的熱潮，而在這麼競爭激

烈的連鎖咖啡業中，如何找到企業的一片藍海，已成為重要課題。

在國內外有關連鎖咖啡業的研究非常多，然而大多集中且大都著重於行銷策略及消費者行為

上的研究，鮮少以開放式創新理論進行探討企業服務創新機制之探索與瞭解。因此，本研究將以

Henry W. Chesbrough (2003) 所提出的開放式創新為基礎，結合創新科技相關的理論，探討開放

式創新管理對企業經營模式影響為何?希望從中建立開放式創新經營模式之初步構念。並採用多

個案進行深度探究，同時，選擇目前較具規模與知名度的連鎖咖啡店有壹咖啡、85度C、星巴克，

為個案研究對象，其中資料來源包含個案公司已公開之次級資料與深度訪談內容。預期結果，產

品創新、發展歷程與合作關係會受到開放式創新干擾進而影響經營模式。綜合以上，相信針對連

鎖咖啡店的開放式創新做研究將是一個值得探討的課題，也有其學術價值存在。

本論文章節，第二部分為文獻探討形成本研究之理論基礎；第三部分為研究方法敘述本論文

所採用之研究方法；第四部分為個案描述與分析，說明三個個案引用開放式創新後對經營模式之

影響；第五部分為結論與建議提出本研究的結果，並給咖啡業經營者一些建議作為經營上之參考。

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貳、 文獻探討

一、 創新

(一) 創新之定義

Schumpeter 在1934年代末期首先提出了技術創新的理念，至此之後，創新的概念逐漸的受

到重視，國外技術創新的相關研究已經歷了半個多世紀。近幾年來由於科技進步的腳步加快，而

使得環境快速的變化因而造成競爭激烈的市場環境，在這樣的情況下使得各產業的企業為了在市

場上存活而不得不創新。由於創新在現今的環境下如此的重要，所以創新的研究在各個領域中都

層出不窮，包括財管、生管、人力資源、品管、資訊管理等，由此可知創新無處不在。近來創新

的概念已被廣泛的應用，且國內外的學者對於創新的定義都不盡相同。學者Thompson (1965)定

義創新就是新的概念、程序、產品或服務的產生、接受和執行 (Calantone, Cavusgil and Zhao,

2002 )。而Aiken and Hage (1971) 與Kimberly and Evanisko (1981)定義創新為公司新的產品、程序

或執行。學者Damanpour and Evan (1984) 認為創新是反應環境的改變或在組織中帶來有關改變

的方法，他們認為組織水準的創新可能包含新技術概念或新管理概念的完成。而Damanpour (1991 )

認為創新能夠是一個新的產品或服務、新的生產流程技術、新的結構或管理系統、新的計劃或程

序。學者Yamin, Gunasekaran and Mavondo(1999)認為一般來說創新是藉由管理、程序和技術方面

的構成。而蔡啟通 (2001) 將創新定義為「必須是新的觀念或做法，且要實際執行產生良好的效

益者」。

綜合上述學者的觀點，一般創新的研究大都將創新視為組織對於新產品的引進、新的服務流

程或方法以及新的生產、製造程序等創新概念的接受，並將這些創新的概念加以執行。這些創新

的方式將直接或間接的促使組織管理系統或技術系統的改變，所有創新是否會藉由主動氣候及心

理安全氣候對組織績效造成影響，而其中程序創新包含企業流程再造 (BPR)、全面品質管理

(TQM)、生產導向或Just-In-Time生產 (JIT) 等；而Damanpou and Evan (1984) 認為組織水準的創

新可能包含新技術概念或新管理概念的完成，因此將創新分為技術與管理創新來比較不同創新類

型之間的差異並探討不同的創新類型對組織所造成的影響。

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二、 開放式創新

(一) 定義

開放式創新 (open innovation) 的概念由美國加州大學柏克萊分校分校 (University of

California, Berkeley) 教授 Henry Chesbrough 首先提出。他認為，企業應該善用外部的知識與創

新資源，結合內部與外部的創意及市場途徑，促進新技術的發展，並賦予他們更高的價值

(Chesbrough, 2003)。開放式創新的內涵主要體現有二個層面：一為經由開放式發明創造知識，

Linux 作業系統樹立了「開放原始碼」開放給公共使用的知識共享典範，促成創意共享新企業經

營模式 (Business Model) 的蓬勃發展；另一為經由開放式協調創造新生態系統 (Ecosystem) ，

IBM 硬體結構結合 Microsoft 作業系統以及 Intel 微處理器而形成 PC 產業的技術標準，造就 PC

產業生態系統的範例 (Chesbroughand Appleyard, 2007)。 過去企業的創新屬於封閉式創新

(Closed Innovation)，發明主要是由內部研究者創造而得，擁有自己的研發部門，知道如何將創意

點子變成可商品化的具體產品與服務。

然而由於知識工作者的流動性增加以及創投市場的新創企業及利用外部供應者的範圍增

加，從傳統封閉式創新移轉為開放式創新模式，期望透過與外部單位合作以達成創新成果產出，

為企業創造更高的附加價值，發展不同的企業模式，即可為企業帶來意想不到的效果，甚至成為

組織最大的獲利商機。但在這種創新模式下，企業內外部的協調與合作伙伴間的信任，也是必須

重視的關鍵因素。當然，企業也必須將可能的風險一併考慮，評估企業特質與創新的利弊後再做

決定是否採行開放式創新策略，但具有全球化、科技密度、科技融合、新企業經營模式及知識的

槓桿效應等趨勢愈明顯的產業，就愈需要從事開放式創新活動 (West and Chesbrough, 2006 )。

(二) 開放式創新與封閉式創新的比較

企業在創新、技術與研發能力的進步，是驅動經濟成長的主要動力。過去企業的創新發明主要

是內部研究者創造而得，他們擁有自己的工程部門，知道如何將創意的點子變成可商品化的具體

產品。開放式創新使得企業可以提升競爭力與降低成本，但在這種創新模式下，企業內外部的協

調與合作夥伴見的信任，也是必須重視的關鍵因素。表 2-1 為開放式創新與封閉式創新比較表，

包括人員、研發內容、商品化、競爭心態與整體流程。基本上，開放就是從新界定 (Define) 企

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業競爭邊界，以整合者 (Integrator) 角度而非以擁有者 (Owner) 角度將創新推到市場上，並從市

場取得商品化報酬。為何需要開放式創新？

表 2-1 開放式創新與封閉式創新比較表

Closed innovation Principles

(封閉式創新 )

Open innovation Principles

(開放式創新 )

這領域的人才為我所用 並非全數為我所用，我們必須和人才在公司

內外共同合作

研發的利潤來自開發、發展、裝運，都

由自己負責

外部研發可能創造顯著的價值，而內部研發

的工作就是取得這些價值

如果發現來自本身，我們就可以成為市

場的先驅

要獲得利潤，不見得要成為研究的原創者

將創新推向市場的先驅獲勝 建構優良的商業模式，比成為市場先驅更重

要

如果我們創造最多最好的概念，我們就

是贏家

如果我們善於利用外部化的概念，我們就是

贏家

我們必須控制智慧財產，這樣競爭者就

不會從中取得利潤

我們應該從分享智慧財產中獲利。如果他人

的智財可以提升我們的商業模式，我們也應

當購買

資料來源: 科技政策研究與資訊中心 (2007 ) 及本研究整理

Henry Chesbrough 新書《Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation

Landscape》做了極佳詮釋 (Chesbrough, 2003)。圖 2-1 為該書所討論之開放式創新與封閉式創

新效益比較圖。開放式創新可以從增加獲利與降低成本兩方面討論。增加獲利部分包括技術出售

(Sales )、衍生新公司 (Spin-off) 與授權出去 (License)；降低成本部分包括時間成本與技術開發

成本。換言之，開放式創新概念即是藉由槓桿 (Leverage) 操控外部資源 (Resource) 與將技術

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(含專利) 轉移到外部公司，以取得額外獲利。開放式創新所增加獲利部分即是企業非財務報表

上顯示之無形資產 (Intangible Assets )，包括專利、商標與營業秘密等。

圖 2-1 開放式創新與封閉式創新效益比較圖

資料來源:Henry Chesbrough (2003)

三、 經營模式

(一)定義

經營模式 (business model) 指的是企業透過何種活動來獲得長期性的利潤及保有競爭優

勢。簡單的說，經營模式就是企業定義自己是如何賺錢的，也代表了企業是如何將投入轉換成具

有價值的產出 (Betz, 2002)。在網際網路產業中有相當多的經營模式，同一個網路公司還可能同

時擁有不同種類的經營模式。Afuah and Tucci (2001) 認為經營模式是一家企業藉以建立及使用

本業收益

內部開

發成本

授權費用

附加價值

技術移轉

本業收益

內部開

發成本

降低開發成

本及時間

封閉經營 開放經營

傳統營收 創新收益

revenues

costs

新增收入

增加獲利

降低成本

技術應用於其他

公司：授權或技轉

從外取得技術:授

權或是購買

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資源，來提供比競爭對手更好的價值給顧客，並從中賺取更多利潤的方法。經營模式也詳細說明

了企業目前是如何獲取利潤的，而未來的長期獲利規劃是如何，才能使其具備優於對手的競爭優

勢 (competitive advantage)。經營模式也稱為營運模式或是商業模式，已經有許多學者提出相關

定義如表2-2所示：

表2-2 各學者經營模式的定義

學者 定義

Timmers (1998 ) 經營模式是一產品、服務與資訊的架構，且描述了可供

給商業往來者的利益，及其本身獲利的來源。

Tapscott (2000 ) 經營模式是發明新的價值主張以便能夠轉換競爭規則,

並動員人力和資源，使績效達到一個前所未見的水準。

Hawkins (2001 ) 描述企業機構在市場提供產品和/或服務之間的商業貿

易關係。它是一種方法，構成各種不同的成本和收入流

以使得企業變的有活力，通常在某種意義上能夠根據它

所產生的收益來維持它自己。

Weilland Vitale

(2001 )

描述廠商與這些確定為主要產品流、資訊流、金流與主

要利潤參與者之間所扮演的角色與關係。

Afuahand Tucci

(2001 )

一家公司用來建立並使用資源，以提供比其競爭對手更

好的價值給顧客，並藉此賺取利潤的方法。

資料來源：本研究整理

根據以上學者所提出的定義，本研究將經營模式歸納如下：

1.包含了提供更好的產品或服務價值給顧客的方法。

2.包含了獲取利潤的方法。

3.包含了廠商本身、顧客、供應商、同盟夥伴之間的商業貿易關係。

4.包含了物流、金流、資訊流的架構。

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四、 咖啡產業概況

(一) 咖啡產業之現況

早期咖啡店是有錢人專屬的休閒之地，喝咖啡對一般大眾算是一種奢侈的開銷，尤其對於年

輕人來說，有點對他的優雅風度和昂貴敬而遠之，只有四、五十歲以上的菁英人士，才會迷戀這

種派頭和舊式氣氛。台灣目前發展的階段，直到1993年主打35元咖啡的日系咖啡店進駐後，台灣

正式進入新咖啡時代，與同時間盛行的泡沫紅茶店，成為當時休閒餐飲市場兩大主流。兩者有一

共同點「平價」，主打消費客層是年輕族群，與過去喝咖啡是文人附庸風雅的象徵完全不同。台

灣的咖啡店型態在1997年開始有了改變，傳統日式的咖啡連鎖店所帶動的咖啡文化漸漸被台灣消

費大眾接受，35元風潮過後，逐漸轉變成義式咖啡為主的歐美系咖啡連鎖店，1998年國內咖啡產

業正式進入轉型期。無論是個人或企業集團轉投資經營的咖啡連鎖店產業正面臨激烈的競爭，使

得超過十年以上的咖啡連鎖店產業面臨激烈的競爭，也正式將國人喝咖啡的新風氣推向最高峰。

1999年算是咖啡連鎖產業最豐收的一年，所有日系國際知名品牌或是自創品牌都積極進行展店計

畫。2005年連鎖咖啡店紛紛的靠著自己的品牌將商品延伸出來，並且在便利超商可以購買的到，

變成到處都是咖啡店。

(二) 連鎖咖啡產業之體系

根據連鎖加盟發展年鑑 (2001) 發現目前在台灣有許多的連鎖咖啡店紛紛成立，大致可分為

日系咖啡、歐美系咖啡、自創品牌咖啡、傳統麵包店複合式咖啡，本研究將上述四種不同之連鎖

咖啡業體系差異比較，彙整於下表2-3。

表 2-3 連鎖咖啡業體系差異比較

咖啡業分類 主要特色 差異點 代表店

日式咖啡 可分為速食式和高級式 價位高低 羅多倫客喜康、真鍋

歐美系咖啡 強調濃縮口味的義式咖啡 口碑式一對一行銷 星巴克

自創品牌咖啡 自創品牌 多為獨立咖啡店 雅圖極品、丹堤 傳統麵包店複 合式經營

咖啡與麵包做結合

的複合式經營 複合式經營 聖納多堡、聖瑪莉

資料來源：本研究整理

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叁、研究方法

一、研究架構

本研究之研究架構是根據相關文獻，歸納出產品創新、合作夥伴與服務流程對企業經營模式

之影響，而開放式創新的引進會造成經營模式的改變或是帶來效益。因此建構出研究架構如下圖

3-1所示。更進一步，藉由次級資料的蒐集與個案咖啡業的深度訪談，觀察個案咖啡店之間在導

入開放式創新上運用到產品創新、合作夥伴與服務流程的實際作法與效益。本研究將訪談所得的

資料，以個別事件的方式詳加分析，再以開放式創新的角度來分析該咖啡業的作法。

圖 3-1 研究架構

二、 研究流程

本研究是以台灣較知名的三家咖啡店做研究其中包括85度C、星巴克、壹咖啡，每一家訪問

三家門市部，主要訪談對象是店長或是高階主管，首先，研究者參考多位學者的研究文獻資料，

同時參考研究個案公司的次級資料，如個案公司網站、期刊、報章雜誌及書籍等，以對個案公司

有更完整的瞭解，並與研究個案公司85度c加盟店的高階主管，其在咖啡連鎖店累積工作經驗有

十年之久，與本研究者共同編製研究訪談表的內容，訪談表編制完成後，由於店長或是高階主管

之深度訪談涉及道德及商業機密問題，訪談之前皆先經研究者亦透過熟識人員﹝包括好友、同

學﹞之協助與連繫，告知研究目的並詢問其受訪意願，同意者約定時間進行訪談。訪談過程中以

筆記速記及全程錄音方式將受訪者所談內容作成紀錄，以開放式創新的問題讓門市部的高階主管

自由地論述其經驗及經營模式，之後再由研究員依據錄音帶將訪談內容整理後加以分析。

本次訪談內容的設計包括：第一項貴公司導入開放式創新有多少時間？第二項經由導入開

經營模式

產品創新

合作夥伴

服務流程

開放式創新

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放式創新所提供的產品有哪些？如何透過開放式創新讓銷費者知道有新產品出現？第三項導入

開放式創新在服務流程上前後的效益如何？第四項如何透過開放式創新改變合作關係？導入開

放式創新帶給合作伙伴哪些效益？

本研究所使用個案研究法的資料蒐集方法，分別以深度訪談法、文件及檔案資料等定性資

料為主，來完成個案研究分析。本研究針對85度c、星巴克與壹咖啡等三類型連鎖咖啡店，每類

型咖啡店各找三家店長，總共訪談九位店長，了解各類型咖啡店導入開放式創新(open innovation)

應用在產品創新、服務流程與合作伙伴關係上的重要內容，經本研究彙整如下表3-1

表 3-1 連鎖咖啡業導入開放式創新之應用

店名 產品研發 服務流程 合作伙伴

85 度 c 推出多樣化商品銷售 加強服務速度 增加互相持股

星巴克 走高格調醇咖啡路線 縮短等候時間 加強教育訓練

壹咖啡 平價產品登場 增加外送服務 技術支援調度 資料來源：本研究整理

參、 個案描述與分析

一、個案公司介紹

(一)星巴克

統一星巴克股份有限公司於1998年1月1日正式成立，是由美國Starbucks Coffee

International公司與台灣統一集團旗下統一企業、統一超商三家公司合資成立，共同在台灣開設

經營Starbucks Coffee門市，從原產地的一株咖啡樹，最終成為送到手中的一杯咖啡。它同時也塑

造出咖啡家族的獨特風味及口感特性。美國Starbucks Coffee International公司為全球第一大的咖

啡零售業者Starbucks Coffee Company之經營授權公司；Starbucks Coffee Company 總裁霍華‧蕭

茲先生經營咖啡事業著重在人文特質與品質堅持，強調尊重顧客與員工，並堅持採購全球最好的

咖啡豆烘焙製作，提供消費者最佳的咖啡產品與最舒適的消費場所，經營 Starbucks Coffee成為

當今全球精品咖啡領導品牌，備受國際學者專家推崇，譽為「咖啡王國傳奇」。

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台灣的統一企業則是1967年創立於台南永康，三十多年來，在高清愿先生的帶領下，從傳

統食品出發，走向全方位產銷，滿足消費者的所有需求。它的產品系列，在台灣、海峽兩岸、亞

洲、以致於全世界的食品業，都擔任領導者的角色。統一企業同時也是台灣最大的企業集團之一，

旗下擁有的企業包括飼料、油脂、食品、飲料、物流、通路、金融、保險乃至於休閒產業。成立

於1978年的統一超商則是台灣目前最大的連鎖便利商店體系，直營及加盟店總數超過四千家。旗

下的轉投資企業同樣枝葉茂盛，包括物流、藥品、清潔用品、藥妝百貨、企管顧問、文化出版、

以及統一星巴克、上海統一星巴克兩個咖啡飲料零售公司。

統一星巴克股份有限公司以 Starbucks Coffee Company 在全球各地選購、烘焙的優質高原

咖啡豆為根本，並甄選本地優秀人才培育訓練，提供台灣消費者高品質的咖啡與服務，搭配

Starbucks獨特的空間設計理念，提供消費者在居家與辦公室之外，一個品嚐咖啡的第三個好去處。

1. 導入開放式產品創新

星巴克強調不是要賣一杯咖啡，而是賣整個店的咖啡體驗。星巴克最吸引人的，就是在平凡

中創新，把存在幾百年的古老消費品，變成了擋不住的新流行，改寫了現代的生活。星巴克不只

是銷售咖啡，也賣咖啡豆、咖啡相關器具、書籍、咖啡杯、糖果、糕點。而咖啡店內給消費者溫

馨、充滿休閒、聊天的氣氛，則是無形的產品。統一星巴克開發的抹茶星冰樂商品，得到美國總

部的認可，並「外銷」到新加坡的星巴克；在耶誕節配全球活動銷售應節耶誕商品，在屬於中國

人的中秋節，更獨家開發月餅，一年可賣出幾萬盒，未來，「只要有華人在的地方」，當地星巴

克都可能在中秋賣月餅。

現代消費物品商品化的過程時，已經不能再從以往的政治經濟環境角度來看商品化，而是更

進一步的將商品化的重心擺在商品的文化涵義與核心意義。從歷史角度看來，人類生活經驗一直

都在於反覆的生產與消費的行為。面對快速變化的環境中，星巴克也不斷推出新產品增加附加價

值。1995星巴克推出碎冰打成的法布其諾，讓向來喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡。現在星巴

克推出新產品的速度更快，單單2002年就推出了７種新飲料，尤其是打破傳統調有甜味或是無咖

啡的飲料，增加星巴克對年輕族群的吸引力。星巴克不斷發揮品牌力量，找新管道銷售更多樣的

星巴克。1996 年，星巴克與醉爾思合作，共同開發星巴克冰淇淋。

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2.導入開放式服務流程

咖啡豆的來源，影響品質也影響價格，STARBUCKS雖然是以直營咖啡店為主要營運，但是

因為簽約受制於美國總公司。美國星巴克其實主要獲利在於咖啡豆販售，而不是咖啡店直營。咖

啡烘焙代工也是一項主要經濟來源，以COSCO好市多為例，其實所看到印有STARBUCKS的咖

啡，咖啡豆是好市多自己進口，請星巴克代為烘焙、包裝而己，品質配方並無法非ORIGINAL。

統一星巴克曾考慮要自行在台灣設烘焙廠供應台灣以及大陸市場，以降低成本，但是好的咖啡豆

要有好的烘焙技術配合，而技術的良窳是來自於經驗。由於品質的差異是影響價格的主要因素，

而影響品質的好壞，除了上述的烘培術以外，更上游是否有效的栽種對咖啡價格與品質也有其深

遠的影響，所以統一星巴克還是引進自美國總廠烘焙好的咖啡豆。統一星巴克在連鎖咖啡店是屬

於中、高價位者，堅持不賣餐點，以咖啡為主、西點為輔。至於獲利來源，由於國外統一採買，

成本的降低，使得獲利增加。但是統一星巴克也認為讓消費者在享用好喝的咖啡之外，服務人員

提供良好的服務品質，並適時地傳遞專業的咖啡知識，會是影響顧客回購率的重要因素。因此星

巴克就有以下作法。

(1)以價格區隔市場

星巴克每杯咖啡的價錢，是其他咖啡店的兩倍，是以維持特定價格政策中的劃一價格政策來定

價。咖啡的價格決定了它的消費族群，而區隔出這些族群，就可以隔離出一些閒雜人等出入，讓

咖啡店維持一定水平。

(2)推出隨行卡

隨行卡即銷售簡單的預付卡 (prepaid card)，讓顧客簽帳消費，免用現金付款。這是為了讓顧

客節省排隊等候得時間。

(3)快速點餐與服務

星巴克持續增加有「得來速」 (Drive Throug )免下車服務窗口咖啡店，而星巴克開始在北美推

出以網路和手機預先點餐得服務。

3. 導入開放式合作夥伴策略

統一企業與美國星巴克咖啡在兩岸合作五年來，目前兩岸總店數已達131家店。台灣統一星

巴克目前101家店，已是台灣最大的連鎖咖啡店，營業額15億元，今年更有5,000萬元以上的獲利。

統一星巴克以快速展店的方式達到了規模經濟的效益，並促使公司的毛利率得以逐年增高且在

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2002年5月時，統一星巴克更對外宣布其所有門市的收益已全開始轉虧為盈了 (工商時報，

2000)。而星巴克在合作夥伴方面又是如何透過開放式創新來改變經營模式?以下將分別描述。

(1 )異業結盟－看上飯店業

星巴克與六福皇宮飯店合作，將進駐六福皇宮一樓，以品牌結盟方式開發金字塔頂尖客源。

而凱悅飯店也是星巴克爭取合作結盟的對象。星巴克進駐後，六福皇宮將成為國內第一家星巴克

進駐的觀光飯店。統一星巴克總經理徐光宇表示，星巴克在全球均分別與國際連鎖飯店結盟，進

駐台灣觀光飯店，有助於強化品牌形象。結合品牌發展多元商品，並與不同企業策略結盟，分享

彼此客源、通路，提昇營收。

(2 )踏入校園－實踐新天地

實踐大學的學生有福了，校區內除了第一家進駐校園的誠品書店，日前 統一企業也在新學期

開始時加入，「實踐新天地」在實踐前校長林澄枝、統一超商總經理徐重仁、星巴克營業部經理

謝國輝等貴賓的剪綵後，隆重開幕。因此咖啡業的星巴克是第一家進駐校園的咖啡店。現在已經

慢慢進軍很多地方，像是公司行號、機構團體等等。

(3 )以電子商務做網路行銷

在這科技進步的時代，網際網路當然不能少，星巴克以電子商務做網路行銷有助於擴大客戶

層，對產品多元化與強化品牌會產生最大助力。星巴克透過「數位策略」規劃，由Organic 建立，

以微軟電子商務技術為基礎的星巴克網站，為該公司與全球客戶互動增加了新的途徑。

(4 )與衛星數位音樂台合作

星巴克與衛星數音樂台合作XM radio合作，在130個頻道中選定75個頻道作為專屬音樂頻道，

在店播放星巴克旗下「賞樂」唱片行，讓精挑細選音樂飄揚在店內，使星巴克成為音樂得咖啡館。

進而激發顧客購買賞樂唱片行精選組合CD。

(5 )推出音樂吧檯

星巴克跟惠普聯手推出「駐店是數位音樂服務」，在店內設立「賞樂吧」。讓顧客在店內消

費時，可自由操作惠普提供的平板電腦以挑選音樂，顧客喜歡其中的歌曲，就可以用光碟燒錄機

錄成CD帶走。這樣一來就可以增加賞樂唱片行的知名度與獲利。

(二)85 度 C

85度C是一家以咖啡、蛋糕、烘焙為主的專賣店，取名來自「咖啡在攝氏85度時喝起來最好

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喝的意思」，成立之初便是希望以「五星級的產品、平民化的價格」，普及並深入台灣各角落。

85度C多位在明亮之三角窗，有交通交會處優勢，簡潔明亮的店裝為品牌固定形象，並延攬多位

五星飯店主廚，選用國宴級咖啡豆。在台中成立全台最大研發中心與中央工廠，以控制蛋糕品質；

定時調查市場消費型態，推出多樣咖啡茶飲。平民化價格獲得消費者青睞，根據天下雜誌1000 大

服務業調查，85度C是成長最快五十家公司中的第四名。85度C成立三年，「頂級品質咖啡、五

星級平價蛋糕、烘焙專賣店」慢慢在台灣掀起熱潮，還將觸角延伸到國際舞台，澳洲、上海門市

相繼成立，下一步期許成為跨國際咖啡蛋糕連鎖專賣店。

1. 導入開放式產品創新 (1 )增加產品型式

除了蛋糕不斷研發新口味，讓消費者有更多不同的選擇外，也開發更多新的產品 (EX：銅鑼

燒、新口味的飲品 )，並且隨著季節推出更多的季節商品，讓產品更多樣化 (EX：母親節、父親

節蛋糕、中秋禮盒 )，以建立銷售額及市場佔有率及增強消費者的品牌忠誠度。

(2)塑造高級及平價的形象

相信有去過 85 度 C 的人都知道，在其櫃台旁邊有精緻的糕點任君選擇，一般來說，大部份

是賣相討好的切片蛋糕。若您有看過其簡介，或許您會驚訝，85 度 C 延攬了一些五星級知名飯

店的西點主廚，如四大主廚之一曾在君悅、亞太飯店擔任主廚的鄭吉隆。在台灣，蛋糕普遍給人

高貴的形象 (或許一般人吃到的時候是在生日的時候，及一般麵包店蛋糕其實單價都不算便

宜。 )，再加上一般人印象中高貴的咖啡，卻給予顧客相對低廉 (低單價 )的價格，因而成就了

市場上的一個異數。

(3)糕點結合咖啡飲料

其實這個觀念並不新穎，在之前的一般西餐廳即以此種模式運作 (如：西式餐廳的下午茶 )。

但在外帶休閒飲料市場卻是一項有計劃有規模首開先河的改變。而此改變讓休閒飲品市場從單純

的飲品外注入了點心的選項，並使其他同業注重到飲品和點心結合的可能性 (下午茶式的搭配 )

或加重糕點佔營業額的比例。

2. 導入開放式服務流程

(1)提供外帶及內用的選擇

85 度 C 雖然承襲創業主的加盟及外帶風格。但吳政學結合了星巴克的休閒風，在其店面的布

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置上走明亮的店面裝璜設計，加上窗明几淨，幾張桌子、椅子，形塑 85 度 C 不只適合形色匆匆

的人們，亦是可以和三五好友聚會談心的地點。

(2)地點的選擇

在地點的選擇上，85 度 C 一開始即以「鄉村包圍都市」的策略避開和星巴克的正面交鋒。其

店面選擇多半為交通便利、有相當的人口規模的地點，就本研究作者所知，85 度 C 在雲林西螺、

高雄縣林園皆有展店，而這些地點是星巴克短期內 (三年至五年甚至更久 )不會考慮的。在這些

地點的選擇上，既可以吸收各地的咖啡愛好者，又可以以其平價的作風瓜分各地的休閒飲料市場。

(3)著重外帶市場

85 度 C 一貫的經營風格中，外帶比例為 90%以上。其展店地點多為二線三線城市交通便利之

處，但其內用桌椅一般並不會太多，而店內佈置可稱得上為簡單乾淨，但氣氛的營造顯然不及一

般咖啡店，更別說和星巴克比較了。又或是為了使單店的坪效提高，故 85 度 C 的外帶營業額比

重至今仍是相當的高。

3.導入開放式合作夥伴策略

(1)連鎖擴張

85 度 C 以其過去的經歷，深知要降低成本，擴大利潤最快速的方法便是連鎖加盟。故可能在

其再次創業之前即有此想法，而在其成功展店之後，便再度以此策略引領市場風騒及吸引投資

客、想創業者的加盟。

(2)增加銷售據點

由於科技進步的快速，網際網路的發達，消費者講求方便性與及時性，因此透過網際網路做

銷售或服務已是重要課題了。85 度 C 現在也正在朝網路訂購的方式與流程邁進，讓顧客有更

多消費的選擇方式，也增加 85 度 C 的附加價值與增加獲利並降低不必要的成本。

(三)壹咖啡簡介

咖啡源起於一間小型的 COFFEE SHOP，老闆夫婦皆是咖啡老饕，經常從南到北四處吃喝比

較，有感於外來品牌咖啡定位於高價飲品，一杯上百元卻又不見得好喝，而坊間的低價咖啡其品

質更是不敢領教。因熱愛咖啡進而著手研發，而為了推廣好咖啡且要讓大家都喝得到，靠著手中

僅有的積蓄，孤注一擲在這黑色液體的魔力中，誕生了平價又好喝的壹咖啡。取名壹咖啡－立志

成為第壹名的連鎖咖啡；英文 ecoffee－代表 e 時代最酷的 coffee shop，於 2002 年正式成立壹咖

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啡，且以「誰說 35 元沒有好咖啡?」除了成功的打開知名度外，也在咖啡市場吹起第一股平價風，

之後如：QK 咖啡、85 度 C 等也都是雷同壹咖啡以平價商品切入市場。

經過多年的努力，壹咖啡已位居連鎖咖啡市場領導品牌之列。然總經理顏文山先生並不以此

自滿，因為壹咖啡還要不斷前進，立志成為華人世界的星巴克 !」。不論到哪兒，壹咖啡始終堅

持以平價供應高品質咖啡，並將利潤回饋予加盟主與消費大眾。隨著壹咖啡組織架構的日趨完

備，與連鎖加盟經營能力的提升，不但強化了壹咖啡的市場競爭力，更延伸了市場發展力。總經

理顏文山先生期許集團每一個人，能把對這黑色液體的執著，永續經營，絕不輕言放棄。

1.導入開放式產品創新

(1)增加產品型式

壹咖啡增加許多副品牌來輔助，且不斷研發新口味，讓消費者有更多不同的選擇於 2006 年 9

月成功推出第二品牌「原沏鮮泡茶」，以茶飲新革命的概念，讓傳統中國茶也能杯杯現泡現喝，

一推出即造成同業間的震撼。

(2)創造「外帶冰咖啡」商機

壹咖啡進行了市場調查之後，觀察到由於缺乏專業的外帶冰咖啡店，迫使都會區的消費者在有

限的午餐時間內，到星巴克等咖啡外帶咖啡回辦公室，一邊工作一邊喝咖啡。而所有的咖啡店專

注經營內用市場，採取相同的競爭策略，提供柔軟的沙發、悠揚的音樂與無線上網服務，營造出

同質化的悠閒喝咖啡環境，但彼此之間都缺乏差異化。壹咖啡完全顛覆傳統咖啡業者的經營做法。

(3)提升冰咖啡口味

提升冰咖啡的品質，除去咖啡的苦澀味道，吸引不喝咖啡的客人上門，成為壹咖啡的最重要競

爭策略，就是要讓消費者感受到『冰咖啡也可以這樣好喝』的感覺。

2.導入開放式服務流程

壹咖啡以標準化製作流程、表格控管與e 化管理，精簡人事成本費用；統一原料並集中採購，

大幅降低物料成本；以完備的教育訓練課程，創造快速準確親切的服務效率，用心滿足每一位顧

客差異化的需求；資金流轉的網絡透明化，更確保了每一位加盟主的權益。隨著壹咖啡網絡的架

構日趨完備，公司內部組織的完整化，與專業客服功能的提升，相信不但提升了壹咖啡的市場競

爭力，更延伸了壹咖啡的市場發展力。壹咖啡還為加盟店準備了貼上果糖、奶精專用匙標籤的湯

匙，並且從總部派出工程人員協助全國的加盟店調整每一台咖啡機，並且在機器上貼上SOP (標

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準作業流程 )，以保持每一杯咖啡的品質相同。

(1) 降低管銷成本，提升原物料品質。ㄧ般而言，咖啡業者的成本架構，其中咖啡豆原物成本僅

佔一成，最大的成本都集中於房租、人事與水電的管銷成本。當所有咖啡業者都是四十坪

以上的店面，而壹咖啡卻拿掉這些多餘的裝潢，只用不到五坪的下店面，用電腦噴畫的一

面牆壁成工作區與倉庫；人員方面，其他業者至少要聘請三位以上的店員，而壹咖啡只要

ㄧ個人就可以了，省掉了四成多的管銷成本。

(2) 壹咖啡為了讓客人相信三十五元以會有好喝的冰咖啡，於是壹咖啡打掉肩膀高度的吧檯，變

成只有腰部高度的工作檯，消費者一覽無遺地看到剛點的冰咖啡，在三十秒之內，從研磨

咖啡豆到沖泡成冰咖啡的過程，立即取得消費者對於壹咖啡的信任。

3.導入開放式合作夥伴策略

(1)增加銷售據點

目前壹咖啡公司預計推出 333 計畫，其中代表預計將通路拓展到 300 家，另外也積極

增設國外的加盟店，也預計在 2008 年以咖啡機型式入主 OK 便利商店，另闢一條超商通路。

(2)利用廣告來增加曝光率

現階段廣告推廣面以新聞、記者會來輔助相關的新產品或促銷活動。壹咖啡在創立之

初為了節省營銷開銷，就堅持不設立業務部門，而以自家的網站來吸引加盟者的另類營銷

做法，但是面對咖啡市場一家一的開立，受到競爭者的威脅，不的不改變其行銷策略，利

用廣告來提升曝光率。

伍、結論與建議

一、結論

經由此次個案深度訪談發現，無論是以平價為主的咖啡還是複合式的咖啡，在導入開放式

創新產品、服務流程、合作夥伴方面各有其獨特處。

星巴克經由導入開放式創新所提供咖啡商品，禮品訂購與電話訂購，以提高服務效率。並

且不斷推出新產品增加附加價值，推出碎冰打成的法布其諾，讓向來喝熱咖啡的美國人愛上了

冰品咖啡。在 2002 年就推出了７種新飲料，尤其是打破傳統調有甜味或是無咖啡的飲料，增加

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星巴克對年輕族群的吸引力。星巴克不斷發揮品牌力量，找新管道銷售更多樣的星巴克。進而

提高收益與附加價值，建立品牌形像創造出更多競爭優勢作為公司的經營模式。

85 度 C 導入開放式創新經營重視外帶市場展店地點多為二線三線城市交通便利之處，但其

內用桌椅一般並不會太多，而店內佈置可稱得上為簡單乾淨，故 85 度 C 的外帶營業額比重至

今仍是相當的高。糕點結合咖啡飲料在外帶休閒飲料市場卻是一項有計劃有規模首開先河的改

變。而此改變讓休閒飲品市場從單純的飲品外注入了點心的選項，並使其他同業注重到飲品和

點心結合的可能性或加重糕點佔營業額的比例，因此這也成為 85 度 C 創造附加價值的優勢之

一。

而壹咖啡導入開放式創新是增加許多副品牌來輔助，且不斷研發新口味，讓消費者有更多

不同的選擇，以茶飲新革命的概念，讓傳統中國茶也能杯杯現泡現喝，一推出即造成同業間的

震撼。現今以標準化製作流程、表格控管與 e 化管理，精簡人事成本費用；經由開放式創新以

完備的教育訓練課程，創造快速準確親切的服務效率，用心滿足每一位顧客差異化的需求，資

金流轉的網絡透明化，更確保了每一位加盟主的權益。不但提升了壹咖啡的市場競爭力，更延

伸了壹咖啡的市場發展力。

隨著消費者的消費型態改變，使得消費者趨近於選擇性消費，開始懂得在品質間做比

較，而不是一味的盲目跟從；由於經濟不景氣，荷包也跟著縮水，消費者也越來越會精打細算，

咖啡市場的低價位風潮也因應而生， 不論是壹咖啡、85℃或是星巴克，對於企業經營模式都須

不斷的導入開放式創新以尋找企業未來的競爭優勢。

根據上述三家咖啡店的分析，發現開放式創新的引進對企業有不一樣效益與結果。本研

究將彙整如下表 5-1。

表 5-1 效益彙整表

店名 產品創新 服務流程 合作夥伴

85 度 c 強 弱 中

星巴克 中 弱 強

壹咖啡 弱 強 弱 資料來源:本研究整理

由表 5-1 發現三家咖啡店在產品創新方面，以 85 度 C 效益對最大。85 度 C 除了蛋糕不斷研

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發新口味，讓消費者有更多不同的選擇外，也開發更多新的產品 (EX：銅鑼燒、新口味的飲品 )，

並且隨著季節推出更多的季節商品，讓產品更多樣化，以建立銷售額及市場佔有率及增強消費者

的品牌忠誠度。並且將糕點結合咖啡飲料讓經營模式朝多樣化邁進，並使其他同業注重到飲品和

點心結合的可能性或加重糕點佔營業額的比例。在服務流程方面，則是以壹咖啡為最大，探

究其原因，壹咖啡打掉肩膀高度的吧檯，變成只有腰部高度的工作檯，讓消費者一覽無遺地看到

從研磨咖啡豆到沖泡成冰咖啡的過程，立即取得消費者對於壹咖啡的信任。相對的他們也是讓這

方法傳授給有意加入的業者，讓自己能從獲利。加上壹咖啡有完善的教育訓練課程，創造快速準

確親切的服務效率，用心滿足每一位顧客差異化的需求，資金流轉的網絡透明化，更確保了每一

位加盟主的權益。使壹咖啡在服務流程上有非常大的效益。而合作夥伴方面，就以星巴克莫屬了。

美國星巴克咖啡與統一企業在兩岸合作五年來，已是台灣最大的連鎖咖啡店。加上近幾年

來 ，星巴克積極的異業結盟、進軍校園、公司行號、機構團體等等，到處可見星巴克。而也藉

由周邊商品例如馬克杯、環保杯等與廠商合作以增加附加價值與企業獲利。科技的進步，網際

網路的平台更不能少，而星巴克也是憑藉著這一點拓展以電子商務做網路行銷有助於擴大客戶

層，對產品多元化與強化品牌會產生最大助力。並且也與衛星數位音樂台合作在店播放星巴克

旗下「賞樂」唱片行，讓精挑細選音樂飄揚在店內，使星巴克成為音樂的咖啡館。星巴克不僅

增加獲利也為自己的企業帶來更多的附加價值以及得到最大效益。

二、建議 面對著未來產業環境的競爭，除了現有的競爭者之外，還會有其他品牌的進入與瓜分咖啡

市場，猶如統一超商率先推出的現煮咖啡以及麥當勞的熱咖啡，以及咖啡市場銷售通路已走向

多元化；在未來，咖啡連鎖店的競爭將越來越白熱化，因此除了在創新上與競爭者區隔外，其

他如人員訓練、企業本身、財務、生管流程等等都是未來經營的重點關鍵，面對如此的環境，

咖啡店該如何再創造競爭魅力，因此提供咖啡店的相關建議，也希望有助於咖啡店的永續經營，

其建議如下：

1. 導入開放式經營模式，現今網際網路的發達，可設置相關平台以分享資訊、導覽公司的創新

產品與意見交流，以提升品牌的知名度。

2. 導入開放式服物流程，面對原物料不斷上漲，除了咖啡業者本身所負擔的成本越來越高外，

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連帶的也影響到消費者的消費意願，建議咖啡業者可以藉此環境機會，推出經濟套餐，吸

引顧客上門消費，增加市占率。

3. 導入開放式合作伙伴策略，咖啡業連鎖店的門市眾多，恐會造成品質有參差不齊的情況發

生，應在招募加盟主時，確實的執行開業前的教育訓練，並定期給員工進修的機會，確實

的提供員工素質，提供顧客最高品質的咖啡及服務。

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