el control interno como diferenciador de las empresas
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El control interno como diferenciador de las empresas
medianas exitosas y en situación de fracaso empresarial. Un
análisis de caso para las empresas medianas colombianas del
sector manufactura.
Jeisson David Cruz Suta
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
PROFUNDIZACIÓN CONTROL
2018
El control interno como diferenciador de las empresas
medianas exitosas y en situación de fracaso empresarial. Un
análisis de caso para las empresas medianas colombianas del
sector manufactura.
Jeisson David Cruz Suta
Trabajo final para optar por el título de:
Magister en Contabilidad y Finanzas
Director: Profesor PHD. Luis Fernando Valenzuela Jimenez
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
PROFUNDIZACIÓN CONTROL
2018
A mi esposa, padres y hermana
Agradecimientos
A mi esposa Mayra Alejandra por su apoyo incondicional, paciencia, y constantes
palabras de aliento.
A mis padres Cesar y Fabiola por ser los gestores iniciales de todos mis éxitos.
A mi hermana Maria Alejandra por inculcarme su espíritu soñador.
A la Universidad Nacional de Colombia por sus esfuerzos invaluables.
A mi director PHD Luis Fernando Valenzuela por su acompañamiento y guía constante.
Resumen
El presente documento tiene como objetivo diagnosticar cuáles y cómo son las
estructuras de los sistemas del control interno de las empresas medianas exitosas que les
permiten diferenciarse de aquellas en situación de fracaso. La investigación se
fundamenta en un estudio de caso con un enfoque cualitativo y alcance exploratorio
para dos empresas, una exitosa y otra en situación de fracaso del sector de manufactura
debido a su mayor participación en el total de compañías en situación de quiebra o
liquidación igual al 27%. El documento se estructura en las siguientes cuatro fases:
primera, una introducción que presenta una caracterización de las empresas medianas en
Colombia incluyendo su importancia económica para la sociedad y sus particularidades
respecto al control interno, además de exponer las figuras legales de fracaso empresarial
en Colombia; segunda, identificación de los factores determinantes de fracaso de las
empresas medianas colombianas, reconociendo a su vez cuáles factores se encuentran
relacionados con la estructura de control interno de estas compañías; tercera, un estudio
de caso sobre dos empresas medianas pertenecientes al sector de manufactura; y cuarta,
la exposición de resultados que tiene como objetivo determinar los elementos que
caracterizan los sistemas de control interno de las empresas medianas exitosas que no
son usados por las organizaciones en situaciones de fracaso. Los resultados obtenidos
indican que la mera existencia del control interno es la principal diferencia entre las
estructuras de control de las compañías estudiadas, de igual forma se evidencia que la
compañía exitosa empieza su transición hacia un enfoque de control estratégico.
Palabras claves: Control Interno, fracaso empresarial, empresas medianas, sector
manufactura.
Abstract
This paper has the objective of diagnose which and how are the structures of internal
control systems of successful medium size companies in Colombia that allow them to
differentiate of those in a failure situation. The study substantiates in a study case with a
qualitative approach and exploratory scope for two companies, a successful one and
another in a failure situation, from the manufacture sector due to its mayor participation
in the total amount of enterprises in bankruptcy equal to 27%. In order to do this, this
document has the following four phases: first, an introduction that presents a
characterization of medium size companies in Colombia including their economic
importance for society, and its particularities regarding internal control. Second,
identification of failure determinants in medium size companies, acknowledging which
factors are related with the internal control structure of these companies. Third, a case
study about two medium size enterprises from the manufacture sector. Fourth,
exposition of results looking for determine which elements characterize the internal
control systems of successful medium size companies that are not use by the enterprises
in failure situation. The results indicate that the mere existence of internal control is the
main difference between the companies studied, in the same way is possible to evidence
the transition towards a strategic approach of internal control by the successful
enterprise.
Key Words: Internal control, business failure, medium size companies, manufacture
sector.
Tabla de contenido
1. Introducción ................................................................................................................. 8
2. Referentes conceptuales y normativos del fracaso empresarial y control interno ......... 11
2.1 Control interno .................................................................................................................. 11
2.1.1 COSO como referencia normativa de control interno ................................................... 12
2.1.2 Enfoques del control interno ......................................................................................... 14
2.1.3 Investigaciones sobre control interno............................................................................ 18
2.2 Fracaso empresarial .......................................................................................................... 18
2.2.1 Definición teórica de fracaso empresarial ...................................................................... 18
2.2.2 Definición legal de fracaso empresarial en Colombia .................................................... 19
2.2.3 Investigaciones sobre fracaso empresarial .................................................................... 25
2.3 Relación entre control interno y fracaso empresarial....................................................... 25
3. Factores determinantes del fracaso de las empresas medianas del sector manufactura
en Colombia y limitaciones en su control interno................................................................ 28
3.1 Características generales del sector manufactura ............................................................ 28
3.2 Características generales de las empresas medianas ....................................................... 30
3.3 Fracaso en las empresas manufactureras ......................................................................... 32
3.4 El fracaso empresarial y el control interno en las empresas medianas ............................ 33
4. Identificación de la estructura de los sistemas de control interno de las empresas
medianas exitosas que no son usados por organizaciones en situación de fracaso ............... 36
4.1 Metodología aplicada ....................................................................................................... 36
4.2 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas y empresas estudiadas ...... 39
4.3 Análisis de resultados ........................................................................................................ 40
Conclusiones ..................................................................................................................... 45
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 47
Anexos .............................................................................................................................. 54
Lista de Tablas
Tabla 1: Figuras legales de fracaso empresarial por sector económico en Colombia a
septiembre de 2018 ....................................................................................................................... 9
Tabla 2: Tipos de control en las organizaciones ........................................................................ 12
Tabla 3: Componentes del control interno de COSO y sus principios ....................................... 13
Tabla 4 Principales ratios financieros en la literatura ................................................................ 20
Tabla 5 Variables del fracaso empresarial.................................................................................. 21
Tabla 6 Comportamiento sector manufacturero en Colombia durante el año 2016 ................... 29
Tabla 7 Principales características gerenciales de las Pymes ..................................................... 30
Tabla 8 Características de las empresas medianas que pueden influir en su fracaso ................. 31
Tabla 9 Comparación de características de las empresas estudiadas a diciembre de 2016 ........ 37
Tabla 10 Ratios financieros de empresas estudiadas a diciembre de 2016 ................................ 37
Tabla 11 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas y las empresas estudiadas
para la dimensión de organización .............................................................................................. 42
Tabla 12 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas, y empresas estudiadas
para la dimensión de administración de riesgo ........................................................................... 42
Tabla 13 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas, y empresas estudiadas
para la dimensión de ejecución ................................................................................................... 43
Tabla 14 Comparación de las estructuras de control interno de la empresa exitosa y la empresa
en situación de fracaso ................................................................................................................ 44
Lista de Gráficas
Gráfica 1 Empresas con acuerdo de restructuración en Colombia a 30 de septiembre de 2018 22
Gráfica 2 Empresas en Concordato en Colombia a 30 de septiembre de 2018 .......................... 22
Gráfica 3 Empresas en Liquidación judicial en Colombia a 30 de septiembre de 2018 ............ 23
Gráfica 4 Empresas en liquidación obligatoria en Colombia a 30 de septiembre de 2018 ........ 24
Gráfica 5 Empresas en reorganización empresarial en Colombia a 30 de septiembre de 2018 . 24
Gráfica 6 Trayectorias de fracaso de las empresas medianas .................................................... 32
8
1. Introducción
El objetivo general del presente documento es diagnosticar cuáles y cómo son las
estructuras de los sistemas del control interno de las empresas medianas exitosas que les
permiten diferenciarse de aquellas en situación de fracaso; desagregados en los
siguientes objetivos específicos: primero establecer los referentes conceptuales del
fracaso empresarial, y de la estructura de los sistemas de control interno; segundo,
identificar los factores determinantes de fracaso de las empresas medianas colombianas
del sector manufactura y las principales limitaciones en su control interno; y tercero,
determinar qué elementos caracterizan los sistemas de control interno de las empresas
medianas exitosas que no son usados por las organizaciones en situación de fracaso.
Como primer acercamiento al estudio adelantado se aclara el uso de las Pymes como
proxy de las empresas medianas debido a que durante nuestra búsqueda en la literatura
en general no se encontraron estudios específicos sobre este tipo de compañías. Las
Pymes son de gran importancia en la economía global, derivado de su participación en
el total de organizaciones, o su participación en la generación de empleo (Rincón, 2017;
Cultrera & Brédart, 2016; Hutzschenreuter, 2009) y su impacto en el crecimiento
sostenible de la economía en diferentes países (Ali Jamali, Voghouei, & Mohd, 2015),
con mayor importancia en las naciones en vías de desarrollo derivado de su potencial
para mejorar la distribución de riqueza, y reducción de la pobreza (Ramukumba, 2014).
En este sentido, se puede considerar que tienen impactos positivos en la economía
global representando una porción importante de la contribución al PIB, en el caso
colombiano para el año 2015 dicha asistencia correspondía al 40% del total de la
producción del país (Global Entrepreneurship Monitor, 2017).
Según la Ley 905 de 2004, las empresa mediana es “toda unidad de explotación
económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana” (Congreso de
Colombia, 2004), con las siguientes características:
Personal entre 51 y 200 trabajadores
Activos totales entre 5.001 y 30.000 smmlv
Colombia es una economía emergente con niveles altos de emprendimiento, en el
primer trimestre del año 2017 se crearon 96.611 unidades productivas en el país
(Confecamaras, 2017), a pesar de lo anterior, y de acuerdo a estudios de la Cámara de
9
Comercio de Bogotá se evidencia el fracaso de estas unidades productivas, en el primer
año se liquida el 45% de las empresas creadas, al finalizar el segundo, únicamente
sobrevive el 41% de las unidades productivas, al tercer año, ya se han malogrado el
69% de los emprendimientos, y finalmente al culminar el cuarto año solo subsistió el
23% de las compañías formadas (Pardo & Alfonso, 2015).
Un estudio adelantado por el Failure Institute (Pardo & Alfonso, 2015) desarrollado a
partir de 324 encuestas virtuales, y que tiene como objetivo determinar desde el punto
de vista de los emprendedores por qué fracasan las empresas en Colombia, encuentra
diferentes factores que inciden en el fracaso empresarial clasificándolos en la siguientes
categorías: financiero, organizacional, mercadeo, recursos humanos, entorno, y
operativo; a partir de lo anterior, Pardo & Alfonso (2015) encuentran que las principales
causas de fracaso corresponden a ingresos insuficientes en un 74,4%, problemas en la
ejecución en un 67,3% y problemas de financiamiento en un 63,9%.
En cuanto a la definición de fracaso empresarial en Colombia, esta se encuentra
reglamentada a partir de las siguientes figuras legales: liquidación obligatoria amparada
por la Ley 222 de 1995 y Ley 1116 de 2006; concordato, consagrado en la Ley 222 de
1995; liquidación judicial soportado en ley 1116 de 2006; reorganización empresarial,
implementado con la Ley 1116 de 2006; y validación judicial, contemplada por la ley
1116 de 2006. La siguiente tabla indica la figura legal y una clasificación por sector
económico de las compañías sometidas a esta.
Tabla 1: Figuras legales de fracaso empresarial por sector económico en Colombia a
septiembre de 2018
Sector Acuerdo De
Reestructuración Concordato
Liquidación
Judicial
Liquidación
Obligatoria
Reorganización
Empresarial Total
Agropecuario 94 27 93 62 128 404
Comercio 239 66 409 350 345 1409
Construcción 112 29 132 141 117 531
Ente Territorial 26 0 0 0 0 26
Manufactura 426 98 365 461 234 1584
Minero 25 9 28 30 23 115
Sin CIIU 22 71 170 99 176 538
Servicios 278 37 374 208 219 1116
Transporte 15 1 57 18 42 133
TOTAL 1234 338 1628 1369 1284 5856
Fuente: Elaboración propia con datos de la Superintendencia de sociedades (2018)
10
En relación con el control interno, se evidencia la existencia de diferentes elementos
estructurales que limitan la puesta en marcha de este tipo de sistemas en las empresas
medianas. Tanto Rincón (2017) como Jiang (2010) identifican que las principales
limitaciones radican en que para este tipo de compañías el control interno no se
reconoce como una actividad importante para la actividad empresarial, consideran que
sus costos son más altos en comparación a los beneficios percibidos, se desconoce el
carácter estratégico de este tipo de actividades, y carecen de políticas de evaluación de
riesgos.
Después de las consideraciones anteriores, y teniendo en cuenta una realidad económica
en la que existe un porcentaje alto de fracaso empresarial, esta investigación tiene como
objetivo determinar qué estructuras de control interno tienen las empresas medianas
exitosas. Específicamente, la pregunta de investigación de este trabajo es: ¿Cuáles y
cómo son las estructuras de los sistemas de control interno que permiten diferenciar una
empresa mediana exitosa de aquella en situación de fracaso?
La ejecución del trabajo se adelantó a partir de la siguiente estructura adicional a la
presente introducción, el capítulo 2 presenta los referentes conceptuales del control
interno y los enfoques que guían su implementación en las compañías; de igual forma,
se exponen los referentes conceptuales del fracaso empresarial, a través de su definición
teórica y legal en Colombia, y finalmente se expone una relación entre el control interno
y el fracaso empresarial. Por su parte, el capítulo 3 recoge la caracterización del sector
manufactura y las empresas medianas, además de exhibir las implicaciones del fracaso
empresarial en este tipo de organizaciones. El cuarto capítulo corresponde a la
metodología aplicada a través de un estudio de caso sobre dos empresas medianas, una
exitosa y otra en situación de fracaso empresarial, en donde a recolección de
información se realizó por medio de entrevistas semiestructuradas. Por último, se
presentaran los resultados obtenidos a través de un análisis de las respuestas obtenidas
teniendo tres objetivos: primero realizar una triangulación metodológica de acuerdo a lo
planteado por Benavides & Gomez (2005), entre las mejores prácticas desde un enfoque
profesional, los resultados del estudio de caso, y el marco de referencia normativo de
COSO (2013); el segundo, permitir el diagnóstico de la estructura de control interno de
las compañías estudiadas; y el tercero, identificar las diferencias existentes entre las
empresas exitosas y aquellas en situación de fracaso.
11
2. Referentes conceptuales y normativos del fracaso empresarial y control interno
En relación al primer objetivo específico del trabajo, este capítulo establece los
referentes conceptuales del fracaso empresarial, y de la estructura de los sistemas de
control interno, con el fin de encontrar sus factores determinantes de análisis y una
relación entre ambos conceptos.
2.1 Control interno
El control interno es un concepto tan antiguo como las prácticas contables (Rincón,
2017; Sierra, 2001), y es una parte fundamental en la interpretación histórica, cultural y
política de la contabilidad en la sociedad (Quinche, 2006). Su origen se deriva de la
existencia de un ambiente colmado de incertidumbre que instaura la necesidad de
ejercer una responsabilidad gerencial y de control sobre las actividades productivas, en
el que la decisión de sus procesos y cómo hacerlos puede ser más importante que la
ejecución misma de dicha actividad (Knight, 1964).
Además de lo anterior, el control interno cuenta con aseveraciones implícitas en
relación con su funcionamiento y objetivos, de acuerdo con Teketel & Berhanu (2009)
en primera medida el control interno no ofrece una garantía absoluta sobre el
cumplimiento de objetivos, en cambio ofrece relativa protección a los usuarios que
establecen las actividades de control; segundo, el control interno no es una mera
formalidad, en cambio confiere una importancia practica sobre cada una las operaciones
de la organización y de esta forma, es responsabilidad de cada uno de los niveles
jerárquicos de la compañía
Ahora bien, de forma análoga, pero 20 años antes Alchian & Demsetz (1972)
promovían los mecanismos de control a través de la figura de un monitor, como una
medida implementada para hacer seguimiento al desempeño de las organizaciones,
prevenir la elusión de responsabilidades e incluso indicar qué hacer y cómo hacerlo,
aclarando la necesidad de otorgar cierta libertad en las acciones para no interferir en el
correcto ejercicio de sus actividades.
En cuanto a las formas de implementación del control, Power (1994) reconoce la
existencia de diferentes estilos, a saber: cuantitativos, o cualitativos; con confianza, o
poca confianza; en tiempo real, o posteriores al sujeto de control; enfocados en la
disciplina o con autonomía. Ahora bien, de forma análoga Aladejebi (2017) identifica
los diversos tipos de control expuestos en la tabla 2.
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Tabla 2: Tipos de control en las organizaciones
Tipo de control Descripción
Preventivo Usados para evitar transacciones no autorizados, se caracterizan
por ser el tipo de control más costoso
Detectivos Su aplicación permite encontrar que hubo un error
Correctivos Se emplean después de la ocurrencia de una falta, y su objetivo
es mitigar el daño ocasionado
Compensatorios Utilizados para complementar una deficiencia en el control
interno Fuente: Elaboración propia fundamentada en Aladejebi (2017)
Por otro lado, se resalta el papel de cada uno de los stakeholders de la organización en el
funcionamiento del control interno, debido a que todos son responsables de su
implementación o correcta operación (Teketel & Berhanu, 2009) y la determinación de
sus objetivos a partir de los intereses de cada uno (Jensen & Meckling, 1976). Desde un
sentido académico Knight (1964) expone el control a partir de la indivisibilidad entre la
toma de decisiones por parte de un administrador y la responsabilidad acaecida por los
resultados de dichas decisiones; por otro lado, Williamson (1980) ve el control interno
como el facilitador de la eficiencia del trabajo, debido a su derivación de la jerarquía y
estructura organizacional; por último, Jensen & Meckling (1976) establecen el control
interno como un medio para disminuir los costos de agencia entre propietarios y
gerentes, derivados de contextos de empresas que emiten acciones, adquieren deuda, o
encuentran divergencias en sus acuerdos contractuales.
De igual forma, en el ambiente profesional Teketel & Berhanu (2009) resaltan el papel
de la administración como los encargados del diseño e implementación del control
interno, y de la determinación del riesgo aceptable para la compañía; la junta directiva,
como la encargada de adelantar el gobierno corporativo de la entidad además de realizar
el liderazgo estrategico; y finalmente, los auditores como aseguradores de la efectividad
del sistema de control interno.
2.1.1 COSO como referencia normativa de control interno
Según COSO (2013) el control interno es un proceso llevado a cabo por la dirección,
gerencia, y otro personal de una entidad, planeado para otorgar seguridad razonable
sobre el alcance de objetivos relativos a las operaciones, reporte y cumplimiento. Es
evidente entonces que el control interno afecta cada una de las áreas de la compañía, su
fin no es la implementación del control per se, sino lograr objetivos primordiales para la
13
organización por medio del trabajo colectivo y cohesionado desde diferentes niveles
organizacionales y desarrollado por todos los empleados de la compañía.
A pesar de que los objetivos del control interno no han cambiado significativamente, el
control interno es una actividad en constante evolución que se adapta a las
características del ambiente de negocios en el que las compañías desarrollan sus
actividades económicas, un ejemplo claro de esto, es la transformación del marco
conceptual de COSO desde su primera versión emitida en el 1992 como respuesta a los
requerimientos SOX, hasta su versión del 2013 con la inclusión de cinco componentes y
17 principios, además de extender los objetivos del control interno incluyendo los
objetivos operacionales (Lawson, Muriel, & Sanders, 2017).
En cuanto a la evolución del marco normativo de COSO, se resalta la existencia de tres
ediciones diferentes, la primera en 1992, la segunda en 2004, y la tercera en el año
2013. La principal diferencia entre la publicación de 1992 y la del 2004 es el nuevo
énfasis aplicado en el año 2004 a los riesgos, y la correspondiente al año 2013 instaura
un conjunto de 17 principios asociados con los cinco componentes del control interno
como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3: Componentes del control interno de COSO y sus principios Componente Principios
Ambiente de control
Demuestra compromiso con la integridad y los valores
éticos
Ejerce responsabilidad de supervisión
Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Demuestra compromiso para la competencia
Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Especifica objetivos relevantes
Identifica y analiza los riesgos
Evalúa el riesgo de fraude
Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Selecciona y desarrolla actividades de control
Selecciona y desarrolla controles generales sobre
tecnología
Se implementa a través de políticas y procedimientos
Usa información Relevante
Sistemas de información Comunica internamente
Comunica externamente
Monitoreo Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Evalúa y comunica deficiencias Fuente: Elaboración propia fundamentada en COSO (2013)
14
De acuerdo con Oprea (2014) el ambiente de control representa el ambiente interno de
la compañía, incluye características como: filosofía de la administración, compromiso
con la excelencia, y las presiones sobre el rendimiento, donde el elemento más
importante es el tono en los cargos más altos de la compañía, en otras palabras, si se
promueve un ambiente ético en la parte superior de la organización este podrá ser
transmitido al total de la organización. Por otro lado, la evaluación de riesgos promueve
a su vez la definición de los controles que los van a mitigar; las actividades de control
son las medidas tomadas por la administración para afrontar los riesgos; la información
y comunicación fomenta la disponibilidad y calidad de la información producida por la
entidad; y finalmente el monitoreo tiene como objetivo verificar el correcto
funcionamiento del sistema de control interno (Oprea, 2014).
Por último, de acuerdo con Oprea (2014) otro de los cambios del marco normativo de
COSO de 2013 corresponde a la inclusión de las líneas de defensa, según Scheld, Paha,
& Fandrey (2016) y el Instituto de Auditores Internos (2013) existen tres líneas de
defensa y la presencia adicional de auditores externos y entes reguladores que
complementan la estructura de control de la compañía; es necesario aclarar que a partir
de la versión de COSO (2013) dichos entes externos se consideran la cuarta línea de
defensa. Específicamente, la primera línea de defensa es la gestión operativa en la que la
administración del negocio es responsable de los riesgos y de la implementación de un
sistema de control interno que los mitigue; segunda, corresponde a las funciones de
gestión de riesgos y cumplimiento delegadas por parte de la gerencia al personal para
supervisar y ejecutar las medidas de control implementadas; tercera, la auditoría interna
que tiene como objetivo ofrecer aseguramiento a la administración sobre la efectividad
de la gestión de riesgos y su control interno; y la cuarta, los entes externos que a través
de normas específicas buscan robustecer las estructuras de control de sus regulados.
2.1.2 Enfoques del control interno
Es posible apreciar dos grandes perspectivas de estudio y análisis representadas por la
gestión contable y auditoría, y el control gerencial (Arwinge & Olof, 2013), las cuales
se originan de los sistemas contables continental europeo para el primero, y el sistema
contable anglosajón para el segundo, a partir de ahí, sus inicios se pueden escudriñar
más profundamente hasta el derecho romano y derecho común respectivamente.
15
De acuerdo a Sierra & Rico (2004) el derecho común se construye a partir de las
costumbres de los agentes económicos y no tiene como objetivo establecer reglas
generales, lo cual le permite ser flexible y adaptable a diferentes situaciones, esta
característica forma el sistema contable anglosajón que busca una compenetración entre
las necesidades de los usuarios de la información y sus preparadores, y no reglas
generales para su presentación. En contraste, según Sierra & Rico (2004) el derecho
romano tiene un conjunto detallado y específico de reglas soportes en un carácter
legalista ligado a la justicia y moralidad, del cual surge el sistema contable continental
europeo en el que el aspecto tributario y legal se sobrepone a las prácticas contables.
En relación al enfoque de la gestión contable y financiera se observa un acercamiento
importante a las políticas de aseguramiento de la información contable como resultado
del funcionamiento incorrecto de las organizaciones y el ambiente legal (Arwinge &
Olof, 2013), buscando un control sobre la existencia de actos fraudulentos o
información financiera falsa (Graham, 2015; Biegelman & Bartow, 2012). Por otro
lado, la finalidad del enfoque del control gerencial es alcanzar los objetivos de la
organización desde un sentido operacional y financiero, de tal forma que el control
interno es el medio por el cual se coordinan las actividades necesarias (Arwinge & Olof,
2013), y permite la identificación, control y monitoreo de las diferentes estrategias que
tiene la organización para alcanzar sus objetivos (Smith & Politowski, 2008).
Ahora bien, de acuerdo a lo anterior Turedy & Duygy (2018) exponen que el control
interno tiene diferentes connotaciones prácticas en función del lugar desde el cual se
implante y su cultura económica, de tal forma que la aproximación anglosajona de libre
mercado corresponde al enfoque de control gerencial; en contraste, para los países de
Europa continental y con una cultura económica desarrollada con la participación
constante del Estado, el control interno cuenta con las mismas características de la
auditoría, en otras palabras, enfocadas en obtener información contable verídica y evitar
fraudes. Si bien es cierto que Turedy & Duygy (2018) se centran únicamente en el caso
turco, es posible relacionar el actuar de los países de Europa continental con el caso
colombiano como resultado de las conclusiones encontradas por Rincón (2017), Sierra
& Rico (2004), y Sierra (2001), al exponer que la cultura económica y los sistemas
contables corresponden al continental europeo enfocado en el cumplimiento legal y
tributario, dejando de lado el ambiente estratégico del control interno.
16
Es precisamente a partir de estos dos enfoques del control interno de donde surge la
necesidad por determinar las estructuras de control que diferencian a las empresas
medianas exitosas de aquellas en situación de fracaso. Las compañías que se rigen por
un enfoque gerencial buscan el cumplimiento de los objetivos operativos, de reporte, y
de cumplimiento de acuerdo a los planteamientos de COSO (2013); en contraste,
aquellos soportados en el enfoque de la gestión contable y auditoría al estar
encaminados únicamente al cumplimiento legal y tributario dejan de lado los objetivos
operacionales, lo cual les impide administrar sus riesgos de negocio.
Por otro lado, se evidencia la existencia de diferentes áreas del control interno
correspondientes al control estratégico, control gerencial, y control operacional. Como
primer acercamiento se resaltan las relativas al control gerencial, según Merchant &
Van der Sted (2007), el control gerencial son todos los sistemas o mecanismos
implementados por la administración que tienen como objetivo afianzar las decisiones y
comportamientos de los empleados con los objetivos de la organización, y su uso
inadecuado puede derivar en importantes pérdidas financieras, daño reputacional, e
incluso fracaso empresarial.
Por su parte Hutzschenreuter (2009) incluye en esta área de control, asegurar que las
estrategias y planes de la organización sean implementados correctamente, por lo cual
es necesaria una adecuada gestión del recurso humano enfocada en el reclutamiento y
capacitación del personal. En el sentido anterior, la gestión del rendimiento puede ser
una herramienta útil para el control gerencial, teniendo en cuenta que tiene como fin
transformar los objetivos de la organización en acciones, y mejorar los procedimientos y
rendimiento de una organización a través de la reingeniería de procesos (Ates, Garengo,
Cocca, & Bititci, 2013).
De acuerdo a lo anterior, la guía colombiana de gobierno corporativo (Superintendencia
de Sociedades; Confecamaras; Camara de Comercio de Bogotá, 2009) dedica el primero
de sus cinco módulos al control gerencial promoviendo trece medidas que tienen como
objetivo definir, aprobar, revisar y hacer seguimiento a un plan estratégico que guie a la
compañía, sus directivos y empleados en todas sus actividades.
En cuanto al control estratégico, su definición ha evolucionado desde la idea de
Schendel & Hofer (citado en Schreyögg & Steinmann (1987)) basada en la
determinación de si las estrategias se han implementado de acuerdo a lo planeado, y los
17
resultados obtenidos son los esperados por parte de la administración, hasta incluir la
necesidad de una validación constante de si la estrategia de la organización sigue siendo
válida (Schreyögg & Steinmann, 1987). Por lo tanto, el control estratégico es aquel
promovido y ejecutado por los cargos directivos de la organización a través de
proyectos y revisiones (Hutzschenreuter, 2009), y tiene como objetivo determinar si las
estrategias adoptadas por la administración son adecuadas, y si se pueden ajustar frente
a cambios en el ambiente de la entidad (Merchant & Van der Sted, 2007).
En el sentido anterior, el control estratégico incluye la administración de riesgos al estar
enfocada al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, de acuerdo a
Woods, Philip, & Kajuter (2008) la administración de riesgos es un proceso con los
siguientes tres pasos
Identificación de riesgos: Reconoce las situaciones que pueden afectar el
cumplimiento de objetivos
Evaluación de riesgos: Determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo y su
impacto en los objetivos
Respuesta al riesgo: Adopción de mecanismos que alineen la probabilidad de
ocurrencia e impacto del riesgo de acuerdo al ambiente de la organización
Por último, el control operacional corresponde al ejecutado por los niveles bajos de la
compañía y se encuentran enfocados en tareas específicas o son ejecutados a través de
sistemas de tecnologías de la información (Hutzschenreuter, 2009). En efecto Teketel &
Berhanu (2009) exponen que los controles operativos son vitales al implementar
actividades de control efectivas, y en el caso de las Pymes existe una alta dependencia
en los sistemas de información al facilitar las transacciones diarias de la organización.
A partir de lo anterior es posible inferir que los objetivos y características del control
interno son diferentes en cada organización, y por ende se pueden cumplir de diferentes
formas, en este sentido Teketel & Berhanu (2009) encuentran diferentes niveles de
profundidad de control interno, tanto por su formalización y alcance en el estudio
adelantado por ellos en una selección de Pymes en Suecia. Si bien Teketel & Berhanu
(2009) no lo presentan así en el documento preparado por ellos, sus resultados indican
que las compañías evaluadas son conscientes de la necesidad del control interno, pero
únicamente se enfocan en controles a un nivel operativo y en la determinación y
18
evaluación de riesgos sobre los reportes financieros, sin alcanzar claramente una
perspectiva gerencial diferente a la elaboración de presupuestos.
2.1.3 Investigaciones sobre control interno
Las investigaciones sobre el control interno se enfocan en la caracterización de sus
estructuras en las Pymes (Rincón, 2017), los efectos derivados de la entrada de nuevos
marcos normativos (Graham, 2015), las repercusiones en los sistemas de información en
relación a la calidad (Susanto, 2017; Brown, Pott, & Wömpener, 2014; Altamuro &
Beatty, 2010), y su estructura (Xie, Ma, Zhang, & Xie, 2017). Por otro lado, buscan
identificar el impacto de elementos externos en la estructura de control interno de la
compañía, como las guías sobre gobierno corporativo (Sarens & Cristopher, 2010),
compañías de consultoría o auditoría (Vovchenko, Holina, Orobinskiy, & Sichev,
2017).
Un factor importante en el control interno es el sistema de información de la compañía,
en este sentido, Solano Rodríguez, García Pérez de Lema, & Bernal (2016) a través de
un estudio a empresas colombianas ubicadas en Cali, encontraron que las directivas de
las Pymes son conscientes de la importancia de los sistemas de información en el diseño
de controles informáticos, que reducirán las riesgos relativos a los sistemas de
información de la organización. Por otro lado, García Pérez de Lema, & Bernal (2016)
también resaltan que las Pymes cuentan con las mismas oportunidades para beneficiarse
de sistemas de control interno como el COBIT, y las ISO. Ahora bien, teniendo en
cuenta el ambiente tecnológico que domina cualquier transferencia, o registro de
información en la actualidad, la administración de riesgos informáticos es vital para el
cumplimiento de objetivos de cualquier tipo de compañía, además de lo anterior, las
empresas medianas también se pueden beneficiar de la tecnología de la información al
promover su uso para la toma oportuna de decisiones a nivel gerencial y operativo.
2.2 Fracaso empresarial
2.2.1 Definición teórica de fracaso empresarial
En cuanto al fracaso empresarial, no existe una definición única (Watson & Everett,
1993), y normalmente se atribuye a tres características: primera, la imposibilidad del
pago de sus obligaciones (Mayr, Mitter, & Aichmayr, 2017; Arquero, Abad, & Jímenez,
2009; Beaver, 1966); segunda, a su determinación desde un sentido legal, ya sea por la
bancarrota o la inclusión en algún tipo de figura legal para reestructuración o
19
liquidación (Watson & Everett, 1993; Altman, 1968; Beaver, 1966); y tercera, la
discontinuidad en la propiedad de la compañía (Watson & Everett, 1993)
De acuerdo a Lizarazo (2017) existen un variado número de factores que inciden en el
fracaso empresarial, los cuales a su vez se forman en diversas esferas, de tal forma que
el origen del fracaso empresarial puede provenir de una estructura organizacional
deficiente, una estrategia de negocio equivocada, o factores externos como avances
tecnológicos, alteraciones jurídicas, y oscilaciones del ciclo económico. Con base en lo
anterior, en el ámbito académico se pueden evidenciar dos grupos de variables que
impactan la terminación de las compañías, información cuantitativa con un origen
contable, e información sobre su operación.
Ahora bien, la información cuantitativa corresponde principalmente a los ratios
financieros, los cuales representan la forma más usada de análisis financiero (Ortiz,
2011), se generan a través de la información contable, y sus tipos se pueden resumir en:
de liquidez, de endeudamiento, de cobertura, de apalancamiento, actividad, de
rentabilidad, de generación de recursos, y de mercado; además de los anteriores existe
un indicador adicional enfocado en mayor medida en el fracaso empresarial
denominado como el Z score por Altman (1968), este indicador analiza diferentes ratios
financieros que al ser combinados ofrecen una predicción sobre la probabilidad de
fracaso de una organización. La tabla No 4, Ratios Financieros, presenta las
definiciones de los conceptos anteriores.
Por otro lado, la información proveniente de la operación de la organización
corresponde a variables cualitativas originadas en cualquier ámbito de la compañía, y
sobre los cuales se considera que existe una menor posibilidad de manipulación de estos
(Keasy & Watson, 1987). Ahora bien, de acuerdo con Grunert, Norden, & Weber
(2005) la combinación de variables cualitativitas y cuantitativas permiten una
predicción más precisa del fracaso en comparación al uso exclusivo de datos
cuantitativos. La tabla No 5 presenta las variables más usadas en la literatura de fracaso
empresarial.
2.2.2 Definición legal de fracaso empresarial en Colombia
En Colombia existen diferentes figuras legales que caracterizan el fracaso empresarial
de las compañías. A continuación, se explican sus definiciones.
20
Tabla 4 Principales ratios financieros en la literatura
Ratio Definición Autor
Liquidez Capacidad de firma para cumplir obligaciones de corto plazo. Facilidad de la compañía de
pagar deudas.
(Van Horne & Wachowicz, 2008)
(Ortiz, 2011)
(Gitman & Zutter, 2012)
Endeudamiento Indica los recursos usados por la compañía obtenido a través de préstamos con terceros
(Van Horne & Wachowicz, 2008)
(Ortiz, 2011)
(Gitman & Zutter, 2012)
Cobertura Mide la capacidad de la compañía de cumplir con cargos financieros (Van Horne & Wachowicz, 2008)
(Gitman & Zutter, 2012)
Actividad
Tienen como objetivo medir la eficiencia en la que la empresa utiliza sus activos. (Van Horne & Wachowicz, 2008)
(Ortiz, 2011)
Miden la rapidez con la que las cuentas se convierten en ventas o efectivo. Miden la
eficiencia de operación una empresa (Gitman & Zutter, 2012)
Rentabilidad Efectividad de la administración medida por los rendimientos generados sobre las ventas u
otro punto de referencia
(Van Horne & Wachowicz, 2008)
(Ortiz, 2011)
(Gitman & Zutter, 2012)
Generación de
recursos
Capacidad de autofinanciación, involucra los recursos generados en un ejercicio, que no
supone un pago más adelante (Lizarazo, 2017, pág. 28)
Mercado Evalúa el desempeño de la compañía mediante la estimación del valor de la empresa (Gitman & Zutter, 2012)
Fracaso
empresarial
Análisis de diferentes ratios financieros que en su conjunto predicen la probabilidad de
fracaso empresarial (Altman, 1968)
Fuente: Elaboración propia a partir de Lizarazo (2017), Gitman & Zutter (2012), Ortiz (2011), y Van Horne & Wachowicz (2008),
21
Tabla 5 Variables del fracaso empresarial
Origen Variables Autor
Interno
Estructura de capital
Edad de la empresa
Aversión al cambio
Pocos empleados directivos
Nivel tecnológico
(Stein & Ziegler, 1984)
(Barniv, Agarwal, & Leach, 1997)
(Keasy & Watson, 1987)
(Madrid, García, & van Auken, 2011)
Gestión
Calidad de la administración
Comportamiento fraudulento
Rápido crecimiento de la compañía
Historial de perdidas
Reporte de información financiera a
entes de control
(Barniv, Agarwal, & Leach, 1997)
(Grunert, Norden, & Weber, 2005)
(Stein & Ziegler, 1984)
(Keasey & Watson, 1988)
Externo
Grado de competencia
Concentración de clientes
Fuerza y proximidad de competidores
(Barniv, Agarwal, & Leach, 1997)
(Grunert, Norden, & Weber, 2005)
(Becchetti & Sierra, 2003)
(Madrid, García, & van Auken, 2011) Fuente: Elaboración propia fundamentada en Tascón & Castaño (2012)
2.2.2.1 Acuerdo de restructuración
De acuerdo con el artículo 5 de la ley 550 de 1999, el acuerdo de reestructuración es una
convención que tiene como objetivo restablecer una compañía dentro del convenio en
un plazo y condiciones determinadas, a través de la corrección de las deficiencias
operativas de la organización, y la negociación de sus obligaciones pecuniarias con
acreedores (Congreso de Colombia, 2000).
La gráfica 1 muestra las empresas en acuerdo de reestructuración en Colombia a 30 de
septiembre de 2018 clasificados por sector económico. Se evidencia que el sector
manufacturero cuenta con la mayor cantidad de empresas en esta figura legal, seguido
del sector servicios y agropecuario, en contraste, el sector minero y el sector de
transporte presentan el menor número de organizaciones con acuerdos de
reestructuración.
22
Gráfica 1 Empresas con acuerdo de restructuración en Colombia a 30 de septiembre de
2018
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Superintendencia de Sociedades (2018)
2.2.2.2 Concordato
El concordato tiene como objetivo permitir la continuidad de la empresa como
generadora de empleo (Romero, Melgarejo, & Vera, 2015), y de acuerdo a la
Superintendencia de Sociedades (2018) demanda a la compañía seguir un régimen
caracterizado por la austeridad en los gastos, transparencia en sus operaciones y
administración eficiente de los negocios, de tal forma que sus acreedores se vean
incentivados a facilitar el pago de sus obligaciones
De acuerdo a datos de la Superintendencia de sociedades (2018) el sector manufactura
presenta la mayor participación en el total de las compañías en concordato con el 29%,
seguido del sector comercio con el 19%, en contraste el sector transporte y minero
ostentan la menor contribución a empresas en esta figura legal con el 0% y 3%
respectivamente. La información anterior se resume en la gráfica 2.
Gráfica 2 Empresas en Concordato en Colombia a 30 de septiembre de 2018
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Superintendencia de Sociedades (2018)
94
239
112
26
426
25
22
278
15
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
AGROPECUARIO
COMERCIO
CONSTRUCCION
ENTE TERRITORIAL
MANUFACTURA
MINERO
SIN CIIU
SERVICIOS
TRANSPORTE
8%
19%
9%
29%
3%
21%
11%0%
AGROPECUARIO COMERCIO CONSTRUCCION MANUFACTURA
MINERO SIN CIIU SERVICIOS TRANSPORTE
23
2.2.2.3 Liquidación judicial
De acuerdo al artículo 1 de la ley 1116 de 2006, el proceso de liquidación se soporta
sobre el régimen judicial de insolvencia cuyo objetivo es la recuperación y
sostenibilidad de la empresa como creadora de empleo, específicamente esta figura legal
tiene como propósito la oportuna liquidación del deudor, buscando el aprovechamiento
de su patrimonio (Congreso de la Republica, 2006). La gráfica 3 permite evidenciar que
los sectores con un número menor de compañías en esta figura legal son el minero y de
transporte con 28 y 57 unidades productivas respectivamente, por el contrario, el sector
comercio y manufactura presentan la mayor participación en el total de empresas en
liquidación judicial con 409 y 365 organizaciones respectivamente.
Gráfica 3 Empresas en Liquidación judicial en Colombia a 30 de septiembre de 2018
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Superintendencia de Sociedades (2018)
2.2.2.4 Liquidación obligatoria
Esta figura se encuentra amparada por medio de la ley 222 de 1995 a través de su
artículo 95, el cual establece la cancelación de las cuentas por pagar del deudor por
medio de la venta de sus bienes previo establecimiento de la liquidación obligatoria
(Congreso de Colombia, 1995). La gráfica 4 exhibe las empresas en liquidación
obligatoria en Colombia a 30 de septiembre de 2018, a partir de la cual se establece la
participación mayoritaria del sector manufactura con 461 compañías, y del sector
comercio con 305, en contraposición se observan el sector transporte y minero con
apenas 18 y 30 unidades productivas respectivamente.
93
409
132
365
28
374
17057
AGROPECUARIO COMERCIO CONSTRUCCION MANUFACTURA
MINERO SERVICIOS SIN CIIU TRANSPORTE
24
Gráfica 4 Empresas en liquidación obligatoria en Colombia a 30 de septiembre de
2018
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Superintendencia de Sociedades (2018)
2.2.2.5 Reorganización Empresarial
La reorganización empresarial al igual que la liquidación judicial tiene sus fundamentos
en el régimen judicial de insolvencia cuyo objetivo es que la compañía continúe su
capacidad generadora de empleo; la reorganización empresarial busca salvaguardar y
normalizar las relaciones comerciales de empresas viables por medio de su
restructuración operacional, administrativa y financiera (Congreso de la Republica,
2006). De acuerdo a datos de la Supersociedades (2018), los sectores con menor
contribución a esta figura legal son los relativos al transporte y la minería con 42 y 23
empresas respectivamente, en cambio, el sector comercio y el de manufactura lideran
esta participación con 345 empresas para el primero y 234 para el segundo.
Gráfica 5 Empresas en reorganización empresarial en Colombia a 30 de septiembre de
2018
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Superintendencia de Sociedades (2018)
62
350
141
461
30
99
208
18
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
AGROPECUARIO
COMERCIO
CONSTRUCCION
MANUFACTURA
MINERO
SIN CIIU
SERVICIOS
TRANSPORTE
128
345
117
234
23
219
176
42
0 50 100 150 200 250 300 350 400
AGROPECUARIO
COMERCIO
CONSTRUCCION
MANUFACTURA
MINERO
SERVICIOS
SIN CIIU
TRANSPORTE
25
2.2.3 Investigaciones sobre fracaso empresarial
Existen diversos puntos de vista en relación al estudio del fracaso empresarial, por este
motivo, en la actualidad las investigaciones sobre este tema se encuentran
fundamentadas en el análisis de ratios financieros como principal medida del éxito de
una compañía (Dolores & Rébori, 2017; Romero, Melgarejo, & Vera, 2015; Camacho,
Salazar, & León, 2013), comparación de los elementos financieros que distinguen las
compañías exitosas de aquellas en situación de fracaso (Lizarazo, 2017; Romero,
Melgarejo, & Vera, 2015); buscan la creación de modelos de predicción que indiquen
cuándo una organización se acerca a una situación de fracaso (Cultrera & Brédart, 2016;
Perez, Gonzalez, & Lopera, 2013; Balcaen & Ooghe, 2006); y tienen como objetivo
determinar cuál de los modelos existentes es más efectivo para un sector económico
específico (Williams, 2016; Camacho, Salazar, & León, 2013; Watson & Everett,
1999); por otro lado, también buscan determinar las causas más comunes de fracaso en
las Pymes y sus posibles impactos (Scherger, Vigier, & Barbera-Marine, 2014).
Como resultado de lo anterior, se observa un amplio interés por el estudio cuantitativo
del fracaso empresarial, cómo identificarlo y prevenirlo oportunamente, no obstante, no
son comunes los exámenes sobre análisis cualitativos, y aún más escasos los relativos a
la influencia del control interno. Por lo tanto, este documento propondrá un nuevo
enfoque cualitativo fundamentado en la ausencia de gestión y planeación como
resultado del abandono de controles con enfoque estratégico.
2.3 Relación entre control interno y fracaso empresarial
No son comunes las investigaciones que relacionen el tema del control interno con la
sostenibilidad o fracaso empresarial, Rincón (2017) y Turedi & Duygu (2018)
estudiando la estructura del control interno y sus características en Colombia y Turquía
respectivamente, deducen que una estructura que incluya los objetivos operacionales, y
se caracterice por un enfoque estratégico contribuirá a la compañía en su confianza y
sostenibilidad. Bajo este mismo enfoque, Atristain (2017) considera que el enfoque de
control estratégico es vital para la efectividad de los procesos de una empresa, y por
ende debe ser buscado desde el diseño e implementación del control interno.
Rae, Sands, & Subramaniam (2017) resaltan al control interno y su entendimiento como
un propulsor de sus prácticas de gobierno corporativo, apuntando también al
cumplimiento de los objetivos operacionales, de reporte y cumplimiento de leyes por
26
parte de la organización. De acuerdo con la nueva perspectiva de control interno
enfocada en los riesgos gerenciales, uno de los elementos claves que pueden facilitar la
sostenibilidad de las empresas medianas es la creación de estrategias que propendan por
la eficiencia y eficacia de los procesos que buscan suplir las necesidades de los clientes
incluso por medio del trabajo con diferentes redes (Mayr, Mitter, & Aichmayr, 2017).
De igual forma, y desde un sentido de confianza Power (2003) destaca el papel que
tiene la implementación de sistemas de control gerencial en los estándares de calidad de
aseguramiento del British Standards Institute, en las compañías que buscan exhibir
responsabilidad y confianza en sus procesos para obtener ventajas en el mercado.
Desde la perspectiva de la implementación de los sistemas de control interno, se
evidencia una evolución de los resultados esperados de este proceso como consecuencia
de los constantes cambios en el ambiente de negocios. De igual forma, el marco de
referencia de COSO también ha avanzado en la misma línea, desde una perspectiva de
mejoras de las actividades de control en su versión de 1992, hasta la administración de
riesgos en su versión del 2013. En este sentido, Lawson, Muriel, & Sanders (2017) a
través de un estudio adelantado a entidades durante la implementación de la versión de
2013 de COSO encuentran los siguientes avances en las estructuras de control:
inclusión de los objetivos de operación de la compañía; disminución de tiempo y
recursos en sus actividades de control; acentuación de la transparencia en sus procesos
y; mayor grado de libertad sobre la gestión del sistema de control interno.
Ahora bien, COSO está compuesto por cinco componentes, Rae, Sands, &
Subramaniam (2017) encontraron a través de encuestas a Controllers financieros de 61
compañías, que existen diferentes relaciones entre los componentes de COSO y
necesariamente no funcionan de forma independiente. En primera instancia, existe una
relación directa entre el ambiente de control con la evaluación de riesgos e información
y comunicación; segundo, una relación cíclica entre evaluación de riesgos y la
información y comunicación; tercero, la evaluación de riesgos se encuentra
interconectada con la formulación de actividades de control; y finalmente, una
asociación recíproca entre los componentes de información y comunicación y
monitoreo. A partir de lo anterior, se hace evidente que efectivamente el control interno
no es un proceso iterativo, en el que un componente afecta al siguiente, sino que
corresponde a una serie de relaciones dinámicas y multidireccionales (Rae, Sands, &
Subramaniam, 2017)
27
En este sentido Aladejebi (2017) a través de encuestas realizadas a Pymes en Nigeria
identificó los siguientes cinco elementos como los más buscados por la administración
de este tipo de organizaciones para mejorar sus sistemas de control interno, o los cuales
ellos consideran necesarios para su correcto funcionamiento: segregación de funciones;
seguimiento de procesos, y políticas; entrenamiento y experiencia de los empleados;
tecnologías de la información; empoderamiento del personal y compromiso por parte de
la administración.
En este sentido también se resalta la importancia de la tecnología de la información y
los gastos en Investigación y Desarrollo como facilitadores del cumplimiento de
objetivos de la entidad, a través de la reducción de costos de coordinación derivando en
las tres siguientes situaciones: primero, un efecto sustitución de la mano de obra por
sistemas de información; segundo, niveles de coordinación más altos; y tercero,
coordinación de estructuras intensivas (Ali Jamali, Voghouei, & Mohd, 2015).
Otro elemento importante en la sostenibilidad de las empresas medianas es cambiar el
foco de sus decisiones en el ámbito temporal, de acuerdo a Ahmad, Muhammad, &
Farooq (2017) y Ates, Garengo, Cocca, & Bititci (2013) este tipo de organizaciones
basan sus decisiones en el corto plazo, por lo cual requieren competencias gerenciales
distintivas que les faciliten pensar a largo plazo las decisiones financieras a implementar
como gerenciamiento de la estructura de capital, o del capital de trabajo.
28
3. Factores determinantes del fracaso de las empresas medianas del sector
manufactura en Colombia y limitaciones en su control interno
3.1 Características generales del sector manufactura
De acuerdo con la Delegatura de Asuntos Económicos y Contables de la
Superintendencia de Sociedades (2016) la función principal del sector manufacturero es
la transformación de materias primas a través de 24 subsectores diferentes, se estima
una participación del 11% del PIB de Colombia para el año 2015, y es uno de los
sectores más importantes al ser una de las principales fuentes de empleo en el país.
Respecto a la generación del empleo, se observan avances en el 2015 en términos de
cantidad de empleados y calidad de los trabajados ofrecidos, a través de un incremento
del 1% del personal contratado, categorizado por una caída en los contratos a término
fijo del 0,5%, y un aumento del 2,1% de contratos a término indefinido, al compararlo
con el año 2014 (Superintendencia de Sociedades, 2016). De igual forma, en relación
con el año 2016, el DANE (2017) a través de una metodología de datos panel estimó un
aumento en el personal ocupado en este sector económico igual al 1,5% en comparación
con el año anterior.
Más adelante, la tabla 6 resume el comportamiento del sector manufactura en Colombia
correspondiente al año 2016. Se incluyen las variables correspondientes a cantidad de
establecimientos por grupo industrial, cantidad de ventas y costos incurridos durante el
año 2016. El objetivo de la tabla es identificar los sectores más importantes y otorgar
una visión cuantitativa de los datos expuestos en párrafos anteriores.
Al respecto se evidencia que los grupos industriales más importantes son Elaboración
de productos alimenticios, Coquización, Fabricación de productos de la refinación del
petróleo y actividad de mezcla de combustibles, y Fabricación de sustancias y productos
químicos, representando el 52% del total de ingresos del sector durante el año 2016. A
pesar de que los tres sectores equivalen a más de la mitad de los ingresos durante el año
2016, se evidencia que únicamente corresponden al 47% del total de costos y 26% del
total establecimientos comerciales, indicando de esta forma una aglomeración de
actividades productivas en estos sectores.
29
Tabla 6 Comportamiento sector manufacturero en Colombia durante el año 2016
Grupo Industrial Establecimientos % Costos % Ingresos %
Elaboración de productos alimenticios 1.548 18% 64.455.341 22% 67.670.827 25%
Coquización, fabricación de productos de la refinación del petróleo y actividad de
mezcla de combustibles 123 1% 42.875.380 15%
43.979.972 16%
Fabricación de sustancias y productos químicos 564 7% 28.446.530 10% 30.028.459 11%
Elaboración de bebidas 131 2% 9.703.988 3% 14.444.975 5%
Fabricación de otros productos minerales no metálicos 501 6% 13.649.925 5% 13.391.625 5%
Fabricación de productos metalúrgicos básicos 181 2% 12.743.813 4% 12.074.346 5%
Fabricación de productos de caucho y de plástico 701 8% 12.373.666 4% 11.824.709 4%
farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos de uso
farmacéutico 207 2% 9.613.153 3%
10.130.526 4%
Confección de prendas de vestir 898 11% 33.611.549 12% 9.485.232 4%
Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón 146 2% 9.999.399 3% 8.894.845 3%
Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques 183 2% 8.106.436 3% 8.265.368 3%
Fabricación de aparatos y equipo eléctrico 188 2% 7.440.824 3% 7.821.685 3%
Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo 632 7% 6.207.946 2% 5.675.379 2%
Fabricación de productos textiles 291 3% 5.871.122 2% 4.910.697 2%
Fabricación de otros tipos de equipo de transporte 33 0% 3.635.060 1% 3.519.407 1%
Curtido y recurtido de cueros 366 4% 3.234.128 1% 3.393.645 1%
Otras industrias manufactureras 338 4% 4.259.964 1% 3.256.270 1%
Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p. 421 5% 2.918.614 1% 2.809.559 1%
Fabricación de muebles, colchones y somieres 375 4% 2.670.241 1% 2.724.272 1%
Actividades de impresión y de producción de copias a partir de grabaciones
originales 453 5% 3.934.634 1% 2.169.512 1%
Transformación de la madera y fabricación de productos de madera 186 2% 1.126.651 0% 1.141.187 0%
TOTAL 8.466 100% 286.878.363 100% 267.612.498 100% Fuente: Elaboración propia fundamentada en los anexos del Encuesta Anual Manufacturera del DANE (2017)
30
3.2 Características generales de las empresas medianas
Como primer acercamiento al fracaso en las empresas medianas, Ates, Garengo, Cocca,
& Bititci, (2013) identificaron las principales características gerenciales de las Pymes
expuestas en la tabla 7
Tabla 7 Principales características gerenciales de las Pymes
Característica Descripción
Prioridades en el corto plazo Prioridad a las situaciones del día a día
Ausencia de actividades estratégicas de largo
plazo
Enfoque en la operación interna
y falta de orientación externa Ventajas competitivas provienen de la excelencia
del producto
No se presta atención a las condiciones del sector
económico, y posición del mercado
Conocimiento tácito: Adquirido a través de la experiencia
No se comparte con otras áreas
Búsqueda de la flexibilidad Procesos y estructuras informales
Toma de riesgos
Pobres habilidades gerenciales Habilidades individuales del propietario
Poca inversión en entrenamiento gerencial
No se delegan procesos en su organización
Orientación al emprendimiento: Promueve generación de ideas y mejoras en los
procesos
El negocio se puede usar para sus objetivos
personales como mantener un determinado estilo
de vida
Cultura de mando y control De acuerdo a la experiencia del administrador
No existe un proceso administrativo Fuente: Elaboración propia fundamentada en Ates, Garengo, Cocca, & Bititci, (2013)
De forma específica para las empresas medianas, la tabla 8 expone las características
inherentes que pueden influir en su fracaso, a saber: tamaño, estructura de propiedad,
tiempo de actividad económica, ubicación, plan de sucesión, y factores externos.
Por otro lado, Ropega (2011) ha logrado identificar cinco trayectorias que derivan en el
fracaso de las empresas medianas, estos cinco caminos comparten la misma causa, la
administración de la organización no logra reconocer una situación crítica, por lo cual
las correcciones adelantadas son ineficientes o no son oportunas. Las cinco trayectorias
identificadas por Ropega (2011) se encuentran representadas en la gráfica 6.
31
Tabla 8 Características de las empresas medianas que pueden influir en su fracaso
Característica Descripción Fuente
Tamaño
Las empresas más grandes se relacionan con mejor rendimiento
financiero
(Mayr, Mitter, & Aichmayr,
2017)
(Williams, 2016)
Menores tasas de riesgo (Segarra & Callejón, 2002)
Mayor cantidad de recursos disponibles y una capacidad mayor para
absorber costos fijos
(Williams & Uwi, 2014)
Existencia de un tamaño mínimo eficiente para el inicio de sus
actividades
(Arias & Quiroga, 2008)
Mientras más grande la compañía, mayor la capacidad gerencial de su
administrador. Enfoque profesional
(Williams & Jones, 2010)
Recursos limitados Restricciones en capacidad operacional. Escases de personal, dinero, y
tiempo
(Ates, Garengo, Cocca, & Bititci,
2013)
Estructura de su propiedad Mayor probabilidad de supervivencia para las empresas cotizadas (Williams, 2016)
Tiempo de actividad
económica
Las empresas jóvenes son proclives a liquidación (Cultrera & Brédart, 2016)
Acceso a financiación Habilidades mínimas en la búsqueda de financiamiento bancario (Ropega, 2011)
Ubicación
Localización en zonas rurales, urbanas, o en localidades especificas (Mayr, Mitter, & Aichmayr,
2017)
(Parra, 2011)
(Williams & Jones, 2010)
Cercanía con entidades con probabilidad de fracaso, por redes
comerciales y ubicación geográfica
(Rodriguez, Maté, & Lopéz,
2016)
Plan de sucesión Ausencia de plan de sucesión en empresas familiares y no familiares
aumenta incertidumbre del futuro y genera tensión en empleados
(Williams & Jones, 2010)
Factores externos Ambiente macroeconómico inestable y requerimientos legales onerosos (Williams, 2014) Fuente: Elaboración propia
32
Gráfica 6 Trayectorias de fracaso de las empresas medianas
Fuente: Elaboración propia fundamentada en Ropega (2011)
3.3 Fracaso en las empresas manufactureras
El sector de manufactura cuenta con la mayor participación en el total de empresas en
situación de fracaso en Colombia. En un sentido más global de esta situación, se
observa que entre el 30% y 60% es el porcentaje de empresas manufactureras que se
liquidan en Estados Unidos, España y Malasia (Ali Jamali, Voghouei, & Mohd, 2015).
Adicionalmente, de acuerdo a un estudio realizado por Quintana, García, & Vallejo
(2012) a empresas españolas ubicadas en la Comunidad Autónoma de Castilla y León
identificaron que los factores determinantes del fracaso empresarial de las empresas
manufactureras corresponden a: la capacidad de la empresa para generar recursos y los
fondos propios de la entidad.
En relación al segundo objetivo específico del trabajo, es posible concluir que los
factores determinantes del fracaso empresarial de las empresas medianas colombianas
del sector manufactura son diversos, y de un espectro amplio que se pueden clasificar de
acuerdo a sus características inherentes, características gerenciales, y por su desarrollo
empresarial.
En primera medida, el fracaso empresarial puede surgir por sus particularidades innatas,
en otras palabras, características inherentes a ellas que no pueden ser controladas
fácilmente. Estos rasgos distintivos comprenden: tamaño, recursos limitados, estructura
Trayectoria Situación 1 Situación 2 Resultado
Puesta en marcha sin
éxito
Inadecuada administración al
establecer la entidad
Insuficientes mecanismos de
control
Ineficiencias operacionales
Comienzo deslumbrante
Primer éxito de la organización
Administración sobre optimista
Pérdida de control y desconocimiento de situaciones críticas
Administración apática
Falta de motivación por parte de la administración
Se ignoran cambios en el negocio
Pérdida de ventajas estratégicas
Crecimiento ambicioso
Amantes al riesgo y sobre optimistas
Carecen de visión de largo plazo
Los gastos no son cubiertos por los
ingresos
Consumo interno excesivo
Propietarios buscan mejorar su estatus
social
Uso indebido de los recursos de la
entidad
Uso de contabilidad creativa para ocultar
actos indebidos
33
de propiedad, tiempo de actividad económica, ubicación, y factores externos como
estabilidad macroeconómica.
En contraste, los factores determinantes relativos a sus características gerenciales y su
desarrollo empresarial si pueden ser optimizados a través del enfoque de control
gerencial del control interno. En este sentido, se aprecian las ventajas que promovería
un sistema de control interno gerencial soportado en la instauración de estrategias que
guíen el accionar de la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos
operacionales y financieros. Como primer acercamiento, la existencia de un plan
promueve una visión de largo plazo de la compañía fundamentada en procesos
administrativos, en los cuales las habilidades gerenciales de los administradores
necesitan ser reforzadas por medio de entrenamiento y capacitación; segundo, los
objetivos operacionales cobraran mayor importancia originando mejores resultados
organizacionales soportados en análisis del ambiente económico, administración
correcta de los recursos de la compañía, y búsqueda constante de ventajas estratégicas
en el mercado.
3.4 El fracaso empresarial y el control interno en las empresas medianas
Ahora bien, tomando como base las dimensiones, y factores identificados por Pardo &
Alfonso (2015) se resaltan las siguientes situaciones relacionadas con los sistemas de
control interno: exceso de gastos operativos, mala administración del dinero, planeación
deficiente, falta de indicadores o métodos de gestión, pobre manejo de la información,
exceso de delegación o falta de supervisión, y robos por parte del personal.
Adicionalmente Jiang (2010) establece que estos inconvenientes a su vez vienen
acompañados de: problemas con el ambiente de la organización en cuanto a su gobierno
corporativo, institucionalidad, y cultura organizacional; distorsión de la información
contable; comunicación interna deficiente y carencia de mecanismos de supervisión
efectivos. Por otro lado, Aladejebi (2017) y Viloria (2005) también identifican la falta
de segregación de funciones como una de las carencias principales en el control interno
de las Pyme, lo anterior debido a que este tipo de organizaciones no cuentan con los
recursos necesarios para contratar suficientes empleados y así poder segregar las
funciones.
34
Por último, Viloria (2005) identifica carencias en cuanto a la formalidad de los
procedimientos para los puestos de trabajo, poca claridad en las líneas de autoridad,
conjunción de la personalidad jurídica de los dueños con la de la compañía, y una
concepción netamente tributaria de los sistemas contables.
Los elementos expuestos en los párrafos anteriores permiten evidenciar la existencia de
una discrepancia entre los nuevos objetivos del control interno con las prácticas
empresariales. De acuerdo con COSO (2013) los objetivos del control interno se pueden
clasificar en tres categorías a saber: operacionales, de reporte y de cumplimiento, y su
estructura comprende los siguientes componentes: ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación, y monitoreo.
No obstante, a partir de lo anterior se puede dilucidar que los sistemas de control interno
de las empresas medianas se enfocan primordialmente en los objetivos de reporte y
cumplimiento como resultado de una aproximación netamente tributaria de la
contabilidad (Sierra & Rico, 2004; Sierra, 2001). Bajo esta idea Viloria (2005) a través
de encuestas efectuadas en Mérida (Venezuela) constató que, si bien el 85% de las 42
empresas consultadas afirmó identificar riesgos organizacionales, solo una identificó
riesgos que se pueden clasificar como operacionales.
Ahora bien, complementando el segundo objetivo del presente trabajo, las limitaciones
en el control interno de las empresas medianas, corresponden a las siguientes tres
agrupaciones: ausencia de un enfoque estratégico, actividades de control y de
supervisión inadecuadas, y discrepancias en comparación a los objetivos de control
interno. Como ya ha sido mencionado, debido a la cultura económica y evolución de los
sistemas contables del país, la primera limitación de los controles internos de las
empresas medianas es el énfasis generalizado en los objetivos de cumplimiento de leyes
y reportes de información financiera, sin tener en cuenta los objetivos operacionales.
Como resultado de lo anterior, no existen actividades de control que evalúen el
desempeño financiero de la compañía, o la efectividad de sus procesos productivos.
Por otro lado, los sistemas de control implementados por las empresas medianas
presentan diversas falencias que restringen su correcto funcionamiento. Como bien es
sabido, este tipo de compañías presentan restricciones por su disponibilidad de recursos,
y las capacidades gerenciales limitadas de su administración, derivan en primera
35
medida, en ambientes de control poco efectivos por incorrecta segregación de funciones
y líneas de autoridad poco claras; y segundo, ineficaz supervisión del control interno
por manejo incorrecto de la información generada, y una incompleta administración de
riesgos.
Por último, el control interno de las empresas medianas no cuenta con un enfoque
estratégico. Como resultado de las discrepancias en los objetivos del control interno,
este tipo de empresas considera el control interno como una formalidad y no lo usa
durante la planeación de sus estrategias de negocio, a partir de esto, no existe una
correcta administración de riesgos debido a la imposibilidad de identificar aquellos que
puedan tener un impacto en el cumplimiento de sus objetivos, lo cual imposibilita la
adopción de actividades de control que mitiguen su impacto y probabilidad de
ocurrencia, aumentando de esta forma aparición de factores determinantes de fracaso.
36
4. Identificación de la estructura de los sistemas de control interno de las empresas
medianas exitosas que no son usados por organizaciones en situación de fracaso
4.1 Metodología aplicada
La presente investigación se realizó a través de un estudio de caso con un enfoque
cualitativo y alcance exploratorio (Hernandez, Fernández, & Baptista, 2010) para dos
empresas, una exitosa y otra en situación de fracaso del sector de manufactura debido a
su mayor participación en el total de compañías en situación de quiebra o liquidación
igual al 27%. La empresa mediana se considerará exitosa si lleva más de 5 años en el
mercado y no presenta ratios financieros adversos de acuerdo a los planteamientos de
Romero, Melgarejo, & Vera (2015); en contraste, la empresa en situación de fracaso
será aquella que se encuentre dentro de alguna de las siguientes figuras legales:
liquidación obligatoria, concordato, liquidación judicial, reorganización empresarial, o
validación judicial de acuerdo a los datos provistos por parte de la Superintendencia de
sociedades. La recolección de información se realizó a través de entrevistas semi
estructuradas según lo planteado por Hernandez, Fernández, & Baptista (2010),
construidas de acuerdo con los componentes del marco normativo de COSO (2013),
finalmente se realizó la triangulación de la información de acuerdo a Benavides y
Gómez (2005) para realizar el análisis de los resultados.
Las empresas usadas para el estudio de caso corresponden a compañías medianas y del
sector manufacturero, ambas con más de 15 años de operación, su forma jurídica
corresponde a sociedades por acciones, con la única diferencia en que la empresa en
situación de fracaso -en adelante SF- es simplificada; y en cuanto al tamaño, los activos
totales de la empresa SF equivalen al 67% de la empresa exitosa –en adelante E-, pero
tiene aproximadamente 4 veces más empleados. En cuanto a las actividades productivas
SF se dedica a la fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas
medicinales, productos botánicos de uso farmacéutico (CIIU 2100), por su parte E se
encuentra en la actividad productiva de fabricación, distribución, venta, exportación e
importación de toda clase de accesorios de carbón para uso eléctrico (CIIU 3290). Por
último, se observa que la figura legal por la compañía SF corresponde a la
reorganización empresarial. Las características anteriores se resumen en la tabla 9.
37
Tabla 9 Comparación de características de las empresas estudiadas a diciembre de
2016
Atributo Empresa SF Empresa E
Año de fundación 2.000 1961
Forma jurídica S.A.S. S.A.
Total activos en miles de pesos 4.047.123 6.023.939
Empleados 128 34 Fuente: Elaboración propia con base en información de empresas estudiadas
A continuación, se presenta una comparación de los ratios financieros expuestos en la
sección 2.2.1, y calculados con base a los estados financieros de ambas compañías al 31
de diciembre de 2016.
Tabla 10 Ratios financieros de empresas estudiadas a diciembre de 2016
Ratio financiero Empresa SF Empresa E
Liquidez corriente 1,0 3,3
Endeudamiento 60% 22%
Endeudamiento: Índice de cobertura 0,79 4,56
Endeudamiento: Apalancamiento corto plazo 1,07 0,27
Actividad: Rotación de inventarios en días 196,3 58,9
Actividad: Rotación de cartera en días 81 83
Actividad: Palanca de crecimiento 0,46 0,52
Actividad: Punto de equilibrio/ventas totales 109% 95%
Rentabilidad: Margen de utilidad operativa -2% 8%
Fuente: Elaboración propia con base en EEFF de empresas estudiadas
A pesar de su alto grado de correlación con el fracaso empresarial no fue posible
determinar el valor del Z score de Altman (1968) debido a que ninguna de las dos
compañías cotiza en bolsa, y una de las variables de dicho indicador financiero es el
valor de las acciones en el mercado bursátil.
Como era de esperarse, se observa un mejor desempeño económico en la empresa E
para la mayoría de los ratios financieros estudiados. Específicamente se evidencia lo
siguiente: tiene el triple de cobertura de sus deudas de corto plazo con sus activos
corrientes; presenta niveles de endeudamiento mucho menores a los de la empresa SF,
con un cuarto del apalancamiento financiero y una cobertura de los gastos por intereses
seis veces más grande; mayor movimiento de sus inventarios, este efecto profundizado
ya que los inventarios de SF son proclives al vencimiento, en cambio los de E no se
vencen; márgenes de utilidad positivos, y un nivel de ventas que permite llegar al punto
de equilibrio; aunque la empresa SF tiene una mejor capacidad de cobro que la empresa
E, y ambas compañías son ineficientes en el manejo de su capital de trabajo neto
operativo al tener una palanca de crecimiento menor a uno.
38
Respecto a lo anterior, de acuerdo a los determinantes de fracaso identificados por
Pardo & Alfonso (2015) se observa una coincidencia en las tres principales causas de
fracaso: ingresos insuficientes, evidenciado en la rentabilidad negativa; problemas en la
ejecución, justificado en la baja rotación de inventarios; y problemas de financiamiento,
observado en un índice de endeudamiento del 60%. De igual forma, concuerda con lo
encontrado por Quintana, García, & Vallejo (2012) al tener problemas con la
incapacidad de generar recursos, derivado de los niveles bajos de ingresos y baja
rotación de cartera, aunque lo último aplica también para E.
Después de lo expuesto ahondaremos en las características inherentes del control
interno de cada una de las compañías. Para identificar cómo funciona el control interno
se realizó una entrevista con el personal encargado de esta área en cada organización, en
el caso de SF correspondió a un consultor externo que los asistía en su implementación,
en contraste, en el caso de E esta responsabilidad recae en el cargo del Controller. Las
preguntas realizadas se presentan en el anexo 1, y se encuentran clasificadas en 3
dimensiones a saber: organización, proceso de evaluación de riesgos, y ejecución.
En primera instancia se observa que las respuestas de la compañía SF permiten ver la
ausencia total de cualquier medida de control interno, comenzando en que dentro de la
organización no existe un encargado sobre el control interno de la organización. En
relación con la dimensión de organización en solo dos respuestas se observaron
coincidencias, y corresponden a las sanciones legales en las que el personal incurriría si
se incumple con los principios éticos, y sobre la toma de decisiones estratégicas de la
organización, las cuales están a cargo del máximo órgano social y de la administración.
En contraste, la compañía E indica como responsable de su control interno a la gerencia
general, rescatando la disponibilidad de sus principios éticos a través de diferentes
medios electrónicos y físicos, la instauración de diferentes medidas que tienen como
objetivo la segregación de funciones, y un proceso de planeación financiera revisado
mensualmente.
En referencia al proceso de evaluación de riesgos, nuevamente en la compañía SF se
advierte la inexistencia de actividades relacionadas con este aspecto. Por su parte, la
empresa E, sustenta la supervisión del control interno en los jefes de área, y en un nivel
integral en cabeza de la gerencia general, documentando estos procesos a través de su
intranet. A pesar de lo anterior, ambas compañías no cuentan con políticas
39
documentadas de administración de riesgos, ya que estos no se encuentran identificados
correctamente, no se evalúa su probabilidad de ocurrencia o impacto en los objetivos de
la compañía, y de esta forma, no promueven actividades de control que mitiguen la
materialización de los riesgos, y den seguridad razonable sobre el cumplimiento de
objetivos.
Por último, en relación al componente de ejecución, se advierte que en ambos casos no
existe evidencia de controles sobre los riesgos de negocios identificados, ni se
encuentran documentados la probabilidad de ocurrencia e impacto de cualquier tipo de
riesgos. A pesar de lo anterior, en la empresa E es posible evidenciar la existencia de
diferentes tipos de control, usualmente correctivos y manuales para la mayoría de sus
procesos, en cambio, para los riesgos relativos a sus sistemas de información, estos
corresponden a controles automáticos y preventivos. Finalmente, para la toma de
decisiones por parte de la gerencia de la compañía ya sean estas gerenciales o de
procesos, manifiestan un contante apoyo en los sistemas de tecnologías de la
información.
4.2 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas y empresas
estudiadas
Además de la comparación anterior sobre la estructura del control interno de las
empresas estudiadas, también se contrastó los planteamientos de COSO (2013) con la
percepción de un experto sobre las mejores prácticas de control interno, fundamentados
en las dimensiones anteriormente descritas. Para lograr este objetivo, también se
desarrolló un cuestionario con un gerente de firma de auditoría con más de 10 años de
experiencia profesional en empresas de diferentes tamaños e industrias, además cuenta
con conocimiento práctico en elaboración de procedimientos de control, y experiencia
docente mayor a 5 años.
A partir de lo anterior, se evidencia que en relación con la organización tanto el experto
como COSO (2013) concuerdan en que el control interno es responsabilidad de la
administración, quien además debe mostrar compromiso por dar a conocer y proteger
los principios y valores éticos de la compañía, además de fijar la estrategia de la
organización en diferentes niveles.
De igual forma, resaltan la necesidad de que la estructura de la compañía garantice una
correcta segregación de funciones, enfocada por parte del experto a que existan
40
actividades de ejecución de procesos por parte de personal diferente al que lo revisa.
Conjuntamente, en referencia al personal de la compañía, tanto el experto como COSO
(2013) resaltan el papel de los empleados en el entendimiento de los estándares,
conducta y calificaciones requeridas, para la implementación del control interno.
Por otro lado, en el componente de evaluación de riesgos la opinión del experto y de
COSO (2013) también son armónicas. Establecen la responsabilidad de la
administración de la compañía en identificar los objetivos para cada nivel de la
organización, y a partir de ellos determinar y evaluar los riesgos relacionados con cada
uno. En este sentido, el experto hace énfasis en la necesidad de un análisis profundo
sobre las características del negocio y tipo de compañía, para así determinar
correctamente los riesgos de negocio que tiene la organización; además de ofrecer un
monitoreo constante sobre las actividades de control ejecutadas y las desviaciones
encontradas por medio de revisiones periódicas y aleatorias.
En cuanto a la ejecución, tanto COSO (2013) como el experto hacen énfasis en el
correcto funcionamiento del control interno apoyado en la segregación de funciones, y
la documentación de las actividades de control a través de políticas. En lo que se refiere
a los tipos de control, el experto hace énfasis en que el mejor escenario es en el que
todos los controles sean preventivos, aunque un sistema de control robusto debe incluir
todos los tipos de control en función de los procesos de la compañía, tal y como es
mencionado por COSO (2013). Del mismo modo, es evidente la importancia de
resguardar y evaluar los sistemas de tecnologías de información como resultado del
avance tecnológico, además de su aplicación constante en los diferentes procesos de la
compañía, ya sea en la construcción de información financiera, operativa o de control.
Por último, y en concordancia con lo expuesto anteriormente, estos sistemas son
cruciales para la toma oportuna de decisiones de la compañía en los niveles estratégicos
y operacionales.
4.3 Análisis de resultados
En primera instancia, se analiza la concepción de la utilidad del control interno,
aclarando la exclusión de SF debido a la inexistencia de un control claramente
implementado. En este sentido, en la sección relativa a la referencia normativa se
clasificaron los objetivos del control interno en operativos, de reporte y de
cumplimiento (COSO, 2013); por su parte, la empresa E indico como objetivos del
41
control interno a actividades recogidas dentro de los objetivos de reporte y
cumplimiento, específicamente cumplimiento legal, y generación de información
verídica. Lo anterior, permite evidenciar que incluso la compañía estudiada con una
estructura de control implementada, no lo tiene en cuenta para mejorar su rendimiento
operativo, en otras palabras, obviando la función estratégica del control interno.
Las tablas 11, 12 y 13 presentan el resultado de la triangulación realizada entre el marco
de referencia normativa COSO (2013), las mejores prácticas profesionales, y la
comparación del control interno de las compañías estudiadas para cada una de las
dimensiones establecidas. Es posible advertir un alto nivel de proximidad entre las
mejores prácticas profesionales, el marco de referencia estudiado, y la estructura de
control interno de la empresa exitosa, especialmente en lo relacionado con el ambiente
de control, en el cual la administración es responsable por la protección de los
principios éticos de la compañía, la definición de una estrategia corporativa,
instauración de objetivos, y supervisión del control interno.
A pesar de lo anterior, también se observó que el aspecto estratégico del control interno
no es tenido en cuenta al dirigirlo primordialmente al cumplimiento de leyes, y
procesamiento de información financiera confiable, de acuerdo a lo expuesto por la
empresa exitosa. En ese sentido, se advierte que la compañía estudiada no ha
identificado plenamente sus riesgos de negocio, de tal forma, que no cuenta con una
evaluación en términos de probabilidad y/o impacto, ni presenta controles que los
mitiguen apropiadamente.
Como resultado de los análisis anteriores, y de acuerdo al tercer objetivo específico del
documento se pueden evidenciar las siguientes diferencias en la estructura del control
interno de las compañías estudiadas. En primera instancia es evidente que la compañía
SF cuenta con signos de causas de fracaso empresarial que pueden ser evitadas a través
del control interno, de acuerdo con los referentes conceptuales expuestos en la sección
2.3 de este documento. En contraste, la compañía E si bien tiene deficiencias en el
aspecto estratégico de su control interno cuenta con actividades de control relativas a los
objetivos de cumplimiento legal, y reporte.
42
Tabla 11 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas y las empresas
estudiadas para la dimensión de organización Información obtenida Triangulación
Teoría
La administración es responsable por la
implementación del control interno
Los objetivos se pueden clasificar en operativos, de
reporte y de cumplimiento.
La administración determina la estrategia de la
organización, y los principios éticos que la rigen
Es evidente el
consenso en que la
administración debe
guiar el camino de la
compañía a través de
una estrategia,
además de ser
responsable de la
implementación del
control interno y de
sus principios éticos.
No obstante, la
compañía estudiada
no incluye dentro de
sus objetivos de
control interno el
enfoque operativo.
Experto
La gerencia general es responsable por la
implementación del control interno
Los objetivos se pueden clasificar en operativos, de
reporte, y cumplimiento.
La gerencia o junta directiva determina la estrategia de
la compañía y sus principios éticos guían
Empresa E
La administración es responsable por la
implementación del control interno y la determinación
de objetivos para cada nivel jerárquico.
Los objetivos del control interno corresponden a
verificar el cumplimiento de leyes por parte de la
compañía, y en obtención de información financiera
real. Fuente: Elaboración propia
Tabla 12 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas, y empresas
estudiadas para la dimensión de administración de riesgo Información obtenida Triangulación
Teoría
La administración es responsable por la determinación
de los objetivos de la organización en diferentes
niveles y los riesgos asociados a cada uno de ellos.
La administración ejerce una supervisión constante
sobre sus actividades de control y desviaciones
encontradas
Los objetivos de la
organización son
establecidos por la
administración, y la
supervisión del
control interno es
constante. A pesar de
lo anterior, la
compañía estudiada
no profundiza este
proceso hasta la
determinación de
riesgos
Experto
La administración es responsable por la determinación
de los objetivos estratégicos de la organización y los
riesgos asociados a cada uno de ellos.
Supervisión periódica del control buscando identificar
y mitigar cualquier tipo de deficiencia
Empresa E
Los riesgos de negocio no están claramente
identificados, y por ende no se encuentra evidencia de
su evaluación en términos de probabilidad e impacto
El control interno es supervisado por la organización
en general liderado por la gerencia Fuente: Elaboración propia
43
Tabla 13 Triangulación metodológica entre COSO, mejores prácticas, y empresas
estudiadas para la dimensión de ejecución
Información obtenida Triangulación
Teoría
Las actividades de control se dan a conocer a
través de políticas, y según su naturaleza pueden
ser detectivos o correctivos y ejecutados a través
de actividades manuales o automáticas.
Estos mecanismos también se deben aplicar
sobre los sistemas de tecnologías de
información, los cuales a su vez son un soporte
constante para la toma de decisiones
Se evidencia una
consistencia en la
necesidad de
documentar el
control interno, y
contar con
diferentes tipos de
control, además de
incluir los sistemas
de tecnología de
información y
usarlos para la toma
de decisiones. A
pesar de lo anterior,
la compañía no
cuenta con
actividades de
control sobre los
riesgos de negocio
debido a su no
identificación
Experto
La documentación de los procesos es el corazón
del control interno.
Lo ideal es que los controles sean preventivos,
pero en la práctica se usan todos los tipos de
control y se ejecutan manual o automáticamente.
Es importante incluir los sistemas de
información debido al avance tecnológico, y a
su significancia en la toma oportuna de
decisiones a nivel operativo y estratégico de la
compañía
Empresa E
Las actividades de control se encuentran
registradas en la intranet de la compañía, y
comprenden controles manuales, y automáticos
y de naturaleza preventiva o correctiva.
Los sistemas de información también cuentan
con controles, y además son usados
constantemente para la toma de decisiones por
parte de la administración Fuente: Elaboración propia
A partir de lo anterior y en referencia al objetivo general del trabajo, es posible concluir
que, en relación con las empresas estudiadas, la mera existencia del control interno es la
principal diferencia entre sus estructuras de control. De igual forma, se resalta que la
estructura de control interno de la empresa exitosa se configura con base en el enfoque
de gestión contable y financiero o también denominado de auditoría, el cual hace énfasis
únicamente en los objetivos de cumplimiento legal y reporte; por otro lado, muestra los
siguientes avances hacia el enfoque de control estratégico: elaboración de presupuestos,
revisiones mensuales de la estrategia adoptada por la organización, y la evaluación del
control interno por parte de toda la organización, lo cual le permite controlar
moderadamente sus objetivos operacionales. En la tabla 14 se presenta un resumen de
las diferencias y similitudes encontradas en la estructura de control interno de las
compañías estudiadas.
44
Tabla 14 Comparación de las estructuras de control interno de la empresa exitosa y la empresa en situación de fracaso
Componente
Diferencias
Semejanzas
Empresa en Situación de
fracaso Empresa exitosa
Organización No existe encargado del
control interno
El control interno es responsabilidad de la gerencia
Publicación de principios éticos
Segregación de funciones
Planeación financiera revisada mensualmente
Las decisiones estratégicas
recaen en la administración y el
máximo órgano social
Administración
de riesgos
No existe supervisión del
control interno
Supervisión del control interno por cada jefe de
área, y la gerencia general
Procesos documentados a través de la intranet
No existen políticas de
administración de riesgos
Los riesgos de negocio no se
encuentran identificados
Ejecución
No cuentan con actividades
de control ni usan la
tecnología de información en
la toma de decisiones
Para los riesgos operativos existen controles
manuales y correctivos
Riesgos de sistemas de información corresponden a
controles automáticos y preventivos
Acompañamiento de toma de decisiones a través de
sus sistemas de información
No existen controles sobre los
riesgos de negocio
Fuente: Elaboración propia
45
Conclusiones
Colombia es un país con niveles altos de emprendimiento (Confecamaras, 2017), en el
cual aproximadamente el 25% de las empresas sobrevive su cuarto año de operación
(Pardo & Alfonso, 2015). Específicamente, el sector manufacturero cuenta con la mayor
participación en el total de empresas en situación de fracaso en Colombia, siendo sus
factores determinantes del fracaso, la capacidad de la empresa para generar recursos y
los fondos propios de la entidad (Quintana, García, & Vallejo, 2012).
Los factores de fracaso empresarial de las empresas medianas colombianas del sector
manufactura son diversos y son clasificados según sus características inherentes,
características gerenciales, y por su desarrollo empresarial. En cuanto a sus limitaciones
en el control interno se pueden agrupar en las siguientes categorías: ausencia de un
enfoque estratégico, actividades de control y de supervisión inadecuadas, y
discrepancias en comparación a los objetivos de control interno. Debido a la cultura
económica y evolución de los sistemas contables del país, la primera limitación de los
controles internos de las empresas medianas es el énfasis generalizado en los objetivos
de cumplimiento de leyes y reportes de información financiera, dejando de lado
actividades de control que evalúen el desempeño financiero de la compañía, o la
efectividad de sus procesos productivos.
Además, los sistemas de control implementados por las empresas medianas presentan
diversas falencias que restringen su correcto funcionamiento. Como bien es sabido, este
tipo de compañías presentan restricciones por su disponibilidad de recursos, y las
capacidades gerenciales limitadas de su administración, derivando en una inadecuada
segregación de funciones y uso incorrecto de la información generada, promoviendo
ambientes de control poco efectivos y supervisión ineficaz del control interno.
De acuerdo con la nueva perspectiva de control enfocada en los riesgos gerenciales
(Arwinge & Olof, 2013; Smith & Politowski, 2008), uno de los elementos claves que
pueden facilitar la sostenibilidad de las empresas medianas es la creación de estrategias
que propendan por la eficiencia y eficacia de los procesos que permitan evaluar
correctamente el desempeño financiero de la organización, y la búsqueda constante de
ventajas en el mercado. De igual forma, un punto de vista enfocado en la gestión de
riesgos gerenciales permitiría cambiar el foco temporal de las decisiones de las
empresas medianas, requiriendo competencias gerenciales distintivas que les faciliten
46
pensar a largo plazo las decisiones financieras a implementar mecanismos de
gerenciamiento de la estructura de capital, o del capital de trabajo.
En referencia al estudio propuesto, se realizó una triangulación metodológica entre el
marco de referencia COSO (2013), las mejores prácticas profesionales, y la
comparación del control interno de las compañías estudiadas. Es posible advertir un alto
nivel de proximidad entre las mejores prácticas profesionales, el marco de referencia
estudiado, y la estructura de control interno de la empresa exitosa, especialmente en lo
relacionado con el ambiente de control, en el cual la administración es responsable por
la protección de los principios éticos de la compañía, la definición de una estrategia
corporativa, instauración de objetivos, y supervisión del control interno.
A pesar de lo anterior, se advierte que la compañía exitosa no ha identificado
plenamente sus riesgos de negocio, de tal forma, que no cuenta con su evaluación en
términos de probabilidad de impacto, ni presenta controles que los mitiguen
apropiadamente, indicando de esta forma, que el aspecto estratégico del control interno
no es tenido en cuenta, y básicamente se encuentra coordinado hacia procesamiento de
información financiera confiable, y el cumplimiento de leyes.
En cuanto al objetivo general del trabajo, que busca determinar cuáles y como son las
estructuras de control interno que diferencian las empresas medianas exitosas de
aquellas en situación de fracaso, la mera existencia del control interno es la principal
diferencia entre sus estructuras de control. En el caso de la empresa exitosa, se
evidencia una estructura de control interno configurada con base en el enfoque de
gestión contable y financiero o también denominado de auditoría, el cual hace énfasis
únicamente en los objetivos de cumplimiento legal y reporte, aunque avanza hacia el
enfoque de control estratégico a través de la elaboración de presupuestos, revisiones
mensuales de la estrategia adoptada por la organización, y la evaluación del control
interno por parte de toda la organización, lo cual le permite controlar moderadamente
sus objetivos operacionales.
Es importante aclarar que este trabajo se desarrolló con un estudio de caso a dos
empresas medianas, de tal forma que la generalización de los resultados obtenidos
dependerá de la similitud con las compañías analizadas. Por otro lado, como temas
futuros de investigación se encuentran la aplicación de este estudio a empresas grandes,
de otros sectores económicos, y sobre aquellas que participen en mercados bursátiles.
47
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Anexos
Anexo 1: Cuestionario a la administración
Organización
1. ¿Para usted que es el control interno, cuáles son sus objetivos y quien es el
responsable?
2. ¿Cuáles son los costos en términos de recursos económicos y de cualquier otra
clase, derivados de la implementación de un sistema de control interno?
3. ¿Se dan a conocer los principios éticos y de valores de la compañía?
4. ¿Cómo reacciona la organización frente a violaciones de estos principios
5. ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas de negocio en la organización?
6. ¿La estructura de la organización es adecuada?
7. ¿Cómo es el proceso de planeación de la compañía?
Proceso de evaluación de riesgos
1. ¿Cómo supervisan el funcionamiento del control interno?
2. ¿La compañía cuenta con una política documentada de control interno?
3. ¿La compañía cuenta con políticas de administración de riesgos, incluyendo los
relativos a fraude?, ¿Cuáles?
4. ¿Cómo se determinan los objetivos de la compañía?
5. ¿Cuáles son los riesgos de negocio de la compañía?
Ejecución
1. ¿Existen controles implementados para mitigar dichos riesgos de negocio?,
¿Qué tipo de controles son (preventivos, detectivos, correctivos, de TI)
2. ¿El control interno de la organización también evalúa sus sistemas de
información?
3. ¿Las deficiencias en los controles interno son comunicadas oportunamente a los
encargados de los procesos?
4. ¿Los sistemas de información de la organización promueven la obtención de
información clara y oportuna para la toma de decisiones gerenciales?
5. ¿Los sistemas de información de la organización promueven la obtención de
información clara y oportuna para la ejecución de sus actividades operacionales?
55
Anexo 2: Cuestionario a los expertos
Organización
1. ¿Para usted que es el control interno, cuáles son sus objetivos y quien es el
responsable de su implementación?
2. ¿Cuáles son los costos en términos de recursos económicos y de cualquier otra
clase, derivados de la implementación de un sistema de control interno?
3. ¿Es importante dar a conocer los principios éticos y de valores de la compañía?
4. ¿Cómo deben reaccionar las organizaciones frente a violaciones de estos
principios éticos?
5. ¿Cómo se deberían tomar las decisiones estratégicas de negocio en la
organización?
6. ¿Cuáles son las características de una estructura adecuada de las organizaciones?
Proceso de evaluación de riesgos
1. ¿Es importante la documentación de las políticas de control interno?
2. ¿Cómo se debe supervisar el funcionamiento del control interno?
3. ¿Cuáles son las mejores prácticas para la administración de riesgos, incluyendo
los relativos a fraude?
4. ¿Cómo se deben determinar los objetivos de la compañía?
5. ¿Cómo se determinan los riesgos de negocio de la compañía?
Ejecución
1. ¿Cómo se deben mitigar dichos riesgos de negocio?, ¿con qué tipo de controles?
(preventivos, detectivos, correctivos, de tecnologías de la información).
2. ¿El control interno de las organizaciones también debe evaluar sus sistemas de
información?
3. ¿Se deben comunicar las deficiencias del control interno a los encargados de los
procesos? ¿Por qué?
4. ¿Cuál es la importancia de los sistemas de información en la toma de decisiones
gerenciales?
5. ¿Cuál es la importancia de los sistemas de información en la ejecución de
actividades operacionales?