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“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO DE GUZMÁN
FACULTAD DE INGENIERIA DE NEGOCIOS
EL IMPACTO DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO CON EL DESEMPEÑO LABORAL EN UNA ENTIDAD ESTATAL, 2018, LIMA-PERÚ
Autor:Huayama Gutierrez, Esperanza
Profesor: MBA. Mollinedo Flores, Daniel
LIMA – PERÚ2018
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Identificación y determinación del problema
La estabilidad del personal ocupado en las empresas siempre ha constituido un
problema de máxima importancia para la dirección de personal. No obstante, el problema
de la rotación de personal fue descubierto por algunos investigadores americanos hacia el
año 1910: las discusiones que siguieron permitieron comprender por lo menos, que tal
fenómeno representaba un costo de cierta importancia y que sería necesario afrontarlo
decididamente para ponerle asi los remedios oportunos. El empresario, al estar dispuesto a
despedir a la mínima falta y al estar seguro de poder reemplazar el elemento saliente,
teniendo en cuenta el abundante mercado de trabajo, observó que cada cambio tenía un
costo para la compañía, que representaba una cantidad que no se podía pasar por alto; el
mismo razonamiento servía para los que dimitían, cuyo número debía ser mantenido en el
mínimo posible. En referencia a aquella época, el problema de la rotación de personal no
ha cambiado sustancialmente: se agudiza en los periodos en los que las condiciones del
mercado laboral son favorables al empresario y disminuye en las fases opuestas. Se han
perfeccionado las herramientas de investigación del fenómeno y los métodos que se
pueden emplear para contenerlos dentro de límites aceptables. Testa (1973)
Cada vez más las organizaciones, específicamente las áreas de recursos humanos,
deben enfrentar la salida de profesionales talentosos, que prefieren cambiarse de posición,
enfocarse en un negocio propio o iniciar cualquier otra aventura fuera de las fronteras del
país. (Diario Gestión, 2015)
Como afirma Rabitsch (2014), El cambio de personal, trabajadores que se van o los
retiran, genera grandes sobrecostos a las empresas, siendo el Perú uno de los países con el
más alto nivel de rotación en América Latina. El nivel de rotación de personal en el Perú
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supera el 18%, frente al promedio de América Latina, que está entre 5 y 10%. Ese nivel de
rotación daña a la empresa por los sobrecostos que genera.
Arbaiza ,(2013). El crecimiento económico en el Perú ha impulsado la rotación de
personal y han generado una tendencia en los profesionales con alto desempeño, que
deciden trabajar en diferentes organizaciones y asi realizar diversas funciones para
optimizar su experiencia. Sin embargo, esta práctica ya está impactando negativamente en
las empresas en cuanto a costos de reclutamiento y selección.
Generalmente, la rotación se da en todos los sectores, en el mercado laboral del país
se puede percibir una movilidad enorme de trabajadores, que no siempre como se puede
suponer se va por un mejor sueldo, sino por el contrario por un mejor ambiente de trabajo y
muchos otros incentivos que no necesariamente pasan por el factor monetario.
(Rabitsch,2014)
La presente investigación se llevó a cabo en una entidad estatal., la cual desarrolla
las acciones necesarias para el aprovechamiento multisectorial y sostenible de los recursos
hídricos por cuencas hidrográficas. En dicha entidad estatal se observa un elevado cambio
de personal administrativo que impide de alguna manera el desarrollo eficiente del
personal; y además se retira de la institución incluso personal capacitado, entrenado y con
información valiosa de la empresa, siendo este motivo de preocupación para la gerencia
que no se explica el porqué de esta fuga de talentos, que trae consigo muchos efectos
negativos como la baja de la productividad, desconfianza en los jefes, incremento de costos
para la empresa, entre otros.
Si bien la organización para su normal funcionamiento hace uso de prácticas y
políticas de personal, se puede notar que hay debilidades en cuanto a su aplicación en la
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empresa, que se ve reflejado en las salidas voluntarias del personal. Por lo tanto, la
presente investigación se enfocó en identificar cómo influye la rotación de personal
administrativo en el desempeño laboral en una entidad estatal. en el periodo 2018.
1.2 Problema de investigación
1.2.1 Problema general
¿Cómo influye la rotación de personal administrativo con el desempeño laboral en una
entidad estatal, año 2018, Lima-Perú?
1.2.2 Problemas específicos
¿Cómo influye el clima organizacional con el desempeño laboral en una entidad estatal,
año 2018, Lima-Perú?
¿Cómo interviene la remuneración con el desempeño laboral en una entidad estatal, año
2018, Lima-Perú?
¿Cómo predomina la evaluación de desempeño con el desempeño laboral en una entidad
estatal, año 2018, Lima-Perú?
1.3 Importancia y alcances de la investigación.
Mediante esta investigación se busca brindar solución para poder disminuir la
rotación de personal en empresas del sector público, para esto se necesita motivar,
identificar y fidelizar a nuestros trabajadores con la empresa para así aumentar sus deseos
de permanencia dentro de la empresa, ya que forman un pilar importante en toda
organización, además de brindarle las herramientas necesarias tales como capacitaciones,
licencias, etc. para que puedan crecer profesionalmente y se puedan desarrollar en el rubro
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que más les perezca atractivo. Esto brindara que se puedan adaptar fácilmente a la empresa
donde decidan trabajar.
Además, la presente investigación servirá como base para futuras investigaciones
sobre la disminución de la rotación del personal de las distintas empresas del mercado
peruano.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Determinar la influencia de la rotación de personal administrativo en el desempeño laboral
en una entidad estatal, año 2018, Lima-Perú.
1.4.2 Objetivos específicos
Determinar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral en una entidad
estatal, año 2018, Lima-Perú.
Determinar el grado de intervención de la remuneración en el desempeño laboral en una
entidad estatal, año 2018, Lima-Perú.
Determinar la predominación de la evaluación de desempeño con el desempeño laboral en
una entidad estatal, año 2018, Lima-Perú.
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III. MARCO TEORICO
3.1 Antecedentes de la investigación.
3.1.1 Antecedentes Internacionales
Chiang y San Martín (2015) en Concepción, Chile, realizaron una investigación
titulada “Análisis de la Satisfacción y el Desempeño Laboral en los Funcionarios de la
Municipalidad de Talcahuano” con el objetivo de medir cómo el desempeño laboral
influye en la satisfacción laboral de los funcionarios. Materiales y métodos: se realizó un
estudio no experimental, de diseño transversal, tipo descriptivo y correlacional. La
información se obtuvo de 259 funcionarios de la municipalidad a quienes se aplicó un
cuestionario estandarizado, personal, anónimo y voluntario. Resultados: La fiabilidad de
las escalas varía desde meritorios a excelentes, con tamaño de Alfa de Cronbach entre 0,7
y 0,9. Los valores de desempeño laboral se distribuyen en 6 escalas, situando a los
encuestados en una evaluación de “desempeño alto”. Mientras que los valores de
satisfacción laboral se distribuyen en 10 escalas, situando a los encuestados en un nivel de
“laboralmente satisfechos”, tanto para la muestra femenina como masculina. Conclusiones:
El estudio encontró correlaciones estadísticamente significativas entre ambas variables, se
destacan las correlaciones positivas entre las escalas de desempeño y satisfacción con la
relación con el jefe, para el género femenino. Y las escalas de satisfacción con desempeño
en la productividad, para el género femenino.
Ramírez (2014) en Guayaquil, Ecuador llevó a cabo una investigación titulada
“Caracterizar el proceso de rotación del personal administrativo de la empresa
Inmocalmosa S.A.” con el objetivo de analizar el nivel de satisfacción que caracteriza el
proceso de rotación del personal Administrativo para mejorar la inestabilidad laboral de la 6
Empresa Inmocalmosa de Guayaquil. La investigación teóricamente se sustenta en las
teorías Rotación de personal por Chiavenato, Idalberto (19791999-2001). Administración
de los Recursos Humanos. Mexico. Y propuesta de Herzberg el tipo de factor
predominante que más afecta a la motivación del personal de planta, así como aquellos
factores que la potencian. Esta investigación se enmarcó bajo el paradigma
cualicuantitativo, de nivel descriptivo y de diseño no experimental. La recolección de
información se realizó a través de la técnica de encuesta y de entrevista por medio de la
aplicación de los instrumentos: cuestionario de satisfacción laboral SL20/23 y encuesta al
personal administrativo respectivamente. Las conclusiones obtenidas arrojaron que existen
causas de la rotación del personal de la empresa tales como: bajos salarios, exigencia en
metas y objetivos, poco espacio labora, escaso fomento a la formación personal e
individual, entre otros. La autora recomienda la necesidad de aplicar correctivos y evitar el
abandono de trabajo del capital intelectual que afecta económicamente al empleado y a la
empresa
Aguilar (2015) en Quito, Ecuador, realizó una investigación titulada
“Implementación de un programa para reducir la rotación de personal del cargo de operario
de cine de la empresa Multicines S.A.” con el objetivo de llevar a cabo este diseño del
programa y su puesta en marcha. Para ello se analizaron las áreas administrativa y rotativa.
Entre los resultados se observa que reducir la rotación de personal del cargo de operario de
cine en más del 2% mensual, considerando que en los últimos 3 años la rotación se ha
mantenido o ha disminuido en máximo 2%. Asimismo, se concluye que El principal
motivo de salida del personal de la empresa Multicines se mantuvo en razones personales,
familiares, salud o viaje. En base a los resultados se recomienda mantener el programa
diseñado con el fin de que el índice de rotación no se incremente, y como consecuencia de
ésta gestión, seguir disminuyendo los costos de ingreso y salida de personal.7
3.1.2 Antecedentes Nacionales
Acuña (2017) en Lima, llevó a cabo una investigación titulada “La rotación del
personal y su relación en el desempeño laboral de los colaboradores dela empresa Roky´s
en el distrito de Los Olivos, Año 2017” con la finalidad de identificar la relación entre las
variables rotación y desempeño. La metodología de investigación fue hipotético deductivo
porque se busca contrastar mediante la hipótesis con la realidad. Para recoger los datos se
usó el instrumento de la encuesta con la escala de Likert, la investigación se realizó por
medio de una encuesta a los 24 trabajadores, teniendo una misma muestra, la cual se
consideró como muestra censal; una vez recolectados se ingresó en el programa SPSS 24
para determinar la confiabilidad de nuestro estudio, la prueba de normalidad, las pruebas
paramétricas y poder contrastar la hipótesis. Teniendo un resultado: no paramétrico, no
normal y rechazando la hipótesis nula y aceptando la hipótesis alterna. Por último, se
determinó que ambas variables tienen una relación positivamente considerable
Gómez (2017) realizó una investigación titulada “Rotación de personal y su
influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa F.Q. Ingenieros
S.A.C, Los Olivos Lima, 2017” con el objetivo de identificar la relación entre ambas
variables. El tipo de estudio en la investigación fue aplicado, la población objeto de estudio
fueron los trabajadores de la empresa F.Q. Ingenieros S.A.C, contando con una población
de 128 y una de muestra de 97 colaboradores perteneciente al área administrativa. Además
de ello, la técnica utilizada fue la encuesta, teniendo como instrumento un cuestionario
conformado por 24 preguntas, comprendidas por 12 preguntas de la variable independiente
“Rotación de Personal” y 12 preguntas de la variable dependiente “Desempeño Laboral”,
para la medición se utilizó la Escala de Likert. Para el procesamiento de la información se
utilizó la herramienta estadística SPSS 20 y se pudo determinar la confiabilidad del
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instrumento mediante el uso del alfa de Cronbach. Teniendo como conclusión que existe
una relación directa de 0.983, ubicándose dentro de la escala de correlación positiva muy
fuerte, por lo tanto, existe relación entre las variables
Ávila, Guerra y Mendoza (2017) llevaron a cabo una investigación titulada “La
rotación laboral no deseada: causas y consecuencias en organizaciones empresariales.
Análisis de una empresa peruana de consumo masivo” con el objetivo de conocer las
causas y las consecuencias, en términos de costos, que implica la rotación laboral no
deseada en el nivel operativo de la planta confites de una Empresa Peruana de Consumo
Masivo. En esta investigación se aplica una metodología basada en un estudio de caso con
enfoque mixto. Para ello, se realizaron entrevistas en profundidad a exoperarios que
decidieron salir voluntariamente de la EPCM, sus respuestas serán clasificadas en cuatro
categorías denominadas paths, los tres primeros son los shocks y el cuarto path es la
insatisfacción laboral. Estas respuestas fueron corroboradas con los resultados de las
encuestas a los operarios activos de la empresa. Asimismo, en el estudio cualitativo se
realizan entrevistas a expertos con el objetivo de cuantificar los costos ocultos relacionados
a la rotación laboral no deseada. Los hallazgos develaron que, en su mayoría, las causas de
la rotación laboral no deseada están relacionas con shocks, que son eventos fortuitos que la
empresa pocas veces puede manejar, mientras que lo que respecta a la insatisfacción
laboral, la mayor cantidad de salidas por este motivo se debió a la inconformidad con el
salario y al poco reconocimiento laboral percibido. Asimismo, los costos totales por
ingresos de enero a octubre del 2016 relacionados a la rotación laboral fueron S/.
489,944.18. Finalmente, se determinó el perfil sociodemográfico del operario más proclive
a rotar: género masculino conviviente entre 26 a 35 años, con 3 a 4 hijos, vive en la zona 3,
su nivel de especialización es no calificado y tiene antigüedad laboral mayor a 5 años. Por
lo mencionado anteriormente, se recomienda a la EPCM mejorar la comunicación con el 9
personal operativo, así como aumentar el salario de manera anual y considerando la
evaluación de desempeño
3.2 Bases teóricas.
3.2.1. Teoría relacionada a la rotación de personal.
Teoría de Motivación del factor Y
El término Rotación Personal es relativamente joven en las Ciencias Sociales, su estudio
comienza a partir de 1982, pero llega a despertar el interés de los investigadores y
empresarios a principio de 1990.
Para McGregor, (1994). “La Teoría “Y”, se caracteriza por considerar al trabajador como
el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y
mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para
ellos. Los trabajadores también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de
problema que se dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en
muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo
trabajar dejando al trabajador sin libertad. El directivo piensa que, por término medio, los
trabajadores:
La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el
juego.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se
sienten comprometidos.
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El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las
recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la
solución de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, se debe de considerar que el
trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la
autodirección y autocontrol y con escaso control externo. La teoría Y está basada en que la
persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar
la mayoría de las personas trabajarán bien y tendrán un buen desempeño. También creen
que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza,
es un factor de motivación.
Definición de Rotación de Personal
Según Chiavenato (2011), al descender de un macroenfoque (en el nivel de ambiente de
mercado) a un microenfoque (en el nivel organizacional) es importante resaltar otros
aspectos de la interacción organización-ambiente, uno de los más importantes de la
dinámica organizacional es la rotación de personal.
Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente, en otras palabras, el intercambio de personas entre la
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organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen
de la organización.
La rotación de personal se puede expresar a través de una relación porcentual entre los
ingresos y separaciones en relación con la cantidad promedio de integrantes en la empresa
en determinado periodo. En la mayoría de casos, la rotación de personal se enfoca en
índices mensuales o también anuales, lo cual permite hacer comparaciones para asi
preparar diagnósticos, y proporcionar de esta manera alguna predicción.
Esto se debe a que la organización, como todo un sistema abierto, se caracteriza por el
constante flujo de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resultados.
Al flujo de entrada y salida de personal se le da el nombre de rotación de personal
(turnover).
Según Testa (1973), generalmente se conviene en hablar de rotación cuando una persona se
marcha de la empresa y es sustituida por otra: en caso de falta de sustitución se debe hablar
más exactamente de disminución de personal.
Como afirma Chiavenato (2002), las organizaciones experimentan un proceso continuo y
dinámico de entalpia, es decir, entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir,
lo cual significa que siempre están perdiendo energía y recursos, y quieren alimentarse de
más energía y recursos para garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al flujo de
entradas y salidas de personas en una organización, es decir, las entradas de personas para
compensar las salidas de personas de las organizaciones. Cuando se presenta alguna
desvinculación, mayormente correspondería la admisión de una persona que lo sustituya
como reposición. Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y
jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de
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personas. Toda desvinculación se produce siempre y cuando una persona deje de
pertenecer a una empresa.
Causas de la rotación
Las causas que hay en la base del fenómeno de la rotación son:
A. Causas de carácter general, independientes de la empresa y de cada persona
Las causas de carácter general pueden resumirse en las siguientes:
a. Situación del mercado de trabajo
La ocupación y por lo tanto el estado de la demanda y de la oferta en el mercado de
trabajo, influyen de modo notable sobre los niveles de rotación. En los tiempos en donde se
presentan periodos de gran expansión, la creciente necesidad de personas cualificadas,
facilita los cambios de una organización a otra y sobretodo los hace muy convenientes.
b. Las características del trabajo femenino
El empleo en gran cantidad de trabajo femenino tiene unas repercusiones notables sobre el
nivel de rotación por los siguientes motivos:
- Con mucha frecuencia el trabajo femenino es complementario del hombre y por
ello, puede cesar cuando lo permita la situación económica familiar.
- El trabajo femenino suele estar sujeto a interrupciones obligatorias por el tema de
maternidad que en muchos casos pueden ser interrupciones laborales definitivas.
- La estructura y características físicas de la mujer la hacen indicada para algunos
trabajos y contraindicada para otros; la insuficiente profundidad del análisis del trabajo en
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nuestras empresas, conduce muy frecuentemente a asignar a las mujeres trabajos poco
adecuados para ellas. Por ello un incentivo al cambio de trabajo y por ende un aumento de
la rotación de personal.
B. Causas de carácter empresarial, vinculadas al establecimiento de la política de
personal
Las causas de carácter empresarial se podrían reagrupar en ciertos grupos:
a. Relativas a política de personal
Una rotación elevada con mucha frecuencia puede depender de una política de personal
inadecuada o establecida de modo imperfecto (cuando no esté directamente relacionada
con la falta de una política cualquiera). Como se sabe, estabilidad del puesto, posibilidad
de carrera, retribución, posibilidad de mejora, etc. Si la política de personal no favorece de
algún modo la satisfacción de tales exigencias, es bastante probable que aumente el índice
de absentismo y después como consecuencia inmediata y lógica, el de rotación.
b. Ligadas a las condiciones de trabajo
Algunas veces la elevada movilidad del personal depende de las condiciones de trabajo
totalmente insatisfactorias en toda la empresa o más frecuentemente solo en algunos
departamentos en los que las condiciones de trabajo son peores. No es raro encontrar en las
empresas, departamentos o puestos de trabajo en los cuales la elevada rotación se debe
claramente a la presencia de condiciones desfavorables, como la temperatura demasiado
elevada o demasiado baja, el polvo, la presencia de substancias toxicas como ácidos, gases,
etcétera.
c. Relacionada con el nivel de capacidad de los jefes
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El ambiente de trabajo puede ser sano y confortable, pero la rotación se puede mantener en
niveles igualmente elevados cuando los jefes no posean la capacidad que exige su posición.
Muchas encuestas sobre los deseos del personal, han puesto en claro la importancia del
factor “buenos jefes”. No vale aquí la pena de insistir sobre cuáles son las características
que hacen un buen jefe y las que son más fastidiosas y negativas para los subordinados:
nos basta subrayar que muchas veces en el origen de una elevada rotación en una unidad
productiva, se encuentra la incapacidad del jefe para guiar al propio personal.
d. Ligadas al nombre y fama que disfruta la empresa
Muchas empresas recurren a su nombre y a su prestigio para conseguir nuevo personal o
mantener aquel que desea marcharse; para otras, esta acción tiene lugar automáticamente
gracias al buen nombre de que goza en el área en que opera. El prestigio de las principales
empresas normalmente no está sujeto a continuos altibajos, pero si el de las empresas de
dimensiones medias y pequeñas, cuyo buen nombre a menudo corre peligro por las
expresiones que circulan entre la opinión publica en el lugar donde reside la empresa. Si se
corre insistentemente la voz de que la situación de la empresa no es demasiado buena o que
está comprometida, es probable que entre las reacciones más inmediatas tenga lugar
también un incremento de la rotación o peor todavía, una continua hemorragia de personal
que da origen a dificultades de nuevo reclutamiento.
C. Causas de carácter personal estrechamente relacionadas al sujeto, a sus
condiciones personales y familiares, generalmente extra empresariales
Finalmente hay causas de carácter personal, es decir, estrechamente ligadas a la
personalidad de la gente, a sus condiciones familiares a sus hábitos.
Tipos y fuentes de rotación
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Según Gómez et al. (2008), se pueden distinguir dos tipos de rotación laboral:
Rotación InternaLa cual hace referencia a trabajadores que dejan el puesto, pero asumen otro en la
organización.
Rotación ExternaLa cual hace referencia a la entrada y salida de los trabajadores de la organización. Es
decir, trabajadores que dejan la empresa.
Así también, se distinguen dos fuentes de rotación:
a) Voluntaria
Se produce cuando un trabajador decide terminar la relación laboral con su empleador. La decisión de desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajado; la segunda, el número de alternativas atractivas que se ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el ambiente de trabajo o con ambos. Chiavenato (2002)
La rotación de personal voluntaria es cuando los empleados renuncian. Esto puede deberse a la búsqueda de otra posición en otra empresa, el conflicto con un supervisor o jefe, o una razón personal como dejar de trabajar y quedarse en casa con la familia. (Los Recursos Humanos.com, 2014)
La rotación voluntaria ocurre cuando un colaborador se retira por su propia elección y puede ser causado por distintos factores. Causas incluyen falta de desafíos, mejor oportunidad en otros lugares, pago, supervisión, geografía y presión. (Human Recourse Management Practice)
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b) Involuntaria
La rotación de personal involuntaria es cuando un empleado es despedido en general debido a una reducción de staff por un cambio o reestructuración o debido a una medida disciplinaria o por bajo desempeño. (Los Recursos Humanos.com, 2014).
Ocurre cuando la organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Chiavenato (2002).
Costos de la rotación
Para Scott y Bohlander (2013), el proceso de reemplazar a un trabajador es lento e implica
costos para la organización. Por lo general los costos se pueden dividir en tres categorías:
los costos de separación del empleado que se va, los costos del reemplazo y los costos de
capacitación para el nuevo empleado. Estos costos se estiman de manera conservadora en
dos a tres veces el sueldo mensual del empleado que se va, y no incluyen los costos
indirectos como la baja productividad del empleado antes de renunciar y el desánimo que
experimentan los que se quedan y que tienen que trabajar horas extra debido a la vacante.
En consecuencia, reducir la rotación de personal podría dar como resultado ahorros
significativos para una organización.
El capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las
organizaciones administran sus puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las
razones es debido a que los trabajadores son dueños absolutos de su propio capital
humano. Si los empleados valiosos salen de la empresa, llevan su capital humano con
ellos, y cualquier inversión que la compañía ha hecho en la capacitación y el desarrollo de
estas personas se ha perdido.
Según Testa (1973), los costos de la labor turnover son los siguientes:
1. Costes de reclutamiento
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• Búsqueda (avisos, inserciones)
• Selección (entrevistas a los diversos candidatos preseleccionados, posibles tests
psicológicos, coloquios con los jefes)
• Exámenes médicos y clínicos
• Prácticas administrativas (registros, autorizaciones, preparación de documentos)
2. Costes de admisión
• Conocimiento de la empresa, de sus reglamentos, de su organización (tiempos
empleados no solo por la persona de nuevo ingreso, sino por las personas que la han
acompañado o le han explicado los detalles de la empresa)
• Adiestramiento efectuado en la oficina conveniente (posibles cursos breves,
explicaciones)
• Adiestramiento en el trabajo (tiempos empleados por el nuevo admitido, por los
jefes, por posibles colegas expertos, perdida de producción)
• Reflexiones sobre la unidad a que se pertenece (aumento de los tiempos perdidos,
necesidad de nuevos controles, menor productividad, menor eficiencia organizativa, menor
orientación por parte de los jefes ocupados con el nuevo admitido).
3. Costes extra laborales
• Retribución superior al salario real durante algún tiempo
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• Necesidad de otra persona que controle y subsane los errores del nuevo admitido
(destacamento provisional de un periodo de magnitud proporcional a la dificultad del
trabajo)
• Desviaciones u obstáculos en la producción causados por el empleo de personas no
suficientemente adiestrados o en adiestramiento.
4. Costes extra operativos
• Necesidad de potenciación del control de calidad
• Oportunidad de potenciación para el servicio de entretenimiento
• Mayor tiempo de supervisión por parte de los jefes.
5. Coste de inversión
• Coste de las nuevas inversiones necesarias en el personal
• Intereses, amortización, seguros, para la nueva maquinaria necesaria para poner
remedio a la disminución de productividad causada por el elevado turnover.
Cada uno de estos aspectos tiene distinta importancia de empresa a empresa y todos varían
en el mismo sentido en que varía la rotación.
Efectos de la rotación
Testa (1973), la rotación de personal cuando supera los niveles aceptables, trae una serie de
efectos negativos:
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1. Escasa productividad de conjunto
Cuanto más aumenta la rotación más disminuye la productividad: la continua introducción
de nuevos elementos y la simultanea dimisión de personas expertas, provoca faltas de
armonía dentro del conjunto, crea desequilibrios entre los diversos sectores, determina
estrangulaciones en el proceso productivo que van contra el normal fluir de la producción y
contra los niveles productivos. En cuanto se logra restablecer cierta armonía en una sección
o área, prontamente la rotación de personal vuelve a crear en otros sectores la misma
situación de desequilibrio y coloca en crisis a toda la producción.
2. Necesidad continua y elevada de adiestramiento
Todos los recién admitidos necesitan un periodo de adiestramiento que va desde un
mínimo (explicación del trabajo, indicación del puesto, aclaración de los procedimientos,
de los reglamentos) a un máximo (frecuencia de cursos de adiestramiento). La rotación
aumenta proporcionalmente la actividad de adiestramiento para nuevos admitidos.
3. Falta de funcionalidad organizativa
Cada empresa tiene sus características organizativas, sus sistemas, métodos y
procedimientos; cada persona debe conocerlas de modo que pueda introducirse fácilmente
de un modo continuo. Contar con una rotación de personal elevada hace que aparezcan en
las estructuras organizativas una elevada cantidad de personas que no se conocen, no la
saben utilizar y no son capaces de llegar a ser la parte operante. La consecuencia inmediata
de todo esto es la ineficiencia organizativa, las faltas de funcionalidad que no permiten ya
regular el fluir de la vida de la empresa.
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4. Dificultad para el trabajo en grupo
Los nuevos ingresados, se su ritmo de llegada es muy alto, tardan en introducirse no solo
en las estructuras organizativas, sino también y sobre todo en el grupo del que deben
constituir parte integrante y esencial. El trabajo de grupos, en particular, necesita para su
realización cierta familiaridad entre los componentes, que se consigue solo tras un largo
“entrenamiento” constituido por el trabajo en común y por la colaboración continua.
Cuando la rotación es muy elevada este entrenamiento no tiene lugar y las premisas para el
trabajo de grupo faltan casi completamente. Los compañeros de trabajo se extrañan entre sí
en el mismo momento en que ven que su vecino en el trabajo cambia muy frecuentemente
y ellos mismos se sienten inestables e inseguros.
5. Desconfianza en la empresa y en los jefes
El elevado turnover tiene también consecuencias sobre la moral del personal y sobre su
entrega a la empresa, porque el personal más fiel se pregunta el porqué de estos continuos
cambios y saca consecuencias negativas respecto a la empresa o los jefes directos, que la
personifican a sus ojos. El nivel de la moral baja, la dedicación al trabajo disminuye y la
elevada rotación conduce, como consecuencia directa e inmediata, a una mayor
propensión, por parte de todos, a cambiar de empresa.
Justo a estos efectos que son considerados principales hay otros de carácter secundario y de
menor importancia, pero que algunas veces pueden tener una notable influencia en
condiciones particulares: todos en conjunto concurren a la creación de un efecto que es el
primero y más importante de los ligados al fenómeno del turnover, es decir, el aumento de
los costes de personal.
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Índice de rotación
Chiavenato (2007), el cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen
de ingresos (entrada) y separaciones (salida) de personal en relación con el personal
empleado o disponible en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos
porcentuales.
Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal para verificar los motivos que llevan a
las personas a abandonar la organización, solo se consideran las separaciones por iniciativa
de los empleados, despreciándose las separaciones provocadas por la organización. En este
caso el índice de rotación de personal cubre únicamente las separaciones debidas a la
iniciativa de los empleados, lo cual permite que se puedan analizar las salidas que son
consecuencia únicamente de las actitudes y conducta del personal, se distinguen asi de las
salidas propuestas por la organización.
Índice de rotación de personal = S x 100PE
S= Separaciones de personal en el periodo considerado
PE= Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene con la suma de
valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.
Tener un índice de rotación equivalente a cero demostraría estar en un estado de total
estancamiento. Por otro lado, un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado
de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus
recursos humanos.
El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener un personal
de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de
ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que defina 22
el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función
de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.
3.2.2. Teoría relacionada con el Desempeño Laboral.
Teoría Del Doble Factor De Herzberg
Para Herzberg (Herzberg, 1959), la actividad más importante de una persona es su trabajo,
concebida como una actividad eminentemente social, en la cual pueden presentarse o no
oportunidades para satisfacer necesidades sociales de todo tipo como la de autoestima, la
de capacitación, etc. Herzberg formuló su teoría basado en una serie de entrevistas a
profesionales ingenieros y contadores. Les pidió que recordaran incidentes específicos de
su experiencia
reciente de trabajo que los hubiera hecho sentir particularmente bien o mal respecto a su
cargo, que explicaran los efectos que habían tenido en su comportamiento y sí éstos habían
durado poco o mucho. Herzberg encontró una serie de factores o condiciones laborales que
provocan altos niveles de motivación y satisfacción en el trabajo. Estos factores, que están
directamente relacionados con la naturaleza y el contenido del trabajo, los llamó Factores
Motivadores del trabajo: los motivadores intrínsecos y los extrínsecos, cómo el Logro:
desempeño exitoso en la tarea; el reconocimiento por el logro; el trabajo mismo; el avance
y crecimiento personal, la responsabilidad.
La ausencia de estos motivadores en el trabajo, no necesariamente causa insatisfacción.
Ésta corresponde a la no satisfacción de uno o más de los factores higiénicos, como: la
política administrativa de la organización; la supervisión; las relaciones interpersonales con
los compañeros, jefes y subalternos; las condiciones de trabajo; el salario y la categoría del
empleo y la estabilidad en el puesto. Si el trabajador considera que los factores higiénicos
23
no son convenientes, se sentirá insatisfecho y será menos productivo. Es importante
destacar que los llamados motivadores son congruentes con los dos niveles superiores de
Maslow. Según Herzberg, si el trabajo contiene factores motivadores, el impulso (primer
elemento de la motivación) será generado internamente por el individuo, en lugar de que
sea externamente aplicado, y así el sujeto tendrá la sensación de que controla más su
ambiente.
Definición de Desempeño Laboral
Para Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se mide en varios factores:
elementos, habilidades, características o competencias pertenecientes a los conocimientos,
habilidades y capacidades desarrolladas por el empleado y aplicadas en su área de trabajo.
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores
que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo
que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la
eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas
en un período determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la
jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las
específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el
desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.
24
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el desempeño laboral y la
idoneidad demostrada.
25
Factores que influyen en el desempeño laboral
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a sus clientes deben
considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de manera directa
en el desempeño de los trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para el trabajador.
Guía para gerentes (2000) indica que el desempeño y los resultados del trabajo del personal
son una responsabilidad crítica de la gestión. Un sistema de gestión del desempeño basado
en competencias apoya a los gerentes y les ayuda a cumplir con sus responsabilidades con
más confianza y eficiencia.
Como proceso administrativo, la gestión donde se vuelve administración del desempeño
tiene un efecto importante en la capacidad de la organización para atraer y retener
trabajadores de máxima idoneidad, mejorar la eficiencia y eficacia de su funcionamiento y
prestar servicios de la mejor calidad a los clientes internos y externos de la organización.
Es importante mencionar que, en general, el desempeño que los trabajadores tienen está
determinado por la forma de organización y por las condiciones bajo las cuales se
estructura este trabajo. (Arratia, 2017)
Se define el desempeño según García (2011), como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y
que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa. (Chávez, 2014)
26
Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño:
• Conceptualización: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
• Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual está variando en función de los
niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del
Desempeño (IPSS).
• Implementación: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento,
revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de
su propio desarrollo del desempeño.
Sin embargo, un IPSS, le da al empleado directo control sobre la planeación del desarrollo
de su desempeño, pues ellos son los más interesados en desarrollar sus competencias para
alcanzar una promoción.
• Retroalimentación: Se hace durante todo el proceso y después de la evaluación
para que el empleado sepa cómo pude mejorar su desempeño.
• Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los indicadores
específicos de desempeño en todas las competencias y determinar cómo están
respondiendo a los objetivos. Los resultados finales se comparan con los conceptos
establecidos en la fase I.
Un factor muy importante para la administración del desempeño según Ruiz (2004), es la
evaluación continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún motivo
estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado para una
mejora continua. (Ruíz, 2009)
27
Chiavenato, I. (2007). Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña
en un puesto y su potencial de desarrollo futuro. La evaluación del desempeño es el
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una
función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.
• Elección del Método para Evaluar
Rodríguez, V. (2007). Señala que una organización, cualquiera que sea su actividad, no
puede tener cualquier sistema de evaluación del desempeño; debe contar con uno que tome
en cuenta criterios que van relacionados con el desempeño. Además, este método
relacionado con el trabajo tiene que ser práctico, para no generar complicaciones y mejorar
la eficacia de la evaluación del desempeño.
A continuación, menciona normas y medidas del desempeño para reducir problemas de
ineficiencia:
• Normas de desempeño: son niveles ya establecidos para medir los resultados
deseados en cualquier puesto.
• Medidas de desempeño: son las conductas que determinan el buen desempeño del
empleado. Dentro de esta medida se encuentran las medidas objetivas y las medidas
subjetivas del desempeño. (Rodríguez, 2007)
a) Métodos de Evaluación de 360°
Chiavenato, I. (2009) Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata
de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tiene algún tipo de
interacción con el evaluado. (Robbins, 2002)
28
Robbins. (2002). Puntualiza que las evaluaciones de 360º capturan la realidad de que el
desempeño de un empleado, es formado mayormente por múltiples comportamientos, y es
una vía de acceso a la observación de diversas conductas de los individuos, en sus
diferentes entornos.
Consiste en que el grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o
factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo
diario de su práctica profesional.
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares, subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores y clientes.
b) Escalas Gráficas
De Cenzo, Robbins, señala que el método de escalas de calificación gráfica, es uno de los
métodos más antiguos y populares, éstas pueden utilizar para evaluar factores tales como
calidad y cantidad del trabajo, el conocimiento del puesto de trabajo, cooperación, lealtad,
la dependencia, la atención, la honestidad, la integridad, la actitud y la iniciativa. (21)
Chiavenato, I. (2009). Las escalas gráficas miden el desempeño de las personas empleando
factores previamente definidos y graduados. De este modo, utiliza un cuestionario de doble
entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, mientras que las columnas verticales representan el grado de variación de esos
factores.
Osorio y Espinosa (1995) definen un sistema de gestión del desempeño como un proceso
que adopta una secuencia cíclica anual de planificación, seguimiento y evaluación las
cuales pueden ser observadas en la figura 1.
29
Figura 1. Proceso de Gestión del Desempeño. Fuente: Osorio y Espinosa (1995).
Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso:
• Situación de partida: Se debe tener información sobre la Misión básica y funciones
de cada puesto, habilidades y conocimientos exigidos para un desempeño eficaz de trabajo,
habilidades y conocimientos básicos del individuo. Las personas involucradas deben
conocer el Sistema de Administración del Desempeño y sus principios.
1- Planificación: El mando establece con el colaborador los “objetivos de negocio”.
Para cada objetivo se cumplimenta un impreso en el que se detallan los parámetros del
objetivo: acciones a realizar, resultados esperados, calendario, condiciones y limitaciones.
A partir de una entrevista se discute entre mando y colaborador los aspectos de las
competencias que presentan deficiencias para el puesto de trabajo actual y el cumplimiento
de los objetivos. Se proponen acciones formativas o de otro tipo para subsanarlas y se
establecen “objetivos de mejora o desarrollo personal” para el próximo ejercicio.
30
En caso de traslado o promoción a otro puesto, se acuerdan las acciones convenientes para
preparar al interesado para la asimilación de las futuras funciones y responsabilidades.
2- Seguimiento: El mando “observa, anota y documenta” hechos, acontecimientos e
incidentes críticos con el fin de acumular elementos de juicio sobre el evaluado y disponer
de información y argumentos para la posterior evaluación.
Mantiene reuniones formales o bien aprovecha conversaciones informales con el
colaborador para informarle periódicamente del proceso realizado, y eventualmente
ofrecerle apoyo o consejo cuando sea necesario.
3- Evaluación: El mando se entrevista con el colaborador para examinar el grado de
cumplimiento de los objetivos y las razones que hayan influido favorable o
desfavorablemente en los resultados.
Se asigna la calificación correspondiente en la apreciación de las competencias.
Mantiene una reunión con el evaluado para informarle los resultados de la evaluación de
competencias, discutirlos y recoger su opinión sobre la misma.
Prepara, junto con el evaluado, el plan de acción para el año siguiente iniciando el nuevo
ciclo anual.
De los procedimientos analizados se puede concluir de forma general que, si bien conciben
un conjunto de elementos comunes, no existe unidad de criterios en cuanto a:
• La estructuración en fases o etapas.
• Los objetivos de la organización y el puesto en función del plazo.
• La participación de los trabajadores en el proceso es limitada.
31
• La sustentación en las competencias.
• La integración de variables como los objetivos, las competencias y la formación.
• La orientación en función del mejoramiento del desempeño.
Se evidencio además en el análisis de los procedimientos y modelos limitaciones en cuanto
a:
• Enfocar la gestión del desempeño desde una concepción integral.
• La articulación de la organización con el cargo en el proceso de gestión del
desempeño.
• La introducción de acciones de mejoramiento en el transcurso del proceso.
• La carencia de indicadores que permitan controlar el avance en la gestión del
desempeño laboral.
Tomando en cuenta, las definiciones, características generales, rasgos esenciales,
posiciones de los autores consultados, tendencias actuales, la base normativa fundamental
y las particularidades de la organización objeto de estudio, se define la gestión del
desempeño como:
El proceso de gestión, estructurado dinámico, continúo y estratégico que, a partir del
enfoque integral, contribuye al mejoramiento del rendimiento y de la actuación del
trabajador, y con ello al impacto económico y social de éste en el desempeño
organizacional. (Castellanos, 2010)
32
Equipos de trabajo:
Robbins. (2000). Los equipos de trabajo son grupos formales, son sustituidos por
individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta. Todos los
equipos de trabajo son grupos, pero solo los grupos formales pueden ser equipos de
trabajo.
Koontz, Harold, Heinz. (1998), número reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.
Calidad:
Juran y Gryna. (1993). La calidad se define como adecuación al uso, esta definición
implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la
medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de
fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la
calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones
diseñadas.
Trabajo
Marx, K. (1867). En su libro el capital define que, el trabajo es, en primer término, un
proceso entre la naturaleza y el hombre, proceso en que éste realiza, regula y controla
mediante su propia acción su intercambio de materias con la naturaleza. Y a la par que de
ese modo actúa sobra la naturaleza exterior a él y la transforma, transforma su propia
naturaleza, desarrollando las potencias que dormitan en él y sometiendo el juego de sus
fuerzas a su propia disciplina.33
34
Remuneraciones:
La compensación es el área de los Recursos Humanos “relacionada con la remuneración
que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales”.
(Hernández, 2015) Según Chiavenato, la compensación de los empleados está compuesta
por factores financieros y no financieros. A su vez, existen dentro de los factores
financieros dos tipos de compensación: directa e indirecta. Dentro de la compensación
directa se encuentran el salario en sí que recibe el empleado, los premios por metas
alcanzadas con éxito y las comisiones (por ventas, cobranzas, etc.). La compensación
indirecta contempla todos aquellos aspectos por los que el trabajador recibe dinero o
beneficios económicos, pero que suelen ser variables. Entre ellos se encuentran los bonos
por vacaciones, las propinas, las horas extras, etc. Del mismo modo, dentro de los aspectos
no financieros de la compensación se encuentran el reconocimiento, la autoestima, la
seguridad en el puesto de trabajo y el prestigio. Estos aspectos no financieros no son un
atributo menor. La motivación y la satisfacción del personal dependerán en muchos casos
de las equidades salariales que existan dentro del emprendimiento.
La compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.
La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones, debemos
destacar las siguientes:
Es una contraprestación. - Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un
contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio
fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral.
35
Debe ser de libre disposición. - Las asignaciones económicas pagadas al colaborador, debe
ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o
informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero. - las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en
dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en especies, es decir en
artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador.
Es intangible. - La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera por el
empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su
esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
Es inembargable. - las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden
originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión
alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carácter preferencial o prevalencia. - En caso de quiebra o liquidación de la empresa,
las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia
frente a otras deudas del empleador (Gómez, 2010)
Según I. Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el total de las percepciones
económicas de las trabajadoras, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena". (Chiavenato, 2011)
Mientras que Rafael Alburqueque, a este lo define como" Es toda retribución que percibe
el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo, es decir, la
remuneración por una actividad productiva". (Alburquerque, 2010)
36
3.3 Definición de términos.
1) Clima Organizacional:Según Chiavenato (2010) El clima organizacional se refiere al ambiente interno que
existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el
grado de motivación de sus integrantes. (p.59). El término clima organizacional se
refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la
estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes.
2) Comportamiento Organizacional:Según Chiavenato (2010) “El comportamiento organizacional se refiere al estudio
de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la
influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las
organizaciones ejercen en ellos” (p.22). En otras palabras, el comportamiento
organizacional retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las
personas y las organizaciones.
3) Costos primarios: Aquellos relacionados directamente con la separación de cada empleado y su
sustitución. Dentro de él se encuentran los costos de reclutamiento y selección, los
costos de registro y documentación, los costos de provisión y los costos de
separación.
4) Costos secundarios: Comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar numéricamente, son
esencialmente cualitativos. Se refieren a efectos colaterales e inmediatos de la
rotación. Se encuentran las repercusiones en la producción, las repercusiones en la
actitud del personal, los costos extra laborales y los costos extra operativos.
37
5) Costos terciarios: Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se perciben del
mediano al largo plazo. Los costos terciarios son sólo estimables. Incluyen los
costos de inversión adicionales y la pérdida en los negocios
6) Desempeño LaboralSegún Chiavenato (2010) “Se refiere que el desempeño laboral es:
El desempeño es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, donde funciona el individuo con una gran
labor y satisfacción laboral (p.26). En este sentido, el rendimiento de las personas
va a depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
7) Dimensiones Evaluación del desempeño:Según Werther y Davis (2008) La evaluación del desempeño constituye el proceso
por el cual se mide el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, se
mide su contribución total a la organización, factor que, en última instancia,
determina su permanencia en la empresa.
8) EficaciaSegún Juran (2010) “Para que una organización logre eficacia, debe poner atención
simultáneamente en estas tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se
topa con la complejidad de los requisitos que la organización como sistema abierto
posee” (p.34). La eficacia y el éxito organizacional constituyen un problema
complejo en virtud de sus múltiples relaciones con sus socios. La eficacia significa
la satisfacción de los accionistas de la organización.
9) Gestión de talentoIsraelite (2009) define a la gestión del talento como el conjunto de acciones que las
compañías realizan para ayudar a los empleados a desempeñarse de la mejor
38
manera en base a sus metas y objetivos y que estos concuerden con los de la
compañía. Según Israelite, la gestión de talento no le pertenece al departamento de
RRHH sino a las personas, por ello una buena definición de la gestión de talento
tiene que ser escrita en un lenguaje que le permita tener un significado a las
personas cada día.
10) Línea de carreraSegún Werther y Davis (2000), una línea de carrera está compuesta por todas las
tareas y puestos que un individuo puede ocupar a lo largo de toda su vida laboral.
Asimismo, el autor aclara que las personas normalmente no planean sus propias
líneas de carrera, si no que esperan a que la organización o su jefe inmediato lo
hagan por ellas.
11) Motivación de los trabajadores“Para estar motivados, los empleados tienen que sentir un alto grado de interés por
sus trabajos, este interés debe derivar en una amplia satisfacción cuando los
realicen” (Timpe, 1989, p. 34).
12) Política de reclutamiento y selecciónNebot (1999) nos ofrece una mirada amplia a los procesos de reclutamiento y
selección. Para este autor, este proceso general tiene 16 fases, siendo la primera la
detección de una necesidad y la última el seguimiento y controles periódicos a las
personas que ya fueron incorporadas a la organización.
13) Política salarialSegún Reyes (1986), el salario es un factor importante para la organización; por un
lado, para el trabajador puesto que condiciona la vida adecuada del empleado; para
la empresa, pues es un elemento de importancia en el costo de producción; para la
sociedad pues es el medio de subsistir de una gran parte de la población; para la
39
estructura económica de un país pues la forma en que se maneja el sistema de
salarios, condiciona la estructura de la sociedad; para la práctica profesional ya que
en ciertas carreras como administración de empresas o de relaciones industriales,
las políticas y técnicas de sueldos y salarios son de las que tienen más amplia e
inmediata aplicación.
14) ProductividadSegún Bain (1985) describe a la productividad como la relación entre la producción
y los recursos involucrados. La productividad no es una medida de producción o
cantidad fabricada, sino una medida de la buena utilización y combinación de
recursos para cumplir con los resultados esperados.
15) Remuneración:Según Chiavenato (2010) “La remuneración se refiere a la recompensa que el
individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización” (p.283). Se
trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la
organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.
16) Rotación de PersonalSegún Rincón (2006), se refiere a que la rotación de personal es: “La Fluctuación
de personal entre una Organización y su ambiente, esto significa que el intercambio
de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.” (p.64)
Según Paredes (2011). Consiste en la renovación constante de personas en una
empresa debido a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un período
específico de tiempo. Si el índice de rotación es muy bajo esto quiere decir que
existe un estancamiento y envejecimiento del personal; si el índice de rotación es
40
muy alto esto significa que hay muchas personas retirándose de la organización, lo
cual puede perjudicar a la misma. (p.36). Así mismo, Chiavenato (2000) afirma que
se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; esto significa que la fluctuación entre una organización y el ambiente se
define por el volumen de personas que ingresan en la organización u el de las que
salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual
entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen
a la
17) Rotación laboral por relación laboralPara Pigors y Myers (1960), existen diferentes tipos de rotación laboral, las
admisiones, las separaciones y los despidos.
18) Rotación laboral por destinosSegún los autores Kirschenbaum y Weisberg (2002), el personal podría rotar de dos
maneras diferentes. Por un lado, se encuentra la rotación dentro de la organización;
por otro lado, está la movilidad a destinos externos
19) Rotación laboral por clasificaciónSegún Griffeth y Hom (2001), los tipos de rotación laboral pueden clasificarse
según quien haya iniciado esta rotación, si es que el trabajador que se fue es fácil de
reemplazar y si es que dicha rotación pudo haber sido evitada o no; de esta manera
poder descubrir a la rotación no deseada.
20) Satisfacción Laboral:Según Kotler (2012) “La satisfacción es una sensación de placer o de decepción
que resulta de comprar la experiencia del producto (o los resultados) con las
expectativas de los beneficios precios” (p.144).
41
21) TalentoJericó, define al talento como un “profesional comprometido que pone en práctica
sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados” (Jericó, 2001, p. 51).
Según Ulrich (2007), el talento es definido como el conjunto de competencias,
compromiso y contribución de un trabajador y donde recalca que las organizaciones
deben alimentar estos elementos en ellos.
3.4 Sistema de hipótesis.
3.4.1 Hipótesis general
Existe una influencia significativa de la rotación de personal administrativo en el
desempeño laboral en una entidad estatal, año 2018
3.4.2 Hipótesis específicas
Existe una influencia significativa del clima organizacional en el desempeño laboral
en una entidad estatal, año 2018
Existe una influencia significativa de la remuneración en el desempeño laboral en
una entidad estatal, año 2018
Existe una influencia significativa de la evaluación de desempeño en el desempeño
laboral en una entidad estatal, año 2018
42
3.5 Sistema de variables.
Variable independiente: Rotación de Personal
Variable dependiente: Desempeño Laboral
A continuación, se detallan conceptualmente las definiciones de las variables: variable
independiente Rotación de Personal y variable dependiente Desempeño Laboral.
3.5.1 Variable 1: Rotación de Personal
Según Rincón (2006), se refiere a que la rotación de personal es:
“La Fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, esto significa
que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente, por ello se debe
de realizar, una adecuada evaluación de desempeño, para un proceso de selección
adecuado del personal que se quiere contratar, donde debe de contar con una
remuneración adecuada y un buen clima organizacional.” (p.64)
Definición Operacional: La rotación de personal se presenta cuando el trabajador
percibe ciertos criterios de su entorno que no los favorece o los desmotiva a
continuar laborando en la empresa. Bajo las dimensiones de remuneración,
evaluación de desempeño y clima organizacional.
Dimensión Remuneración: La remuneración se refiere a la recompensa que el
individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se trata,
básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización.
Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta
43
Dimensión Evaluación de desempeño: La evaluación del desempeño constituye el
proceso por el cual se mide el rendimiento global del empleado; dicho de otra
manera, se mide su contribución total a la organización, factor que, en última
instancia, determina su permanencia en la empresa.
Dimensión Clima Organizacional: El clima organizacional se refiere al ambiente
interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima
organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la
estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes
(p.59).
3.5.2 Variable 2: Desempeño Laboral
Según Chiavenato (2007), se refiere que el desempeño laboral es: El desempeño es
la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organización, donde funciona el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral, en este sentido, el rendimiento de las personas va a depender de su
comportamiento y de la eficacia de los resultados obtenidos (p.26).
Definición operacional: El desempeño laboral de los trabajadores va a depender del
nivel de satisfacción y compromiso demuestre con la empresa.
Dimensión Eficacia: La eficacia significa la satisfacción de los accionistas dentro
de una organización.
Dimensión Comportamiento Organizacional: El comportamiento organizacional se
refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. En 44
otras palabras, el comportamiento organizacional retrata la continua interacción y la
influencia recíproca entre las personas y las organizaciones
Dimensión Satisfacción Laboral: La satisfacción es una sensación de placer o de
decepción que resulta de comprar la experiencia del producto (o los resultados) con
las expectativas de los beneficios precios.
45
Tabla 1.
Matriz de operacionalización de variables
46
IV. METODOLOGÍA
4.1 Tipo de investigación.
Nuestro tipo de investigación a realizar en nuestro proyecto es aplicado; ya que busca
hacer una investigación sobre teorías ya existentes.
Busca ampliar los conocimientos que ya existen en la actualidad ya que no tiene fines que
se apliquen inmediatamente.
4.2 Diseño de investigación.
El diseño de la investigación a realizar es No Experimental, Transversal o Transaccional;
podemos decir que es no experimental ya que no se va manipular ninguna de mis variables
ni se someterá a pruebas de estudio y transversal porque la información la recogeré en un
solo momento.
4.3 Población y muestra.
Una población o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie
de especificaciones. Para llevar a cabo la presente investigación, la población va a ser
constituida por los trabajadores que laboran en la empresa, la cual está conformada por 97
trabajadores administrativos de la entidad estatal.
4.4 Métodos de investigación.
La investigación es del tipo Hipotético Deductivo. Puesto que hace referencia al medio o
herramienta metodología utilizada para llegar a su comprensión consiste en un
conocimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o
47
falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los
hechos.
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
4.5.1 Técnicas
La técnica que se aplicó para obtener información de la recolección de datos en la
investigación de una entidad estatal del Agua es la técnica de la encuesta y el instrumento
que se utilizo es el cuestionario.
4.5.2 Validación de instrumentos
El instrumento que se utilizó para la recolección de datos de esta investigación será el
cuestionario, compuesto de 24 preguntas.
4.5.3 Validez
El instrumento para esta investigación, será sometido a juicio de expertos; por ello se ha
recurrido al análisis de docentes de la Facultad de Administración de la universidad.
4.5.4 Confiabilidad del instrumento
Se elaborará un cuestionario de 24 preguntas para aplicarlo a 97 colaboradores de la
entidad estatal, con la finalidad de medir la confiabilidad de dicho instrumento se utilizó de
escala de medición Likert. Para demostrar dicha confiabilidad se realizará la medición de
la fiabilidad del instrumento mediante el método de Alfa de Cronbach. El cuestionario se
aplicará sobre la muestra a 97 empleados administrativos.
Se tendrá como referencia la siguiente escala de medición:
48
Alfa por las dos variables: Rotación de personal y Desempeño laboral
49
4.6 Técnicas de procesamiento y análisis de datos.
La información se obtendrá a través de la aplicación de los instrumentos, se procesará con
el apoyo del software estadístico SPSS 23; el mismo que almaceno los datos para luego
proceder a realizar los cálculos y proporcionar la información relevante para el estudio de
investigación.
4.7 Tratamiento estadístico.
Para el análisis de los datos se realizó un análisis explicativo, donde se ejecutó la síntesis e
interpretación.
50
V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1 Recursos.
Para la presente investigación se contará con recursos financieros propios.
5.2 Presupuestos.
EGRESOS VALORS/.RUBROS CANT.
MATERIALES DE OFICINA - Papel bond A4 (S/. 25 c/millar) 1/2 S/. 12.50- Fólderes de manila (S/. 1 c/u) 3 S/. 3.00- Sobres de manila (S/. 8 c/paquete
de 50)1 S/. 8.00
- Lapiceros (S/. 10 c/docena) 3 S/. 30.00- Lápices mina roja con borrador (S/.
6 c/doc.)3 S/. 18.00
- Corrector tipo lapicero (S/. 2 c/u) 6 S/. 12.00- CD’s (S/. 1.50 c/u) 3 S/. 4.50Total en materiales S/. 88.00SERVICIOS- Servicios de impresión (S/. 170) y
encuadernado de la tesis (S/. 30) 1 S/. 200.00
- Servicios de Internet (S/. 80) 3 S/. 240.00- Servicio de impresiones (otros) S/. 100.00- Servicio de Asesoría de Tesis y
trámites administrativos 1 S/. 5,000.00
Total en servicios S/. 5,540.00
TOTAL EGRESOS S/. 5,628.00
51
5.3 Cronograma.
ACTIVIDADES2018
Ago Set Oct Nov
Descripción de la realidad problemática y definición del problema X
Formulación de los objetivos y la finalidad e importancia X
Elaboración del marco teórico X X
Descripción del método y diseño X
Técnicas y instrumento de recolección de datos X
Elaboración del cronograma y presupuesto X
Aprobación del Proyecto X
Aplicación del instrumento y recolección de datos X X
Elaboración de cuadros y graficas estadísticas, análisis e
interpretación de los datos
X
Discusión de los resultados X
Conclusiones y Recomendaciones X
Presentación, Sustentación y Defensa de la Tesis X
52
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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59
VII. ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario
Por favor marque con un “X” en el recuadro en blanco de acuerdo a su opinión sobre
las siguientes preguntas.
ALTERNATIVAS:
Alternativas Escala ValorativaTotalmente en desacuerdo 1En descuerdo 2Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 3De Acuerdo 4Totalmente de Acuerdo 5
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
Tota
lmen
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En d
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o / N
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Acu
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lmen
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e A
cuer
do
1 La empresa cumple con el pago oportuno de sus haberes
2 Existe una adecuada gestión de parte del jefe al momento de emplear el registro de asistencia
3 La empresa deposita a tiempo la gratificación correspondiente a fiestas patrias y navidad
4 Al término de obra, se le deposita su liquidación de acuerdo a ley
5 La empresa reconoce sus capacidades para otorgar incentivos
6 Considera que los incentivos económicos mejorarían su desempeño laboral
7 Con que frecuencia la empresa los agasaja8 Con que frecuencia recibe motivación por parte de sus superiores
9 Cuenta con herramientas en óptimas condiciones para el desarrollo de su trabajo
10 Predomina un ambiente cordial y de compañerismo
11 Tiene buenas relaciones con sus jefes inmediatos
60
12 Con que frecuencia aceptan se aceptan los permisos de salida de obra por motivos personales
13 Con que frecuencia la empresa le brinda la facilidad de trabajar cerca a su hogar
14 Su rendimiento se ve afectado por la rotación de personal constante
15 Usted contribuye positivamente al crecimiento de la empresa
16 Con que frecuencia recibe capacitaciones
17 Considera que las capacitaciones que recibe aportan en su desarrollo de sus actividades laborales
18 Con que frecuencia le renuevan sus implementos de seguridad (EPP)
19 Se cumple con el cronograma de actividades establecidos
20 Cuenta con la capacidad de tomar decisiones en su área de trabajo
21 Existen conflictos al momento de trabajar en equipo
22 Se le comunica las tareas de manera oportuna
23 Con que frecuencia toman en cuenta sus opiniones
24 Con que frecuencia se le informan sobre el despido o cambio de obra delpersonal que trabaja en la empresa