el juego de la transformaciÓn digital
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EL JUEGO DE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
EL JUEGO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ÍNDICE
PÁGINA 3¿Qué está pasando hoy que decidirá el mañana?
PÁGINA 4Para compartir mañana, hay que abandonar el ayer
PÁGINA 5 No todo es tecnología
PÁGINA 6No es un tema de “usar y tirar”
PÁGINA 7Todo parece fallar a medio camino
PÁGINA 8Su principal competidor externo es Jeff Bezos
PÁGINA 9 Su gran competidor es el CFO
PÁGINA 10 Construya un ecosistema sostenible
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EL JUEGO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
INTRODUCCIÓN
“¿Qué está pasando hoy que decidirá el mañana?”
Esta es la pregunta que Peter Drucker pide constantemente que los directivos se hagan a sí mismos. Ese consejo, del gurú más importante en gestión del siglo XX, es incluso más relevante hoy en día, cuando los líderes de compras reconocen que la tecnología digital completará la transformación y la manera en la que las compañías- y su función- enfrentan el negocio. Ese camino al futuro lleno de “incógnitas”, ha comenzando ya.
No sabemos cuándo ocurrirá el cambio tecnológico, dónde lo hará o el detalle de cómo afectará a las estructuras corporativas, culturas y procesos. Una de las “incógnitas” con la que los líderes de compras y las cadenas de suministro están lidiando, es con la necesidad de prepararse para esta revolución ahora, implementando cambios que ayudarán a completar la enorme y compleja tarea de la transformación digital.
¿Por qué es necesario? Fundamentalmente, porque las revoluciones geográfica, demográfica y
tecnológica están haciendo que el mercado global sea extremadamente competitivo, acortando el ciclo de vida de los productos, incrementando la oferta (y afectando a la fidelidad de marca) y enfatizando la necesidad de reducir la velocidad del mercado. Los líderes de compras también entienden que, como ya hemos visto en el negocio IT, el primero que mueve ficha, gana una ventaja mucho más importante que la que obtenían hace 5 años. En este contexto, la transformación digital ya no es más un “nice to have”, es esencialmente el primer paso del camino para integrar algunos, o la mayoría de las siguientes tendencias; big data, automatización de procesos de robótica, blockchain, AI, realidad virtual y aumentada, impresión 3D, etc. Si esta transformación es para alcanzar el esperado retorno de la inversión, es vital que compras esté en el corazón del mismo. Para conseguirlo, los líderes de este ámbito y los de la cadena de suministro, deben enfrentarse a algunas incómodas verdades.
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PARA COMPARTIR MAÑANA, HAY QUE ABANDONAR EL AYER
En esencia, la tecnología está dando a los directores de compras una oportunidad única en su vida laboral para repensar y reinventar su función. El desafío real aquí no es únicamente ser más eficiente, sino que también trata sobre aquello que están haciendo y no necesitan y qué deberían hacer que no están haciendo. Por ejemplo, pueden considerar que externalizar el pago de nóminas podría ser beneficioso, plantearse cómo compras podría ser más ágil o si están aprovechando el poder del “big data” en su organización.
La transformación digital es vitalmente un proyecto de gestión del cambio -aunque últimamente se haya extendido- que debería empezar con un profundo y honesto ejercicio sobre cómo el negocio y su rol de compras funcionan actualmente. Los gerentes deberían preguntarse ¿Cómo sería nuestro negocio- y compras- si se hubiera creado en la era digital? Con un exhaustivo y completo conocimiento de los objetivos de negocio, compras está mucho mejor posicionado para alinearse con los mismos y definir ambiciosos pero alcanzables públicos, llevando su función fuera de su área de confort.
Como parte del proceso, los expertos externos pueden ayudar, aclarando debates internos y aportando luz sobre cómo otras organizaciones están gestionando este reto.
Abandonar el ayer no significa la caída al abismo. Grandes corporaciones a día de hoy están gestionando complejas y caras cadenas de suministro diseñadas originalmente para producción masiva. Poner esto en riesgo puede poner en peligro su cuota de mercado y sus ingresos. Por tanto, es imprescindible que compras tome el liderazgo en este tema, impulsando proactivamente que la alta dirección conozca el valor antes de que se cree. Este proceso es vital si el CPO quiere ser visto como un facilitador estratégico y no alguien con un mero golpe de suerte.
Muchas metáforas han sido utilizadas para mostrar la dificultad de cambiar grandes compañías. El teórico de la gestión Rosabeth Moss Kanter probablemente fue el primero en resaltarlo en su libro “Teaching Giants To Dance” (1990). El manido consejo -sobre la evolución y no revolución - aplica en su totalidad, pero no hay razón suficiente para ralentizar, retrasar o detener la transformación digital. Los objetivos deben fijarse, las necesidades del momento deben mantenerse y el éxito debe de ser compartido. Los fracasos necesitan también ser aceptados, estudiados y aprender de los mismos.
“En esencia, la tecnología está dando a los directores de compras una oportunidad única en su vida laboral para repensar y reinventar su función.
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NO TODO ES TECNOLOGÍA
No se puede transformar digitalmente el negocio si nadie fuera de compras cree que tiene la solución correcta. Convencer a stakeholders internos- no es algo que tradicionalmente se haya identificado como un de las fortalezas de los líderes de compras y cadena de suministro- es imperativo si queremos que la transformación digital sea exitosa.
El éxito comienza con la claridad. La transformación digital suena a obviedad- ¿se trata de usar la tecnología digital para transformar el negocio, verdad?- pero los diferentes stakeholders siempre tendrán otras prioridades diferentes. Es por esta razón por lo que la alta dirección, con suerte guiados por el CPO, necesite definir, acordar y comunicar repetidamente sus objetivos estratégicos.
Esto les salvará de verse envueltos en innecesarios conflictos internos a lo largo del proceso de implementación y ayuden así a determinar el impacto de la transformación digital en sistemas, procesos, departamentos y jerarquías a lo largo del negocio, además de monitorizar su resultado. Pueden hacer también
que sean más fáciles de desarrollar, en su fase temprana, alternativas estratégicas que lleven a alcanzar el mismo objetivo.
La claridad puede acelerar la oportunidad de éxito, manteniendo escalas de tiempo realistas y asegurándose que los recursos están alineados con los objetivos. Algunos líderes tienden a asignar menos recursos a iniciativas de gestión del cambio, creyendo que esto incrementará el ROI cuando, muy a menudo, simplemente reduce el coste del fracaso.
La inversión no debería ser una apuesta en la que la compañía, en efecto, apueste todo. De la misma manera que es fundamental reconocer que la verdadera transformación digital no se puede alcanzar firmando un proyecto aquí y otro allí. La habilidad de orquestar la transformación a lo largo de la empresa, es clave si los saltos significativos y sostenibles son para alcanzar resultados. Como le gustaba decir a Drucker, el riesgo es un requisito para el éxito, y si no lo toma, es que sus objetivos no eran lo suficientemente ambiciosos.
Establecer objetivos estratégicos claros ayudará a determinar el impacto de la trasformación digital.
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NO ES UN TEMA DE “USAR Y TIRAR”
La transformación digital es un camino sin destino fijo para el negocio. No puede comprar únicamente la tecnología, como si lo hubiera hecho con un antiguo sistema, conectándolo y después quedándose sentado.
Tomemos blockchain como ejemplo. Nuevas aplicaciones con esta tecnología están siendo desarrolladas cada día. Algunas compañías lo están usando, otras están experimentando con ello y otras pocas lo están ignorando. La escala temporal para su implementación variará en gran medida según el tamaño de la compañía y el país en el que esté situada. Sin embargo, cualquier programa de transformación digital necesita ser lo suficientemente flexible para adoptar lo que puede probar que sea una tecnología que verdaderamente cambia el juego.
En la era del “cloud computing”, la tecnología está evolucionando tan rápido que las compañíasnecesitan disponer de capacidad interna para
entender las tecnologías emergentes y como éstas deberían- o no deberían- mejorar el rendimiento empresarial. Las dos funciones que tienen que desempeñar un papel clave para construir esta capacidad deberían ser IT y compras.
La antigua mentalidad de las empresas por la que invertían en tecnología en periodos concretos, ya no es suficiente. No es siempre sencillo de llevar a cabo- la competencia interna por los recursos siempre es intensa- pero merece la pena destacar que se estima que Amazon haya invertido $22.6bn en I+D en 2018, algo más que el PIB de Islandia. La tecnología puede proteger y crear valor. Cuando los directivos den por terminado el proceso de transformación, será lo más cercano a decir que la compañía ya es suficientemente eficiente. Volviendo al punto de Drucker, “algo pasa cada día que influenciará el futuro del negocio, tanto si el director general lo reconozca o no.”
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La antigua mentalidad por la
que las empresas invertían
en tecnología en periodos
concretos, ya no es suficiente.
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TODO PARECE FALLAR A MEDIO CAMINO
Se denomina la Ley Kanter después de que Rosabeth Moss Kanter observara en una ocasión: “A todos les encanta inspirar comienzos y finales, pero es justamentanente el miserable medio camino el que requiere de trabajo duro”. Hay, como ella observó, un punto clave en la mitad en el que cada proyecto de gestión de cambio se tambalea. Aquellos que parecían convencidos, empiezan a tener dudas y la resistencia interna a la cantidad de cambios florece. Cuanto más innovador es un cambio, más probable es que aparezcan objeciones de aquellos que no pueden o no lo harán - ven los beneficios de abandonar los caminos explorados y de confianza-. La tentación de parar es inevitable y quieren buscar escenarios ideales para que, cuando el proyecto se estanque, ya dispongan de otro nuevo.
Sin embargo, todo lo que se requiere para salvar una iniciativa- y convertir el fracaso en éxito- es hacer algunos ajustes apropiados, como por ejemplo, buscar asesoría externa que pueda ayudar a resolver el punto muerto e identificar un nuevo camino para seguir adelante. Una tercera parte desinteresada y aceptada por todos, sin tener una opinión partidista, podría colaborar para que se produzca el cambio. Por último, es necesario reflejar exactamente qué ha cambiado desde la visión inicial en relación la articulación y acordada transformación digital, tanto si se ha logrado el proceso original o no, analizar dónde aparecen las barreras y cómo pueden ser superadas en el futuro.
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Buscar asesoría externa puede ayudar a resolver un punto muerto e identificar un camino para avanzar. Una tercera parte desinteresada puede colaborar para que se produzca al cambio.
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Cuanto más complejos son los procesos de compras en una compañía, más incentivosexisten para que otros stakeholders internos compren los suministros en Amazon. Incluso si los empleados resisten la tentación de hacerlo, sus expectativas todavía siguen siendo definidas e influenciadas – algunas veces casi subliminalmente – por su experiencia de compra online.
Las complejas tecnologías y los sistemas burocráticos pueden determinar la reputación de compras dentro del negocio, reforzando los antiguos esterotipos sobre su función principal, relacionada más con la idea de prevenir que las cosas pasen en vez de facilitarlas.
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SU PRINCIPAL COMPETIDOR EXTERNO ES JEFF BEZOS
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Los benchmarks para un uso fácil, ágil y flexible, son las nuevas apps que utilizamos en nuestros smartphones.
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Cuando compras está considerando cómo le gustaría ser si el negocio hubiera nacido digitalmente, los benchmarks para un uso fácil, ágil y flexible, no son las habituales soluciones tradicionales, sino aplicaciones de uso común en nuestros smartphones.
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SU GRAN COMPETIDOR ES EL CFO
¿Cuánto cuesta su sede central? Independientemente del tamaño de su empresa- y del sector o país en el que esté operando,- la respuesta será siempre la misma: demasiado. Disminuir los servicios centrales al mínimo puede parecer sencillo y resultar una victoria moral para CEOs y CFOs, que en un intento de impresionar los stakeholders externos, pueden estimular a los directivos financieros para apoyar sistemas que prometen automatizar compras (los CEOs ambiciosos que quieren expandir el imperio, probablemente les alienten para elegir esa opción).
La mejor manera de prevenir esto es hacer que los CPOs demuestren que su función es una parte estratégica del negocio, en el que, a través de
la optimización de costes, ofrecen una visión de conjunto y un uso inteligente de la tecnología que puede mejorar la ventaja competitiva. Una estrategia para entablar una posible conversación con compras.
Tradicionalmente, muchos CPOS, como otros cabezas de departamento, han considerado a la plantilla como índice de su influencia . Cambiar esta manera de pensar pueda ayudar a compras a impulsar el cambio, en vez de ser conducidos por él. Pueden argumentar de manera más persuasiva y convincente, implementando la reducción de costes y eficiencias en cualquier lugar, liberando así inversión para áreas que son fundamentales para el desarrrollo del negocio, como por ejemplo, la experiencia de cliente.
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Cambiar la antigua manera de pensar sobre la plantilla, puede ayudar a compras a impulsar el cambio, en vez de dejarse llevar por él.
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CONSTRUYA UN ECOSISTEMA SOSTENIBLE
Ninguna compañía es una isla. No es exactamente lo que decía John Donne en su famoso poema, pero si aplica en el siglo XXI, donde la tecnología está trascendiendo las barreras del mercado y facilitando una colaboración con los proveedores, partners e incluso, con la competencia más cercana e innovadora.
Si quiere vender productos en China, por ejemplo, probablemente tenga que trabajar con Alibaba, al que e-Marketer estima cifras del 58,2% de las ventas de comercio electrónico en el sector retail. Si los datos son el combustible que alimenta su negocio- y si no lo es ahora, lo será pronto-, tiene que ser capaz de competir con los “me gusta” de Google, contratar a los mejores “data scientist” y elegir, inicialmente, asociarse al expertise de recursos externos.
Hay muchas tareas- desde auditar la cadena de suministro para identificar la presencia de trabajos forzosos, a perfilar su estrategia de social media y medir la efectividad real de su negocio, comparado con sus homólogos- en las que los
directivos pueden hacer lo posible para dirigirse a los especialistas, y que éstos les guíen incluso cuando el poder de toma de decisión sigue en sus manos.
El secreto de una transformación digital de éxito es no parar. Como Drucker observaba, si no está continuamente a la cabeza en la competición, les está dando justo la oportunidad de recuperar terreno o que le ganen.
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Los directivos pueden esforzarse por dirigirse a los especialistas para que les guíen, incluso cuando el poder sigue en sus manos.
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Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia. ARTHUR C. CLARKE
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Expense Reduction Analysts está especializado en ayudar a las organizaciones para obtener valor añadido de sus proveedores en un amplio número de áreas de costes generales, con el objetivo de mejorar el servicio mientras se reducen los gastos. Nuestros especialistas trabajan con los departamentos de finanzas, compras y operaciones para impulsar el valor añadido en la cadena de suministro mediante nuestra capacidad de compra y larga experiencia como directivos en sus áreas de gasto. El resultado es un servicio que ayuda a su equipo a mejorar procesos, ahorrar dinero y aportar beneficios adicionales de los proveedores.
Este documento está desarrollado por Expense Reduction Analysts en colaboración con Supply Management Insider. Para conocer más sobre cómo
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