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成功するプロジェクトリカバリーマネジメント成功するプロジェクトリカバリーマネジメント

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「成功するプロジェクトリカバリーマネジメ「成功するプロジェクトリカバリーマネジメント」セミナーカリキュラムント」セミナーカリキュラム

PP３．ケースによるリカバリー３．ケースによるリカバリープランプラン策定演習策定演習14:3014:30～～17:0017:00

PP２．プロジェクトリカバリー２．プロジェクトリカバリープランプラン作成のポイント作成のポイント13:4013:40～～14:2014:20

PP１．プロジェクトリカバリープロセスの構築１．プロジェクトリカバリープロセスの構築13:0013:00～～13:4013:40

AA５．レッスンズラーンド５．レッスンズラーンド11:5011:50～～12:12:0000

AA４．プロジェクトリカバリーの５つのポイント４．プロジェクトリカバリーの５つのポイント11:3011:30～～11:5011:50

AA３．トラブルの種類と必要なリカバリー３．トラブルの種類と必要なリカバリー11:0011:00～～11:3011:30

AA２．プロジェクトリカバリー事例の分析２．プロジェクトリカバリー事例の分析10:3010:30～～11:0011:00

AA１．プロジェクトリカバリーマネジメントとは何か１．プロジェクトリカバリーマネジメントとは何か10:0010:00～～10:3010:30

内容内容時間時間

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P1．プロジェクトリカバリープロセスの構築

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プロジェクトリカバリーマネジメントの全体像

リカバリーアセスメント

・リカバリーの指標の確立をする・プロジェクトを評価し、問題領域を見極める・アセスメント結果を報告し、リカバリーへの対処を決める・決定された対処方法に従って、関係者の調整を行う

リカバリープランの策定と実行指揮

・リカバリーチームを結成する・リカバリー作業計画を策定する・リカバリーソリューションを適用し、プロジェクトを安定化させる・リカバリーを終了する

レッスンズラーンド

・プロジェクトマネジメントの指標を再検討する・プロジェクト選定の指標を再検討する・プロジェクトリカバリーのプロセスを再検討する・プロジェクトマネジメントのマニュアルを改める

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リカバリーアセスメント

リカバリーアセスメント指標確立・リカバリーを行うか否かのアセスメントの必要性を判断する指標を作る・この指標はプロジェクトコントロールの中で、プロジェクトの健全性をみる一般指標としても使える

プロジェクトのアセスメントと問題領域の見極め

・プロジェクトをプロジェクトマネジメント手法、母体組織のサポート、ビジネス上の関心、作業計画、ステークホルダの５つの視点からアセスメントする

アセスメントの報告とリカバリーへの対処の決定

・リカバリーアセスメントの結果を整理し、分析し、リカバリーアセスメント報告を行う・その中で、リカバリーに対する対処を決定する

関係者の調整・リカバリーを行う場合には、プロジェクトマネージャー、プロジェクトスポンサー、チームメンバー、調達マネージャー、営業マネージャーなど関係者の調整を行う

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リカバリープランと指揮

リカバリーチームの結成・プロジェクトリカバリーに必要な人材を見極め、チームを結成すると同時に、各メンバーのミッションを明確にする

リカバリープランの作成・修正されたプロジェクト作業計画、リスク計画の更新、品質計画の更新、コミュニケーション計画の見直しを中心にして、リカバリープランを作る

リカバリーによるプロジェクトの安定化

・リカバリープランを実行し、プロジェクトを安定な状態にする

リカバリーの終了・プロジェクトが安定な状態になったら、リカバリーを終了し、リカバリープロジェクトから、ルーティンプロジェクトへガバナンスを移行する

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レッスンズラーンド

プロジェクトマネジメント指標の見直し

・計画不整合がトラブルに発展した背景をかんがみ、組織のプロジェクトマネジメント指標の見直しを行う

プロジェクト選定基準の見直し・トラブルの発生がプロジェクトの選定方法に問題がなかったかを検討し、もし、あれば、基準を見直していく

リカバリープロセスの見直し・リカバリーマネジメントを振り返り、リカバリープロセスを評価し、改善点を洗い出す

改善方法の更新・一連のプロジェクトリカバリーを振り返り、プロジェクトマネジメント、および、プロジェクトリカバリープロセスの改善方法そのものの改善を検討する

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リカバリーアセスメント

リカバリーアセスメント指標確立・リカバリーを行うか否かのアセスメントの必要性を判断する指標を作る・この指標はプロジェクトコントロールの中で、プロジェクトの健全性をみる一般指標としても使える

プロジェクトのアセスメントと問題領域の見極め

・プロジェクトをプロジェクトマネジメント手法、母体組織のサポート、ビジネス上の関心、作業計画、ステークホルダの５つの視点からアセスメントする

アセスメントの報告とリカバリーへの対処の決定

・リカバリーアセスメントの結果を整理し、分析し、リカバリーアセスメント報告を行う・その中で、リカバリーに対する対処を決定する

関係者の調整・リカバリーを行う場合には、プロジェクトマネージャー、プロジェクトスポンサー、チームメンバー、調達マネージャー、営業マネージャーなど関係者の調整を行う

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リカバリーアセスメントで調査すべきプロジェクトパフォーマンス領域

プロジェクトパフォーマンスに影響を与えるプロジェクトマネージャー、プロジェクトチーム、主要ステークホルダの行動や相互作用をチェック

チームと主要ステークホルダ

プロジェクトのパフォーマンスに影響を与える基本的要素のチェック（スコープ、コスト、スケジュール、リソース）

プロジェクト作業計画

母体組織のビジネス上の関心がプロジェクトによい影響を与えているかどうか

ビジネス上の関心

プロジェクトマネジメントが組織から十分に支援されているかどうか

プロジェクトマネジメント支援状況

事前に計画されたプロジェクトマネジメントアクティビティが実行されているかどうか

プロジェクトマネジメント手法の適用

調査の視点

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母体組織に対するリカバリー調査報告

• なぜ、報告が必要か‒ リカバリーをするということはプロジェクトのガバナンスをプロジェクトからいったん母体組織（上位マネジメント）に移動するということになる

‒ ＰＭＯはプロジェクトではなく、母体組織からリカバリーに関する承認を受ける必要がある‒ つまり、ＰＭＯはアセスメントの結果を踏まえて、母体組織に対して当該プロジェクトの扱いに関する提言をする形になる

‒ もちろん、母体組織の判断で、リカバリーに入らず、そのままのプロジェクト体制で進めることもある

• リカバリーアセスメント報告書‒ このため、母体組織に対するプレゼンテーションが必要である‒ プレゼンテーションに使う資料をリカバリー調査報告書（リカバリーデシジョンパッケージ）と呼ぶ

• リカバリー調査報告書の構成‒ プロジェクトリカバリーアセスメントの説明

• プロジェクトリカバリーをめぐるアセスメントの議論をできるだけ詳しく示す

‒ プロジェクトの状態の説明• アセスメントの結果を分析し、プロジェクトの状況を示す

‒ リカバリーに関する勧告• 考えられるプロジェクトの取り扱いについて提言する

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リカバリーデシジョンパッケージの構成（最小限）

・３つのいずれかを勧告する

－プロジェクトリカバリーを行い、プロジェクトを継続

－プロジェクトリカバリーを行わずに、プロジェクトを継続

－プロジェクトを終了する

プロジェクトの進め方

・プロジェクトパフォーマンスの問題点とその（根本的）原因

・プロジェクトパフォーマンスの問題が引き起こす影響

・プロジェクトを成功させるためにプロジェクトパフォーマンスに関して必要な処置

プロジェクトの状態の説明

・アセスメントチームの構成

・プロジェクトパフォーマンスを検証したエリア

・アセスメント結果

プロジェクトリカバリーアセスメントの説明

内容項目

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リカバリーに関する意思決定の調整

• リカバリーの決定の「関係者」とのリカバリーの意思決定の調整が必要• 関係者とは

‒ プロジェクトマネージャー• リカバリー意思決定のプロセスに参加していれば必要ない

‒ プロジェクトスポンサー• リカバリー意思決定のプロセスに参加していれば必要ない

‒ プロジェクトチームメンバー‒ 調達マネージャー

• 主要なベンダーやコントラクターとの契約窓口になっているミッション

‒ 営業マネージャー• 顧客との契約窓口になっているミッション

‒ ビジネスユニットの代表者• 受託業務であれば営業• 製品開発であれば、マーケティングマネージャー

‒ リソースマネージャー• 母体組織のマネージャーの場合が多い• リソースプールがあれば、リソースプールの責任者

‒ 当該プロジェクト以外のプロジェクトのマネージャー