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8/7/2019 Gerenciando_Projetos_em_na_Era_de_Grandes_Mudancas

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Gerenciando Projetos na Era de Grandes MudanasUma breve abordagem do panorama atual

Autor : Eduardo Newton Oliveira Vieira, PMP

Voc j parou para pensar no nmero de mudanas (culturais, tecnolgicas, polticas,econmicas, etc) que esto ocorrendo em sua volta neste exato momento? De umamaneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado deprojetos bem sucedidos. Como consequncia, gerenciar projetos de forma eficiente

nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos temposmodernos.

As mudanas so uma constante

Com o advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao aliados aoprogresso dos recursos de informtica impuseram uma dinmica de aceleraoprogressiva aos processos de mudana em geral. Este fenmeno tem feito com quecada vez mais as empresas procurem buscar o estado de excelncia nas suas

atividades, sejam elas em relao a um determinado produto ou servio.

Segundo Stalk e Houl [1], a dcada de 80 foi considerada a dcada da qualidade, e ade 90 a dcada da responsividade (no sentido da resposta rpida ao mercado e noatendimento aos clientes). Para Gates [2], as empresas devem possuir um mecanismode resposta rpida s mudanas, semelhante capacidade do corpo humano em reagirde maneira automtica aos estmulos do meio exterior. Porm, apenas responder deforma rpida a um estmulo no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aquelesque conseguem se antecipar s mudanas.

Os projetos esto presentes na maioria das empresas

Um projeto tecnicamente definido como um esforo temporrio (possui data de incioe de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) comcaractersticas prprias que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenhamsido produzidos.

Mesmo as empresas que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiraspodem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execuo de projetos, pois a


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maioria dos produtos ou servios considerados rotineiros so o resultado de projetosbem sucedidos. Os projetos muitas vezes ocorrem em conjunto com as atividadesrotineiras. Consideremos, por exemplo, uma editora que publica semanalmente uma

revista. Apesar de existirem muitas rotinas ligadas publicao propriamente dita, cadarevista um projeto em si, pois produz um resultado nico e com um prazo a serconcludo. Existem ainda empresas que realizam operaes rotineiras (minerao,produo de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura departamentos voltadospara a realizao de projetos. E por ltimo, existem as empresas cuja sobrevivnciadepende predominantemente de projetos (produo de software, construo, etc).

Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os mercados mais competitivos, ocliente moderno passa a ter mais opes e a ser mais exigente. preciso que asempresas se adaptem a este novo cenrio, de forma a cada vez mais ofereceremprodutos com maior qualidade e a preos mais competitivos. Dentre as medidas que

podem ser tomadas para alcanar este objetivo, encontra-se a prtica de gerenciarprojetos de uma forma mais profissional e planejada. E para auxiliar os gerentes nestaprtica, uma nova disciplina est em ascenso: o Gerenciamento de Projetos. ParaKerzner [3], com as constantes fuses e aquisies de empresas no atual mundoglobalizado, o gerenciamento de projetos multinacionais ser um dos grandes desafiosda prxima dcada.

O que gerenciamento de projetos ?

O Gerenciamento de Projetos surgiu como cincia no incio da dcada de sessenta,mas foi a partir da criao do PMI (Project Management Institute) em 1969, que a suadisseminao ocorreu com maior intensidade. O PMI uma associao sem finslucrativos, cujo principal objetivo difundir a gesto de projetos no mundo, de forma apromover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade. Em 1987, o PMIproduziu a primeira verso do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), oqual fornece uma referncia bsica a nvel de conhecimentos e prticas dogerenciamento de projetos, constituindo-se em um padro mundial, aceito inclusive pelaANSI (American National Standart Institute). O PMBOK [4] apresenta as prticas degerenciamento de projetos divididas pelas seguintes reas de conhecimento: escopo,

prazo, custo, recursos humanos, comunicao, qualidade, contratao, riscos eintegrao. Nesta viso, os processos ocorrem dentro de cinco grupos bsicos(iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao) e podem se sobrepor ouinteragir entre si conforme a fase do projeto.

Na definio do PMBOK [4], gerenciamento de projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem a atingir ouexceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), comrelao ao projeto. Para Vargas [5] o gerenciamento de projetos pode ser aplicado aqualquer situao onde exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro naempresa (ad hoc).


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Segundo Prado [6], a boa prtica do gerenciamento de projetos produz resultadosexpressivos para a sobrevivncia e progresso das organizaes. Dentre os mesmos,

podem ser citados: Reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do nmero de clientes e de sua satisfao; Aumento da chance de sucesso dos projetos.

Evolues observadas nos ltimos anos

Na atualidade vrias empresas j esto se dando conta da importncia de gerenciar osseus projetos dentro das tcnicas comprovadamente eficientes e, como conseqncia,,as mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta rea. Para melhorexemplificarmos esta evoluo, vamos considerar dois cenrios revelados por umapesquisa realizada pela consultoria The Standish Group, publicada no relatrioCHAOS[7]. Nesta pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicaes deTecnologia da Informao em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenriomostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes concluses:

Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro dasespecificaes previstos;

31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados; Os projetos excedem cerca de 189% do seu oramento original e 222% do seu

prazo inicialmente previsto.

O segundo cenrio, resultante do relatrio CHAOS de 2001, mostra a evoluo doquadro anteriormente mencionado, conforme as concluses abaixo:

O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificaesprevistos subiu para 28%;

O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiupara 23%; A extrapolao de oramento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%;

Esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilizao de tcnicas degerenciamento de projetos e o progresso observado nas estatsticas apresentadas..Embora saibamos que a realidade atual ainda no atende s expectativas dos clientesde maneira satisfatria, podemos observar que houve uma grande evoluo em relaoao cenrio de sete anos atrs. proporo que mais empresas despertem para anecessidade de gerenciar seus projetos de maneira mais efetiva, a tendncia destepanorama evoluir em maiores propores.


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Alguns erros comuns verificados na atualidade

Dentre as tcnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI encontram-se desde asprticas mais conhecidas (tais como cronogramao e oramentao) at asconsideradas mais inovadoras (tais como anlise de riscos e gerenciamento deconflitos). Voc sabia, por exemplo, que na viso do moderno gerenciamento um riscopode oferecer uma oportunidade a uma empresa? Ou que um conflito pode serconsiderado benfico?

Um erro comum associado ao gerenciamento de projetos diz respeito falta deplanejamento adequado, por parte dos gerentes. Neste particular merece destaque o

gerenciamento de riscos. Segundo Gates [2], grandes vitrias demandam grandesriscos. Portanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados naconstante disputa de mercados, torna-se por vezes necessrio correr alguns riscos,porm de forma calculada. Para isso, necessria uma anlise aprofundada dos riscosassociados aos projetos. Infelizmente esta no uma prtica comum na atualidade.Como conseqncia, muitas respostas de contingncia para os riscos potenciais noso devidamente planejadas, fazendo com que os gerentes permaneam gerenciandopor improvisos (tecnicamente conhecidos como workarounds). Verzuh [8] afirma quetoda gesto de projeto um gerenciamento dos riscos, alegando ainda que ogerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto de projetos, baseadona viso em que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno de riscos

(algumas reduzem o risco de atrasos; outras reduzem o risco de estourar o oramento,etc). Na prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados aosprojetos desde a sua fase inicial.

Mesmo procedimentos consideradas bsicos so, por vezes, deixados de lado pelosgerentes, tal como gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado detodas as clusulas dos contratos que regem os mesmos. Outra carncia bastanteobservada diz respeito falta de uma rotina bem definida para o controle dasmudanas; comum alguns gerentes adotarem uma posio utpica em relao smudanas, preferindo acreditar que o projeto perfeito aquele que nunca muda. Naviso moderna, um dos papeis do gerente em relao s mudanas agirproativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benficas ao projeto.

Em relao s empresas, muitos procedimentos considerados importantes tambmno so por vezes adotados. Dentre estes, podemos citar a falta de alocao dogerente ao projeto desde a fase de planejamento, bem como a inexistncia de ummecanismo formal para delegar autoridade e responsabilidade ao mesmo (projectcharter). Para Adams [9], o gerente do projeto aquele que tem melhores condies dever as necessidades do projeto aliadas s necessidades estratgicas da empresa ( thebig picture), e seu principal papel o de integrador deste processo. Por isso, ele deveser alocado o mais cedo possvel ao projeto. No raro ocorrerem casos em que os

gerentes so alocados aos projetos herdando planos de prazo, escopo e custo que


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no foram definidos por ele e nem pelos demais integrantes diretos da equipe doprojeto.

Outro procedimento til ao gerenciamento de projetos e que por vezes no observadodiz respeito s empresas manterem uma base de dados constantemente atualizadasobre as empresas que lhes prestam servio. Neste caso, a atualizao dessa base dedados deve ser periodicamente enriquecida com as experincias dos gerentes nosprojetos realizados (lessons learned). Hbitos igualmente importantes a seremcultivados so referentes a manter o cliente mais prximo durante a fase deplanejamento e proporcionar um fluxo de comunicao eficiente entre todos osenvolvidos no projeto (os stakeholders). A no adoo de uma metodologia eficientepara medio da performance tambm pode constituir um grande problema,dependendo da complexidade do projeto. Neste particular, o PMI recomenda omtodo da anlise do valor do trabalho realizado (earned value), onde so integradas

informaes de prazo, custo e escopo para gerar indicadores relativos evoluo doprojeto.

Muitas empresas costumam alocar e at promover seus empregados sem proporcionar-lhes o treinamento necessrio para exercer uma determinada funo, acreditando queapenas o seu bom desempenho anterior em uma determinada rea de atuaonecessariamente ir levar ao bom desempenho em outra. Este fenmeno popularmente conhecido como estereotipao (hallo effect), e um dos responsveispelo fracasso de profissionais no desempenho da funo. Para uma adoo correta dasprticas gerenciais recomendadas pelo PMI torna-se necessria a utilizao de umapremissa bastante conhecida: o treinamento dos empregados. Para o PMI , o cuidadocom as necessidades de treinamento dos empregados deve ser levado em conta aolongo de todo o projeto.

Concluso

Gerenciar projetos com eficincia constitui-se no apenas em um grande desafio naatualidade, mas inclusive um fator critico tanto para o sucesso, como tambm para asobrevivncia das empresas. Nos ltimos anos, algumas empresas (tais como as de

produo de software) tem despertado para a importncia de gerenciar seus projetosde maneira mais eficiente e, como conseqncia, as mesmas tem observado sensveismelhoras no seu desempenho. Mas esta ainda no uma necessidade largamentedifundida e, devido a isso, o panorama atual relacionado ao sucesso dos projetos aindano se apresenta dentro de uma faixa considerada satisfatria pelos clientes.

O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas conforme tcnicasreconhecidamente eficientes, onde destacam-se as recomendaes do PMI . Contudo,para colher os benefcios esperados, deve haver a conscientizao das empresas emadotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentesdevem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais


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dos mesmos. A sua implantao deve ser realizada de forma sistemtica, para que osseus princpios possam ser colocados em prtica da maneira mais adequada snecessidades das empresas.

Referncias Bibliogrficas

[1] Stalk, George, Jr., Hout, Thomas M., Competing Against Time: How Time-Based

Competition is Reshaping Global Markets. New York, NY:The Free Press, 1990.

[2] Gates, Willian H., III, Business @ the Speed of Thought, New York, NY: WarnerBooks, 1999.

[3] Kerzner, Harold, Project Management A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling, New York NY, John Willey & Sons, 2001.

[4] A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, 2000 Edition,Project Management Institute - PMI.

[5] Vargas, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos Estabelecendo DiferenciaisCompetitivos, Rio de Janeiro RJ, Brasport, 2000.

[6] Prado, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizaes, Belo Horizonte MG, EDG,2000.

[7] STANDISH GROUP. CHAOS: pesquisa sobre o desenvolvimento de software e opanorama da indstria de Tecnologia da Informao na atualidade. Disponvel naInternet no endereo: www.standishgroup.com/chaos.html.

[8] Verzuh, Eric , MBA Compacto em Gesto de Projetos, Rio de Janeiro RJ, EditoraCampus.

[9] Adams, John R., Pinciples of Project Management, Project Management Institute -PMI, 1996.

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