I. KONSEP GUGUS KENDALI MUTU (QCC)A. Definisi Gugus Kendali Mutu.Gugus Kendali Mutu adalah sekelompok karyawan yang terdiri dari 3-8 orang dari unit kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah.Definisi lain GKM adalah sejumlah karyawan dengan pekerjaan yang sejenis yang bertemu secara berkala untuk membahas dan memecahkan masalah-masalah pekerjaan dan lingkungannya dengan tujuan meningkatkan mutu usaha dengan menggunakan perangkat kendali mutu.Mutu usaha secara keseluruhan meliputi :a. Quality produk, biaya dan waktu penyediaan.b. Keamanan, keselamatan dan kenyamanan kerja.c. Dampak yang ditimbulkan terhadap lingkungan disekitarnya.

B. Asas-asas Pokok GKM1. Asas Pembangunan ManusiaSejarah GKM adalah sejarah yang bertolak dari upaya pemecahan masalah dengan penempatan peranan manusia yang lebih bermakna, khususnya para pekerja pelaksana dalam pemecahan masalah pekerjaan. Titik tolak falsafah pembangunan manusia (people building philosophy) yang tanpa batas ini hendaknya senantiasa dipertahankan agar dalam menghadapi berbagai masalah produktivitas, asas ini tidak ditinggalkan sehingga GKM akan tetap menjadi seperti apa yang dicita-citakan.

2. Asas Dinamika Kelompok dan Kerjasama Kelompok (Group Dynamic and Teamwork).Upaya dan karya GKM adalah upaya dan karya bersama (kelompok), artinya kemajuan dan keberhasilan GKM adalah bertumpu pada sumber daya kekuatan-kekuatan kelompok yang saling menunjang (human synergistic) dan saling mengindahkan (win-win style), sehingga semua pihak yang berkepentingan terhadap keberhasilan GKM hendaknya senantiasa ikut serta dalam mengarahkan dan memelihara kelompok atau gugus ini, sehingga akan tetap bertahan menjadi kelompok dan bukan sejumlah orang yang dikumpulkan semata-mata.

C. Asas-asas Umum GKM1. Asas InformalitasOrganisasi GKM adalah organisasi yang informal atau tidak resmi, artinya tidak terikat pada struktur organisasi formal yang ada, yang mungkin saja akan membatasi sekali gerakan GKM. Namun demikian didukung oleh direktur. Direktur juga tidak campur dalam menetapkan sasaran, kegiatan dan mekanisme kerja.2. Asas KesukarelaanKeikutsertaan seseorang karyawan dalam GKM adalah diundang, yang hendaknya berdasarkan kesukarelaan semata-mata, sehingga pada dasarnya karyawan bisa saja tidak ikut serta dalam GKM sampai ia merasa dirugikan atau merasa membutuhkan sendiri.3. Asas Keterlibatan TotalDengan kemampuan apapun, tanpa perkecualian, tiap karyawan yang menjadi anggota GKM hendaknya dilibatkan atau melibatkan diri dalam kebersamaan dan segala upaya memecahkan permasalahan yang ditetapkan secara bersama-sama oleh gugus.4. Asas MemadukanGKM dalam kegiatannya memadukan pengelolaan sumber daya kelompok manusia dan sumber daya non manusia secara seimbang dengan senantiasa memperhatikan proses kelompoknya (synergistic decision making), mengingat manusia adalah sekaligus sebagai sumber daya dan sebagai pengelola sumber daya tersebut yang sangat berbeda hakekatnya dengan sumber daya yang lain.5. Asas Belajar Bersama secara BerkesinambunganGKM adalah kelompok yang memecahkan masalah secara terus-menerus dan sambil belajar bersama serta berkembang bersama baik di dalam maupun di luar pertemuan gugus. Pertemuan gugus yang satu ke pertemuan lain adalah kegiatan yang berkesinambungan sehingga tidak akan terjadi masalah yang tanpa penyelesaian. Bagi GKM, berkesinambungan adalah jauh lebih penting daripada jumlah masalah yang dirampungkan, sebab kesinambungan lebih menjamin mutu pekerjaan dan kepuasan kerja gugus.6. Asas KegunaanDalam upaya pemecahan masalah, GKM menganut asas kegunaan praktis, artinya keberhasilan upaya pemecahan masalahnya akan diukur terutama dari segi praktisnya.7. Asas KeterbukaanKepentingan GKM adalah kepentingan semua pihak dan kemajuan yang maksimal hanya akan dicapai jika ada keterbukaan untuk saling belajar dari semua pihak, lebih-lebih antar gugus, sehingga asas keterbukaan ini perlu senantiasa dipelihara dan dipertahankan oleh pihak manapun.8. Asas Loyalitas pada OrganisasiKesetiaan atau loyalitas karyawan anggota gugus yang dituntut adalah kesetiaan pada organisasi perusahaannya, bukan pada pribadi, baik atasan, pucuk pimpinan maupun pemiliknya. Ketergantungan pada pribadi seseorang akan sangat mengganggu kemantapan stabilitas) kegiatan anggotanya.

D. Tujuan Umum GKM1. Meningkatkan keterlibatan karyawan anggota pada persoalan-persoalan pekerjaan dan paya pemecahannya2. Menggalang kerjasama kelompok (teamwork) yang lebih efektif.3. Meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.4. Meningkatkan pengembangan pribadi dan kepemimpinan.5. Menanamkan kesadaran tentang pencegahan masalah.6. Mengurangi kesalahan-kesalahan dan meningkatkan mutu kerja.7. Meningkatkan motivasi karyawan.8. Meningkatkan komunikasi dalam kelompok.9. Menciptakan hubungan atasan-bawahan yang lebih serasi.10. Meningkatkan kesadaran tentang keselamatan kerja.11. Meningkatkan pengendalian dan pengurangan biaya.

E. Hubungan GKM dengan TQCPengendalian Mutu Terpadu (TQC) adalah suatu sistem yang memadukan pengembangan pemeliharaan, perbaikan mutu usaha untuk mencapai produksi pada tingkat yang paling ekonomis dan dapat memenuhi kepuasan pelanggan (konsumen).

Dalam penerapannya, TQC membutuhkan partisipasi dari semua orang (karyawan) dan melibatkan semua fungsi departemen yang ada di dalam suatu perusahaan atau disebut dengan Company Wide Quality Control (pengendalian mutu perusahaan secara menyeluruh).Dalam pelaksanaannya juga, program TQC dilandasi oleh beberapa hal, yaitu : People BuildingManusia sebagai subjek yang dinamis sehingga sangat penting adanya usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada. Team BuildingAdanya pembentukan kelompok-kelompok kecil yang dinamis yang berupaya untuk menyelesaikan masalah operasional di lokasi kerjanya masing-masing. Market inSemua usaha atau langkah tindakan perlu mencerminkan kepuasan bagi pihak yang menggunakan hasil kerja kita atau disebut dengan istilah yang populer yaitu the next process in our customer. Problem is Opportunity for ProgressSemua masalah yang timbul jangan dihindari, justru masalah dijadikan suatu kesempatan untuk melakukan suatu perbaikan (improvement).GKM bisa dijadikan salah satu alat untuk menunjang penerapan TQC, karena pada dasarnya GKM juga berangkat dari suatu kelompok karyawan yang mempunyai semangat yang besar untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi di lokasi kerjanya, sehingga bisa dicapai suatu perbaikan (improvement).

Tetapi yang perlu diperhatikan di sini adalah penerapan TQC tidak bisa dicapai hanya semata-mata dengan membentuk GKM dalam suatu perusahaan. Adalah suatu anggapan yang keliru bahwa perusahaan yang sudah melaksanakan GKM berarti sudah menerapkan TQC, karena GKM lebih diarahkan untuk kelompok karyawan guna menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi sehari-hari, sedangkan TQC adalah suatu program yang menyeluruh yang lebih luas cakupannya sehingga perlu ditunjang juga dengan usaha (tindakan) yang lain selain membentuk dan mengaktifkan GKM.

II. PERANAN FASILITATOR DALAM GKMKeberhasilan dan kedinamisan GKM banyak ditentukan oleh orang yang berperan sebagai fasilitator dalam gugus tersebut. Karena tugas utama seorang fasilitator adalah mengembangkan gugus mutu menjadi kelompok pemecah persoalan yang efektif. Fasilitator harus mampu turut campur dalam situasi yang tidak positif, seperti timbulnya rasa bosan atau rasa tegang dalam kelompok, persaingan antar anggota, tidak adanya partisipasi dari satu atau beberapa orang anggota, dominasi pemimpin (ketua) atau ketidakmampuan kelompok mencapai suatu kesepakatan.

Dengan ikut campur seperti di atas, fasilitator memperlihatkan adanya perhatian dan tanggung jawab terhadap kelompok. Kemampuan untuk turut campur seperti ini akan dimiliki oleh orang yang memiliki kemampuan mendengarkan yang baik yang telah membina hubungan baik dengan bawahan dan rekan sejawat dan yang memiliki bakat sebagai perantara dalam perbedaan pendapat.1. Perencanaa. Menyusun program kerja sebagai fasilitator untuk mengembangkan GKM.b. Membuat rencana tindakan dan skala prioritas sebagai fasilitator GKM.c. Membantu menjadwalkan pertemuan gugus.2. Pembimbinga. Meningkatkan rasa tanggung jawab kepada semua anggota gugus.b. Meningkatkan kemampuan gugus dan anggotanya dalam memecahkan masalah.c. Mendidik gugus agar berperan aktif.d. Membina anggota gugus agar tercipta kerjasama yang baik.e. Menjelaskan dan meningkatkan kemampuan konsep ber-GKM yang efektif.3. Pendoronga. Menunjukkan semangat ber-GKM yang baik.b. Menyampaikan dukungan moral dan semangat terhadap apa yang dilakukan oleh gugus.c. Mendukung pengembangan ide-ide gugus yang dilontarkan.d. Membuat pertemuan GKM yang menggairahkan/menarik minat anggotanya.e. Memberitahukan hasil-hasil positif yang telah dicapai oleh gugus.f. Memberikan pujian kepada anggota gugus atas keberhasilan yang dicapai.g. Menghadiri pertemuan GKM dengan penuh gairah sehingga membangkitkan semangat dan dorongan kepada gugus tentang pentingnya pemecahan masalah secara kelompok yang berkesinambungan.4. Pengaraha. Mengarahkan maksud peningkatan mutu dalam program GKM.b. Mengarahkan pemilihan tema yang benar.c. Meluruskan arah kegiatan gugus sehingga dapat mendukung tercapainya cita-cita perusahaan dan karyawan.d. Mengarahkan jalannya disksi gugus (tata cara diskusi) dan cara berbicara dalam rapat gugus.5. Pengendalia. Memantau jalannya kegiatan gugus.b. Mengendalikan waktu dan biaya pelaksanaan gugus supaya sesuai dengan program yang telah disepakati.c. Memberikan batasan-batasan atau kebijakan operasional gugus.d. Memberikan koreksi dan saran terhadap penyimpangan yang terjadi dalam gugus6. Katalisatora. Mengkoordinir permasalahan-permaalahan yang ada dalam gugus.b. Membantu atau mendekatkan masalah dengan jalan kelarnya.c. Menjelaskan proses pemecahan masalah pada masing-masing kasus, terutama pada kasus-kasus yang sulit.7. Koordinatora. Mengintegrasikan GKM bagian yang 1 dengan yang lainnyab. Mengadakan kerjasama antar fasilitator demi perkembangan GKM di perusahaan.c. Menyelaraskan jalannya kerjasama antar gugus di perusahaan.8. Penghubunga. Membina hubungan kerjasama antara gugus dengan bidang-bidang fungsional lainb. Mempertemukan atau menjembatani gugus dengan manajemen.c. Menjabarkan keinginan atau pengarahan manajemen kepada anggota gugus.d. Menjelaskan pada gugus dimana kedudukan gugus dalam perusahaan.9. Evaluatora. Menyusun kriteria apa saja yang perlu dievaluasi.b. Mencatat dan mengevaluasi hasil kegiatan dan pola kerja gugus.c. Mencatat dan mengevaluasi kontribusi gugus terhadap sasaran perusahaan.d. Membandingkan perkembangan gugus dengan standar kriteria yang telah disepakati.III. PEMECAHAN MASALAH DALAM GKMPemecahan masalah adalah media perantara untuk mencapai tujuan GKM, artinya melalui pemecahan masalah ini peranan gugus akan memperoleh makna pengakuan serta penghargaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan akhir GKM, yaitu peningkatan atau usaha dalam arti yang seluas-luasnya. Dengan demikian, pemecahan masalah adalah kegiatan yang sentral dan sekaligus vital yang patut memperoleh perhatian besar dari semua pihak. Masalah-masalah yang digarap oleh gugus adalah masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang pada akhirnya akan mempengaruhi mutu suatu usaha sebagaimana tercermin secara teknis manajemen, moral-etika, serta teknis ilmiah bagi kepentingan semua pihak yaitu produsen, konsumen dan pemerintah serta masyarakat luas.

Metode pemecahan masalah dalam GKM secara umum dikenal dengan menggunakan tujuh (7) perangkat alat dan delapan (8) langkah pemecahan masalah. Secara berurutan bisa dilihat di bawah ini :a. Tujuh (7) Perangkat Alat dalam GKM1. Stratifikasi (Pengelompokan)Adalah usaha untuk menguraikan dan mengklasifikasikan persoalan menjadi kelompok-kelompok atau golongan sejenis atau menjadi unsur tunggal dari persoalan, sehingga persoalan menjadi lebih sederhana dan mudah dimengerti serta menghindari salah interpretasi.2. Lembar Periksa (Lembar Data)Adalah lembaran (sheet) yang digunakan untuk mencatat kegiatan atau kejadian (data) dengan format yang sudah disiapkan terlebih dahulu. Pengisi sheet tinggal memberikan tanda pada kolom yang sudah disediakan.Guna lembar periksa ini selain memudahkan dalam pemeriksaan juga memudahkan dalam membuat rekapitulasi dan memudahkan analisis terhadap masalah.3. Diagram ParetoDiagram pareto digunakan untuk menampilkan data dengan tujuan untuk mengetahui suatu penyebab yang memberikan pengaruh yang paling besar terhadap akibat. Dengan demikian bisa segera dilakukan langkah perbaikan berdasarkan skala prioritas, yaitu penyebab yang paling besar pengaruhnya terhadap akibat.4. Diagram Ishikawa (Tulang Ikan) / Fish Bone ChartDiagram ini digunakan untuk menggambarkan hubungan antara sebab dan akibat dari suatu kegiatan. Dengan diagram Ishikawa kita dapat menjabarkan banyak sekali semua penyebab, mulai dari penyebab yang paling dekat dengan akibat (masalah), sampai penyebab yang tidak dekat dengan akibat (masalah). Diagram Ishikawa biasa juga disebut sebagai diagram Tulang Ikan (Fish Bone Chart) karena melihat bentuk dari anak panah yang menyerupai tulang ikan.Untuk memudahkan dalam menginventarisasi semua penyebab yang berpengaruh terhadap akibat (masalah) dengan menggunakan diagram Ishikawa harus mempertimbangkan faktor 4M dan 1L yaitu : Mesin, Material, Metode (cara), Man (orang) dan Lingkungan, yang ditempatkan pada tulang ikan yang pertama. Secara baku bentuk diagram Ishikawa (tulang ikan) bisa dilihat di bawah ini:Untuk menguraikan lebih dalam lagi semua penyebab, sebaiknya menggunakan metode sumbang saran (brain storming), karena semakin banyak informasi yang dikumpulkan, semakin baik hasilnya. Selain itu dengan metode bertanya mengapa yang berulang bisa mengefektifkan dalam menguraikan semua penyebab yang berpengaruh terhadap akibat, baik langsung maupun tidak langsung. Pertanyaan mengapa ini bisa dihentikan, jika dirasakan pertanyaan mengapa tersebut sudah tidak diperlukan karena sudah terbayang suatu tindakan penanggulangan dari penyebab tersebut.5. Peta Kendali (Control Chart)Merupakan grafik garis dengan pencantuman batas maksimum dan minimum yang merupakan batas daerah pengendalian. Peta kendali juga bisa dipergunakan untuk mengukur apakah proses (kegiatan produksi) dalam keadaan terkendali atau tidak. Proses dikatakan dalam keadaan terkendali jika unit yang diukur berada dalam batas-batas kendali.Pada peta kendali bisa diketahui adanya penyimpangan tetapi tidak terlihat penyebab penyimpangan tersebut. Peta kendali hanya menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu.Ada beberapa jenis peta kendali, tetapi untuk penyajian data yang sering dipakai adalah peta kendali X-R, yang bentuknya seperti di bawah ini :6. HistogramHistogram adalah diagram berupa diagram batang (balok) yang menggambarkan penyebaran (distribusi) data yang ada, jadi dengan menggnakan histogram, data yang dikumpulkan akan dengan mudah diketahui sebenarnya (distribusinya).7. Diagram TebarDiagram tebar adalah diagram yang digunakan untuk mengetahui apakah ada korelasi (hubungan) atau tidak antara 2 variabel. Diagram tebar bisa juga digunakan untuk mengetahui apakah suatu penyebab yang diduga mempengaruhi atau tidak terhadap akibat (masalah) yang sedang dihadapi.

b. Delapan (8) Langkah dalam GKMSebenarnya delapan langkah untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi oleh GKM merpakan siklus PDCA yaitu Plan (rencana), Do (mengerjakan), Check (memeriksa), Action (tindakan). Hal ini dapat dilihat pada keterangan dibawah : 1. Langkah 1 : Menentukan Tema MasalahTema merupakan kejadian atau masalah yang perlu ditanggulangi oleh GKM yang diambil dari masalah yang berkembang di lingkungan kerja GKM. Cara penentuan tema bisa dilakukan 2 cara :a. Mengambil salah 1 masalah tema) yang menjadi prioritas dari beberapa masalah yang ada di lokasi kerja gugus. Hal-hal yang mendasari prioritas ini misalnya masalah tersebut mempunyai peluang besar kontribusinya terhadap mutu usaha (cost, kualitas produk, safety, dsb).b. Mengambil 1 masalah (tema) yang ada di lokasi kerja gugus yang menjadi kesepakatan dari semua anggota gugus.Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penentuan tema (penilaian masalah) :a. Menyangkut bidang kerja dan mengacu pada kebijaksanaan manajemen (perusahaan).b. Mampu dipecahkan oleh gugus, terutama pada awal terbentuknya gugus, sebaiknya memilih tema yang relatif mudah.c. Masalah (tema) yang dipilih harus spesifik (tidak terlalu luas), sehingga siapapun bisa mengerti dengan jelas dengan membaca tema tersebut.2. Langkah 2 : Menyajikan Fakta dan DataLangkah kedua ini ditujukan untuk menyajikan semua fakta dan data yang diperlukan untuk mendukung beberapa hal, misalnya :a. Menyajikan data sebagai dasar pemilihan tema (masalah).b. Menyajikan data yang menggambarkan masalah yang dihadapi (yang akan diselesaikan)Alat-alat yang bisa digunakan pada langkah kedua ini misalnya :a. Diagram Pareto, digunakan untuk memparetokan semua masalah yang ada di lokasi kerja sehingga bisa diketahui masalah yang menjadi prioritas untuk diselesaikan terlebih dahulu.b. Histogram, digunakan untuk menyajikan data-data sebagai gambaran awal dari suatu masalah yang akan diselesaikan.c. Peta Kendali, digunakan untuk menyajikan penyimpangan-penyimpangan dari suatu masalah yang dihadapi dan yang akan diselesaikan.d. Stratifikasi, lembar periksa, yang keduanya bisa digunakan untuk memulai suatu penentuan tema (masalah)3. Langkah 3 : Menentukan PenyebabMenentukan penyebab dibagi menjadi 2 tahap yaitu :a. Menentukan semua penyebab yang mungkin berpengaruh terhadap masalah. Untuk menentukan semua penyebab ini bisa digunakan alat diagram Tulang Ikan (Ishikawa) dengan teknik sumbang saran yang melibatkan semua anggota gugus.b. Memilih penyebab yang paling mungkin (dominan) di antara semua penyebab yang ada (point no. 1). Untuk memilih penyebab yang dominan ini bisa dilakukan 2 cara sesuai dengan karakteristik penyebabnya.Jika penyebab-penyebab tersebut pengaruhnya bisa dikuantitatifkan, maka bisa menggunakan diagram pareto sehingga akan dipilih penyebab yang berpengaruh paling besar, atau bisa menggunakan diagram tebar sehingga akan diketahui penyebab-penyebab yang benar-benar memberikan pengaruh terhadap masalah.

Jika penyebab-penyebab tersebut pengaruhnya tidak bisa dikuantitatifkan (kualitatif), pemilihan penyebab yang dominan bisa dilakukan melalui kesepakatan yang melibatkan semua anggota gugus.

Perlu diingat juga bahwa sering dijumpai dari penyebab-penyebab yang sudah dikumpulkan sangat sulit untuk menentukan penyebab yang dominan. Oleh karena itu, pemilihan penyebab yang dominan ini bisa diabaikan dan semua penyebab yang sudah dkumpulkan tadi langsung dibuat rencana penanggulangannya (rencana perbaikan).4. Langkah 4 : Merencanakan PerbaikanLangkah ke-4 ini bertujuan mencari pemecahan untuk menghilangkan semua penyebab (penyebab yang dominan) yang sudah ditentukan sebelumnya. Merencanakan langkah perbaikan di dalam GKM dapat ditentukan dengan teknik sumbang saran (penyampaian ide) dari semua anggota gugus dengan tetap mengacu pada pemilihan langkah perbaikan yang paling efektif dan efisien.

Untuk memudahkan penjabarannya, merencanakan langkah perbaikan bisa menggunakan prinsip 1H-5W yaitu How, What, Why, Where, Who, dan When. 5. Langkah 5 : Melaksanakan PerbaikanLangkah ke-5 ini adalah melaksanakan semua rencana perbaikan yang sudah disepakati dan dibahas dengan matang oleh semua anggota gugus.

Dalam melaksanakan perbaikan ini perlu dijelaskan juga tentang pentingnya kesungguhan dan partisipasi penuh dari semua anggota gugus sesuai tugas yang sudah dibagikan dan diharapkan juga semua pelaksanaan dari rencana perbaikan bisa diselesaikan sesuai dengan waktu yang disepakati.6. Langkah 6 : Memeriksa Hasil PerbaikanSetelah semua rencana sudah dilaksanakan dengan benar sesuai dengan yang disepakati, maka langkah selanjutnya adalah memeriksa hasil dari perbaikan tersebut, untuk mengukur apakah semua perbaikan yang dilakukan oleh gugus bisa menanggulangi penyebab yang mempengaruhi suatu masalah.

Cara memeriksa hasil perbaikan ini bisa dilakukan dengan membandingkan kondisi masalah sebelum perbaikan dan kondisi masalah setelah perbaikan atau dengan membandingkan data yang menggambarkan masalah sebelum perbaikan dan data yang menggambarkan setelah perbaikan.

Penyajian data yang menggambarkan masalah setelah perbaikan hendaknya menggunakan alat yang sama dengan penyajian data yang menggambarkan masalah sebelum perbaikan. Jika sebelumnya menggunakan diagram pareto, maka setelah perbaikan harus menggunakan diagram pareto. Alat-alat lain yang digunakan di langkah ke-6 selain diagram pareto adalah lembar periksa, histogram dan peta kendali.7. Langkah 7 : StandarisasiSetelah langkah perbaikan yang dilakukan sudah diperiksa dan bisa mengatasi penyebab masalah yang dihadapi, langkah berikutnya perlu dibuatkan standarisasi yang bisa dijadikan acuan kerja di lokasi kerja gugus dan ditujukan pula untuk mencegah masalah yang muncul sebelumnya akan terulang lagi. Jika perlu standarisasi ini juga bisa disebarluaskan kepada lokasi kerja yang lain yang sejenis dengan lokasi kerja gugus. Standarisasi yang dibuat bisa meliputi standar untuk cara kerja (metode), manusia (operator/mekanik), material, mesin dan lingkungan kerja.8. Langkah 8 : Merencanakan Langkah BerikutnyaPada dasarnya merencanakan langkah berikutnya adalah menentukan masalah selanjutnya yang akan diselesaikan oleh gugus dan prinsipnya sama dengan penentuan tema masalah seperti di langkah pertama yaitu masalah yang dipilih untuk diselesaikan bisa melalui 2 cara yaitu : Memilih masalah yang paling prioritas dari masalah-masalah yang ada di lokasi kerja, atau Memilih masalah melalui kesepakatan semua anggota gugus

IV. TRAINING QCC AUDIT/GKM YANG DIBAHASTidak sedikit perusahaan yang telah menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu (GKM) menemui kesulitan dalam mengukur keberhasilan dari program tersebut. Sebagai suatu sistem perbaikan yang terintegrasi dengan sistem manajemen lainnya, dampak implementasi QCC seharusnya dapat dirasakan untuk kemajuan perusahaan.Oleh karena itu, kami menawarkan program lanjutan dari implementasi QCC untuk membekali para praktisi QCC dalam mengukur kesuksesan dan menghitung efisiensi serta efektivitas dari implementasi QCC.A. MANFAAT TRAINING QCC AuditSetelah mengikuti training qcc audit ini, diharapkan peserta dapat memahami Prinsip penjurian implementasi QCC Dapat melakukan teknik penjurian terhadap QCC Meningkatkan kesadaran terhadap mutu dan masalah-masalah organisasi Konsep, Langkah-langkah Pemecahan Masalah dan Continual improvement dengan Delapan Langkah dan Tujuh Alat (DELTA) Mampu mendukung dan membimbing QCC dalam proses pemecahan masalah dan continual improvement Mengukur hard benefit dan soft benefit dari implementasi QCCB. GARIS BESAR PROGRAM TRAINING QCC AUDIT Konsep Total Quality Management Proses Pemecahan Masalah (Daur PDCA) Basic Mentality dan Paradigma fungsi Juri QCC Sistem Penjurian QC Praktik Penjurian QCC Evaluasi, Monitoring dan Dokumentasi Implementasi QCC Pengukuran Efisiensi Implementasi QCC

V. BAGAN USULAN KARYAWAN (EMPLOYEE SUGGESTION SCHEME/ESS)Pengertian bagan usulan karyawan adalah usulan atau saran dari karyawan yang ditujukan kepada pihak perusahaan untuk kemajuan perusahaan.

Bagan usulan karyawan bertujuan mendorong peran serta seluruh karyawan untuk membantu menyumbangkan pikiran dalam rangka meningkatkan produktivitas dan efisiensi di tempat kerja.

Bagan usulan adalah salah 1 kunci pokok dimana karyawan dapat berpartisipasi secara langsung dalam kegiatan pengembangan produksi perusahaan. Bagan usulan juga mendorong karyawan untuk mewujudkan kesadaran produktivitas ke dalam suatu tindakan di tempat kerja.A. Ruang Lingkup Usulan1. Usulan yang bisa diterima pihak perusahaan adalah : Usulan untuk memperbaiki peralatan produksi, fasilitas mesin dan alat Usulan yang memberikan kontribusi penghematan biaya bahan baku, proses produksi dan komponen Usulan yang memberikan kontribusi pembatasan limbah, pemanfaatan dan rekondisi bahan yang sudah tidak digunakan dan bahan-bahan limbah Usulan yang memberikan kontribusi pengembangan mutu Ide-ide baru, penemuan atau modifikasi Usulan mengenai peningkatan produktivitas, dll.2. Usulan yang tidak bisa diterima adalah : Jika usulan tidak jelas dan tidak pasti: keluhan terhadap diri sendiri, kritikan terhadap orang lain, dll. Jika usulan yang sama pernah diajukan/dilaksanakan Jika pelaksanaannya memerlukan biaya yang tinggi Jika berpengaruh negatif terhadap mutu atau munculnya masalah dalam hal keselamatan kerja Jika usulan hanya merupakan kritik tanpa komentar yang konstruktif Jika ide-ide hanya menjelaskan permasalahan tanpa menawarkan solusi

B. Evaluasi dan Sistem PenilaianEvaluasi dan sistem penilaian merupakan aspek menentukan dalam administrasi usulan. Ini memberikan sumbangan bagi keberhasilan atau kegagalan usulan. Untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini jujur dan konsisten, kriteria harus bisa diukur. Di beberapa perusahaan, kunci utama adalah penghematan biaya.Secara umum, kriteria meliputi: Penghematan biaya (waktu, buruh, dan material) Kemajuan mutu Kemajuan proses produksi dan metode Berupa analisis masalah Taat pada aturan keselamatan dan kebersihan Ide yang asli/murni dan kreatif

Beberapa manfaat dari penerapan bagan usulan karyawan adalah: Memberikan kesempatan yang luas bagi karyawan untuk berperan, dimana karyawan tidak perlu dibatasi bahwa usulan boleh mencakup wilayah di luar lingkup kerjanya. Melibatkan para karyawan untuk mewujudkan kesadaran produktivitas mereka ke dalam tindakan yang nyata di tempat kerja Mekanisme yang positif untuk melibatkan karyawan dalam pelaksanaan organisasi Dapat menarik partisipasi spontan dari karyawan Gagasan karyawan dapat dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih singkat dibandingkan dengan QC sebelum proyek selesai Dapat dilaksanakan oleh 1 orang Dapat diperkenalkan dengan mudah secara terbuka dimana karyawan tidak perlu mengikuti latihan yang intensif

Aspek-aspek peningkatan meliputi:1. Metode kerja2. Kesehatan dan keselamatan3. Lingkungan atau fasilitas umum4. Struktur atau nilai pekerjaan5. Produk dan material6. Mesin, peralatan,perkakas dan instalasi perangkat tertentu

Faktor-faktor yang sangat berpengaruh dalam hal peningkatan produktivitas adalah:1. Mutu UsulanDalam pelaksanaan bagan usulan, perusahaan harus mengakui keterbatasan maupun potensi yang terdapat dalam usulan demi peningkatan mutu bersama. Ada kalanya manajemen harus menghabiskan dana untuk melaksanakan beberapa gagasan tanpa hasil yang nyata, namun demikian hal tersebut akan meningkatkan keselamatan dan kesehatan di tempat kerja.2. Perluasan Pelaksanaan UsulanUsulan bisa terdiri dari hal-hal yang dapat dengan mudah dilaksanakan sebagaimana hal-hal yang kelihatannya mungkin untuk dilaksanakan. Itu sebabnya, untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dari bagan usulan, perusahaan harus mendorong parea karyawan untuk menyampaikan usulan yang mungkin bisa dilaksanakan.3. Tingkatan PartisipasiDengan tingkat partisipasi karyawan yang rendah, tidak mungkin bagi perusahaan untuk mencapai peningkatan yang signifikan, kecuali jika mutu usulan sangat tinggi. Oleh sebab itu maka perusahaan harus memberikan perhatian khusus untuk mendapatkan partisipasi dari para karyawan, kemudian memelihara kemampuan mereka untuk menghasilkan usulan yang lebih baik.

C. Pokok-pokok dalam Pembuatan Bagan UsulanBeberapa pokok penting dalam pembuatan bagan usulan adalah:1. Pembatasan Ruang Lingkup UsulanHarus ada pedoman yang jelas mengenai apa yang terdapat di dalam usulan. Dua pendekatan dasar yang berkaitan dengan pedoman adalah:a. Pendekatan PengeluaranPedoman harus menetapkan pokok-pokok yang harus dikeluarkan dari bahan usulan, yaitu: Berbagai keluhan-keluhan yang berkenaan dengan lingkup dan kondisi personalia kritik terhadap karyawan lain pokok-pokok yang mengandung penawaran bersamab. Pendekatan PemasukanPedoman harus dan hanya menetapkan pokok-pokok yang bersifat usulan di bawah skema, seperti: Sumbang saran untuk mengurangi pengeluaran Penghematan biaya Peningkatan proses dan metode produksi Peningkatan peralatan dan fasilitas produksi Keselamatan Sanitasi Efisiensi yang lebih tinggi di bidang administrasi2. Insentif dan Pengakuan yang Menarik Diberikan kepada Para Pemberi UsulanKegiatan promosi harus ditambah dengan penghargaan dan pengakuan yang layak bagi mereka yang berpartisipasi dalam bagan usulan. Hal tersebut sangat penting untuk dapat membangkitkan motivasi karyawan. Bentuk-bentuk umum penghargaan: Uang tunai Produk perusahaan Kupon berhadi Sertifikat,plakat, dll3. Cara-cara Memotivasi Karyawan agar BerpartisipasiBeberapa cara yang dapat dilakukan untuk memotivasi karyawan agar berpartisipasi adalah:a. Manajemen puncak turut memberikan mendukung dan berpartisipasi dalam bagan usulan karyawan dengan cara yang nyata, seperti: Keterlibatan penuh dalam usaha promosi dan evaluasi usulan Pemberian hadiah kepada pemenang usulan Menganjurkan karyawan agar berpartisipasi melalui pertemuan bulanan dengan karyawan.b. Mendapatkan pemimpin yang berdedikasi dan manajer tingkat menengah untuk mengadministrasi bagan usulan tersebutc. Evaluasi singkat terhadap usuland. Usaha promosi yang berkesinambungan.

VI. KERJASAMA TIM (TEAM WORK)A. PengantarKesendirian apapun bentuknya cenderung bermakna menghasilkan suatu kelemahan, ketidakmampuan, keterasingan dan bahkan membawa kehancuran. Setiap individu pasti memiliki sisi lemah dan sisi kuatnya. Namun barangkali kita mempersoalkan kelemahan orang lain dan terlalu sombong dengan kekuatan diri. Sudah saatnya kita merubah perilaku demikian.

Kerjasama tim (Team Work) merupakan sarana yang ampuh bagi kegiatan apapun, jelas bahwa keberhasilan membina sebuah tim kerja dalam perusahaan merupakan titik kritis yang akan menentukan keberhasilan perusahaan.B. Motivasi Nilai dan SikapManajer sering didefinisikan sebagai orang yang mengupayakan agar segala pekerjaan terselesaikan dengan memanfaatkan orang lain. Manajer perlu mengetahui dengan pasti kondisi dan tingkat perkembangan tim kerja di perusahaan. Untuk itu tergantung pada kerjasama dan komitmen dari orang-orangnya serta harus mampu menjalin hubungan kerjasama dengan orang-orang tersebut, baik sebagai individu maupun sebagai tim. Tiap pribadi memiliki nilai pribadi yang merupakan salah 1 faktor yang mempengaruhi sikap dan motivasi seseorang, tetapi terdapat faktor-faktor fundamental lain dalam pekerjaan yang terkait dengan berbagai kebutuhan dan kesan manusia yang mendasar. Apapun yang kita lakukan berawal dari dorongan dalam diri kita. Dorongan untuk memuaskan kebutuhan itu disebut motivasi.Menurut Maslow, ada beberapa kebutuhan yang membangkitkan motivasi seseorang:1. Kebutuhan fisik badani (physiological needs)2. Kebutuhan akan rasa aman (safety needs)3. Kebutuhan untuk termasuk dalam kelompok (social needs)4. Kebutuhan ego (esteem needs5. Kebutuhan akan pemenuhan diri (self actualization needs)

Kebutuhan-kebutuhan manusia pada suatu saat dapat disusun menurut susunan hirarkis, tetapi dapat berubah dari waktu ke waktu maupun dari situasi ke situasi yang lain. Kebutuhan semacam itu bervariasi dalam kaitannya dengan umur, tahapan dalam siklus kehidupan atau dengan hadiah dan insentif yang diberikan dan lain-lain.Dengan demikian kita semestinya: mengerti faktor-faktor yang memotivasi orang yang bekerja memahami kebutuhan untuk menciptakan kesempatan bagi pengembangan dan pengakuan terhadap berbagai keahlian memahami pentingnya upaya pemenuhan kebutuhan orang dengan apa saja yang dapat disediakan oleh suatu organisasi

Motivasi manusia merupakan sesuatu yang kompleks, bahwa hampir setiap segi dari tingkat manajemen berdampak pada motivasi dan kinerja. Hal-hal yang perlu dipahami dan bagaimana mestinya kita: memahami faktor-faktor yang memotivasi orang bekerja menyadari pentingnya memahami tim sebagai individu menyadari perlunya mencari kesempatan untuk memuji staf daripada mengeluh mengenai mereka

1. Memahami KelompokAgar efektif, setiap pemimpin kelompok perlu memahami: mengapa kelompok-kelompok terbentuk dan apa saja tahap-tahap perkembangannya pentingnya kelompok-kelompok informal dan formal bagaimana masing-masing kelompok menciptakan aturan, norma dan dinamika pentingnya peran kelompok dan bagaimana peran itu berkembang

2. Membangun TimTidak mudah untuk memulai pembentukan tim. Perlu perencanaan yang mendalam dan waktu untuk saling mengenal satu sama lain. Tim tidak cukup hanya didukung dengan sistem-sistem, prosedur-prosedur dan harapan-harapan yang ada. Kemungkinan mereka tidak cocok dengan standar job description, penilaian kerja, penghargaan dan praktek-praktek promosi atau dengan sistem pengawasan dan ukuran yang tradisional.

Suatu tim perlu pengarahan, pemantauan dan umpan balik dari manajemen. Tim-tim seperti ini akan menjadi tanpa tujuan, sia-sia dan tidak efektif. Untuk itu seorang manajer perlu mengupayakan penciptaan tim-tim yang efektif sehingga memberikan kinerja jangka pendek dan panjang yang unggul.Pembentukan kelompok/tim dan siklus pengembangan:Tahap 1: Masa Infansi (Pembentukan)Tahap 2: Masa Remaja (Mengalami Gejolak)Tahap 3: Kedewasaan (Membentuk Norma dan Melaksanakannya)Tahap 4: Mengalami Transformasi

Dalam membangun sebuah tim, beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah: Memahami dinamika kelompok dan prosesnya, serta apa implikasinya bagi pelaku dan praktek supervisor. Menyadari arti penting untuk mempengaruhi dan menetapkan norma kelompok sehingga mereka mendukung bagi pencapaian hasil kerja yang baik Memahami pentingnya mendengarkan orang lain, bukan berpegang teguh pada posisi dan pendapatnya

Setiap pribadi dalam tim memiliki latar belakang, nilai-nilai dan harapan masing-masing. Suasana yang konstruktif bagi berlangsungnya sikap saling mendukung dan upaya kerjasama akan tercipta melalui: Upaya mendorong anggota tim untuk memandang tim sebagai sumber gagasan, tehnik pelaksanaan, bantuan dan dukungan Upaya mendorong tim untuk menyibukkan diri dengan berbagai usulan yang konstruktif Mendorong anggota tim untuk berani mengambil inisiatif dan melakukan tindakan Menjamin bahwa semua pertemuan dan diskusi formal yang dilakukan tim berlangsung efisien Mendorong semua anggota untuk menuntaskan segala persoalan dan ketidaksepakatan secara terbuka dan konstruktif, bukannya menekan atau menghambatnya.

3. Kekompakan TimSeorang manajer atau pemimpin seyogianya lebih berpikir keras untuk mempersiapkan dan menciptakan tim-tim siap tempur yang kompak, sekaligus termotivasi untukmemacu prestasi karena sadar betapa besar misi sekaligus ancaman yang ada di hadapan mereka. Ada beberapa karakteristik yang yang harus menyertai sebuah tim agar selalu berkarya dalam kekompakan dan keterpaduan yang solid sehingga dapat mencapai sukses: Memiliki tujuan yang sama Memiliki komitmen yang sama terhadap hal-hal kecil Selalu memantau kemajuan Saling tergantung dan percaya Bahasa yang umum Setiap personil tahu peran masing-masing dan bagaimana menjalankan peran itu Setiap orang bermain Berbagi keberhasilan

4. Peran dalam TimDalam praktek suatu kelompok kerja yang mungkin kecil dalam jumlah, ada kemungkinan tidak memiliki individu dengan karakteristik tertentu yang dituntut pada setiap peran, sehingga dalam beberapa anggota berperan untuk atau mengisi lebih dari 1 peran, tetapi kondisi yang demikian akan menimbulkan: Terdapat jurang di dalam kelompok Seseorang menerima terlalu banyak peran Seseorang mengambil peran yang salah

Di dalam sebuah tim yang ideal memiliki: Seorang ketua Seorang pembentuk Seorang pemikir Seorang pengevaluasi hasil monitoring Seorang penyelidik sumberdaya Seorang pekerja Seorang pekerja tim Seorang penyelaras akhir

C. Penggunaan Sasaran untuk Mencapai PrestasiSasaran-sasaran yang relevan dan mungkin dicapai merupakan dasar bagi setiap perencanaan penting, sebab sasaran-sasaran seperti itu mengharuskan kita untuk: menetapkan beberapa tujuan memutuskan perhatian pada tujuan dari apa yang sedang kita kerjakan mengaitkan semua aktivitas kita pada hasil-hasil yang ingin dicapai1. Sasaran yang dirumuskan dengan baik memiliki sifat : Ditulis dengan bahasa yang jelas Memberikan batasan yang jelas mengenai bidang tanggung jawab dan hasil yang hendak dicapai Sedapat mungkin menetapkan sasaran secara kuantitatif dan mengarahkan pada hasil yang terukur Dilaksanakan hanya menurut jadwal yang ditentukan Dilaksanakan dalam semua bidang2. Hambatan terhadap Prestasi TimBeberapa hambatan terhadap prestasi tim adalah :Hambatan Internal, misalnya: kemampuan,pengalaman, pemahaman kerja dan motivasi yang dimiliki oleh setiap individu.1. Hambatan Eksternal, misalnya: Peralatan, susunan kepegawaian dan sumber daya yang ada Struktur dan prosedur organisasi Jadwal untuk menyelesaikan pekerjaan Biaya tenaga kerja, material dan proses produksi Ketergantungan pada departemen lain, pemasok luar, kontraktor atau konsultan Spesifikasi pelanggan atau kebutuhan