gli organismi auto-adattativi
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Gli organismi auto-‐ada0a1vi: Utopia o socio-‐percezione?
Sistemi e modelli per ridefinire le organizzazioni
Milano, 12 Dicembre 2014
Dipar4mento di Economia, Management e Metodi Quan4ta4vi
Università degli Studi di Milano
Indice dei contenu4
• Gli organismi auto-‐adaCa4vi e la socio-‐percezione • ObieFvi e ambito della ricerca
• Esperimen4 e risulta4 raccol4 • L’evoluzione dei sistemi e dei modelli organizza4vi
• Conclusioni
Gli organismi auto-‐adaCa4vi • Gli organismi auto-‐adaCa4vi sono sistemi in grado di riconfigurare
la propria struCura e di modificare il proprio comportamento in fase di esecuzione per adaCarsi ai cambiamen4 ambientali.
Gli organismi auto-‐adaCa4vi
• L’auto-‐adaCamento è un fenomeno osservabile: aFngiamo alla biologia, alla fisica, alla chimica per creare sistemi di riferimento e metriche che ci permeCano di aggiornare le nostre soluzioni.
• L’uomo progeCa e sviluppa prodoF e servizi che imitano il comportamento degli organismi.
• La replica di modelli e sistemi auto-‐adaCa4vi si sta verificando anche nel rinnovamento delle organizzazioni.
Gli organismi auto-‐adaCa4vi
• Se pensiamo alle nostre modalità di apprendimento, noi stessi siamo organismi auto-‐adaCa4vi.
• Riconfiguriamo la nostra struCura (mentalità, metodo, approccio, s4le) e modifichiamo i nostri comportamen4 (relazioni, azioni, reazioni) aCraverso
con4nui scambi con l’ambiente.
La socio-‐percezione
• La Socio-‐percezione è la capacità di comprendere il funzionamento dei sistemi sociali che ci circondano, di sen4rne forze e debolezze, di meCere in contaCo le persone che possono lavorare insieme, di captare le corren4 del possibile e di rilevarne le trappole.
Le persone socio-‐perce,ve diventano più sensibili alle sofferenze e socialmente più abili a favorire l’emergere di ciò che è conforme alle loro intenzioni.
Le persone oggi sono più consapevoli della vita sensoriale, emozionale e mentale di se stessi e degli altri, che giudicano sempre meno e capiscono sempre meglio.
(Alain De Vulpian, 2010)
ObieFvi della ricerca
• Evidenziare l’importanza di sviluppare capacità di auto-‐adaCamento per affrontare i cambiamen4 radicali a cui ci soCopone la complessità socio economica aCuale.
• Iden4ficare quali condizioni culturali ed ambientali possono accelerare (o ritardare) la diffusione di organismi auto-‐adaCa4vi.
• ProgeCare e sperimentare soluzioni che abili4no le capacità di auto-‐adaCamento degli individui e delle organizzazioni.
Ambito della ricerca
• Sono state osservate le dinamiche di auto-‐adaCamento in tre differen4 contes4: il volontariato, la scuola pubblica e la piccola media impresa.
• In ques4 ambien4 sono sta4 aFva4 progeF di integrazione culturale.
• Nel corso del tempo è stato possibile analizzare l’evoluzione nella struCura dei gruppi e nei comportamen4 delle persone coinvolte, evidenziando le condizioni più favorevoli allo sviluppo della socio-‐percezione.
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 ProgeCo eXtra Inizia4va privata di volontariato per favorire l’incontro e la fusione di culture diverse.
Corso di Italiano per Stranieri: 6 volontari e 40 stranieri
2007 2006 2008 2010 2012 2009 2011 2013 2014
Nascono due nuove “comunità” che hanno elaborato nuove soluzioni adattando il modello di partenza al proprio ambiente.
Nasce la pagina FB del gruppo: si collegano amici e parenti degli stranieri residenti in Italia e italiani interessati a questi temi
L’iniziativa diviene parte di una associazione culturale
Coinvolgimento delle comunità straniere in eventi culturali in cui condividere tradizioni, storia, cibo, musica, ecc.
Supporto agli stranieri per l’adempimento delle norme di legge e per aver accesso ai servizi. Supporto alle istituzioni locali nel favorire l’integrazione degli stranieri nel tessuto sociale locale.
In ques1 9 anni tale organismo ha coinvolto oltre 400 persone italiane e straniere, provenien1 da 40 paesi differen1.
Tavazzano (LO)
Salerano (LO)
Mulazzano (LO)
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 ProgeCo eXtra
Stru0ura dell’organismo È una comunità di persone che si
conoscono e conoscono il territorio e il tessuto economico-‐sociale in cui vivono.
Chiari ed esplici4 sono gli interessi comuni; non vi sono gerarchie o ruoli precos4tui4 all’interno del gruppo: il contributo di ciascuno è spontaneo e legato alle proprie competenze e esperienze.
Il gruppo è riconosciuto dalle amministrazioni locali (comune, provincia, regione) e la collaborazione tra questo organismo autonomo e le is4tuzioni è sempre stato efficace.
Comportamen1 dell’organismo
• Le relazioni tra i componen4 del gruppo e con l’ambiente esterno sono basate sulla condivisione e sulla collaborazione.
• Ogni anno arrivano circa 20-‐30 nuovi stranieri e in tempi brevi il gruppo si auto-‐organizza per erogare i servizi.
• Alcuni volontari partecipano alle aFvità per periodi brevi e poi “replicano” il modello nelle loro realtà locali, favorendo il propagarsi di queste pra4che.
2012 2011 2013 2014
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 Generazione APP Inizia4va nella scuola pubblica con le seguen4 finalità:
• Introdurre le tecnologie digitali nei processi educa4vi e di valutazione. • ProgeCare e implementare nuovi strumen4 didaFci (DidaSca Aumentata).
• Ridurre il divario tra gli s4li di comunicazione e apprendimento di adul4 e pre-‐adolescen4 (K12)
2015
Corso di introduzione ai social network e alle loro potenzialità educative
La scuola avvia il Progetto Social Network, che nelle sue tre Edizioni ha coinvolto circa 300 studenti, 10 genitori e 15 insegnanti.
Social Network 1
DidaSca Aumentata
Art&Tech
Noi Fuoriclasse DidaSca
Aumentata
Social Network 2
Social Network 3
Lezione in Aula (Arte&Immagine) con l’ausilio delle tecnologie digitali
Google-‐suite Gramsci.it
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 Generazione APP
Stru0ura dell’organismo Chiari ed esplici4 sono gli interessi
comuni: l’Educazione.
Condivisione e collaborazione stanno alla base delle relazioni con gli insegnan4.
Vi sono gerarchie, ruoli, procedure e norme predefinite da rispeCare per l’esecuzione delle aFvità.
L’organismo ‘eredita’ il ‘codice organizza4vo’ dell’ambiente in cui è inserito (La Scuola Pubblica).
Comportamen1 dell’organismo
• Da un incontro informale nasce l’idea di un progeCo per la scuola.
• La scuola aFva il progeCo e i risulta4 sono eccellen4.
• Le insegnan4 aFvano autonomamente progeF digitali, “replicando” il modello nella loro sfera di interessi e obieFvi.
• Il rapido sviluppo di progeF ministeriali rivol4 all’innovazione della scuola e l’arrivo di una nuova preside, stanno favorendo il coordinamento e lo sviluppo dell’inizia4va.
2007 2008
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 Back to School AFvità di Programme and Change Management nel progeCo di Fusione di due Società:
• Favorire lo sviluppo di un’unica cultura aziendale, aCraverso il reciproco scambio di conoscenze e competenze. • Incrementare i profiF creando processi opera4vi snelli ed efficaci.
2009
Team Building Assessment dei talen1
Workshop con il management per la ges1one dei progeS
Workshops per la ges1one dei progeS a tu0o il personale.
Gli esperimen4 e i risulta4 raccol4 Back to School
Stru0ura dell’organismo Chiari ed esplici4 sono interessi delle
due società: fondersi in una sola per accrescere i propri profiF.
Inserito un “agente di cambiamento” per trasmeCere nuove competenze e nuovi metodi per la ges4one opera4va.
Gli organismi di partenza disponevano di organizzazioni snelle e non vi erano sovrapposizioni di ruoli e responsabilità.
Un nuovo “lessico aziendale” (nuovi ruoli, nuove gerarchie) sono nate dalla fusione e dall’adaCamento di quelle esisten4.
Comportamen1 dell’organismo • Il coinvolgimento del personale nella
ricerca e nello sviluppo di soluzioni organizza4ve ha modificato il comportamento dei singoli.
• I risulta4 concre4 nella riduzione del 4me to market e dei cos4 di progeCo hanno favorito la diffusione di “nuove pra4che” di accoun4ng e project management.
• Il project management come approccio al lavoro ha favorito il diffondersi di comportamen4 di co-‐creazione delle soluzioni.
Gli esperimenti e i risultati raccolti
• I diversi gruppi analizza4 hanno in comune tre variabili struCurali: la
dimensione del gruppo, l'eterogeneità dei componen4 e la
semplicità delle regole.
• La relazione tra gli elemen4 dei gruppi si basa su tre elemen4 “conneFvi”:
Affidabilità, Reputazione, Reciprocità.
• Nessuna evoluzione è par4ta da un “grande piano”, ma è emersa dagli impulsi ricevu4 da uno o più elemen4 del gruppo.
Gli esperimenti e i risultati raccolti
• Le gerarchie di comando e di controllo sono assen4 o comunque secondarie rispeCo all’auto-‐organizzazione che nasce spontanea quando si voglia trovare la soluzione ad un problema nell'ambiente circostante.
• Piccoli cambiamen4 nelle ‘condizioni iniziali’ hanno portato grandi benefici all’evoluzione del gruppo.
• Ciascuno dei partecipan4 ha “co-‐creato” la soluzione contribuendo con il proprio “codice culturale” all’evoluzione di se stesso e del gruppo.
L’evoluzione dei sistemi e dei modelli organizzativi
• Il modello d’azienda come insieme di compar4men4 stagni lascia il posto alla metafora dell’azienda
come ecosistema di elemen4 che interagiscono.
• I modelli sequenziali per la descrizione dei processi lasciano il
posto ai modelli ricorsivi.
L’evoluzione dei sistemi e dei modelli organizzativi
• Gli organigrammi e le matrici ruolo/funzione si trasformano in grafi e
re4 neurali.
• La work breakdown structure dei progeF
evolve nelle mappe mentali.
Conclusioni
• Considerare le organizzazioni come esseri viven4 non è più una semplice
metafora, ma diviene un quadro di riferimento per accelerare e diffondere la nostra capacità di adaCamento come persone e come organismi di persone.
• Il processo di adaCamento è una sequenza di “pra4che quo4diane”, di
SOLUZIONI che affiniamo mentre le sperimen4amo.
• Miglioriamo progressivamente la nostra capacità di apprendimento
sperimentando con4nuamente la nostra capacità di adaCarci ai cambiamen4 dell’ambiente.
Conclusioni • Per essere in grado di adaCarsi ai mutamen4 esterni in tempi contenu4 e
senza danni permanen4 alle struCure e alle funzionalità, dobbiamo lavorare sulle nostre capacità di comprensione e comunicazione tra individui e con l’ambiente esterno.
• Ampliando i nostri canali di comunicazione ampliamo simultaneamente le nostre possibilità di acquisizione, elaborazione, apprendimento e ada0amento.
• Questa nostra progressiva presa di coscienza si riversa su due percorsi opera4vi per le organizzazioni pubbliche e private:
– da un lato sviluppare la cultura della Conoscenza come Bene Comune.
– dall’altro cos4tuire imprese e organizzazioni basate su Condivisione, Collaborazione e Co-‐Creazione.
