EVALUASI KINERJA EVALUASI KINERJA

By By Agung Riyadi, S.Kep.Ns.M.KesAgung Riyadi, S.Kep.Ns.M.Kes

PENILAIAN PENILAIAN PRODUKTIVITAS/ KINERJAPRODUKTIVITAS/ KINERJA

Pengertian Penilaian Kerja – Evaluasi KerjaPengertian Penilaian Kerja – Evaluasi Kerja Dimensi KerjaDimensi Kerja Sumber DataSumber Data Dampak penilaianDampak penilaian Tujuan Penilaian KerjaTujuan Penilaian Kerja Masalah Penilaian KerjaMasalah Penilaian Kerja Format PenilaianFormat Penilaian

PENILAIAN KERJAPENILAIAN KERJA

Sebagai alat yang berguna Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi kerja dari untuk mengevaluasi kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan, dan memotivasi karyawan.karyawan.

Motivasi berguna untuk Motivasi berguna untuk mengembangkan kemampuan mengembangkan kemampuan pribadi, meningkatkan kemampuan.pribadi, meningkatkan kemampuan.

Alat untuk menverifikasi bahwa Alat untuk menverifikasi bahwa individu memenuhi standar individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.kinerja yang telah ditetapkan.

Penilaian kerja – Penilaian kerja – evaluasi pekerjaanevaluasi pekerjaan

Penilaian kerja berkenaan Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya.yang ditugaskan padanya.

Evaluasi pekerjaan : Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah kisaran gaji)organisasi ( ke arah kisaran gaji)

DIMENSI KINERJADIMENSI KINERJA

Tiga dasar perilaku yang ada Tiga dasar perilaku yang ada dalam penilaian kerja :dalam penilaian kerja : Memikat / menahan orang dalam Memikat / menahan orang dalam

organisasi.organisasi. Penyelesaian tugas yang Penyelesaian tugas yang

terandalkanterandalkan Perilaku-perilaku inovatif dan Perilaku-perilaku inovatif dan

spontan.spontan. Kerja sama, tindakan protektif, Kerja sama, tindakan protektif,

gagasan konstruktif, pelatihan diri, gagasan konstruktif, pelatihan diri, sikap yang menguntungkan.sikap yang menguntungkan.

SUMBER DATASUMBER DATA

Sumber data untuk ukuran penilaian Sumber data untuk ukuran penilaian kerja :kerja : Data produksi (langsung/tak langsung)Data produksi (langsung/tak langsung) Data personalia :Data personalia :

Ketidakhadiran, keterlambatan, masa kerja, Ketidakhadiran, keterlambatan, masa kerja, lamanya pelatihan, kejadian lainnya.lamanya pelatihan, kejadian lainnya.

Pertimbangan lainnyaPertimbangan lainnya Hambatan politis (kejadian yang umum Hambatan politis (kejadian yang umum

terjadi dalam organisasi)terjadi dalam organisasi) Hambatan antar pribadi (antar karyawan)Hambatan antar pribadi (antar karyawan)

DAMPAK PENILAIAN KERJA DAMPAK PENILAIAN KERJA TERHADAP ORGANISASITERHADAP ORGANISASI Membantu keputusan Membantu keputusan

kompensasi dan umpan balik kompensasi dan umpan balik atas kinerja.atas kinerja.

Memasok data yang berfaedah Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan aktivitas lain bagi keberhasilan aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan)(rekrutmen, seleksi , pelatihan)

TUJUAN TUJUAN PENILAIAN KINERJAPENILAIAN KINERJA

Tuj.Pokok : menghasilkan informasi Tuj.Pokok : menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi.dan kinerja anggota organisasi.

Tuj.Khusus :Tuj.Khusus : Evaluasi (evaluation)Evaluasi (evaluation) Pengembangan (development)Pengembangan (development)

(untuk perenc.karir, pemantuan kinerja (untuk perenc.karir, pemantuan kinerja yang berkelanjutan)yang berkelanjutan)

Kombinasi ini harus menghasilkan :Kombinasi ini harus menghasilkan : Basis bagi keputusan personalia Basis bagi keputusan personalia

(promosi, transfer, phk)(promosi, transfer, phk) Meningkatkan pemberdayaan SDMMeningkatkan pemberdayaan SDM

PENDEKATAN PENILAIAN KINERJA : EVALUASI DAN PENGEMBANGAN

EVALUASI PENGEMBANGANTUJUAN • untuk menilai kinerja

masa lalu sebagai basis untuk kep.personalia

• untuk memotivasi dan mengarahkan kinerja individu untuk pengemb.karir

FOKUS METODE • telaah masa lalu• Penilaian• Pemberian peringkat

• perencanaan untuk masa datang• penetapan tujuan dan telaah

TANGGUNG JAWAB

• Manajer dan penilai • manajer dan karyawan berbagi tanggung jawab bersama.

APLIKASI SUBYEK PERMASALAHAN

• Pencapaian masa lalu• meningkatkan kinerja• mengembangkan kemampuan.• perenc.aktiv.pelatihan

• tujuan untuk masa datang.• pemberian gaji• transfer, promosi, terminasi, keputusan lainnya untuk SDM

MANAJEMEN KINERJAMANAJEMEN KINERJA

Mendefinisikan kinerja : untuk Mendefinisikan kinerja : untuk menunjang tujuan strategik menunjang tujuan strategik organisasi.organisasi.

Mengukur kinerja, sering Mengukur kinerja, sering mengukur kinerja dan gunakan mengukur kinerja dan gunakan untuk koreksi.untuk koreksi.

Umpan balik dan pengarahanUmpan balik dan pengarahan

MASALAH MASALAH PENILAIAN KINERJAPENILAIAN KINERJA

Bias supervisor, berasal dari pribadi Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras, senioritas, (usia, gender, ras, senioritas, hubungan dekat)hubungan dekat)

Halo Effect, satu aspek penilaian Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek lainnya.mempengaruhi aspek lainnya.

Central tendency :Central tendency : Mengevaluasi setiap orang sec.rata-rataMengevaluasi setiap orang sec.rata-rata Kurang menguasai pekerjaan tersebutKurang menguasai pekerjaan tersebut

Murah hati / ketatMurah hati / ketat Pengaruh organisasiPengaruh organisasi Standar evaluasi yang tidak jelasStandar evaluasi yang tidak jelas

FORMAT PENILAIANFORMAT PENILAIAN

SIAPA YANG MELAKUKAN SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIANPENILAIAN

KAPAN PENILAIAN KAPAN PENILAIAN DILAKUKANDILAKUKAN

INSTRUMEN YANG AKAN INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKANDIGUNAKAN

YANG MELAKUKAN YANG MELAKUKAN PENILAIANPENILAIAN

Supervisor langsungSupervisor langsung Supervisor yang lebih tinggiSupervisor yang lebih tinggi Rekan sejawatRekan sejawat BawahanBawahan Pelanggan yang dilayaniPelanggan yang dilayani Penilaian menyeluruh.Penilaian menyeluruh.

FREKUENSI PENILAIANFREKUENSI PENILAIAN

Penilaian disesuaikan dengan Penilaian disesuaikan dengan siklus balas jasasiklus balas jasa

Penilaian didasarkan pada Penilaian didasarkan pada siklus tugas siklus tugas

Penilaian berdasarkan pada Penilaian berdasarkan pada tingkat jabatan pekerjaantingkat jabatan pekerjaan

Pengaturan waktu yang Pengaturan waktu yang bergiliran bergiliran

Metode Penilaian KinerjaMetode Penilaian Kinerja

Daftar pertanyaanDaftar pertanyaan Daftar pertanyaan tertimbangDaftar pertanyaan tertimbang Skala penilaian grafisSkala penilaian grafis Skala penilaian non grafisSkala penilaian non grafis Skala standar terbaurSkala standar terbaur Critical IncidentsCritical Incidents Behaviorally anchored rating scalesBehaviorally anchored rating scales Behavioral observation scalesBehavioral observation scales EssayEssay

Contoh Formulir daftar pert. Contoh Formulir daftar pert.

JAWABAN YA ATAU TIDAKJAWABAN YA ATAU TIDAK Minta bantuan pada saat Minta bantuan pada saat

menghadapi masalahmenghadapi masalah Mengakui kontribusi pihak lain dalam Mengakui kontribusi pihak lain dalam

berproduksiberproduksi Membina hub. Baik dengan rekan Membina hub. Baik dengan rekan

kerjakerja Mengambil inisiatifMengambil inisiatif Memenuhi batas waktuMemenuhi batas waktu

Contoh Daftar Contoh Daftar Pert.TertimbangPert.Tertimbang

Memberi nilai untuk point2 berikut:Memberi nilai untuk point2 berikut: Diminta saran oleh orang lainDiminta saran oleh orang lain Mengikuti arahan dengan baikMengikuti arahan dengan baik Tidak bekerja dengan baikTidak bekerja dengan baik Bekerja dengan baikBekerja dengan baik Sering melewati batas waktuSering melewati batas waktu Menerapkan solusi yang tepatMenerapkan solusi yang tepat

Contoh Penilaian GrafisContoh Penilaian Grafis

Buruk Baik

1 = Kinerja tidak memadai2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa bidang kunci3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target5 = Kinerja luar biasa

Contoh Non grafis, Skala Contoh Non grafis, Skala penilaianpenilaianAKURASIAKURASI Biasa akuratBiasa akurat Sering melakukan kesalahanSering melakukan kesalahan Membutuhkan supervisi minimalMembutuhkan supervisi minimal Membutuhkan sedikit supervisiMembutuhkan sedikit supervisi ceroboh, sering salahceroboh, sering salahKECEKATANKECEKATAN Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rataMembutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata Sulit mengertiSulit mengerti Sangat cekatan dan tajamSangat cekatan dan tajam Menangkap instruksi dengan kemampuan rata-rataMenangkap instruksi dengan kemampuan rata-rata Biasanya cepat memahami dan belajarBiasanya cepat memahami dan belajarKREATIFITASKREATIFITAS Luar biasa imajinatifLuar biasa imajinatif Imajinasi rata-rataImajinasi rata-rata Sangat imajinatifSangat imajinatif Tidak imajinatifTidak imajinatif Kadang-kadang muncul ide baruKadang-kadang muncul ide baru

Contoh Skala Standar TerbaurContoh Skala Standar Terbaur

1(R) Karyawan cukup efisien, dapat 1(R) Karyawan cukup efisien, dapat merampungkan tugas dalam waktu merampungkan tugas dalam waktu yang logisyang logis

1(B) karyawan gesit dan efisien, 1(B) karyawan gesit dan efisien, mematuhi jadwal dan mampu mematuhi jadwal dan mampu menyelesaikan tugas baru.menyelesaikan tugas baru.

1(J) Beberapa tidak efisien, 1(J) Beberapa tidak efisien, membutuhkan terlalu banyak waktu membutuhkan terlalu banyak waktu untuk merampung tugasnyauntuk merampung tugasnya

Nilai berdasarkan dimensi Nilai berdasarkan dimensi untuk karyawanuntuk karyawan

BB RR JJ SKORSKOR

Dim1Dim1 00 ++ ++

Dim2Dim2

B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek+ = karyawan lebih baik daripada pernyataan= = karyawan sama dengan pernyataan- = karyawan lebih buruk dari pernyataan

Behaviorally Anchored Rating Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)Scales (BARS) Menggunakan standar Menggunakan standar

keprilakuan yang merupakan keprilakuan yang merupakan deskripsi rinci dari perilaku yang deskripsi rinci dari perilaku yang diamati.diamati.

CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja Pemecahan masalah / pengambilan keputusan

Dapat diharapkan melakukanPembicaraan rinci dengan rekanKerja untuk masalah teknis

Dapat diharapkan memecahkanMasalah pada saat muncul

Dapat diharapkan membuat Keputusan tanpa pertimbanganReaksi dari bawahan

Dapat menolak membuat Keputusan pada saat dibutuhkan

Dapat diharapkan membawa Masalah ke jenjang lbh tinggi

Dapat diharapkan membuatSolusi temporer masalah yang mencuat

Dapat diharapkan memberikan Prioritas perasaan pribadi pada Saat membuat keputusan

7

6

5

4

3

2

1

Contoh butir Behavioral Observation Scale

(BOS)Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek baruHampir tdk pernah Hampir selalu

1 2 3 4 5

Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan

Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil

METODE METODE Penilaian kerja perbandingan Penilaian kerja perbandingan

RankingRanking Membuat penentuan urutan dari Membuat penentuan urutan dari

karyawan2 yang adakaryawan2 yang ada Forced distributionForced distribution

Evaluator menempatkan suatu Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan persentase tertentu dari karyawan terhadap kinerja keseluruhanterhadap kinerja keseluruhan

Point allocation MethodPoint allocation Method Evaluator mengalokasikan jumlah poin Evaluator mengalokasikan jumlah poin

di antara karyawan dalam kelompoknya.di antara karyawan dalam kelompoknya. Paired ComparisonPaired Comparison

Membandingkan 2 karyawan dari suatu Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok perbandingan.kelompok perbandingan.

Contoh Force DistributionKinerja Nama Kary Dist. %

Tingkat yang paling tinggi: kary.memperlihatkan kinerja yang lebih baik dari syarat, sebelum waktu dan bermutu

A 10

Tingkat di atas rata-rata kary.memperlihatkan tingkat yg kadang lebih dari syarat, sering seb.waktu dan mutu rata-rata

BC

20

Tingkat rata-rata D,E,F,G 40

Tingkat di bawah rata-rata H,I 20

Tingkat paling rendah J 10

Point Allocation MethodPoin Karyawan18 A14 B13 C10 D9 E9 F8 G7 H6 I6 Total 100 J

PAIRED COMPARISONKary 2 3 4 5 6 7 8 91.A 1 1 4 1 1 1 1 92.B 3 4 2 2 2 2 93.C 4 3 3 3 3 94.D 4 4 4 4 95.E 6 5 8 96.F 6 8 97.G 8 98.H 99.I

METODE PENILAIAN METODE PENILAIAN ORIENTASI MASA DEPANORIENTASI MASA DEPAN

Penilaian sendiri, untuk Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih lanjut.pengembangan diri lebih lanjut.

Management by ObjectiveManagement by Objective Proses yang mengkonversi tujuan Proses yang mengkonversi tujuan

organisasi dan sasaran individu.organisasi dan sasaran individu. Objectives IndicesObjectives Indices

Indeks sasaran (laba, penjualan) Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis evaluasi kinerja.menjadi basis evaluasi kinerja.

KARAKTERISTIK SISTEM KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BAIKPENILAIAN YANG BAIK

Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaanKriteria yang berkaitan dengan pekerjaan Pengharapan kinerjaPengharapan kinerja Fokus pada perilaku yang terobsesiFokus pada perilaku yang terobsesi SensitivitasSensitivitas StandarisasiStandarisasi Sokongan Manajemen dan kary.Sokongan Manajemen dan kary. Keandalan dan validitasKeandalan dan validitas Penilai yang berbobotPenilai yang berbobot Komunikasi terbukaKomunikasi terbuka KemamputerimaanKemamputerimaan Akses karyawan terhadap hasil penilaianAkses karyawan terhadap hasil penilaian KepraktisanKepraktisan Formulir penilaianFormulir penilaian

KARAKTERISTIK SISTEM KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BURUKPENILAIAN YANG BURUK

Sistem yang ditetapkan secara Sistem yang ditetapkan secara buruk.buruk.

Sistem yang dikomunikasikan Sistem yang dikomunikasikan secara buruk.secara buruk.

Sistem yang tidak tepatSistem yang tidak tepat Sistem yang tidak didukungSistem yang tidak didukung Sistem yang tidak terpantauSistem yang tidak terpantau