1

SzlávikPéter:Kockázatokkezeléseakontrollinggyakorlatban–MagyarMinőség,2011.márciusiszám;ISSN1789­5510,pp.21­25.KockázatokkezeléseakontrollinggyakorlatbanJelen cikk a XIX. Magyar Minőség Hét Konferencián 2010. november 2‐énelhangzottelőadásalapjánkészült.A cikkben arra vállalkozom, hogy a kontrollerek szemével mutassam be akockázatmenedzsmenentet. Teszem ezt részben azzal a céllal, hogy akockázatmenedzsmenttel (és/vagy minőségbiztosítással) foglalkozó nemkontroller szakemberek figyelmét felhívjam a kontrolling által kivitelezettkockázatmenedzsmentet érintő lépésekre, másrészt a kontrollerek számárarávilágítsak, hogy mennyire összefonódik a munkájuk a minőségbiztosítási éskockázatmenedzsmentterületekkel.Akontrollerekisgyakorlókockázatmenedzsereknekszámítanak,feladataikközétartozikakülönbözőkockázatokazonosítása, fókuszbaállításaésakockázatokkezelésénekvizsgálata.A kockázatmenedzsmenttel kapcsolatos feladatok a kontrolling ciklusmenténAkontrollerekmeghatározottrutinokmenténvégzikrendszeres feladataikat.APDCAkörjólkifejezialegfontosabbkontrollingciklus,atervezésselkapcsolatosfeladatcsoport legfontosabb lépéseit. A kontrollerek jellemzően mindig ezenciklus mentén tevékenykednek. A ciklus négy lépése közül a tervezési lépés(„plan”) a leginkább elkülöníthető szakasz. Az éves operatív tervezés (és astratégiai tervezés) esetén ez a szakasz maga a tervkészítés szakasza, amelyjellemzőenéventeegyszerkerülkivitelezésre(akontrolleregyszerretöbbcikluskivitelezésébenisrésztvehet,gondoljunkcsakahaviforecast‐okra,amelyeknéla tervezési szakasz havi rendszerességgel ismétlődik). A tervezési szakaszhozképest a másik három lépés már kevéssé különül el ennyire egyértelműen azidőben. Különösen igaz ez a kivitelezési („do”) és ellenőrzési / monitoring(„control” vagy „check”) szakaszokra, amelyek gyakorlatilag állandóankivitelezésalattállnak.

2

1.ábra–Akontrollingciklusmenténfelmerülő,akockázatokkalkapcsolatosfeladatokAz 1. ábra a kockázatokkal kapcsolatos kontrolleri feladatokat mutatja akontrolling ciklus mentén. Látható az ábrán, hogy a tervezési szakaszhozszorosan illeszkedik a kockázatok azonosítása, értékelése és a kezelésükmódszereinekmegtervezése.A kockázatmenedzsment szempontjából általábanezalegintenzívebbszakaszakontrollerekszámára.Ezen a ponton érdemes megemlíteni, hogy a kontrollerek szemszögéből akockázatokatkétalapvetőtípusraoszthatjuk:

1. Astratégiaicélokmegvalósításávalkapcsolatoskockázatok2. Amegvalósításhatékonyságávalkapcsolatoskockázatok

Az előzőek közé sorolhatjuk azokat az elemeket, amely például a vállalatstratégiai céljainak teljesülését veszélyeztetik. Az utóbbiak közé sorolhatókjellemzőenazoperatívműködésazonkockázatitényezői,amelyekbáravállalatstratégiaicéljaitalapjaibannemveszélyeztetik,deaköltséghatékonyműködéstigen (ide sorolható minden, az első csoportba nem tartozó kockázat). Akontrollerek jellemzően (és ösztönösen) a megvalósítás hatékonyságávalkapcsolatoskockázatielemekrefókuszálnak.Astratégiaivonatkozásúelemekkelleginkábbcsaka tervezésiperiódusban foglalkoznak(sokszormégakkorsem).Ezeket a tényezőket jellemzően inkább a vállalatok ügyvezetése kezeli és csaksegítségként vonják be a kontrollereket. A tervezés minősége szempontjábólnem ideális állapot, ha a kontrollerek nem aktívan vesznek részt a stratégiaivonatkozásúkockázatokelemzésénekéskezelésénekfolyamataiban.A PDCA cikluson tovább haladva a következő hangsúlyos pont a kockázatimonitoring megszervezése, majd ennek folyamatos kivitelezése. E tekintetbenhiányérzetem van, mivel nagyon sok vállalatnál hiányzik a kontrolling

3

tevékenységbe ágyazott tudatos kockázati vonatkozásúmonitoring. Ez részbenabból is adódik, hogy nagyon sok esetben a kontrolling monitoring részébendominálnak a kvantitatív nézőponti elemek, amelyekkel a kockázati tényezőkellenőrzésecsakkorlátozottankivitelezhető.Aciklustovábbielemeinélazesetikockázatielemzéseket, illetveazazonosítottkockázatok kapcsán elvégzett, a beavatkozásokra vonatkozó elemzéseketemelhetjükki.Aciklustavisszacsatoláslépésezárja.AkontrollingáltalértelmezettkockázatidimenziókKontrolling szempontból a kockázatok különböző dimenziókhoz köthetőek,amelyeketa2.ábrajelenítmeg.

2.ábra–Akontrollingáltalkezelkockázativetületek(dimenziók)Kapcsolódva az előző szakaszban bevezetett kockázati csoportosításhoz, azábránjelöltdimenziókközülavállalatikörnyezettelkapcsolatoselemekmentén(ország/piac, iparág, közvetlen vállalati környezet) döntően a stratégiaivonatkozású célokkal kapcsolatos kockázatok értelmezhetőek,míg a vállalatonbelüli összetevőknél (vállalati folyamatok, projektek, erőforrások) döntően azoperatívmegvalósítássalkapcsolatoskockázatokjelennekmeg.Aprojektekszerepekettős:a fejlesztésiprojektekönmagukbaniskockázatokatrejtenekmagukbanéskockázatmenedzsmentet igényelnek,sokesetbenviszontéppenazértindítunkprojekteket,hogyavállalkozásbizonyoskulcskockázataitmenedzseljük. Ilyen esetekben a projekt kockázatmendzselési eszköznektekinthető.

4

Kontrolling szemszögből a legizgalmasabb dimenziók a folyamatok és azerőforrások vetületei. Ennek fontosságának jobb megértéséhez nézzük megrészleteiben,hogypontosanmitértünkerőforrásokalatt!AvállalatkulcserőforrásaiA makroökonómiában széles körben ismert és alkalmazott Cobb‐Douglas féletermelésifüggvénykiterjesztettmikroökonómiaiértelmezésétvégezteelaBoda– Virág szerzőpáros. A 3. ábrán bemutatott termelési függvény 7 erőforrástazonosítamelyekmindegyikeszükségesavállalatiszintűkibocsátáshoz.Ezekakövetkezőek:

• anyagieszközök• külsőimmateriáliseszközök(döntőenvevőkkelkapcsolatoselemek)• belsőimmateriáliseszközök(leginkábbavállalatszervezettsége)• munkavállalókszemélyestudása• munkavállalókjártassága(tapasztalata)• munkavállalókmotiváltsága• munkavállalóilétszám

3.ábra–Atermelésifüggvény(Forrás:BodaGyörgyésVirágImre)Minden erőforráshoz (eszközcsoporthoz) kapacitások tartoznak. A kapacitásoknagyságrendje alapvető hatással van a vállalkozás költségszintjére. Jellemző,hogy valamelyik erőforrás kapacitása mennyiségi (és/vagy minőségi) szűkkeresztmetszetkénthatavállalatikibocsátásra.

5

Atermelésifüggvényerőforrásai(ésazokkapacitásai)nemcsakvállalatiszinten,hanemafolyamatokszintjénisértelmezhetőek.Kontrolling szempontból a következő kulcskérdések merülnek fel azerőforrásokraésazokkapacitásairavonatkozóan:

• A vállalat rendelkezésére álló kapacitások megfelelnek‐e a stratégiaielvárásoknak?

• Avállalatmennyireaknázzakiarendelkezéséreállókapacitásait?• Milyenazösszhangakülönbözőerőforrásokközött?Mennyirehatékonya

működésük?• Holvanszükségváltoztatásra?Aváltoztatáslehet:

o egyerőforráskapacitásánakbővítése,o szűkítése(pl.költségtakarékosságiszempontokmiatt),o azerőforrásokegyüttesműködtetésénekhatékonyságifejlesztéseo azerőforrásokminőségénekjavításao akapacitásokbirtoklásávalkapcsolatoskockázatokcsökkentése

Látható,hogyatermelésikapacitásokoldaláróltörténőkontrollingvizsgálatokavállalat alapműködésével kapcsolatos kérdéseket feszegetnek. Nem véletlen,hogyanapjainkbanterjedőbenvanezavizsgálatiszempontrendszer.Ha kockázati szempontból tekintünk rá a termelési függvényre, akkor akövetkezőfőkérdéskörökigényelnekfókuszt:

• Akapacitásokminőségévelkapcsolatoskockázatok(eszközcsoportonkéntegyedileg,illetveegyüttesenértelmezve)

• Ahatékonysággalkapcsolatoskockázatok• Azerőforrásokkapacitásainakbirtoklásávalkapcsolatoskockázatok• A kapacitásbővítés kapcsán felmerülő kockázatok (pl. az elvárt

határhaszonmennyireleszrealizálható)KözéppontbanafolyamatokA kontrolling által értelmezett kockázati dimenzióknál már érintettük afolyamatokat.A folyamatok dimenziója az a terület, ahol a legtöbb újdonság azonosíthatókontrollingszempontból.A legtöbbvállalatnálhiányzika tudatos folyamatalapúkontrollingtevékenység,pedigezazanézőpont,aholahatékonyságkérdésea leginkábbmegragadható.Ahogy korábban láttuk, az elvárható hatékonysági szint alatti működésönmagában kockázatként jelenik meg a kontrollerek szemében (működésikockázat, ha nem tudom kiaknázni a folyamataimban, valamint az azokhozrendelterőforrásokbanrejlőlehetőségeket).Olyan folyamathatékonysági módszertanra van tehát szüksége akontrollereknek,amely:

6

• kiterjedavállalatkulcsfolyamataira• figyelembe veszi a folyamatokhoz rendelt erőforráskapacitások

nagyságrendjét+minőségiismérveit• rendszeresenelvégzettelemezéseketalkalmaz• folyamatosmonitoringranyújtlehetőséget• tudatosan kezeli a főbb folyamati kockázatokat (kibocsátás minősége,

kapacitáshatékonyság, erőforrások kapacitásainak birtoklásávalkapcsolatoskockázatok)

• egyértelműenösszekapcsoljaafolyamatszintűsikertényezőketavállalatiszintűkulcstevékenységimutatókkal

• alapot jelent a folyamatokkal kapcsolatos ösztönzési struktúraüzemeltetéséhez

Akockázatmenedzsmentkiemeltidőszaka:atervezésA kontrolling ciklus áttekintésénél már tapasztalhattuk a tervezési szakaszkiemelt jelentőségét. A kontrollereknek ekkor kell beazonosítaniuk a kulcskockázatitényezőket,megvizsgálniukazokhatásmechanizmusátésfeltérképezniahozzájukkapcsolódóvalószínűségiinformációkat.Ezekegyüttesismereteteszilehetővé a szcenárióelemzéseket és kockázati tényezőkre vonatkozóérzékenységivizsgálatokat.A kontrollerek kockázatmenedzsment eszköztárában kiemelt jelentőségű azüzleti tervmodellek szerepe.A tervmodellbe inputkéntbeépíthetőkakockázatitényezők, valamint azok hatásmechanizmusa. Az utóbbi évek informatikaifejlődéselehetővéteszikulcstényezőktervmodellbetörténőegyrehatékonyabbprogramozását. A Monte Carlo szimulációs eljárások alkalmazása a tervezéssorán már nem tekinthető különleges megoldásnak. Szintén a kontrollerieszköztár lehetőségeit bővítik a kockázati kérdések elemezésére alkalmazottreálopciósmegközelítések.LehetőségekakockázatimonitoringterületénKorábban jeleztem,hogyakockázatimonitoring területéna legtöbbvállalatnálelőrelépésre lenne szükség. A kvalitatív és kvantitatív módon mérhetőszempontokat jól ötvözhetjük az immár klasszikusnak számító BalancedScorecard struktúrában. Amennyiben ennek kialakítása során a kockázatitényezőkre vonatkozó mutatókra is odafigyelünk, akkor rögtönkockázatmenedzsment oldalról használhatjuk fel ezt a bejáratott monitoringeszközt.A folyamatok vizsgálatánál már láttuk, hogy mennyire kritikus afolyamathatékonyság folyamatos monitoringja. A Balanced Scorecardkeretrendszerbeezafeladatisbeilleszthető.Monitoring szempontból problémát jelentenek azok a kockázatok, amelyeketnem vettünk előzetesen számba, ezáltal értelemszerűen nem is készülünk a

7

vizsgálatukra. Ezen kör esetén a minél hatékonyabb előzetes felmérés lehet alegcélravezetőbb megoldás: ha már tudjuk mivel állunk szemben, rendszerintmárnemakkorakihívásafigyelemmelkísérése.Források:Dr.BodaGyörgy–VirágImre:Ütemvakság;KözgazdaságiSzemle2010.december(kiterjesztetttermelésifüggvény)Dr.BodaGyörgy–SzlávikPéter:Stratégiaimegfontolásokéskvalitatívmódszerekérvényesítése a döntéstámogató vezetői számvitelben; Vezetői Számvitel –MódszertaniFüzetek1évf.5.szám;ComplexKiadó2010.Paul R. Krugman – Maurice Obstfeld: Nemzetközi Gazdaságtan; Panem Kiadó2003.;pp.44­49.(termelésitényezőkmodellje)PaulA.Samuelson–WilliamD.Nordhaus:Közgazdaságtan;KözgazdaságiésJogiKönyvkiadó1990.;pp.819­820(termelésifüggvény)