kommunikatörerna

Konsten att Kommunicera omställning

kommunika

torerna

Det här är en reviderad version av Kommunikatörerna – konsten att kommunicera omställning som kom ut 2009. Den togs fram av TRRs dåvarande informationschef Ann-Sofi Sjöberg, vars faktatexter fortfarande finns med i denna upplaga, något reviderade och med tillägg kring sociala medier. Här finns också fem aktuella historier som förmedlar inspiration, kunskap och goda idéer kring hur man kommunicerar vid en omställning.

God läsning önskar TRR Trygghetsrådet

2 kommunikatörerna

Copyright 2016 trr trygghetSrÅDet

REDAKTÖR/SKRIBENT: gunilla milD nygrenFOTO: anDré De loiSteD och Daniel rooSGRAFISK FORM: FilterForm, ClaeS W. huber PRODUKTION: milD nygren abTRYCK: Åtta45ISBN: 978-91-980370-2-9

kommunikatörerna 3

KOMMUNIKATÖRERNA

KonSTen ATT KommuniceRA omSTällninG

4 kommunikatörerna

innehÅll

06 1008 20 30Vinnande Koncept effektiv kom-munikation när företaget behö-ver säga upp personal.

inledningTRRs VDcalle leinar

arjoHuntleigH Hospitalequipmenti eslöVanna eklöf-persson omställning med hjärta, hjärna och per sonliga möten när företa-get lade ner.

recipHarm i stocKHolm aBida törnekeinga power-points, men ett personligt levere-rat budskap om neddragningar-na samt att det finns en framtid, både i och utan-för företaget.

planeraKommuniKa-tionenSå gör du för att nå fram med budskapet på bästa sätt. Goda råd och bra tips.

kommunikatörerna 5

38 5248 62stora ensoi HylteBruKHenrik axelssonnär allt händer på en gång, var närvarande i förändringen och agera därefter. Dialog och story-telling byggde framtidstro efter halvering av arbetsstyrkan.

Ha en digital strategiSociala medie - strategen Brit stakston om att ha en digital beredskap vid en omställning.

ice serVices aBÅsa pantzar och anna lindholmnär företaget bygger upp en ny verksamhet utomlands blir utmaningen att gasa och bromsa samtidigt och kommunicera klokt.

astra Zenecai södertäljegunilla osswaldett gigantiskt om-ställningsprojekt som hanterades på ett föredöm-ligt sätt och där kommunikationen var en hörnsten.

6 kommunikatörerna

FörorD

kommunikatörerna 7

ATT SOM ChEF SäGA UPP personal är bland det svåraste som finns. Att kom-municera är även det bland det svåraste som finns. I situationer när dessa två svårigheter kombineras – då blir det rik-tigt svårt och kan bli väldigt fel.

I drygt 40 år har TRR Trygghetsrådet byggt upp en gedigen kunskap och erfa-renhet av omställningar. Tack vare det-ta vet vi att bra kommunikation många gånger är nyckeln till en bra omställ-ning. Samtidigt vet vi att många tycker att det är svårt att kommunicera vid en omställning, som i de flesta fall innefatt-ar uppsägningar. Det var därför vi för några år sedan tog fram en skrift med namnet Kommunikatörerna – konsten att kommunicera omställning. Den blev efterfrågad. Så efterfrågad att vi nu re-viderar innehållet och gör en ny version.

Samma namn, samma budskap, men delvis nytt innehåll.

Här hittar du en mängd tänkvärda råd för att lyckas med att kommunice-ra vid en omställning. Störst vikt ligger på den interna kommunikationen, men här finns även råd och tips kring extern kommunikation, i digitala kanaler och sociala medier.

Dessutom berättar några av våra kund-företag hur de har kommunicerat vid sina omställningar. Alla har de sin egen historia att berätta, fylld med erfaren-heter och lärdomar kring just kommu-nikation.

Vi vill bidra till att göra det svåra lite lättare.

Calle LeinarVD TRR Trygghetsrådet

8 kommunikatörerna

Bland det sVÅraste ett företag kan stå inför är att behöva varsla och säga upp sin personal. När det är ett sämre läge i samhällsekonomin är rapporterna i me-dia om företag som måste minska per-sonalstyrkan vardagsmat. Signalerna om kristider kan till och med underlätta medarbetarnas förståelse för att upp-sägningar måste ske, det blir helt enkelt mer legitimt att göra neddragningar då. Men förutsättningarna på arbetsmark-naden har förändrats de senaste åren: Låg- och högkonjunktur sker inte sam-tidigt överallt eller ens i alla branscher. På vissa håll gasas det för fullt och på andra håll drar man i nödbromsen, inte alltid för att företaget går dåligt, utan för att ställa om inför ny teknikutveck-ling, global konkurrens eller liknande.

Strukturomvandling börjar bli ett van-ligare skäl till uppsägningar än lågkon-junktur. Det gör det också svårare att kommunicera uppsägningar.

men vad har vi att vinna på bra kommu-nikation kan en företagsledning eller VD tänka? Det är väl bara att köra på.

Nej, att strunta i att kommunicera genomtänkt och strukturerat straffar sig på både kort och lång sikt: Omställ-ningen riskerar att bli en svårare pro-cess än nödvändigt och företagets varu-märke kan få sig en törn som är svår att reparera. Bra kommunikation vid om-ställning är även ett sätt att vårda sitt företags arbetsgivarvarumärke. En väl genomarbetad kommunikationsstrategi vid omställning är ett vinnande koncept

Ett vinnande koncepteFFektiv kommunikation när Företaget behöver Säga upp

kommunikatörerna 9

oavsett vilket företag det handlar om, vilken bransch man verkar i, på vilken ort det gäller eller hur många anställda man har.

Det tar lång tid att bygga upp ett starkt arbetsgivarvarumärke och skapa ett gott förtroende som arbetsgivare. Men att rasera ett gott anseende går snabbt. Därför är en viktig aspekt vid en omställning att kunna visa, både in-ternt och externt, att företaget har skött omställningen så bra som möjligt och tar ansvar för sina medarbetare. Bra kommunikation ger också företaget möjlighet att visa upp sina styrkor och hur man ska fortsätta vara ett konkur-renskraftigt företag.

i företag som hanterat och kommuni-cerat omställningen dåligt finns också större risker för produktionsbortfall än i de företag som har kommunicerat bra internt. Om medarbetare inte får till-räcklig information går mycket tid åt till oro, ryktesspridning och spekulationer.

Och det är viktigt, inte minst på en mindre ort, att ringa in alla tänkbara

målgrupper: Hur når jag alla kunder för att försäkra dem om fortsatt leve-rans? Kan leverantörer eller samarbets-partners oroas av företagets omställ-ning och behöva informeras? Bör jag informera kommunen om vad som är på gång?

att själv vara den som äger informatio-nen och aktivt berättar är bästa sättet att undvika missförstånd och ryktes-spridning. Det är naturligt att medar-betarna från början är negativa. Men om de känner att de blivit väl behand-lade, att de har fått svar på varför ned-skärningarna är nödvändiga och om de upplever att de får stöd i att komma vidare – då kan de vara goda ambassa-dörer för företaget även i framtiden. Att en före detta medarbetare talar väl om sin tidigare arbetsgivare är nog så vik-tigt i tider då fem av tio får sitt nya arbe-te via kontakter. Vem vill söka jobb hos företag som tidigare medarbetare talar illa om?

�

� n

10 kommunikatörerna

annaeklöF-perSSon

kommunikatörerna 11


namn: anna eklöf-perssontitel: Tidigare: vD för arjo huntleigh hospital equipment i eslöv.Nu: vD för getinge Sterilisation ab i getingeFöretag: getingekoncernenÅtgärd: 2013 beslutas att hela verksamheten i eslöv ska läggas ner och produktionen flyttas utomlands. 154 medarbetare berörs.

”Gå runt och prata med folk”

på ett stormöte med alla medar-betare meddelar företagsledningen beslutet att lägga ner Arjo Huntleigh Hospital Equipment i Eslöv, en del av Getingekoncernen. Beskedet, att pro-duktionen i Eslöv flyttas till Polen och Slovenien, kommer den 5 mars 2013. Anledningen är enkel: Man vill koncen-trera produktionen till färre mer resurs-starka enheter för att effektivisera verksamheten och öka lönsamheten i bolaget.

Arjo Hospital Equipment grundas i Eslöv av Arne Johansson, en fram-synt man som förstod att det finns ett behov av bad- och förflyttningsutrust-

ning inom vården. Han ställer om verk-samheten i sin mekaniska verkstad och Arjo Hospital Equipment startar 1957. Verksamheten blomstrar och expande-rar kraftigt under 1970- och 1980-talen. Arne Johansson säljer sitt livsverk 1984 efter några turer och ägarbyten blir Arjo till sist en del i Getingekoncernen med varumärket Arjo Huntleigh.

anna eklöf-persson anställs i februari 2013 som VD för Arjo Huntleigh Hospi-tal Equipment i Eslöv med ett uppdrag – att lägga ner verksamheten.

– Det är klart att det är ett svårt upp-drag. Men det är lättare att komma ut-


ifrån och en nedläggning är trots allt enklare än att säga upp några få. Beske-det blir väldigt tydligt, det blir inga spe-kulationer, alla vet vad som gäller. Jag fick också fria händer från ledningen att hantera situationen. Min ambition var att genomföra detta på ett humant sätt, med både hjärta och hjärna.

Hon beskriver stormötet då dåvarande affärsområdeschefen Alex Myers kom-mer till lilla Eslöv, själva ursprunget för Arjo-företagen, som spänt. Många medarbetare förstår kanske att något är på gång, men få tror att man ska röra fabriken i Eslöv.

– Vi hade ringat in dem vi trodde be-hövde extra stöd, företagshälsan var på plats och efter stormötet var den som ville arbetsbefriad resten av dagen. Vi hade också sammanställt material med frågor och svar och koncentrerade oss på att svara på frågan varför. Nedlägg-ningen handlade om lönsamhet och det är ett relativt enkelt budskap att ta till sig. Samtidigt som alla var bedrövade och ledsna när beskedet kom, var verk-

samheten igång som vanligt nästa dag. Alla var fokuserade på att jobba vidare enligt planen, produktionen skulle hål-las igång ända till slutet.

en försvåring är att verksamheten ska flytta steg för steg och även att medar-betare från Polen och Slovenien kom-mer till Eslöv för att lära sig verksam-heten.

– Det var helt fantastiskt att de som blivit uppsagda samtidigt gick sida vid sida och lärde upp dem som skulle ta över deras jobb. Men det fungerade.

Efter fem, sex veckor är förhandling-arna klara och turordning upprättad och alla sägs upp samtidigt. Medarbe-tarna delas in i grupper när de ska läm-na företaget i takt med att produktio-nen avvecklas. Anledningen till att alla sägs upp samtidigt är att TRR Trygg-hetsrådet ska kunna börja arbeta ak-tivt med alla. En handfull medarbeta-re lämnar direkt på eget initiativ, men i nedläggningsplanen lämnar de första företaget först vid juletid 2013.

– Vi hade lång framförhållning och


ett och ett halvt år på oss att stänga. Vår utgångspunkt var att alla skulle bli an-ställningsbara, få bra stöd med rådgiv-ning från TRR och så hade vi hoppats mer på kommunen, men de lös faktiskt med sin frånvaro.

På Eslövs kommuns hemsida är näringslivschefen ”djupt bedrövad”, men inte mycket händer, enligt Anna Eklöf- Persson.

anna eklöf-persson är en engagerad per-son, snabb i tanke och tal och får trots sin korta tid på anläggningen i Eslöv, medarbetarnas förtroende. Mycket tack vare sitt personliga engagemang: Hon intervjutränar medarbetare och står som referent när medarbetare söker jobb:

– Anläggningen var ganska liten och jag ägnade mycket tid åt att gå runt och prata med folk. Vi var också noga med att inte samla till stormöte igen efter den 5 mars. Det hade gett fel signaler och blivit för likt den situation som var då nedläggningsbeskedet kom.

Anna Eklöf-Persson tar initiativet till

att varje grupp som slutar ska få ett rik-tigt avslut. Varje månad blir det lunch på restaurang och en liten avskedsgåva i form av ett krus.

– Jag tänkte mig en symbolik kring det; att kruset skulle fyllas med något nytt, att det var ett sätt att tänka fram-åt. Varje chef ansvarade för att tacka av sina medarbetare och jag tror det blev uppskattat att inte bara få pysa ut bak-vägen.

När sista gruppen lämnar i maj 2014 då nyper det tag i Anna Eklöf-Persson:

– Ja, då kändes det. Det var också den grupp som hade arbetat längst i företaget med längst uppsägningstid – de hade verkligen kämpat på och det berör de mig.

under hela processen är man noga med att informera om tidsramar, vad som


”jag tänkte mig en symbolik kring det; att kruset skulle fyllas med något nytt, att det var ett sätt att tänka framåt.”

sker och hur flytten av produktionen går till. I mindre grupper går man steg för steg igenom vad som ska ske och hur tidplanen ser ut för varje enskild med-arbetare. Varje medarbetare får också skriva på ett uppsägningsavtal med de förutsättningar som gäller.

Även med säljbolagen hålls veckomö-ten för att stämma av hur produktionen rullar på. I sista skedet behövs extra in-satser för att klara leveranserna och då betalas extra till de som ställer upp.

trots att arjo Huntleigh är en stor arbets-givare i en liten stad som Eslöv blir medierapporteringen inte så omfattan-de. Och några inlägg på sociala medier är inget som Anna Eklöf-Persson note-rar och inte heller något som finns med i kommunikationsplanen. Hon funde-rar en stund och tror att situationen på nätet skulle vara annorlunda i dag, bara två år senare. Generellt har aktiviteten på sociala medier ökat markant bara under den tiden.

– Jag tycker vi hanterade situationen på ett bra sätt. Som ledare är det vik-

tigt att inte dras med i den emotionel-la snurren, men ändå visa empati. Jag kände mig aldrig exkluderad, jag snara-re exkluderade mig själv för att stå lite utanför. n�


anna eKlöF-perssons Fem Bästa rÅd

• Var ärlig, uppriktig och väldigt tydlig. Budskapet ska vara kristallklart. linda inte in det i fina ord som ”omstrukturering”. Ska något läggas ner, säg att verksamheten ska upphöra och stänga.

• Ge besked om varför på ett lika tydligt sätt.• Ge varje individ information om vad som gäller för just hen

– till exempel när är sista anställningsdag och när är sista arbetsdag.

• Repetera och stäm av att budskapet har gått fram och gått in. Gå ut och fråga!

• Var empatisk, men inte emotionell. Använd både hjärta och hjärna.

det Här Kunde Vi gjort ännu Bättre

• informerat ännu mer under nedläggningsprocessen. Det kan aldrig bli för mycket.


iDa törneke


namn: ida törneketitel: hr-chef Företag: recipharm Stockholm ab Åtgärd: på grund av en överkapacitet inom tablettillverkningen tvingas man effektivisera organisationen och minska arbetsstyrkan från 250 till 158 medarbetare.

”Vi var öppna med att det såg mörkt ut”


inga powerpoints, men ett person-ligt levererat budskap direkt från VD Helene Fehrm. Så får Recipharms med-arbetare första beskedet om att uppsäg-ningar är nödvändiga. Det är den 8 ok-tober 2015.

– Helene Fehrm var väldigt tydlig och höll sin presentation kort. Hon medde-lade det som nog många misstänkt: att vi måste minska personalstyrkan för att överleva. Hela 2015 hade varit mörk och det hade vi varit öppna med, berättar Ida Törneke, HR-chef på Recipharm Stockholm AB.

Företaget har hyrt bussar för att alla som är i tjänst just den här dagen ska

kunna samlas i en hyrd lokal stor nog att rymma alla. Föräldralediga och de som har semester bjuds också in. VD Helene Fehrm talar inte mer än 20 minuter. Det är ungefär där man slutar ta in ett svårt budskap.

– Jag tycker hon gjorde det bra. Hon inte bara talade om att nu gör vi ned-dragningar utan även om att det finns en framtid. Vi hade också förberett fol-drar med all upptänklig information för att kunna läsa när man kom hem.

redan tidigare har det funnits en oro bland personalen att man ska lägga ner helt i Stockholm, så först är stämning-


en nästan lättad. Ledningen ber också alla att respektera att de vill ge informa-tionen direkt till samtliga medarbetare. Uppmaningen är alltså att inte sms:a el-ler lägga ut information på Facebook, innan ledningen hunnit informera även andra skiftlag. Såvitt Ida Törneke vet respekteras uppmaningen.

Vd Helene Fehrm och de närmaste che-ferna åker tillsammans ut till dem som arbetar nattskift redan samma kväll och informerar dem om beslutet. Redan veckan efter åker också hela lednings-gruppen ut till samtliga enheter i Årsta, Haninge och på Södermalm. Reaktio-nerna är ganska hårda.

– Vår VD stod rakt upp och ner och tog emot de ganska hårda orden om ett ifrågasatt förtroende för ledning-en. Hon var saklig och förklarade var-för nedskärningar var nödvändiga och återigen hur framtiden var tänkt.

Recipharm är en kontraktstillverkare av läkemedel. I Årsta, söder om Stock-holm, finns en del av den svenska verk-samheten. Huvudkontoret ligger i Ha-

ninge och dessutom finns ytterligare 13 produktionsställen i Sverige och Euro-pa, samt tre laboratorier som tillsam-mans sysselsätter drygt 2 000 medarbe-tare. Företaget startade 1995 som Recip, och blev Recipharm 2001. Inom företa-get finns en väldig bredd av befattning-ar och kompetens – läkemedelstekniker, laboratorieingenjörer, förpackningsper-sonal, logistiker, ekonomer – både tjänste män och arbetare. En av utman-ingarna i omställningen är att säker-ställa att rätt kompetens stannar kvar.

– Beskedet kom i oktober 2015 och vi beräknar att den nya organisationen är på plats 2017. Det är lång tid och vi har sett ett kompetenstapp. Vi har även be-hövt rekrytera extrapersonal då några valt att gå innan de blir uppsagda.

ida törneke börjar på Recipharm bara två månader innan beskedet om ned-skärningen går ut till övriga medarbe-tare. På gott och ont, enligt henne själv. En fördel är att komma utifrån när man ska ge svåra besked, den person-liga kopplingen finns inte än. En nack-


del är att inte känna organisationen och hur den fungerar. Hon börjar direkt med planeringen inför att beslutet ska kommuniceras. Tillsammans med sitt team gör hon en kompetensinventering, planerar den nya organisationen och bemanningen.

Förarbetet är viktigt, i ledningsgruppen, såväl som med cheferna som får vara delaktiga i hur den nya organisationen ska byggas upp och som hela tiden får information snäppet före övriga medar-betare.

– En viktig del var också att arbeta med ledningsgruppen. Jag ville ha en tydlig plan på plats om hur den nya or-ganisationen skulle se ut innan vi gick ut med beskedet. Jag kontaktade även TRR och Startkraft för att förbereda dem på vad som var på gång.

När VD Helene Fehrm kliver ner från scenen i den där hyrda lokalen i början av oktober, startar ett väl förbe-rett kommunikationsarbete.

– Vi hade fackliga förhandlingar på tisdagar och onsdagar, därefter gick

vi ut med en särskild edition av vårt interna nyhetsbrev, Receptet, som hette Extra-Receptet. Redan på onsdags-eftermiddagen fick ledningsgruppen en sammanfattning, på torsdagsmor-gon gick den till cheferna och senare på eftermiddagen gick Extra-Receptet ut till alla. I samråd med de fackliga repre-sentanterna sammanställde vi informa-tion om vad som skett under förhand-lingarna och det aktuella läget.

ida törneke konstaterar att i början är det enkelt att kommunicera, när det är mycket som händer. När förhandlingar-na går in i stiltje blir det svårare.

– I vissa Extra-Recept kunde vi bara skriva att ”förhandlingar pågår”. Vissa saker är ju på individnivå och kan inte basuneras ut. Men det blev en del frus-tration kring det och vi behövde bemö-ta det, liksom reaktionerna på att vi behövde rekrytera extrapersonal. Den nya organisationen med samtliga tills-vidareanställda ska vara på plats först i januari 2017 – innan vi är där kommer mycket att hända.


En viktig del i en omställning är att våga bemöta och ta tag i rykten – att våga ta i ”den heta potatisen”.

– Vi hade regelbundna möten med alla chefer för att fånga upp det där som surrar och då kunde vi också fånga upp eventuella missar, rätta till och korri-gera. De blev också förberedda med ett fråga och svar-material som de kunde använda. Vi stämde hela tiden av med de fackliga så att vi gav samma budskap och hade en bra dialog.

innan uppsägningsbeskeden ska läm-nas får cheferna och fackliga företräda-re träning i att hålla krävande samtal av TRR. Alla besked är lämnade i mars 2016. Och samtidigt som allt detta på-går har sjukfrånvaron varit lika låg som under tidigare perioder. Ett gott tecken, tycker Ida Törneke.

– Jag tycker vi kan vara stolta över

det engagemang våra medarbetare vi-sar under den här svåra perioden. Nu jobbar vi vidare och har försökt sät-ta begrepp som vi-känsla, enkelhet och stabilitet. Det går hand i hand med det Lean-arbete vi gör samtidigt. Det känns bra. n


”Vi hade regelbundna möten med alla chefer för att fånga upp det där som surrar.”

ida törneKes Fem Bästa rÅd

• Ha en kommunikationsplan klar innan omställningen kommuni-ceras. Hur går flödena med kommunikation i organisationen? Förbered extern kommunikation om det behövs.

• Ha skriftligt material redo till medarbetarna att ha till hands direkt efter beskedet.

• Se till att ge löpande information i ett veckobrev eller liknande. • Ha respekt för den svåra chefsrollen i en omställning. • Glöm inte bort de externa kontakterna och ge träning till

dem som har externa kontakter för ett samlat budskap.

det Här Kunde Vi gjort Bättre

• en lång process är svår att hantera med ryktesspridning, kompetenstapp och en längre period av oro – det kunde vi ha varit bättre förberedda på.

• man kan aldrig informera nog, även om man inte kan säga något. enligt medarbetarna kunde vi ha varit ännu mer öppna trots att vi tyckte att vi informerade för fullt.



SäTT UPP MÅL MED KOMMUNIKATIONEN

Målet med kommunikationen vid en omställning är att alla anställda ska känna att företaget bryr sig om hur det går för deras medarbetare och vad som händer med dem. Det visar att företa-get tar sitt ansvar. Även en svår omställ-ning kan få resultatet att medarbetar-na är fortsatt goda ambassadörer och talar väl om företaget. Ett bra arbetsgi-varvarumärke är värt mycket. Genom

att ta ansvar och kommunicera på rätt sätt kan en omställning till och med ge goodwill i stället för badwill.

ChEFEN VIKTIGASTE KANALEN

Lägg upp en kommunikationsplan som även innehåller en tydlig tidplan. En enad ledning bör stå bakom mål, strate-gi och budskap. Att cheferna förmår att kommunicera med en röst och ge sam-ma budskap är en framgångsfaktor.

PlanerakommunikationenSÅ gör Du För att nÅ FrammeD buDSkapet pÅ bäSta Sätt


Cheferna är den viktigaste kanalen internt. Den närmaste chefen är den person som ska kunna informera sin personal, som ska förtydliga budskap och kunna ge svar på frågor. Lägg tid och resurser på att cheferna förstår budskapet och kan förmedla det på ett bra sätt – det kan kräva träning.

Förhoppningsvis finns redan en digital kanalvalstrategi för att bemöta och hantera det som händer i sociala medier. Hantera kommentarer på till exempel Facebook och Twitter som om det vore ett telefonsamtal in till företa-gets växel, alla ska ha ett svar. Använd den kompetens som finns på kund-tjänst, om en sådan finns, där finns kunskap om hur man bemöter kunder.

UTSE OCh TRäNA TALESPERSONER

Omställningsarbetet bör planeras nog-grant och eventuella risker för läckor bör identifieras och i möjligaste mån minimeras. Detta är naturligtvis extra viktigt när det rör sig om ett börsnoterat företag då personalnedskärningar är börspåverkande information.

Utse redan tidigt en talesperson, of-tast VD eller informationschef. Se till att den personen är förberedd och trä-nad i att förmedla budskapet och ha kontakt med media om så krävs. Över-väg att själv kontakta media när det är dags att informera externt om varslen och uppsägningarna.

RIKTAT TILL VISSA — BRETT TILL MÅNGA

Det är viktigt att tänka på budskap och vilken kanal man väljer även när företaget kommunicerar externt till målgrupper som leverantörer, kunder, samarbets partners eller till kommunen.

Till kunder och leverantörer kan rik-tad kommunikation i form av brev, mejl eller ett telefonsamtal vara lämpligt.

För att sprida budskapet till många är det enklare att skicka ut ett press-meddelande samt att använda företa-gets hemsida. Rörlig bild är ett effektivt sätt att nå ut både externt och internt – använd Youtube och länka till hemsida och intranät. En kort film gör budska-pet lättillgängligt, levande och direkt.


INVOLVERA FACKEN TIDIGT

Involvera facken tidigt i omställnings-processen och ge dem information om läget. När de fackliga representanter-na känner att de är insatta i det som sker ger det både delaktighet och trygg-het. Ett fackligt engagemang och kun-skap om processen underlättar också de

kommande förhandlingarna. Det ger de fackliga representanterna en möjlighet att i god tid förbereda sig och att pla-nera egna kommunikationsinsatser för sina medlemmar.

mÅr Bra cHocK ilsKa passiV acceptFörneKande

FÖRänDRinGSKuRVAn Alla reagerar olika, men för de flesta som får ett besked om upp-sägning följer de känslomässiga reaktionerna förändringskurvan.

»»


utForsKar möjligHet ny staBilitetpassiV accept

Budskapet kan delas in i tre delar:• Förklara varför företaget måste minska

sin personal.• Förklara hur företaget kommer att ta

ansvar för dem som får lämna företaget.• Skapa framtidstro och en gemensam

vision om hur företaget ska lyckas fram-över.

Finslipa budskapen om varför uppsägning-arna är nödvändiga och hur olika avdel-ningar eller enheter påverkas. om det finns tid och utrymme ger en utbildning i kommu-nikation och ledarskap vid förändring en god grund att stå på. Det finns även bra litteratur i ämnet samt självklart tillgängligt stöd från TRR.

eTT BuDSKAP i TRe DelAR


ALDRIG PÅ EN FREDAG

Informera ofta och löpande under hela omställningsprocessen för att vara sä-ker på att medarbetarna tar till sig bud-skapet. Kom ihåg att även företag som har en mycket bra intern information får kritik för bristen på densamma.

Tänk på att ett negativt budskap om varsel och uppsägningar aldrig bör leve-reras på en fredag, före stora helger el-ler precis före semesterperioden. Det är viktigt att sätta av tid och ha möjlighet att följa upp de frågor som helt säkert kommer från medarbetarna de efterföl-jande dagarna och veckorna.

BUDSKAPET GÅR INTE FRAM — UPPREPA

Ett uppsägningsbesked är svårt att ta till sig. Vissa kan bli chockade, andra förnekar det som sagts. När budskapet har landat kan starka reaktioner kom-ma. Det kan vara ilska, sorg eller lik-giltighet. Cheferna får vara beredda på att möta många olika reaktioner. Det är därför extra viktigt att informera flera gånger, upprepa budskapet, gärna i fle-ra och olika kanaler. Alla medarbetare

tar till sig information om förändringen olika snabbt.

MÖTE GER DIALOG

Håll om möjligt ett personalmöte där VD eller annan ansvarig chef får berät-ta om förändringarna. Ha också skrift-lig information tillgänglig. Därefter bör möten planeras in avdelningsvis för att medarbetarna ska ha möjlighet att stäl-la frågor och få svar direkt från sin när-maste chef. Kommunikation handlar lika mycket om att lyssna, som om att prata.

När en person accepterat och bearbe-tat situationen börjar man utforska och finna nya möjligheter. Många uppsäg-ningar leder till att ett flertal efteråt sä-ger att uppsägningen blev början till nå-got nytt och positivt.

KOMMUNICERA OFTA

Fortsätt att kommunicera, helst varje vecka, oavsett om det finns något nytt att berätta eller inte. Publicera all infor-mation, tidplan, frågor och svar på ex-empelvis intranätet.


Berätta också om vilket stöd de per-soner som ska lämna företaget får. På ett intranät kan det även finnas stödin-formation till cheferna som enbart de har tillgång till.

Möten eller avstämningar hålls ock-så kontinuerligt med de lokala facken för att upprätthålla en bra dialog under processens gång. Hur kommer de lo-kala facken att kommunicera med sina medlemmar? Via mejl, nyhetsbrev eller möten? Hur ofta tänker de kommunice-ra? Stäm av, så att företagets och fack-ens information går hand i hand, ingen är betjänt av att informationen kommer i otakt.

MÖT VARJE INDIVID ENSKILT

Alla uppsägningssamtal sker vid ett personligt möte, det samtal som van-ligtvis kallas det svåra eller det krävan-de samtalet. Under det samtalet bokar chefen även in ett uppföljningsmöte för att försäkra sig om att medarbetaren har tagit till sig budskapet och för att se hur personen mår.

Se till att ha möten med alla medar-

betare, även de som ska stanna kvar.Medarbetare som är kvar kan känna

skuld över att de får stanna när andra har fått lämna. Många känner också saknad efter dem som blivit uppsagda. Det är viktigt att fånga upp alla tankar och känslor för att kunna gå vidare.

Även chefer behöver självklart stöd och möjlighet att summera erfarenhet-erna. Lägg in möten eller avstämningar löpande med alla ansvariga chefer från det att varslen eller uppsägningarna kommunicerats. Det ger också en möj-lighet att fånga upp frågor och stäm-ningar i företaget.

UTVäRDERA MERA

Utifrån de mål som är satta för dels omställningen, dels kommunikationen kring omställningen, är det viktigt att utvärdera insatserna. Omställningar sker löpande och det är värdefullt att ta med sig erfarenheter, lära av framgång-ar och misstag eftersom det snart kan vara dags igen.

Efter cirka ett halvår är det lämpligt att börja berätta hur det har gått för


dem som lämnat företaget, till exempel på intranätet eller i en personaltidning. Det ger dem som är kvar i företaget en

möjlighet att se hur före detta kolleger har gått vidare och att de flesta har hit-tat nya jobb. n

BudsKap intressent/mottagare Kanal tidpunKt ansVarig

Hur formu- medarbetare mejl när ska vilken Vem utformarlerar vi Kunder Stormöten information gå och genom- budskapet leverantörer mindre möten ut, hur och till för?till olika media Personliga samtal vem?grupper? marknaden Videopresentationer ägare/intressenter Sociala medier Pressmeddelande/media intranät Personaltidning

Basen till en kommunikationsplan kan se ut så här. utifrån den här stommen går den att bygga på efter eget behov.

utgå från ett dokument med spalterna enligt nedan– fyll på och skapa en egen struktur och plan:

KommuniKATionSPlAnen


ATT TänKA PÅ i inFoRmATionSARBeTeT

internt• Sätt upp mål – vad vill vi uppnå med kommunikationen? • Formulera en informationsstrategi och kommunikationsplan.• upprätta en digital kanalvalstrategi och bemanna för

uppföljning.• Gå ut snabbt med information om vad, hur och varför.• Var öppen.• informera kontinuerligt – även om det inte finns

något nytt att berätta.• informera alla samtidigt och lika ofta.• upprätta en särskild nyhetsplats på intranätet.• Kom ihåg de medarbetare som ska vara kvar.

eXternt• utse en talesperson och låt den personen sköta

alla presskontakter.• Gå ut i medierna snabbt om det är ett börsnoterat

företag, en publik verksamhet eller ett företag som är dominerande på orten.

• Berätta lika mycket om insatserna för de anställda som om orsaken till neddragningen.

• Ha en beredskap och strategi för sociala medier.

henrikaxelSSon


”Jag vartvungen attta mycket på uppstuds”namn: henrik axelssontitel: kommunikationsansvarig på Stora enso i hyltebrukFöretag: Stora ensoÅtgärd: inom loppet av ett år stängs två pappersmaskiner på bruket. tillsammans med andra omorganisationer resulterar detta i att antalet anställda halveras, från cirka 800 till 400 personer.


på stora enso i Hyltebruk tillverkas tidningspapper. Efterfrågan har stadigt minskat i takt med att tidningar blir digitala och läsarnas vanor förändras. Bruket har de senaste tre åren halverat både sin arbetsstyrka och antalet årston som produceras. Men i Hyltebruk finns ändå en stark framtidstro och det som kallas Hylteandan.

– Jag började här 2012 och upplevde Hylteandan som väldigt påtaglig eftersom jag kom utifrån, säger Henrik Axelsson, ansvarig för kommunikation på Stora Enso i Hyltebruk.

Hans första uppgift blir att planera kommunikationen kring ett jubileum

för en av pappersmaskinerna som fun-nits på bruket i 40 år.

Bara några månader efter firandet får en liten grupp utvalda personer infor-mation om att PM 1 (pappersmaskin 1) ska stängas ner i december 2012. Redan då var man också mitt i en omställning som berörde drygt 80 medarbetare.

– Vi var tio personer, både från led-ningen här och från divisionsnivå. Vi började planera för hur och när vi skul-le gå ut med beskedet. Det var ganska odramatiskt. De flesta förstod att något måste göras, den vikande efterfrågan på tidningspapper var ingen nyhet.


Omställningen för PM 1 drar igång. Beskedet går ut i oktober 2012 och 138 personer varslas. PM 1 stängs ner den 27 december. Lite mer än en månad se-nare, den 5 februari 2013, kommer nästa slag: Stora Enso beslutar att stänga även PM 2 redan i maj samma år och ytterli-gare 100 personer berörs.

– Då blev det en chock för alla. Vi var inte beredda på det alls. Vi samlade alla chefer och alla fackliga representanter och gav beskedet som sedan vidarebe-fordrades ut i organisationen via chefer-na. Att leverera ett nedläggningsbesked i skiftgång är en utmaning, men vår am-bition var att alla skulle få reda på det samtidigt – de som var hemma skulle cheferna ringa till direkt.

men det är en svår uppgift i dagens digi-tala kommunikationssamhälle. Maskin-förare Kenneth Nilsson är på väg till en utbildning när beskedet levereras i Hyltebruk. Han får veta via ett sms från en kollega och innan hans chef hinner ringa, hör han det även på lokalradion.

– Det är svårt eftersom vi är så ut-

spridda över tid. Extern media som kanal behöver inte heller vara negativt, det kan vara en möjlighet till kommuni-kation. Ambitionen är att vi ska hinna först, men ibland lyckas vi inte, konsta-terar Henrik Axelsson.

på en bruksort som Hyltebruk lever människor i flera generationer med bru-ket – farfar, pappa, mamma, bröder och systrar kanske alla har sitt yrkesliv här. Det finns ett outtalat beroende av bru-ket, men värst är känslan av ovisshet när något händer. Att inte veta. Kom-munikationen blir därför extra viktig, en livlina.

En viktig del av kommunikationen blir ett speciellt intranät för omställ-ningen där all information om vad som sker finns samlad. Det blir en väl an-vänd kanal med bland annat artiklar, kontaktuppgifter, tidplaner, tydliga för-klaringar till varför omstruktureringen behövs, en del i form av fler än 30 frågor och svar om omställningen som uppda-teras dagligen. Även personaltidning-en skriver mycket om det som sker och


i en intervju får chefen för hela divisio-nen en chans att förklara läget. Strävan är öppenhet. Även samarbetet med de fackliga organisationerna präglas av en öppen dialog, enligt Henrik Axelsson.

– Men den viktigaste frågan kunde vi inte svara på förrän till sommaren: Vilka kommer att få gå? Vi började direkt med att ta fram en turordnings-lista och planera den nya organisatio-nen. Det arbetet var klart strax före sommaren. Det är inte optimalt att ge ett uppsägningsbesked före semestern, men det fanns ändå tid för viss uppfölj-ning. Vi ansåg att det ändå var bättre att få veta.

Stormöten är något som Henrik Axelsson vill undvika om det är möjligt.

– I stället för att ledningsgruppen står och mässar på en scen och ingen våg-ar säga något, så träffade vi ungefär 20 personer åt gången i dialogmöten. Dess-utom fanns vår VD på plats i matsalen vid flera tillfällen för att ge alla en chans att ställa frågor och diskutera. Jag upp-lever att sådana möten är ett bättre verktyg för att nå ut. Vi har fortsatt med

sådana dialogmöten och kör sådana kontinuerligt för att skapa dialog och fånga upp stämningar bland medarbe-tarna.

TRR kommer in direkt när uppsäg-ningarna är klara. Både tjänstemän och arbetare som tvingas lämna Stora Enso Hyltebruk har i de flesta fall fått nya jobb. Många har gått till kärnkraftver-ket Ringhals, andra arbetar som elek-triker eller maskinoperatörer i andra industrier.

Henrik axelsson drar efter andan när han berättar om den situation han ham-nar i som nyanställd – tre omställningar som går i varandra och som han inte ser ett slut på. Han börjar ifrågasätta sin egen yrkesroll som kommunikatör mitt i den här processen:

– Det var så mycket på en gång att


”men den viktigaste frågan kunde vi inte svara på förrän till sommaren: Vilka kommer att få gå?”

jag inte kunde arbeta så strukturerat och målinriktat som jag ville med vår kommunikation. Jag var tvungen att ta mycket på uppstuds och leva i föränd-ringen vi befann oss i.

Ett sätt att se framåt är också att ska-pa något att samlas kring. Ledningen på Hyltebruk vill hitta kärnan i det som är den välkända Hylteandan. Genom att arbeta med berättande, storytelling, ser man vad det är som ger den där an-dan: sammanhållningen, modet, enga-gemanget och att ha roligt på jobbet. Alla dessa historier blir en bok som ett sätt att stärka kulturen, och samlingen kulminerar på ett event i Tylösand i juni 2015. Då är alla omställningar genom-förda. Men historierna lever vidare ge-nom synliga inslag på bruket: citat från boken används och refereras till ofta.

– Vårt bruk är en snackis i koncernen – vi verkar ha så kul. Nu tänker vi fram-åt och på vad vi kan göra med den för-nybara skogsråvaran. Vi är hoppfulla! n


HenriK aXelssons Fem Bästa rÅd

• Var beredd på förändringar i de planer som ligger. ibland kan det vara bra att släppa strukturen och gå lite mer på magkänsla om det behövs.

• omstrukturering sker i olika steg – dels nedläggning, dels att skapa visioner framåt. Att se framåt är minst lika viktigt.

• Se till att ha bra samarbete med de fackliga organisationerna. Bjud in till dialog så snart som möjligt.

• Vårda företagskulturen – använd strategiska verktyg för att stärka den även i en omställning med kommunikation, storytelling och värderingsarbete.

• Gör allt för att nå alla medarbetare med besked om omställningen samtidigt.


• ovissheten är värst, man kan inte informera nog. Det går alltid att informera mer.

• cheferna är en mycket viktig del av en bra omställning. De behöver allt stöd de kan få.



Utvecklingen av vår närvaro på so-ciala medier går i rasande takt. Vi

instagrammar, facebookar, twittrar och snapchattar som aldrig förr och händel-ser sprids i realtid. Det som sker på nä-tet, det sker vare sig vi vill eller inte, där-för är det viktigt att ha en beredskap.

Kriskommunikation är ett av sociala mediestrategen Brit Stakstons special-områden. Hon menar att det viktigaste är att förbereda sig genom använda sociala medier redan innan en kris av något slag händer. En bra beredskap

börjar med att förstå hur de digitala ka-nalerna fungerar och att bygga upp ru-tiner för det.

– Den dagen krisen kommer är det svårt att få till en digital närvaro utan interna rutiner. Det är i goda tider som alla företag behöver göra en digital kanalvalstrategi. Det handlar också om bemanning. Vem ansvarar för Facebook-uppdateringar, vem får twittra och hur involverade är företa-gets talespersoner i sociala medier?

Vid en omställning har man nytta av

ha en digitalstrateginär ett företag ger besked om stora förändringar, nedskärningar och uppsägningar, då kommer det troligen att spridas först och snabbast i sociala medier. Därför ställs höga krav på den digitala beredskapen när man ska kommunicera vid en omställning.


att addera strategier för sociala medier i kris- och kommunikationsplanering-en. Att gå igenom varje möjligt scenario och försöka förutspå vad som kan hän-da, det lägger grunden till en hanterbar situation.

– Börja med att göra en konsekvens-analys av informationsflödet: Vad och

hur ska vi själva kommunicera på so-ciala medier? Vad händer när vi säger det här till våra medarbetare? Kommer mottagarna att göra en statusuppdate-ring på Facebook om det vi säger och hur bemöter vi det?

Brit stakston poängterar att det är vik-tigt att nå ut till alla i realtid och att an-vända den teknik som finns med video-sändningar och liknande. Beskedets innehåll och konsekvenser kommer tveklöst att dyka upp i sociala medier inom några minuter och då fångar även traditionella media upp det.

Får omställningen stora reaktioner i media, då finns tjänster som Klout, där man kan mäta räckvidden hos olika personer och rangordna, till exempel för att hitta de tio starkaste ”makt-havarna” i sociala medier.

– Generellt är jag skeptisk till att rangordna på det här viset. Alla ska ha ett svar, precis som i vilket samman-hang som helst, men här hittar man dem som har störst genomslag och många följare. Det gör att man kan

Brit stakston


börja med att besvara dem som har störst räckvidd och är mest aktiva.

Finns en väl fungerande kundtjänst så är deras kompetens och rutin värdefull även i den här typen av kommunika-tion. Sociala medier kan med fördel lig-ga under deras ansvarsområde, i stället för inom marknadsavdelningen där den ofta hamnat, menar Brit Stakston.

– Det finns även en arbetsmiljöaspekt kring närvaron i digitala kanaler. Här är tonen ofta hårdare än vid ett telefon-samtal – avsändaren kan ju vara ano-nym. Hamnar man i nättrollens värld utan att få hjälp att hantera det, då kan man nästan tappa tron på mänsklighet-en efter ett tag.

Hon talar också om att det ”person-liga handslaget” är viktigt på sociala

medier: – Våga visa att det är människor bak-

om statusuppdateringarna, inte bara ett företag bakom en logotyp. Skriv under med namn och bemöt med ett trevligt tonfall. Det tar ofta udden av den värsta ilskan. n

”Hamnar man i nättrollens värld utan att få hjälp att hantera det, då kan man nästan tappa tron på mänsk-ligheten efter ett tag.”


GoDA RÅD FÖR en DiGiTAl STRATeGi

• inkludera en digital kanalvalstrategi i företagets kommunikationsplan redan före en omställning.

• Vid en omställning – scenarioplanera och gör alltid en konsekvensanalys av informationsflödet i realtid. lyssna och lär av reaktionerna.

• Bemanna och ha rutiner för vem som gör vad och i vilka kanaler.

• Finns en fungerande kundtjänst, låt den få en roll och mandat utifrån ett frågor och svar-dokument att till exempel hantera Facebook, där finns upparbetade rutiner och kunskap.

• Glöm inte arbetsmiljöaspekten. låt ingen medarbetare bli ensam i att ta emot kränkande kommentarer på nätet. Se till att ha rutiner kring hur det hanteras.

• Ha ett ”personligt handslag” på sociala medier. Var personlig och skriv under inläggen med namn. Det minskar risken för en otrevlig ton.

• Ge tydlig vägledning till medarbetarna om hur man agerar vid en omställning: Vad kan man säga och inte säga i sina egna kanaler om det som pågår?

ÅSa pantzaranna linDholm


namn ocH titel: Åsa pantzar, interim hr-direktöroch anna lindholm, hr-generalistFöretag: ice Services ab (international Copyright enterprise)Åtgärd: kontoret i Stockholm läggs ner och flyttar till berlin i tyskland. totalt cirka 110 medarbetare berörs.

”Cheferna fick stöd tidigt”


en stor tysk aktör. Ett europeiskt samarbete och krav på att vara nära sina stora kunder. Det blir avgöran-de när Ice Services ledning beslutar att flytta kontoret i Stockholm till Berlin. Cirka 110 medarbetare ska välja mellan att antingen flytta med eller sluta. Sam-tidigt som man avvecklar i Stockholm ska verksamheten i Berlin byggas upp. I ett halvår är beslutet hemligt i avvaktan på ett godkännande från EU. I juni 2015 blir beslutet officiellt.

reaktionerna blir häftiga hos vissa – il-ska, besvikelse och ”nu kommer tyskar-na och tar över”.

– Det är en speciell arbetsplats där många är väldigt engagerade med ett hjärta i musikbranschen, det blir som att en epok går i graven. På Ice finns också många personer med speciell nyckelkompetens, säger Anna Lind-holm, HR-generalist som började på Ice i mars 2015, medveten om att flytten skulle ske.

Hur får svenska textförfattare och kompositörer sina betalningar när de-ras alster spelas i radio, tv eller annat? Svaret ligger i en effektiv databashante-ring hos Ice. Här finns drygt 20 miljo-ner musikaliska verk där rapportering och administration sköts – ett back-offi-


ce för musikbranschen. Ice bildas 2006 av Stim, den svenska upphovsrättsorga-nisationen för musik, och den brittiska motsvarigheten PRS for Music. Stora delar av de europeiska rättighetsorgani-sationerna blir kunder. Snart kommer även den största av dem, den tyska or-ganisationen Gema in i bilden. Men för att kunna bilda en så pass heltäckande verksamhet krävs ett godkännande från EU.

– Under hösten 2014 var det bara fö-retagsledningen och HR som kände till att Gema ville bli ägare till en tredje-del av Ice. Vi visste att ett besked från EU skulle komma under våren, men inte när. Så det vi kunde göra var att börja planera inför ett konkurrensgod-kännande, säger Åsa Pantzar, interim HR-direktör med uppdrag att vara med och genomföra flytten.

Företaget vill inte förlora kompetens. Verksamheten är speciell och många av medarbetarna har varit med och byggt upp den. Parallellt bygger man upp en liten verksamhet i Berlin med hand-

läggare och börjar sparsamt involvera nyckelpersoner i företaget och fackliga representanter under sekretess.

– Redan vid årsskiftet tog vi också kontakt med TRR Trygghetsrådet för att veta vilket stöd de kan ge. Cheferna fick stöd tidigt både från TRR och oss. Vi sammanställde mycket skriftligt ma-terial med frågor och svar att ha i bered-skap, berättar Anna Lindholm.

– Det som försvårar är också att flyt-ten kommer att ske stegvis beroende på vilken roll man har. Första omgång-en lämnade vårvintern 2016, säger Åsa Pantzar.

den 17 juni 2015 ger EU-kommissionen sitt konkurrensgodkännande. Kvällen före samlas chefer och fackliga repre-sentanter. Det är nu det händer.

– Vi hade först ett stormöte med så kortfattad, men så tydlig information som möjligt. Därefter samlades varje avdelning och avdelningscheferna in-formerade igen och sedan samling på teamnivå där teamcheferna gav samma budskap igen, säger Åsa Pantzar.


Dagen efter att beskedet levereras är cheferna till förfogande för enskilda möten. Samtliga chefer blir fullbokade.

– Vi hade tvivel om vi skulle vän-ta med beskedet till efter sommaren. Men vi frågade runt bland chefer och fackliga och det fanns en enighet kring att tala om vad som var på gång. Ris-ken var också att medarbetare skulle gå hem över sommaren och säga upp sig när de kom tillbaka, men det hände inte. Mycket tack vare att vi var väldigt transparenta, säger Åsa Pantzar.

Varje vecka under hösten har man två förhandlingsdagar och varje tisdag ett möte i köket – en Kitchen Update – för att informera om status i förhandlingar-na och vad som hänt.

– Men även en uppdatering om van-liga frågor kring våra uppdrag. Vi in-formerade också om Berlin och hur det är att jobba där, jämförde lönenivåer och arbetsvillkor, förklarar Anna Lind-holm.

På torsdagar skickar man ut chefs-brev via mejl och den informationen

läggs ut på intranätet på fredagen. Anna Lindholm och Åsa Pantzar

bläddrar i mappar med information. Samma information finns digitalt under en särskild flik på intranätet som hand-lar om Berlinflytten.

– I början av september var förhand-lingarna klara och då fick alla medar-betare en mapp med ännu mer informa-tion om vad som händer om man vill flytta med och vad som händer om man inte vill flytta, säger Åsa Pantzar.

samtidigt ordnas studieresor till Berlin för att besöka kontoret där. I den första gruppen, som slutar i februari 2016, är det tre personer som flyttar med. Övriga har hittat nya jobb. Ingen blir uppsagd.

– Det är viktigt att komma ihåg att inte bara uppmärksamma dem som är negativa. Ofta är det några få som får mycket utrymme och som kan bli ton-


”ofta är det några få som får mycket utrymme och som kan bli tongivande.”

givande. Det har visat sig att de flesta är nöjda med processen och positiva till hur det hela har gått till. Det känns bra, säger Anna Lindholm.

Även om inte alla sägs upp samtidigt finns TRR på plats för rådgivning och stöd, men den individuella avgångser-sättningen AGE, utgår först när man blir uppsagd.

En svår nöt att knäcka har varit att entusiasmera medarbetare för att hålla igång verksamheten ända fram till slu-tet. Och de som är kvar måste också få känna arbetsglädje. Enkla sätt har visat sig lyckade – kortare utbildningar, hur man skriver CV, att fortsätta att ge be-fordringar, teamaktiviteter, hälsotimme, gemensamma joggingrundor och ett flipperspel skapar gemenskap.

samtidigt ska man starta upp i Berlin och försöka få så många som möjligt att faktiskt flytta med.

– Varje måndag har vi chefsmöten och stämmer av hur alla mår eller om det är något särskilt. Alla chefer har också personliga möten med sina med-

arbetare var fjärde vecka, berättar Åsa Pantzar och konstaterar att det är vik-tigt att hålla den vanliga verksamheten igång.

Ett drygt halvår före slutdatum upp-skattar man att cirka 20 personer flyttar med till Berlin. En av dem har aldrig va-rit utomlands tidigare, men vågar ta ste-get till Berlin ändå. n


anna lindHolm ocH Åsa pantZars Fem Bästa rÅd

• Planera i god tid och försök förbereda åtgärder så mycket som möjligt. Säkerställ att det finns flera olika kanaler för information, även på papper.

• upprepa och se till att ha många möten och tillfällen att fråga. Respektera och se varje individ, våga vara personlig och inse att alla reagerar olika. undvik spekulationer genom att informera, informera och informera.

• cheferna är viktiga. Ha regelbundna möten och var nära cheferna, ge stöd och se till att de ger ett samlat budskap.

• Se till att ha en god relation med de lokala fackliga representanterna och involvera dem tidigt i processen.

• Öppna ett forum för frågor, till exempel via intranät eller mejl.

det Här Kunde Vi Ha gjort ännu Bättre

• Dra inte igång frågestunder och liknande för snabbt. Var noga förberedd för att inte stå helt svarslös, det ger fel signaler.

• mer noggrann planering för varje målgrupp.


gunilla oSSWalD


”Kommunicera, kommunicera, kommunicera”namn: gunilla osswaldtitel: Tidigare: vice president neurodegenerativa sjukdomar på astra zeneca och ansvarig för projektorganisationen för avvecklingen av företagetsforskningsdel i Södertälje. Nu: vD för bio arctic neuroscience ab.Företag: astra zenecaÅtgärd: nedläggning av forskningsdelen av verksamheten i Södertäljesom berörde drygt 1300 personer.


Före den 2 februari 2012 arbetar drygt 5 000 personer inom Astra Zeneca i Södertälje. Här finns forskning, tablett-tillverkning och laboratorium i världs-klass. På hösten 2011 får 50 personer i organisationen beskedet att hela forsk-ningsdelen ska läggas ner i Söder tälje och flyttas till mindre enheter utanför Sverige. I Södertälje berör beslutet drygt 1300 anställda.

Beskedet kommer oväntat och blir en chock för den utvalda gruppen av chefer och fackliga. Sekretess är nöd-vändig. En läcka kan vara förödande, inte bara för medarbetarna, utan även efter som företaget är börsnoterat. Ett så

avgörande beslut måste planeras noga – genomförande, budskap, tidplan och inte minst resurser.

Genom hela nedläggningsproces-sen är kommunikationen en hörnsten och Gunilla Osswald, ansvarig för pro-jektorganisationen för avvecklingen, anser att det är en av de viktigaste fram-gångsfaktorerna för hela omställningen.

– Processen pågick under knappt ett år, från det att beskedet kom i februari 2012, till att hela forskningsanläggning-en var stängd och avvecklad i december. Under den tiden hade vi löpande det vi kallade för ”reflektionspunkter” då vi stämde av hur processen fortgick, vad


som behövde förändras eller vad som var bra. Kommunikation var alltid en punkt på agendan och vi hade kommu-nikationsledare på plats i ledningsgrup-pen för avvecklingen.

Gunilla Osswald är inte bland de för-sta 50 personer som får information om beslutet. I stället blir hon inkallad till sin chef dagen före beskedet blir officiellt:

– Jag hade precis haft ett strategi möte med mitt team när jag kom dit. Där och då fick jag beskedet att forsknings- och utvecklingsdelen av Astra Zeneca i Sö-dertälje skulle läggas ner. Samtidigt fick jag frågan om jag ville ansvara för hela avvecklingen. Det kändes oerhört sorg-ligt, men jag tackade ja till jobbet.

den 2 februari är det stormöte i företa-gets lokaler i Snäckviken, centralt i Sö-dertälje. Den globala forskningschefen Martin Mackay förklarar för samtliga medarbetare att beslutet handlar om fö-retagets fortlevnad och att även forsk-ningsdelen i Montreal, Kanada läggs ner. Samma dag hålls även en presskon-ferens och ett pressmeddelande går ut.

Därefter ber företaget om en två månader lång media-respit.

– Det andrummet respekterades fak-tiskt. Vi behövde verkligen den tiden för att förstå vad vi skulle göra, vad vi skulle säga och hur. Vi, jag och pressav-delningen, hade hamnat i detta från en dag till en annan och vi behövde tid för att jobba igenom budskapet och se vilka som skulle uttala sig.

Parallellt sätter arbetet i avvecklings-gruppen igång.

– Vi var 30 personer i en tvärfunktio-nell ledningsgrupp med alla funktioner och projektledare representerade. Un-der mig fanns ett antal projektgrupper och linjefunktionsgrupper som alla rap-porterade direkt till vår ledningsgrupp. Vi bildade också en mindre kärngrupp. Ledningsgruppen hade full beslutan-derätt och blev väldigt effektiv eftersom vi kunde lösa många frågor vid sittande


”Vi skalade också av mycket byråkrati, vi var pragmatiska och lösningsorienterade.”

bord. Vi skalade också av mycket byrå-krati, vi var pragmatiska och lösnings-orienterade.

tidigt under våren tas en kommunika-tions- och medieplan fram baserad på förväntade aktiviteter och hållpunkter i nedläggningen. Den externa kommuni-kationen i ett börsbolag är viktig efter-som beskedet påverkar börskursen. Den interna kommunikationen är vik-tig för att hantera nedläggningen på ett respektfullt och bra sätt för medarbe-tarna, både de som ska lämna och de som är kvar.

– Vi utgick från planen för att kunna ge en öppen, men samlad information till media. När den andra presskonfe-rensen hölls i början av april, efter vår två månader långa respit, då trodde jag att kanske lokaltidningen skulle kom-ma. Det kändes lite pirrigt när vi insåg att nationell press var där, liksom TV och radio. Men efter det blev mediakon-takter ett vanligt inslag i min vardag, konstaterar Gunilla Osswald.

efter det första stormötet i februari får alla medarbetare personlig information från sin närmaste chef. För dem som har sina chefer utomlands ordnas ”bud-dies”, chefsersättare på plats, så att alla ska få en kontaktperson. Första kvarta-let ägnas åt att besvara frågan varför – om och om igen. Det finns såväl skrift-lig information, en videopresentation på intranätet som tillfällen att träffa led-ningen personligen.

– Vi började tidigt med veckobrev, som till viss del skräddarsyddes av var-je avdelning och gav tät kontakt. Var-annan vecka hade vi ledningsfrukostar samt tvärfunktionella öppna forum in-riktade på möjligheterna att komma vi-dare i yrkeslivet. De blev också tillfällen att plocka upp rykten, ventilera och be-möta dem. Ett särskilt HR-center fanns på plats i Snäckviken där allt HR-stöd fanns samlat vid sidan om TRRs rådgi-vare. Under hösten fanns även lokaler tillgängliga och representanter från Ny-företagarcentrum och Uppsala Innova-tion Center för dem som funderade på att starta eget.


Vikten av kommunikation och förståel-sen för att behovet av olika kommuni-kationsinsatser växlar över tid, kan inte nog betonas, enligt Gunilla Osswald.

– Vi alla rör oss ju utefter det som kan kallas förändringskurvan eller i föränd-ringens olika rum. Alla människor går igenom olika stadier i en förändring. Olika känslor och tillstånd inträffar också vid lite olika tillfällen hos olika människor. Som ansvarig chef, HR-per-son eller kommunikatör måste du inse det och förstå behovet.

Nedläggningen är ett jätteprojekt. Inte bara drygt 1300 medarbetare, utan även 76 forskningsprojekt, 18 kilome-ter arkiv, cirka 1 000 IT-system och fler än 19 000 kontrakt ska överlämnas till andra enheter inom koncernen, avslutas eller läggas ner.

Kommunikationen sker också visuellt: För att visa att de 18 kilometer långa arkiven minskar sätter Gunilla Osswald upp ett 18 meter långt rött band som klipps av vartefter för att visualisera arbetets gång .

Hon konstaterar att med lite perspektiv på allt som hänt, så är hon stolt över hur de genomfört omställningen.

– Min ambition var hela tiden att vi skulle sluta med flaggan i topp och det tycker jag att vi gjorde. Däremot är jag fortfarande orolig för Life Scien-ce-branschen i Sverige. Vi har förlorat en stor möjlighet till återväxt i takt med att storföretagen lagt ner stora delar av sin forskning här. Men visst, fortfaran-de har Astra Zeneca kvar delar av sin forskning i Mölndal, tablettillverkning och nybyggnation för biologiska läke-medel finns i Södertälje, och det är positivt. n


gunilla osswalds Fem Bästa rÅd

• Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Kontinuerligt och tätt, muntligt och skriftligt.

• Sätt tydliga mål och gör en kommunikations- och medieplan, både intern och extern, utifrån dessa.

• ordna aktiviteter där rykten kan bemötas direkt, till exempel ledningsfrukostar och tvärfunktionella öppna forum. Samt material som veckobrev, på intranätet och i sociala medier.

• Veckomöten med fackliga representanter för att stämma av.• Var medveten om att behovet av kommunikation förändras

i processen och över tid. Använd gärna olika former av kommunikation, till exempel visuella uttryck.


• Som ansvarig för avvecklingen är det bra att få veta i god tid vad som ska ske.

• Att bara förmedla framgångssagor kan bli för mycket för dem som är kvar. undvik att någon känner sig misslyckad och ensam i sin situation.


Med störst kompetens mot nytt jobbwww.trr.se


0370367891989

ISBN 9789198037036

Vi lever i en komplex och föränderlig värld. För många företag och organisationer innebär det att förmåga till förändring blir en avgörande faktor för framgång. Ansvaret för att leda och kommu-nicera förändring ligger hos cheferna – ett både svårt och viktigt uppdrag. Medarbetare behöver förstå såväl sammanhang, riktning som faktiska förändringar och det är en kommunikativ utmaning. Med dagens sociala medier blir uppgiften ännu mer komplex.

TRR Trygghetsrådet har omfattande erfarenhet inom området. Därför är det bra att just TRR tar initiativ till att dela med sig av insikter och erfarenhet till alla ledare och organisationer som står mitt i eller inför förändringar. Effektiv kommunikation gör verkligen skillnad.

Helena Norrman KommunikationsdirektörEricsson

”Effektiv kommunikation gör verkligen skillnad”

kommunikatörerna

Documents