La scheda di valutazione

Ilaria Ferrari

Roma, 10 marzo 2010

“Ogni uomo per agire ha bisogno di credere che la sua attività sia

importante e buona”L. Tolstoy

Gli strumenti fondamentali per valutatori e valutati

Scheda di valutazione

Colloquio

Manuali, guide alla valutazione, regolamenti interni

Le parti della scheda di valutazione individuale - sperimentazione L. 15/2009:

•Anagrafica personale

•Sezione Valutazione Competenze

•Sezione Obiettivi: individuali, di struttura

•Sezione giudizio sintetico

•Sezione a cura del valutato

• Sezione proposta posizionamento sistema incentivante e premi individuali

Firme

Competenza

Competenza 1.

“caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito”

(Spencer L.M e Spencer S.M)

“caratteristica personale intrinseca… una motivazione, un tratto, una skill, un aspetto dell’immagine di sé o di un ruolo sociale, o il corpo di conoscenze usato da una persona”

(Boyatzis R.)

“… non è uno stato od una conoscenza posseduta … non èriconducibile né a un sapere, né a ciò che si è acquisito con la formazione … la competenza non risiede nelle risorse (conoscenze, capacità,…) qualunque competenza èfinalizzata e contestualizzata: essa non può essere separata dalle proprie condizioni di ‘messa in opera’… la competenza è un sapere agire (o reagire) riconosciuto. Qualunque competenza, per esistere, necessita del giudizio altrui”

(Le Boterf G. )

Competenza 3.

• Caratteristica intrinseca (motivazioni; tratti; immagini di sé; conoscenze; skill) e individuale

• Finalizzata: concreta ed espressa rispetto a qualcosa, a criteri, a risultati; ….

• Contestualizzata: specifica e contingente

• Saper agire

dal tardo latino competentia che deriva da competere: in senso figurato essere adatto, capace di …

Competenza è sempre:

Competenza 4.

Competenza

Si traduce in comportamento

osservabile e

Sistematicamente

ripetibile

Deriva dalla combinazione di

…

Imm

agin

e d

i sè

Motivazioni Conoscenze

Abilità/Capacità Tratti

Un dizionario delle competenze (L. Spencer e S. Spencer 1995)

Pensiero analiticoPensiero concettualeCapacità tecnico professionale

Competenze cognitive

AutocontrolloFiducia in séFlessibilitàImpegno verso l’organizzazione

Competenze di efficacia personale

Sviluppo degli altriAssertività e uso del potere formaleLavoro di gruppo e cooperazioneLeadership del gruppo

Competenze manageriali

Persuasività e influenzaConsapevolezza organizzativaCostruzione

Competenza d’influenza

Sensibilità interpersonaleOrientamento al cliente

Competenze di assistenza e

servizio

Orientamento al risultatoAttenzione all’ordine e alla qualitàSpirito d’iniziativaRicerca delle informazioni

Competenze di realizzazione

e operative

COMPETENZECATEGORIE/GRUPPI

Macro Aree di competenza

Tecnico specialistiche

Organizzative gestionali

Relazionali

UNA CLASSIFICAZIONE

•DI BASE: non specifiche di un contesto lavorativo ma rilevanti per la preparazione professionale generale (repertori alfabetici o simbolici,

competenze generali, linguaggi comuni, scrittura testuale, …)

•TECNICO PROFESSIONALE: specifiche dei diversi campi professionali

•TRASVERSALI: non specifiche ma fondamentali ai fini di una performance lavorativa efficace

Area dell’affrontare (risolvere problemi, prendere decisioni, apprendere, cambiare, …)

COMPETENZE TRASVERSALI

Area del diagnosticare (situazioni, cause di problemi, analizzare, interpretare, …)

Area del relazionarsi (cooperare,

comunicare, integrare, negoziare, …)

Modello Isfol

COMPORTAMENTIOsservazione

Consapevolezza

COMPETENZEInterpretazione

Dove stanno le competenze?Dove stanno le competenze?

Il comportamento è un’azione, reazione osservabile verbale o non verbale;un insieme di attività fisiche attraverso le quali le persone si relazionano all’ambiente e agli altri

Definire e specificare ciascuna competenza elaborando una griglia di indicatori comportamentali indicativi e pertinenti rispetto al profilo definito

Indicare alcuni comportamenti “tipici” che rendono visibile il possesso ( comportamento pro) / non possesso (comportamenti contro) di una certa competenza attesa dal profilo ed evidenziare l’azione di miglioramento

Accomunare su un’ipotesi di osservazione e di collegamento tra comportamento osservato e competenza attesa raggruppando e classificando i comportamenti osservati

Alcune finalità ...

IL CAMMINO INTRAPRESO DALLA SPERIMENTAZIONE

Agenda delle competenze di un’Azienda

Altre competenze

Competenze e comportamentiScheda Area

Dirigenza

Competenze tecnico specialistiche

Competenze e comportamenti generaliScheda

Area Comparto

Cos’è un sistema di competenze aziendali?

È il DNA di un’Azienda: la struttura base è uguale per tutti ma i contenuti che la riempiono sono diversi e caratteristici per ognuna di esse

È un modo strutturato per esplicitare le competenze attese dall’Azienda quindi rappresentano un modello a cui tendere

È un modello aperto, in divenire, da tenere aggiornato, quindi non è un modello ma un processo continuo

E’ un insieme di competenze: trasversali, manageriali, tecnico –specialistiche

ALCUNI MOTIVI PER ESPICITARE LE COMPETENZE

Per conoscerle meglio e sapere come funzionano

Per essere sicuri della loro ripetibilità

Per poterle insegnare a qualcun altro

Per poterle capitalizzare organizzativamente

Elenco delle competenze

…

…

Descrittore/DefinizioneCompetenze

Controllo dei processi –Azienda x

Flessibilità – Scheda Area Comparto

Capacità di risolvere problemi - Scheda Area Dirigenza

Competenze

Indica il grado di disponibilitàrispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti)

Mantenere un costante controllo sull’efficacia dei trattamenti effettuati attraverso il monitoraggio in tutto il percorso d’intervento.

Effettuare analisi del problema, diagnosi ed elaborare soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative.

Descrittore / Definizione

Come “modellare” un profilo di competenza? Un esempio

Una possibile matrice per la riflessione: i comportamenti

DefinizioneDefinizioneDefinizioneDefinizione Comportamenti Comportamenti Comportamenti Comportamenti negativinegativinegativinegativi

Comportamenti Comportamenti Comportamenti Comportamenti positivipositivipositivipositivi

Competenze Competenze Competenze Competenze

…

Indica il grado di disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti)

Effettua correttamente l’analisi e la diagnosi del problema (raccolta, quantificazione, verifica, ricerca delle cause) ed elabora soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative

Descrittore

Controllo processi

Flessibilità

Capacità di risolvere i problemi

Competenza

• Dimostra disponibilità a svolgere, se necessario, attiv ità non strettamente connesse alla posizione occupata

• Mantiene un alto livello di efficacia e efficienza anche lavorando con persone o ambienti diversi da quelli consueti• Considera le necessitàdell’organizzazione e subordina ad esse, se necessario, gli interessi propri o della propria unità

• Analizza in dettaglio e sintet izza il problema nelle sue componenti essenziali

• Indica e propone soluzioni e le condivide con l’equipe

• Coglie i segnali di possibili critic ità e ne antic ipa la gestione

Comportamenti

Competenza: Capacità di relazione con altre strutture organizzative

• Si confronta con i colleghi delle varie strutture organizzative creando un clima di collaborazione. • Applica procedure / protocolli condivisi o ne propone l’elaborazione• Partecipa ai gruppi di lavoro trasversali in modo propositivo (interaziendali, interdipartimentali, ...)

Ricerca in modo sistematico l’integrazione organizzativa e favorisce la comunicazione con tutti i professionisti e le UU.OO. che interagiscono nel processo di erogazione del servizio.

Evidenze comportamentaliDefinizioni

• Media le esigenze dell’U.O. di appartenenza con quelle delle altre in funzione dell’ottimizzazione dei processi• Tiene conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell’U.O. di appartenenza• Affronta direttamente le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione. Sottolinea sia i punti di forza delle proprie argomentazioni, sia gli aspetti condivis i per limitare le obiezioni dell'interlocutore

Si attiva per prevenire i conflitti organizzativi derivanti dall’utilizzo di risorse condivise e per gestirli con efficacia nel caso si manifestino.

GUIDA ALL’OSSERVAZIONE - DOMANDE UTILI• In quali occasioni ha creato un clima di collaborazione confrontandosi con le altre strutture organizzative? Fare esempi specifici

• In quali occasioni ha dimostrato una partecipazione propositiva all’ interno di gruppi di lavoro trasversali? Fare esempi specifici• In quali occasioni ha lavorato tenendo conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell’U.O. di appartenenza? Fare esempi specifici• Sa affrontare le tensioni calibrando fermezza e comprensione? Fare esempi specifici

SCHEDA DI REGISTRAZIONE

Comportamenti osservati

SituazioneData di registrazione

Nome Cognome

Situazione: inserire la situazione organizzativa / aziendale all’interno della quale avviene l’osservazione Comportamenti osservati: inserire l’evento osservato descrivendo i comportamenti d’interesse con linguaggio naturaleModalità’ di registrazione: la registrazione dovrà riportare esclusivamente i comportamenti connotati come estremamente positivi o estremamente negativi mentre i comportamenti definiti “nella norma” non rappresentano oggetto di rilevazione

Legenda

Le buone praticheStabilire criteri comuni: definire/scrivere regole comuni, indicatori comuni, linguaggi comuni; fare uno sforzo per dettagliare ed esemplificare comportamenti concreti, prestazioni, risultati oggetti di valutazione

Effettuare la raccolta dei dati: ancorare la valutazione a dati concreti, episodi successi, prestazioni date, risultati ottenuti, comportamenti osservati e raccogliere queste informazioni nel tempo

Vigilare sul senso critico: ricordare che il valutatore non ha la verità sul valutato e ricordare che le valutazioni sono da verificare continuamente

Confrontarsi con il valutato: se la valutazione èopportunamente condotta può fornire ulteriori dati, informazioni, chiarire le posizioni e rafforzare la relazione

Confrontarsi tra valutatori: condividere l’esperienza di valutazione aggiunge elementi importanti relativi ai successi edinsuccessi e crea una rete di scambio rispetto alle modalità e agli strumenti utilizzati

<<“Lei cosa fa quando è al lavoro?”>>

<<… anche il valutatore!?>>

Quali competenze dovrebbe esprimere il valutatore?

Gestione e sviluppo dei collaboratori

Contributo alla trasmissione dei valori aziendali ed alla realizzazione obiettivi aziendali

Capacità di Leadership

Capacità di gestire e negoziare il conflitto

Capacità di risolvere i problemi

Sensibilità interpersonale

Capacità di analisi, osservazione, sintesi

…

Gestione delle relazioni interpersonali

Flessibilità

Capacità di fare diagnosi

UN POSSIBILE ELENCO