makalah motivating the global workforce revisi

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manusia salah satu kunci kesuksesan baik berbentuk organisasi atapun

organisasi, Pada abad ke 21 banyak penelitian menunjukan peran manusia sangat

signifikan, saat ini manusia dianggap sebagai asset perusahaan yang berbentuk

intangible asset perusahaan yang harus di kelola dan dirawat sebaik mungkin,

Mau tidak mau setiap perusahaan ataupun organisasi akan mengalami kondisi

uncertainty pada masa globalisasi. Perbincangan tentang globalisasi mulai ramai

dibicarakan sekitar tahun 1980-an. Kata globalize dan globalism diperkenalkan

oleh sebuah buku kecil yang terbit pada tahun 1944, sementara

kata globalization masuk ke dalam kamus untuk pertama kalinya pada tahun 1961

(Reiser dan Davies. 1944:212, 219; Webster. 1961; Ikbar. 2006).

Dengan adanya globalisasi perubahan strategi, globalisasi merupakan

perkembangan kontemporer yang mempunyai pengaruh dalam mendorong

munculnya berbagai kemungkinan tentang perubahan dunia yang akan

berlangsung. Pengaruh globalisasi dapat menghilangkan berbagai halangan dan

rintangan yang menjadikan dunia semakin terbuka dan saling bergantung satu

sama lain. Dapat dikatakan bahwa globalisasi membawa perspektif baru tentang

konsep "Dunia Tanpa Batas" yang saat ini menjadi realita dan sangat

mempengaruhi perkembangan budaya dan membawa perubahan baru. Sedangkan

Yayan Firmansyah120120110014Magister Ilmu Manajemen

globalisasi menurut kamus besar bahasa Indonesia Globalisasi berarti proses

masuknya ke ruang lingkup dunia.

Gambar I. Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Sumber Daya

Manusia di pasar Internasional.

Sumber : Raymon A Noe dkk 2011

Budaya, Berbagai budaya telah membentuk perilaku individu-

individunya dalam bergaul, bekerja dan bersikap atau

kepribadiannya yang berbeda dengan individu

lain. Personality merupakan atribut psikologis mendasar yang

membedakan seseorang dengan orang lain. Banyak psikolog yang

mengatakan atribut kepribadian dipengaruhi oleh faktor keturunan

(nuture) dan lingkungan (nature). Faktor lingkungan merupakan

faktor yang paling berpengaruh terhadap kepribadian seseorang

misalnya lingkungan temapat tinggal atau wilayah dimana mereka

dibesarkan. Dalam hal ini manajer internasional harus mengetahui

ManajemenSDM

Budaya

SistemEkonomi

ModelManusia

Pendidikan

SistemPolitik dan

Hukum


perbedaan lingkungan atau budaya suatu negara. Namun, perlu

diketahui bahwa perbedaan setiap individu juga ada dalam kelompok

budaya manapun. Artinya budaya menimbulkan tendensi prilaku

tertentu dan prilaku individu dalam budaya manapun juga berbeda-

beda secara signifikan (Griffin dan Pustay, 2005).

Modal Manusia Pendidikan, tingkat kesadaran terhadap pendidikan

semangkin tinggi dan semangkin baik, dan skill-pun semangkin

meningkat sehingga persaingan dalam memasuki dunia kerja akan

semangkin kompetitif dikarena laju pertumbuhan penduduk lebih

besar daripada tingkat lapangan pekerjaan.

Sistem Ekonomi, adalah sistem yang digunakan oleh suatu negara

untuk mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya baik kepada

individu maupun organisasi di negara tersebut. Dewasa ini sistem

ekonomi kapitalis mulai mengalami tanda-tanda kemunduran

beberapa Negara Eropa menjadi contoh kemunduran sistem ekonomi

kapitaslis seperti Yunani, Italia, Spanyol, lalu America Seriaktpun

tak luput dari kemunduran sistem tersebut, beberapa pakar banyak

menyebutkan seperti menurut Prof Hull (History and Philosophy of

Science) meyebutkan pada abad ke 21 akan terjadi kejenuhan dalam

sistem perekonomian yang ada saat ini, dan akan mencari sitem

ekonomi alaternatif, beliau menekankan akan adanya kebangkitan

agama jilid 2 yaitu sistem perekonomian yang berlandasakan hukum


agama yang selaras dengan kombinasi ilmu pengetahuan. Dengan

diperkirakannya akan ada pergeseran sistem perekonmian. Dengan

prediksi tersebut Manajemen Sumber daya manusia harus dapat

menyesuaikan dir dengan tuntutan jaman tersebut.

Sistem Politik dan Hukum, Dinamika sebuah Negara dengan

pergantian pemangku kepentingan dan penguasa akan memabawa

dampak terhadap perpolitikan seuatu bangsa dan Negara yang tentunya

juga akan membawa perubahan global terhadap peta perpolitikan dan

hukum dunia, diharapkan insan bisnis dapat membaca sistuasi tersebut

agar sesuai dengan tuntutan yang ada.

Ini merupakan tantangan (challenge) bagi organisasi atau perusahaan

bukan hanya profit minded tetapi kebijakan strategis agar growth dan

sustainability. Disinilah peran pemimpin di tuntut agar dapat menjadi lokomotif

penggerak kemajuan dan perubahan dalam iklim yang selalu dinamis. Salah satu

fungsi pempin terhadap follower-nya adalah memberikan motivasi terhadap

keberagaman angkatan kerja terhadap bisnis global. Dengan memiliki motivasi

yang tinggi akan mendapatkan kepuasan kerja dengan indikatornya meningkatnya

kualitas dan kuantitas produksi baik barang ataupun jasa, sehingga perusahaan

akan memiliki competitive advantage dalam percaturan bisnis global.

1.2 Rumusan Masalah

Seperti yang sudah dipaparkan pada latar belakang, globalisasi akan

membuka sekat-sekat keberagaman yang selama ini memisahkan menjadi satu tak


bersekat, seperti one village. Globalisasi berdampak pula pada persaingan bisnis

global yang menuntut adaptasi dengan tepat dan cepat dengan kondisi yang

turbulen dan kompleks. Tantangan yang harus di hadapi organisasi ataupun

perusahaan menuntut adanya pola pengembangan manajemen yang handal.

Beberapa pakar mengatakan inti manajemen adalah kepemimpinan. Dalam

percaturan bisnis global pemimpin diharapkan memiliki SKA (Skill, Knowledge,

Attitude). Menurut Curtis R. Finch dan Robert L. McGough yang dikutip Yayat

Hayati mengatakan bahwa salah satu kunci keberhasilan kepemimpinan adalah

motivasi kerja follower-nya. Dengan keberagaman angkatan kerja ( latar belakang

baik suku, usia, bangsa, jenis kelamin, pendidikan, dsb) saat ini pemimpin harus

dapat memetakan atau menggunakan pendekatan yang tepat untuk memotivasi

follower-nya, sehingga akan efektif dan efisien agar tercapai cita-cita (visi)

organisasi atau perusahaan tersebut.

1.3 Tujuan Penulisan

Untuk memberikan gambaran memotivasi angkatan kerja global.

Untuk memberikan gambaran tentang cara pemimpin memberikan

motivasi terhadap angkatan kerja global

Sebagai sumbangan pemikiran kajian deskriptif bagi perusahaan untuk

menetapkan kebijakan dimasa yang akan datang

Sebagai tugas kelompok mata kuliah Sumber Daya Manusia

Kepemimpinan Global pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen

FEB Unpad.

1.4 Metode Penelitian

Penelitian Kepustakaan (Library Research). Penelitian ini dilakukan

dengan mempelajari buku-buku, jurnal, literature dan tulisan-tulisan

yang mempunyai kaitan erat dengan penulisan makalah.


BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Motivasi

Menurut Fred Luthans, 2006 motivasi adalah proses yang dimulai dengan

defisiensi fisologi atau psikologi yang mengerakan perilaku atau dorong yang

ditujukan untuk tujuan atau insentif. Dari pengertian tersebut kunci untuk

memahami proses motivasi bergantung pada pengertian dan hubungan kebutuhan,

dorongan, dan insentif. Sedangkan menurut Veithzal, 2004 Ketika pemimpin

memotivasi karyawannya agar mereka mempunyai motivasi kerja baik artinya

pemimpin tersebut sedang berusaha menimbulkan kebutuhan tertentu pada diri

karyawannya, agar tingkah laku mereka tertuju kepada tujuan yang dikehendaki

oleh pimpinan.

Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk

melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai

rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan

hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu

tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan

untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan. Motivasi dapat berupa motivasi

intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat intinsik adalah manakala sifat

pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang tersebut mendapat

kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain


seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan

hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar

pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat

seorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi.

Gambar 2. Proses Motivasi Dasar

Sumber : Fred Luthans, 2006

Kebutuhan. Kebutuhan tercipta saat tidak adanya keseimangan fisiologi

atau psikologi.

Dorongan. Dororongan fisiologi dapat didefinisikan sebagai kehilangan

petunjuk. Dorongan fisiologi dan psikologi adalah tindakan yang

berorientasi dan mengahasilkan daya dorong dalam meraih insentif

Insentif. Pada akhir siklus motivasi adalah insentif, didefinisikan sebagai

semua yang akan mengurangi sebuah kebutuhan dan dorongan. Dengan

demikian, memperolah insentif akan cenderung memulihkan

keseimbangan fisiologi atau psikologi dan akan mengurangi dorongan.

Perkembangan teori motivasi, gambar 3 di bawah ini menunjukan tiga

pendekatan utama. Teori keputusan (content) muncul pada pergantian abad 20,

saat pelopor manajer ilmiah seperti Frederick W. Taylor, Franks Gilberth, dan

Henry L. Gantt mengajukan model insentif upah untuk memotivasi pekerja.

Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia, dan kemudian teori kepuasan

dari Maslow, Herzberg, dan Alderfer. Setelah gerakan kepuasan adalah teori

KEBUTUHAN DORONGAN INSENTIF


proses. Berdasarkan konsep kognitif harapan, teori proses paling berhubungan

dengan karya Victor Vroom, Lyman Porter dan Ed Lawler. Baru0baru ini, teori

ekuitas dan keadilan organisasi/prosedur banyak dibahas dalam motivasi kerja.

Gambar. 3 Perkembangan Toritis Motivasi Kerja


Gambar 3 Perkembangan teoritis motivasi kerja terus berjalan sesuai dengan

kemajuan jaman dan tuntutan yang ada dilapangan. Menunjukan bahwa saat ini

integrasi atau sintesis dari berbagai teori relatif lemah. Selain kebutuhan akan

integrasi, saat ini teori kepuasan dan proses telah menjelaskan motivasi kerja, dan

penelitian terhadap teori ekuitas dan keadilan organisasi terus dilakukan, tetapi

tidaka ada teori yang secara mutlak di sepakati.

Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan

untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan

manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat


pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu teori

kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori penetapan sasaran.

Berikut dijelaskan satu persatu teori tentang motivasi di muali dengan Teori

Kepuasan Motivasi (Teori Motivasi Abraham Maslow, Teori Dua Faktor

Herzberg, Teori ERG Alderfer) Kedua Teori Proses dari motivasi Kerja (teori

Harapan Victor Vroom, Teori Model Porter lawler), dan yang terakhir teori

kontemporer dari motivasi kerja (Teori Ekuitas, Teori keadilan)

A. Teori Motivasi Abraham Maslow (1943-1970)

Abraham Maslow (1943-1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya

semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5

tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan

terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki

Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif

psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah

kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak

harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya

menjadi penentu tindakan yang penting.


Gambar. 4 Hirarki Kebutuhan Maslow

Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)

Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)

Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang

lain, diterima, memiliki)

Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan

mendapatkan dukungan serta pengakuan)

Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami,

dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan

keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan

menyadari potensinya)

Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan

tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih

tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan mempunyai

waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika

kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan

karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya

masih harus bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.

AKTULISASIDIRI

KEBUTUHANPENGHARGAAN

KEBUTUHAN CINTA

KEBUTUHAN KEAMANAN

KEBUTUHAN FISIOLOGI


B. Teori Motivasi Herzberg (1966)

Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong

seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari

ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik)

dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang

untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan

antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor

ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk

berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah

achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor

intrinsik).

Tabel. 1 Teori Dua-Faktor Herzberg

C. Teori ERG

Faktor HigenisKebijakan dan admistrasi

perusahaan

Pengawasan, teknis

Gaji

Hubungan antar pribadi, penyelia

Kondisi Kerja

MotivatorPrestasi

Penghargaan

Pekerjaan itu sendiri

Tanggung jawab

Kemajuan


Teori ERG telah dikembangkan oleh sarjana perilaku organisasi

Clayton Alderfer untuk mengatasi masalah dengan teori hirarki

kebutuhan Maslow. Teori ERG mengelompokkan kebutuhan

manusia ke dalam tiga kategori luas: eksistensi (Existence),

keterkaitan (Relatedness), dan pertumbuhan (Growth). (Perlu

diketahui bahwa nama teori didasarkan pada lima huruf dari setiap

kebutuhan). Seperti yang diperlihatkan dalam gambar 2.1. Eksistensi

kebutuhan berhubungan dengan fisiologi Maslow dan kebutuhan rasa

aman. Kebutuhan akan keterkaitan berhubungan dengan kebutuhan

belongingness Maslow. Kebutuhan untuk tumbuh berhubungan

dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri Maslow.

Kebutuhan eksistensi meliputi fisiologi seseorang dan kebutuhan

akan keamanan yang terkait secara fisik, seperti kebutuhan pangan,

papan dan keselamatan kondisi pekerjaan. Kebutuhan akan

keterkaitan melibatkan kebutuhan seseorang untuk berinteraksi

dengan orang lain, mendapatkan pengakuan publik, dan merasa aman

di sekeliling masyarakat (yaitu: rasa aman interpersonal). Kebutuhan

pertumbuhan terdiri dari penghargaan diri seseorang melalui

keberhasilan personal maupun konsep aktualisasi diri yang

diperlihatkan dalam model Maslow.

Teori ERG mengatakan bahwa perilaku pegawai termotivasi

secara simultan oleh lebih dari satu tingkat kebutuhan. Jadi, anda bisa

mencoba memuaskan kebutuhan pertumbuhan anda (seperti dengan


menuntaskan tugas dengan sangat memuaskan) meski kebutuhan

keterkaitan anda tidak terpenuhi sepenuhnya. Akan tetapi, teori ERG

mengaplikasikan proses pergerakan kepuasan yang dijelaskan dalam

model hirarki kebutuhan maslow, sehingga kebutuhan yang lebih

rendah cenderung mendominasi motivasi seseorang hingga mereka

terpenuhi. Ketika kebutuhan akan eksistensi terpenuhi, misalnya,

maka kebutuhan akan keterkaitan menjadi lebih penting.

Akan tetapi, berbeda dengan model Maslow, teori ERG

melibatkan proses regresi frustrasi, di mana mereka yang tidak

mampu memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi menjadi frustrasi

dan mundur ke tingkat kebutuhan yang lebih rendah berikutnya.

Sebagai contoh, jika kebutuhan eksistensi dan keterkaitan telah

berhasil terpenuhi, tetapi pemenuhan kebutuhan pertumbuhan

terhambat, maka kita menjadi frustrasi dan kebutuhan keterkaitan

akan kembali muncul sebagai sumber motivasi yang dominan.

Teori ERG telah mendapatkan dukungan riset yang lebih baik

ketimbang hirarki kebutuhan Maslow, terutama karena kelompok

kebutuhan manusia lebih tertata rapi di sekitar tiga kategori yang

diusulkan Alderfer ketimbang lima kategori dalam hirarki Maslow.

Proses terpadu dari perkembangan kepuasan dan regresi frustrasi

juga memberikan penjelasan lebih lengkap dan mengapa kebutuhan

pegawai berubah dari waktu ke waktu. Malahan, beberapa argumen

mengatakan bahwa orang-orang memprioritaskan kebutuhan mereka


di sekitar nilai personalnya. Lainnya mengusulkan bahwa perubahan

prioritas kebutuhan mereka ketika mereka merubah identitas sosial

dan personalnya. Secara spesifik, pegawai cenderung dikendalikan

oleh kebutuhan pertumbuhan ketika mereka melihat dirinya secara

unik (identitas personal) dan karena kebutuhan kedekatan ketika

mereka mendefinisikan dirinya dalam bentuk keanggotaan kelompok

mereka (identitas sosial).

Menurut Sondang P. Siagian dalam bukunya mengemukakan,

apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan terlihat bahwa:

1. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin

besar pula keinginan untuk memuaskannya;

2. Kuatnya keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang

“lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang

“lebih rendah” telah terpuaskan;

3. Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang

tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk

memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.(2003:290)

Tampaknya penulis berpandangan, ini didasarkan pada sifat

pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari

keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi

obyektif yang dihadapinya antara lain dengan memusatkan

perhatiannya pada hal-hal yang mungkin dicapainya


Tabel. 2 Hubungan antara Teori ERG, Hierarki Lima_Tingkat

Maslow dan Teori Dua Faktor Herberg.

D. Teori Motivasi Vroom (1964)

Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation

menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia

tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia

inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh

tiga komponen, yaitu:

Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas

Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil

dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan

Outcome tertentu).

Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral,

atau negatif.Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang

Kebutuhan ERGAlderfer

Tumbuh

Hubungan

Eksistensi

Hierarki KebutuhanMaslow

Aktualisasi

Penghargaan dari diri sendir danorang lain

Cinta

Keamanan

Fisologis

Dua Faktor Herzberg

Motivation

Faktor Higienis


melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari

yang diharapkan

Gambar 5. Teori Harapan Victor Vroom tentang motivasi kerja, atau VIE

E. Model Porter -Lawler

Dalam pembahasan teori harapan selanjutnya akan dikemukakan teori

harapan yang dikembangkan oleh Lawler berdasarkan pengembangan lebih lanjut

dari model dari Porter-Lawler (1968), sebagaimana disajikan oleh Siegel & Lane

(1982).

Model teori harapan dari Lawler mengajukan empat asumsi:


1. Orang mempunyai pilihan-pilihan antara berbagai hasil-keluaran

yang secara potensial dapat mereka gunakan. Dengan perkataan lain,

setiap hasil-keluaran alternatif mempunyai harkat (valence = V),

yang mengacu pada ketertarikannya bagi seseorang. Hasil keluaran

alternatif, juga disebut tujuan-tujuan pribadi (personal goals), dapat

disadari atau tidak disadari oleh yang bersangkutan. Jika disadari,

maknanya serupa dengan penetapan tujuan-tujuan. Jika tidak

disadari, motivasi kerjanya lebih bercorak reaktif.

2. Orang mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa

upaya (effort = E) mereka akan mengarah ke perilaku unjuk-kerja

(performance = P) yang dituju. Ini diungkapkan sebagai harapan E-

P.

3. Orang mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa

hasil-hasil keluaran (outcomes = O) tertentu akan diperoleh setelah

unjuk-kerja (P) mereka. Ini diungkapkan dalam rumusan harapan P-

O.

4. Dalam setiap situasi, tindakan-tindakan dan upaya yang berkaitan

dengan tindakan-tindakan tadi yang dipilih oleh seseorang untuk

dilaksanakan ditentukan oleh harapan-harapan (E-P, dan P-O) dan

pilihan-pilihan yang dipunyai orang pada saat itu.

Model harapan dari Lawler menyatakan bahwa besar kecilnya

motivasi seseorang dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Indeks motivasi = jl {(E-P) x jml [(P-O)(V)]}


Menurut Lawler, faktor-faktor yang menentukan E-P (kemungkina

besarnya upaya menyebabkan tercapainya unjuk-kerja yang diinginkan)

ialah harga diri atau kepercayaan diri, pengalaman lampau dalam situasi

serupa, situasi sekarang yang aktual, komunikasi (informasi dan persepsi)

dari orang lain. Misalnya P, unjuk-kerja yang diinginkan adalah nilai A

untuk mata ujian psikologi Industri. Kepercayaan diri Anda besar akan

kemampuan menguasai mata pelajaran ini. Pengalaman yang lampau bahwa

jumlah 20 jam diperlukan mempelajari bahan mata ujian yang diperkirakan

sama ‘beratnya’. Lama ujian dua jam, sama dengan mata ujian lainnya.

Persepsi orang lain terhadap Anda ialah bahwa Anda mampu menguasai

bahan Psikologi Industri. Anda mempunyai pilihan untuk mencapai nilai A,

B atau C. Jika ingin mencapai nilai A, maka Anda akan menyediakan waktu

belajar selama 20 jam untuk mempelajari bahan Psikologi Industri.

Besar kecilnya harapan P-O (sebesar apa kemungkinannya untuk

mendapatkan berbagai hasil-keluaran jika mencapai unjuk-kerja tertentu) juga

ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu: pengalaman yang lalu dalam situasi

yang serupa, ketertarikan dari hasil-keluaran, kepercayaan dalam kendali

internal dalam melawan eksternal, harapan-harapan E-P, situasi aktual dan

komunikasi dari orang lain. Tercapainya unjuk-kerja yang diinginkan tidak

menyebabkan adanya kebutuhan yang dipenuhi. Tetapi dengan tercapainya

unjuk-kerja tersebut akan terkait kemungkinan diperolehnya hasil-keluaran

yang memenuhi atau gagal memenuhi kebutuhan-kebutuhan. Misalnya dengan

dicapainya nilai A untuk Psikologi Industri diharapkan akan diperoleh


kepercayaan yang lebih besar dari orang lain (hasil keluaran yang positif), iri

hati dari rekan-rekan seangkatan (hasil-keluaran yang negatif), peningkatan

kemudahan dan kelancaran dalam studi, penambahan teman untuk belajar

bersama, makin besar kemungkina untuk memperoleh promosi jabatan, dan

sebagainya.

Komponen ketiga dari model Lawler ialah harkat atau valence (V) yang

mencerminkan bagaimana perasaan Anda terhadap berbagai hasil-keluaran.

Hasil-keluaran adalah positif, jika Anda lebih ingin mencapainya, negatif

jika Anda tidak ingin mencapainya, dan netral, jika Anda tidak

mempedulikan hasil-keluarannya. Harkat diungkapkan dalam angka dan

berkisar antara +1 samapai -1. misalnya mendapat promosi jabatan

mendapat harkat +0,9, sedangkan menimbulkan iri hati pada rekan

seangkatan mungkin harkatnya -0,5. Teori pengharapan berargumen bahwa

kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara

tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan

itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu , dan pada daya tarik dari

keluaran tersebut bagi individu tersebut.


Gambar 6. Model Motivasi Porter-Lawler

F. Teori Ekuitas

Teori yang dikembangkan oleh Adam Ekuitas pada tahun 1963

didasarkan pada gagasan bahwa karyawan pada dasarnya mengharapkan

keseimbangan yang adil antara input (usaha, loyalitas, kerja keras,

komitmen, kemampuan, kemampuan beradaptasi, toleransi, fleksibilitas,

ketrampilan dll) dan output (gaji, tunjangan, pengakuan, reputasi, tanggung

jawab, rasa prestasi, rasa kemajuan / pertumbuhan, keamanan kerja, pujian,

dll) mereka.

G. Teori Keadilan

Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa pegawai akan

termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, apabila ia

diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya. “Keadilan adalah suatu


keadilan yang muncul dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio

antara usaha dan imbalan adalah seimbang dengan rasio seseorang yang

dibandingkan” Davis (2004).

Ketidakadilan akan ditanggapi dengan bermacam-macam perilaku yang

menyimpang dari aktivitas pencapaian tujuan seperti menurunkan prestasi,

mogok, malas dan sebagainya. Inti dari teori ini adalah pegawai

membandingkan usaha mereka terhadap imbalan yang diterima pegawai

lainnya dalam situasi kerja yang relatif sama. Selain itu juga

membandingkan imbalan dengan pengorbanan yang diberikan. Apabila

mereka telah mendapatkan keadilan dalam bekerja, maka mereka

termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Berdasarkan

pembahasan tentang berbagai teori motivasi dan kebutuhankebutuhan yang

mendorong manusia melakukan tingkah laku dan pekerjaan, maka dapat

disimpulkan bahwa motivasi petugas pemasyarakatan adalah keseluruhan

daya penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari dalam

maupun dari luar diri yang menimbulkan adanya keinginan untuk

melakukan suatu kegiatan atau aktivitas dalam menjalankan tugas sebagai

petugas pemasyarakatan untuk mencapai tujuan.

2.2. Angkatan Kerja global

Menurut Biro Sensus Amerika (IDB) International Data Base Pada Bulan

Juni 2012 Jumlah Penduduk Dunia Mencapai Angka Menyentuh 7 Miliar

Tepatnya 7,017,543,964 (Tujuh Milyar Tujuh Belas Juta Limaratus ribu Empat


Puluh Tiga Sembilan Ratus Enampuluh Empat) Jiwa. Berikut ini grafik jumlah

penduduk dunia.

Gambar. 7 Jumlah Penduduk Dunia

Jumlah penduduk dunia terus bertambah, di berapa Negara maju

pertumbuhan penduduknya minus atau kebanyakan primida terbalik, sedangkan di

Negara ketiga atau berkembang pada umumnya pertambahan penduduknya

positif, pertambahan penduduk yanga paling tinggi terdapat di Negara Benua

Afrika, diperkirakan padatahun 2040an jumlah penduduk dunia akan mencapai 9

trilyun lebih orang, jika kita analisis banyaknya jumlah penduduk dunia bagi

Manajemen Sumber Daya Manusia, terdapat positif dan negatif, yang negatif

adalah jika Sumber daya tidak bisa dimanfaatkan secara cerdas akan mengalami

kelangkaan, baik kelangkaan makan, pekerjaan dan lainnya, sedangkan dari sisi



penduduk dunia.













penduduk dunia.












positifnya akan menambah banyak kuantitas Sumber Daya Manusia sehingga

tidak akan kekurangan tenaga kerja tetapi harus berkorelasi positif dengan skill

knowledge dan attitude-nya meningkat

Menurut International Labour Organization (ILO) penduduk

dikelompokan kedalam dua golongan, yaitu sebagai berikut

a. Golongan produktif (tenaga kerja), merupakan penduduk

usiaproduktif antara 15–64 tahun.

b. b. Golongan nonproduktif (di luar usia kerja), merupakan penduduk tidak

produktif, yaitu di bawah usia kerja (0–14 tahun) atau di atasusia 64 tahun.

Golongan produktif terdiri atas angkatan kerja dan bukan angkatankerja.

Penduduk angkatan kerja adalah penduduk usia kerja (usia 15tahun ke atas) yang

memiliki dua syarat sebagai berikut.1 ) S e l a m a s e min ggu s eb e lum

p e n c a ca h an a t a u se n su s p e nd ud uk memiliki pekerjaan, baik bekerja

maupun yang sementara tidak bekerja karena suatu sebab, misalnya sedang

menunggu hasil panendan pegawai yang sedang cuti.2) Tidak memiliki pekerjaan,

tetapi sedang mencari pekerjaan dan mengharap mendapat pekerjaan. Jadi tidak

semua penduduk berumur 15 tahun ke atas termasuk angkatan kerja. Penduduk usia 15 tahun ke

atas yang termasuk dalam kelompok bukan angkatan kerja adalah orang-orang yang masih

bersekolah mengurus rumah tangga, dan yang tidak sedang melakukan kegiatan kerja atau

mencari kerja. Berikut data yang diolah berdasarkan data dari Biro Sensus Amerika (IDB)

International Data Base Pada Bulan Juni 2012.


Tabel 3. Jumlah Angkatan Kerja Global

Jumlah Laki-Laki Perempuan

4,617,975,384 2,332,710,624 2,285,264,760

Data diolah sumber : Biro Sensus Amerika (IDB) 2012

Tabel 3 diatas dihitung berdasarkan jumlah penduduk dunia dari umur 15 sampai

dengan 64, tanpa memperhitungkan ada angkatan kerja yang sekolah yang seharusnya tidak

termasuk angkatan kerja. Seperti yang telah di jelaskan tntang globalisasi di latar belakang

menjelaskan dalam angaktan kerja mempunyai keragaman / diversity.

2.3 Diversitas Angkatan Kerja Global

Angkatan kerja global tidak akan lepas dari diversitas atau keragaman,

peningkatan Diversitas dalam organisasi sekang mempuntai berapa factor menurut

Fred Luthan, 2006 :

Perubahan Demografi Tenaga Kerja (Usia, gender, Kesukuan dan

Pendidikan)

Undang-undang dan Tuntutan Hukum

Meningkatnya Pertumbuhan dalam Bisnis International

Tekanan Persaingan

Pengakuan dan perlunya Berbagi Sudut Pandang


Jika digambarkan sbagai berikut ;

Gambar 8. Alasan Utama Meningkatnya Diversitas


Dengan meningkatnya diversitas pada perusahaan atupun organisasi,

berapa pakar mencoba menganalisa karakteristik spefikasi dari diversitas seperti

Garyy Yukk, 2005 Membagai dalam 3 bagain yaitu etis atau nila, usia, gender,

dan kebudayaan, sedangkan Fred Luthan, 2006 membagai karakteristik spesifik

dari diversivikasi berkaitan dengan demografi yaitu usia, gender, kesukuan,

pendidikan dan diverias yang mempunyai kontribusi yang signifikan dalam

membentuk divesikasi.

Usia, Makalah ini mengambil contoh Tenaga Kerja Amerika Serikat

semangkin menua, dan tren ini berlanjut pada abad 21 ini. Presentasi

karyawan dibawah usia 35 tahun menurun, sementara persentase

kelompok 35 sampai 54 tahun meningkat. Kenyataannya, pada pergantian

PeningkatanDiversitas

dalamOrganisasiSekarang

TekananPersaingan

Pengakuan danPerlunya Berbagai

Sudut Pandang

PerubahanDemografi Tenaga

Kerja (Usia,gender, kesukuandan pendidikan) Undang-Undang

dan TuntutanHukum

MeningkatnyaPertumbuhandalam bisnisInternasional


abad, sekitar setengah tenaga kerja AS berada antara di usia 35 samapi 54

tahun. Perkembangan ini merupakan hasil sejumlah factor, termasuk era

baby boom setelah perang dunia ke II, yang menyebabkan meningkatnya

jumlah karyawan berusia 50-an, dan penurunan angka kelahiran setelah

era baby boom, yang menjelaskan turunnya persentasi karyawan muda.

Faktor pendorong kedua terhadap masalah usia tenaga kerja adalah

peningkatan kesehatan dan perawatan medis di suatu Negara membantu

orang hidup lebih lama dan lebih produktif. Faktor lainnya adalah

penghapusan aturan pensiun, yang memungkinkan orang yang

mampubekerja dapat terus melakukan pekerjaannya dengan baik dalam

usia 60-an atau lebih.

Tabel 4. Generasi-Generasi dalam Tenaga Kerja Amerika Serikat

Tahun Kelahiran Label yang digunakan Karakteristik

1945 atau sebelumnya Tradisional

Menghargai kesetian.Memilih pendekatanmanajemen atas-bawah daninformasi di berikanberdasarkan keinginan untuktahu

1946-1964 Golongan Tua

Optimis dan idealis.Mencapai keberhasilandengan menantang otoritasdan menciptakan jalurkomunikasi terbuka.

1965-1977 Generasi X

Lebih skeptis daripadagenerasi lain. Sering kalitidak mempercayai intuisidan menghargaiindividualisme Menghargaikesembangan kehidupan.

1978-1989 Generasi Y

Pendekatan pekerjaandengan realisasi bahwamereka akan bergantiperusahaan beberapa kalidan mungkin juga bergantijenis pekerjaan yang merekalakukan.


1990-2000 Generasi Internet

Memasuki dunia kerjadengan dihadapkan padavideo games interaktif daninternet.

2001-2020 New Silent Generation

Merasa nyaman denganaktivitas-aktivitas yangmemungkinkan merekamiliki interaksi yang benar-benar pribadi melaluiinternet.

Sumber : Susan E Jackson, Randall S Schuler, Steve Werner. 2010

Gender, Selain usia, perubahan juga terjadi dalam komposisi gender. Perempuan

telah memasuki dunia kerja dengan jumlah menabjubkan dalam emapat decade

terakhir ini. Sebelum 1975, mereka terhitung sekitar 40% dari jumlah

keseluruhan. Permpuan bekerja lebih baik pada sebagian bidang kerja.

Perkembangan diveritas dapat dan seharusnya secara dramatis mengubah

kebijakan dan praktik sehari-hari organisasi.

Suku Budaya, Perbedaan suku dan budaya di dapat di hindari, dengan

semangkin tingginya aktivitas bisnis yang semangkin global akan lebih beragam

tentang perbedaan suku dan budaya, satu sama salin akan saling berhubungan.

Istilah kesukuan mengacu pada komposisi kesukuan dari kelompok atau

organisasi. Sedangkan Nilai budaya dan tradisi dapat mempengaruhi sikap dan

perilaku dari para manajer dalam sejumlah cara berbeda. (Yurk, 2004). Berikut

ini penulis tampilkan kateristik perbedaan kepemimpinan di berapa belahan dunia

yang penulis sarikan.


Tabel 5 Kepemimpinan di Berbagai Bagian Dunia

Negara Karakteristik Kepemimpinan

Negara Arab

Islam Cenderung mejadikan kepemimpinansebagai hak istimewa lelaki. Tradisikesukuan mewajibkan para pemimpin bisnisbersikap seperti ayah, melindungi danmemelihara karyawan seperti anak-anakmereka sendiri dan mengambil tanggungjawab atas seluruh bisnis.

Jepang

Di Jepang, salah satu factor kunci yangmempengaruhi kepemimpinan adalah nilaibudaya amae. Amae (jika diterjemahkansecara lepas) berarti cinta yang tulus, sejeniscinta yang dimiliki orang tua terhadap anak-anaknya.

China Perantauan

Bangsa China yang tinggal diluar daratanChina mempunyai gaya kepemimpinanyang mencerminkan organisasi modernmereka, namun masih berakar kuat tradisidan budaya China, legitimasi seseorangpemimpin didasarkan pada loyalitas kepadakepala keluarga.

Perancis

Kepemimpian di Prancis sangat dipengaruhi oleh penekanan sosial yang kuatterhadap hierarki. Pemimpin puncakorganisasi Perancis adalah CEO, yang telahuliah di universitas yang “tepat”, sepertiGrande ‘Ecoles.

Rusia

Citra pemimpin Rusia sebagai otokrat yangberkuasa didasarkan pada sejarah panjangotoritas dan tanggung jawab terpusat padaNegara tersebut. Pada Abad pertengahanRusia, tetua pedesaan dipercaya untukmewakili keinginan orang-orang danmemberikan saran serta kritik yang tidakpernah dapat dihubungkan dengan satuindividu manapun.

Sumber diolah dari :David C Thomas, Kerr Inkson 2004

Semangkin tahun jumlah populasidi dunia semangkin meningkat, jika tidak dapat

di control dengan baik akan menimbulkan permasalahan yang semangkin meruncing

dalam dunia ketenagakerjaan dunia seperti pengangguran : ketidaktersediannya lapangan

pekerjaan dan minimnya pengetahuan tentang kewirausahaan dan lingkungan yang


kurang mendukung dalam dunia bisnis akan semangkin mempertinggi angka

pengangguran di dunia, belum lagi adanya gempuran krisis global yang memperparah

kondisi tersebut. Masalah-masalah ketenagakerjaan dunia lainya seperti rendahnya dan

ketidakmerataan upah buruh, kepastian status buruh (outsourcing), keselamatan kerja

dan-lain, turut memper parah kondisi buruh atau dunia kerja global yang perlu di

entaskan dan dicari solusinya bersama-sama agar gap di sebagain besar atau khususnya

Negara yang berkembang diharapkan semangkin mengecil.

2.4 Peran Kepemimpinan

Peran kepemimpinan (Challagalla dan Shervani, 2006) adalah pemimpin

atau manajer yang berorentasi peningkatan kemampuan berfokus pada

pengembangan keterampilan-keterampilan pegawai untuk meningkatkan kualitas

kinerja pegawai. Peran Kepemimpinan adalah sejauh mana peran dipandang

penting untuk keberhasilan keseluruhan usaha implementasi level tinggi

signifikansi peran yang dipersepsikan akan dikaitkan dengan tanggung jawab

implementasi, kontrol kecakapan yang dilakukan pimpinan (supervisor/manajer)

dengan kata lain menekankan pengembangan keahlian dan kemampuan individu

(Challagalla dan Shervani, 2006).

Ini sebuah usaha untuk mempengaruhi kinerja dengan memastikan bahwa

para pegawai memiliki perangkat keahlian dan kemampuan yang memungkinkan

tumbunya kinerja yang baik. Kontrol kecakapan termasuk menetapkan tujuan

untuk tingkat keahlian dan kemampuan yang harus dimiliki para pegawai,

memonitororganisasi dan jumlah anggota kelompok dalam organisasi tersebut.

Peran dari manajemen organisasi dapat diidentifikasikan sebagai membangun


suatu kebijakan dalam organisasi, membangun dan menyebar tujuan dari

kebijakan, menyediakan sumber daya yang ada, menyediakan pelatihan orientasi

pada permasalahan dan menstimulasi pengembangan atau kemajuan dari

organisasi (Juran dan Gyrna, 1993).

Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,

memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi

efektifitas dan keberhasilan organisasi (House et. al, 1999) dalam Yukl (2005).

Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber daya

institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk

membangkitkan, melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya (Burns, 1978)

dalam Yukl (2005)

Pakar lainya (seperti Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotler; Mintzberg 1997;

Rost,1991) dalam Yukl (2005) peran kepemimpinan meliputi memotivasi

bawahan dan menciptakan kondisi yang menyenangkan dalam melaksanakan

pekerjaan, kepemimpinan berusaha untuk membuat perubahan dalam organisasi

dengan (1) menyusun visi masa depan dan strategi untuk membuat perubahan

yang dibutuhkan,(2) mengkomunikasikan dan memperjelas visi, dan (3)

memotivasi dan memberi inspirasi kepada orang lain untuk mencapai visi itu, dan

kepemimpinan sebagai hubungan pengaruh ke berbagai arah antara pemimpin dan

bawahannya yang mempunyai tujuan yang sama dalam mencapai perubahan yang

sebenarnya. Dalam penelitian definisi operasional dari kepemimpinan akan

tergantung pada seberapa luas tujuan para peneliti (Campbell, 1977) dalam Yulk

(2000) . Tujuannya mungkin untuk mengindentifikasikan pemimpin, untuk

menentukan bagaimana mereka dipilih, mengetahui apa yang mereka lakukan,


untuk mengetahui mengapa mereka efektif atau menentukan apakah mereka

dibutuhkan. Konsekuensinya sangat sulit bila hanya menggunakan satu definisi

kepemimpinan yang cukup umum sehingga mampu mengakomodasikan berbagai

makna ini dan cukup sepesifik sehingga mampu berfungsi sebagai operasional

variabel.

Di sisi lain, kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan

memperdayakan pegawai akan mempengaruhi kinerja. (Lodge dan Derek, 1993)

menyebutkan, peran kepemimpin memiliki dampak signifikan terhadap sikap,

perilaku dan kinerja pegawai. Efektivitas pemimpin dipengaruhi karakteristik

bawahannya dan terkait dengan proses komunikasi yang terjadi antara pemimpin

dan bawahan. Pemimpin dikatakan tidak berhasil apabila tidak dapat memotivasi,

menggerakkan dan memuaskan pegawai pada suatu pekerjaan dan lingkungan

tertentu. Peran pemimpin adalah mendorong bawahan supaya memiliki

kompetensi dan kesempatan berkembang dalam megantisipasi setiap tantangan

dan peluang dalam bekerja.

2.5 Motivasi Antarbudaya

Perbedaan motivasi punya implikasi bukan hanya saat member insentif

pada pekerja, tetapi juga apakah ada pendekatan motivasi antar budaya. Motivasi

merupakan pusat studi aplikasi perilaku organisasi international, ada beberapa

masalah yang perlu diperhatikan ketika mengkaji motivasi dalam situasi

international. Masalah pertama berhubungan dengan motivasi. Terdapat bukti


bahwa nilai penting motivasi berbeda-beda di berbagai budaya. Perbedaan

motivasi punya implikasi bukan hanya saat memberikan insentif pada pekerja,

tetapi juga apakah pendekatan motivasi antarbudaya.

Makna Kerja diberbagai budaya

Secara tradisional, di Amerika Serikat, kerja disamakan dengan

penghargaan ekonomi. Meskipun orang punya kebutuhan yang berbeda-beda dan

individu pun berbeda-beda, penduduk Amerika Utara umumnya dapat

dikarakteristikan sebagai bekerja karena mereka membutuhkan uang untuk

membeli barang-barang. Dengan demikian, bagi kebanyakan orang Amerika

Utara, waktu adalah uang. Tidak semua Negara menggunakan asumsi awal

tersebut dalam memotivasi sumber daya manusia. Meskipun pekerjaan itu penting

bagi semua orang di seluruh dunia, dan teori proses dan motivasinal mungkin

sama atau tidak sama, tetapi ada beberapa perbedaan penting, misalnya motivasi

karyawan Jerman Barat dan Jerman Timur, sejak kedua Negara tersebut menjadi

satu, sepertinya sangat berbeda.

Menurut Fred Luthan 2006 dalm bukunya Behavior Organizational

memberikan pendekatan untuk mengatasi perbedaan motivasi Antar Agama

1. Peran Agama, Suatu penjelasan berkaitan dengan perbedaan

antara budaya berasal dari agama dan nilai yang terkandung di

dalamnya. Misalnya, beberapa agama memberikan berbagai

peristiwa berkembang dengan cara mereka sendiri, atau hanya

membiarkan segala sesuatu terjadi begitu saja. Misalnya islam

yang mengajarkan disiplin, tepat waktu, beretika dalam berbisnis


karena agam ini merupakan agama yang rahmatan Alamin (Rahmat

bagi Alam) di islam juga dia ajarkan bahwa hidup hanya satu kali

oleh karena itu harus berusaha sebaik mungkin pada hidup yang

hanya diberikan kesempatan yang satu-satunya ini. Sedankan agam

Hindu di India mereka percaya reinkarnasi atau hidup kembali,

sedangkan agama lain seperti Kristen khatolik, protestan,

konghucu dan lain-lain sebgainya mengajarkan kepada umatnya

agar bekerja sebaik mungkin dan memberikan hasil yang optimum.

Pendekatan agama juga meurut penulis dapat memberikan

gambaran cara apa untuk dapat memotivasi angkatan kerja global

karena agama mengajarkan nilai-nilai kebaikan yang

mengharuskan pemeluknya agar taat, dengan cara memahaminya

dan memberikan motivasi yang sesuai ini akan menjadi salah satu

pendekatan yang sangat baik.

2. Peran Penghindaran Ketidakpastian, Faktor lain yang

memberikan kontribusi pada perbedaan motivasi, dikaitkan dengan

nilai budaya yang berhubungan dengan penghindaraan ambiguitas

dan ketidakpastian. Seberapa ingin seseorang mau menghadapi

ketidakpastian? Seberapa banyak mereka ingin mengetahui apa

yang terjadi dan tidak mengambil resiko? Jika nilai budaya

karyawan membuat mereka ingin hidup dengan kedidakpastian,

mereka mungkin termotivasi dengan sangat berbeda dari seorang

yang ingin tahu apa yang terjadi. Sebagai contoh, orang yang

berkembang dalm ketidakpastian mungkin tidak punya kebutuhan


keamanan kerja yang kuat. Atau orang dengan toleransi ambiguitas

dan ketidakpastian yang rendah mungkin lebih berespons positif

terhadap tujuan pengukuran kinerja. Sebuah anlisis menyimpulkan

“ Orang dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi lebih

suka terperinci, menghindari konflik memperjelas instruksi dan

tidak mengijinkan kompetisi. Berapa cara untuk menghindari

ketidakpastian dari orang lain adalah dengan mengamati mereka,

mencoba mendapatkan informasi mengenai mereka, dan

berinteraksi dengan mereka.

3. Peran Jarak Kekuasaan, Faktor yang memberikan kontribusi

pada perbedaan motivasi antarbudaya adalah jarak kekuasaan,

Bisakah orang di Negara tertentu menerima kenyataan bahwa

orang lain punya kekuasaan lebih besar dari pada mereka, atau

apakah mereka sulit hidup tanpa kekuasaan? Orang di Amerika

Serikat, Inggris, Kanda, dan Negara Skandinavia mempunyai

masalah untuk menerima kenyataan bahwa orang lain lebih

berkuasa daripada mereka. Sebaliknya, orang India, Meksiko,

Jepang, dan Korea Selatan tidak bermasalah dengan kekuasaan.

Hal ini mungkin menjelaskan mengapa pemberdayaan-sebagai

gaya manajerial-akan lebih diterima dan memotivasi di Negara

dengan lebih sedikit jarak kekuasaan seperti di Amerika Serikat

dan Skandinavia. Perusahaan multinasional antarbudaya mungkin

menghadapi kesulitan saat mereka mencoba memotivasi kerja asal

Korea dengan menggunakan taktik pemberdayaan. Sebaliknya,


perusahaan Korea yang beroperasi di Amerika Serikat mungkin

mempunyai hasil yang lebih efektif dengan memberdayakan

karyawan di Amerika Utara.

4. Dimensi Budaya Lainnya, Selama puluhan tahun, sejumlah

penelitian baru yang eksplosif membahas perbedaan dalam

motivasi antarbudaya dengan menilai sejumlah variabel. Hal ini

mencakup tingkat etika kerja protestan, perasaan manajerial

berkaitan dengan Teori X (gaya otokrasi) dan Teori Y (gaya

demokrasi), kompetitif, kecenderungan untuk berhemat,

menghargai uang, pencapaian melalui penyesuaian, locus of

control, kebutuhan untuk berprestasi, afiliasi, dan otonomi.

Munculnya kesamaan budaya kerap kali tidak memiliki pola yang

konsisten. Banyak dari faktor dan motif tersebut cenderung

berbeda dari satu Negara dengan Negara lain jenis kelamin, dan

kondisi ekonomi dalam budaya tertentu. Karena perkembangan

teori dan teknik motivasi dalam studi perilaku organisasi berkiblat

pada Amerika Serikat, dank arena motif bisa bervariasi di berbagi

budaya, maka kemampuan untuk dapat digeneralisasi dan atau

kontingensi budaya perlu di tentukan lebih dahulu.


BAB III

PEMBAHASAN JURNAL

Dalam Bab ini, penulis mencoba membahas jurnal yang

berkaitan dengan tema makalah ini, dalam jurnal ini membahas 5 jurnal, sehingga

apa yang di bahas pada

1. Judul Jurnal : Internation Talent Management : Tentative Implications from

Cultural Background and Cultural Intelligence

Identitas Penelitian

Nama : Tobias M.Scholz

Di Persentasikan :11 th international Human Resource

Management Conference Birmingham,

United Kingdom

Tanggal : 9-12 June 2010

Latar Belakang Penelitian : Adanya gap antara pengaruh diversifikasi

budaya terhadap talent management. Apakah diversifikasi budaya dan

kecerdasan berbudaya dapat mempengaruhi talent management secara

positif? Apakah pra seleksi dan management melalui nilai budaya dapat

mempengaruhi kinerja tim?

Variabel : X : Cultural Intelligence, Mindfulness,teamwork quality, and

team performance


Y : talent management

Hipotesis : Diversifikasi dalam grup akan menghasilkan berbagai macam

hipotesis

Metode : Survey

Hasil : Cultural intelligence menunjukkan pengaruh positif pada kinerja

tim, hanya berbeda pada tingkat kekuatannya. Juga menunjukkan

pengaruh terhadap kualitas tim, bahkan lebih besar. Dalam grup designer

dan artis, menunjukkan pengaruh terbesar.

2. Judul Jurnal : Team Diversity and The Importance of Considerate

Leadership

Identitas Peneliti

Nama : Astrid Homan

Dipresentasikan : 23rd Annual International Association of

Conflict Management Conference Boston,

Massachusetts

Tanggal : 24-27 Juni, 2010

Latar Belakang Penelitian : Mengetahui peran kepemimpinan

dalam tim yang beragam, Studi 1 dan 2 memilih penimpin yang

Variabel : X1 = Perbedaan Gender X2 = Consider

Leadership

Y1 = Motivasi Kerja Y2 = Kepuasan Kerja


Hipotesis : 1. Hubungan antara Perbedaan Gender dan

Consider Leadership dengan motivasi Kerja. 2. Hubungan antara

Perbedaan Gender dan Consider Leadership dengan Kepuasan Kerja

Metode : Survey

Hasil : Pengaruh Sex Divesity dan Considerate

Leadership tidak signfikan terhadap work motivation dan work

satisfaction. Considerate leadership behaviors lebih menguntungkan

untuk grup yang memiliki diversifikasi gender yang lebih tinggi,

daripada yang lebih rendah. Sedangkan Considerate leadership

behaviors mempengaruhi secara positif motivasi Kepuasan Kerja.

3. Judul 3 : Flexibilization, globalization, and privatization : The Three

Challenges to Labor Rights in Our Time

Identitas Penulis

Nama : Karheerine V.W Stone

Tempat :Univerity of California, Los Angeles School of

Law Public Law & Legal Theory Research

Paper Series

No Jurnal : Research paper No. 05-19 SSRN.Com

Tanggal : Juli 2005

Latar Belakang : Jaman dahulu, perusahaan memperlakukan

angkatan kerja sebagai “internal labor market”. Dalam term ini,

pekerjaan disusun atas tangga hirarki dan pekerja direkrut hanya pada

entry level, lalu direkrut selanjutnya melalui mekanisme promosi.


Perusahaan yang ingin pekerjanya berada di sana dalam waktu yang

lama, akan memberikan incentif dan janji-janji promosi. Prinsipnya

adalah gaji akan meningkat seiring dengan semakin besar servis yang

diberikan oleh pekerja. Namun pada hari ini, perusahaan memberikan

fleksibiltas kepada pekerja untuk menghasilkan pekerja dan manajer

yang profesional.

Metode : Study Literatur

Hasil Pembahasan : Akibat fleksibilitas-New Relationship

Management

1. Memberikan keleluasaan pada pekerja u/ ‘cross-utilized’ melalui

jenis pekerjaan dan departemen

2. Memberikan added value bagi pekerja dalam pasar pekerja

eksternal

3. Memberikan informasi atas praktik ttg compensation atas kinerja

4. Meminimalisasi hirarki dalam perusahaan

5. Menghargai pengetahuan dan keahlian pekerja

6. Meminimalisasi kontrak implisit antara perusahaan dan pekerjaan

7. Meningkatkan employability security-kemampuan u/ memperoleh

kapabilitas yang akan meningkatkan kesempatan dalam pasar

kerja

8. Pekerja memanage karirnya, ketimbang loyal untuk satu

perusahaan

Bentuk-Bentuk ketidakonsitenan New Relationship Management

9. Penggunaan senioritas-hak promosi


10. Pandangan sempit atas kewajiban dalam pekerjaan

Akibat Globalisasi

11. Menurunkan posisi bargaining pekerja

12. Menurunkan tingkat proteksi pekerja domestik

13. Mendorong kompetisi

14. Membuat organisasi di dalam negeri berkompetisi satu sama lain

Privatisasi identik dengan Neo liberal. Neoliberal : kasus US

15. Memindahkan tanggung jawab kesejahteraan dari ranah publik ke

ranah private

16. Memindahkan fokus legislasi sosial dari pemerintahan kepada

Negara

4. Jurnal 4 : Generation Y in The Workforce : Managerial Challenge

Identitas Penulis

Nama : Justin Meier, Graduate Student

Stephen F. Austin State University, USA

Mitchell Crocker, Associate Professor of Management

Stephen T. Austin State University, USA

No Jurnal : The Jounal of Human Resource and Adult Learning vol 6

num.

Tanggal : 1 June 2010

Latar Belakang Beberapa penelitin mengklasifikasikan orang yang

memiliki kelahiran 1980 sampai 2000 di sebut generasi Y. Generasi Y


pada umumnya mempunyai rasa kepeccayaan diri yang tinggi,

independent, dan goal-oreinted Membahas tentang partisipasi generasi Y

dalam angkatan kerja. Generasi. Generasi Y sebagai salah satu Generasi yang

mempunyai karakteristik tersendiri, tentunya generasi ini sebagian sudah

memasuki dunia kerja. Penulis ingin mengetahui motivasi apakah yang paling

besat mempengaruhi generasi Y tersebut. Dan Membahas tentang partisipasi

generasi Y dalam angkatan kerja.

Objek penelitian : generasi Y yang berada dalam angkatan kerja selama

beberapa tahun

Metode : Survey Online

Fokus Penelitian : Menjadikan isu angkatan kerja sebagai motivator atau

demotivator untuk generasi Y

Hasil : Dari survey yang dilakukan untuk 500 orang, hanya 17% yang

merespon. Menjadikan sample yang digunakan menjadi lebih sedikit.

Limitasi berikutnya juga terjadi pada race demograhic responden, dimana

90% adalah Kaukasian. Limitasi lainnya juga terjadi pada tingkat edukasi

respon dimana 85 dari 98 responden memiliki pendidikan yang lebih

baik.

5. Jurnal Mengelola Keragaman Angkatan Kerja untuk MeraihKeunggulan Kompeitif

Nama : Willy Abdillah

Volume Jurnal : Vol 2, No. 2 Juni 2008 LIPI atau

http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/2208119147.pdf

Tanggal : 2 Juni 2008


Latar Belakang, Globalisasi setidanya dapat berdampak pada

peubahan struktur, SDM dan teknologi pada sebuah organisasi.

Perubahan Stuktur dapat terjadi berupa penyederhanaan stuktur

piramida bagan organisasi menjadi horizontal. Hal ini disebabkan

globalisasi menuntut perlunya efisiensi struktur organisasi.

Metode : Study Literatur

Hasil : Tiga paradigma pengelolaan Angkatan Kerja :

- The Discrimination and fairness paradigm, yaitu menganggap bahwa

pemimpin menilai keragaman angkatan kerja sebagai kesempatan yang

sama dan perlakuan yang adil

- The Acces and legitimacy paradigm, yaitu menjunjung tinggi adanya

perbedaan kultural, ras, gender antarkaryawan yang berguna membatu

pencapaian segmen pasar yang bermacam-macam.

- The learning and effectivenes paradigm, yaitu mengakui adanya

perbedaan kultural di antara karyawan juga memberikan kesempatan untuk

melakukan pembelajaran dan kesempatan untuk berkembang secara

bersama-sama.

Agar keragaman kerja dapat menghasilkan keunggulan kompetitif,

organisasi harus berada pada tahap sebagai multikultur organisasi, yaitu

menghargai, mempromosikan, dan secara positif mengelola keragaman

kultural angkatan kerja untuk meminimumkan konflik dan

memaksimalkan keunggulan yang dapat diperoleh dari angkatan kerja

tersebut.


BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Globalisasi yang terjadi merubah struktur demografi pasar tenaga kerja di di

seluruh belahan dunia, dalam makalah ini penulis mengambil contoh di Amerika

Serikat, dimana setiap tahun terjadi migrasi dalam jumlah besar ke pasar AS.

Perubahan ini menjadi isu hangat dikalangan akademisi maupun praktisi. Menurut

Raymon 2011 ada 4 Faktor yang mempengaruhi Manajemen Sumber Daya

Manusia di pasar Internasional 1. Budaya 2. Sistem Ekonomi 3. Model Manusia

Pendidikan 4. Sistem Politik dan Hukum.

Globalisasi berdampak pula pada persaingan bisnis global yang menuntut

adaptasi dengan tepat dan cepat dengan kondisi yang turbulen dan kompleks.

Tantangan yang harus di hadapi organisasi ataupun perusahaan menuntut adanya

pola pengembangan manajemen yang handal. Beberapa pakar mengatakan inti

manajemen adalah kepemimpinan. Dalam percaturan bisnis global pemimpin

diharapkan memiliki SKA (Skill, Knowledge, Attitude). Diberapa penelitian

mengatakan salah satu kunci keberhasilan kepemimpian adalah dapat

memotivasi kerja follower-nya. Angakatan kerja Dunia yang

berjumlah 4,617,975,384 jiwa (Biro Sensus Amerika Juni 2012) jika kita

mengacu dengan peraturan ILO yang menyatakan golongan produktif angkatan

kerja 15-64 tahun. Selain itu juga dengan artibut keragaman ( latar belakang baik

suku, usia, bangsa, jenis kelamin, pendidikan, dsb)


Berapa pendekatan teori motivasi kerja seperti teori kepuasan dari Maslow,

Herzberg, dan Alderfer. Setelah gerakan kepuasan adalah teori proses.

Berdasarkan konsep kognitif harapan, teori proses paling berhubungan dengan

karya Victor Vroom, Lyman Porter dan Ed Lawler. Baru-baru ini, teori ekuitas

dan keadilan organisasi/prosedur banyak dibahas dalam motivasi kerja.

Peran pemimpin global dalam hal motivasi dalam hal motivasi antar

budaya,. Perbedaan motivasi punya implikasi bukan hanya saat member insentif

pada pekerja, tetapi juga apakah ada pendekatan motivasi antar budaya. Motivasi

merupakan pusat studi aplikasi perilaku organisasi international, ada beberapa

masalah yang perlu diperhatikan ketika mengkaji motivasi dalam situasi

international. Masalah pertama berhubungan dengan motivasi. Terdapat bukti

bahwa nilai penting motivasi berbeda-beda di berbagai budaya. Perbedaan

motivasi punya implikasi bukan hanya saat memberikan insentif pada pekerja,

tetapi juga apakah pendekatan motivasi antarbudaya. Freud Luthan, 2006 dalam

bukunya behavior organizational memberikan pendekatan untuk mengatasi

perbedaan 1. Peran agama 2.Peran penghindaran ketidakpastian 3.Peran jarak

kekuasaan 4. Dimensi Budaya lainya.

Dengan pendekatan-pendekatan yang tepat dalam melihat situasi, kondisi,

waktu dan tempat dengan cermat dan tepat, dalam hal memotivasi angkatan kerja

global. Diharapkan perusahaan atau organisasi tersebut dapat memiliki

competitive advantage.


4.2 Saran

Untuk menjadi pemimpin yang kompeten dalam bisnis

global harus dapat memetakan lingkungan bisnis baik

internal dan eksternal, salah satu pendekatan internal,

pemimpin yang baik dapat memotivasi angkatan kerja

global, caranya mengingkatkan abilty. Pemimpin saat ini

harus memiliki kecerdasan IQ (Intelligence Quotients), EQ

(Emotional Quotients), SQ (Spiritual Quotients), KQ (Kinetik

Quotients) dan Kecerdasan Budaya

Perlu adanya penelitian lanjutan mengenai motivasi

angkatan kerja global dengan produktivitas kerja atau

perstasi kerja.


DAFTAR PUSTAKA

Abdillah, Willy, 2008. Praktik manajemen Sumber Daya manusia Dalam KonteksGlobalisasi : Sebuah Tinjuan Rerangka Konseptual. Vol 2 No 2 Juni2008 LIPI. Jakarta

Curtis R. Finch & Robert L. McGough., Administering and SupervisingOccupational Education, (Englewood Cliffs NJ 07632 : Prentice-HallInc, 1982). P.70.Dikutip tidak langsung oleh Yayat HayatiDjatmiko., Perilaku Organisasi, (Bandung : Alfabeta, 2005), p. 66

Griffin dan Pustay. 2005. Bisnis Internasional edisi 4. PT. Indeks KelompokGramedia, Jakarta.

Homan, Astrid.2010. Team Diversity and The Importance of ConsiderateLeadershi. Team Diversity and The Importance of ConsiderateLeadership, UniversityAsterdam, Holand.

Ikbar, Yanuar. 2006. Ekonomi Politik Internasional-Konsep dan Teori (jilid1). Bandung: PT Refika Aditama.

Luthan, Fred, 2006. Perilaku Organisasi .Edisi 10 terjemahan. Penerbit Andi.Yogyakarta

Meier, Justin. Stephen. Crocker Mitchell. 2010. Generation Y in the Workforce :Managerial Challenges. The Journal of Human Resource and AdultLearning vol. 6, nm, 1 june 2010. Austin State University USA.

Noe, Raymond dkk. 2011. Manajemen SDM edisi 6 terjemahan, Salemba empat.Jakarta.

Rivai, Veithzal.2009. Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. RajawaliPers.Jakarta

Scholz, Thobias M. 2010. Internation Talent Management : TentativeImplications from Cultural Background and Cultural Intelligence.Jurnal SSRN 11 th international Human Resource ManagementConference Birmingham, United Kingdom

Stone ,Karheerine V.W. 2005. Flexibilization, globalization, and privatization :The Three Challenges to Labor Rights in Our Time. Research PaperNo. 05-19 SSRN. University of California, Los Angles, USA.


Thomas, David C. 2004. The Handbook of Global Managers. PT Buana IlmuPopuler. Jakarta.

www.census.gov diakses pukul 12.00 tanggal 23 oktober 2012

www.ilo.org/public/indonesia/region/asro/jakarta/index.htm diakses pukul 12.00tanggal 23 oktober 2012

Yulk, Gary 2007. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi 5 terjemahan. PTIndeks. Jakarta.

makalah motivating the global workforce revisi

Documents