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MDULMDULMDULMDULMDULO 2O 2O 2O 2O 2

PROGRAMA DE ESPECIALIZAPROGRAMA DE ESPECIALIZAPROGRAMA DE ESPECIALIZAPROGRAMA DE ESPECIALIZAPROGRAMA DE ESPECIALIZACINCINCINCINCIN

G PARTICIPATIVAPPPPPara directores de instituciones educativasara directores de instituciones educativasara directores de instituciones educativasara directores de instituciones educativasara directores de instituciones educativasde las localidades de Pde las localidades de Pde las localidades de Pde las localidades de Pde las localidades de Piura, Sullana y Liura, Sullana y Liura, Sullana y Liura, Sullana y Liura, Sullana y Las Las Las Las Las Lomasomasomasomasomas

en la regin Pen la regin Pen la regin Pen la regin Pen la regin Piuraiuraiuraiuraiura

ESTIN EDUCATIVA

Planeamiento estratgico e integral dela institucin educativa

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Misin de la Universidad Antonio Ruiz de Montoya

La universidad jesuita del Per Antonio Ruiz de Montoya, institucin de educacin superiorcomprometida con la fe y la justicia, busca la excelencia en la formacin humana y profesional paralograr una sociedad solidaria, libre, inclusiva y sustentable. Ofrece una educacin personalizada,

tica, creativa, con responsabilidad social y respaldada en la investigacin, en la reflexin colectiva yen la accin comprometida frente a los problemas de nuestro tiempo.

MDULO 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO E INTEGRAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVAPrograma de Especializacin: Gestin educativa participativa para directores de institucioneseducativas de las localidades de Piura, Sullana y Las Lomas en la regin Piura.

Universidad Antonio Ruiz de MontoyaDirectora de la Carrera de Educacin: Lic. Mara Diez HurtadoCoordinador del Programa: Mag. Ernesto Olano VargasElaboracin del mdulo: Mag (c) Alier Ortiz PortocarreroCorreccin de estilo: Mag. Ernesto Olano VargasDiseo: Elena Vergara Agurto

Plan InternacionalGerente de Unidad de Programas Piura: Lic. Lilian Cabrera VilarCoordinador Programa de Mejoramiento Escolar Aprendiendo: Econ. Edwin Helguero Armbulo

Asistente Programa de Mejoramiento Escolar Aprendiendo: Ing. Roxana Pingo Lozada

Direccin Regional de Educacin PiuraCoordinador Programa de Mejoramiento Escolar Aprendiendo: Jos Lara CarrinEspecialista de Educacin Secundaria: Wiliam Olaya VidalEspecialista de Educacin Primaria: Emilio Crdova ChumaceroEspecialista Educacin Primaria: Pedro Villar Benites

Primera edicin:Primera edicin:Primera edicin:Primera edicin:Primera edicin: Lima, julio del 2009Nmero de ejemplares: 110

Reproduccin: derechos reservados conforme a leySe prohbe la reproduccin parcial o total del texto sin autorizacin de los autores

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NDICE

I.I.I.I.I. IntroduccinIntroduccinIntroduccinIntroduccinIntroduccin

II.II.II.II.II. ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

III.III.III.III.III. Unidades didcticasUnidades didcticasUnidades didcticasUnidades didcticasUnidades didcticas

Primera unidad: Planificacin estratgicaPrimera unidad: Planificacin estratgicaPrimera unidad: Planificacin estratgicaPrimera unidad: Planificacin estratgicaPrimera unidad: Planificacin estratgica1. Aspectos conceptuales sobre planificacin estratgica

1.1. Concepto de planificacin estratgica

1.2. Concepto de entorno en la planificacin estratgica

1.2.1. El entorno contextual

1.2.2. El entorno institucional

1.3. Modelos y enfoques de planificacin

1.3.1. Modelo normativo

1.3.2. Modelo prospectivo

1.3.3. Modelo estratgico-situacional

1.3.4. Modelo de la Calidad Total

1.3.5. Modelo de la reingeniera

1.3.6. Modelo comunicacional

1.4. Niveles de planificacin

1.4.1. Planificacin a nivel de sistema

1.4.2. Planificacin a nivel de regin

1.4.3. Planificacin a nivel local y de IE

1.5. El proceso de planificacin

1.5.1. Diagnstico

1.5.2. Diseo del Plan

1.5.3. Implementacin del Plan

1.5.4. Ejecucin del Plan

1.5.5. Evaluacin del Plan1.6. La viabilidad de un Plan

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO e INTEGRAL de la INSTITUCIN EDUCATIVA

Segunda unidad: El Proyecto Educativo Institucional (PEI)Segunda unidad: El Proyecto Educativo Institucional (PEI)Segunda unidad: El Proyecto Educativo Institucional (PEI)Segunda unidad: El Proyecto Educativo Institucional (PEI)Segunda unidad: El Proyecto Educativo Institucional (PEI)

2.1. El PEI en el marco de la propuesta educativa

2.1.1. El PEI como explicitacin de la propuesta educativa

2.1.2. El PEI como instrumento de planificacin2.1.3. Fundamentos del PEI

2.2. Diseo del PEI

2.2.1. Proceso de diseo del PEI

2.3. Componentes del PEI

2.3.1. Identidad de la IE

2.3.2. El diagnstico

2.3.3. Los objetivos estratgicos2.3.4. Propuesta Pedaggica

2.3.5. Propuesta de Gestin

2.4. La Programacin multianual

2.4.1. Criterio de necesidad urgente

2.4.2. Criterio de relevancia

2.4.3. Criterio poltico

2.4.4. Criterio de viabilidad

TTTTTercera unidad: Concrecin del PEIercera unidad: Concrecin del PEIercera unidad: Concrecin del PEIercera unidad: Concrecin del PEIercera unidad: Concrecin del PEI

3.1. El Plan anual de trabajo como instrumento de planificacin

3.1.1. Concepto y contextualizacin del PAT

3.1.2. Elementos del PAT

3.1.3. Proceso de formulacin del PAT

3.2. Proyectos de innovacin

3.2.1. Preliminares sobre los proyectos de innovacin

3.2.2. La innovacin y el cambio en la escuela

3.2.3. Tipologa de los proyectos

3.2.4. Proceso de formulacin de un proyecto de innovacin

3.2.5. Esquema del documento de un proyecto

IVIVIVIVIV..... AutoevaluacinAutoevaluacinAutoevaluacinAutoevaluacinAutoevaluacin

VVVVV..... BibliografaBibliografaBibliografaBibliografaBibliografa

VI.VI.VI.VI.VI. Respuesta a la autoevaluacinRespuesta a la autoevaluacinRespuesta a la autoevaluacinRespuesta a la autoevaluacinRespuesta a la autoevaluacin

VII. AnexoVII. AnexoVII. AnexoVII. AnexoVII. Anexo

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I.I.I.I.I. INTRODUCCININTRODUCCININTRODUCCININTRODUCCININTRODUCCIN

Los procesos de planificacin educativa, sobre todo en la institucineducativa (IE), son asuntos de primera importancia hoy en da, en lalnea de lograr las metas y objetivos educacionales que sta se propone.Estos procesos, en el marco de la descentralizacin educativa en marcha

en el Per, buscan otorgar mayor autonoma a las instituciones y sonconsiderados asuntos de responsabilidad directa de sus propios actores,liderados por el equipo directivo. Esto exige a los directivos desarrollarlas competencias necesarias para llevar adelante procesos deplanificacin.

Para ello el concepto de planificacin, que tiene larga data en educacin,requiere ser repensado para su uso adecuado en este mbito. Ello implicapensar en los pasos y factores que debemos tener en cuenta al momentode planificar, asumiendo que la IE representa una realidad particularmentecompleja; y desde la teora de la gestin educativa, requiere un procesointegral que contenga todos los asuntos que ella involucra, organizados

y estructurados alrededor del Proyecto Educativo Institucional (PEI) comoplan orientador. Esto es lo que se conoce como planificacin estratgicao planeamiento estratgico, que es la perspectiva que adoptaremos.

El Mdulo: Planeamiento estratgico e integral de la institucin educativa,desarrolla el tema planteado. El contenido se divide en tres unidades.En la Primera unidad se desarrolla el tema de la planificacin estratgicaen educacin: conceptos bsicos, modelos, niveles y el proceso deplanificacin. La Segunda unidad trata sobre el PEI como instrumentode gestin. Finalmente, en la Tercera unidad, se desarrolla el tema de laconcrecin del PEI en la prctica.

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II.II.II.II.II. OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

General

Desarrollar en los directores y directivos de las IIEE de las localidades dePiura, Sullana y Las Lomas en la regin Piura, competencias terico -prcticas para la planificacin educativa, desde una perspectiva integralque articule los distintos instrumentos de planificacin al interior de la IE(Proyecto Educativo Institucional, Programacin multianual, Plan anualde trabajo), en el marco del Proyecto educativo local.

Especficos

1. Brindar herramientas conceptuales y prcticas sobre planeamientoestratgico en educacin.

2. Desarrollar competencias para el diseo del PEI como principalinstrumento de gestin, as como su conceptualizacin en el marcode la propuesta educativa de la IE y del Proyecto educativo local.

3. Reconocer la necesidad de concretizar la propuesta del PEI a travsde planes operativos (Programacin multianual, Planes anuales detrabajo), as como brindar elementos para llevar adelante estosprocesos.

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Primera

Unidad

III.III.III.III.III. UNIDUNIDUNIDUNIDUNIDADES DIDCTICADES DIDCTICADES DIDCTICADES DIDCTICADES DIDCTICAAAAASSSSS

PLANIFICACIN ESTRATGICA

El concepto de planificacin alude a uno de los procesos ms importantesen educacin, en el sentido que ella asegura en gran medida el logro de losobjetivos educacionales. A este concepto se aade el de estrategia. Apartir de ellos se obtiene el concepto de planificacin estratgica, quedenota la idea de una accin planificada de modo sistemtico y que tieneen cuenta todos los elementos que intervienen en una realidad concreta.

En la presente unidad se desarrolla el tema de la planificacin estratgicaen educacin: conceptos principales, modelos, niveles y el proceso de

planificacin. La perspectiva, por tanto, es sentar las bases conceptuales yprocedimentales para desarrollar las dos unidades siguientes.

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Con el objetivo de situar el tema de la presente Unidad te pedimos contestarlas siguientes preguntas:

1. A partir de tu experiencia como directivo o docente: Crees que esimportante planificar en educacin? Por qu?

2. Qu asuntos de tu IE se planifican? Quines planifican?

3. Comenta las siguientes afirmaciones:a) Para nosotros no es posible hacer planes estratgicos por cuanto no

contamos con recursos suficientes para realizar aquello que planificamos.

b) Los responsables de hacer o disear los planes estratgicos son las

autoridades del sector educacin, es decir los que toman decisiones.

AAAAACTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDADADADADAD INICIALINICIALINICIALINICIALINICIAL

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Ahora lee con

atencin

1.1. Concepto de planificacin estratgica

El concepto de planificacin estratgica puede entenderse mejor a partir de sunecesidad e importancia en el mbito educativo; esto es, por qu planificar eneducacin, ms concretamente, por qu planificar en la IE?

La planificacin a nivel de la IE es importante, entre otras razones, porque ella nospermite:

- Definir el horizonte (visin) y la identidad (misin) de la IE.

- Establecer los objetivos y las acciones de la IE, adecuarlas y actualizarlas a larealidad compleja y cambiante que la rodea.

- Asegurar el uso eficiente de los recursos disponibles en la IE, teniendo en cuentaque estos son siempre escasos.

- Proporcionar los instrumentos de gestin que contemplen y concreticen lapropuesta educativa.

A partir de estas razones que dan cuenta de la importancia de la planificacin, podemosensayar la siguiente definicin de planificacin estratgica:

La definicin anterior nos da pie a hacer algunas observaciones y aclaraciones sobrelas implicaciones prcticas de la planificacin con enfoque estratgico.

La planificacin como un asunto sistmicoLa planificacin como un asunto sistmicoLa planificacin como un asunto sistmicoLa planificacin como un asunto sistmicoLa planificacin como un asunto sistmico

La planificacin es una accin sistmica; esto es, si bien nos movemos en un mundo

cambiante, con grandes dosis de incertidumbre, la experiencia nos ha enseado a ver

1. Aspectos conceptuales sobre planificacin estratgica

En este apartado se desarrollan los conceptos de planificacin estratgica y el deentorno de la planificacin.

Planificacin estratgica es el proceso sistemtico deprevisin de las acciones futuras en funcin de los objetivosinstitucionales, la identidad de la IE y las condiciones que la

rodean, con el fin de modificar positivamente la realidadpresente.

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las cosas no slo como la suma de elementos y eventos aislados que repercuten entres, sino que son interdependientes y estn estrechamente relacionadas. Esto esparticularmente importante en educacin por la realidad compleja que ella representa,donde la intervencin en un aspecto requiere tambin intervenciones en otros aspectos

si queremos lograr resultados.La planificacin como un asunto de previsinLa planificacin como un asunto de previsinLa planificacin como un asunto de previsinLa planificacin como un asunto de previsinLa planificacin como un asunto de previsin

Como seala Flores (1993), la planificacin se refiere al presente, no constituye unintento de adivinar el futuro, ni descansa nicamente, como muchos pretenden, enuna mayor capacidad de prediccin. Los anlisis de la realidad pasada y lasexplicaciones sobre el futuro, tienen como nico propsito apoyar el clculo complejoy permanente que precede y preside la accin. Planificar, como el conocimiento quemedia entre la decisin y la accin, es un acto fundamentalmente de previsin. Puesbien, es necesario acercarse apropiadamente al tratamiento de la incertidumbre y lidiarcon ella mediante la construccin de escenarios de clculo y del diseo de planes

alternativos y de contingencia para prepararse ante las sorpresas.La planificacin como un asunto de visinLa planificacin como un asunto de visinLa planificacin como un asunto de visinLa planificacin como un asunto de visinLa planificacin como un asunto de visin

En la lnea de lo anterior, planificar es un asunto de visin. El o los lderes de unainstitucin tienen la responsabilidad de darle direccionalidad, es decir saber hacia dndeva, a qu lugar se conduce la organizacin; lo que significa conocer a fondo susposibilidades, sus aspiraciones, sus limitaciones, las condiciones que intervienen demanera positiva y negativa, lo que es ms conveniente para el futuro de la organizacin,entre muchas otras cosas.

La planificacin es un asunto de estrategiaLa planificacin es un asunto de estrategiaLa planificacin es un asunto de estrategiaLa planificacin es un asunto de estrategiaLa planificacin es un asunto de estrategia

La planificacin se convierte en una accin estratgica cuando propone acciones paraarribar a los objetivos que se pretenden. No se trata, pues, solamente de saber y definirla meta que deseamos sino sobre todo de ser capaces de disear una estrategia paralograrla. Dicha planificacin de acciones tiene carcter estratgico en la medida quesabe aprovechar todas las oportunidades y recursos (o generarlos), como sortear lamejor manera los obstculos que previsiblemente pudieran presentarse.

Finalmente, para dejar en claro el concepto de planificacin conviene distinguirlo delconcepto de plan. A partir de lo que se ha venido sosteniendo, podemos decir que laplanificacin es el proceso intencional de los actores y agentes sobre una realidadpara transformarla. En cambio, el plan es un documento tcnico que contiene el quhacer, el cmo hacer, con quines hacer, con qu y cundo hacer.

1.2. Concepto de entorno en la planificacin estratgica

Otro concepto fundamental para entender lo que implica la planificacin estratgica esel de entono. La planificacin se produce en un contexto real y concreto, por ejemplouna IE, la misma que a su vez se encuentra inserta en un medio social, poltico yeconmico determinados. Esto nos lleva a hablar del entorno de la planificacin, en elque podemos diferenciar el entorno contextual (el medio externo) y el entorno situacional(el medio interno). Es decir, el entorno est conformado por la realidad interna de laorganizacin: actores, recursos, costumbres, cultura, prcticas, etc.; y por el medio

externo que la rodea: instituciones y diversas fuerzas externas, las mismas quepotencialmente pueden influir y afectar el desempeo futuro de la organizacin.

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1.2.1. El entorno contextual

En la lnea de la distincin anterior, el entorno puede y debe analizarse desde dosperspectivas: un entorno general y un entorno especfico.

El entorno general comprende aspectos que pueden afectar positiva onegativamente a nuestra organizacin, siendo su importancia no muyfcil de precisar por tratarse de situaciones que se dan como productode la complejidad natural del mundo de hoy. El entorno general estconformado por variables geogrficas y demogrficas (poblacin),aspectos poltico-legales, influencias socioculturales, avancestecnolgicos, factores econmicos, entre otros.

El entorno especfico, en cambio, es la parte del entorno que se relacionadirectamente con el sector en que la institucin se desenvuelve. El entornoespecfico de cada institucin es nico y cambia con el tiempo. Entre losaspectos que se consideran en el entorno especfico tenemos, en el caso

de una IE, a los usuarios del servicio educativo, los proveedores, loscompetidores directos e indirectos (otras IIEE si existe situacin decompetencia) y distintas entidades gubernamentales.

Ahora bien, por qu es importante considerar el entorno al momento de planificar?Bsicamente porque el entorno restringe el mbito de nuestras decisiones, en lamedida que stas deben supeditarse a las opciones disponibles, factibles, viables.De ah que nuestras decisiones deben ajustarse a la realidad de nuestro entorno,pues de nada sirve generar planes y proyectos ambiciosos e interesantes peroimposibles de llevarlos a la prctica porque no se cuenta con los medios o lascondiciones no estn dadas. Esto es lo que se conoce como la viabilidad de un

plan, tema que veremos ms adelante.

1.2. 2. El entorno institucional

Situndonos especficamente en el mbito de la organizacin, podemos hablardel entorno institucional. El siglo XXI en que vivimos se presenta con cambiosdrsticos como producto de los grandes avances en tecnologa en los camposde la comunicacin, la informtica, la economa y las diferentes disciplinascientficas. Las organizaciones han recibido el impacto de dichos cambios y hanplanteado a la administracin la necesidad de inventar y recrear nuevas teoras,en las que la principal preocupacin es el desarrollo de las organizaciones. Es eneste contexto y bajo esta perspectiva que deben desarrollarse los planes yproyectos.

Algunas de estas nuevas teoras y prcticas son la globalizacin, lainterdisciplinariedad, la administracin del conocimiento y el ecologismo. Laglobalizacin es un fenmeno que ha ocasionado que las fronteras entre culturas,naciones y economas estn desapareciendo y que la tecnologa de lacomunicacin nos permita pensar en el mundo como una aldea global. Estaglobalizacin se convierte, entonces, en el primer punto neurlgico de laplanificacin.

El concepto deinterdisciplinariedadhace referencia a una especie de sntesis deelementos heterogneos que concurren en la organizacin, cada uno con legtimaautonoma; de profesiones con competencias diversas. El director de una IE, por

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ejemplo, necesita ahora no slo la habilidad del poltico o la exactitud del ingenieroy comprensin de un psiclogo, sino de todas estas capacidades en simultneo;de ah que es muy probable que fracase la institucin que no cuente con undirector con competencias para entenderse con las personas (dimensin poltica),competencia para la cuestin pedaggica (dimensin tcnica), competencia parala cuestin administrativa y de gestin, entre otras.

El concepto deadministracin del conocimiento, por su parte, hace referencia aun nuevo concepto de administracin de las organizaciones. En 1973, PeterDrucker prefigur que la administracin del futuro no iba a referirsepredominantemente a la administracin de materias, personas y capitales, sinode conocimientos. Tambin anticip los importantes cambios que este fenmenoprovocara en el manejo de las empresas y las instituciones de todo tipo. Se hallegado a la conclusin emprica de que una institucin no es el resultado de unaaccin sistemtica impuesta desde fuera a las personas que trabajan en ella. Porel contrario, la organizacin es algo que surge de las personas mismas; la accin

de emprender deriva de esas caractersticas ms profundas de la persona. Aesto es lo que denominamos cultura organizacional.

El ecologismo es otro paradigma de la administracin contempornea. Lamentalidad ecolgica, que podemos traducirla por el concepto de desarrollosostenible, es un fenmeno contemporneo y mundial. Se trata de abrir la mentepara abarcar las consecuencias no pretendidas, tanto en el orden de la naturalezacomo en el de la sociedad. En educacin hablamos hoy en da de proyectoeducativo sostenible, que lleva implcito un concepto de desarrollo, distinto alpuramente econmico que muchas veces es el que predomina.

Esta visin de las nuevas organizaciones ha replanteado la administracin y la

gestin de las mismas, que es al mismo tiempo origen y contexto de la planificacinestratgica, que es la perspectiva que asume la planificacin actual en cualquiermbito, entre ellos el educativo.

1.3. Modelos y enfoques de planificacin

Las prcticas educativas en cualquier nivel educacional no operan por s mismas. Sonms bien grandes pistas por las cuales discurre el pensar y el hacer. Juan Casassus(1999), a quien seguiremos en esta parte, al referirse a las prcticas de gestin en Amrica Latina seala que stas han respondido a modelos de planificacin. Acontinuacin desarrollamos cada uno de estos modelos.

1.3.1. Modelo normativo

El modelo normativo, tambin conocido en la literatura como modelo clsico, esel que domin la planificacin en Amrica Latina los aos 50, 60 e incluso partede los 70. Representa un modelo de planificacin econmica, social, poltica,educativa. Estrictamente en el mbito educativo, implica una tendencia alplaneamiento de la educacin, considerado como un elemento vital para eldesarrollo ordenado y eficaz de este sector (Aguerrondo, 1990, p. 1), medianteel establecimiento de metas nacionales y los medios para conseguirlas. Fue lapoca en la cual se iniciaron los planes nacionales de desarrollo, entre ellos los

planes nacionales de desarrollo educativo.

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La visin normativa se constituy como un esfuerzo mayor de introduccin de laracionalidad en el ejercicio de gobierno en sus intentos de alcanzar el futurodesde las acciones del presente. La idea es que el futuro se construye a partir detcnicas de proyeccin de tendencias a mediano y largo plazo y su consecuente

programacin. La planificacin normativa expresa una visin lineal del tiempo.En esta perspectiva el futuro es nico, cierto, previsible. La planificacin entoncesconsiste en la aplicacin de tcnicas de proyeccin del presente hacia el futuro.

Especficamente en el mbito educativo, fue una planificacin orientada alcrecimiento cuantitativo del sistema. De hecho, las reformas educativas de esteperodo se orientaron principalmente hacia la expansin de la cobertura del sistemaeducativo. Fue la poca en que se disearon muchos planes educativos, a cargode los llamados planificadores, por lo general procedentes de los ministeriosde educacin. En este enfoque la dinmica propia de la sociedad, as como laspersonas y sus interacciones estn ausentes, constituyndose en consecuenciaen un modelo de alto nivel de generalizacin, abstraccin y verticalismo en las

decisiones.En opinin de Aguerrondo (1994), la condicin necesaria para que el modelonormativo funcionara fue una sociedad estrictamente disciplinada atrs de lasdecisiones de su ejecutivo, es decir una sociedad con un fuerte proyectohegemnico conducido sin mrgenes para la discusin (p. 3). Ello explica queel modelo no funcionara en escenarios democrticos como de hecho sucediposteriormente.

1.3.2. Modelo prospectivo

A inicios de los aos 60 se constat que el futuro realizado no coincida con elfuturo previsto y planificado en la dcada anterior. Esto en referencia al modelonormativo. Entonces nace la visin prospectiva, en la que se establece que elfuturo no se explica necesariamente slo por el pasado. El presente es concebidocomo un escenario para la planificacin, pero ella debe tener criterio prospectivoy abandonar su rigidez de la poca anterior. En este sentido, se contemplanescenarios alternativos. El futuro se presenta como un escenario mltiple, incierto,previsible slo a travs de la construccin de escenarios posibles y alternativos.

Los impactos de este modelo en el quehacer educativo en Amrica Latina fueroninmediatos. La necesidad de considerar la idea de futuros alternativos en laplanificacin y de reducir la incertidumbre genera --desde las fuentes ms diversas-

- lo que podra ser considerado como la flexibilizacin del futuro en la planificacin.Se desarrolla, entonces, una planificacin con criterio prospectivo donde lafigura predominante es Michel Godet quien formaliza el mtodo de los escenarios.

Se inician esfuerzos para copar el territorio con la microplanificacin, los mapasescolares y el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos.El estilo predominante continu siendo el ejercicio cuantitativo. De hecho, elinstrumental de la visin prospectiva es el mismo enfoque proyectivo de la visinnormativa, slo que aplicado mediante matrices de impacto a la construccin dedistintos escenarios.

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1.3.3. Modelo estratgico-situacional

Corresponde al enfoque de planificacin estratgico-situacional (PES). Junto conel modelo normativo, el PES ha sido el modelo ms influyente en Amrica Latina,llegando incluso hasta nuestros das. En trminos tericos, a la planificacinestratgica se le introduce el tema situacional, sugerido por el economista chilenoCarlos Matus, con lo cual se empieza a hablar de la viabilidad de los planes. Estoante el nuevo contexto de crisis de los aos 70 y la situacin social inestable delos aos 80.

El PES postula un modelo ms complejo de planificacin; implica reconocer ytomar en cuenta: el antagonismo de los intereses de los actores en la sociedad;el tema de la viabilidad poltica, tcnica, econmica, organizativa e institucionalde los planes; el anlisis y el abordaje de los problemas en el trayecto o procesohacia el objetivo o el futuro deseado.

Para Matus, una situacin es donde est situado algo. Ese algo es el actor y laaccin. Accin y situacin conforman un sistema complejo con el actor. La realidadadquiere el carcter de situacin en relacin al actor y a la accin de ste. Unarealidad es al mismo tiempo muchas situaciones, dependiendo ello de cmoest situado el actor y cul es su situacin. En una realidad se plantean muchasvariables. Por ello, en el perodo de inicio de los aos 90 predomina el criterio debuscar acuerdos y tratar de lograr consensos sociales como criterio principal degestin.

En trminos operativos, se inicia un triple desplazamiento. La escasez de recursoshace de la planificacin, por una parte, un ejercicio de tcnica presupuestaria;por otra, una preocupacin de conduccin poltica del proceso, en el sentido de

asegurar la gestin del sistema mediante la concertacin; y finalmente, se produceuna fragmentacin del proceso de planificacin y de la gestin en acciones queocurren en diversos lugares del sistema (por ejemplo los proyectos), quebrndoseel proceso integrador de la planificacin y multiplicndose, en consecuencia, loslugares y las entidades planificadoras.

Castillo (1999) habla de cuatro postulados epistemolgicos sobre los cuales sefundamenta el PES:

Postulado 1: El planificador no es diferente de la realidad que planifica. Estosignifica que quien planifica est inmerso en la realidad, y que son varios losactores involucrados en este proceso.

Postulado 2: Hay ms de una explicacin verdadera. La planificacin no obedecede modo lineal al diagnstico, puesto que ste no siempre recoge la realidadcompleta. Para una misma necesidad se pueden plantear varios planes.

Postulado 3: La realidad social no obedece necesariamente a leyes. Esto implicaque la planificacin tiene baja capacidad de prediccin, pues a lo mucho ellapuede prever el futuro a travs de la consideracin de escenarios mltiples.

Postulado 4: La incertidumbre domina el sistema social. Esto implica ver laplanificacin como un asunto de previsin antes que de prediccin.

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En el siguiente cuadro se establece una comparacin entre el modelo normativoy el PES, algo que se hace con frecuencia, por tratarse de los dos modelos msinfluyentes en los ltimos 50 60 aos en Latinoamrica.

CuadroCuadroCuadroCuadroCuadro comparativocomparativocomparativocomparativocomparativo entreentreentreentreentre elelelelel modelomodelomodelomodelomodelo nornornornornormativomativomativomativomativo yyyyy elelelelel PESPESPESPESPES

Planificador realidadPlanificador realidadPlanificador realidadPlanificador realidadPlanificador realidadque planificaque planificaque planificaque planificaque planifica

Conocimiento de laConocimiento de laConocimiento de laConocimiento de laConocimiento de larealidadrealidadrealidadrealidadrealidad

Naturaleza de losNaturaleza de losNaturaleza de losNaturaleza de losNaturaleza de losprocesos socialesprocesos socialesprocesos socialesprocesos socialesprocesos sociales

Planificacin delPlanificacin delPlanificacin delPlanificacin delPlanificacin delfuturofuturofuturofuturofuturo

El planificador es diferentede la realidad que planifica.Es el supuesto ms saltantede este modelo; implicaroles claros y definidos: elEstado es el que planifica,a travs de expertos, y el

resto de la poblacin es laque ejecuta el plan.

Hay solo una explicacinverdadera y objetiva de larealidad. Util izando la

tcnica del diagnstico, secree encontrar la verdad yel conocimiento absolutode la realidad, expresadageneralmente en unarelacin de causa-efecto.

En la sociedad priman losprocesos repetitivos. Aimagen de las cienciasnaturales, postula que los

fenmenos socialestambin estn regidos porleyes, por lo que esnecesario encontrarlas parapredecir y planificar el

futuro. Con esto tambin se

descarta la posibilidadcreativa y transformadoradel hombre.

La certeza domina elsistema social. Ya que lasociedad se rige por leyes,es posible predecir el

futuro y planificarlosiguiendo estas leyes, puesno habr mayores cambios.

El planificador no es diferentede la realidad que planifica. Esel supuesto que constituye elpunto de quiebre con elmodelo normativo; implica que

ya no es el experto el queplanifica desde fuera, sino toda

la comunidad, inmersa en lasnecesidades y problemticasde la misma.

Hay ms de una explicacinverdadera. Esto implica que noexiste una nica verdad, sinoque sta puede ir variando en

funcin del punto de vista delcognoscente. En ese sentido nopodemos pretender alcanzaruna explicacin objetiva, a lomucho podemos pretenderque sta sea rigurosa y precisa.

Los agentes sociales adelantanprocesos creativos en unsistema social que solo en partesigue leyes. Los actores socialesestructuran sistemas en loscuales desarrollan procesoscreativos. La prediccin de loseventos es reemplazada con la

tcnica de la previsin y laconsideracin de escenarios

mltiples y alternativos.

La incertidumbre domina elsistema social. Ya que no existenleyes en el funcionamiento dela sociedad, lo que domina esla incertidumbre. Ello implica,en el terreno de la planificacin,utilizar la previsin.

AspectoAspectoAspectoAspectoAspecto NorNorNorNorNormativomativomativomativomativo PESPESPESPESPES

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1.3.4. Modelo de la calidad total

En los inicios de los aos 90 aparece una situacin nueva: la preocupacin por eltema de la calidad y los resultados del proceso educativo. La Calidad Total en lossistemas educativos se orienta a mejorar los procesos mediante accionestendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, disminuir costos, mayorflexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento deproductividad, creatividad en los procesos.

Como parte de los mecanismos de gestin aparece la necesidad de hacer visibleel resultado del proceso educativo para que los usuarios puedan ver y emitirjuicios acerca de la calidad. Por ello, se generaliza el desarrollo de sistemas demedicin y evaluacin de la calidad de la educacin. La preocupacin por losresultados y, en general, por la percepcin de un bajo resultado, lleva a analizar yexaminar los procesos y los factores y combinacin de factores que en ellosintervienen para orientar las polticas educativas.

1.3.5. Modelo de la reingeniera

La perspectiva de la reingeniera se sita en el reconocimiento de contextoscambiantes dentro de un marco de competencia global. En el pensamiento de lareingeniera, debido a los cambios en el contexto, no se trata de mejorar lo queexiste, como en el modelo anterior, sino se requiere reconsiderar radicalmentecmo est concebido el proceso y hacer cambios tambin radicales.

En esta perspectiva se pueden distinguir algunos asuntos de cambio. Se requiereuna mejora cualitativa de la educacin; por ejemplo, no es suficiente que losnios asistan a la escuela, sino es necesario que el paso por la misma sea una

experiencia significativa en la vida de aquellos. Se toma consciencia de lanecesidad de los procesos de descentralizacin, lo que implica que los usuariostienen a la vez mayor poder y mayor exigencia acerca del tipo y calidad de laeducacin que esperan. Los cambios implementados deben, al mismo tiempo,instaurar cambios evidenciables en la sociedad, en sus estructuras, cambio enlos valores, en la manera de ver el mundo.

1.3.6. Modelo comunicacional

La lgica de los procesos anteriores nos conduce hacia un sexto modelo queprefigura su aplicacin para la segunda mitad de los aos 90. La preocupacin

por los procesos en que nos encontramos implica entender la operacin mismade stos. Para ello, es necesario comprender que distintas perspectivas dandistintas visiones de las organizaciones. Mirar la organizacin desde la perspectivalingstica nos permite percibirlas como redes comunicacionales que seencuentran orientadas por el manejo de los actos del habla.

En la perspectiva lingstica el rediseo organizacional supone el manejo dedestrezas comunicacionales en el entendido de que son procesos decomunicacin que facilitan o impiden que ocurran las acciones deseadas. Lagestin, por ejemplo, aparece como el desarrollo de compromisos de accinobtenidos de conversaciones para la accin. El lenguaje aparece como lacoordinacin de la coordinacin de acciones (H. Maturana). Los pensadoresque se encuentran en la base de esta perspectiva son los filsofos lingistas, por

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ejemplo J. Austin y J. Searle; tambin estn presentes otros autores que sitan ellenguaje en la dimensin del pensar, del poder poltico y social y de las emociones,tales como Heidegger y Foucault. En esta perspectiva, el gestor es consideradocomo un coordinador de acciones que resultan de las conversaciones para la

accin.En esta visin, la gestin es la capacidad de formular peticiones y obtenerpromesas. Por ello, los instrumentos de la gestin comunicacional son el manejode las destrezas comunicacionales definidas en los actos del habla, es decir elmanejo de las afirmaciones, las declaraciones, las peticiones, las ofertas y laspromesas. En una visin ms amplia de este modelo podemos concebir la gestincomo una delegacin de las decisiones a grupos organizados que tomandecisiones de comn acuerdo.

1.4. Niveles de planificacin

Los procesos de planificacin se dan en distintos niveles, y a cada uno de elloscorresponden tambin distintos actores. Tomando como referencia concreta el casoperuano, vamos a considerar tres niveles de planificacin, quiz los ms conocidos (lalista no pretende ser exhaustiva): a nivel de sistema, a nivel de regin y a nivel de IE.

1.4.1. Planificacin a nivel de sistema

La planificacin a nivel de sistema se refiere a los planes y acciones que involucrana todo el sistema educativo, en nuestro caso el sistema educativo peruano. Comotal, tiene alcance nacional. De los modelos vistos en el acpite anterior, quiz elque ms se ajusta a este nivel de planificacin es el modelo normativo, en elsentido que ste tiene (o tuvo) como objetivo precisamente normar y planificar laeducacin de todo el sistema. No obstante ello, es necesario reconocer que losotros modelos tambin pueden servir de referentes para planificar y de hecholo hacen a nivel de sistema. La diferencia estriba en que el modelo normativopretende planificar las acciones en detalle, mientras que los otros lo hacen entrminos de lneas orientadoras. El Proyecto Educativo Nacional (PEN) diseadoen un proceso largo, promulgado luego por el gobierno, por ejemplo, tiene alcancenacional, aunque lo hace en lneas generales y orientadoras. Y el PEN no esprecisamente el resultado de un proceso de planificacin normativa.

Quines planifican a nivel de sistema? En el modelo clsico las personas que

planifican son los responsables nacionales, por ejemplo los especialistas de losministerios de educacin. El supuesto para ello es que stos poseen losconocimientos y la autoridad suficiente como para proponer y decidir lo que sehar en materia educativa. Cualquier otro actor del sistema en este modelo notiene mayor participacin para asuntos de planificacin, aunque aquello que seplanifique le afecte directamente. De este modo se hace una distincin claraentre los que disean los planes (los funcionarios de los ministerios, por ejemplo)y los que los ejecutan (los docentes de las escuelas, por ejemplo), y no se estimanecesario la participacin de estos ltimos en el proceso de diseo.

La perspectiva actual, por el contrario, es que todos los actores que tienen algunarelacin directa o indirecta con la educacin participan (o deben participar)

del proceso de planificacin. El PEN, por ejemplo, es el resultado de un proceso

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en el que han participado muchos actores: especialistas educacionales,funcionarios del ministerio, docentes y directivos de escuelas, la sociedad civil,etc. De este modo el PEN representa un esfuerzo sin precedentes por definir unmodelo de educacin en el que todos de alguna manera han participado.

1.4.2. Planificacin a nivel de regin

Como se puede inferir, un plan nacional (el PEN por ejemplo) puede resultargenrico y en cierto modo abstracto cuando se intenta identificar en l asuntosconcretos relacionados con la realidad de una escuela o un grupo de ellas. Yesto no debe sorprendernos, puesto que, como decamos tambin, lo quecontempla un plan nacional son orientaciones generales. Para llevarlo a la prctica,un plan nacional exige mayores niveles de concrecin y detalle, lo que se suponedebe hacerse en las instancias locales.

En los ltimos aos en el Per hemos asistido a un proceso interesante de

concrecin de las polticas y planes nacionales por parte de las regiones, en lamayora de los casos en referencia al PEN. El resultado ha sido la elaboracin delos llamados Proyecto Educativo Regional (PER). El PER representa una propuestaeducativa contextualizada, de acuerdo a las necesidades, intereses y problemasde la regin.

El PER, en casi todos los casos, es el resultado de un proceso en el que hanparticipado los principales actores educativos de la regin, liderado por lasautoridades regionales.

1.4.3. Planificacin a nivel local y de IE

El PER pueden resultar genrico para una IE o un grupo de ellas, a pesar depertenecer o estar dentro de una misma regin. De ah la necesidad decontextualizarlos a las distintas realidades, lo que se hace a nivel de IE. En algunasregiones se habla de planes locales, esto es planes que involucran a un grupo deIIEE de la localidad con necesidades y problemticas comunes. Se habla porejemplo de Proyecto Educativo Local.

La perspectiva de estos proyectos resulta interesante por varios motivos: permiteidentificar y recoger las necesidades de la localidad; permite relacionar la escuelacon la comunidad, en una suerte de acoplamiento natural como se cree debieraser; compromete a los principales actores de la comunidad en el quehacer

educativo; y lo que puede resultar ms interesante, permite conectar las IIEEentre ellas, con el objetivo de hacer un trabajo coordinado que puede resultarms eficiente y efectivo.

La idea es que luego cada escuela elabore su propio plan, en referencia al planlocal. En este proceso se espera participen todos los actores de la comunidadeducativa: docentes, directivos, alumnos, padres de familia. El resultado puedeser, por ejemplo, el Proyecto Educativo Institucional (PEI).

Concretamente a nivel de la IE podemos hablar de tres momentos en laplanificacin. El primero corresponde a la construccin del PEI, que constituye laplanificacin de mediano y largo plazo: incorpora la identidad, el diagnstico, la

propuesta pedaggica y propuesta de gestin.

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de notas, etc.; entre las fuentes externas podemos considerar: IIEE del entorno,ex alumnos, instituciones y organizaciones de la sociedad civil, entre otras.

Visto de este modo, el diagnstico puede parecer una tarea extensa, sin embargoes necesario aclarar que ste no debe significar grandes inversiones de recursos

que bien pueden ser utilizados en etapas posteriores del plan, como tampoco surealizacin debe tomar mucho tiempo. La IE cuenta con muchos insumos quefacilitan esta tarea, tales como: actas de evaluacin, estadsticas de notas ycalificaciones, documentos institucionales, nmina de matrcula, programacionesde clases, entre otros.

Para definir el plan de diagnstico es necesario pensar primero en el modelo dediagnstico que se aplicar. Podemos hacer referencia bsicamente a dosmodelos (pueden haber muchos otros ms): el anlisis FODA (fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas) y el rbol de problemas. Cada uno deellos tiene sus ventajas y desventajas, por lo que su eleccin depender de los

objetivos del diagnstico y del tipo de informacin que se pretende obtener.Nosotros desarrollaremos bsicamente el anlisis FODA por ser el ms utilizado,sobre todo en el diseo del PEI, que es el tema que nos interesa.

El FODA es un estudio integral, en el que es posible contemplar todas lasdimensiones de la IE. Sirve para describir y analizar la realidad educativa desdetodos los mbitos de intervencin posibles.

Esta metodologa fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjouna revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisisFODA, en este campo, es determinar las ventajas competitivas de la empresabajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga

en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.A continuacin describimos cada uno de los elementos del FODA.

Qu es una fortaleza?Qu es una fortaleza?Qu es una fortaleza?Qu es una fortaleza?Qu es una fortaleza?

Las fortalezas estn referidas a los aspectos positivos de los recursos con quecuenta la institucin, proyecto, programa y personas. Los recursos de unainstitucin son controlables por ella, las decisiones que se adopten al interior slorequieren la decisin de los directivos, siempre que se encuentre en el marco deciertas normas.

No es suficiente reconocer que contamos con determinados recursos, sino que

stos deben responder a las necesidades del entorno. Adems, si una posiblefortaleza lo es tambin de las dems instituciones, entonces deja de serlo paranosotros, puesto que todos o la mayora la tienen. Del mismo modo, un aspectono tan desarrollado, pero que se encuentra por encima de los dems, es unafortaleza, aunque de seguro no por mucho tiempo.

Ejemplos de fortalezas en una IE son los siguientes: docentes altamente motivadospara desarrollar sus actividades educativas; alto porcentaje de docentes conestudios de post grado; alumnos con buen rendimiento acadmico, etc.

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Qu es una oportunidad?Qu es una oportunidad?Qu es una oportunidad?Qu es una oportunidad?Qu es una oportunidad?

Una oportunidad es un aspecto del entorno que se presenta favorable para nuestrainstitucin, muchas veces es de corta duracin. Por ejemplo decimos: Se mepresent esta oportunidad, no la puedo dejar pasar. Esto implica que si

aprovechamos alguna o varias de las oportunidades que se nos presentan, nuestraorganizacin estar mejor que antes.

Las instituciones deben explotar las oportunidades que se les presentan si deseanpreservarse y prosperar en el tiempo. Muchas veces las oportunidades vienendisfrazadas de problema; es de personas proactivas, sacar provecho de esassituaciones difciles y convertirlas en oportunidades.

Ejemplos de oportunidades para una IE son los siguientes: Alcalde del distritointeresado en el tema educativo; cursos de actualizacin docente por parte delMinisterio; becas de algunas universidades para formacin continua de docentes,etc.

Qu es una debilidad?Qu es una debilidad?Qu es una debilidad?Qu es una debilidad?Qu es una debilidad?

Una debilidad es un aspecto de los recursos de la organizacin que se encuentraen mala situacin en nuestra institucin. Esto implica que si no fortalecemosestos recursos dbiles, nuestra institucin no estar en condiciones de enfrentarseal entorno y desarrollarse, por lo tanto se estrechan las posibilidades de alcanzarla visin y aumentan las probabilidades de fracaso.

Existen circunstancias en que las debilidades no son apreciadas por quienesdeben conocerlas, ya sea producto de la mediocridad, falta de voluntad, quererevitarse malestares, etc. Por eso, cuando una institucin cuenta con personasincompetentes, se hace necesario que alguien externo al grupo intervenga paralograr modificar la situacin, por cierto con bajo grado de xito si no se pone todoel empeo necesario.

Ejemplos de situaciones que constituyen debilidades en una IE son los siguientes:infraestructura visiblemente deficiente que dificulta desarrollas las actividadeseducativas en condiciones normales; docentes desmotivados con su laboreducativa; alto porcentaje de docentes sin ttulo profesional, etc.

Qu es una amenaza?Qu es una amenaza?Qu es una amenaza?Qu es una amenaza?Qu es una amenaza?

Una amenaza es un aspecto del ambiente que se presenta desfavorable paranuestra institucin. Esto implica que si no evitamos alguna o varias de lasamenazas que se nos presentan, nuestra organizacin estar peor que antes.Muchas veces las amenazas no pueden evitarse y lo mejor es enfrentarlas, peroello slo ser posible si contamos con fortalezas suficientes y presentamos pocasdebilidades relacionadas a combatir la amenaza.

Ejemplos de situaciones que pueden representar amenazas para una IE son lossiguientes: en una situacin de competencia, creciente nmero de IIEE en lalocalidad, lo que hace disminuir la matrcula; desinters de las autoridades localespor el tema educativo, etc.

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Para la realizacin del FODA puede utilizarse el siguiente formato:

Con los elementos presentados se pueden construir estrategias la siguientemanera:

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNOVARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Fuente: Gestin Norsud (1999). Material de Capacitacin para planificacinestratgica en las ONGs 1994-1995, citado por Diaz B., Diseo de unProyecto Educativo Institucional.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

MATRIZ FODA

(Usar fortalezas paraaprovechar

oportunidades)

(Usar fortalezas paraevitar amenazas)

(Vencer debilidadesaprovechandooportunidades)

(Reducir lasdebilidades para evitar

las amenazas)

VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES

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El rbol de problemas, la otra metodologa de anlisis a la que hacamos referencia,sirve para identificar el problema (o los problemas) que creemos prioritario resolveren la IE. La pregunta que gua este tipo de anlisis es la siguiente: cmo seconfigura el problema principal de la IE que queremos resolver? Esto nos lleva a

analizar el problema identificado desde relaciones de causa efecto. La ideaentonces es identificar las causas del problema e intervenir sobre ellas con elobjetivo de dar solucin al mismo.

El rbol de problemas se usa sobre todo para disear proyectos de mejoramientoy de innovacin, donde el objetivo es dar una respuesta creativa a un problemaque es percibido por los miembros de una IE.

1.5.2. Diseo del Plan

Una vez conocida la realidad desde la que estamos partiendo, el paso siguientees el diseo del plan propiamente dicho. Aproximadamente esta fase contempla

las siguientes sub fases: Visin de la organizacin (elemento que al mismo tiemposirve de referencia para la fase de diagnstico), Objetivos Estratgicos, Matriz deplanificacin (con los objetivos especficos, las actividades, los responsables, elcronograma) y Evaluacin. En la Segunda Unidad desarrollaremos cada uno deestos elementos a propsito del diseo del PEI.

1.5.3. Implementacin del Plan

La experiencia de varios aos planificando en el mbito educativo nos ha enseadoalgo que muchos enfatizan por su importancia pero que lamentablementeseguimos descuidando: la implementacin del plan como un momento crucial

para el xito del mismo. Muchos creen y esta es la cultura dominante en muchasIIEE que tener un PEI garantiza el logro de los objetivos educacionales; y staparece ser tambin la idea de algunas instancias intermedias y de algunosfuncionarios del MINEDU, cuando lo nico que hacen es verificar que efectivamentelas IIEE cuenten con un PEI, sin preocuparse luego por su implementacin y si enverdad ste constituye un instrumento efectivo de gestin que se concretiza en laprctica.

La fase de implementacin puede entenderse de dos maneras. Una primera hacereferencia a la generacin de los medios y las condiciones (materiales, humanas,culturales, etc.) para la puesta en marcha del Plan, tarea que recae sobre todo enlas personas que tienen poder de decisin en la organizacin. Esto nos lleva a

hablar de la viabilidad del plan: por ejemplo un PEI ser viable, es decir funcionaren la prctica, si cuenta con los medios y las condiciones para la realizacin decada una de las acciones y actividades que propone. Hay que aclarar que cuandohablamos de medios y recursos no nos estamos refiriendo slo a los asuntoseconmicos, sino a muchos otros que pueden influir positiva o negativamente enel xito del plan. Est documentado en muchas investigaciones, que aunque elasunto econmico es importante en la implementacin de planes en la IE, steno es el factor ms importante; pues al parecer existen otros a los cuales nosiempre damos importancia o los damos por descontado, pero que sin embargoson determinantes: actitudes de los docentes frente al cambio, el sentido delcambio, cultura escolar, paradigmas, hbitos, disposiciones, etc. La pregunta

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que habra que formularse sobre ello es: En qu medida se trabajan estos asuntosen la IE, y sobre todo en qu medida los asume el plan en sus distintas fases?

El otro sentido que se da frecuentemente a la fase de implementacin es el deejecucin del plan. As, cuando algunos autores se refieren a la implementacin

pueden estar refirindose a la ejecucin misma del plan. Para evitar esta confusinotros autores prefieren separar la implementacin de la ejecucin y verlas comodos fases independientes; esto es, primero se implementa el plan y luego se leejecuta.

1.5.4. Ejecucin del Plan

Una vez implementado el plan, se procede a su ejecucin, es decir a su puestaen prctica en la realidad. Es ese sentido es una etapa sobre todo operativa.Consiste en poner en funcionamiento a las entidades, organismos y personasinvolucradas para que se realicen las acciones (actividades y operaciones),

destinadas a cumplir las metas previstas en el plan.Es una etapa clave, puesto que en ella se ponen en marcha polticas, medidas,programas y proyectos contenidos en el plan, as como tambin todo lorelacionado a los sistemas administrativos, de contabilidad, presupuesto,abastecimiento, control, etc.

La etapa de ejecucin puede resultar crtica si no se cuenta con todos los recursos,medios y condiciones previstos al momento del diseo. De ah que tanto la fasede diseo como la de ejecucin deben estar estrechamente relacionadas: el diseode un plan se har pensando en su ejecucin, tanto en los recursos que senecesitarn como en las estrategias para una ejecucin exitosa.

1.5.5. Evaluacin del Plan

Finalmente, la ltima fase del proceso de planificacin es la evaluacin. Sinembargo, la evaluacin no debe limitarse slo al momento final del plan, sino queella debe ser un transversal de todo el proceso. As, se evala desde el momentode la formulacin del diagnstico (el diagnstico como se dijo en su momento esuna investigacin, pero tambin constituye una evaluacin); a esto se conocecomo evaluacin diagnstica. Tambin se evala a lo largo del proceso (diseo,implementacin, ejecucin); a esto se conoce como evaluacin de proceso. Elobjetivo es verificar el cumplimento del plan y recoger informacin para hacer las

correcciones en el momento oportuno. Esta constituye tal vez la acepcin msinteresante de evaluacin. Por ltimo tenemos la evaluacin final, en la que seevala el cumplimiento de los objetivos planteados. Para cada uno de estosmomentos y acepciones de evaluacin ser necesario identificar y formularindicadores claros, objetivos y pertinentes.

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1.6. La viabilidad de un Plan

Como ya se dijo, de nada sirve disear un plan que puede parecer muy interesante siste no es posible implementarlo y ejecutarlo en la realidad. Este problema plantea eltema de la viabilidad de un plan. Podemos hablar de la viabilidad bsicamente encuatro dimensiones: lo tcnico, lo poltico, lo econmico y lo institucional.

La viabilidad tcnicaLa viabilidad tcnicaLa viabilidad tcnicaLa viabilidad tcnicaLa viabilidad tcnica

La viabilidad tcnica se refiere a la condicin que hace posible la implementacin delplan, atendiendo a la calidad de su diseo y sus caractersticas particulares. La viabilidadtcnica se evala ante un determinado requerimiento o idea para saber si es posiblellevarlo a cabo de modo exitoso, verificando si cuenta con todos los componentes yelementos, y analizando factores diversos como posibles resistencias, durabilidad,operatividad, mecanismos de control, etc. Por eso la importancia de contar con elapoyo de un profesional calificado cuando se disea un plan.

La viabilidad polticaLa viabilidad polticaLa viabilidad polticaLa viabilidad polticaLa viabilidad poltica

La viabilidad poltica supone, entre otras cosas:

- Disear situaciones y escenarios mediante la conformacin de trayectoriasprobables de cambio situacional y examinar su grado de xito.

IMPORTANTE SOBRE EL PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin es siempre un proceso lineal, es decir una fase siguesiempre a otra en sentido secuencial? Para algunos autores esto nosiempre es as. Por ejemplo Flores (1993) prefiere hablar de momentosmomentosmomentosmomentosmomentos

en el proceso de planificacin. Al respecto seala que, dado que laplanificacin es un proceso continuo y encadenado, el concepto deetapas lineales no se ajusta a la caracterizacin de secuencias quesigue la planificacin estratgica. En opinin de este autor, ms pertinentees el concepto de momentosmomentosmomentosmomentosmomentos, que indica instancia o coyuntura quedomina o sobresale de un proceso continuo o encadenado.

Aade este autor que en el proceso de planificacin, los lmites de losmomentos no son precisos puesto que un momento contiene a otro.Por ejemplo, cuando explicamos un problema, el momentopredominante es el momento explicativo, sin embargo tenemos enmente aunque sea una vaga idea del deber ser (momento normativo).

Los momentos de la planificacin estratgica segn la propuesta deFlores (1993) son: el momento explicativo, el momento normativo, elmomento estratgico y el momento tctico operacional. El momentoexplicativo se refiere a la explicacin de la situacin por un actor queplanifica, a la caracterizacin de cmo fue, cmo es y cmo tiende aser la situacin. El momento normativo contiene la descripcin de lasituacin objetivo o el deber ser y la propuesta de accin del actor,para alcanzarla. El momento estratgico es el clculo de viabilidad delplan. Finalmente, el momento tctico- operacional es el momento dela accin.

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- Reservar el anlisis de la viabilidad poltica para las trayectorias prcticas.

- Seleccionar el curso de accin que ofrezca mayor flexibilidad para la accin.

- Disear planes alternativos para la trayectoria seleccionada.

- Revisar el programa direccional cada vez que el anlisis lo exija.- Prever la mejor estrategia de implementacin.

- Disear estrategias de comunicacin e informacin con los distintos actoresinvolucrados.

La viabilidad econmicaLa viabilidad econmicaLa viabilidad econmicaLa viabilidad econmicaLa viabilidad econmica

Un plan contiene actividades cuya realizacin supone la aplicacin de recursoseconmicos, que son necesarios prever. En consecuencia, la viabilidad econmica serefiere a la restriccin de recursos econmicos y financieros que tendrn que sortearlos responsables para materializar sus operaciones y proyectos de accin y al anlisisde las consecuencias de tipo econmico que implica su materializacin. Este anlisissupone:

- El anlisis de las fuentes y usos de recursos econmicos para verificar si losrequerimientos coinciden con las disponibilidades financieras.

- El anlisis de las consecuencias econmicas de la implementacin de lasoperaciones.

- Examinar las posibilidades que se tiene de disponer o generar recursoseconmicos y financieros en el horizonte de tiempo del plan.

La viabilidad organizativa e institucionalLa viabilidad organizativa e institucionalLa viabilidad organizativa e institucionalLa viabilidad organizativa e institucionalLa viabilidad organizativa e institucional

Los aspectos centrales a considerar en este punto tienen que ver con las capacidadesinstitucionales y con las capacidades de gestin y desarrollo organizacional alcanzadopor los actores implicados en una situacin especfica. As, el problema a resolver enlos anlisis de viabilidad institucional y organizativa est relacionado con el examen decoherencia institucional que debe existir entre las realidades de hoy y los compromisosque el plan supone. Por otra parte, a responder el interrogante de si se cuenta con unaorganizacin viable, lo suficientemente flexible, y adaptable para llevar adelante elprograma y si se dispone o no de un mtodo moderno y eficaz de planificacin, direcciny gestin.

1. Realiza una pequea encuesta a los directivos ydocentes sobre el concepto de planificacin quemanejan en tu IE.

2. Conversa con los responsables de las acciones deplanificacin en tu IE sobre los obstculos ydificultades ms frecuentes en la implementacin deun plan.

3. A partir de la pregunta anterior, investiga sobre lasestrategias ms adecuadas para la implementacinde planes y polticas.

AAAAACTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDADADADADAD FINALFINALFINALFINALFINAL

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Segunda

Unidad

EL PROYECTO EDUCATIVOINSTITUCIONAL

En esta segunda unidad vamos a referirnos al PEI como el instrumentoprincipal de gestin, en el sentido que es a partir de l que se organizantodos los proyectos, procesos, procedimientos y actividades en la IE.

Concretamente, vamos a ocuparnos de dos aspectos. En primer lugarnuestro inters es situar el PEI en el marco de la propuesta educativa dela IE, una propuesta que resulta de la construccin colectiva. En segundolugar, nos centraremos en el diseo del PEI, haciendo referencia a los

pasos que debemos tener en cuenta en este proceso y los componentesestructurales del mismo. Adicionalmente, vamos a dar algunas lneasgenerales sobre la programacin multianual, como un mecanismo deorganizacin y jerarquizacin de los objetivos estratgicos del PEI en eltiempo que ste estipule.

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AAAAACTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDCTIVIDADADADADAD INICIALINICIALINICIALINICIALINICIAL

Con el objetivo de situar el tema de la presente Unidad te pedimos

contestar las siguientes preguntas:

1. Tu IE cuenta con un PEI? En caso positivo, cmo fue su diseo?Quines participaron?

2. Consideras que tu IE tiene una propuesta educativa propia? En qumedida ella se expresa en el PEI?

3. Consideras que los lineamientos y las orientaciones del PEI de tu IEse concretizan en la prctica? Explicar.

4. Qu dimensiones de tu IE enfatiza el PEI: lo pedaggico, loadministrativo, lo organizacional, etc.?

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2.1. El PEI en el marco de la propuesta educativa1

La Ley General de Educacin en el artculo 67 define a la IE como la primera y principalinstancia de gestin del sistema educativo descentralizado. Para ello, el artculo 68 dedicha ley establece como una de las funciones de la IE la de elaborar, aprobar, ejecutary evaluar el PEI, as como su plan anual y su reglamento interno en concordancia consu lnea axiolgica y los lineamientos de poltica educativa pertinentes.

Pero, qu es el PEI y qu representa ste en el marco de la propuesta de educacin

de una IE? Es un lugar comn afirmar que el PEI no es un documento cualquiera, sinoque ste representa la propuesta de educacin de una IE en las distintas dimensionesy niveles. Sin embargo, pocas veces caemos en la cuenta de las verdaderas implicanciasde esta afirmacin. Ello nos remite a estudiar el PEI desde una doble dimensin: comoexplicitacin de la propuesta educativa y como instrumento de planificacin, como acontinuacin explicaremos.

2.1.1. El PEI como explicitacin de la propuesta educativa

El PEI, por encima de todo, es la explicitacin de una propuesta educativa queexiste, por lo general, en el interior de la comunidad escolar, que resulta del

consenso en sus lneas orientadoras clave. Esto nos lleva a afirmar que el primerpaso para construirlo es des-cubrir la autodefinicin y finalidad sentida por susmiembros.

Pero, qu es y qu implica la existencia de una propuesta educativa. De antemanoes necesario sealar que ella no se define a partir de un colectivo de docentescumpliendo sus funciones, o de los alumnos en un aula recibiendo clases, o delconjunto de actores de la IE, o del inmobiliario, etc. Lo que hace que exista unapropuesta es una identidad bien definida; finalidad y objetivos claros; estiloscaractersticos propios; opciones pedaggicas asumidas a nivel institucional, entreotras cosas.

Lo que hace que exista una propuesta es una identidadbien definida; finalidad y objetivos claros; estiloscaractersticos propios; opciones pedaggicas asumidasa nivel institucional, entre otras cosas.

1 Este apartado ha sido tomado, en parte, del curso Propuesta Educativa, del Diplomado de gestin decentros educativos, versin 2008, de la UARM y la UP.

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atencin

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En nuestra realidad, encontramos escuelas cuya propuesta educativa tiene largatradicin y es reconocida por la comunidad del entorno, otras cuya propuestaobedece exclusivamente a la demanda del mercado y cual empresa comercialva cambiando al gusto del cliente, y una gran mayora que lamentablemente

carece de propuesta educativa definida y se conforma con llenar las aulas dealumnos y seguir el ritmo cotidiano sin fijarse horizontes.

De ah que plantearse el desafo de consolidar una propuesta educativa nosconfronta con una serie de preguntas. Una de las primeras preguntas que deberaresponderse es: cul es el sentido y la finalidad de la educacin en la escuela?

La respuesta a esta pregunta nos lleva a analizar el sentido y finalidad de laeducacin. Decimos, por ejemplo, que el sentido y finalidad de la educacinescolar hoy en da se traduce, entre otras cosas, en lo siguiente: la iniciacin enel proceso de socializacin; la promocin de la identidad personal y colectiva; laformacin para la ciudadana; el desarrollo de la persona; la generacin de

conocimientos y herramientas para la vida.Otra pregunta importante es qu espera hoy la sociedad de la escuela? Esto noslleva a analizar las demandas de la sociedad respecto de la escuela tanto en unnivel social y contextual general como en un nivel especfico, el de la IE y delmedio que la rodea. En efecto, es necesario tambin responder desde la escuelaa otras demandas, aquellas que tienen que ver con los desafos de cada poca.No olvidemos que la tarea primordial de la escuela no es formar para la universidad,para el conocimiento por el conocimiento, ni para el trabajo; la escuela educapara la vida.

En este sentido, cada escuela habr de preguntarse por la propia realidad de su

entorno y preocuparse porque la educacin que brinda est conectada con elcontexto. Esto significa estar articulada en sus fines y objetivos a los fines yobjetivos de desarrollo nacional, local y regional, contribuyendo a formar en losrasgos del perfil de las personas que el proyecto de desarrollo seala comonecesarios.

Como vemos, una propuesta educativa descansa fundamentalmente en suspropsitos, es decir en su finalidad y resultados esperados. En este sentido loms importante de la propuesta es la persona del alumno. Al pensar en lo quequeremos para la escuela, antes de pensar en los proyectos interesantes que senos puedan ocurrir, las cosas que queremos hacer o las condiciones quedeseamos para el proceso educativo, es necesario pensar primero enla persona

que queremos formar. Esa es la finalidad de la escuela: formar personas.Por ello en el centro de la propuesta educativa est la pregunta Qu personaqueremos formar con nuestra propuesta educativa?, todo lo dems se regularen torno a ello. Los proyectos, el clima institucional, la formacin docente, lacapacidad fsica de la IE y otros aspectos de la vida escolar se convierten encondiciones que se busca desarrollar con las caractersticas que sean necesariaspara cumplir con este propsito.

Todos los asuntos que hemos considerado constituyen parte de la esencia de lapropuesta educativa, la misma que debe explicitarse en el PEI. Esto asegura suconsolidacin con el tiempo, su conocimiento formal entre los miembros de la

comunidad educativa y sobre todo asegura su concrecin en la prctica. De locontrario lo que existe no es una propuesta sino un conjunto de ideas dispersas

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(si las hay), que se pierden con el tiempo, sin que nunca lleguen a madurar ytraducirse en prcticas.

2.1.2. El PEI como instrumento de planificacin

Teniendo como punto de partida una comunidad que sabe lo que quiere, sobre labase de los aspectos considerados en el acpite anterior, se hace necesariotrazar una ruta y estrategias para conseguir sus propsitos. Aqu es dondeempieza la gestin del proyecto. Esto implica un trabajo cuidadoso de planificacinque ponga en claro la visin de futuro de la institucin, sobre la base de lasaspiraciones, expectativas y necesidades de los integrantes de su comunidad. Aesta planificacin se le llama Proyecto Educativo Institucional (PEI).

Enfatizando este sentido de planificacin del PEI, el MINEDU (2004), lo definecomo: un instrumento de gestin que presenta una propuesta singular paradirigir y orientar en forma coherente, ordenada y dinmica los procesos

pedaggicos, institucionales y administrativos de la IE (p. 30).El mismo documento del MINEDU establece algunas inferencias a partir de ladefinicin anterior. En primer lugar, es un instrumentoinstrumentoinstrumentoinstrumentoinstrumento, en la medida que es unmedio y no el fin de la accin educativa; define las estrategias para mejorar lacalidad de los servicios que la IE presta.

En segundo lugar, es singularsingularsingularsingularsingular, porque describe claramente la identidad de la IE,la misma que le da originalidad; esta singularidad es lo que se espera ver cuandoleemos el documento del PEI, y lo que se espera sientan y perciban los alumnoscomo experiencia formativa.

En tercer lugar, es una propuesta colectivapropuesta colectivapropuesta colectivapropuesta colectivapropuesta colectiva, en el sentido que surge de laconstruccin participativa de la comunidad educativa (y no de una persona, o deun equipo de especialistas o del equipo directivo). Para ello es necesario quetodos los que forman la comunidad sean reconocidos y se reconozcan a s mismoscomo sujetos de derechos y deberes.

A partir de lo dicho en relacin a la propuestaeducativa, y haciendo referencia a Hidalgo et al.(1999), podemos entender el PEI como el conjuntode acuerdos que los miembros de una comunidadeducativa asumen respecto a los procesoseducativos y de gestin institucional en su escuela(p. 31).

El MINEDU (2004) define el PEI como:

un instrumento de gestin que presenta unapropuesta singular para dirigir y orientar en formacoherente, ordenada y dinmica los procesos

pedaggicos, institucionales y administrativos de laIE (p. 30).

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La gestin es fundamentalmente un proceso de toma de decisiones. Hay quedecidir sobre: qu debemos hacer para lograr nuestros objetivos, por dndeempezar, cmo lo haremos. Lo que implica pensar tambin en: con qu recursoscontamos, qu requerimos para lograr lo que nos proponemos, qu obstculos

tenemos que vencer.Preguntarse y responder a todas estas preguntas, por escrito, es planificar, locual finalmente se expresa en un documento que viene a ser el PEI. De all quemuchas veces se le confunde con un documento; sin embargo, como lo hemossealado anteriormente, el PEI es mucho ms que eso: es la definicin de unapropuesta educativa que se va desarrollando y consolidando en la prctica, a lolargo del tiempo.

El PEI como documento de planificacin, es una herramienta para la gestin, yaque all se consignan los acuerdos a los que la comunidad arriba y que servirnde referente permanentes para ponerlos en accin, as como para evaluar lo que

se va haciendo. Los acuerdos que se establecen tienen un carcter propositivo;esto es: parten de un anlisis de la realidad, lo que se hace en la etapa dediagnstico; tienen una mirada prospectiva, en el sentido que apuntan hacia unaimagen de futuro, de aquello que queremos lograr; y, son asertivos respecto delfuturo, lo que implica capacidad para relacionarnos de manera ptima, pertinentey segura respecto a los otros y el entorno.

En nuestro pas se ha estimulado, en varias ocasiones, a que las escuelaselaboren su PEI, lo cual tiene mucho sentido si queremos que la educacin seaun proceso intencionado, con objetivos y metas claras. El problema es que loque probablemente no se ha entendido es que se trata de un proceso que debevivir la escuela y no solo la elaboracin de un documento que hay que presentar

a las autoridades educativas o un trmite administrativo con el que hay que cumplir.La propuesta educativa o proyecto educativo de una escuela es siempre msgrande y de mayor alcance que el documento de planificacin, no tiene unhorizonte determinado en el tiempo; pero el PEI como documento de planificacins lo tiene. Es un documento de planificacin estratgica precisamente porque seplantea objetivos y metas de mediano plazo.

El PEI, como instrumento de planificacin estratgica, es un plan que elabora lacomunidad educativa, donde se establecen objetivos especficos, metas yestrategias a ejecutarse en los prximos aos. El plazo de duracin puede variar,de acuerdo con los objetivos que se persiguen. Una planificacin de mediano

plazo suele hacerse para un perodo entre dos y cinco aos, teniendo en cuentaque no es una simple programacin o calendario de actividades, sinotransformaciones que se quieren lograr. Estos procesos por lo general demandantiempo y esfuerzos considerables de dedicacin y ejecucin.

El PEI, como instrumento de planificacin, es un documento dinmico que deberevisarse y reajustarse por lo menos una vez al ao con la comunidad en pleno,aunque es un referente permanente a lo largo de las actividades cotidianas. Tantodirectivos como docentes deben remitirse constantemente a l para confrontar loque se hace con lo que se tena planificado. En este dilogo continuo algunasveces se tienen que modificar las acciones cotidianas, pues verificamos que sealejan de los objetivos, y en otras se modifica el plan, pues la realidad permiteenriquecerlo.

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El PEI es lo que permite que un proyecto educativo tenga continuidad a pesar dela rotacin de personal (directivos o docentes) que puede darse en una institucineducativa, asegurando que los objetivos institucionales no dependan de unapersona o de una determinada gestin. Ya que se trata de un acuerdo colectivo

ste debe respetarse a pesar de los cambios, garantizando con ello elfortalecimiento y desarrollo institucional.

Con el tiempo una IE puede llegar a tener varios PEI consecutivos, losuficientemente articulados para no perder su identidad institucional, trazndoseobjetivos y metas progresivas que la acerquen cada vez ms a la visin institucionalde largo plazo. En cada una de estas planificaciones de mediano plazo se vanfijando las prioridades a atender en cada perodo ya que no es posible atendertodo al mismo tiempo, de all que es importante tener claridad sobre las metasespecficas a lograr, sin caer en idealismos que pueden hacer perder el horizontey tener sensaciones de frustracin y desnimo. El criterio de realidad al formularobjetivos y metas es fundamental para avanzar y poder evaluar los logros.

2.1.3. Fundamentos del PEI

Lo dicho hasta el momento nos lleva a preguntarnos por los fundamentos delPEI, tanto para su concepcin como para su diseo; esto es, el conjunto deprincipios que le dan coherencia y sustento, pero tambin el conjunto de cuestionespolticas (disposiciones y decisiones de los actores de la IE, en especial del equipodirectivo). Sin pretensin de ser exhaustivos, podemos mencionar los siguientes:

El centro del proceso educativo es la persona del alumno. Ello implicapensar el currculo, la actividad docente, las metodologas y los procesos

de enseanza y aprendizaje en funcin del alumno, buscando su desarrolloy crecimiento en todas las dimensiones: cognitiva, afectiva, emocional,social, tica, etc. El PEI debe recoger estas orientaciones.

El desarrollo de aprendizajes (relevantes, pertinentes y de calidad) es latarea principal de la accin educativa. Ello implica pensar la gestin ytoda actividad que se realice en funcin de la dimensin pedaggica, deaquello que sucede en el aula (las dems dimensiones de la gestin noson ms que soporte). Por otro lado, implica identificar las necesidadesde formacin ms importantes hoy en da, con el fin de cubrirlas desde laIE en los niveles ms altos posibles.

La calidad educativa requiere de acciones organizadas y con continuidaden el tiempo. La educacin, por su naturaleza compleja y multidimensional,requiere tambin de intervenciones complejas, organizadas,consensuadas; adems, stas deben superar el corto plazo, a travs deesfuerzos con visin de futuro que permanezcan en el tiempo.

Los sujetos de la IE son los principales actores del proceso educativo. Enel marco de la descentralizacin educativa, concretamente de la autonomade la IE, es necesario que las personas que en ella interactan (directivos,docentes, administrativos, alumnos, padres de familia) tengan poder dedecisin en las reas que les compete. Ello ayuda a desarrollar el sentidode identidad, de pertenencia, de responsabilidad y de compromiso

respecto del proyecto.

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Los docentes de la IE son los principales planificadores. Como se sealen la unidad anterior, en la planificacin tradicional se haca una distincinclara entre los responsables de disear los planes (especialistas enplanificacin, funcionarios de ministerios, directivos de escuelas) y los

responsables de la ejecucin del mismo (docentes). En la planificacinactual, por el contrario, se defiende la idea que las personas que ejecutanun plan sean los directamente involucrados en su diseo, puesto que deellos depende en ltimo trmino el xito del mismo. De ah que los docentesdeben participar directa y activamente en el diseo del PEI, y los directivosdeben facilitar y crear las condiciones para que ello ocurra.

El apoyo y respaldo en los proyectos educativos es tarea del equipodirectivo. Diversas investigaciones demuestran que los planes y proyectosde envergadura al interior de la escuela tienen ms probabilidades dexito si cuentan con el apoyo y respaldo permanente del equipo directivo.De ah que en la consolidacin de la propuesta del PEI el equipo directivo

tiene un rol fundamental.

2.2. Diseo del PEI

Luego de considerar algunos aspectos conceptuales sobre lo que significa el PEI comoexplicitacin de la propuesta educativa y como instrumento de planificacin, ademsde analizar los fundamentos que le dan sentido y coherencia, en este segundo apartadovamos a ocuparnos concretamente de lo que implica su diseo.

Hablar del diseo del PEI exige referirnos a dos asuntos: los pasos que se debenseguir en este proceso y los elementos a tener en cuenta en su formulacin.

2.2.1. Proceso de diseo del PEI

El diseo del PEI, para llegar a constituir una propuesta consolidada como es lodeseable, es un proceso que puede tomar cierto tiempo (o un tiempo largo),dependiendo de cada caso particular. Este proceso implica bsicamente dospasos.

2.2.1.1. Paso I: Iniciar e impulsar el proceso

Este primer paso implica crear las condiciones en trminos de motivacin,

compromisos, actitudes y disposiciones por parte de los sujetos de la IE; ascomo disponer las estrategias, los medios y recursos que harn posible el trabajoque se va a iniciar. Es decir todo aquello que tiene que ver con la dimensinpoltica del proceso. Siguiendo en parte a Hidalgo et al. (1999) y lo propuesto porel MINEDU (2004), este primer paso implica las siguientes acciones:

a)a)a)a)a) FFFFFormar un grupo de iniciativaormar un grupo de iniciativaormar un grupo de iniciativaormar un grupo de iniciativaormar un grupo de iniciativa

Todo proyecto nace por la iniciativa de una persona o un grupo depersonas, el caso del PEI no es la excepcin. En un primer momento setrata de formar un equipo de personas que planifiquen los primeros pasospara el diseo del PEI.

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b)b)b)b)b) Conformar un equipo coordinadorConformar un equipo coordinadorConformar un equipo coordinadorConformar un equipo coordinadorConformar un equipo coordinador

El segundo paso es conformar un equipo de trabajo que lidere el proceso.Es importante que este equipo est conformado por personas procedentesde todos los niveles y grupos de la IE, as todos se vern representados;

y que cada uno de ellos tenga real inters y motivacin por la construccindel PEI.

Entre otros, los temas de conversacin en las primeras reuniones giranen torno de: cul es nuestro punto de partida?, ser posible construirun PEI en nuestra escuela?, con qu recursos contamos?, cules podranser las dificultades y resistencias en este proceso?, etc.

c)c)c)c)c) Motivacin y sensibilizacinMotivacin y sensibilizacinMotivacin y sensibilizacinMotivacin y sensibilizacinMotivacin y sensibilizacin

Una condicin bsica para el logro de cualquier objetivo en la escuela esla existencia de un grupo de maestros motivados y comprometidos. Laprimera condicin, en este sentido, es desarrollar una visin comunitariadel centro educativo con la participacin activa de cada uno de los actoreseducativos. Es lo que se conoce como sensibilizacin de los miembroscon el proyecto. Pero no se trata tanto de una cuestin motivacional, sinode crear sentidos, esto es lograr que cada una de las personas encuentresentido al trabajo de construir un PEI.

Esta primera etapa debera contemplar una reunin general, liderada porel equipo coordinador, en la que se converse, debata, discuta la propuesta,y se den los primeros pasos concretos.

d)d)d)d)d) FFFFFormar equipos de trabajoormar equipos de trabajoormar equipos de trabajoormar equipos de trabajoormar equipos de trabajo

Una de las tareas del equipo coordinador ser formar equipos de trabajo,de tal modo que todas las reas de la IE se encuentren representadas.Por ejemplo se pueden formar equipos de direccin, de currculo, deformacin o tutora, de APAFA, de alumnos, etc. La idea es que los diversosasuntos de la IE sean trabajados por las personas que ms conocen yparticipan de los mismos. La integracin entre estos diversos equipos,para constituir una sola unidad, es tarea del equipo coordinador y detodos aquellos que lideran el proceso.

e)e)e)e)e) Planificacin del trabajoPlanificacin del trabajoPlanificacin del trabajoPlanificacin del trabajoPlanificacin del trabajo

El equipo responsable debe elaborar un plan de trabajo, de tal modo que

el proceso sea organizado. Este plan debe incluir aproximadamente lossiguientes puntos:

El proceso a seguir (la ruta de trabajo) Las acciones (actividades concretas que forman parte del proceso) Los responsables El cronograma

El cumplimiento de este plan, por tratarse de un proceso participativo,implica contemplar varias reuniones de trabajo, algunas de ellas paratomar acuerdos y hacer coordinaciones, otras para desarrollar el trabajomismo y otras para informar.

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Sin embargo, todas ellas deben ser una oportunidad de aprendizaje paratodos los miembros. Para ello se pueden adoptar algunas estrategias,tales como: trabajar (leer y comentar) lecturas de inters en relacin alproceso que se est viviendo; invitar a personas de otras escuelas que

tuvieron una experiencia similar; invitar a ponentes o facilitadores paraciertos temas, etc.

En lo metodolgico, las reuniones deben contemplar un momento deinicio, en el que se parte recogiendo las expectativas, pareceres,comentarios de los docentes; un segundo momento de desarrollo mismodel tema, y finalmente de cierre de la misma. Es importante trabajar yplanificar cada una de las reuniones, para aprovechar al mximo el escasotiempo que disponen los docentes, para disminuir al mnimo lasconfusiones y dudas que pudieran

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