moniulotteinen hoitotyön johtajuus ja hoitohenkilöstön...

MONIULOTTEINEN HOITOTYÖN JOHTAJUUS JA HOITOHENKILÖSTÖN TYÖUUPUMUS TERVEYDENHUOLLOSSA

OUTIKANSTE

Lääketieteellinen tiedekunta,Hoitotieteen ja terveyshallinnon laitos,

Oulun yliopistoOulun yliopistollinen sairaala

OULU 2005

OUTI KANSTE

MONIULOTTEINEN HOITOTYÖN JOHTAJUUS JA HOITOHENKILÖSTÖN TYÖUUPUMUS TERVEYDENHUOLLOSSA

Esitetään Oulun yliopiston lääketieteellisen tiedekunnansuos tumukse l l a j u l k i s e s t i t a r k a s t e t t a v ak s ihammaslääketieteen laitoksen luentosalissa 1 (Aapistie 3)18. maaliskuuta 2005 kello 12.

OULUN YLIOPISTO, OULU 2005

Copyright © 2005University of Oulu, 2005

EsitarkastajatProfessori Arja RopoDosentti Tarja Suominen

ISBN 951-42-7647-7 (nid.)ISBN 951-42-7648-5 (PDF) http://herkules.oulu.fi/isbn9514276485/

ISSN 0355-3221 http://herkules.oulu.fi/issn03553221/

OULU UNIVERSITY PRESSOULU 2005

Kanste, Outi, Multidimensional nursing leadership and burnout among nurses inhealth care Faculty of Medicine, University of Oulu, P.O.Box 5000, FIN-90014 University of Oulu,FinlandDepartment of Nursing Science and Health Administration, University of Oulu, P.O.Box5300, FIN-90014 University of Oulu, FinlandOulu University Hospital, -, P.O.Box 10, FIN-90029OYS, Finland2005Oulu, Finland

Abstract

The purpose of the study was to examine the relationship between nursing leadership and burnoutamong nurses in health care as well as the incidence of multidimensional leadership and burnout inFinnish nursing. A further purpose was to test a factor structure of Multifactor LeadershipQuestionnaire (MLQ) and Maslach Burnout Inventory (MBI) in Finnish health care.

The empirical data were gathered by postal questionnaires from nursing staff working inuniversity, central and district hospitals, health centers as well as psychiatric and private hospitals(n = 900, response rate 73%). In addition, a follow-up study was performed at a one-year interval(n = 100, response rate 79%). After deleting unusable questionnaires, the sample consisted of 627,and the follow-up study of 78 nurses and nurse leaders. The data were analyzed with descriptive andmultivariate statistical methods.

Nurse leaders proved to be transformational leaders who rewarded their subordinates, buttraditional active and passive management-by-exception and laissez-faire leadership also appeared intheir leadership behavior. Half of the nursing staff were moderately burned out and about one tenthwere highly burned out. Nearly one fifth suffered from high emotional exhaustion. Nursing leadershiphas both positive and negative effects on burnout among nursing staff. Rewarding transformationalleadership and active management-by-exception functioned as protecting factors, and passive laissez-faire leadership as an exposing factor. However, the results suggest that the relation betweenleadership and burnout is complex, affected by situational factors of leadership and the ambiguousnature of burnout. The six- and three-factor structure of the MLQ as well as the three-factor structureof the MBI were empirically supported. According to psychometric properties both instruments arewell applicable to Finnish health care research.

The results can be used in academic leadership education and leadership training in health careorganizations, as well as to improve the quality of work life and to promote work well-being. Theresults can also be utilized in studies applying MLQ and MBI as well as when exploring factorstructure of measures and in validation studies of instruments.

Keywords: burnout, hoitotyö, johtajat, johtajuus, johtaminen, leadership, Maslach BurnoutInventory, Multifactor Leadership Questionnaire, nursing, questionnaires, transformationalleadership, uupumus

Kanste, Outi, Moniulotteinen hoitotyön johtajuus ja hoitohenkilöstön työuupumusterveydenhuollossa Lääketieteellinen tiedekunta, Oulun yliopisto, P.O.Box 5000, FIN-90014 University of Oulu,Finland, Hoitotieteen ja terveyshallinnon laitos, Oulun yliopisto, P.O.Box 5300, FIN-90014University of Oulu, Finland, Oulun yliopistollinen sairaala, -, P.O.Box 10, FIN-90029 OYS,Finland 2005Oulu, Finland

Tiivistelmä

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksenyhteyttä terveydenhuollossa sekä moniulotteisen johtajuuden ja työuupumuksen esiintymistäsuomalaisessa hoitotyössä. Lisäksi tarkoituksena oli testata suomalaisessa terveydenhuollossamoniulotteisen johtajuusmittarin ja kolmiulotteisen työuupumusmittarin rakennetta.

Empiirinen tutkimusaineisto kerättiin postikyselyllä yliopisto-, keskus- ja aluesairaaloiden,terveyskeskusten sekä psykiatristen ja yksityisten sairaaloiden hoitohenkilöstöltä (n = 900,vastausprosentti 73). Lisäksi toteutettiin seurantakysely vuoden intervallilla (n = 100,vastausprosentti 79). Aineistosta jouduttiin poistamaan vastauksia, ja poistojen jälkeentutkimusjoukko muodostui 627:stä ja seurantakyselyssä 78 hoitajasta ja hoitotyön esimiehestä.Aineiston analyysissä käytettiin tilastollisina kuvailevina menetelminä ristiintaulukointia,kontingenssikerrointa, χ²-testiä, Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerrointa, t-testiä, Mann-WhitneyU-testiä, Wilcoxonin testiä, yksi- ja kaksisuuntaista varianssianalyysiä sekä Kruskal-Wallisin testiä.Monimuuttujamenetelminä olivat rakenneyhtälömallitus ja lineaarinen regressioanalyysi.Mittareiden luotettavuuden arvioinnissa käytettiin eksploratiivista ja konfirmatoristafaktorianalyysiä, Cronbachin alpha -kerrointa, osiosummakorrelaatioita, osioiden välisiäkorrelaatioita, Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerrointa ja intraclass-korrelaatiokerrointa.

Hoitotyön johtajat osoittautuivat työntekijöitä palkitseviksi muutosjohtajiksi, muttajohtamiskäyttäytymisessä esiintyi myös perinteistä työntekijöiden aktiivista ja passiivista valvomistasekä välttävää johtajuutta. Eroja ilmeni johtajan iän, työkokemuksen, työtehtävän ja perustyöhönosallistumisen mukaan. Puolella hoitohenkilöstöstä esiintyi keskimääräistä ja noin kymmenesosallavoimakasta työuupumusta. Voimakkaasta emotionaalisesta väsymyksestä kärsi lähes joka viides.Hoitotyön johtajuudella on sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia hoitohenkilöstöntyöuupumuksen kannalta. Palkitseva muutosjohtajuus ja työntekijöiden aktiivinen valvominentoimivat työuupumukselta suojaavina tekijöinä ja passiivinen välttäminen työuupumuksellealtistavana tekijänä. Tulokset viittaavat kuitenkin siihen, että johtajuuden ja työuupumuksen yhteyson kompleksinen, ja tähän vaikuttavat johtajuuden tilannetekijät ja työuupumuksen moniselitteinenluonne. Hoitohenkilöstön ikä, työllisyystilanne, työaikamuoto ja työtehtävän luonne vaikuttivatjohtajuuden ja työuupumuksen yhteyteen, joka oli suhteellisen pysyvä vuoden intervallilla mitattuna.Myös johtajuus ja työuupumus osoittautuivat stabiileiksi ilmiöiksi. Johtajuusmittarin kuuden jakolmen faktorin rakenne sekä työuupumusmittarin kolmen faktorin rakenne saivat empiiristä tukea.Mittareita voidaan pitää psykometristen ominaisuuksiensa perusteella suomalaiseenterveydenhuoltotutkimukseen soveltuvina.

Tutkimustuloksia voidaan hyödyntää terveydenhuoltoalan yliopistollisessa ja terveydenhuollonorganisaatioiden sisäisessä johtamiskoulutuksessa, työelämän laadun parantamisessa jatyöhyvinvoinnin edistämisessä, johtajuusja työuupumusmittaria soveltavissa tutkimuksissa sekälaajemmin mittareiden kehittämistyössä ja validointitutkimuksissa.

Asiasanat: burnout, hoitotyö, johtajat, johtajuus, johtaminen, leadership, Maslach BurnoutInventory, Multifactor Leadership Questionnaire, nursing, questionnaires, transformationalleadership, uupumus

Leadership is one of the most observed andleast understood phenomena on earth.

James McGregor Burns - Leadership 1978

Aleksille (6 v), Katariinalle (2 v) ja Anniinalle (4 kk)

Kiitokset

Yliopisto-opiskeluuni ja opetus- ja tutkimustyöhöni Oulun yliopiston hoitotieteen ja ter-veyshallinnon laitoksella keskeisesti vaikuttanut henkilö on ollut professori Juhani Nikki-lä, joka on herättänyt mielenkiintoni terveyshallintotieteen tutkimusalaan jo yliopistolli-sen peruskoulutukseni aikana. Hän on vahvalla terveyshallintotieteen asiantuntemuksel-laan opastanut kannustavasti noviisia tieteenalan opetuksen ja tutkimuksen alueella, mis-tä esitän parhaimmat kiitokseni. Toisaalta terveydenhuoltoon kohdistuneet viime vuosienmuutospaineet ovat ohjanneet ajatteluani erityisesti johtajuuteen ja työuupumukseen liit-tyviin kysymyksiin. Tämä väitöskirjatyö pyrkii omalla näkökulmallaan ottamaan kantaasekä Suomessa että kansainvälisesti vilkkaana käytyyn monitieteiseen keskusteluun ter-veydenhuollon ja hoitotyön johtamisesta ja työhyvinvoinnista terveydenhuoltoalalla. Kii-tän lämpimästi myös professori Helvi Kyngästä Oulun yliopiston hoitotieteen ja terveys-hallinnon laitokselta arvokkaasta väitöskirjakäsikirjoitustani koskevasta palautteesta pro-sessin loppuvaiheessa.

Tämän väitöskirjatyön valmistumiseen ovat vaikuttaneet useat henkilöt työ- ja yksi-tyiselämässäni. Kiitän väitöskirjakäsikirjoitukseni esitarkastajia arvokkaista kommen-teista. Yrityksen hallinnon professori, KTT Arja Ropo Tampereen yliopiston johtamistie-teiden laitokselta on johtamisen kiistattomana asiantuntijana antanut rakentavaa palautettaja herättänyt ajatuksia johtajuusja organisaatiotutkimuksen alueella. Dosentti, THT TarjaSuominen Kuopion yliopiston hoitotieteen laitokselta on vahvalla tieteentekijän osaami-sellaan puuttunut perusteellisesti käsikirjoitukseni yksityiskohtaiseen sisältöön ja tekni-seen toteutukseen. Kannustavan palautteen avulla minulla on ollut mahdollisuus parantaakäsikirjoitukseni laatua monin tavoin.

Tilastotieteellisestä avusta ja ohjauksesta kiitän useita henkilöitä. FM Helena Lauk-kala Lapin yliopiston menetelmätieteiden laitokselta on johdattanut minut tilastotieteenmielenkiintoiseen maailmaan jo yliopistollisen peruskoulutukseni aikana ja tukenut työs-kentelyäni väitöskirjaprosessin eri vaiheissa. FK Risto Bloigu Oulun yliopiston lääketie-teellisestä tiedekunnasta on tarjonnut erityisesti lineaariseen regressioanalyysiin liittyviäopettavaisia keskusteluhetkiä, jotka ovat olleet ensiarvoisen tärkeitä. FT Jouko MiettunenOulun yliopiston psykiatrian klinikasta on ollut korvaamattomana apuna konfirmatoriseenfaktorianalyysiin ja Amos-ohjelmaan liittyvissä kysymyksissä. Kiitokseni kuuluvat myös

FM Salla Räisäselle väitöskirjakäsikirjoituksen suomenkielen kieliasun tarkastamisesta jaFM Anna Vuolteenaholle englanninkielisen tiivistelmän ja yhteenvedon kielenhuollosta.

Lisäksi kiitän Emil Aaltosen Säätiötä nuoren tutkijan apurahasta, joka mahdollistiirrottautumiseni opetustyöstä tutkimustyöhön vuoden ajaksi nimenomaan tutkimuksenintensiivivaiheessa. Suomen sairaanhoitajaliittoa kiitän yhteistyöstä ja jäsenrekisterin tie-tojen luovuttamisesta tutkimusaineiston keruuta varten. Tutkimuksen toteuttaminen eimyöskään olisi ollut mahdollista ilman myönteistä ja yhteistyöhaluista suhtautumista, jotatutkimusta kohtaan osoittivat kyselylomakkeisiin vastanneet sadat sairaanhoitajat, tervey-denhoitajat ja hoitotyön esimiehet erilaisista terveydenhuollon organisaatioista eri puo-lelta Suomea. Tätä osoittaa suhteellisen korkea vastausaktiivisuus. Esitän kiitokseni kai-kille kyselyihin vastanneille.

Yksityiselämästäni kiitän erityisesti sairaanhoitaja Virpi Kantoa yli kymmenen vuottakestäneestä ystävyydestä ja kokemusten jakamisesta elämän eri käänteissä. Lisäksi lämpi-mät kiitokseni kuuluvat TtT Tiina Lahdenperälle monista kannustavista keskusteluista jatuesta väitöskirjaprosessin eri vaiheissa sekä perhe-elämään liittyvien kokemusten jaka-misesta. Osastonhoitaja, TtM Tiina Puotiniemi on ollut läheinen työtoverini ja tarjonnutkeskusteluapua sekä työhön että tutkimukseen liittyvissä asioissa. Ystäväni, TtT TarjaPölkki on jakanut arvokkaita ajatuksia sekä tieteenteon että yksityiselämän alueella.Lisäksi kiitän muita nimeltä mainitsemattomia ystäviä ja työtovereita tuesta väitöskirja-prosessin aikana ja Oulun yliopiston hoitotieteen ja terveyshallinnon laitoksen sekänykyistä että aikaisempaa henkilöstöä yhteistyöstä.

Tässä elämänvaiheessa väitöskirjan tekeminen pääosin työn ohella ei olisi ollut mah-dollista ilman tiivistä ja toimivaa lähiverkostoa. Suurin kiitos kuuluu vanhemmilleniSirkka-Liisalle ja Ahdille, jotka ovat suurelta osin mahdollistaneet työssäkäyntini ja opis-keluni. Äitini on jaksanut uskoa siihen, että työn, väitöskirjan tekemisen ja pienten lastenvanhemmuuden yhdistäminen on mahdollista. Isäni on ehtymättömällä huumorintajul-laan piristänyt tutkijan arkipäivää. Myös veljeäni Jounia kiitän myötäelämisestä näidenvuosien aikana. Appivanhempiani Helmiä ja Penttiä kiitän pyyteettömästä avusta lapsi-perheen arkipäivän askareissa kuluneiden vuosien aikana. Tutkijan yksinäistä taivallustaovat päivittäin seuranneet aviomies ja lapset. Tämän intensiivisen elämänvaiheen kestä-misestä haluan kiittää Jussia, joka on positiivisella ja realistisella elämänasenteella osoit-tanut minulle arkielämän kohokohdat. Tämä kirja on omistettu lapsillemme Aleksille,Katariinalle ja Anniinalle, jotka ovat syntyneet tämän väitöskirjaprosessin aikana ja kas-vaneet sen rinnalla. Olette elämäni suurin ilo ja suurin haaste.

Kiviniemessä tammikuussa 2005, Meriniityn noustua harjakorkeuteen

Outi Kanste

Lyhenneluettelo

AGFI Adjusted goodness of fit index(mallin hyvyyden mitta suhteessa havaittuun malliin vapausasteet huo-mioon ottaen)

CAIC Consistent Akaike's Information Criteria(vaihtoehtoisten mallien paremmuusvertailun tunnusluku)

CFA Confirmatory factor analysis(konfirmatorinen faktorianalyysi)

CFI Comparative fit index(mallin hyvyyden mitta suhteessa nollamalliin molempien mallien va-pausasteet huomioon ottaen)

df Degrees of freedom(vapausasteet)

EFA Eksploratory factor analysis(eksploratiivinen faktorianalyysi)

GFI Goodness of fit index(mallin hyvyyden mitta suhteessa havaittuun malliin)

ICC Intra-class correlation coefficient(intraclass-korrelaatiokerroin, reliabiliteettikerroin toistomittauksessa)

Ka Aritmeettinen keskiarvoLV LuottamusväliMBI Maslach Burnout Inventory

(työuupumusmittari)MBI-GS Maslach Burnout Inventory, General Survey

(yleinen työuupumusmittari)MBI-HSS Maslach Burnout Inventory, Health Services Survey

(auttamisammattien työuupumusmittari)MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

(moniulotteinen johtajuusmittari)NFI Normed fit index

(mallin hyvyyden mitta suhteessa nollamalliin)

R2 Squared multiple correlation(multippelikorrelaatiokertoimen neliö, osiokohtainen riittävyysmitta)

RMSEA Root mean square error of approximation(mallin hyvyyden mitta suhteessa täydelliseen malliin)

RMSR/RMR Root mean square residual(mallin hyvyyden mitta perustuen otosvariansseihin ja -kovariansseihinsekä vastaaviin estimoituihin populaatiota koskeviin arvoihin)

SD Standard deviation(keskihajonta)

SEM Structural equation modeling(rakenneyhtälömalli)

Kuvioluettelo

Kuvio 1. Moniulotteisen johtajuuden mallin optimaalinen johtajuusprofiili.. . . . . . . . 54Kuvio 2. Tutkimusasetelma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Kuvio 3. Vastaajien työorganisaation sijainti lääneittäin prosentti- ja

frekvenssijakaumina (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Kuvio 4. Johtajuusulottuvuuksien yleisyys hoitotyössä prosentti-

jakaumina (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Kuvio 5. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan iän mukaan

(teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Kuvio 6. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan työkokemuksen mukaan

(teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Kuvio 7. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan asiakas- tai potilastyöhön

osallistumisen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627). . . . . . . . . 123Kuvio 8. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina organisaatiotyypin mukaan

(teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Kuvio 9. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina työyksikön mukaan

(teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Kuvio 10. Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden ja kokonais-

työuupumuksen yleisyys prosenttijakaumina (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . 128Kuvio 11. Työssä onnistumisen tunteen jakaumat työtehtävän ja iän mukaan

(teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Kuvio 12. Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden jakaumat työtehtävän

mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Kuvio 13. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen jakaumat koulutustason

ja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).. . . . . . . . . 131Kuvio 14. Hoitohenkilöstön työstä etääntymisen jakaumat iän ja työllisyystilanteen

mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Kuvio 15. Työuupumuksen osa-alueiden jakaumat hoitotyön johtajilla

asiakas- tai potilastyöhön käytetyn työajan mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 119). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Kuvio 16. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunteen jakaumat iän ja lähiesimiehen asiakas- tai potilastyöhön osallistumisen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Kuvio 17. Kuuden faktorin modifioidun johtajuusmallin osioiden standardoidutregressiokertoimet (Beta) ja johtajuusulottuvuuksien väliset korrelaatiot (r) (n = 601). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Kuvio 18. Kolmen faktorin modifioidun työuupumusmallin osioiden standardoidutregressiokertoimet (Beta) ja työuupumuksen osa-alueiden väliset korrelaatiot (r) (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Kuvio 19. Kokonaistyöuupumuksen keskiarvot johtajuusulottuvuuksien mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Kuvio 20. Rakenneyhtälömalli johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden yhteyksistä standardoituina regressiokertoimina (Beta)ja yhteensopivuustunnuslukuina ilmaistuna (ks. lyhenteet lyhenneluettelosta, n = 601). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Kuvio 21. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumus palkitsevan muutosjohtajuuden ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . 147

Kuvio 22. Hoitohenkilöstön emotionaalinen väsymys työntekijöiden passiivisen välttämisen ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Kuvio 23. Hoitohenkilöstön työstä etääntyminen palkitsevan muutosjohtajuuden ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . 149

Kuvio 24. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisen valvomisen ja iän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627). . . . . . . 150

Kuvio 25. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisen valvomisen ja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli1–7, n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Taulukkoluettelo

Taulukko 1 Näkökulmia johtajuuteen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Taulukko 2 Johtajuustutkimuksen ja -teorioiden päälähestymistavat. . . . . . . . . . . . . 36Taulukko 3 Perinteisen ja visiosuuntautuneen johtajuusnäkökulman suuntauksia. . . 45Taulukko 4 Vaihtoehtoisten johtajuusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuja

konfirmatorisen faktorianalyysin mukaan eräissä tutkimuksissa. . . . . . . 63Taulukko 5 Työuupumusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuja

konfirmatorisen faktorianalyysin mukaan eräissä tutkimuksissa. . . . . . . 77Taulukko 6 Kirjallisuuskatsaus ja empiirisen aineistonkeruun vaiheet (1–3). . . . . . . 92Taulukko 7 Empiirisen tutkimusaineiston keruumenetelmä, vastausaktiivisuus ja

tutkimusaineisto otosryhmittäin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Taulukko 8 Mittareiden luotettavuuden arviointimenetelmät. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Taulukko 9 Työuupumusmittarin (MBI-HSS) osa-alueiden väliset korrelaatiot (r)

eräissä seurantatutkimuksissa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Taulukko 10 Johtajuusulottuvuuksia kuvaavien summamuuttujien luokittelurajat ja

uudelleenluokittelu tutkimusaineistossa (teoreettinen vaihteluväli 1–5). 101Taulukko 11 Työuupumusta kuvaavien summamuuttujien luokittelurajat ja

teoreettiset vaihteluvälit tutkimusaineistossa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Taulukko 12 Kokonaistyöuupumusta kuvaavan summamuuttujan luokittelu

työuupumuksen summamuuttujien luokituksen perusteella. . . . . . . . . . 102Taulukko 13 Tilastolliset analyysimenetelmät tutkimuksen ongelma-alueittain. . . . . 108Taulukko 14 Vastaajien demografiset ja työtehtäviin liittyvät taustatekijät (n = 627). 112Taulukko 15 Vastaajien työorganisaatioon, työyksikköön ja lähijohtajaan liittyvät

taustatekijät (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Taulukko 16 Johtajuusulottuvuuksien keskiarvot, keskihajonnat, mediaanit ja

vaihteluvälit (teoreettinen vaihteluväli 1–5). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Taulukko 17 Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden ja kokonaistyö-

uupumuksen keskiarvot, keskihajonnat, mediaanit ja vaihteluvälit (teoreettinen vaihteluväli 1–7).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Taulukko 18 Konfirmatorisen faktorianalyysin tulokset vaihtoehtoisten johtajuusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuina (n = 601). . . . . 137

Taulukko 19 Modifioidun kuuden faktorin johtajuusmallin latenttienmuuttujien Cronbachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 601).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Taulukko 20 Konfirmatorisen faktorianalyysin tulokset vaihtoehtoisten työuupumusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuina (n = 627).. . 140

Taulukko 21 Modifioidun kolmen faktorin työuupumusmallin 3 latenttien muuttujien Cronbachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 627).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Taulukko 22 Rakenneyhtälömallin latenttien muuttujien Cronbachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 601). . . . . . . . . . . . 144

Taulukko 23 Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumusta ja työuupumuksen osa-alueita selittävät johtajuusulottuvuudet ja taustatekijät lineaarisenregressioanalyysin mukaan (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Taulukko 24 Seurantatutkimukseen osallistuneiden vastaajien taustatekijät (n = 78). 152Taulukko 25 Muuttujien keskiarvot, keskihajonnat ja vaihteluvälit sekä kahden

mittauskerran väliset erot vuoden intervallilla (n = 78). . . . . . . . . . . . . 153Taulukko 26 Kokonaistyöuupumusta ja työuupumuksen osa-alueita selittävät

johtajuusulottuvuudet lineaarisessa regressioanalyysissä kahdella mittauskerralla vuoden intervallilla (n = 78). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Taulukko 27 10 cm:n janalla arvioidun työssä uupumisen sekä johtajuus-ulottuvuuksien, kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueiden väliset korrelaatiot (n = 438). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Taulukko 28 Johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden Cronbachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä, osiosumma-korrelaatiot ja osioiden väliset korrelaatiot (n = 627). . . . . . . . . . . . . . . 174

Taulukko 29 Muuttujien väliset korrelaatiokertoimet (r, ICC) ja Cronbachin alpha -kertoimet kahdella mittauskerralla vuoden intervallilla (n = 78).. . . . . 175

Sisällys

Abstract Tiivistelmä Kiitokset Lyhenneluettelo KuvioluetteloTaulukkoluetteloSisällys1 Tutkimuksen tausta ja tarkoitus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.1 Tutkimuksen tausta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.2 Tutkimuksen tarkoitus ja luonne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.3 Tutkimusraportin rakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.1 Johtajuus ja sen tutkiminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.1 Johtajuus käsitteenä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.1.2 Johtajuustutkimuksen suunnat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.1.3 Hoitotyön johtajuus ja sen tutkiminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.1.3.1 Hoitotyön johtajuuden ominaispiirteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.1.3.2 Hoitotyön johtajuuden tutkiminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2 Moniulotteinen johtajuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.2.1 Moniulotteisen johtajuuden tausta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.2.1.1 Moniulotteinen johtajuus lähestymistapana johtajuuteen . . . . . 422.2.1.2 Johtajan karisma ja visio keskeisinä elementteinä . . . . . . . . . . . 46

2.2.2 Moniulotteisen johtajuuden ulottuvuudet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502.2.3 Moniulotteinen hoitotyön johtajuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.2.3.1 Moniulotteisen johtajuuden esiintyminen hoitotyössä . . . . . . . 542.2.3.2 Moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen yhteydessä

olevat tekijät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562.2.4 Moniulotteisen johtajuuden mittaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.2.4.1 Moniulotteisen johtajuuden tutkimuksessa käytetyt mittarit . . . 602.2.4.2 Moniulotteisen johtajuusmittarin (MLQ) rakenne . . . . . . . . . . . 61

2.3 Työuupumus ja sen tutkiminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.3.1 Työuupumus tutkimuskohteena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642.3.2 Työuupumus käsitteenä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 652.3.3 Hoitohenkilöstön työuupumus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2.3.3.1 Työuupumuksen esiintyminen hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . . . . 692.3.3.2 Hoitohenkilöstön työuupumukseen yhteydessä olevat tekijät . . 71

2.3.4 Työuupumuksen mittaaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742.3.4.1 Työuupumuksen mittarit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742.3.4.2 Kolmiulotteisen työuupumusmittarin (MBI) rakenne . . . . . . . . 76

2.4 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.5 Teoreettisten lähtökohtien yhteenveto ja valintojen perustelu . . . . . . . . . . . . . 83

3 Tutkimuksen empiirisen osan toteuttaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863.1 Tutkimusasetelma, tutkimusongelmat ja hypoteesit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863.2 Tutkimusaineisto ja -menetelmät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.2.1 Tutkimusaineisto ja aineiston keruu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903.2.2 Mittarit ja niiden luotettavuuden arviointi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.2.2.1 Taustatietomittari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.2.2.2 Johtajuusmittari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.2.2.3 Työuupumusmittari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.2.2.4 Mittareiden luotettavuuden arviointimenetelmät . . . . . . . . . . . . 97

3.2.3 Tutkimusaineiston analyysi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.2.3.1 Muuttujamuunnokset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.2.3.2 Kuvailevat analyysimenetelmät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.2.3.3 Monimuuttujamenetelmät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.2.3.4 Yhteenveto analyysimenetelmistä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

3.2.4 Tutkimuksen eettiset näkökohdat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094 Tutkimusjoukon kuvaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.1 Tutkimusjoukon taustatiedot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1104.2 Tutkimusjoukon edustavuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5 Tutkimustulokset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185.1 Moniulotteinen johtajuus hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

5.1.1 Moniulotteisen johtajuuden esiintyminen hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . 1185.1.2 Moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen yhteydessä

olevat taustatekijät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1205.2 Hoitohenkilöstön työuupumus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5.2.1 Työuupumuksen esiintyminen hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1265.2.2 Hoitohenkilöstön työuupumukseen yhteydessä olevat taustatekijät . . . 128

5.3 Johtajuus- ja työuupumusmittarin faktorirakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1355.3.1 Johtajuusmittarin faktorirakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1355.3.2 Työuupumusmittarin faktorirakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.4 Hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteys . . . . . . . 1415.4.1 Johtajuuden yhteys työuupumukseen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1415.4.2 Johtajuus ja taustatekijät työuupumuksen selittäjinä . . . . . . . . . . . . . . . 1455.4.3 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden pysyvyys . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.5 Hypoteesien todentuminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1555.6 Yhteenveto keskeisistä tutkimustuloksista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

6 Pohdinta ja johtopäätökset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

6.1 Keskeisten tulosten tarkastelu aikaisempien tutkimusten valossa . . . . . . . . . 1596.1.1 Moniulotteinen johtajuus hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1596.1.2 Hoitohenkilöstön työuupumus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1636.1.3 Johtajuus- ja työuupumusmittarin rakenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1676.1.4 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys hoitotyössä . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.2 Tutkimuksen luotettavuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1726.2.1 Mittareiden luotettavuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1726.2.2 Analyysimenetelmien sopivuus tutkimukseen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.2.3 Tutkimuksen rajoitukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1786.2.4 Luotettavuuteen vaikuttavat muut tekijät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

6.3 Tutkimuksen merkitys ja suositukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1816.4 Jatkotutkimushaasteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1846.5 Johtopäätökset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

7 English summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1918 Lähdeluettelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Liitteet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

1 Tutkimuksen tausta ja tarkoitus

1.1 Tutkimuksen tausta

Kansainvälisessä johtajuustutkimuksessa voimakkaan kiinnostuksen kohteena on ollut ku-luneen vuosikymmenen aikana johtamiskäyttäytymisen yhteys organisaation tehokkuuteenja menestymiseen (Lowe ym. 1996, Jurvansuu ym. 2000) sekä työntekijöiden työsuorituk-seen, työn tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen (Kirkpatrick ja Locke 1996, Lowe ym. 1996,Podsakoff ym. 1996a, b). Myös kansainvälisessä hoitotyön johtajuustutkimuksessa on il-mennyt samansuuntainen tutkimusintressi (McNeese-Smith 1993, 1995, 1997, Altieri jaElgin 1994, Laschinger ym. 1999, Loke 2001), jonka taustalla on ollut pyrkimys tehok-kaampaan johtamistyöhön sekä tuottavampiin työyksiköihin ja organisaatioihin. Tehok-kuus- ja tuloksellisuustavoitteiden lisäksi johtamiskäyttäytymisellä on vaikutusta työnteki-jöiden ja organisaatioiden hyvinvointiin, vaikka empiirinen näyttö johtamiskäyttäytymisenja työhyvinvointia mittaavien ilmiöiden, kuten työuupumuksen, välisistä yhteyksistä on ol-lut varsin vähäistä (Seltzer ym. 1989, Schulz ym. 1995, Bass 1998, Sosik ja Godshalk 2000,Mauno ja Piitulainen 2002).

Hyvinvoinnilla työssä on todettu olevan myönteisiä vaikutuksia työntekijän työsuori-tukseen, työpaikanvaihtohalukkuuteen, organisaation tehokkuuteen (Kirkpatrick ja Locke1996, Podsakoff ym. 1996a, b, Mauno ja Piitulainen 2002) ja toiminnan tuloksellisuuteensekä työyksikön tehokkuuteen ja työn laatuun (Simola 2001). Työntekijöiden terveyden jahyvinvoinnin kannalta ei ole yhdentekevää, miten esimiehet toimivat. Johtajuus on yksit-täisen työntekijän, työyksikön ja organisaation hyvinvoinnin kannalta keskeinen tekijä, sil-lä johtajuus ja johtamistoiminta heijastuvat kaikkeen, mitä organisaatiossa tehdään. Esi-miehet ovat avainasemassa työuupumuksen ehkäisemisessä ja lieventämisessä. On tärkeääkiinnittää huomiota siihen, miten työyksiköitä ja organisaatioita johdetaan. (Elo ja Leppä-nen 1997, Juuti ja Vuorela 2002.)

22

Terveydenhuolto on työvoimavaltainen ala, sillä terveydenhuollon menoista keskimää-rin 2/3 on henkilöstömenoja. Suomessa oli työikäisiä terveydenhuollon ammattihenkilöitävuoden 2002 lopussa noin 250 000. Sairaanhoitajat, terveydenhoitajat ja kätilöt käsittävätnoin kolmasosan (31 %) kaikista terveydenhuollon ammattihenkilöistä1. (Stakes 2003.)Työvoimavaltaisuuden vuoksi hoitotyön johtajuus on työyksikön tärkeä menestystekijä,sillä keskeistä on, miten työntekijöitä johdetaan ja miten hoitohenkilöstö kokee työnsä jasuhtautuu asiakkaisiin.

Koska terveydenhuollon sisäinen ja ulkoinen toimintaympäristö muuttuu nopeasti, hoi-totyön johtajuuteen kohdistuu yhä enemmän odotuksia. Sisäisen toimintaympäristön muu-toksista keskeisiä ovat olleet hoitoteknologian nopea kehitys sekä väestön ikääntyminen,terveyspalvelutarpeiden muutokset, koulutus- ja vaatimustason ja terveyspalveluihin liitty-vien odotusten nousu sekä asiakkaiden oikeuksia koskevan tietoisuuden lisääntyminen.Myös työntekijöiden ikääntyminen, työn itsenäisyyden, vastuullisuuden ja osaamisvaati-musten lisääntyminen, epätyypilliset työsuhteet, uhkaava työvoimapula sekä henkilöstönsaatavuus ja alan vetovoimaisuus ovat asettaneet haasteita. Palvelujärjestelmien muutoksetlaitoshoidon purkamisesta avohoidon kehittämiseen, verkostoituminen, hierarkian madal-tamispyrkimykset, johtamisjärjestelmien muutokset sekä taloudelliset tekijät, kuten vä-henevät voimavarat ja säästötoimet, ovat myös olleet hoitotyön johtajien välittömän toi-mintaympäristön muutoksia. Ulkoisen toimintaympäristön keskeisiä tekijöitä ovat olleetyhteiskunnan taloudelliset ja elinkeinoelämän muutokset, terveydenhuollon rahoitusjärjes-telmien muutokset, kuten uudenlainen valtionosuusjärjestelmä ja kuntien vastuun lisäänty-minen, sekä kansainvälistyminen. Terveydenhuollon muutoksissa hoitotyön johtajien onluotava uusia visioita työyksikön toiminnan suunnan näyttämiseksi. Johtajilta edellytetäänkykyä saada työntekijät sisäistämään visiot, sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin ja työsken-telemään aktiivisesti tavoitteiden saavuttamiseksi.

Terveydenhuollon organisaatioiden madaltuminen esimerkiksi tulosjohtamisen seu-rauksena on johtanut hoitotyön lähityönjohtajien tehtävien, toimivaltuuksien ja vaikutus-mahdollisuuksien lisääntymiseen. Osastonhoitajien asemaa on nostettu tietoisesti, sillä teh-täviä ja toimivaltaa, erityisesti henkilöstöhallinnon tehtäviä ja budjettivastuuta, on siirrettyylihoitajilta osastonhoitajille. Hallinnollisten tehtävien osuus on lisääntynyt osastonhoita-jien työssä. Toisaalta toimintaympäristön nopeat muutokset ovat lisänneet hoitohenkilöstönmotivoinnin ja kannustuksen sekä henkisen ja ammatillisen tuen tarvetta, mikä edellyttääaktiivista ihmisten johtamista. (Sinkkonen 1994.) Erityisen tärkeää on edistää työelämänolosuhteita kehittämällä sitä, että ikääntyvät työntekijät pysyvät työssä eläkeikään asti (So-siaali- ja terveysministeriö 2002b), sekä toisaalta tukea nuorten pysymistä ja jaksamistahoitotyössä sekä alalle hakeutumista mahdollistamalla haastavat työtehtävät. Onnistunutjohtajuus edesauttaa sekä ikääntyvien että nuorten työntekijöiden työhyvinvointia, työssäpysymistä ja siinä viihtymistä. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2002a.) Hoitotyön lähijohta-juudelle on merkittävä haaste huolehtia hoitohenkilöstön hyvinvoinnista ja siitä, miten hoi-tohenkilöstö selviytyy muutoksista.

1. Yhtä suuri on perus-, lähi- ja mielenterveyshoitajien osuus. Vuoden 2002 lopussa Suomessa oli 78 500 työ-ikäistä sairaanhoitajaa, terveydenhoitajaa ja kätilöä Terveydenhuollon oikeusturvakeskuksen (TEO) ylläpi-tämässä terveydenhuollon ammattihenkilöiden keskusrekisterissä. Sairaanhoitajia oli noin 61 000, tervey-denhoitajia 13 500 ja kätilöitä 4 000. Terveydenhuoltoala on myös naisvaltainen, sillä työikäisistä tervey-denhuollon ammattihenkilöistä 87 % on naisia. (Stakes 2003.)

23

Työssä uupuminen tuli Suomessa yleisen ja laajan huomion kohteeksi 1990-luvun lama-vuosien aikana ja niiden jälkeen työelämässä tapahtuneiden muutosten ja stressin lisäänty-misen seurauksena (Kalimo ym. 2001). Työuupumuksesta tuli yleinen työterveysongelma,sillä vuonna 1997 yli puolet työssäkäyvistä suomalaisista koki jonkinasteista työuupumus-ta, noin joka viides oli voimakkaasti väsynyt työstään ja noin 7 %:lla työuupumus oli va-kavaa kaikkine oireineen (Kalimo ja Toppinen 1997). Terveys 2000 -tutkimuksen mukaanvakavasti työuupuneita oli 2,5 % ja lievästi työuupuneita 25 % ansiotyössä olevista suoma-laisista (Aromaa ja Koskinen 2002). Vakavan työuupumuksen vaaraa koettiin 1990-luvunloppupuolella etenkin kuntien sosiaali- ja terveydenhuollossa (Vahtera ja Pentti 1999).

Vuosituhannen vaihteessa työn henkinen rasittavuus ja kiire ovat sosiaali- ja terveysalal-la lisääntyneet, vaikka ne muilla aloilla ovat yleisesti vähentyneet (Piirainen ym. 2000,2003). Myös työelämän laadun on todettu heikentyneen kuntien sosiaali- ja terveystoimes-sa, kun se muilla kuntasektoreilla on yleensä parantunut (Nakari 2000). Lisäksi suomalai-sesta työvoimasta ylirasittuneisuutta on havaittu erityisesti sosiaali- ja terveysalan amma-teissa toimivilla, ja he pitävät myös omaa henkistä työkykyään huonompana kuin palkan-saajat yleensä (Piirainen ym. 2003). Rasittavimmaksi työ koetaan perushoitoon ja hoivaanpainottuvissa tehtävissä, sairaaloissa, mielenterveys- ja päihdetyössä sekä sosiaalityössä(Wickström ym. 2000). Naisilla työn koetun henkisen rasittavuuden on todettu lisääntyväniän myötä. Toisaalta työntekijän ikääntymisen myötä esimieheltä saadun avun ja tuen ontodettu vähenevän. (Piirainen ym. 2000, 2003.) Vaikka johtamisen laatu on yleensä paran-tunut selvästi 1990-luvulla, niin esimerkiksi sairaanhoitajien ja perushoitajien kohdalla esi-miehen ja alaisten väliset sekä työyhteisön sisäiset ristiriidat ovat yleistyneet (Vahtera jaPentti 1999).

Useat viime vuosien lainsäädännölliset uudistukset kertovat pyrkimyksistä parantaatyöelämän laatua: esimerkiksi kunnallisesta viranhaltijasta (2003) annetun lain tavoitteenaon työyhteisön kehittäminen, työilmapiirin parantaminen ja sosiaalisten suhteiden edistä-minen ja työterveyshuoltolain (2001) ja työturvallisuuslain (2002) tavoitteena on työnteki-jöiden ja työyhteisöjen hyvinvoinnin ylläpitäminen ja edistäminen. Merkittävä on myösvuonna 2005 voimaan tuleva työeläkeuudistus, jonka keskeisenä tavoitteena on saada ih-miset jatkamaan ja jaksamaan työssä nykyistä pidempään (Eläketurvakeskus 2004). Euroo-pan unionin uusi työterveys- ja työturvallisuusstrategia vuosiksi 2002–2006 on merkittäväkansainvälinen asiakirja, jolla pyritään edistämään monin tavoin työntekijöiden hyvinvoin-tia työssä, kuten fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista työviihtyvyyttä (Euroopan yhteisöjen…2002). Uudistusten keskeisenä tavoitteena on työolosuhteiden ja työhyvinvoinnin edistä-minen, mikä asettaa erityisiä haasteita myös terveydenhuollon organisaatioiden johtamisel-le.

Valtakunnallisissa ja yhteiskuntapoliittisissa ohjelmissa on myös kiinnitetty runsaastihuomiota työhyvinvoinnin edistämiseen ja johtamiseen. Sosiaali- ja terveydenhuollon ta-voite- ja toimintaohjelmassa vuosiksi 2000–2003 painotettiin henkilöstön hyvinvoinnin jajaksamisen edistämistä (Sosiaali- ja terveysministeriö 1999). Vastaavassa ohjelmassa vuo-siksi 2004–2007 todetaan työolosuhteiden ja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämisessäolevan edelleen runsaasti kehittämishaasteita (Sosiaali- ja terveysministeriö 2003a). Sosi-aali- ja terveyspolitiikan strategioissa vuoteen 2010 yhtenä strategisena linjauksena määri-tellään terveyden ja toimintakyvyn edistäminen (Sosiaali- ja terveysministeriö 2001a). Ter-veys 2015 -kansanterveysohjelmassa yhtenä tavoitteena mainitaan työikäisten työ- ja toi-mintakyvyn sekä työelämän olosuhteiden kehittäminen (Sosiaali- ja terveysministeriö

24

2001b). Työministeriön työssä jaksamisen tutkimus- ja toimenpideohjelmassa vuosiksi2000–2003 pyrittiin edistämään ja ylläpitämään työssäkäyvän väestön työkykyä ja hyvin-vointia sekä vaikuttamaan työmarkkinoilta poistumisen myöhentämiseen. Ohjelman seu-rantaraportissa todetaan, että työelämän tutkimuksessa ja työyhteisöjen kehittämishank-keissa johtamisesta tulee yhä useammin keskeinen jaksamiseen ja työyhteisön hyvinvoin-tiin vaikuttava tekijä. Keskeistä on onnistunut päivittäisjohtaminen, johon kuuluvat sään-nöllinen palaute työstä, toimiva sisäinen tiedonkulku sekä työntekijöiden vaikutus- ja osal-listumismahdollisuuksien vaaliminen. Avainasemassa on lähin esimies ja hänen vuorovai-kutustaitonsa. (Työssä jaksamisen… 2002.)

Vuosina 1998–2002 toteutetussa kansallisessa ikäohjelmassa on tuotu esille ikääntyvientyöntekijöiden määrän suhteellisen kasvun tuomia lisähaasteita johtamiselle (Sosiaali- jaterveysminiteriö 2002b). Valtakunnallinen veto-ohjelma (2003–2007) jatkaa työssä jaksa-misen ohjelman ja kansallisen ikäohjelman toimintoja työelämän vetovoiman sekä työ-ikäisten työ- ja toimintakyvyn edistämiseksi. Tavoitteena on saada nuoret aloittamaan työ-uransa aiempaa aikaisemmin ja kannustaa ikääntyneitä pysymään työelämässä entistä pi-dempään. Työntekijöiden terveydestä ja hyvinvoinnista huolehtimalla luodaan edellytyksettyökyvyn säilymiselle koko työuran ajan. Tavoitteisiin päästään esimerkiksi kehittämälläosallistuvaa johtamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2003b.) Myös kunta-alan strategias-sa työhyvinvoinnin edistämiseksi todetaan, että työelämän laatuun ja työhyvinvointiin voi-daan vaikuttaa hyvällä henkilöstöjohtamisella, työn organisoinnilla ja henkilöstön osaami-sen kehittämisellä (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2003). Johtajuudella on tärkeä merkitystyöelämän laadun kannalta, sillä henkilöstöjohtamisen laadusta on tullut yhä tärkeämpi työ-elämän laadun tason selittäjä (Nakari 2000).

Laman jälkeisen vuosikymmenen aikana työelämän tutkimuksessa ovat tulleet keskei-sesti esille työn psykososiaaliset tekijät, kuten työn vaatimukset ja työn hallinta, vaikutus-ja osallistumismahdollisuudet, johtaminen, työyhteisön sosiaalinen toimivuus ja ilmapiirisekä näiden tekijöiden merkitys hyvinvoinnille ja terveydelle (Vahtera ja Pentti 1997, 1999,Lehto ja Sutela 1998, Vahtera ym. 1999a, b, 2000, Wickström ym. 2000, 2002). Erityisestimielenterveyshuollossa sekä terveyskeskusten vuodeosastoilla ja sairaaloissa on todettutyytymättömyyttä työyksikön ja organisaation johtamiseen. Ammattiryhmistä sairaanhoi-tajat on yksi tyytymättömin ryhmä. (Wickström ym. 2000.) Wickströmin ym. (2002) mu-kaan julkisessa terveydenhuollossa johtamiseen oli esimiehistä tyytyväisiä 44 % ja tyyty-mättömiä 11 %, kun vastaavat luvut työntekijöillä olivat 28 % ja 23 %. Henkilöstöä tyydyt-tävää johtamista sairaalaosastolla luonnehtivat mahdollisuus aktiiviseen päätöksentekoonosallistumiseen, lähijohtajalta saatu runsas palaute, avoin tiedonkulku, henkilöstön innova-tiivisuuden tukeminen ja tunne siitä, että työntekijöistä huolehditaan (Kivimäki ym. 1994).Nämä tekijät lisäävät merkittävästi jaksamista työssä (Wickström ym. 2000). Myös kansal-lisessa projektissa terveydenhuollon tulevaisuuden turvaamiseksi asetetaan haasteita ter-veydenhuollon johtamisen kehittämiseksi. Se nähdään yhdeksi tärkeimmistä keinoista ter-veydenhuollon strategisten tavoitteiden saavuttamisessa, koska terveydenhuolto on työvoi-mavaltaista ja perustuu osaamiseen. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2002a.)

Tämän tutkimuksen aineistonkeruun ajankohtana vuosina 2001 ja 2002 suomalaisessatyöelämässä vallitsi jatkuva epävarmuus. Työolobarometrin mukaan koko 1990-luvun ajantyössä olevien palkansaajien lähitulevaisuutta koskevat odotukset ja työelämän laatuun liit-tyvät tekijät sekä työelämän muuttumista koskevat arviot kehittyivät aikaisempaa positii-visempaan suuntaan. Vuonna 2001 odotukset ja arviot kääntyivät voimakkaasti kielteiseen

25

suuntaan. Nämä muutokset johtuivat voimakkaasta epävarmuuden lisääntymisestä, johonvaikuttivat esimerkiksi yleinen taloudellinen matalasuhdanne, maailmantalouden kehitysja terrorismin maailmanlaajuisesti mukanaan tuoma epävarmuus. Vuonna 2002 epävar-muus jatkui edelleen ja palkansaajien tulevaisuuden odotukset pysyivät varovaisina.2(Ylöstalo 2003.)

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja luonne

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuu-pumuksen yhteyttä erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa hoitohenkilöstön näkö-kulmasta3. Tarkoituksena on myös selvittää johtajuuden ja työuupumuksen esiintymistähoitotyössä ja tehdä vertailuja taustatekijöittäin. Lisäksi tarkoituksena on testata moniulot-teisen johtajuusmittarin (MLQ) ja kolmiulotteisen työuupumusmittarin (MBI) faktorira-kennetta suomalaisessa terveydenhuollossa.

Tutkimuksen päätavoitteena on lisätä tietoa johtajuuden ja työuupumuksen välisestä yh-teydestä sekä moniulotteisen johtajuuden ja työuupumuksen esiintymisestä ja niihin yhtey-dessä olevista tekijöistä suomalaisessa hoitotyössä. Tutkimustietoa voidaan hyödyntää ter-veydenhuoltoalan yliopistollisessa ja terveydenhuollon organisaatioiden sisäisessä johta-miskoulutuksessa sekä työelämän laadun parantamisessa ja työhyvinvoinnin edistämises-sä. Lisäksi tavoitteena on tuottaa tietoa johtajuusja työuupumusmittarin faktorirakenteestaja muista psykometrisista ominaisuuksista sekä soveltuvuudesta suomalaiseen terveyden-huoltotutkimukseen. Tuloksia voidaan hyödyntää johtajuusja työuupumusmittaria sovel-tavissa tutkimuksissa sekä laajemmin mittareiden kehittämistyössä ja validointitutkimuk-sissa.

2. Työllisyys parantui hyvin hitaasti. Henkilöstöä ei juuri lisätty, vaan henkilöstöä vähentäneiden työpaikkojenosuus kasvoi. Eläkkeelle lähteneiden tilalle ei otettu uusia työntekijöitä, eikä määräaikaisia työsuhteita jat-kettu. Uusia työntekijöitä palkattiin nimenomaan määräaikaisiin työsuhteisiin. Kiire ja työn henkinen rasit-tavuus lisääntyivät erityisesti kunnissa. Tilapäisen ja määräaikaisen henkilöstön runsas käyttö julkisellasektorilla kertoi pyrkimyksestä selvitä työpaineista. Kunnissa koettiin työntekijöitä olevan liian vähän työ-tehtäviin nähden. Työn vaatimustaso kiristyi, mutta mahdollisuudet käyttää omaa osaamistaan ja vaikuttaatyöhönsä eivät parantuneet vastaavasti. Esimiehiltä ja työtovereilta saadun kannustuksen ja tuen lisääntymi-nen hidastui selkeästi. Toisaalta työntekijöiden arviot työn organisoinnista ja työpaikan toimintatavoista,kuten käytännöstä keskustella yhdessä työtehtävistä sekä tavoitteista ja niiden saavuttamisesta, olivat melkomyönteisiä. Työkyky oli myös varsin hyvä huolimatta julkisen sektorin työntekijöiden keski-iän noususta.Sairauspoissaolojen määrä vähentyi, mutta kunnissa sairauspoissaolot pidentyivät huomattavasti. Kunta-sektorilla työskentelevät epäilivät muiden sektoreiden työntekijöitä useammin ammatissa jaksamistaan.Jaksamisestaan epävarmoja oli 5 % kuntapalkansaajista, ja 2 % arvioi, että tuskin jaksaa ammatissaan kah-den vuoden kuluttua. (Ylöstalo 2003.)

3. Hoitotyön johtajuudella tarkoitetaan hoitotyön lähijohtajuutta. Hoitotyön johtajilla tai lähijohtajilla tarkoi-tetaan lähiesimiestehtävissä terveydenhuollossa toimivia henkilöitä, kuten osastonhoitajia, apulaisosaston-hoitajia, vastaavia hoitajia tai eritasoisia ylihoitajia. Hoitohenkilöstöllä tarkoitetaan hoitotyön johtajienvälittömässä alaisuudessa toimivia asiakas- tai potilastyötä tekeviä sairaanhoitajia, erikoissairaanhoitajia,terveydenhoitajia ja kätilöitä. Terveydenhuollolla tarkoitetaan koko väestölle tarjottavia sairaanhoidollisiasekä sairauksia ehkäiseviä ja terveyttä edistäviä palveluita (Lehto ym. 2001), joita tuotetaan erilaisissa ter-veydenhuollon organisaatioissa (yliopisto-, keskus- ja aluesairaaloissa, terveyskeskuksissa sekä yksityisissäja psykiatrisissa hoito-organisaatioissa).

26

Työntekijöiden näkökulma johtajuuteen on keskeinen, sillä johtajuus ymmärretäänusein työntekijöiden näkemyksiin perustuvaksi johtajan ominaispiirteiden ja käyttäytymi-sen muodostamaksi kokonaisuudeksi (Bass 1998, Conger ja Kanungo 1998). On todettu,että johtajat arvioivat johtamiskäyttäytymistään positiivisemmin (Offermann ja Hellmann1996, Corrigan ym. 2002, Mauno ja Piitulainen 2002) ja kokevat toimintansa aktiivisem-pana kuin heidän välittömät alaisensa arvioivat ja kokevat (Dunham ja Klafehn 1990,McDaniel ja Wolf 1992, McDaniel ja Stumpf 1993, Altieri 1995, Dunham-Taylor 2000,Corrigan ym. 2002). Alaisten näkökulmaa on pidetty johtajien itsearviointia realistisempa-na (Dunham-Taylor ja Klafehn 1995). Suomessa hoitotyön johtamistutkimuksissa näkökul-ma on ollut enemmän johtaja- kuin työntekijäkeskeinen (Hildén 1994, Dufva 1995, Ket-tunen ja Väisänen 1998, Sipinen ja Tiainen 1999, Narinen 2000, Sinkkonen ja Taskinen2002, 2003a, b, Mettiäinen ym. 2003). Tässä tutkimuksessa keskityttiin työntekijöihin joh-tajakeskeisen tarkastelun sijasta (ks. Leinonen 2003), sillä näkökulma on merkityksellinen,mikäli hoitotyön johtajuutta halutaan kehittää vastaamaan alaisten tarpeita ja odotuksia.Muutosjohtajuuden ja palkitsemisen on myös todettu vaikuttavan erityisesti yksilötasollaeikä niinkään ryhmätasolla. Lisäksi jokainen työntekijä näkee esimiehensä ainutlaatuisesti,kuten esimies näkee alaisensa yksilöllisesti, joten johtajuuden ymmärtämisessä yksilöt ovatkeskeisessä asemassa. (Yammarino ja Dubinsky 1994, Yammarino ym. 1997, 1998.) Myöstyöuupumus on hyvin subjektiivinen kokemus, joskin työntekijöiden subjektiivisten arvi-ointien on todettu vastaavan objektiivisia arviointeja (Maslach ja Jackson 1981, Maslachym. 1996).

Kyseessä on empiirinen poikittaistutkimus (cross-sectional study). Tutkimusongelmiinhaettiin vastauksia hoitohenkilöstölle (n = 800) ja hoitotyön johtajille (n = 100) suunnatullapostikyselyllä. Ensimmäisessä aineistonkeruuvaiheessa keväällä 2001 toteutettiin kysely250 hoitajalle yliopisto-, keskus- ja aluesairaaloiden sekä terveyskeskusten ja neuvoloidenotosryhmissä. Toisessa aineistonkeruuvaiheessa keväällä 2002 suoritettiin kysely 550 hoi-tajalle lisäten edellisiin otosryhmiin yksityiset ja psykiatriset sairaalat. Lisäksi kysely lähe-tettiin 100 osastonhoitajalle omana otosryhmänä. Kyselyjen aineistot yhdistettiin lopulli-seksi tutkimusaineistoksi (n = 900). Kolmannessa aineistonkeruuvaiheessa keväällä 2002toteutettiin seurantatutkimus (follow-up study) 100:lle ensimmäiseen kyselyyn vastanneel-le vuoden intervallilla.

Tämä survey-tutkimus edustaa terveyshallintotieteellistä perustutkimusta (basic/pureresearch)4, jossa tarkastellaan moniulotteisen johtajuuden mallia ja kolmiulotteista työuu-pumusmallia sekä testataan johtajuusja työuupumusmittarin faktorirakennetta suomalai-sessa hoitotyössä. Tutkimus on luonteeltaan korrelatiivinen tutkimus (correlational

4. Tutkimuksessa on myös soveltavan tutkimuksen piirteitä (applied/practical research) (ks. Salminen 1998,Burns ja Grove 2001), sillä tuloksia johtajuuden ja työuupumuksen esiintymisestä hoitotyössä, näihinmuuttujiin yhteydessä olevista tekijöistä sekä johtajuuden ja työuupumuksen yhteydestä voidaan hyödyntäämyös suoraan käytännössä erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa henkilöstön työhyvinvoinnin edis-tämisessä ja johtamistyön kehittämisessä sekä johtamiskoulutuksessa.

27

study)5. Lisäksi tutkimus edustaa tilastollista vertailututkimusta6, jossa verrataan johta-juusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden esiintymistä erilaisissa terveydenhuol-lon organisaatioissa ja työyksiköissä sekä muiden taustatekijöiden suhteen.

Tutkimus kuuluu terveyshallintotieteen7 tutkimusalaan (ks. Sinkkonen ja Kinnunen1999, Saranto ym. 2002). Se on luonteeltaan poikkitieteellistä tutkimusta, jossa hyödynne-tään yhteiskunta- ja käyttäytymistieteisiin, kuten johtajuuteen sekä työ- ja organisaatiopsy-kologiaan liittyvää teoriatietoa ja empiirisiä tuloksia, sillä ilmiöitä ei pystytä lähestymäänvain yhden tieteenalan käsitteistä ja teorioista käsin. Tutkimus kiinnittyy terveyshallintotie-teen ja kansainvälisen johtajuustutkimuksen (leadership research) sekä työ- ja organisaa-tiopsykologian perinteeseen. Johtajuustutkimuksen perinteeseen liittyy tutkimuksen kes-keinen teoreettinen rakenne, moniulotteisen johtajuuden malli (Bass ja Avolio 1997, 1998)ja työ- ja organisaatiopsykologian8 perinteeseen toinen keskeinen teoreettinen rakenne,moniulotteinen työuupumusmalli (Maslach 1993, Maslach ym. 1996, Chmiel 2000). Ter-

5. Tutkimuksessa tarkastellaan ensisijaisesti johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä sekä näihin muuttujiinyhteydessä olevia taustatekijöitä korrelaatiokertoimella (r, C). Tutkimuksessa on myös kvasieksperimentaa-lisen tutkimuksen piirteitä (quasi-experimental study) (ks. Cook ja Campbell 1979) niiltä osin, kun tarkas-tellaan työuupumusta selittäviä johtajuusulottuvuuksia ja taustatekijöitä.

6. Tilastollisella aineistolla tapahtuva vertailu perustuu numeeriseen materiaaliin sekä tilastotieteen teoriaan jamenetelmiin. Tilastollinen vertailu on ollut vahvaa luonnontieteissä, mutta tilastollisia aineistoja käytetäänmyös yhteiskuntatieteellisessä tutkimuksessa. Kaikki tutkijat eivät kuitenkaan käytä sanaa vertailu tilastol-liseen aineistoon perustuvissa tutkimuksissaan, vaikka vertailua tehtäisiinkin. (Niskanen 2000.)

7. Terveyshallintotiede tuli pääaineeksi Kuopion yliopistoon vuonna 1986 ja Oulun yliopistoon 1998. Vaasanyliopistossa on voinut opiskella sosiaali- ja terveyshallintoa pääaineena vuodesta 1992. Terveyshallintotie-teen keskeisinä tutkimuskohteina ovat poliittishallinnollinen ohjaus ja terveyspolitiikka, terveydenhuollonorganisaatioiden sisäiset ilmiöt (organisaatiokulttuuri, johtaminen ja johtajat), sosiaali- ja terveyspalvelujenintegrointi ja yhteistyö, terveydenhuollon tietojärjestelmät ja informaatioteknologian sovellutukset sekä ter-veydenhuollon järjestelmien, palvelujen ja muun toiminnan arviointi. Terveyshallintotieteessä vallitseemetodinen pluralismi, sillä tieteenalan tutkimuksissa on sovellettu erilaisia metodisia ratkaisuja. Terveys-hallintotieteen metodologinen perusta nojautuu vahvasti yhteiskunta- ja käyttäytymistieteisiin, kuten julkis-hallintotieteeseen sekä politiikan, organisaatioiden ja johtamisen tutkimukseen ja teorioihin. (Sinkkonen jaKinnunen 1999.) Myös johtamista ja organisaatioita koskevassa tutkimuksessa vallitsee sekä teoreettinenettä metodinen pluralismi (Pfeffer 1993).

Terveydenhuollon hallinto voidaan Mälkiän (1994) mukaan sijoittaa tutkimusalueena ja oppiaineena jul-kishallintotieteisiin (ks. myös Salminen 1998). Julkishallintotiede tuottaa julkisen hallinnon rakenteita jatoimintaa koskevaa sekä sen kehittämistä palvelevaa tutkimustietoa. Julkisen hallinnon mikroteoreettinentutkimus kohdistuu julkishallinnon organisaatioiden ja niiden osien toimintaan, joten keskeisiä tutkimus-kohteita ovat organisaatioteoria, organisaatiosuunnittelu, hallinnon rationalisointi, organisaatiokäyttäytymi-nen, julkinen johtaminen, suunnittelun ja päätöksenteon teoriat sekä inhimillisten voimavarojen hallinta.Tämä alue muodostaa julkishallintotieteen omimman ja aidoimman tutkimusalueen. (Mälkiä 1994.) Julkis-hallintotiede on merkittävä osa hallintotiedettä, johon kuuluu useita julkishallintotieteen (kuten julkinenjohtaminen, sosiaali- ja terveyshallinto) ja yrityshallintotieteen (kuten hallinto ja organisaatio, yritysjohta-minen ja johtajuus) aloja. Hallintotieteenä hallinnon ja organisaatioiden tutkimus kuuluu yhteiskuntatietei-siin. (Salminen 1998.) Soveltavana yhteiskuntatieteenä käsite hallintotiede viittaa systemaattiseen, useinmonitieteisesti määriteltävään tieteenalaan, jonka tutkimuskohteena on julkinen hallinto, hallinta ja julkisensektorin toiminta osana yhteiskuntaa. Hallintotieteen teoriasuuntauksia ovat esimerkiksi klassiset organi-saatio-opit, byrokratiateoria, päätöksentekoteoria, johtamisteoria sekä palvelu- ja markkinateoria. (Salmi-nen 2000.)

8. Työ- ja organisaatiopsykologian tutkimuskohteina ovat erityisesti työtehtävät ja työn suunnittelu, henkilös-tön kehittäminen ja koulutus, työhön liittyvä stressi ja terveys, työympäristö, työmotivaatio, organisaationmuutos ja kehittäminen, kommunikaatio, päätöksenteko, johtajuus ja johtamistyö, yhteistyö, valta ja kon-fliktit (Chmiel 2000).

28

veyshallintotieteessä ja laajemmin hallintotieteessä tutkimus edustaa organisaatioiden mik-roteoreettista suuntausta (Mälkiä 1994) tai hallinnontutkimuksen mikrotasoa (Salminen1998), jossa huomio kohdistuu yksilö-, työyksikkö- ja organisaatiotasolla hoitotyön johta-juuteen ja hoitohenkilöstön työuupumukseen. Mikrotason tutkimus on usein luonteeltaanorganisaatiopsykologinen, sillä mikrotason tarkasteluissa yksilöiden väliset sosiaalisenprosessit ovat yleensä käyttäytymisen ja psykologian kautta selitettävissä (Salminen 1998).Tutkimuksessa keskitytään terveydenhuollon organisaatioiden sisäisiin mikrotason ilmiöi-hin.

Suomessa johtajuuteen, johtamiskäyttäytymiseen, johtamiseen ja johtamistyöhön liitty-vään ilmiöalueeseen kuuluu runsaasti erilaisiin teoreettisiin lähtökohtiin perustuvia tutki-muksia, joten aihealuetta koskeva empiirinen tutkimus on ollut hyvin moninaista ja osittainhajanaista. Tutkimusta tehdään useilla eri tieteenaloilla, kuten hallintotieteissä, terveyshal-lintotieteessä, psykologiassa sekä liike- ja kansantaloustieteissä. Ensinnäkin aihealueen tut-kimus on suuntautunut erilaisiin johtamisjärjestelmiin (Juuti 1994, 1998), kuten tavoite-,tulos-, prosessi-, palvelu- ja laatujohtamiseen sekä strategiseen johtamiseen9. Mielenkiin-non kohteena on ollut myös tasapainoinen menestysstrategia, joka voidaan nähdä myösjohtamisjärjestelmänä (Määttä 2000). Toiseksi aihealuetta on tarkasteltu erilaisista intressi-näkökulmista käsin, kuten osaamisen johtamisena (knowledge management), osaamisenjohtamisena esimiestyössä (knowledge leadership, Viitala 2002), ikäjohtamisena, arvojoh-tamisena, hyvinvointijohtamisena ja inhimillisten voimavarojen johtamisena (humanresource management). Kolmanneksi tutkimus on suuntautunut johtamisosaamisen ja-pätevyyden (ks. Boyatzis 1982, Sydänmaanlakka 2003) tarkasteluihin esimerkiksi hoito-työssä (Kettunen ja Väisänen 1998, Sipinen ja Tiainen 1999, Lorensen ym. 2002, Sinkko-nen ja Taskinen 2002, 2003b, b, Mettiäinen ym. 2003). Neljänneksi oman intressialueenmuodostaa johtajan käyttäytymistä koskeva johtajuustutkimus (leadership research) (Kin-nunen ja Sinkkonen 1986, 1988, Sinkkonen ym. 1986, Ropo 1989, Suutari 1996). Se poh-jautuu kansainvälisessä johtamista koskevassa tutkimuksessa selkeästi muotoutuneeseenleadership-tutkimusperinteeseen (Ropo 1989, Bass 1990a, Juuti 1992, 1994, 1998, Suutari1996, Bryman 1999, Viitala 2002, Sydänmaanlakka 2003), johon myös tämä tutkimus si-joittuu.

Johtajuuden tarkasteluissa voidaan myös erottaa johtajan muodolliseen asemaan liittyväja johtajan asemaan liittymätön johtamiskäyttäytyminen (Vecchio 1991, Suutari 1996,Shackleton ja Wale 2000), sillä johtajuus ei ole sidottu virallisiin organisaatiohierarkioihin(Ropo 1990). Tässä tutkimuksessa epämuodollista johtajuutta koskevat tarkastelut jäävätulkopuolelle, sillä kiinnostuksen kohteena on hoitotyön lähijohtajan muodolliseen asemaanliittyvä johtajuus eli esimiesasemassa hoitotyössä toimivien henkilöiden johtamiskäyttäy-tyminen. Johtajuutta ja johtamista on tutkittu useilla tieteenaloilla ja erilaisista teoreettisistalähtökohdista käsin, joten ilmiöalueen tutkimus on muodostunut laajaksi, moninaiseksi jamonitieteiseksi, minkä vuoksi empiirisissä tutkimuksissa tarvitaan selkeää teoreettistenlähtökohtien rajaamista.

9. Tulos- ja laatujohtaminen sekä strateginen johtaminen edustavat ns. asiapainotteista johtamista(management), jonka juuret ovat taylorismissa ja hallinnollisessa koulukunnassa (Juuti 2001).

29

1.3 Tutkimusraportin rakenne

Tutkimusraportti koostuu aihealueen teoreettisesta tarkastelusta10 ja empiirisistä tuloksista.Ensin kuvataan tutkimuksen tarkoitus ja luonne, osoitetaan tutkimuksen tarpeellisuus, tar-kastellaan ilmiöalueen sijoittumista yleiseen aihealuetta koskevaan keskusteluun sekä ter-veyshallintotieteen ja lähitieteiden tutkimuskenttään. Teoreettisessa osassa määritelläänjohtajuus käsitteenä, esitellään johtajuustutkimuksen suunnat pääpiirteissään sekä tarkas-tellaan hoitotyön johtajuutta ja sen tutkimusperinnettä kansainvälisesti. Toiseksi kuvataanmoniulotteisen johtajuuden mallia ja sen taustaa, moniulotteisen johtajuuden esiintymistähoitotyössä ja siihen yhteydessä olevia tekijöitä kansainvälisten tutkimusten valossa sekämoniulotteisen johtajuuden mittaamista ja kansainvälisessä tutkimuksessa yleisimmin käy-tettyjä mittareita. Kolmanneksi tarkastellaan työuupumusta tutkimuskohteena historialli-sesta näkökulmasta sekä määritellään työuupumus käsitteenä ja sen suhde lähikäsitteisiin.Lisäksi tarkastellaan työuupumuksen esiintymistä hoitotyössä ja siihen yhteydessä oleviatekijöitä sekä työuupumuksen mittaamista ja yleisimmin käytettyjä mittareita kansainvälis-ten tutkimusten perusteella. Neljänneksi tarkastellaan johtajuuden ja työuupumuksen yh-teyttä aikaisemman empiirisen näytön valossa.

10. Aihealueen teoreettisessa tarkastelussa käytetty kirjallisuus ja empiiriset tutkimukset paikannettiin kotimai-sista (Aleksi, Arto, Helecon, LEO, Linda, Medic ja Oula) ja kansainvälisistä (ABI/INFORM, CINAHL,EBSCOhost, Emerald, Medline ja PsycINFO) tietokannoista. Lisäksi tietokannoista löydettyjen artikkelei-den lähdeluetteloista etsittiin aihealuetta käsitteleviä tutkimuksia. Kotimaisissa tietokannoissa hakusanoinakäytettiin yksin ja yhdistellen termejä johtajuus, johtaminen, johtajat, uupumus, stressi, hyvinvointi ja hoi-totyö sekä kansainvälisissä tietokannoissa termejä leadership, transformational leadership, charismaticleadership, burnout, stress, nursing, questionnaires, Multifactor Leadership Questionnaire ja MaslachBurnout Inventory.

Moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen liittyvien kansainvälisten tutkimusten (liitetaulukko 1) valinta-kriteereitä olivat seuraavat: kyseessä hoitohenkilöstöä tai eriasteisia hoitotyön johtajia koskeva empiirinentutkimus, moniulotteista hoitotyön johtajuutta mitattu MLQ:lla, tutkimus julkaistu englanninkielisessä tie-teellisessä aikakausjulkaisussa tai kyseessä väitöskirja sekä julkaisuvuosi (1990–2004). Lisäksi tarkasteltiinpääosin 1990-luvulta lähtien julkaistuja moniulotteista johtajuutta, moniulotteisen johtajuuden tutkimuk-sessa käytettyjä mittareita ja MLQ:n psykometrisia ominaisuuksia koskevia tutkimuksia ja kirjallisuutta.

Hoitohenkilöstön työuupumuksen osalta tarkastelu keskittyi työuupumuksen yhteyttä erilaisiin työyhtei-söllisiin ja organisatorisiin tekijöihin käsitteleviin kansainvälisiin tutkimuksiin (liitetaulukko 2) aihealueenrunsaan ja moninaisen tutkimusperinteen vuoksi. Tutkimusten valintakriteereitä olivat seuraavat: kyseessähoitohenkilöstöä tai eriasteisia hoitotyön johtajia koskeva empiirinen tutkimus, hoitohenkilöstön työuupu-musta mitattu MBI:llä (kaikki osa-alueet), tutkimus julkaistu englanninkielisessä tieteellisessä aikakausjul-kaisussa sekä julkaisuvuosi (1995–2004). Lisäksi tarkasteltiin 1980-luvulta ja pääosin 1990-luvulta lähtienjulkaistuja työuupumusta, työuupumuksen tutkimuksessa käytettyjä mittareita ja MBI:n psykometrisia omi-naisuuksia koskevia tutkimuksia ja kirjallisuutta.

Johtamiskäyttäytymisen ja työuupumuksen yhteyttä käsittelevien kansainvälisten tutkimusten (liitetau-lukko 3) valintakriteereitä olivat seuraavat: kyseessä empiirinen tutkimus, tutkimus julkaistu englanninkie-lisessä tieteellisessä aikakausjulkaisussa tai kyseessä väitöskirja sekä julkaisuvuosi (1980–2004). Lisäksiedellytettiin, että johtamiskäyttäytymistä oli mitattu selkeästä johtajuusteoreettisesta viitekehyksestä käsin.Johtamiskäyttäytymisen mittareita olivat olleet ihmis- ja tehtäväkeskeisen johtamiskäyttäytymisen osaltaLOQ (Leadership Opinion Questionnaire), LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) ja SBD(Supervisory Behavior Description Questionnaire) sekä moniulotteisen johtajuuden ja muutosjohtajuudenosalta MLQ ja LPI (Leadership Practices Inventory). Työuupumusta oli mitattu seuraavilla mittareilla:MBI, Tedium Scale ja GNBI (Gillespie-Numerof Burnout Inventory). Lisäksi tarkasteltiin pääosin1990-luvulta lähtien julkaistuja johtamiskäyttäytymisen yhteyttä muihin työhyvinvoinnin indikaattoreihinkäsitteleviä tutkimuksia.

30

Ennen tulosten esittämistä kuvataan empiirisen osan toteuttaminen eli kuvaillaan tutki-musongelmat, testattavat hypoteesit, aineisto, aineistonkeruu ja analyysimenetelmät sekätutkimusjoukon taustatiedot ja edustavuus suhteessa perusjoukkoon. Empiiriset tuloksetkuvataan tutkimusongelmittain. Tässä tarkastellaan moniulotteisen johtajuuden ja työuu-pumuksen esiintymistä hoitotyössä, moniulotteiseen johtajuuteen ja työuupumukseen yh-teydessä olevia tekijöitä, johtajuusja työuupumusmittarin faktorirakennetta, johtajuudenja työuupumuksen yhteyttä, yhteyden pysyvyyttä vuoden seurannassa sekä asetettujen hy-poteesien todentumista. Pohdinta ja johtopäätökset -luvussa tarkastellaan tutkimusongel-mittain keskeisimpiä tuloksia aikaisempien kotimaisten ja kansainvälisten tutkimusten va-lossa. Luvussa pohditaan myös tutkimuksen luotettavuuteen liittyviä kysymyksiä keskitty-en mittareiden luotettavuusnäkökohtiin ja tilastollisten analyysimenetelmien sopivuuteen.Tutkimuksen merkitystä tarkastellaan erityisesti käytännön esimiestyön ja johtamiskoulu-tuksen sekä terveyshallintotieteen ja lähitieteiden näkökulmista. Ilmiöalueen teoreettisentarkastelun ja empiiristen tulosten perusteella kuvataan tutkimusalueen sisällöllisiä ja me-netelmällisiä haasteita jatkotutkimuksille. Johtopäätökset esitetään keskeisten tutkimustu-losten perusteella.

2 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat

2.1 Johtajuus ja sen tutkiminen

2.1.1 Johtajuus käsitteenä

Johtajuuden (leadership) käsitettä ei ole helppoa määritellä, koska sitä käytetään monissaeri merkityksissä sekä tieteellisessä keskustelussa että arkikielessä (Juuti 1992, Bryman1999). Kirjallisuudessa esiintyy kymmenittäin erilaisia määritelmiä asiayhteyden ja tutki-muksen näkökulman mukaan. Johtajuustutkimuksen alueella ei vallitse yhteisymmärrys-tä johtajuuden käsitteestä runsaasta empiirisestä tutkimuksesta huolimatta (Posner jaKouzes 1990). Yleispätevää määritelmää ei ole onnistuttu muotoilemaan (Bass 1990a).

1980-luvun alkupuolelle asti useat johtajuuden määritelmät perustuivat Stogdillin(1950) klassiseen määritelmään. Johtajuus nähtiin toimintana, jonka tarkoituksena on vai-kuttaa organisoituun ryhmään sen toiminnan suuntaamiseksi päämääriä kohti ja niiden saa-vuttamiseksi (Stogdill 1950). Useissa määritelmissä esiintyi nämä kolme keskeistä ele-menttiä: vaikuttaminen, ryhmä ja päämäärä. Ensinnäkin johtajuus nähtiin vaikutusproses-sina, jossa johtajalla on vaikutusvaltaa muihin ihmisiin toiminnan suuntaamiseksi tiettyynsuuntaan. Toiseksi tämä vaikutusprosessi tapahtuu ryhmässä, jonka jäsenistä johtaja onvastuussa. Kolmanneksi johtaja vaikuttaa ryhmän toimintaan päämäärien suuntaisesti.(Bryman 1999.) Useimmilla johtajuuden määritelmillä oli yhteisiä piirteitä, joiden perus-teella ne voidaan jakaa taulukossa 1 esitettäviin ryhmiin (Stogdill 1974, Bass 1990a, Yukl1998).

32

Taulukko 1. Näkökulmia johtajuuteen (soveltaen Stogdill 1974, Bass 1990a, Yukl 1998).

1980-luvun alkupuolelle asti aihealueen tutkimusta ja teorianmuodostusta ohjasi johta-juuden määrittely edellä mainittujen kolmen elementin näkökulmasta. Määritelmä toimiperustana perinteisissä johtajuustutkimuksen lähestymistavoissa: piirre-, johtamistyyli- jatilannelähestymistavoissa. 1980-luvun alkupuolelta lähtien johtajuus alettiin nähdä proses-sina, jossa johtaja antaa toiminnalle selkeän suunnan ja tarkoituksen päämäärien ja visioi-den välityksellä sekä tuo esille toiminnan syvällisen merkityksen. Johtaja saa alaisensatyöskentelemään sisäsyntyisesti toivottujen päämäärien hyväksi. Keskeisiksi nousivat toi-minnan merkitys ja arvoperusta. Näkemys johtajuudesta merkityksiä antavana prosessinaoli perustana uudelle johtajuustutkimuksen lähestymistavalle. (Bass 1985a, Bryman 1992,1999, Juuti 1994, Conger ja Kanungo 1998, Conger 1999, Hunt ja Conger 1999, Yukl1999.) Näkemys johtajuudesta laajeni huomattavasti, kun esimiehen työnjohdollisen vai-kuttamisen tarkastelusta siirryttiin koko organisaation toiminnan suunnan muuttamisen tut-kimiseen (Ropo 1990). Nykykäsityksen mukaan johtajuus nähdään sosiaalisena vuorovai-kutusprosessina, jossa korostuu johtajuuden toiminnalle merkityksiä antava luonne (Juuti1992, 1994, 2000, 2001). Burnsin (1978) mukaan johtajuus on myös moraalinen prosessi,jossa johtajat sitoutuvat ja kiintyvät alaisiinsa yhteisten motiivien, arvojen ja päämäärienkautta.

Näkökulma johtajuuteen Näkökulman keskeinen sisältöJohtajuus ryhmäprosessina Johtaja ymmärretään ryhmäprosessin keskuksena, jonka kautta ryh-

män toiminta suuntautuu kohti tavoitteita.Johtajuus persoonallisena ominaisuu-tena

Johtajalla on tiettyjä persoonallisuuden piirteitä ja ominaisuuksia,jotka tekevät hänestä johtajan.

Johtajuus konsensukseen pyrkimi-senä

Johtajalla on kyky taivuttaa ryhmänsä jäsenet toimimaan johtajanhaluamalla tavalla ryhmänä.

Johtajuus vaikutusvaltana Johtaja yrittää vaikuttaa muiden ihmisten käyttäytymiseen. Johtajuuson menestyksellistä, jos johtaja onnistuu siinä. Tähän näkökulmaankuuluu esimerkillä johtaminen.

Johtajuus organisaation rajoittamana toimintana

Johtajuus toteutuu vain annetuissa rajoissa, kuten organisaatiossa senrakenteiden ja toimintamallien pohjalta tietyssä viitekehyksessä.

Johtajuus ryhmän toimintaan vaikut-tamisena

Johtajuus on käyttäytymistä, jonka tarkoituksena on vaikuttaa ryhmäntoimintaan.

Johtajuus suostutteluna Johtajuus suostutteluna on erityisesti erilaisten odotusten ja uskomus-ten käsittelyyn sopiva lähestymistapa. Suostuttelu on tutkimustenmukaan ainakin osa johtajuutta.

Johtajuus vallankäyttönä Johtajuus on luonteeltaan autoritaarista vallankäyttöä.Johtajuus tavoitteiden saavuttamisen välineenä

Johtajuudessa painottuu tavoitteiden selkeys ja yhteisten päämäärienmerkitys.

Johtajuus vuorovaikutuksena Johtajuus tunnistetaan ryhmässä, ja se vahvistaa ryhmän jäsenten käyt-täytymistä.

Johtajuus erityisenä roolina Johtaja yhdistää ryhmän jäsenten roolit kokonaisuudeksi, joka edistäätavoitteiden saavuttamista.

Johtajuus rakenteiden muovaajana Johtaja on keskeisessä roolissa kaikkien ryhmän jäsenten tehtävien jaroolien selkeyttäjänä.

33

Johtajuuden (leadership) tarkastelu käsitteenä kytkeytyy keskusteluun johtamisesta taijohtamistyöstä (management). Käsitteiden välinen suhde on ollut epäselvä niin kauan kuinaihealueella on tehty tutkimusta. (Ropo 1989, Posner ja Kouzes 1990, Vecchio 1991, Suu-tari 1996, Bryman 1999.) Johtamisen tutkimus (management research) keskittyy esimer-kiksi johtamistyön muodolliseen ja epämuodolliseen sisältöön, työajan käyttöön ja yhteis-työtahoihin (Hales 1986, Ropo 1989, Suutari 1996), kun taas johtajuustutkimus (leadershipresearch) keskittyy selkeästi johtajan käyttäytymiseen (Ropo 1989, Suutari 1996, Bryman1999). Tästä näkökulmasta johtamisen ja johtajuuden välinen ero on selkeä11.

11. Johtamistoiminnassa voidaan erottaa toiminnan tarkoituksen määrittäminen (leadership) ja tarkoituksentoteuttaminen (management). Johtajuus (leadership) on tarkoituksen antamista toiminnalle ja huolehtimistasiitä, että kaikki ovat sitoutuneita toimintaan ja yhteisiin tavoitteisiin. Johtajuuteen kuuluu suunnan määri-tys (visiointi), ihmisten suuntaaminen vision mukaiseen toimintaan ja saattaminen yhteistyöhön sekä moti-vointi ja innostaminen kehittymään. Johtaminen (management) on suunnittelun, organisoinnin, budjetoin-nin ja valvomisen keinoin siitä huolehtimista, että asiat saadaan tehdyiksi. Keskeinen ero käsitteiden välilläon orientaatiossa muutokseen. Leadership suuntautuu kohti muutosta, kun taas management tavoitteleepysyvyyttä, ennustettavuutta ja järjestystä. (Kotter 1990a, b.) Management on kompleksisuuteen sopeutu-mista. Keskeistä tavoitteiden saavuttamisessa on kontrollointi ja ongelmanratkaisu. Leadership on muutok-seen sopeutumista. Keskeistä on suunnan näyttäminen, vision luominen ja innostaminen vision saavuttami-sessa. (Kotter 1990b.) Management keskittyy tässä ja nyt -tilanteisiin eikä kiinnitä huomiota toiminnan tar-koitukseen. Leadership vaikuttaa ihmisten ajatteluun siitä, mikä on tavoiteltavaa, mahdollista ja välttämä-töntä. (Zaleznik 1977.) Leadership tarkoittaa uudistavaa voimaa, joka saa alulle tai vahvistaa tulokseen joh-tavia muutosherätteitä organisaatiossa (Ropo 1990).

Ihmisten johtamisen (leadership) tarkastelu nousi pinnalle erityisesti 1970-luvun lopulta lähtien vastapu-heena asioiden johtamisen (management) tarkastelulle (Bennis ja Nanus 1986, Kouzes ja Posner 1997,Juuti 2001). Toisaalta myös ihmisten johtamisen tarkastelulla on pitkät juuret, jotka ulottuvat 1940-luvulle(Juuti 2001). Asioiden johtamista pidettiin suorittamisena ja toimeenpanemisena, kun taas ihmisten johta-mista pidettiin vaikuttamisena (Bennis ja Nanus 1986). Asioiden johtajat hallinnoivat, luottavat valvontaansekä keskittyvät järjestelmiin ja rakenteisiin, kun ihmisten johtajat innovoivat ja synnyttävät luottamustakeskittymällä ihmisiin (Juuti 2001).

Yuklin (1998) mukaan management ja leadership voidaan erottaa toisistaan, mutta niissä on myös yhtä-läisyyttä ja päällekkäisyyttä: molemmissa prosesseissa tapahtuu yksilöihin ja ryhmään vaikuttamista pää-määrien saavuttamiseksi. Johtajuus on työntekijöiden ja johtajan välistä vuorovaikutusta, jossa ilmenee asi-oiden ja ihmisten johtamisen samanaikaisuus ja erottelemattomuus. Johtajuus voidaan nähdä johtajan koko-naisvaltaisena toimintana suhteessa organisaatioon, siellä oleviin ihmisiin ja heidän työhönsä sekä suh-teessa organisaation toimintaympäristöön. (Ropo 1989, 1990.)

Ihmisten ja asioiden johtamisen ulottuvuuksien rinnalle on Ekvallin ja Arvosen (1991) mukaan tullutkolmantena ulottuvuutena muutoksen johtaminen (change-centered leadership), jota luonnehtii muutos- jakasvuhakuisuus, uusien ideoiden etsiminen ja yhteistyöhön kannustaminen sekä riskinotto ja visionääri-syys. Näkemys sisältää samoja elementtejä kuin alun perin Burnsin (1978) esittämä transformationaalisenjohtajuuden määritelmä. Juutin (1998) mukaan organisaatioiden toimintaympäristöjen muutosten kiihtyessäalettiin johtamiskirjallisuudessa etsiä uusia muutoksen johtamista selittäviä näkökulmia, joita tarjosivataluksi ihmisten johtamisen ja myöhemmin merkityksen luomisen (transformational leadership) mallit.Ihmisten johtamisen korostumiseen vaikutti myös organisaatioiden asiantuntijavaltaistuminen. Asioidenjohtaminen soveltuu melko staattisiin, kun taas ihmisten johtaminen nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Nope-asti muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan painopisteen siirtämistä asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen(Kotter 1996). Viime vuosina ihmisten johtamisen ihanteet ovat kuitenkin jääneet kovien arvojen jalkoihintyöelämässä (Juuti 2001).

Johtajuus voidaan ymmärtää myös laaja-alaisesti sekä yksilö- että organisaatiolähtöisesti johtajakeskei-syyden sijasta. Johtajuudella voi olla sosiaalisen liikkeen luonne muutosprosessissa, jolloin on vaikea erot-taa yksilöllistä ja kollektiivista roolia organisaation uudistamisessa. (Ropo 1990.) Jaettu johtajuus on tie-don, osaamisen, arvostuksen, vallan ja vastuun jakamista, jolloin johtajuus on luonteeltaan yhteisvastuul-lista ja kollektiivista eikä niinkään yksilötason ilmiö. Johtajuus on sosiaalinen prosessi, sillä johtamispro-sessi saa muotonsa ylhäältä alaspäin ja alhaalta ylöspäin tapahtuvassa vuorovaikutuksessa. Jaettu johtajuusei poista johtajan vastuuta kokonaisuudesta, sillä samaan aikaan tarvitaan hierarkiaa ja sääntöjä sekä yhteis-vastuuta ja vapautta. (Ks. Ropo ja Eriksson 1997.)

34

Useimmiten kansainvälisissä aihealueen tutkimuksissa ilmiöitä tarkastellaan erillisinä,mutta jossain määrin on esiintynyt pyrkimystä näkökulmien integroimiseen (Ropo 1989,Suutari 1996, Marquis ja Huston 2000). Esimerkiksi hoitotyön johtamisosaamista koske-vissa tutkimuksissa leadership- ja management-ulottuvuudet on erotettu toisistaan ja niitäon tarkasteltu johtamisosaamisen eri ulottuvuuksina (Chase 1994, Henry ym. 1995,Lindholm 2000, Lorensen ym. 2002, Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003a, b).

2.1.2 Johtajuustutkimuksen suunnat

Johtajuus (leadership) on ollut tutkijoiden mielenkiinnon kohteena suhteellisen pitkään,1900-luvun alkupuolelta lähtien (Bass 1990a, Conger ja Kanungo 1998, Yukl 1998). Yhtähallitsevaa johtajuuden viitekehystä ei ole, vaan tutkimuksen myötä on syntynyt erilaisiakoulukuntia. Johtajuustutkimuksessa ja -teorioissa voidaan historiallisesti tarkasteltunaerottaa neljä päälähestymistapaa: piirrelähestymistapa (trait approach), johtamistyyli-lähestymistapa (style approach), tilannelähestymistapa (contingency approach) ja uusijohtajuuslähestymistapa (new leadership approach) (taulukko 2).

Piirrelähestymistavassa keskeisenä mielenkiinnon kohteena olivat johtajan persoonalli-suuden piirteet ja ominaispiirteet. Vertaamalla johtajia alaisiin ja tehokkaita johtajia tehot-tomiin pyrittiin selvittämään, mitkä ominaispiirteet erottavat johtajat muista ihmisistä jatehokkaat johtajat tehottomista. Johtamistyylilähestymistavassa keskityttiin johtajan käyt-täytymiseen ja toimintaan. Käyttäytymisestä tunnistettiin erilaisia johtamistyylejä, joidenperusteella pyrittiin erottamaan menestyvä johtaja huonosti menestyvästä. Lisäksi tarkas-teltiin johtajan käyttäytymisen yhteyttä työntekijöiden toimintaan. Tilanne- eli kontingens-silähestymistavassa otettiin huomioon käyttäytymisen lisäsi johtajuuden tilannetekijät(kontingenssit), kuten työntekijöiden ja työtehtävien ominaisuudet, esimiehen ja alaistenväliset suhteet sekä niiden vaikutus johtajuuteen. Johtajuuden olosuhdetekijät pyrittiinvakioimaan, ja samalla pyrittiin hahmottamaan tilanteiden ja johtamistyylien välistäyhteensopivuutta. (Vecchio 1991, Juuti 1992, 1994, 1998, Bryman 1999, Shackleton jaWale 2000, Gibson ym. 2003.)

Piirre-, johtamistyyli- ja tilanneteoriat eivät onnistuneet selittämään johtajuuden menes-tystekijöitä; selitystä johtajuuden onnistumiseen ja epäonnistumiseen ei löydetty. Erilai-sista lähestymistavoista tehtyjen tutkimusten tulokset olivat myös osittain ristiriitaisia.Näillä perinteisillä johtajuustutkimuksen ja -teorioiden lähestymistavoilla on kuitenkinollut merkittävä rooli sekä kansainvälisessä että suomalaisessa aihealueen tutkimuksessasekä erityisesti käytännön johtamistyön ja organisaatioiden kehittämisessä. 1980-luvunalkupuolella painopiste siirtyi eri teorioita yhdistäviin lähestymistapoihin. Viime vuosinajohtajuutta on yritetty selittää ilmiöön liittyviä tekijöitä laajasti huomioon ottavilla ns.integroivilla johtajuusmalleilla, joissa on yhdistetty piirre-, johtamistyyli- ja tilanneteoreet-tisia näkemyksiä toisiinsa (esimerkiksi johtajan kompetenssialueiden tarkastelu, Boyatzis1982) sekä asetettu eri tekijät siihen sosiaaliseen ympäristöön, jossa johtajuus tapahtuu.Lisäksi on pyritty niiden prosessien tarkasteluun, joiden kautta merkityssisällöt syntyvättyöyhteisöissä (transformaaliset johtamisnäkemykset). (Juuti 1992, 1994, 1998, 2000.)

Uudessa johtajuuslähestymistavassa kiinnostuksen kohteena ovat olleet muutosjohta-juus sekä karismaattinen ja visionäärinen johtajuus, joiden keskeisenä teemana on johtajan

35

visio tulevaisuudesta ja sen tehokas välittäminen alaisille (Bryman 1992, 1999, Conger jaKanungo 1998, Conger 1999, Hunt ja Conger 1999, Yukl 1999, Tejeda ym. 2001,Antonakis ym. 2003). Nämä teoriasuuntaukset ovat olleet yksi keskeisimmistä teemoistaviime vuosikymmenen kansainvälisessä johtajuutta ja organisaatioita käsittelevässä kirjal-lisuudessa (Conger ja Kanungo 1998, Hunt ja Conger 1999). Lisäksi erityisesti vuosituhan-nen vaihteessa johtajuutta ja organisaatioita on alettu tarkastella esimerkiksi kompleksi-suus- ja kaaosteorioiden (complexity and chaos theories) sekä prosessuaalisten johtajuus-teorioiden (processual leadership theories) ja johtajuuden monitasoteorioiden (multi-levelleadership theories) näkökulmista. Näissä teoriasuuntauksissa keskeistä on dynaamistensysteemien, kuten organisaatioiden ja niiden toimintaympäristöjen, kompleksisuus, ennus-tamattomuus ja epälineaarisuus sekä ajallinen muutos ja useat analyysitasot. (Hunt 2003,Hunt ja Ropo 2003.)

Uuden lähestymistavan teoriasuuntaukset ovat suuressa määrin syrjäyttäneet varhai-semmat lähestymistavat, joskin kansainvälisessä empiirisessä tutkimuksessa sovelletaannykyisin sekä perinteisen että uuden lähestymistavan teoriasuuntauksia. Johtajuusteoree-tikkojen piirissä ei ole yhtä ainoaa, kiistatonta ja yleisesti hyväksyttyä johtajuuden paradig-maa, vaan nykykäsityksen mukaan useat teoriat ovat hyväksyttäviä. (Northouse 1997, Bass1999, Hunt 1999, Yukl 1999.) Vain passiivisimman johtajuuden muodon, johtajuuden puut-tumisen tai välttävän johtajuuden (laissez-faire leadership) (Bass 1985a, Hater ja Bass1988), on empiirisissä tutkimuksissa todettu suhteellisen yksiselitteisesti johtavan erilaisiinkielteisiin seurauksiin sekä yksilö- että organisaatiotasolla (Lowe ym. 1996).

Myös uuden johtajuuslähestymistavan teoriat ovat olleet jatkuvan uudelleenarvioinninja kriittisen tarkastelun kohteina (Bass 1999, Hunt ja Conger 1999, Yukl 1999, Aaltio-Marjosola ja Takala 2000). Kritiikki on kohdistunut teorioiden käsitteellisiin päällekkäi-syyksiin ja epäselvyyksiin, elitistisyyteen (valikoivuuteen) ja epädemokraattisuuteen sekävaikeuksiin viedä keskeistä sisältöä käytännön johtamistyön tasolle (Bass ja Avolio 1993,Northouse 1997, Yukl 1999). Teorioiden kehittämisen alkuvuosina tarkastelu keskittyiorganisaatioiden ylimpään johtoon (Bryman 1992, 1999), mutta viime vuosikymmenenaikana tutkimusta on tehty kaikista organisaatiotasoista, myös operatiivisesta johdosta(Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998). Lisäksi on kritisoitu sitä, että teorioissa on keskityttyvain muodolliseen johtajuuteen eikä ole huomioitu epämuodollista johtajuutta. On myösväitetty, että tilannetekijöihin kiinnitetään vain vähän huomiota. Toisaalta on esimerkiksikatsottu, että muutosjohtajilla on kyky muuttaa tilanteita ja johtajuusulottuvuuksia voidaanyhdistellä eri tavoin erilaisissa tilanteissa. (Bryman 1992, 1999.) Muutosjohtajuus on tul-kittu usein myös liian yksiselitteisesti joko tai -lähestymistavaksi eikä johtajuuden esiinty-misen asteeksi (Northouse 1997). Muutosjohtajuuden teorian on myös väitetty tarkastele-van johtajuutta enemmänkin johtajan persoonallisina ominaisuuksina tai taipumuksinakuin käyttäytymisenä (Bryman 1992, Northouse 1997). Johtajuuden ja eri tekijöiden välis-ten kausaalisuhteiden todentaminen on myös osoittautunut vaikeaksi (Bryman 1992, 1999,Yukl 1999).

36

Taulukko 2. Johtajuustutkimuksen ja -teorioiden päälähestymistavat (soveltaen Ropo1989, Bass 1990a, Vecchio 1991, Bryman 1992, 1999, Juuti 1992, 1994, 1998, Suutari1996, Northouse 1997, Yukl 1998, Marquis ja Huston 2000, Shackleton ja Wale 2000,Gibson ym. 2003).

Päälähestymistapa ja keskeinen tarkastelukohde (ajanjakso)

Keskeisiä teoriasuuntauksia Klassiset teoreetikot

1. PiirrelähestymistapaJohtajan fyysiset ominaisuudet, kyvykkyys ja taidot, persoonal-lisuuden piirteet ja motivaatio (1940-luvun loppuun)

Johtajuuden suurmiesteoriatJohtajan synnynnäisten ja opittujen ominaisuuksien tutkimussuuntaukset

StogdillGibb

2. JohtamistyylilähestymistapaJohtamistyylit, johtajan käyttäy-tyminen ja toiminta (1940-luvun lopusta 1960-luvun lop-puun)

Autoritaarinen, demokraattinen ja antaa mennä -johtamistyyli Autoritaarinen, konsultoiva ja demokraattinen johtamistyyli Ihmis- ja tehtäväkeskeinen johtamistyyli(Ohio State leadership studies)Työntekijä- ja tuotantokeskeinenjohtamistyyli(Michigan studies) Ihmissuhde- ja tehtäväsuuntautunutjohtamistyyliJohtamisruudukko(Managerial Grid)Kolmiulotteinen johtamismalli (3D)

Lewin, Lippitt ja White

Tannenbaum ja Schmidt

StogdillFleishmanLikertKatz, Maccoby ja Morse

Blake ja Mouton

Reddin3. Tilannelähestymistapa

Johtajuuden tilannetekijät ja nii-den vaikutus johtajuuteen (1960-luvun lopusta 1980-luvun alkuun)

Johtajuuden kontingenssimalliTilannejohtamismalliPolku-päämääräteoria

Esimies-alaissuhdeteoriaJohtajuuden päätöksentekomalli

FiedlerHersey ja BlanchardHouse ja MitchellEvans ja HouseGraenVroom, Yetton ja Jago

4. Uusi johtajuuslähestymistapaJohtajuuden merkityssisältöjäluovat prosessit, visiot, toimin-nan syvällinen merkitys, arvo-perusta ja johtajan karisma (1980-luvun alusta lähtien)

Muutosjohtajuus

Karismaattinen johtajuus

Visionäärinen johtajuus

BurnsBassBass ja AvolioBennis ja NanusTichy ja DevannaKouzes ja PosnerConger ja KanungoHouse ja ShamirSashkinSashkin ja Fulmer

37

2.1.3 Hoitotyön johtajuus ja sen tutkiminen

2.1.3.1 Hoitotyön johtajuuden ominaispiirteet

Valtaosalla terveydenhuollon työntekijöistä, kuten sairaanhoitajilla12, on lähiesimiehe-nään hoitotyön johtaja: osastonhoitaja tai ylihoitaja. Myös sosiaalihuollossa, yksityisilläyrityksillä ja järjestöillä on hoivapalveluja, joissa on vastaavat lähiesimiesjärjestelyt. Se,mitä hoitotyössä tapahtuu ja miten hoitotyötä johdetaan, koskettaa varsin monia yksittäi-siä työntekijöitä ja työyksiköitä sekä vaikuttaa koko terveydenhuollon tulokseen. (Simoi-la 2003.) Suomessa työskentelee arviolta yli 6 000 henkilöä erilaisissa hoitotyön työnjoh-toja esimiestehtävissä, kuten osastonhoitajina, apulaisosastonhoitajina, vastaavina hoita-jina ja eriasteisina ylihoitajina13. Kuntasektorilla työskentelevän hoitohenkilöstön mää-rän kehityksessä vuosina 1990–2002 on havaittavissa selvä muutostrendi, sillä välitöntäasiakas- ja potilastyötä tekevän hoitohenkilöstön määrä on huomattavasti lisääntynyt, kun

12. Sairaanhoitajan ammatille on luonteenomaista naisvaltaisuus, sillä sairaanhoitajista 97 % on naisia (Stakes2003). Vuonna 2002 kuntasektorilla työskentelevien sairaanhoitajien keski-ikä oli 40 vuotta (Ailasmaa2003), mutta keski-ikä on nousussa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2001c). Naisille tyypillisiä ovat erityi-sesti sosiaali- ja terveysalalla määräaikaisuus ja keikkaluonteiset työsuhteet. Määräaikaisuus koskee erityi-sesti nuoria naisia. (Piirainen ym. 2003.) Noin joka viides naispalkansaaja on määräaikaisessa työsuhteessa.Määräaikaisuus ei kuitenkaan enää liity selkeästi nuoruuteen ja työuran alkuun, vaan koskettaa yhä laajem-paa palkansaajakuntaa ikä- ja työvuosista riippumatta. Naisille on tyypillistä myös runsas työsuhteidenmäärä nykyisessä työpaikassa eli työsuhteiden ketjutus, määräaikaisuuden uusiminen lyhyissä pätkissä.(Lehto ja Sutela 1998.) Terveysalalla tyypillistä on yötyötä sisältävä kolmivuorotyö, sillä noin kolmannessosiaali- ja terveysalan työntekijöistä tekee jossain määrin yötyötä sisältävää kolmivuorotyötä (Piirainenym. 2003).

Sairaanhoitajan työ edellyttää monitieteistä osaamista, jonka tietoperusta pohjautuu hoitotieteeseen,yhteiskunta- ja käyttäytymistieteisiin, lääketieteeseen ja luonnontieteisiin. Hoitotyön tulevaisuuden osaa-misvaatimukset liittyvät erityisesti moniammatilliseen työskentelyyn, perhe- ja yhteisökeskeiseen hoitotyö-hön, asiantuntijuuden kehittämiseen, näyttöön perustuviin menetelmiin, yrittäjyyteen, tietotekniikan hyö-dyntämiseen ja kansainvälisyyteen. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2000.) Osaamisvaatimuksia ovat lisän-neet myös viime vuosina toteutetut tehtäväsiirrot terveydenhuollossa, esimerkiksi tehtävien siirrot lääkä-reiltä hoitajille (Markkanen 2002). Pelttarin (1997) mukaan sairaanhoitajan työn kvalifikaatiovaatimuk-sissa, ammattitaidolle asetetuissa vaatimuksissa, korostuvat tulevaisuudessa erityisesti moniammatillisetyhteistyövalmiudet, tutkimus- ja tiedonhankkimisvalmiudet, johtamisvalmiudet ja asiakkaan itsehoitoatukevat valmiudet sekä laatu ja sen hallinta. Toisaalta sairaanhoitajan työn vaativuus ja raskaus lisääntyvät.Hildénin (1999) mukaan sairaanhoitajan työhön ovat vaikuttaneet monet potilaisiin, henkilöstöön, johtami-seen ja työyhteisöön liittyvät muutokset, joiden myötä työ on muuttunut aikaisempaa vastuullisemmaksi,itsenäisemmäksi ja suunnitelmallisemmaksi. Negatiivisina seurauksina muutoksista on ollut kiireen ja työnkuormittavuuden lisääntyminen. Sairaanhoitajan ammatillisen pätevyyden kehittämistä edistävät esimer-kiksi työstä saatu palaute, työn uudet haasteet ja työyhteisön tuki.

13. Hoitotyön johto- ja esimiestehtävissä toimivien tarkkaa määrää on vaikea selvittää, sillä eri rekisteritiedoteivät ole kattavia ja rekistereiden tilastointitavat poikkeavat toisistaan. Hoitotyön työnjohto- ja esimiesteh-tävissä toimivien jäsenten määrä Terveydenhuoltoalan ammattijärjestössä (Tehy ry) oli yhteensä noin 5 000vuonna 2000 (Tehy tilastoina 2001). Lisäksi hoitotyön johtajia kuuluu muihin ammattijärjestöihin, kutenTerveystieteiden akateemisiin johtajiin ja asiantuntijoihin, jossa on jäseniä noin 700 (Ahtiainen 2003,Akava 2003). Suurin osa (82 %) liiton jäsenistöstä on ylihoitajia (Akava 2003). Noin 6 000 henkilön arvi-ossa ei ole otettu huomioon järjestäytymättömiä, Tehyyn tai Terveystieteiden akateemisiin kuulumattomiahenkilöitä tai niitä, jotka mahdollisesti kuuluvat muihin ammattijärjestöihin. Ailasmaan (2003) mukaanvuonna 2002 kuntasektorilla työskenteli noin 5 800 osastonhoitajaa ja 560 ylihoitajaa.

38

taas lähiesimiesten, osastonhoitajien ja ylihoitajien, määrä on rajusti vähentynyt. Esimer-kiksi sairaanhoitajien määrä on vuosikymmenessä lisääntynyt yli kolmanneksella, kuntaas ylihoitajien määrä on vähentynyt vastaavana ajanjaksona 45 % ja osastonhoitajien 15%. (Ailasmaa 2003.) Erityisesti ylihoitajien virkoja on lakkautettu viranhaltijan siirtyessäeläkkeelle. Tällä on ollut vaikutusta henkilöstöjohtamiseen ja siten myös hoitohenkilös-tön hyvinvointiin työssä. Työhyvinvoinnin ylläpitäminen edellyttää voimakasta panosta-mista erityisesti operatiiviseen johtamiseen sekä johtamisen menetelmien kehittämistä javahvistamista terveydenhuollossa. (Simoila 2003.) Lisäksi hoitotyön johtajat ovat ikään-tymässä14 (Ailasmaa 2003). Hoitotyön johtajia siirtyy edelleen lähivuosina eläkkeellerunsaasti, sillä vuosina 2001–2010 vanhuuseläkeiän saavuttaa yli 300 ylihoitajaa ja yli 2000 osastonhoitajaa tai vastaavaa hoitotyön esimiestä (Sosiaali- ja terveysministeriö2001c).

Hoitotyön johtajuudelle on tyypillistä myös naisvaltaisuus (Sinkkonen 1999), silläsosiaali- ja terveysalan työssä useimmilla (84 %) lähin esimies on nainen (Piirainen ym.2003). Eurooppalaisessa vertailussa Suomessa luotetaan naisiin tavallista enemmän työn-johdosta vastaavina, sillä joka kolmannella suomalaisella palkansaajalla on nainen lähim-pänä esimiehenä (Lehto 1999). Naiset toimivat johtajina yleensä alemmilla organisaatiota-soilla kuin miehet, kuten keskijohdossa ja erityisesti lähityönjohdossa. Hoitotyön johtajiaei ole mielletty samalla tavoin johtajiksi kuin muilla aloilla vastaavanlaisissa tehtävissä toi-mivia miehiä. (Sinkkonen 1999.) Tämä ilmenee erityisesti lähityönjohtotehtävissä: esimer-kiksi osastonhoitajien työajasta noin puolet on kliinistä asiakastyötä ja puolet hallinnollisiatehtäviä (Narinen 2000). Simoilan (1999) mukaan on kuitenkin vaikeaa olla samanaikai-sesti sekä hyvä johtaja että huippuosaaja terveydenhuollon sisällön asiantuntijana.

Toisaalta suomalaiset työntekijät arvioivat naisjohtajat miesjohtajia selvästi paremmiksituen ja rohkaisun antamisessa, innostavuudessa, työntekijöiden tunteiden huomioon otta-misessa ja erityisesti kannustamisessa kehittymään työssä. Sen sijaan esimerkiksi hyvistätyösuorituksista palkitsemisessa tai ristiriitojen ilmenemisessä esimiesten ja alaisten kes-ken ei ole todettu johtajan sukupuolesta riippuvia eroja. Palkitseminen näyttää olevan vai-keaa suomalaisessa työelämässä. Naisesimiehet korostavat alaisten ja työn kehittämistä,mikä näkyy myös alaisina toimivien naistyöntekijöiden voimakkaana kiinnittymisenä työ-hönsä. (Lehto 1999.) Naislähijohtajien johtamistyyli on arvioitu useammin monipuoli-seksi, tehtävä- ja ihmissuhdeaspekteja yhdisteleväksi, kuin miesjohtajien (Eagly ja Johnson1990, Kandolin ja Kauppinen 1994, Mauno ja Piitulainen 2002). Naisten johtamistapa ontodettu osallistuvammaksi kuin miesten, sillä naiset rohkaisevat useammin alaisiaan osal-listumaan päätöksentekoon, kun taas miehet ovat hallitsevampia ja kontrolloivampia(Eagly ja Johnson 1990).

14. Ailasmaan (2003) mukaan vuonna 2002 kuntasektorilla työskentelevien ylihoitajien keski-ikä oli 52 vuottaja osastonhoitajien 49 vuotta.

39

Terveydenhuollon johtajat siirtyvät johtotehtäviin suhteellisen iäkkäinä, ja usein heiltäpuuttuu systemaattinen johtajaksi kouluttautuminen. Johtajaksi terveydenhuollossa pääs-tään, hakeudutaan tai ajaudutaan erityisesti kliinisten ansioiden avulla, mutta ei tietoisenurakehityksen tai koulutuksen perusteella.15 (Simoila 1999.) Wickströmin ym. (2002)mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien koulutus on ollut hyvin ammattikeskeistä,sillä ammatillisen tutkinnon suoritettuaan työntekijä on voinut siirtyä esimiestehtäviin.Johtamistehtäviin on kouliinnuttu pääasiassa käytännön kokemusten ja harjaantumisenkautta. Vuosituhannen vaihteessa halukkuutta terveydenhuollon esimiestehtäviin, kutenylilääkäreiksi ja ylihoitajiksi, näyttää olevan aikaisempaa vähemmän, sillä kunnat eivätvälttämättä ole suosituin työnantajavaihtoehto.

Kansallisessa projektissa terveydenhuollon tulevaisuuden turvaamiseksi todetaan ter-veydenhuollon johtamistehtäviin valittavan usein henkilöitä, joilla ei ole riittävää johtamis-kokemusta ja -koulutusta. Tämä edellyttää terveydenhuollon johtajien hajanaisen, kapea-alaisen ja suunnittelemattoman koulutuksen kehittämistä moniammatilliseksi lähi- ja kes-kijohdon tehtäviin valmentavaksi johtamiskoulutukseksi lähitulevaisuudessa. (Sosiaali- jaterveysministeriö 2002a.) Myös hoitotyön lähijohtajien koulutus näyttää vaikeasti ratkais-tavalta ongelmalta maassamme (Sinkkonen ja Kinnunen 1999). Osastonhoitajien koulutuson ollut ratkaisematon asia 1990-luvun alun terveydenhuollon keskiasteen koulunuudistuk-sen ajoista lähtien, sillä koulunuudistuksen jälkeen esimerkiksi sairaanhoitajan koulutus eienää antanut pätevyyttä osastonhoitajan tehtäviin (Paukkala ym. 2001, Simoila 2003).Yhtenäistä näkemystä osastonhoitajan koulutuksen pituudesta ja sisällöstä sekä kouluttaja-tahosta (yliopisto vai ammattikorkeakoulu) ei ole toistaiseksi Suomessa saatu muodostettua(Simoila 2003).

Sairaanhoitajien työolobarometrin mukaan hallinto ei kuuntele työntekijöitä, ei reagoiheidän huolenaiheisiinsa eikä tue hoitohenkilöstöä. Hoitotyön ylimmän johdon ei koetaolevan tasa-arvoisessa asemassa muihin sairaalan ylimpiin johtajiin nähden. Ylihoitajienon koettu olevan näkymättömiä ja huonosti tavoitettavia. Toisaalta joka toinen sairaanhoi-taja arvioi osastonhoitajansa olevan hyvä sekä ihmisten että asioiden johtamisessa. (Parta-nen ym. 2004.) Hoitotyön johtajien asema, päätöksentekomahdollisuudet ja toimivalta ovatepäselviä tämän päivän terveydenhuollon organisaatioissa (Simoila 2003). Osastonhoita-jilla on todettu olevan vähän itsenäistä päätösvaltaa. Silti hoitotyön johtajan asema lähiesi-miehenä on keskeinen, sillä hän vaikuttaa työyksikössään suoraan perustehtävän toteutta-miseen. Hoitotyön lähijohtajalla on merkittävä osuus organisaation tavoitteiden saavutta-misessa, sillä hän vastaa työyksikön palvelujen laadusta ja tehokkaasta johtamisesta. Hoi-totyön lähijohtajan tärkein tehtävä nyt ja tulevaisuudessa on työnjohtotehtävä, jossa koros-tuu ihmisten johtaminen. Lähes puolet osastonhoitajista kuitenkin kokee valmiutensa työn-johtotehtävissä heikoiksi. (Narinen 2000.) Yleensä työnjohtotehtävissä toimiminen on pit-källä aikavälillä lisääntynyt Suomessa huolimatta organisaatioiden madaltamispyrkimyk-sistä. Ryhmätyö- ja tiimimuotoinen työn organisointi, esimerkiksi palvelusektorilla, vaatii

15. Simoilan (2003) mukaan hoitotyön johtajan virkoihin valitaan usein maistereita, joilta puuttuu lähes koko-naan hallinnon ja johtamisen koulutus ja osaaminen, joten koulutus ei vastaa johtamistehtävän vaatimuksia.Lisäksi terveysalan korkeakoulujen arviointiryhmä päätyi vuonna 1999 siihen, että terveydenhuollon hal-lintoon, johtamiseen ja laadunhallintaan liittyviä taitoja ei valmistuneilla terveystieteiden maistereillayleensä ottaen ole (Perälä ja Ponkala 1999). Terveydenhuollon organisaatiot tarvitsevat ylihoitajiksi ja osas-tonhoitajiksi hoitotyön johtamiseen suuntautuneita terveystieteiden maistereita, joilla on kykyjä ja halujakehittää hoitotyön johtamista osana terveydenhuollon kokonaisuutta (Simoila 2003).

40

työnjohtajan, vaikka hierarkiatasoja on vähennetty. (Lehto 1999.) Hoitotyö on johtamisteh-tävänä haasteellinen, paitsi johdettavien suuren määrän, myös toimialan luonteen vuoksi,sillä ihminen ja hänen terveytensä johtamistyön perimmäisinä kohteina luovat tarpeen vaa-tivalle henkilöstöjohtamiselle (Simoila 2003).

Hoitotyön johtamistyö perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon organisaatioideneri hierarkiatasoilla edellyttää monipuolista johtamisosaamista ja tietoperustaa sekä hoito-työstä että johtamisesta (Lindholm 2000, Narinen 2000, Paukkala ym. 2001, Lorensen ym.2002, Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003a). Sinkkosen ja Taskisen (2002, 2003a) mukaanhoitotyön johtajien osaamisvaatimuksissa ihmisten johtamisen (leadership) taidot arvioi-daan yleensä asioiden johtamisen (management) taitoja tärkeämmiksi (ks. myös Henry ym.1995, Lorensen ym. 2002). Tärkeä hoitotyön johtajan osaamisvaatimus on hoitohenkilös-tön motivointi (ks. myös Lorensen ym. 2002). Tärkeäksi on arvioitu myös visiointiin liit-tyvä osaaminen, eli hoitotyön tavoitteen (mission) ja väestön terveystarpeiden tunnistami-nen. Lisäksi keskeiseksi osaamisalueeksi on tunnistettu moniammatillinen yhteistyö (ks.myös Henry ym. 1995, Lorensen ym. 2002) sekä ristiriitojen käsittely hoitotyössä ja hen-kilöstön kehittäminen (ks. myös Lorensen ym. 2002). Nämä kuuluvat johtamisenleadership-ulottuvuuden ytimeen. Management-ulottuvuudessa tärkeäksi on arvioitu tie-don merkitys hoitotyössä, joka liittyy näyttöön perustuvien hoitokäytäntöjen johtamiseen.Lisäksi keskeiseksi on koettu hoitotyön kehittäminen väestön tarpeita vastaavaksi sekä hoi-totyön tehtävä ja merkitys terveydenhuollossa, jotka liittyvät strategiseen johtamiseen.(Sinkkonen ja Taskinen 2002.) Sinkkosen ja Taskisen (2003a, b) mukaan lähitulevaisuu-dessa erityisesti henkilöstöhallinnon tärkeys kasvaa, mikäli ennakoitu terveydenhuollonhenkilöstöpula toteutuu. Henkilöstöhallinto on hoitotyössä hyvin arvostettua, ja johtajatkokevat pätevyytensä hyväksi henkilöstöhallinnon osaamisalueella.

Hoitotyön johtajat arvioivat johtamisosaamisen vaatimukset usein korkeammalle kuinjohtamisosaamisensa, mikä osoittaa osaamisen kehittämistarvetta (Lorensen ym. 2002,Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003b). Suurin kehittämistarve on arvioinnin ja arviointitie-don käytön (hoidon standardien määrittämisen ja laadun varmistuksen) sekä terveyspolitii-kan muotoutumisen ja tietohallinnon (potilaskohtaisten tietojärjestelmien soveltamisen)osaamisalueilla. Kehittämistarvetta on myös tutkimukseen ja näyttöön perustuvien hoito-käytäntöjen johtamiseen liittyvissä tehtävissä (ks. myös Chase 1994, Sinkkonen 2000). Eri-tyisesti lisätietojen ja -osaamisen tarvetta on osastonhoitajilla. (Sinkkonen ja Taskinen2002, 2003b.) Hoitotyön johtajat arvostavat kuitenkin ihmisten johtamisessa tarvittavaaosaamista enemmän kuin esimerkiksi näyttöön perustuvien hoitokäytäntöjen johtamiseenliittyvää osaamista (Chase 1994, Lorensen ym. 2002, Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003a).Kokonaisuudessaan hoitotyön johtajien johtamisosaamisen vaatimusten ja tason on todettuolevan samansuuntaisia Pohjoismaissa (Lorensen ym. 2002). Suomalaisjohtajat ovat kui-tenkin eniten tutkimusorientoituneita, sillä he arvioivat tutkimukseen ja näyttöön perustu-vien hoitokäytäntöjen johtamisen osaamisalueet tärkeämmiksi ja oman osaamisensa niissäparemmiksi kuin muiden Pohjoismaiden johtajat (Sinkkonen 2000, Lorensen ym. 2002,Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003a).

41

2.1.3.2 Hoitotyön johtajuuden tutkiminen

Kansainvälisesti tarkasteltuna ensimmäiset viittaukset hoitotyön johtamista ja johtajuuttakoskeviin empiirisiin tutkimuksiin löytyvät 1950-luvulta. Hoitotyön johtajuuden tutki-mus on seurannut yleistä johtajuustutkimuksen ja -teorioiden perinnettä ja kehitystä(Altieri ja Elgin 1994). Kansainvälisesti tarkasteltuna johtajuutta on tutkittu hoitotyössäerityisesti 1980-luvulla ja 1990-luvun alkuvuosina perinteisistä johtajuuden lähestymista-voista käsin, kuten ihmis- ja tehtäväsuuntautuneen johtamistyylin näkökulmasta(Duxbury ym. 1984, Campbell 1986, Kinnunen ja Sinkkonen 1986, 1988, Sinkkonen ym.1986, Lucas 1991, McCain 1994). 1990-luvulla hoitotyön johtajuutta on alettu tarkastellamyös uuden johtajuuslähestymistavan viitekehyksestä, kuten moniulotteisen johtajuudenmallin (Dunham ja Klafehn 1990, McDaniel ja Wolf 1992, Dunham-Taylor ja Klafehn1995, Dunham-Taylor 2000, Stordeur ym. 2000, 2001), muutosjohtajuuden (McNeese-Smith 1993, 1995, 1997, Bowles ja Bowles 1999, 2000, Loke 2001) ja karismaattisenjohtajuuden (Davidhizar 1993) näkökulmista. Moniulotteisen johtajuuden tutkimusta ontehty pääasiassa Yhdysvalloissa 1990-luvulla ja vuosituhannen vaihteessa (liitetaulukko1), mutta myös Euroopassa, kuten Ruotsissa (Prenkert ja Ehnfors 1997) ja Belgiassa(Stordeur ym. 2000, 2001).

Suomessa hoitotyön johtajia koskevaa empiiristä tutkimusta on tehty 1960-luvulta läh-tien, mutta varsinaisesti aihealueen tutkimusintressi on voimistunut terveydenhuoltoalanyliopistokoulutuksen kehittymisen myötä 1980-luvun loppupuolella sekä erityisesti 1990-luvulla ja vuosituhannen vaihteessa. Hoitotyön johtajat ja johtaminen on ollut yksi suosittuteema terveyshallintotieteen yliopistolliseen perustutkintoon liittyvissä opinnäytteissä(Sinkkonen ja Kinnunen 1999) ja jossain määrin myös oppiaineen lisensiaattitutkimuksissa(Hildén 1994, Dufva 1995). Tutkimus on kohdistunut erityisesti hoitotyön lähityönjohdonja keskijohdon, eli osastonhoitajien ja ylihoitajien, työn sisältöön ja luonteeseen, tehtävä-kuvauksiin, rooleihin, asemaan ja työnjakoon16. Terveyshallintotieteen väitöskirjatasontutkimuksia aihealueelta ei tiettävästi ole ilmestynyt (Sinkkonen ja Kinnunen 1999) lukuunottamatta Arja Narisen (2000) terveydenhuollon osastonhoitajan työn sisältöä tällä hetkelläja tulevaisuudessa tarkastelevaa väitöskirjaa Helsingin yliopistosta. Merkittävää johtamis-tutkimusta on Pohjoismainen perusterveydenhuollon hoitotyön johtamisosaamiseen liit-tyvä hanke (Sinkkonen ja Kinnunen 1999, Lorensen ym. 2002), jossa on tarkasteltu hoito-työn johtajien kompetenssia ja osaamisvaatimuksia Pohjoismaissa (Lorensen ym. 2002,Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003a, b). Suomessa hanke on ulotettu myös keskussairaaloi-hin, joissa on tarkasteltu hoitotyön johtamistehtävien tärkeyttä, osaamishaasteita ja päte-

16. Hoitotyön johtajia ja johtamista koskevia yliopistolliseen perustutkintoon liittyviä opinnäytteitä on tehtymyös hoitotieteessä erityisesti Kuopion, Oulun ja Tampereen yliopistoissa. Ongelmana hoitotyön johtajuu-teen liittyvissä opinnäytetöissä on usein ollut johtajuuden käsitteellistämisen epäselvyys ja moninaisuus.Tutkimusta ei juuri ole tehty selkeästä johtajuusteoreettisesta viitekehyksestä käsin, vaan tutkijoiden omienviitekehysten pohjalta. Tätä on perusteltu hoitotyön johtajuuden ja johtamistyön erityisluonteella. Sinkko-sen ja Taskisen (2003a) mukaan johtamisen sisällön yleiset jäsentämistavat sopivat kuvaamaan myös hoito-työn johtamisen sisältöä, mutta lisäksi tarvitaan hoitotyön johtamisen erityispiirteiden huomioon ottamista.Kansainvälisessä kirjallisuudessa johtajuuden on väitetty olevan suhteellisen universaalia, vaikka johtajuu-teen liittyy aina myös kulttuurisidonnaisia piirteitä (Bass 1996, 1997, Pillai ym. 1999a, Boehnke ym. 2003).Sydänmaanlakan (2003) mukaan johtajuus pohjautuu aina vahvasti universaalisiin periaatteisiin ja arvoihin.Toisaalta johtajuus on osin subjektiivinen ja osin kulttuurinen ilmiö (Juuti 2000).

42

vyyttä eri johtamistehtävissä sekä osastonhoitajien (Sipinen ja Tiainen 1999) että ylihoita-jien arvioimana (Kettunen ja Väisänen 1998). Johtajuuteen liittyviä kysymyksiä on käsi-telty myös terveydenhuollon organisaatioita (Miettinen 1996) ja organisaatiokulttuuria(Kinnunen 1990, Vuori 1995) koskevissa tutkimuksissa, jotka edustavat hallinnon mikro-tason tutkimusta keskittymällä organisaatioiden sisäisiin ilmiöihin.

Merkittäviä suomalaisia hoitotyön johtajuuteen liittyviä tutkimuksia ovat myös Tampe-reen yliopiston tutkijaryhmän työyhteisön moniammatilliseen työnohjaukseen liittyvät tut-kimukset (ks. Hyrkäs ym. 2002). Lisäksi Työterveyslaitoksen tutkijaryhmän terveyden-huollon organisaatioita ja hoitotyön henkilöstöjohtamista koskevat tutkimukset esimerkiksihenkilöstöä tyydyttävästä johtamisesta (Kivimäki ym. 1994), lähijohtamisen puutteista(Kivimäki ja Elovainio 1995) ja henkilöstön osallistumisesta päätöksentekoon sairaala-osastolla (Kivimäki ja Lindström 1994) käsittelevät aihealuetta. Myös laajoissa, valtakun-nallisissa sosiaali- ja terveysalan henkilöstöä sekä työoloja ja työhyvinvointia terveysalallakoskevissa projekteissa ja hankkeissa (Vahtera ym. 1999a, Vahtera ja Pentti 1999, Wick-ström ym. 2000, 2002) on tarkasteltu jossain määrin hoitotyön ja terveydenhuollon johta-juuteen liittyviä kysymyksiä, kuten tyytyväisyyttä työyksikön ja organisaation johtamiseen(Wickström ym. 2000, 2002) sekä johtamisen ja päätöksenteon oikeudenmukaisuutta ter-veydenhuollossa (Elovainio ym. 2001, 2002a, b, Kivimäki ym. 2002, 2003).

Hoitotyön johtajuutta ja johtamista koskevissa kansainvälisissä ja kotimaisissa empiiri-sissä tutkimuksissa ilmiötä on lähestytty sekä johtajakeskeisesti että henkilöstön näkökul-masta. Aineistonkeruussa on käytetty pääsääntöisesti kyselyä ja haastattelua sekä havain-nointia. Empiirinen aihealueen tutkimus on ollut pääosiltaan korrelatiivista tutkimustapoikkileikkausasetelmassa, ja tässä on hyödynnetty useimmiten kuvailevan tilastotieteenmenetelmiä. Hoitotyön johtajuustutkimuksissa on vain harvoin käytetty pitkittäisaineistojaja rakenneyhtälömallitusta. Tutkimusta on tehty useimmiten tietyllä hoitotyön tai tervey-denhuollon osa-alueella ja otokset ovat olleet suhteellisen pieniä, mikä kyseenalaistaatulosten yleistettävyyden. Myös mittareiden luotettavuuteen ja erityisesti rakennevalidi-teettiin liittyvä tarkastelu on ollut vähäistä. Lisäksi Suomessa on tehty vähän hoitotyön joh-tajuuteen liittyvää, koko maan laajuista, erilaisia terveydenhuollon organisaatioita ja työ-yksiköitä koskevaa vertailututkimusta.

2.2 Moniulotteinen johtajuus

2.2.1 Moniulotteisen johtajuuden tausta

2.2.1.1 Moniulotteinen johtajuus lähestymistapana johtajuuteen

Moniulotteisen johtajuuden mallissa (the model of the full range of leadership) johtajuut-ta tarkastellaan kokonaisuutena, jossa yhdistyvät sekä perinteinen että visiosuuntautunutjohtajuusnäkökulma (Burns 1978, Bass 1985a, Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998, Avolioym. 1995). Mallissa tarkastellaan johtajuutta perinteisestä näkökulmasta kaksiulotteises-

43

ti: vastavuoroisena (transactional leadership)17 ja välttävänä johtajuutena (laissez-faireleadership). Vastavuoroinen johtajuus muodostuu työntekijöiden palkitsemisesta sekäaktiivisesta ja passiivisesta valvomisesta. Myös muut perinteistä näkökulmaa edustavatsuuntaukset tarkastelevat johtajuutta useimmiten kaksiulotteisesti, kuten autoritaarisena jademokraattisena sekä ihmis- ja tehtäväkeskeisenä johtajuutena. Moniulotteisen johtajuu-den mallissa johtajuutta tarkastellaan visiosuuntautuneesta näkökulmasta muutosjohtajuu-tena (transformational leadership)18, joka muodostuu viidestä johtajuusulottuvuudesta:johtajan luottamusta herättävistä ominaisuuksista ja luottamusta rakentavasta toiminnastasekä työntekijöiden innostamisesta, älyllisestä kannustamisesta ja yksilöllisestä kohtaami-sesta. (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998.)

Muut visiosuuntautunutta näkökulmaa edustavat suuntaukset tarkastelevat johtajuuttamuutosjohtajuutena (Bennis ja Nanus 1986, Tichy ja Devanna 1986, Kouzes ja Posner1990, 1997) sekä karismaattisena (House ja Shamir 1993, Conger ja Kanungo 1998) javisionäärisenä (Sashkin 1988, Sashkin ja Fulmer 1988) johtajuutena. Visiosuuntautuneenjohtajuusnäkökulman suuntauksille yhteisiä elementtejä ovat visio ja sen taustalla olevatarvot sekä vision tehokas välittäminen alaisille. Myös työntekijöiden innostamisen, älylli-sen kannustamisen ja yksilöllisen kohtaamisen komponentteja esiintyy näissä suuntauk-sissa. Lisäksi johtajan karisma on keskeinen elementti esimerkiksi Bassin ja Avolion(1994a, 1997, 1998) muutosjohtajuuden sekä Congerin ja Kanungon (1998) karismaattisenjohtajuuden malleissa. Toisaalta esimerkiksi Bennisin ja Nanusin (1986) sekä Tichyn jaDevannan (1986) muutosjohtajuuden malleihin johtajan karisma ei sisälly, sillä mallienmukaan johtajan ei tarvitse olla karismaattinen ollakseen muutosjohtaja. (Taulukko 3.)

Vision korostaminen erottaa selkeimmin uuden näkökulman suuntaukset perinteisistäjohtajuuden lähestymistavoista, mutta suuntauksissa on yhteisiä piirteitä. Esimerkiksi työn-tekijöiden yksilöllisen kohtaamisen elementtejä voidaan löytää sekä muutosjohtajuudestaettä perinteisestä ihmiskeskeisestä johtamistyylistä (consideration). Visiosuuntautunuttajohtajuutta esiintyy erityisesti epästabiileissa ja perinteistä johtajuutta stabiileissa toimin-

17. Transactional leadership -käsitteestä käytetään suomalaisessa kirjallisuudessa termejä vuorovaikutteinenjohtaminen (Juuti 1998), perinteinen johtajuus (Nissinen 1997) ja transaktionaalinen johtajuus (Salonen1994, Viitala 2002, Nissinen 2004). Tässä tutkimuksessa käytetään termiä vastavuoroinen johtajuus, koskakäsitteellä tarkoitetaan johtajuuden ulottuvuutta, joka pohjautuu keskeisesti johtajan ja alaisten sopimuksiinperustuvaan työpanosten ja palkkioiden vastavuoroiseen vaihtoon.

18. Transformational leadership -käsitteelle ei ole vakiintunutta suomenkielistä vastinetta. Pauli Juuti (1998,2000, 2001, 2003) käyttää käsitteestä ilmaisuja transformationaalinen johtaminen (Juuti 2001), transfor-maalinen johtamisnäkemys (Juuti 2000), muutosjohtaminen (Juuti 2001), muutosjohtajuus (Juuti 2001),muutoksen johtaminen (Juuti 2003) ja merkitystä muuttava johtaminen (Juuti 1998). Lisäksi Juuti (1994,1998, 2003) käyttää käsitteitä muutoksen johtaminen ja karismaattinen johtaminen sekä merkityksen johta-minen puhuessaan transformationaalisesta johtajuudesta.

Suomenkielisessä kirjallisuudessa esiintyy ilmiötä kuvaavina käsitteinä myös transformationaalinen joh-taminen (Mauno ja Piitulainen 2002, Nissinen 2004), transformationaalinen johtajuus (Salonen 1994),transformaalinen (muuttava) tai transformatiivinen johtaminen (Tuominen ym. 2002), transformatiivinenjohtamistaito (Uusitalo 2003), muuttava johtajuus (Häikiö 1995), uudistava johtajuus (Ropo 1990, Häikiö1995, Viitala 2002) ja syvä johtajuus (Nissinen 1997, 2001) tai syväjohtaminen (Nissinen 2004). Termi onusein jätetty kääntämättä, mikä viittaa siihen, että käsitteelle ei ole helppoa löytää onnistunutta suomenkie-listä vastinetta. Tässä tutkimuksessa päädyttiin suomennokseen muutosjohtajuus (ks. Ropo 1990, Juuti2001), sillä transformationaalinen johtajuus rakentui 1980-luvulla muutoksen johtamiselle (ks. Tichy jaDevanna 1986, Nissinen 1997), ja sen on todettu olevan erityisen tehokasta organisaatioiden muutos- jakriisitilanteissa (Bass 1985a, Ropo 1989, 1990, Juuti 2003).

44

taympäristöissä. Perinteinen johtajuus pyrkii päivittäisten toimintojen sujumiseen ja yllä-pitämiseen erityisesti työyksikkötasolla, kun visiosuuntautunut johtajuus pyrkii muutok-seen koko organisaatioon ja sen toimintaympäristöön vaikuttamalla. Visiosuuntautunutjohtajuus tavoittelee organisaatiossa korkeamman tason muutoksia pitkällä aikaperspek-tiivillä, jolloin työntekijöitä rohkaistaan vastaanottamaan haasteita ja vastuuta. Erityisestituetaan ihmisten sisäistä halua suoriutua onnistuneesti työstään ja kehittyä ammatillisesti.Muutos tapahtuu arvojen ja työn syvällisen merkityksen tasolla. Perinteisessä johtajuu-dessa pyritään organisaatiossa alemman tason muutoksiin suhteellisen lyhyellä aika-perspektiivillä, jolloin johtaja tyydyttää alaistensa välittömät tarpeet sekä ylläpitää organi-saation nykytilaa ja toimintaa. Johtajuus perustuu kaupankäyntiin taloudellisista ja psyko-logisista palkkioista sekä työtehtävien suorittamisesta. Johtajan ja alaisen vuorovaikutuk-seen perustuva vaihto sisältää samansuuntaisia elementtejä kuin esimerkiksi perinteinentehtäväkeskeinen johtamistyyli (initiating structure). (Ks. Bass 1985a, 1990a, 1998, Ropo1989.) Muutosjohtajat pyrkivät muuttamaan vallitsevaa organisaatiokulttuuria, kun taasvastavuoroiset johtajat ylläpitävät sitä (Bass 1985a, Bass ja Avolio 1994b).

Moniulotteisen johtajuuden malli tarjoaa perinteisiä lähestymistapoja laajemman näkö-kulman johtajuuteen (Bass 1985a, Northouse 1997). Vaikka uusissa johtajuusteorioissa onkiinnitetty huomiota alaisten innostamiseen, älylliseen kannustamiseen ja yksilölliseenkohtaamiseen sekä johtajan karismaan, on nykyisin edelleen tarvetta myös perinteistennäkökulmien liittämiseen johtajuutta tarkasteleviin malleihin (Bass ja Avolio 1994a, 1997,1998). (Taulukko 3.)

45

Taulukko 3. Perinteisen ja visiosuuntautuneen johtajuusnäkökulman suuntauksia.

Muutosjohtajuuden tutkimus sai alkunsa pyrkimyksistä kesyttää johtajuus ja vastustaajohtajuuteen liittyvää hirmuvallan mahdollisuutta (Burns 1978, Juuti 2001). Moniulottei-sen johtajuuden mallin juuret ulottuvat 1970-luvulle, jolloin muutosjohtajuus erotettiin ensikertaa perinteisestä vastavuoroisesta johtajuudesta (Burns 1978). Myös Downtonin sosio-

Perinteisen johtajuusnäkökulmana) suuntauksia

Visiosuuntautuneen johtajuusnäkökulman b) suuntauksia ja niiden keskeinen sisältö

Autoritaarinen, demokraattinen ja antaa mennä -johtamistyyli

Autoritaarinen, konsultoiva ja demokraattinenjohtamistyyli

Muutosjohtajuus (Kouzes ja Posner 1990, 1997)toimintaprosessien kyseenalaistaminenyhteiseen visioon innostaminentoimintamahdollisuuksien luominenesimerkin näyttäminentyöntekijöiden rohkaiseminen

Ihmis- ja tehtäväkeskeinenjohtamistyyli

Työntekijä- ja tuotantokeskeinenjohtamistyyli

Muutosjohtajuus (Bennis ja Nanus 1986)tulevaisuuden visiotarkoituksen antaminen viestinnän avullaluottamuksen rakentaminenmyönteisen minäkuvan luominen

Ihmissuhde- ja tehtäväsuuntautunutjohtamistyyli

Muutosjohtajuus (Tichy ja Devanna 1986)muutostarpeen havaitseminenvision luominenorganisaation muuttaminen

Vastavuoroinen johtajuus(Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998)

työntekijöiden palkitseminenaktiivinen valvominenpassiivinen valvominen

Välttävä johtajuus (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998)

Muutosjohtajuus (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998)johtajan luottamusta herättävät ominaisuudet (karismaattiset ominaisuudet)johtajan luottamusta rakentava toiminta (karismaattinen käyttäytyminen)työntekijöiden innostaminenälyllinen kannustaminenyksilöllinen kohtaaminen

Tilannejohtamismallit

Polku-päämääräteoria

Johtaja-alainen-vaihtosuhdeteoria

Karismaattinen johtajuus (Conger ja Kanungo 1998)toimintaympäristön havainnointityöntekijöiden tarpeiden havainnointivisio ja sen välittäminenhenkilökohtainen riskinottoluova ja rohkea toiminta

Johtajuuden päätöksentekomalli Karismaattinen johtajuus (House ja Shamir 1993)työn merkityksen muuttaminenvision tarjoaminen tulevaisuudestakollektiivisen identiteetin luominenyksilöiden ja ryhmän itsetunnon vahvistaminen

Visionäärinen johtajuus (Sashkin 1988, Sashkin ja Fulmer 1988)

huomion keskittäminen avaintekijöihinriskien ottaminentehokas kommunikointiluottamuksen osoittaminenaktiivinen huolehtiminen työntekijöistä

a) transactional leadership, laissez-faire leadershipb) transformational leadership, charismatic leadership, visionary leadership

46

logisessa tutkielmassa vuodelta 1973 kuvataan uudistuksellisten ja perinteisten johtajienvälisiä eroja (Downton 1973). Mutta vasta 1980-luvun alkupuolella moniulotteinen johta-juus ilmiönä tuli laajempaan tietoisuuteen ja tieteellisen keskustelun piiriin politiikantut-kija James McGregor Burnsin poliittisia johtajia koskevan tutkimuksen myötä. Moniulot-teisen johtajuuden mallin luojana pidetään siten Burnsia, joka esitteli ilmiön ja siihen liit-tyvät käsitteet ensi kertaa vuonna 1978 ilmestyneessä kirjassaan Leadership. (Burns 1978.)Burnsin työn pohjalta Bernard M. Bass jatkoi ilmiön määrittelyä ja toi sen erityyppistenorganisaatioiden tutkimuksen piiriin. Vuonna 1985 Bass esitteli kirjassaan kuusi johtajuus-ulottuvuutta sisältävän moniulotteisen johtajuuden mallin ja siihen perustuvan originaalinmittarin (MLQ) johtamiskäyttäytymisen arviointiin. (Bass 1985a.) Myöhemmin Bass onjatkanut tutkimustyötään ja tarkentanut moniulotteisen johtajuuden mallia sekä kehittänytMLQ-mittaria ja sen psykometrisia ominaisuuksia. Empiiristä todistusaineistoa mallintueksi on kertynyt organisaatioiden kaikilta hierarkiatasoilta ja useilta yhteiskunnan osa-alueilta. (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998.)

Kansainvälisesti tarkasteltuna moniulotteisen johtajuuden tutkimusta on tehty 1980-luvulta alkaen useissa maissa sekä useilla tieteenaloilla ja yhteiskunnan sektoreilla, kutenliike-elämässä ja teollisuudessa, valtionhallinnossa, sotilasympäristössä sekä voittoatavoittelemattomissa yrityksissä ja organisaatioissa (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998).Suomessa moniulotteisen johtajuuden mallia on sovellettu empiirisissä johtajuustutkimuk-sissa toistaiseksi suhteellisen vähän. Vesa Nissinen (1997, 2001) on soveltanut mallia soti-lasorganisaatioita ja Pauli Juuti (1998) ylempiä toimihenkilöitä koskevissa tutkimuksis-saan. Tero Salonen (1994) on tarkastellut muutosjohtajuutta teollisuusorganisaatiossa. Ter-veydenhuollossa muutosjohtajuuden esiintymistä on tutkittu yliopistosairaalan osastonhoi-tajilla (Uusitalo 2003). Arja Ropon (1989) johtajuutta ja organisaatiomuutosta käsittele-vässä väitöskirjassa sekä Vesa Suutarin (1996) eurooppalaisten johtajien johtamiskäyttäy-tymistä vertailevassa väitöskirjatutkimuksessa moniulotteisen johtajuuden malli on sisälty-nyt johtajuuden teoreettisiin ja empiirisiin tarkasteluihin. Aihealuetta sivuaa myös PenttiSydänmaanlakan (2003) väitöskirjassaan luoma älykkään johtajuuden malli (intelligentleadership), joka perustuu viime vuosisadan merkittävimpien johtajuusteorioiden teoreet-tiselle tarkastelulle. Lisäksi ilmiöaluetta käsitellään Riitta Viitalan (2002) osaamisen johta-mista esimiestyössä (knowledge leadership) koskevassa väitöskirjassa, jossa tarkastellaanihmisten johtamisen näkökulmaa osaamisen johtamisessa ja jossa uudistava, transforma-tionaalinen johtajuus nähdään oppimista tukevana johtajuutena.

2.2.1.2 Johtajan karisma ja visio keskeisinä elementteinä

Visiosuuntautuneen johtajuusnäkökulman suuntauksista Bassin ja Avolion (1994a, 1997,1998) muutosjohtajuuden sekä karismaattisen johtajuuden malleissa (House ja Shamir1993, Conger ja Kanungo 1998) johtajan karisma on keskeinen elementti (taulukko 3).Keskeinen on myös visio, jolla tarkoitetaan tavoiteltua ja ihannoitua päämäärää, jonkatyöyksikön tai organisaation halutaan saavuttavan tulevaisuudessa (Conger ja Kanungo1987, 1998, Conger 1999). Visio on tulevaisuuden haluttu tahtotila, näkemys työyksiköntai organisaation toivotusta tulevaisuudesta (Bass 1985a, 1990a, Bryman 1992, 1999,

47

Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998, Hunt ja Conger 1999, Yukl 1999). Visio on karismaat-tisen johtamiskäyttäytymisen perusta (Conger ja Kanungo 1987, 1998, Conger 1999).

Max Weber toi karisman käsitteen19 organisaatioiden ja johtajuuden kontekstiin, jotenWeberin näkemykset muodostavat lähtökohdan organisaatiotutkijoille (Conger ja Kanungo1987, 1998, Bryman 1992, Conger 1993). Tänä päivänä organisaatioiden johtajuuteen liit-tyvä karisma ymmärretään useimmiten alaisten näkemyksiin perustuvaksi johtajan omi-naispiirteiden ja käyttäytymisen muodostamaksi kokonaisuudeksi (Conger ja Kanungo1998, Yukl 1998, Aaltio-Marjosola ja Takala 2000, Kanste 2001). Karisma toteutuu johta-jan ja alaisten vuorovaikutusprosessissa. Karismalle ovat ominaisia tietyt johtajan ominai-suudet, kuten itseluottamus ja vakuuttamisen taito, mutta keskeisintä nykyaikaisessa karis-maattisuudessa on johtajan kyky visioida organisaation tulevaisuus sellaiseksi, että se vas-taa myös alaisten tarpeita. (Yukl 1998.) Karismaattista johtamiskäyttäytymistä esiintyy eri-tyisesti tilanteissa, jotka ovat poikkeuksellisia, ainutlaatuisia, dynaamisia ja epästabiileja,sekä tilanteissa, joissa ei pystytä tarjoamaan selviä toimintalinjoja (Weber 1978, Hunt ym.1999, Shamir ja Howell 1999).

Weberin (1964, 1978) mukaan karismaattinen johtaja on henkilö, jolla on epätavallisiaja lähes yliluonnollisia kykyjä, joiden avulla hän pystyy johtamaan ihmiset epätavallisenhyviin suorituksiin. Congerin ja Kanungon (1987) mukaan karismaattisia ominaispiirteitäovat yliluonnollinen visio, sankarilliset teot, kyky innostaa ja herättää luottamusta sekä roh-keiden ihanteiden ilmaiseminen. Myös kyky hallita tilanteen vaatimat oleelliset taidot sekäymmärtää alaisten tarpeita ja toiveita, vahva itsetunto ja itsehillintä, avoimuus, rehellisyys,optimistisuus, energisyys ja muista ihmisistä huolehtiminen ovat tyypillisiä karismaattisenjohtajan ominaisuuksia (Bass 1990a). Atwaterin ym. (1991) mukaan dynaamisuus, älyk-kyys ja käsityskyky ovat piirteitä, jotka erottavat karismaattiset johtajat muista. Karismaat-tisille johtajille on ominaista taipumus hallita, vahva usko omiin näkemyksiin ja ideoihinsekä tarve vaikuttaa muihin (Conger ja Kanungo 1998). Karisma johtajan ominaispiirteenä

19. Karisma on alun perin teologinen käsite. Se tulee kreikan kielestä ja tarkoittaa Jumalalta saatua armolahjaatai suosiota. (Conger ja Kanungo 1987, 1998.) Karismalla on tarkoitettu kykyä saada aikaan ihmeitä jaennustaa tulevaisuuden tapahtumia (Yukl 1998). Vanhimmat kirjallisuusviittaukset löytyvät Raamatusta(Conger ja Kanungo 1998). Vaikka käsitys siitä, että karismaan liittyisi jumalaista alkuperää olevia lahjoja,on muuttunut, on karisman käsitteeseen usein tänä päivänäkin liitetty mystinen luonne (Ericsson jaCharness 1994). Sosiologinen karisman käsite on peräisin Max Weberiltä, joka toi käsitteen yhteiskuntatie-teisiin ja erotti sen pelkästään teologisesta merkityksestä (Conger 1993, Conger ja Kanungo 1998).

Karismaa on määritelty monin tavoin ja tarkasteltu eri näkökulmista (Yukl 1999). Karisma voidaanymmärtää yksilön persoonallisuuden piirteeksi tai henkilökohtaiseksi ominaisuudeksi, joka lisää yksilönvaikutusvaltaa toisiin ihmisiin. Karismaa on kuvattu vetovoimaksi, charmiksi tai poikkeuksellisuudeksi.(Weber 1978, Conger ja Kanungo 1987, 1998, Bass 1990a, Atwater ym. 1991.) Karisma on määriteltymyös johtajan käyttäytymiseksi, joka saa ihmiset sitoutumaan yhteiseen visioon (Berlew 1974, Conger jaKanungo 1987, 1998, Sashkin 1988, Nadler ja Tushman 1990, Bass ja Avolio 1993, 1994a, House jaShamir 1993, Shamir ym. 1993). Lisäksi karisma on määritelty johtajan persoonallisuuden piirteiden, käyt-täytymisen ja tilannetekijöiden yhdistelmäksi (Bryman 1992, Conger ja Kanungo 1998). Karisma voidaanymmärtää johtajan ja johdettavien väliseksi sosiaaliseksi suhteeksi (Bryman 1992). Karisman organisatori-sessa muodossa tästä suhteesta on muotoutunut kollektiivinen rakenne, joka pyrkii saamaan aikaan radikaa-leja muutoksia (Roberts ja Bradley 1988). Johtajan karisma nähdään mahdollisuutena tyydyttää tarpeet jasaavuttaa päämäärät (Roberts ja Bradley 1988, Bryman 1992). Keskeisiä tekijöitä ovat valta ja luottamus,sillä johtaja ja alaiset ovat toisistaan riippuvaisia (Bryman 1992). Käsitteellisen epäselvyyden, mittaamisenvaikeuden ja karismaan liitetyn mystisyyden vuoksi karismaa ja karismaattista johtajuutta on pidetty vai-keasti tutkittavina ilmiöinä (Burns 1978, Conger ja Kanungo 1987, 1998).

48

ilmenee alaisten reaktioina johtajaan, kun häntä kunnioitetaan, pidetään roolimallina jahäneen samaistutaan. Karismaattinen johtaja herättää alaisissaan voimakkaita tunteita,kuten ylpeyttä, luottamusta ja uskoa. (Bass 1985a, 1990b, Hater ja Bass 1988, Bass jaAvolio 1993, 1994a, 1997, 1998.) Johtajalla voi olla sekä henkilökohtaista karismaa ettävirkakarismaa. Henkilökohtainen karisma ei ole riippuvainen asemasta, vaan se syntyyihmisten tuntemasta luottamuksesta yksilön persoonaan. Virkakarisma syntyy viran tai ase-man myötä. (Bass 1990a, Bryman 1992.) Ollakseen karismaattinen johtajalle riittää, ettähänet tunnustetaan karismaattiseksi omassa ryhmässään, joten karismaattisuus ei edellytäsuurta julkisuutta (Bryman 1992). Karismaattinen johtajuus on seurausta alaisten tarpeista(Berlew 1974), joten sitä on selitetty psykoanalyyttisen lähestymistavan avulla, jonkamukaan alaisten samaistuminen ja sitoutuminen johtajaan on yksilölle keino ratkaista sisäi-siä psyykkisiä konflikteja (Bass 1990a, Bryman 1992). Karismaattisten yksilöiden persoo-nallisuuden piirteissä on havaittu suurta vaihtelua, mikä kyseenalaistaa karismaattisen per-soonallisuustyypin olemassaolon (Conger ja Kanungo 1987, Bryman 1992). Tästä syystäorganisaatiotutkijat ovat nykyisin kiinnittäneet enemmän huomiota karismaattisen johtajankäyttäytymiseen (Conger ja Kanungo 1998).

Karismaattisen johtajan käyttäytymiselle on ominaista yhteisen tehtävän, päämäärien javision esilletuominen (Conger ja Kanungo 1987, 1998, Bass ja Avolio 1993, 1994a).Berlewin (1974) mukaan karismaattiseen käyttäytymiseen sisältyy yhteisen vision ja alais-ten arvoja vastaavien työtehtävien luominen sekä työntekijöiden itseluottamuksen vahvis-taminen. Nadler ja Tushman (1990) määrittelevät karisman johtajan käyttäytymispiirteidenyhdistelmäksi, jossa keskeistä on visiointi sekä alaisten innostaminen, kannustaminen jahenkinen tukeminen vision saavuttamiseksi. Sashkinin (1988) mukaan visioinnin lisäksijohtajan karismaattiseen käyttäytymiseen liittyy toisten huomion kiinnittäminen tärkeisiinasioihin luovan toiminnan kautta, tehokas kommunikointi, luottamuksenarvoisuus, alaistenja itsensä arvostaminen sekä henkilökohtaisten riskien ottaminen. House ja Shamir (1993)määrittelevät karismaattisen johtajuuden johtajan ja alaisten vuorovaikutuksena. Johtajallaon vahva halu ajaa organisaation etua yhdessä alaistensa kanssa. Shamirin ym. (1993)mukaan karismaattisten johtajien käyttäytymiselle on ominaista, että he pystyvät motivoi-maan alaisiaan tehokkaasti organisaation päämäärien saavuttamiseksi. Motivointi tapahtuumuuttamalla alaisten käsityksiä työn luonteesta ja merkityksestä ja kiinnittämällä huomiotatyön sisäiseen palkitsevuuteen ja mahdollisuuteen toteuttaa itseä. Emotionaalisesti veto-avan vision avulla alaisille syntyy vahva kollektiivinen identiteetti, joten tästä näkökul-masta karismaattinen johtajuus nähdään kollektiivisena prosessina (Conger ja Kanungo1998)20.

20. Karismaattisessa johtajuudessa voidaan erottaa sekä sosiaalisesti suuntautunut että persoonaan suuntautu-nut muoto. Sosiaalisesti suuntautunut karismaattinen johtaja välittää alaisilleen vision, joka palveleeyhteistä etua. Persoonaan suuntautunut johtaja on autoritaarinen ja narsistinen, ja toiminnan taustalla ovatyksityiset motiivit. (Howell 1988, House ja Howell 1992.)

Vastaavasti voidaan erottaa eettiset ja epäeettiset karismaattiset johtajat. Eettiset johtajat sisällyttävätvisioonsa alaisten toiveet, halut ja unelmat. Johtaja tukee alaistensa luovaa, itsenäistä ja kriittistä ajattelua,tarjoaa kehittymismahdollisuuksia, antaa palautetta, jakaa tietoa avoimesti, käyttää valtaa muiden hyväksisekä ajaa ryhmänsä ja organisaation etua. Epäeettiset johtajat toteuttavat omaa henkilökohtaista visiota, aja-vat omaa etuaan, valvovat ja käyttävät alaisiaan hyväkseen sekä tuomitsevat kriittiset tai vastakkaiset näke-mykset. (Howell ja Avolio 1995.) Johtajan karismalla voi olla niin sanotusti kahdet kasvot (Howell 1988,House ja Howell 1992, Howell ja Avolio 1995, Aaltio-Marjosola ja Takala 2000).

49

Karismaattisen johtajuuden perustana on johtajan näkemys organisaation strategisestavisiosta (Conger ja Kanungo 1987, 1998, Conger 1999). Myös Weber näki karismaattisenjohtajuuden innovatiivisena ja vallitsevan järjestyksen kyseenalaistavana voimana, jokatarjoaa vision tulevaisuudesta ja vastoinkäymisistä huolimatta taistelee visionsa puolesta(Bryman 1992, Kirkpatrick ja Locke 1996). Visio edustaa organisaation jaettuja arvoja jaon usein luonteeltaan ideologinen (Kirkpatrick ja Locke 1996). Visio syntyy johtajan hen-kisen prosessin tuloksena sisäsyntyisesti tai useimmiten kollektiivisesti, vuorovaikutuk-sessa muiden ihmisten kanssa (Conger ja Kanungo 1987, Yukl 1999). Optimistinen visiovälitetään yhteisenä ja jaettuna, mikä edistää vahvan kollektiivisen identiteetin tunnetta.Visio on ainutlaatuinen ja ryhmäidentiteetin perusta. Se lisää organisaation päämäärienmerkityksellisyyttä. (Shamir ym. 1993.)

Strategisen vision täsmentäminen ja ilmaiseminen tapahtuu organisaation nykytilanteenkriittisen arvioinnin pohjalta. Karismaattiset johtajat havainnoivat aktiivisesti aineellista jasosiaalista toimintaympäristöä sekä työyksikön jäsenten kykyjä ja emotionaalisia tarpeita,jotka nähdään tärkeimpänä voimavarana päämäärien saavuttamisessa. (Conger ja Kanungo1987, 1998, Conger ym. 1997, Conger 1999.) Karismaattisessa johtajuudessa tapa, jollavisio viestitään, on yhtä tärkeä kuin vision sisältö (Tichy ja Devanna 1986). Awamlehin jaGardnerin (1999) mukaan erityisesti vision vahva esittäminen vaikuttaa alaisten näkemyk-siin johtajan karismaattisuudesta. Karismaattiset johtajat ilmaisevat visionsa innostuneestikyseenalaistamalla organisaation vallitsevan tilanteen ja osoittamalla uuden, vision mukai-sen suunnan toiminnalle (Conger ja Kanungo 1987). Johtajasta tulee karismaattinen, kunhän onnistuu muuttamaan alaistensa asenteet visiota kohtaan myönteisiksi (Conger jaKanungo 1987). Visio tarjoaa yksilöille ja organisaation toiminnalle yhteisen päämäärän(Bass ja Avolio 1994a). Se sitoo ihmiset yhteen ja kannustaa ylimääräisiin suorituksiintyössä (Bass 1985a, Nadler ja Tushman 1990, Davidhizar 1993).

Vision täsmentämistä ja ilmaisemista haasteellisempaa on tarjota ne keinot, rakenteet japrosessit, joilla visio voidaan saavuttaa (Davidhizar 1993). Päämäärät voidaan tavoittaaluovan, rohkean ja ennakkoluulottoman toiminnan sekä henkilökohtaisen riskinotonkautta. Karismaattisilla johtajilla on kyky käyttää innovatiivisia, epätavanomaisia ja nor-mienvastaisia toimintamalleja. He näyttävät henkilökohtaista esimerkkiä ja toimivat rooli-malleina. (Conger ja Kanungo 1987, 1998, Conger ym. 1997, Conger 1999.) Lisäksi tuo-daan esille keskeiset toimintaa ohjaavat arvot (Nadler ja Tushman 1990). Keinoina visionsaavuttamisessa ovat myös valtuuttavat ja mahdollistavat johtamiskäytännöt sekä johtajanherättämä luottamus ja alaisten motivointi (Conger ja Kanungo 1987, 1998, Conger ym.1997, Conger 1999). Karismaattisilla johtajilla on paljon henkilökohtaista vaikutusvaltaa.He asettavat suuria vaatimuksia ja haasteellisia tavoitteita. (Bass ja Avolio 1993, 1994a.)Karismaattisen johtajan valta ei ole luonteeltaan asemavaltaa, vaan henkilökohtaista valtaa,joka perustuu visioon, esimerkillisyyteen, asiantuntemukseen, pätevyyteen ja kunnioituk-seen (Conger ja Kanungo 1987, 1998). Yksilöiden jatkuva tukeminen ja huomion kiinnit-täminen inhimillisiin tarpeisiin on keskeistä (Davidhizar 1993). Karismaattista johtajuuttaesiintyy kaikilla elämänalueilla (Trice ja Beyer 1986), myös terveydenhuollossa ja hoito-työssä (Borman 1993a, b, Dunham-Taylor 2000, Stordeur ym. 2000) sekä jokaisessa orga-nisaatiossa ja kaikilla organisaatiotasoilla (Bass 1985b). Useita karismaattisen johtajuudenpiirteitä pidetään myös universaaleina (Den Hartog ym. 1999).

50

2.2.2 Moniulotteisen johtajuuden ulottuvuudet

Moniulotteinen johtajuus muodostuu yhdeksästä johtajuusulottuvuudesta. Johtajan luotta-musta herättävät ominaisuudet (1) ja luottamusta rakentava toiminta (2) sekä työntekijöi-den innostaminen (3), älyllinen kannustaminen (4) ja yksilöllinen kohtaaminen (5) ovatmuutosjohtajuuden (transformational leadership) ulottuvuuksia. Työntekijöiden palkitse-minen (6) sekä aktiivinen (7) ja passiivinen (8) valvominen ovat vastavuoroisen johtajuu-den (transactional leadership) ulottuvuuksia. Palkitseminen21 on rakentavaa vastavuoroi-suutta (constructive transactions) johtajan ja alaisten välillä. Työntekijöiden aktiivinen japassiivinen valvominen ovat korjaavaa vastavuoroisuutta (corrective transactions). Vält-tävä johtajuus22 (9) muodostaa itsenäisen johtajuusulottuvuuden. (Bass ja Avolio 1994a,1997, 1998, Avolio ym. 1995.)

Johtajan luottamusta herättävät ominaisuudet23 (attributed idealized influence) ilmene-vät siten, että hän pystyy asettamaan työntekijöiden tarpeet ja ryhmän edut omien henkilö-kohtaisten tarpeidensa ja etujensa edelle (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998, Avolio ym.1995). Johtaja tekee uhrauksia työntekijöiden ja työyksikön hyväksi sekä herättää kunnioi-tusta ja arvostusta (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1998). Johtajalla on paljon vaikutus-valtaa, mutta hän käyttää muodollista valtaansa harvoin saavuttaakseen etua itselleen. Ris-kit jaetaan alaisten kanssa, sillä riskit koetaan yhteisiksi. (Bass ja Avolio 1994a.) Työnteki-jät saadaan vakuuttuneiksi siitä, että vaikeudet voidaan voittaa (Avolio ym. 1995, Bass jaAvolio 1998). Johtaja pysyy rauhallisena kriisitilanteissa sekä osoittaa taitavuutta ja kyvyk-kyyttä johtamistyössään (Avolio ym. 1995). Johtaja luottaa itseensä esimiehenä (Avolioym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998) ja vahvistaa myös alaisten itsetuntoa työskennelles-sään heidän kanssaan (Bass 1990b, Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998).

Johtajan luottamusta rakentava toiminta24 (behavioral idealized influence) ilmenee joh-tajan käyttäytymisessä, kun hän selkeyttää toiminnan keskeisen tarkoituksen ja tuo esillenäkemyksen yhteisestä tehtävästä ja tavoitteista (Bass 1990b, Avolio ym. 1995, Bass jaAvolio 1997). Tavoitteiden ja päämäärien tärkeyttä korostetaan työyksikössä (Avolio ym.1995, Bass ja Avolio 1997, 1998). Johtaja on visionääri, joka välittää käsityksen työyksiköntoivotusta tulevaisuudesta. Alaisten rooli on aktiivinen, sillä heitä rohkaistaan jakamaanyhteiset päämäärät. Johtaja luottaa työntekijöihin ja heidän kykyihinsä saavuttaa tavoitteetsekä korostaa molemminpuolisen luottamuksen tärkeyttä. (Bass 1985a, Avolio ym. 1995,Bass ja Avolio 1998.) Johtajan karismaattisuus mahdollistaa yhteisen vision sekä arvojenja eettisten periaatteiden välittymisen työntekijöille, jotta he voivat sitoutua visioon jasuunnata toimintaansa sen mukaisesti (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998).Lisäksi painotetaan omiin käsityksiin, arvoihin ja periaatteisiin sitoutumisen tärkeyttä jakäyttäytymistä niiden mukaisesti (Avolio ym. 1995). Johtaja ottaa kantaa eettisesti vaikei-siin asioihin ja harkitsee päätöstensä eettisiä seurauksia (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio

21. Palkitsemisen ulottuvuutta on esitetty jaettavaksi kahdeksi itsenäiseksi ulottuvuudeksi: huomion ja tunnus-tuksen osoittamiseksi (contingent reward recognition) sekä sopimuksiin perustuvaksi työpanosten ja palk-kioiden vaihdoksi työntekijöiden ja esimiehen välillä (contingent reward exchange) (Avolio ym. 1995).Empiirinen näyttö palkitsemisen ulottuvuuden puolittamisesta on kuitenkin toistaiseksi ollut vähäistä.

22. Välttävästä johtajuudesta (laissez-faire leadership) käytetään kansainvälisessä kirjallisuudessa myös nimi-tyksiä nontransactional leadership ja nonleadership (Bass ja Avolio 1997, 1998).

23. Kutsutaan myös karismaattisiksi ominaisuuksiksi (charisma, attributes) (Bass ja Avolio 1997, 1998).24. Kutsutaan myös karismaattiseksi käyttäytymiseksi (charisma, behaviors) (Bass ja Avolio 1997, 1998).

51

1997, 1998). Työntekijät luottavat johtajan tekevän asioita oikein, sillä eettinen perusta joh-tajuudelle on vahva (Bass ja Avolio 1994a).

Innostaessaan työntekijöitä (inspirational motivation) johtaja puhuu alaisilleen innosta-vasti työyksikön yhteisistä tavoitteista ja päämääristä (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio1997, 1998). Johtaja suhtautuu optimistisesti tulevaisuuteen ja luottaa siihen, että yhteisetpäämäärät saavutetaan. Alaiset saadaan mukaan visioimaan tulevaisuutta, joten johtajallaja alaisilla on yhdessä asetettu, jaettu visio työyksikön tulevaisuudesta. (Bass ja Avolio1994a, 1997, 1998, Avolio ym. 1995.) Työntekijöitä innostetaan ja motivoidaan löytämäänuutta sisältöä ja haasteita omalle työlleen. Innostuneisuus ja optimismi tulevat esille ryh-mässä, joten ryhmäkiinteys ja ryhmähenki kasvavat. (Bass ja Avolio 1993, 1994a.) Johtajasaa alaisensa näkemään yhteyden oman työnsä ja vision välillä eli sen, miten jokaisentekemä työ edistää yhteisen vision saavuttamista (Bass ja Avolio 1997). Työntekijöille ase-tetaan suuria vaatimuksia ja haasteellisia tavoitteita (Bass 1990b, Avolio ym. 1995, Bass jaAvolio 1997), ja heille annetaan mahdollisuuksia työyksikön kehittämiseen (Bass ja Avolio1998). Työntekijöitä rohkaistaan ja kannustetaan jatkuvasti tavoitteiden ja päämäärien saa-vuttamiseen. Johtajalla on voimakas halu saattaa asiat päätökseen. (Avolio ym. 1995.)Innostaminen limittyy osittain johtajan karismaan sen mukaan, kuinka paljon alaisetsamaistuvat johtajaansa. Työntekijöiden innostamista voi tapahtua ilman alaisten tarvettasamaistua esimieheensä. (Bass ja Avolio 1997.)

Älyllisessä kannustamisessa (intellectual stimulation) työntekijöitä rohkaistaan kyseen-alaistamaan perinteiset ja rutiininomaiset toimintatavat, kuten myös sekä omat että johtajanja organisaation arvot, uskomukset ja perusolettamukset erityisesti, jos ne ovat tehottomiasenhetkisten ongelmien ratkaisemiseksi. Johtaja ehdottaa uusia ja innovatiivisia tapojatehdä työtä. Työntekijöitä tuetaan itsenäiseen ajatteluun ja päätöksentekoon sekä haastei-den kohtaamiseen ja luovien itsensä kehittämisen keinojen etsimiseen. (Avolio ym. 1995,Bass ja Avolio 1997, 1998.) Johtaja rohkaisee alaisiaan ilmaisemaan mielipiteitään ja uusiaideoita työyksikön kehittämiseksi (Avolio ym. 1995) sekä olemaan uteliaita, kokeilemaanuutta ja ottamaan riskejä (Bass 1985a, Bass ja Avolio 1994a). Työntekijöitä kannustetaannäyttöön perustuvaan toimintaan ja ongelmanratkaisuun sekä innovatiivisuuteen ja luovuu-teen hakemalla ongelmiin uusia ratkaisumahdollisuuksia ja lähestymällä tilanteita uusistanäkökulmista. Työntekijät otetaan mukaan ongelmanratkaisuprosesseihin. (Bass ja Avolio1994a, 1997, 1998, Avolio ym. 1995.) Älyllinen kannustaminen voi tapahtua sekä kahden-keskisellä että ryhmätasolla (Bass ja Avolio 1997). Johtaja pystyy tunnistamaan ja välittä-mään alaisilleen työyksikön mahdollisuudet ja uhat sekä vahvuudet ja heikkoudet. Työnte-kijöiden älyllisen kannustamisen kautta organisaation tai työyksikön nykytila kyseenalais-tetaan ja pystytään löytämään uusia ja luovia menetelmiä yhteisten tavoitteiden saavutta-miseksi. (Bass 1985a.)

Kohdatessaan työntekijät yksilöllisesti (individualized consideration) johtaja kiinnittäähuomiota alaistensa yksilöllisiin tarpeisiin kasvaa ja kehittyä työssään ja ammatissaan.Työntekijöiden koko kykypotentiaalia pyritään kehittämään, ja se pyritään saamaan opti-maaliseen käyttöön. (Bass 1985a, Bass ja Avolio 1994a, 1997.) Kannustavassa ilmapiirissätarjotaan mahdollisuuksia uusien asioiden oppimiseen. Johtaja auttaa alaisiaan kehittämäänvahvuuksiaan ja yksilöllistä osaamistaan. Jokaisen työntekijän yksilölliset tarpeet, toiveet,kyvyt ja tavoitteet tunnistetaan ja otetaan huomioon. (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998,Avolio ym. 1995.) Johtaja kuuntelee aktiivisesti alaistensa ongelmia ja huolia. Työnteki-jään suhtaudutaan kokonaisena persoonana ja yksilönä eikä ainoastaan työtä suorittavana

52

alaisena tai ryhmän jäsenenä. Alaisille annetaan mahdollisuuksia työhön valmentautumi-seen ja yksilölliseen ohjaukseen. (Bass 1990b, Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998, Avolioym. 1995.) Johtaja tarjoaa henkilökohtaista huomiota kaikille alaisilleen ja ymmärtää heitäihmisinä (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997). Yksilöllinen kohtaaminen sisältää myösjatkuvan tiedon välittämisen työntekijöille (Bass ja Avolio 1997). Alaisia rohkaistaan kak-sisuuntaiseen palautteeseen ja kommunikointiin (Bass ja Avolio 1994a). Johtaja delegoitehtäviä ja jakaa vastuuta työntekijöille tarjotakseen heille oppimismahdollisuuksia (Bassja Avolio 1997). Hän mahdollistaa tehtävien suorittamisen itsenäisesti, mutta tarjoaa myöstukea (Bass ja Avolio 1994a). Tärkeintä yksilöllisessä kohtaamisessa on työntekijän tarpei-den ja organisaation yhteisen tehtävän yhdistäminen. Yksilön tarpeiden ja yhteisen tehtä-vän yhdenmukaisuuden osoittaminen on tärkeää myös johtajana menestymiselle. (Bass jaAvolio 1997.)

Palkitseminen (contingent reward) käsittää johtajan ja työntekijän välisen palkkioidenja työpanoksen vaihtoon ja sopimuksiin perustuvan vuorovaikutuksen. Palkkioita ovat esi-merkiksi tuen antaminen, myönteinen palaute ja huomion osoittaminen. (Bass ja Avolio1997.) Johtaja sopii alaistensa kanssa tehtävistä, jotka tulee suorittaa, ja palkkioista, joillaonnistuneesta tehtävien suorittamisesta ja päämäärien saavuttamisesta palkitaan (Bass1990b, Bass ja Avolio 1994a, Avolio ym. 1995). Työntekijöille osoitetaan selkeästi jokai-sen vastuu toiminnan tavoitteiden saavuttamisesta ja se, millaisia tuloksia odotetaan. Työn-tekijöille tarjotaan tukea ja apua vastineeksi ponnisteluista työssä. (Avolio ym. 1995, Bassja Avolio 1997, 1998.) Johtaja antaa jatkuvasti palautetta työsuorituksista (Avolio ym.1995). Hän huomioi työntekijöiden saavutukset työssä sekä antaa myönteistä palautetta jakiitosta onnistuneesta työstä (Bass 1990b, Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998).

Valvoessaan työntekijöitä aktiivisesti (active-management-by-exception) johtaja välttääpuuttumasta alaistensa toimintaan ja sallii heidän tehdä työnsä niin kauan kuin tavoitteetsaavutetaan (Hater ja Bass 1988). Johtaja tarkkailee aktiivisesti työyksikön toimintaa, jottase olisi suunnitelmien mukaista (Bass ja Avolio 1994a, 1997). Sääntöjen ja ohjeiden nou-dattamista seurataan, jotta toiminta olisi tavoitteiden ja päämäärien suuntaista (Avolio ym.1995, Bass ja Avolio 1997, 1998). Johtaja valvoo alaistensa työsuorituksia virheiden ja epä-onnistumisien välttämiseksi (Avolio ym. 1995). Korjaaviin toimiin ryhdytään välittömästi,jos tavoitteita ei saavuteta tai asiat eivät mene suunnitelmien mukaisesti (Bass 1990b, Bassja Avolio 1994a, 1997, Avolio ym. 1995). Palautteen muotoja ovat toiminnan välitön kor-jaaminen, kritiikki ja negatiivinen palaute eivätkä niinkään alaisten tukeminen ja positiivi-nen palaute, kuten palkitsemisessa (Bass 1990b, Bass ja Avolio 1997).

Valvoessaan työntekijöitä passiivisesti (passive-management-by-exception) johtajaodottaa alaisten poikkeamista sovituista toimintaperiaatteista tai epäonnistumista tavoittei-den saavuttamisessa. Esimiehen rooli on passiivinen, sillä asioihin puututaan vasta virheentai epäonnistumisen tapahduttua ja korjaaviin toimiin ryhdytään, jos alaisten toimintaval-tuudet eivät riitä asian ratkaisemiseen. (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998, Avolio ym.1995.) Johtaja uskoo periaatteeseen, että jos asiat ovat hyvin, niihin ei tarvitse lainkaanpuuttua tai että mitään ei kannata muuttaa niin kauan kuin asiat sujuvat (Avolio ym. 1995,Bass ja Avolio 1997, 1998). Johtaja korostaa enemmän sitä, missä alaiset ovat epäonnistu-neet, kuin sitä, missä he ovat onnistuneet (Avolio ym. 1995). Johtaja puuttuu työyksikönongelmiin vasta sitten, kun ne ovat vakavia tai niistä tulee pitkäaikaisia (Avolio ym. 1995,Bass ja Avolio 1997, 1998). Asioihin puututaan toimintaa korjaamalla sekä esittämällä kri-

53

tiikkiä ja negatiivista palautetta. Passiivinen valvominen sallii työyksikön senhetkisen tilanjatkua, eikä muutoksia toteuteta. (Bass ja Avolio 1997.)

Välttävä johtajuus (laissez-faire leadership) merkitsee johtajuuden puuttumista tai asi-oihin puuttumisen välttämistä tai näitä molempia (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998). Vält-tävässä johtajuudessa vuorovaikutus johtajan ja alaisten välillä on vähäistä eikä työnteki-jöiden kanssa tehdä sopimuksia työpanosten ja palkkioiden vaihdosta (Bass ja Avolio1997). Johtaja ottaa hitaasti kantaa vaikeisiin kysymyksiin, pakoilee ongelmatilanteita javälttelee ilmaisemasta mielipiteitään työyksikköä koskevissa asioissa. Vastuuta ja päätök-sentekoa sekä työyksikön pitkäaikaisten ongelmien ja alaisten työhön liittyvien asioidenkäsittelyä vältetään. (Bass 1990b, Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998.) Johtaja lai-minlyö alaistensa tukemisen ja on vaikeasti tavoitettavissa silloin, kun häntä tarvittaisiin.Työntekijöille ei anneta palautetta, eikä heitä palkita onnistuneista työsuorituksista. Johtajaei yritä motivoida alaisiaan eikä huomioi työntekijöiden tarpeita. Välttävä johtajuus on pas-siivisin ja myös tehottomin johtajuuden ulottuvuus. (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997,1998.)

Moniulotteisen johtajuuden mallissa voidaan yhdeksän johtajuusulottuvuuden lisäksierottaa kolme erillistä ulottuvuutta (kuvio 1). Vaakasuuntainen aktiivisuus-passiivisuus-ulottuvuus selkeyttää esimiehen johtamiskäyttäytymistä ja sen aktiivisuustasoa. Syvyys-ulottuvuus kuvaa sitä, kuinka usein yksilöllä esiintyy tiettyä johtajuusulottuvuutta. Pys-tysuuntainen tehokkuus-tehottomuusulottuvuus ilmaisee johtamiskäyttäytymisen vaiku-tuksen toimintaan tai tehtävän suorittamiseen. Moniulotteisen johtajuuden mallille on omi-naista, että kaikkia yhdeksää johtajuusulottuvuutta esiintyy kaikilla organisaatiotasoilla jajokaisella esimiehellä eri tilanteissa joko tietoisesti tai tiedostamatta. Optimaalisessa tilan-teessa muutosjohtajuuden ulottuvuuksia esiintyy mahdollisimman usein, kuten myös työn-tekijöiden palkitsemista ja aktiivista valvomista, mutta alaisten passiivista valvomista javälttävää johtajuutta mahdollisimman harvoin. Optimaalisessa tilanteessa johtamiskäyttäy-tyminen on aktiivista ja tehokasta. (Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998.)

54

Kuvio 1. Moniulotteisen johtajuuden mallin optimaalinen johtajuusprofiili (soveltaen Bass jaAvolio 1994a, 1997, 1998).

2.2.3 Moniulotteinen hoitotyön johtajuus

2.2.3.1 Moniulotteisen johtajuuden esiintyminen hoitotyössä

Hoitotyössä on todettu esiintyvän kaikkia moniulotteisen johtajuuden ulottuvuuksia. Tut-kimusten mukaan hoitotyön johtajat ovat muutosjohtajia (Dunham ja Klafehn 1990,McDaniel ja Wolf 1992, Borman 1993a, b, Altieri 1995, Dunham-Taylor ja Klafehn1995, Dunham-Taylor 2000), sillä heillä esiintyy teollisuus- ja sotilasorganisaatioidenjohtajiin verrattuna useammin muutosjohtajuuden ominaispiirteitä (Bass 1985a, Dunhamja Klafehn 1990). Hoitotyön johtajien on myös todettu olevan enemmän muutosjohtajiakuin perinteisiä, vastavuoroisia johtajia (Dunham ja Klafehn 1990, McDaniel ja Wolf

M uutos -joh ta juud en

ulo ttu vu udet*

T yön tek ijö iden p alk itsem inen

A ktiivinenvalvom in en

P assiivin enva lvom in en

V älttäväjoh ta ju us

T eh okk uus

T eh otto m uus

P ass iivisuu s A ktiivisu us

S yv yysu lottu vuus* *

* Lu ottam us ta h erä ttävä t om ina isu ude tLu ottam us ta raken tava toim in taIn nostam in enÄ lyllinen k an nus tam inenY ks ilö llinen k ohtaam inen

** K u vaa joh ta juu su lottu vuud enesiin tym isen yle is yyttä

55

1992, Borman 1993a, b, McDaniel ja Stumpf 1993, Altieri 1995, Dunham-Taylor 2000,Ohman 2000a, b, Stordeur ym. 2001). Lisäksi sekä hoitohenkilöstön että hoitotyön esi-miesten arviointien mukaan hoitotyön johtajilla esiintyy vastavuoroisen johtajuuden ulot-tuvuuksista useammin työntekijöiden palkitsemista kuin alaisten aktiivista ja passiivistavalvomista (Altieri 1995, Bass 1998, Dunham-Taylor 2000).

Yhdysvaltalaistutkimuksissa tehokkaiden hoitotyön johtajien on todettu olevan pääasi-assa muutosjohtajia, mutta heillä on myös vastavuoroisen johtajan ominaispiirteitä(Dunham ja Klafehn 1990, McDaniel ja Wolf 1992, Altieri 1995, Dunham-Taylor 1995,Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Ohman 2000a, b). Johtajat, joilla esiintyy keskimääräistäuseammin muutosjohtajuuden ja keskimääräistä harvemmin vastavuoroisen johtajuudenominaispiirteitä, ovat johtamiskäyttäytymiseltään tasapainoisempia kuin muut hoitotyönjohtajat. Tasapainoista johtajaa luonnehtii vahva motivoituneisuus ja kiinnostus johtajuu-teen, optimistisuus, energisyys ja tyytyväisyys itseensä. Johtaja on sopeutunut jatkuviinmuutoksiin, sillä johtajuus ilmenee dynaamisena prosessina. Johtajalla on vahva näkemystyöyksikön tulevaisuudesta. Tasapainoinen johtaja on oikeudenmukainen ja luotettava.Henkilöstöä pidetään organisaation keskeisenä menestystekijänä. Toisaalta johtaja on vaa-timaton ja nöyrä sekä tietoinen omasta inhimillisyydestään. Tasapainoinen johtaja myöntäävirheensä ja heikkoutensa avoimesti ja pyrkii kehittymään jatkuvasti sekä henkilökohtai-sesti että ammatillisesti. (Dunham-Taylor 1995.) Vastaavanlaisia ominaisuuksia on kuvattuolevan myös yleensä hyvällä hoitotyön johtajalla (Dunham ja Fisher 1990).

Dunham-Taylorin (1995) mukaan hoitotyön muutosjohtajuuden kehittymisessä voidaanerottaa neljä tasoa. Tasapainoinen muutosjohtajuus edustaa kehittyneintä tasoa. Johtaja onvahvasti muutosjohtaja ja vähäisemmässä määrin vastavuoroinen johtaja. Yhteistä visiotasekä yhteisiä arvoja ja päämääriä tavoitellaan tehokkaasti, ja toimintaa suunnataan niidenmukaisesti työyksikössä. Analyyttinen muutosjohtajuus edustaa toista tasoa. Johtaja onongelmanratkaisija, joka pystyy tehokkaaseen päivittäisten ongelmien analysointiin ja vai-keiden tilanteiden selvittämiseen yhdistämällä sekä muutosjohtajan että vastavuoroisenjohtajan ominaisuutensa. Kolmatta tasoa edustaa rationaalinen muutosjohtajuus, jossa joh-taja keskittyy lähes yksinomaan työyksikön senhetkisiin ongelmiin, mutta unohtaa visionja arvojen määrittämisen ja välittämisen tärkeyden. Työntekijöille ei tehdä mahdolliseksivision saavuttamista. Neljäs taso on vaikutteille altis johtajuus, joka on yhtä paljon vasta-vuoroista johtajuutta kuin muutosjohtajuutta. Johtaja on keskittynyt omaan henkilökohtai-seen määräysvaltaansa ja hakee tasapainoa keskittyen itseensä ja omiin tavoitteisiinsa. Joh-taja vaikuttaa alaisiinsa tilannekohtaisesti.

Vastaavasti Kuhnert ja Lewis (1987) kuvaavat kolmea johtajuuden kehittymisen tasoa,joista kaksi ensimmäistä edustaa vastavuoroista johtajuutta ja kolmas muutosjohtajuutta.Ensimmäisellä tasolla johtajan toiminta ohjautuu itsekkäistä motiiveista käsin, ja henkilö-kohtaiset päämäärät ovat keskeisiä. Toisella tasolla johtaja tunnistaa omien tarpeidensalisäksi myös ryhmän tarpeet. Lojaalisuus ryhmää ja sen toimintatapoja kohtaan on vahva.Johtaja voi kokea jääneensä kahden ryhmän, kuten suoritustason henkilöstön ja ylemmänjohdon, erilaisten tarpeiden ja odotusten väliin. Kolmannella tasolla johtajan päätöksentekoperustuu yhteisiin päämääriin ja arvoperustaan. Muutosjohtaja tuo esille arvot ja päämää-rät, jotka ovat tärkeämpiä päätöksenteossa kuin ryhmälojaalisuus, ryhmän toimintatavat taijohtajan henkilökohtaiset päämäärät ja motiivit.

56

2.2.3.2 Moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen yhteydessä olevat tekijät

Kansainvälisissä tutkimuksissa useiden taustatekijöiden on todettu olevan yhteydessämoniulotteiseen johtajuuteen hoitotyössä (liitetaulukko 1). Johtajan koulutustaso onyhteydessä muutosjohtajuuteen siten, että korkeammin koulutetuilla ja yliopistotutkinnonsuorittaneilla johtajilla esiintyy useammin muutosjohtajuuden ulottuvuuksia kuin vähem-män koulutusta saaneilla (Dunham ja Klafehn 1990, Young 1991, 1992, Altieri 1995,Dunham-Taylor 2000). Toisaalta maisterin tutkinnon hoitotieteessä suorittaneiden hoito-työn johtajien käyttäytymisessä esiintyy useammin muutosjohtajuuden ominaispiirteitäkuin muilla aloilla maisterin tutkinnon suorittaneiden (Dunham ja Klafehn 1990).Bormanin (1993a, b) mukaan koulutetummat johtajat kannustavat alaisiaan älyllisestiuseammin kuin vähemmän koulutetut. Toisaalta Ohmanin (2000a, b) tutkimuksessa hoi-totyön johtajan koulutuksella ja muutosjohtajuudella ei havaittu yhteyttä. Vastaajat kui-tenkin raportoivat saaneensa tietoa johtamisesta muualta kuin muodollisesta koulutukses-ta, kuten mentoroinnista, itseopiskelusta tai konsulteilta. Lisäksi Mandellin ja Pherwanin(2003) mukaan johtajan tunneälyn on todettu olevan yhteydessä muutosjohtajuuteen.

Sukupuolen yhteydestä johtajuusulottuvuuksien esiintymiseen on ristiriitaisia tuloksia(Rosener 1990, Borman 1993a, b, Druskat 1994, Bass ym. 1996, Bass ja Avolio 2001,Mandell ja Pherwani 2003). Naisjohtajilla on todettu useammin muutosjohtajuuden ulottu-vuuksia ja alaisten palkitsemista sekä harvemmin muita vastavuoroisen johtajuuden ulot-tuvuuksia kuin miesjohtajilla (Druskat 1994, Bass ym. 1996, Bass ja Avolio 2001), muttatoisaalta eroja sukupuolten välillä ei ole havaittu (Borman 1993a, b, Mandell ja Pherwani2003). Hoitotyön johtajia koskevissa tutkimuksissa (Borman 1993a, b, Dunham-Taylor jaKlafehn 1995, Fuller ym. 1999, Dunham-Taylor 2000) nais- ja miesjohtajilla on todettuesiintyvän yhtä usein muutosjohtajan ominaispiirteitä. Terveydenhuollon johtajilla ei olehavaittu sukupuolen ja aseman mukaan ilmeneviä eroja johtajuusulottuvuuksien esiintymi-sessä, sillä organisaatioiden sosialisaatioprosessin tuloksena nais- ja miesjohtajien ontodettu olevan melko homogeenisia johtamiskäyttäytymisen suhteen. Hoitotyön johtajatkäyttävät kuitenkin enemmän työntekijöiden älyllistä kannustamista ja palkitsemista kuinmuut johtajat terveydenhuollossa. (Borman 1993a, b.)

Teollisuudessa naisjohtajien on todettu olevan enemmän muutosjohtajia kuin miesten.Naisjohtajilla on myös tyytyväisempiä alaisia ja heidän johtamansa työyksiköt ovat tehok-kaampia kuin samassa asemassa työskentelevien miesten. (Rosener 1990, Bass 1998, Bassja Avolio 2001.) Miehillä esiintyy perinteisen, vastavuoroisen johtajan ominaisuuksia use-ammin kuin naisilla. Naisjohtajat tavoittelevat henkilökohtaisten etujensa sijasta ryhmänetuja ja laajoja päämääriä sekä rohkaisevat alaisiaan osallistumaan ja tekemään päätöksiäryhmänä. Naiset pystyvät jakamaan valtaa, vastuuta ja informaatiota, kun miehet ovat sosi-aalistuneet toimimaan enemmän yksilöinä ja käyttämään suoraa kontrollia. (Rosener1990.)

Hoitotyön johtajan iällä (Dunham ja Klafehn 1990, Ohman 2000a, b), työkokemuksella(Dunham-Taylor 2000, Ohman 2000a, b), aseman tai viran vakinaisuudella, siviilisäädyllätai perhetaustalla, organisaation koolla, organisaatiotyypillä (yksityinen tai julkinen orga-nisaatio), alaisten määrällä (Dunham ja Klafehn 1990) tai työyksikön koolla (Ohman2000a, b) ei ole havaittu yhteyttä johtajuusulottuvuuksien esiintymiseen. Toisaalta on esi-tetty ristiriitaisia tuloksia. Dunham-Taylorin (2000) mukaan suurissa organisaatioissaesiintyy useammin muutosjohtajuutta kuin pienissä organisaatioissa (ks. myös Young

57

1991, 1992). Youngin (1991, 1992) mukaan muutosjohtajat työskentelevät usein suurissatyöyksiköissä ja heillä on paljon alaisia. Muutosjohtajuuteen on yhteydessä johtajan hie-rarkkinen taso, sillä mitä ylempää organisaation hierarkiatasoa tarkastellaan, sitä enemmänmuutosjohtajia hoitotyön johtajien on todettu olevan (McDaniel ja Wolf 1992). Muutosjoh-tajuutta on todettu esiintyvän myös kaikilla organisaation hierarkiatasoilla samanaikai-sesti25 (Bass ym. 1987, McDaniel ja Wolf 1992). McDanielin ja Wolfin (1992) mukaan joh-tajat toimivat roolimalleina alaisilleen, jolloin johtamiskäyttäytyminen siirtyy hierarkiata-solta toiselle. Muutosjohtajilla on usein alaisia, joilla on myös muutosjohtajan ominaisuuk-sia (Bass ym. 1987). Stordeurin ym. (2000) tutkimuksessa johtajuusulottuvuuksien esiinty-misessä hoitotyössä ei kuitenkaan havaittu yhteyttä organisaation hierarkiatasojen välillä.Johtajuusulottuvuuksien esiintymistä organisaation eri hierarkiatasoilla selitti erityisestiorganisaatioympäristö, kuten sairaalan rakenne ja organisaatiokulttuuri.

Autoritaarisissa organisaatioissa esiintyy useammin vastavuoroista johtajuutta kuinmuutosjohtajuutta (Dunhan-Taylor 2000). Vastavuoroista johtajuutta on todettu esiintyvänmyös byrokraattisissa organisaatioissa (Burns 1978). Muutosjohtajuuden on havaittu ole-van yhteydessä yhtenäiseen (Corrigan ym. 2002), rakentavaan ja positiiviseen organisaa-tiokulttuuriin, joka perustuu tavoitteiden saavuttamiseen, itsensä toteuttamiseen, humanis-miin ja työyksikköä yhdistäviin normeihin (McDaniel ja Stumpf 1993). Muutosjohtajuuson yhteydessä osallistuvaan organisaatioon, jossa henkilöstö otetaan mukaan päätöksente-koon, toimintoja delegoidaan tehokkaasti ja kommunikointi ja tiedon jakaminen johdon jahenkilöstön välillä tapahtuvat avoimesti (Dunham-Taylor 2000). Johtamisjärjestelmiltäänhajautetuissa organisaatioissa hoitotyön johtajilla on todettu esiintyvän useammin luotta-musta rakentavaa toimintaa kuin keskitetyissä organisaatioissa. Hajautetussa johtamisjär-jestelmässä alaiset voivat samaistua johtajaansa ja yhteiseen visioon. Työyksikössä onyhteinen käsitys työn tarkoituksesta ja tavoitteista. (Ohman 2000a, b.) Toisaalta organisaa-tion kulttuuri vaikuttaa johtajuuteen, kuten myös johtajuus vaikuttaa organisaatiokulttuu-riin (Schein 1991, Bass ja Avolio 1994b). Johtajuuden vaikutus organisaatioon ja kulttuu-riin on erityisen suuri sellaisissa tilanteissa, joissa toimintaympäristössä vallitsee epävar-muus ja kriisitilanteiden syntymahdollisuus on suuri (Nahavandi 1993). Bassin (1998)mukaan epävakaissa ympäristöissä muutosjohtajuus on tehokkainta ja saavuttaa parhaattulokset.

Kansainvälisissä tutkimuksissa moniulotteisen johtajuuden on todettu olevan yhtey-dessä useisiin työasenteita ja työn tehokkuutta kuvaaviin tekijöihin (liitetaulukko 1). Muu-tosjohtajuuden on havaittu olevan yhteydessä hoitohenkilöstön yrittämisen haluun työssä,esimiestyytyväisyyteen ja näkemyksiin johtajan tehokkuudesta (Gottlieb 1990, Altieri1995, Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Ouimet ja Tourigny 1997, Fuller ym. 1999,Dunham-Taylor 2000, Stordeur ym. 2000). Vastaavia tuloksia on saatu myös muissa kuinhoitotyötä tai terveydenhuoltoa koskevissa tutkimuksissa (Bass 1985a, 1990a, 1998, Bassym. 1987, Hater ja Bass 1988, Seltzer ym. 1989, Yammarino ja Dubinsky 1994, Avolio ym.1995, Bass ja Avolio 1997, 1998). Myös vastavuoroinen johtajuus ja erityisesti työntekijöi-den palkitseminen ja aktiivinen valvominen ovat yhteydessä näihin tekijöihin, mutta vähäi-semmässä määrin kuin muutosjohtajuus (Gottlieb 1990, McDaniel ja Wolf 1992, Borman

25. Johtajuusulottuvuuksien samansuuntaista esiintymistä useilla organisaation hierarkiatasoilla samanaikai-sesti kutsutaan niin sanotusti johtajuuden vesiputousvaikutukseksi (cascading effect, falling dominoeseffect) (Bass ym. 1987, McDaniel ja Wolf 1992, Bass ja Avolio 1997, Stordeur ym. 2000).

58

1993b, Altieri 1995, Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Ouimet ja Tourigny 1997, Dunham-Taylor 2000, Stordeur ym. 2000). Hoitotyön johtajan karismaattisuus on yhteydessä erityi-sesti hoitohenkilöstön esimiestyytyväisyyteen ja näkemyksiin johtajan tehokkuudesta.Innostaminen puolestaan saa hoitohenkilöstön yrittämään enemmän työssään. (Gottlieb1990.)

Muutosjohtajuuden on todettu olevan yhteydessä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen(McDaniel ja Wolf 1992, Medley ja Larochelle 1995, Morrison ym. 1997, Fuller ym. 1999).Vastaavia tuloksia on saatu myös muissa kuin hoitotyötä tai terveydenhuoltoa koskevissatutkimuksissa (Bass 1985a, Pillai ym. 1999a). Medleyn ja Larochellen (1995) mukaan hoi-totyön muutosjohtajilla on työhönsä tyytyväisempiä alaisia kuin vastavuoroisilla johtajilla.Morrisonin ym. (1997) mukaan sekä muutosjohtajuus että vastavuoroinen johtajuus ovatyhteydessä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen, joskin muutosjohtajuus vastavuoroistajohtajuutta voimakkaammin. Muutosjohtajuuden ulottuvuuksien ja työntekijöiden palkit-semisen on todettu olevan yhteydessä sekä sisäiseen että ulkoiseen työtyytyväisyyteen.Työntekijöiden älyllinen kannustaminen motivoi hoitohenkilöstöä sisäisesti, kun taas pal-kitseminen motivoi ulkoisesti. Muutosjohtajan alaiset pysyvät työssään todennäköisemminkuin vastavuoroisen johtajan alaiset. Muutosjohtajuuden on todettu edistävän työssä pysy-mistä ja ehkäisevän henkilöstön vaihtuvuutta (Dunham ja Klafehn 1990, McDaniel ja Wolf1992, Bycio ym. 1995, Medley ja Larochelle 1995, Stordeur ym. 2000).

Muutosjohtajien on todettu edistävän alaisten empowermentia26 eli valtaistumista (Bass1985a, Thomas ja Velthouse 1990, Yammarino ym. 1993, Morrison ym. 1997, Fuller ym.1999, Newman 2001, Larrabee ym. 2003, Uusitalo 2003). Valtaistumisella tarkoitetaanlisääntynyttä sisäistä työmotivaatiota, joka heijastuu yksilön orientaationa työrooliinsa nel-jällä alueella: työn merkityksellisyytenä, kompetenssina, työyksikköön vaikuttamisen tun-teena ja itsemääräämisoikeutena eli valinnanmahdollisuuksina työssä (Thomas jaVelthouse 1990, Spreitzer 1995). Muutosjohtajuus on yhteydessä erityisesti alaisten kom-petenssiin, työn merkitykselliseksi kokemiseen ja vaikuttamisen tunteeseen (Thomas jaVelthouse 1990). Hoitotyössä muutosjohtajuuden ulottuvuuksien ja palkitsemisen ontodettu olevan yhteydessä hoitohenkilöstön valtaistumiseen (Morrison ym. 1997, Larrabeeym. 2003). Dunham-Taylorin (2000) mukaan noin puolet (59 %) hoitotyön johtajista onsellaisen henkilökohtaisen vaikutusvallan tasolla, että työntekijöiden valtaistumisen tuke-minen on mahdollista. Mitä korkeampi on johtajien vaikutusvallan taso, sitä enemmänmuutosjohtajia heidän on todettu olevan. Mitä enemmän johtaja tukee työntekijöiden val-

26. Moninäkökulmaisesta empowerment-käsitteestä käytetään useita suomenkielisiä vastineita, kuten voimaan-tuminen, sisäinen voimantunne (Siitonen 1999), valtuuttaminen (Valpola 2000), valtaistuminen (Kuokka-nen 2003), voimavaraistuminen (Suominen ym. 2001a, Leino-Kilpi 2003), voimistaminen (Laaksonen2003), valtautuminen, valtauttaminen, mahdollistaminen ja valtaistaminen (Haverinen 2003) sekä työnkoettu hallinta (Suominen ym. 2001a). Valtaistumisessa voidaan erottaa sisäinen ja ulkoinen muoto. Sisäi-sellä valtaistumisella tarkoitetaan yksilön omaa kokemusta, sisäistä motivaatiota, jolla yksilö orientoituutyöhönsä. Ulkoisella valtaistumisella tarkoitetaan yksilön ulkoisilla toimilla, kuten johtamiskäytännöillä,tapahtuvaa organisaation jäseniin vaikuttamista. (Conger ja Kanungo 1988, Thomas ja Velthouse 1990.)

Kuokkasen (2003) mukaan valtaistuneen hoitajan ominaispiirteitä ja toimintaa kuvaavat moraaliset peri-aatteet, persoonan vahvuus, asiantuntijuus, tulevaisuusorientoituneisuus ja sosiaalisuus. Hoitajien valtaistu-mista estävät esimerkiksi arvoristiriidat, toisen toiminnan mitätöinti, sairaalaorganisaation byrokraattisuusja hierarkkisuus, autoritaarinen johtamistyyli, muutosvastarinta, ristiriidat sekä avoimuuden ja yhteistyönpuute. Hoitajien valtaistumista edistävät esimerkiksi jaetut arvot, toisten arvostaminen, vastuun jakaminen,luottamus, palaute, yhteistyö, tiedon jakaminen, kollegiaalinen tuki ja avoimuus.

59

taistumista, sitä enemmän vaikutusvaltaa hänellä on. Työntekijöiden valtaistumisen tuke-minen on siten tärkeää muutosjohtajille.

Muutosjohtajuuden on esitetty selkeyttävän ja vahvistavan työn arvoperustaa sekä lisää-vän alaisten pätevyyttä ja työskentelyn tehokkuutta (Bass 1985a, Yammarino ym. 1997).Muutosjohtajuus on yhteydessä organisaatioon (Bycio ym. 1995) ja työhön (Yammarinoym. 1997) sitoutumiseen, organisaatioon osallisuuteen (organizational citizenship)(Podsakoff ym. 1990, Bryman 1992, Pillai ym. 1999b) sekä luottamukseen organisaatiotaja johtoa kohtaan (Podsakoff ym. 1996a, Pillai ym. 1999b). Stordeurin ym. (2000) mukaanmuutosjohtajuus edistää hoitotyön laatua ja työntekijöiden autonomiaa. Hoitotyön muutos-johtajuuden on todettu olevan yhteydessä työympäristöön, jossa korostuvat luovuus, osal-listuminen, sitoutuminen, innovatiivisuus, autonomia, tehtäväorientoituneisuus, työtehtä-vien selkeys, yhteenkuuluvuus ja johtajan tuki (Evans 1992). Muutosjohtajuus on yhtey-dessä myös potilastyytyväisyyteen (Jones 1996, Corrigan ym. 2000). Työyksiköissä, joissapotilaat ovat tyytyväisiä hoitoonsa, hoitotyön johtajat ovat enemmän muutosjohtajia kuinyksiköissä, joissa potilaat ovat vähemmän tyytyväisiä hoitoonsa (Jones 1996). Mielenter-veystiimeissä muutosjohtajuuden ja vastavuoroisen johtajuuden on todettu olevan positii-visesti sekä välttävän johtajuuden negatiivisesti yhteydessä asiakastyytyväisyyteen ja asi-akkaiden elämänlaatuun (Corrigan ym. 2000). Hoitotyön muutosjohtajuus yhdessä johtajanasiakaspalveluun sitoutumisen kanssa ennustaa asiakaspalvelun mukaista käyttäytymistämyös hoitohenkilöstöllä. Muutosjohtajuus myötävaikuttaa palvelukulttuurin syntymiseen.(Thomas 1995.)

Useat empiiriset tutkimukset osoittavat muutosjohtajuuden olevan yhteydessä työryh-män menestykseen ja johtajuuden tehokkuuteen (Roberts ja Bradley 1988, Bass ja Avolio1997, 1998). Bassin (1985a) mukaan muutosjohtajat ovat tehokkaampia kuin johtajat, joillaei esiinny muutosjohtajan ominaispiirteitä. Muutosjohtajuuden on todettu olevan tehokastaerityisesti vastavuoroiseen johtajuuteen liittyneenä erilaisissa organisaatiotyypeissä ja kult-tuureissa tehdyissä tutkimuksissa. Muutosjohtajuus on vastavuoroista johtajuutta voimak-kaammin yhteydessä työyksikön tehokkuuteen sekä subjektiivisilla että objektiivisilla mit-tareilla mitattuna (Bass 1985b, Lowe ym. 1996, Stordeur ym. 2000). Hoitotyön johtajiakoskevassa tutkimuksessaan ruotsalaistutkijat Prenkert ja Ehnfors (1997) kuitenkin esittä-vät, että muutosjohtajuudella ja vastavuoroisella johtajuudella ei ole yhteyttä sairaalaorga-nisaation tehokkuuteen, jota mitattiin tavoitteiden saavuttamisen asteena ja hoitotyön laa-tuna. Tuloksiin on saattanut vaikuttaa aineiston pieni koko ja se, että johtajuusulottuvuuk-sia ja hoitotyön laatua arvioivat johtajat itse. Tulosten ristiriitaisuus voi osaksi selittyämyös erilaisilla kulttuurisilla ja ammatillisilla yhteyksillä, sillä johtajuus on tilannesidon-naista.

Kansainvälisten empiiristen tulosten perusteella voidaan todeta hoitotyön johtajien ole-van pääasiassa muutosjohtajia, mutta johtamiskäyttäytymisessä esiintyy myös perinteisen,vastavuoroisen johtajuuden ulottuvuuksia. Tutkimustulokset taustatekijöiden yhteyksistäjohtajuusulottuvuuksiin ovat osittain ristiriitaisia. Muutosjohtajuuden on todettu olevanyhteydessä hoitohenkilöstön yrittämisen haluun työssä, esimiestyytyväisyyteen ja näke-myksiin johtajan tehokkuudesta sekä työtyytyväisyyteen, työmotivaatioon, valtaistumi-seen, työssä pysymiseen ja henkilöstön vähäiseen vaihtuvuuteen. Työntekijöiden palkitse-minen ja aktiivinen valvominen ovat myös yhteydessä näihin tekijöihin, mutta vähäisem-mässä määrin kuin muutosjohtajuus. Muutosjohtajuus on todettu tehokkaaksi hoitotyössä,mutta se edellyttää johtajalta myös vastavuoroisen johtajuuden ominaispiirteitä. Vaikka

60

muutosjohtajuudella on havaittu myönteisiä vaikutuksia terveydenhuollossa, tulokset joh-tajuusulottuvuuksien yhteyksistä organisaation ja työyksikön tehokkuuteen ovat osittainristiriitaisia (Prenkert ja Ehnfors 1997, Stordeur ym. 2000). Hoitohenkilöstö pitää kuitenkintärkeänä, että hoitotyön johtajat ottavat johtamistyössään aikaisempaa aktiivisemman roo-lin (Morrison ym. 1997).

2.2.4 Moniulotteisen johtajuuden mittaaminen

2.2.4.1 Moniulotteisen johtajuuden tutkimuksessa käytetyt mittarit

Kansainvälisessä moniulotteisen johtajuuden ja muutosjohtajuuden empiirisessä tutki-muksessa on käytetty useita erilaisia mittareita. Laajimmalle levinnyt ja yleisimmin käy-tetty on Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), joka pohjautuu moniulotteisenjohtajuuden malliin (Burns 1978, Bass 1985a, 1998, Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998,Avolio ym. 1995, Tejeda ym. 2001, Antonakis ym. 2003). MLQ mittaa mallin mukaisestiyhdeksää johtajuusulottuvuutta, ja sen luotettavuudesta on empiiristä näyttöä (Bass jaAvolio 1997, Avolio ym. 1999, Vandenberghe ym. 2002, Antonakis ym. 2003) (ks.2.2.4.2 ja 3.2.2.2). Mittaria on käytetty myös hoitotyön johtajuustutkimuksissa (liitetau-lukko 1), joissa se on osoittautunut terveydenhuoltoon ja hoitotyöhön soveltuvaksi johta-juutta moniulotteisesti tarkastelevaksi mittariksi.

Muutosjohtajuuden empiirisessä tutkimuksessa on käytetty Leadership PracticesInventory (LPI) -mittaria (Posner ja Kouzes 1988, 1990, 1993, Kouzes ja Posner 1990),jossa johtajuutta tarkastellaan viidellä ulottuvuudella Kouzesin ja Posnerin (1990, 1997)muutosjohtajuuden mallin mukaisesti (taulukko 3). Mittarin luotettavuudesta ja soveltu-vuudesta muutosjohtajuuden tutkimukseen erilaisilla aineistoilla on empiiristä näyttöä(Posner ja Kouzes 1988, 1990, 1993, Fields ja Herold 1997). Mittaria on käytetty kansain-välisissä terveydenhuoltoalan ja hoitotyön johtajuustutkimuksissa (McNeese-Smith 1993,1995, 1997, Bowles ja Bowles 1999, 2000, Webster ja Hackett 1999, Loke 2001), joissa seon osoittautunut terveydenhuoltoon soveltuvaksi johtajuusmittariksi.

Muutosjohtajuutta on mitattu myös Leader Behavior Questionnaire (LBQ) -mittarilla,joka on suuntautunut visionäärisen johtajuuden (Sashkin 1988, Sashkin ja Fulmer 1988,Sashkin ja Burke 1990) viidelle ulottuvuudelle (taulukko 3). Mittarin luotettavuudesta onsuhteellisen vähän empiiristä näyttöä, vaikka mittaria on sovellettu myös hoitotyön johta-juustutkimuksissa (Young 1991, 1992). Likertin (1967) kehittämää johtajuusmittaria onmyös sovellettu muutosjohtajuuden tutkimiseen terveydenhuoltoalalla (Smith ym. 1994a).Mittari edustaa perinteistä näkemystä johtajuudesta, vaikka se kattaa joitakin muutosjohta-juuden ulottuvuuksia, kuten luottamuksen, rohkaisun, motivoinnin, kommunikoinnin japäämäärien asettamisen (ks. Likert 1967). Transformational Leadership BehaviorInventory (TLI) (Podsakoff ym. 1990, 1996a) tarkastelee muutosjohtajuutta kuudella ulot-tuvuudella, joita ovat vision välittäminen, roolimallina toimiminen, päämäärien osoittami-nen, korkeiden suoritusodotusten ilmaiseminen, yksilöllisen tuen antaminen ja yksilöllinen

61

kohtaaminen. Mittarin luotettavuutta on testattu, mutta sen käyttö empiirisessä johtajuus-tutkimuksessa on ollut toistaiseksi vähäistä. (Podsakoff ym. 1996a.)

Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) on Englannissa erityisesti julkisensektorin lähtökohdista käsin kehitetty muutosjohtajuuden mittari. Mittarin luotettavuudestaon empiiristä näyttöä. (Alban-Metcalfe ja Alimo-Metcalfe 2000, Alimo-Metcalfe ja Alban-Metcalfe 2001.) TLQ:n käyttö ei kuitenkaan vielä ole vakiintunutta kansainvälisessä empii-risessä tutkimuksessa, eikä mittaria tiettävästi ole käytetty hoitotyön johtajuustutkimuk-sissa. Muutosjohtajuuden tutkimukseen on kehitetty myös lyhyt, yksiulotteinen johtajuus-mittari, Global Transformational Leadership Scale (GTL) (Carless ym. 2000). Mittarinvaliditeetille ja reliabiliteetille on saatu empiiristä tukea (Carless ym. 2000), mutta mittariaei ole juurikaan käytetty kansainvälisessä johtajuustutkimuksessa eikä hoitotyössä.Congerin ja Kanungon (1998) karismaattisen johtajuuden mittarissa on paljon sisällöllisiäyhtäläisyyksiä muutosjohtajuuden ulottuvuuksien kanssa. Mittari perustuu karismaattisenjohtajuuden mallin viidelle ulottuvuudelle (taulukko 3), ja sen luotettavuudesta on empii-ristä näyttöä (Conger ym. 1994, 1997). Mittarin soveltaminen kansainvälisessä johtajuus-tutkimuksessa on kuitenkin ollut varsin vähäistä.

Yhteenvetona voidaan todeta, että kansainvälisesti tarkasteltuna muutosjohtajuudenempiirisessä tutkimuksessa on käytetty useita eri tutkijoiden kehittämiä mittareita, jotkaperustuvat pääosin visiosuuntautuneeseen johtajuusnäkökulmaan (taulukko 3). MLQ onlaaja-alaisimmin sovellettu, ja sen psykometrisista ominaisuuksista on empiiristä näyttöäerilaisilla aineistoilla. MLQ mittaa johtajuuden kenttää laajasti. Muut mittarit keskittyvätvisiosuuntautuneen johtajuuden tarkasteluun, eikä niissä pyritä hahmottamaan perinteistänäkökulmaa johtajuuteen. Mittarit perustuvat erilaisiin näkemyksiin muutosjohtajuudesta,mutta niissä on myös sisällöllisiä yhtäläisyyksiä (ks. 2.2.1.1). MLQ:n eri versioita (Avolioym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998) on sovellettu hoitotyön johtajuustutkimuksissa aina-kin Yhdysvalloissa, Belgiassa ja Ruotsissa erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa jatyöyksiköissä sekä organisaatioiden eri hierarkiatasoilla (liitetaulukko 1).

2.2.4.2 Moniulotteisen johtajuusmittarin (MLQ) rakenne

Kansainvälisessä johtajuustutkimuksessa on testattu useita erilaisia moniulotteisen johta-juusmittarin faktorimalleja. Empiiristä tukea ovat saaneet useat vaihtoehtoiset mallit.Empiiristä näyttöä on originaalista, Bernard M. Bassin (1985a) esittämästä kuuden fakto-rin mallista, jossa luottamusta herättävät ominaisuudet ja luottamusta rakentava toimintasekä innostaminen muodostavat yhden faktorin. Muita faktoreita ovat älyllinen kannusta-minen, yksilöllinen kohtaaminen, palkitseminen ja työntekijöiden valvominen sekä vält-tävä johtajuus. (Ks. myös Hater ja Bass 1988.) Myöhemmin työntekijöiden valvomisessaerotettiin aktiivinen ja passiivinen muoto (Hater ja Bass 1988, Garman ym. 2003). Empii-ristä näyttöä on myös kuuden faktorin mallista, jossa työntekijöiden passiivinen valvomi-nen faktoroituu välttävän johtajuuden kanssa samalle ulottuvuudelle (Avolio ym. 1999,Vandenberghe ym. 2002). Empiiristä tukea on saanut myös täydellinen yhdeksän faktorinmalli, jossa kaikki yhdeksän johtajuusulottuvuutta muodostavat itsenäisen faktorin (Bassja Avolio 1997, Antonakis ym. 2003). MLQ:n yhdeksän faktorin rakenteen on osoitettuolevan pysyvä ja johdonmukainen homogeenisilla aineistoilla. Erilaiset johtajuuden tilan-

62

netekijät, kuten johtajan hierarkkinen taso, voivat kuitenkin vaikuttaa mittarin faktorira-kenteeseen, joten rakenne saattaa vaihdella erilaisilla aineistoilla. (Antonakis ym. 2003.)

MLQ:n rakenteeseen on kohdistunut myös kritiikkiä, sillä eräissä aikaisemmissa tutki-muksissa faktorirakenteen ei ole aina todettu olevan stabiili ja johdonmukainen (Tepper jaPercy 1994, Bycio ym. 1995, Carless 1998, Tejeda ym. 2001). Konfirmatorisissa faktori-analyyseissä tunnusluvuiltaan tyydyttäväksi malliksi on osoittautunut kolmen faktorinmalli, jossa muutosjohtajuuden ulottuvuudet ja palkitseminen muodostavat yhden faktorin,aktiivinen valvominen toisen sekä passiivinen valvominen ja välttävä johtajuus yhdessäkolmannen (Bass ja Avolio 1997, Avolio ym. 1999). Bycio ym. (1995) ovat saaneet empii-ristä tukea kahden faktorin mallille (active-passive model) hoitaja-aineistollaan. Muutos-johtajuuden ulottuvuudet ja palkitseminen korreloivat voimakkaasti keskenään muodos-taen yhden faktorin (aktiivinen johtajuus) ja työntekijöiden aktiivinen ja passiivinen valvo-minen toisen faktorin (passiivinen johtajuus). Myös eksploratiivisissa faktorianalyyttisissätarkasteluissa kahden faktorin malli on saanut tukea (Den Hartog ym. 1997, Masi ja Cooke2000). Lisäksi on havaittu kolmen faktorin rakenne, jossa muutosjohtajuuden ulottuvuudetmuodostavat yhden faktorin, palkitseminen ja aktiivinen valvominen toisen sekä passiivi-nen valvominen ja välttävä johtajuus kolmannen (Den Hartog ym. 1997). Empiiristä tukeaon saatu myös kahden faktorin mallille, jossa muutosjohtajuus on voitu erottaa palkitsemi-sen ulottuvuudesta (Yammarino ym. 1993, 1998).

Taulukossa 4 on esitetty MLQ:n uusimman version (form 5X) vaihtoehtoisten faktorira-kenteiden tunnuslukuja eräissä aikaisemmissa tutkimuksissa. Tunnusluvuista ilmenee, ettälisättäessä faktoreiden määrää malleissa saavutetaan aineiston kanssa yhteensopiva, tun-nusluvuiltaan hyväksyttävä johtajuusmalli. Vaihtoehtoisista malleista empiiristä tukea onsaanut kuuden faktorin malli (Avolio ym. 1999, Vandenberghe ym. 2002) ja täydellinenyhdeksän faktorin malli (Bass ja Avolio 1997, Antonakis ym. 2003). Lisäksi kolmen fakto-rin malli on osoittautunut yhteensopivuustunnusluvuiltaan tyydyttäväksi ja selkeästiparemmaksi malliksi kuin esimerkiksi yhden tai kahden faktorin mallit (Bass ja Avolio1997, Avolio ym. 1999).

63

Taulukko 4. Vaihtoehtoisten johtajuusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuja konfir-matorisen faktorianalyysin mukaan eräissä tutkimuksissa.

Muutosjohtajuuden ulottuvuuksien on todettu korreloivan voimakkaasti keskenään(Bass 1985a, 1990a, Yammarino ja Dubinsky 1994, Avolio ym. 1995, Bycio ym. 1995,Lowe ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, Den Hartog ym. 1997, Carless 1998, Tracey jaHinkin 1998, Stordeur ym. 2001, Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002). Tämänvuoksi eräissä tutkimuksissa muutosjohtajuuden ulottuvuuksien ei ole osoitettu mittaavanerillisiä ulottuvuuksia, vaan yhtenäistä rakennetta (Carless 1998, Tracey ja Hinkin 1998).Myös luottamuksen ulottuvuuksien ja innostamisen on todettu korreloivan voimakkaastikeskenään, ja ne mittaavat näin ollen yhtenäistä latenttia muuttujaa (Tepper ja Percy 1994,Bycio ym. 1995, Awamleh ja Gardner 1999), mikä vastaa originaalia Bassin (1985a) esit-tämää johtajuusmallia. Lisäksi palkitsemisen on todettu korreloivan voimakkaasti muutos-johtajuuden ulottuvuuksien kanssa useissa eri organisaatiotyypeissä tehdyissä tutkimuk-sissa (Bass 1985a, 1990a, Lowe ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, Den Hartog ym. 1997,

Johtajuusmalli tekijät (vuosi)

χ2 df GFI AGFI NFI CFI RMSEA(RMSR)

Yhden faktorin malliBass ja Avolio (1997) 1) 5 674 594 0.75 0.72 - - (0.07)Avolio ym. (1999) 2) 6 859 594 0.75 0.72 0.80 - (0.07)Vandenberghe ym. (2002) 3) 3 353 135 0.69 - - 0.77 (0.10)Antonakis ym. (2003) 4) 14 948 595 - - - 0.71 0.09

Kahden faktorin malliBass ja Avolio (1997) 5 260 593 0.77 0.74 - - (0.08)Avolio ym. (1999) 5 509 593 0.77 0.74 0.81 - (0.08)Vandenberghe ym. (2002) 3 042 134 0.72 - - 0.79 (0.10)Antonakis ym. (2003) 11 866 594 - - - 0.77 0.08

Kolmen faktorin malliBass ja Avolio (1997) 3 529 591 0.86 0.84 - - (0.05)Avolio ym. (1999) 4 229 591 0.86 0.84 0.87 - (0.05)Vandenberghe ym. (2002) 2 204 132 0.78 - - 0.85 (0.07)Antonakis ym. (2003) 10 723 591 - - - 0.80 0.07

Kuuden faktorin malliAvolio ym. (1999) 2 788 579 0.91 0.90 0.91 - (0.04)Vandenberghe ym. (2002) 1 013 120 0.90 - - 0.94 (0.04)Antonakis ym. (2003) 6 767 579 - - - 0.88 0.06

Yhdeksän faktorin malliBass ja Avolio (1997) 2 394 558 0.91 0.89 - - (0.04)Antonakis ym. (2003) 5 306 558 - - - 0.91 0.05

1) n = 3 570, vastaajat erilaisista organisaatiotyypeistä (MLQ, form 5X), Yhdysvallat2) n = 2 080, vastaajat erilaisista organisaatiotyypeistä (MLQ, form 5X), Yhdysvallat3) n = 1 059, eriasteiset hoitajat 17 sairaalaorganisaatiosta (MLQ, form 5X), Belgia4) n = 3 368, vastaajat erilaisista liikealan organisaatioista (MLQ, form 5X), Yhdysvallat(Ks. lyhenteet lyhenneluettelosta. Tunnusluvut on pyöristetty kahden desimaalin tarkkuudelle.)

64

Masi ja Cooke 2000, Tejeda ym. 2001), kuten myös terveydenhuollossa ja hoitotyössä(Bycio ym. 1995, Stordeur ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002). Muutosjohtajuuden ulot-tuvuuksien ja palkitsemisen on myös todettu olevan samansuuntaisesti yhteydessä alaistenyrittämisen haluun työssä, esimiestyytyväisyyteen ja näkemyksiin johtajan tehokkuudesta(Avolio ym. 1995, Bycio ym. 1995, Lowe ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, 1998). Johtajuus-ulottuvuuksien voimakkaat korrelaatiot viittaavat mittarin kyseenalaiseen rakennevalidi-teettiin (Bass ja Avolio 1993, 1997, Avolio ym. 1995, Vandenberghe ym. 2002). Aktiivisenja passiivisen valvomisen on myös todettu olevan ongelmallisia ulottuvuuksia sekä konfir-matorisissa (Tepper ja Percy 1994) että eksploratiivisissa (Den Hartog ym. 1997) MLQ:nfaktorianalyyttisissä tarkasteluissa. Lisäksi passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuudenon todettu korreloivan voimakkaasti keskenään (Avolio ym. 1995, 1999, Bass ja Avolio1997, Den Hartog ym. 1997, Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002, Garman ym.2003).

MLQ:n faktorirakenteesta ja rakennevaliditeetista tiedetään hyvin vähän Yhdysvalloistaja englanninkielisistä kulttuureista kerättyjen aineistojen ulkopuolelta (Vandenberghe ym.2002), vaikka moniulotteisen johtajuuden mallia on pidetty universaalina, eri kulttuureihinsoveltuvana johtajuusmallina (Bass 1996, 1997, Pillai ym. 1999a, Boehnke ym. 2003).Tiettävästi mittarin faktorirakennetta ei ole aikaisemmin testattu suomalaisessa terveyden-huollossa ja hoitotyössä. Suomessa Vesa Nissinen (2001) on soveltanut mittaria sotilasor-ganisaatioita koskevassa tutkimuksessaan. Mittaria on kuitenkin voimakkaasti modifioitu,joten vertailukelpoisia tuloksia MLQ:n faktorirakenteesta suomalaisaineistoilla ei vielätänä päivänä ole saatavilla.

2.3 Työuupumus ja sen tutkiminen

2.3.1 Työuupumus tutkimuskohteena

Työuupumus (burnout) yleistyi käsitteenä 1970-luvulla Yhdysvalloissa kuvattaessa autta-misammateissa toimivien henkilöiden voimakasta väsymystä ja pitkäaikaista, kroonistastressioireyhtymää (Freudenberger 1974, Cherniss 1980, 1983, Maslach ja Schaufeli1993, Maslach ym. 2001). Työuupumustutkimuksen pioneerivaihe alkoi Yhdysvalloissa1970-luvun puolivälissä, jolloin ilmestyivät ensimmäiset aihealuetta koskevat tieteellisetartikkelit (Freudenberger 1974, Maslach 1976). Työuupumus kuvattiin itsenäisenä ilmiö-nä, ja kuvaukset perustuivat auttamisammateissa ja terveydenhuollossa toimivien ihmis-ten kokemuksiin. Työuupumustutkimuksen empiirinen vaihe käynnistyi 1980-luvulla, jol-loin tutkimuksen keskiössä oli työuupumuksen mittaaminen. (Maslach ja Schaufeli 1993,Maslach ym. 2001.) Vuosikymmenen alussa julkaistiin ensi kertaa auttamisammattienpohjalta kehitetty työuupumusmittari, Maslach Burnout Inventory (Maslach ja Jackson1981), josta tuli pian laajalle levinnyt ja psykometrisilta ominaisuuksiltaan lupaava mitta-ri työuupumuksen empiiriseen tutkimukseen. Aihealueen tutkimus laajeni 1990-luvullaauttamisammattien ulkopuolelle. Tutkimuksessa alettiin soveltaa aikaisempaa monipuoli-sempia tilastomenetelmiä, kuten rakenneyhtälömallitusta ja pitkittäistutkimusasetelmia,

65

jotka mahdollistivat esimerkiksi työympäristötekijöiden ja työuupumuksen kausaalisuh-teen tarkastelun. Aihealueen tutkimuksesta tuli kansainvälistä tutkimuksellisen intressinja MBI:n levitessä Yhdysvaltojen ulkopuolelle. (Maslach ja Schaufeli 1993, Maslach ym.2001.)

Suomessa kiinnostus työuupumuksen tutkimukseen heräsi 1980-luvulla, jolloin aihealu-eelta ilmestyivät ensimmäiset hoitoalojen burnout-ilmiötä tarkastelevat katsaukset (Vartio-vaara 1984, Olkinuora ja Pöyhönen 1985, Pöyhönen ja Olkinuora 1985). Burnout-käsitteensuomenkielisenä vastineena käytettiin aluksi termiä loppuun palaminen, mutta 1990-luvunalkupuolelta lähtien työuupumus-käsite tuli yleiseen käyttöön (Kalimo ja Toppinen 1997).Kuten kansainvälisessäkin tutkimuksessa, työuupumuksen tarkastelut liitettiin aluksiihmissuhdetyöhön, kuten hoitoaloille (Kauppinen-Toropainen 1991, Kandolin 1993),mutta myöhemmin tutkimusintressi laajeni koskemaan useita työelämän alueita ja eriammattiryhmiä (Toppinen ja Kalimo 1995, Kalimo ja Toppinen 1997, Lindström ym. 1997,2000, Schutte ym. 2000, Kalimo ym. 2001, 2003, Hakanen 2002a, b, Kärnä ja Aro 2002,Tuomivaara ym. 2002). Erityisesti 1990-luvun lamavuosien jälkeen ja vuosituhannen vaih-teessa sekä työuupumukseen että työhyvinvointiin liittyvä empiirinen tutkimus on ollutsuomalaisessa työelämässä runsasta.

Kansainvälisessä työuupumustutkimuksessa voidaan erottaa kolme päälähestymis-tapaa: ihmissuhdekeskeiset (interpersonal approaches), yksilökeskeiset (individualapproaches) ja organisatoriset (organizational approaches) lähestymistavat. Ihmissuhde-keskeisissä lähestymistavoissa on tarkasteltu henkilöstön työuupumuksen ja emotionaali-sesti vaativien asiakassuhteiden välisiä yhteyksiä (Maslach 1993) sekä työntekijöiden jaesimiehen välisten ihmissuhteiden merkitystä työuupumuksen kannalta (Buunk jaSchaufeli 1993). Yksilökeskeiset lähestymistavat olivat tarkastelun keskiössä erityisestityöuupumustutkimuksen pioneerivaiheessa, jolloin keskityttiin työuupumukseen yhtey-dessä oleviin yksilöllisiin tekijöihin ja työuupumuksesta kärsivien yksilöiden oirekuviin(Hallsten 1993). Organisatorisissa lähestymistavoissa kiinnostuksen kohteena on ollut eri-tyisesti työuupumuksen yhteys organisaatiorakenteeseen ja sosiaaliseen tukeen (Winnubst1993) sekä organisatoriseen hyvinvointiin (Cox ym. 1993).

2.3.2 Työuupumus käsitteenä

Työuupumusta27 on määritelty useilla tavoilla, mutta eri määritelmillä on myös yhteisiäpiirteitä. Freudenberger (1974) sekä Pines ja Aronson (1988) määrittelevät työuupumuk-sen fyysisen, emotionaalisen ja henkisen (mental) väsymyksen tilaksi, jota esiintyy erityi-sesti ihmisillä, jotka työskentelevät intensiivisesti muiden ihmisten kanssa emotionaali-sesti vaativissa tilanteissa. Työuupumuksen keskeisiä piirteitä ovat jaksamattomuuden(low energy) tuntemukset ja motivaation puute, negatiivinen suhtautuminen itseensä, työ-hönsä ja muihin ihmisiin sekä aktiivinen vetäytyminen vuorovaikutuksesta muiden ihmis-ten kanssa (Maslach 1982, Maslach ym. 1996). Perlman ja Hartman (1982) kuvaavat

27. Työuupumuksesta (burnout) käytetään kirjallisuudessa ja arkikielessä useita samaa tarkoittavia ilmauksia,kuten jaksamisongelmat työssä, työhön liittyvä uupuminen, loppuun palaminen, burnout-ilmiö ja väsymys-tyyppinen ekshaustio (Lindström ym. 1997, 2000).

66

useita määritelmiä kokoavassa näkemyksessään työuupumuksen vastareaktiona krooni-seen, emotionaaliseen stressiin, ja tämä vastareaktio ilmenee voimakkaana emotionaalise-na ja fyysisenä väsymyksenä, alentuneena työn tuottavuutena ja voimakkaana työstäetääntymisenä. Shinn ym. (1984) määrittelevät työuupumuksen ihmissuhdetyössä stres-sin seurauksena syntyväksi psyykkiseksi rasittuneisuudeksi (psychological strain). Työ-uupumus määritellään usein pitkittyneen työstressin seuraukseksi (Cherniss 1980, 1983,Kalimo ja Toppinen 1997, Maslach ym. 2001).

Työstressimalleja on esitetty useita. Klassinen Selyen malli perustuu fysiologiseen vas-teeseen, ja siinä stressi nähdään fysiologisena elimistön reaktiona. Nykyisin empiirisessätutkimuksessa hallitsevana on psykologinen, yksilön ja ympäristön vuorovaikutukselli-suutta korostava näkökulma työstressiin. Karasekin mallissa työn vaatimukset (työmäärä)ja työn hallinta (vaikutus- ja kehittymismahdollisuudet) sekä työssä saatu sosiaalinen tukiselittävät työstressiä. Siegristin mallissa työssä ponnistelujen (työn vaatimusten ja velvoit-teiden) ja työn palkitsevuuden (työstä saatavan arvostuksen ja aseman) epäsuhta selittäätyön stressivaikutusta. (Cox ym. 2000.) Useiden mallien mukaan stressi ei ole suoraa seu-rausta ulkoisesta ympäristö- tai tilannetekijästä, vaan stressin muodostumiselle on olen-naista ihmisen tulkinta tilanteesta ja sen haitallisuudesta hyvinvoinnille. Stressireaktio syn-tyy ulkoisen tilanteen tulkitsemisesta stressiä aiheuttavaksi. Stressin voimakkuuteen ja jat-kumiseen vaikuttavat tilanteen ratkaisemiseen käytettävissä olevat yksilön selviytymiskei-not ja niiden soveltamisen tuloksellisuus. (Lazarus ja Folkman 1984.)

Työuupumus on usein kuvattu pitkäaikaiseksi prosessiksi, joka alkaa, kun työntekijäkokee työnsä stressaavaksi. Tämä johtaa stressioireisiin ja väsymykseen sekä muutoksiinkäyttäytymisessä ja asennoitumisessa asiakkaita kohtaan. (Maslach ja Jackson 1981.) Työ-uupumus on vakava, työssä kehittyvä, krooninen ja kolmitahoinen stressioireyhtymä. Työ-uupumukselle on ominaista voimakas ja pitkäaikainen emotionaalinen väsymys (emotionalexhaustion)28, joka on jatkuvaa ja yleistynyttä. Se tuntuu kaikissa työtilanteissa eikä liityvain yksittäisiin työn kuormitushuippuihin. Työstä etääntyminen (depersonalization)29

näkyy työnilon katoamisena, työn mielekkyyttä koskevana epävarmuutena, työn merkityk-sen epäilynä ja erityisesti ihmissuhdetyössä etäiseksi muuttuneena suhtautumisena asiak-kaisiin tai potilaisiin. Vähäistä työssä onnistumisen tunnetta (personal accomplishment)30

kuvaa pelko siitä, ettei hallitse omaa asiantuntija-aluettaan tai ettei suoriudu työstään.(Maslach ja Jackson 1981, Maslach 1993.) Tämä kansainväliseen tutkimukseen laajalti

28. Emotional exhaustion on tässä tutkimuksessa käännetty emotionaaliseksi väsymykseksi. Suomenkielisessäkirjallisuudessa esiintyy samaa tarkoittavina ilmaisuina esimerkiksi voimakas ja pitkäaikainen väsymys,uupumusasteinen väsymys, ekshaustio (Kalimo ja Toppinen 1997) ja henkinen väsymys (Kauppinen-Toropainen 1991, Toppinen ja Kalimo 1995).

29. Depersonalization on käännetty työstä etääntymiseksi. Muita samaa tarkoittavia ilmaisuja ovat esimerkiksietäisyydenotto työstä ja sen merkityksestä (Toppinen ja Kalimo 1995), kovettuneisuus, välinpitämättömyys(Kauppinen-Toropainen 1991), henkinen etääntyminen työstä, kyynistyneisyys (Kalimo ja Toppinen 1997)ja kyynisyys (Toppinen ja Kalimo 1995).

30. Personal accomplishment on käännetty onnistumisen tunteeksi työssä, mutta samaa tarkoittavia ilmaisujaovat esimerkiksi työnilo ja aikaansaamisen ilo (Kauppinen-Toropainen 1991), ammatillinen itsetunto(Kalimo ja Toppinen 1997) ja ammatillisen pätevyyden, kompetenssin tunne (Toppinen ja Kalimo 1995).Tähän käännökseen päädyttiin, koska suomalaisessa työuupumustutkimuksessa usein käytetty termi amma-tillinen itsetunto viittaa läheisesti itsetuntoon. Työhön ja ammattiin liittyvää itsetuntoa ja yleistä itsetuntoavoi kuitenkin olla vaikea erottaa toisistaan (Kalimo ym. 2001).

67

levinnyt määritelmä edustaa moniulotteista näkökulmaa työuupumukseen (Maslach 1993,Schaufeli ym. 1993, Maslach ym. 1996).

Työuupumusta ei aina eroteta muusta väsymyksestä ja henkisen hyvinvoinnin ongel-mista, mutta empiirisessä tutkimuksessa käsitteen määrittely on yhdenmukaistunut. Työuu-pumuksen31 lähikäsitteinä voidaan nähdä työstressi, työtyytymättömyys ja masennus. Kol-mitahoinen määritelmä erottaa työuupumuksen muista stressitiloista. Työuupumus on pit-käaikaisen ja hallitsemattoman työstressin seuraus, ja siinä työn vaatimukset ylittävät ihmi-sen voimavarat. Työstressiä ja työuupumusta ei voida erottaa oireiden vaan niiden kestonperusteella. Työuupumus on kroonista ja pitkäaikaisen prosessin tulos, kun taas työstression väliaikaista. Työtyytymättömyys on ymmärretty tunnepitoisena työuupumuksen seu-rauksena, joskaan käsitteiden välinen kausaalinen yhteys ei ole selvä. Masennus32 määri-tellään yleensä kontekstivapaana, missä tahansa tilanteessa mahdollisena, kun taas työuu-pumus on aina yhteydessä työhön. (Maslach ja Schaufeli 1993, Maslach ym. 1996, 2001.)

Työuupumukseen liittyy kuitenkin usein erilaisia psyykkisiä ja fyysisiä oireita sekä elä-mäntavan muutoksia, kuten unettomuutta, masentuneisuutta, jännittyneisyyttä, ahdistunei-suutta, ärtyisyyttä, itkuisuutta, voimakkaita mielialan vaihteluja, kyvyttömyyttä kontrol-loida tunteita, unihäiriöitä, fyysisiä kipuja, elimistön toimintahäiriöitä ja sosiaalista vetäy-tymistä (Kalimo ja Toppinen 1997, Schaufeli ja Enzmann 1998). Chernissin (1980, 1983)mukaan työuupumuksen luonnehdinnassa ja depressiivisen mielialan kuvauksissa on yhtä-läisyyksiä (ks. myös Firth ym. 1987). Toisaalta masennuksen ja emotionaalisen väsymyk-sen on väitetty olevan samansisältöisiä ilmiöitä (Firth ym. 1986a). Masennus on nähtymyös hoitamattoman työuupumuksen seurauksena (Glass ym. 1993). Iacovidesin ym.(1997) mukaan työuupumus ei ole vain lisääntynyttä väsymyksen tunnetta työssä tai pelkkäreaktio työperäiseen stressiin, vaan todellinen kliininen oireyhtymä, johon liittyy myösneuroottisia piirteitä.

Työuupumuksen kehittymistä on kuvattu useilla prosessimalleilla. Yksi varhaisimmistaon Chernissin (1980) vaihemalli. Työuupumus kuvataan tapahtumasarjana, jonka kuluessastressi ja stressireaktiot työssä saavat aikaisemmin ammattiinsa sitoutuneen työntekijänluopumaan omista sitoumuksistaan. Työuupumuksen ensimmäisenä vaiheena on kokemustyön kuormittavuudesta: työn vaatimukset ylittävät työntekijän voimavarat. Toisena vai-

31. Työuupumusta ei diagnosoida ja tilastoida terveyden häiriönä (Kalimo ja Hakanen 2000). ICD 10 -tautiluo-kituksen (1999) mukaan työuupumus kuvaa mahdollisen oireen tai sairauden syytä tai taustaa, joten työuu-pumusta ei luokitella sairaudeksi tai vammaksi. Työuupumus kuuluu tautiluokituksessa ryhmään, johonluokitellaan tekijöitä, jotka vaikuttavat terveydentilaan ja yhteydenottoihin terveyspalvelujen tuottajiin.Esimerkiksi sairauslomatodistukseen kirjataan työuupumuksen aiheuttama tilanne päädiagnoosiksi, esimer-kiksi masennus, ja työuupumus voi olla sivudiagnoosi.

32. Hoitohenkilöstön työuupumus ja masennus (depressio) korreloivat keskenään (Iacovides ym. 1999,Tselebis ym. 2001), mutta masennus on kaikilla elämänalueilla vaikuttava häiriö, kun taas työuupumusrajautuu koskemaan ammattia ja työympäristöä. Työuupumusta saattaa olla kahta tyyppiä, joista ensimmäi-sellä on hyvin vähän yhteyttä masennuksen kanssa, kun taas toisella on yhtäläisyyksiä masennusoireistonkanssa. Hoitajista suurin osa kuuluu ensimmäiseen tyyppiin. (Iacovides ym. 1999.) Tselebisin ym. (2001)mukaan työuupumuksen ja masennuksen yhteys johtuu masennuksen ja hallinnan tunteen voimakkaastakorrelaatiosta, sillä hallinnan tunne on yhteydessä sekä työuupumukseen että masennukseen. Suonsivun(2003) tutkimuksen mukaan hoitohenkilöstöstä 22 % tunsi itsensä masentuneeksi ja 54 % uupuneeksi.Masennuksen syyt olivat pääasiassa työelämään liittyviä, eli työyhteisöllisiä, työstä johtuvia tai organisato-risia. Keskeisiä hoitohenkilöstön masennuksen syitä olivat työelämään liittyvät hallitsemattomat ja osinperustelemattomat muutokset seurauksineen, perustyöstä etääntynyt johtaminen ja työkulttuuriset tekijät.

68

heena on työntekijän kuormittuneisuus, jota kuvaavat väsymys, jännittyneisyys ja ärtynei-syys. Kolmantena vaiheena on defensiivinen selviytyminen, jota kuvaavat emotionaalinenvälinpitämättömyys, asiakkaiden halveksinta, joustamattomuus ja eristäytyneisyys.(Cherniss 1980.)

Työuupumuksen kehittymisen prosessia voidaan kuvata myös kolmen työuupumuksenosa-alueen kausaalisella järjestyksellä, josta on esitetty erilaisia näkemyksiä (Maslach ym.2001). Yleisimmän työuupumuksen prosessimallin mukaan työn vaatimusten ja työnteki-jän edellytysten kohtaamattomuudesta johtuva ristiriita aiheuttaa voimakasta stressiä(Schaufeli ja Enzmann 1998), mikä johtaa emotionaaliseen väsymykseen. Tätä seuraatyöstä etääntyminen ja lopulta työssä onnistumisen tunteen heikkeneminen. (Leiter jaMaslach 1988.) Toisen työuupumuksen prosessimallin mukaan työn vaatimusten ja työnte-kijän edellytysten välisen ristiriidan tuottama stressi voi johtaa suhtautumistavan muutok-seen jo ennen emotionaalista väsymystä. Työuupumuksen ensimmäiset merkit ilmenevättyöstä etääntymisenä, jota seuraa työssä onnistumisen tunteen heikkeneminen, ja vasta senjälkeen työntekijä kokee voimakkaan emotionaalisen väsymyksen. (Golembiewski ym.1986.) Kolmannen työuupumuksen prosessimallin lähtökohtana on työn muutos, jossaosaaminen tulkitaan riittämättömäksi työn vaatimuksiin nähden. Työtä ei pystytä suoritta-maan odotusten mukaisesti, mikä johtaa työssä onnistumisen tunteen heikkenemiseen. Tätäseuraavat työstä etääntymisen tuntemukset, ja lopulta prosessi etenee emotionaaliseenväsymykseen. Tätä prosessimallia selitetään voimakkaalla kulttuurisella ammatillisenpätevyyden, kompetenssin arvostuksella. (van Dierendonck ym. 2001.) Leiterin jaMaslachin (1988) mallille on saatu empiiristä tukea Leen ja Ashforthin (1993b) sekäBakkerin ym. (2000b) pitkittäistutkimuksissa, joissa todetaan emotionaalisen väsymyksenolevan keskeinen tekijä työuupumusprosessin käynnistymisessä (ks. myös Greenglass ym.2001). Edellisen lisäksi empiiristä tukea on saatu van Dierendonckin ym. (2001) mallille:työssä onnistumisen tunteen heikkenemisen on todettu olevan työuupumusprosessin käyn-nistäjä ja ensimmäinen vaihe (Leiter ja Durup 1996).

Kalimon ja Toppisen (1997) näkemys työuupumuksen asteittaisesta kehittymisestä nou-dattaa yleisintä työuupumuksen prosessimallia (ks. Leiter ja Maslach 1988, Maslach ym.2001). Ensimmäinen vaihe on uupumusasteinen ja vähitellen kasautuva väsymys, joka onyleistynyttä eikä liity yksittäisiin työn kuormitushuippuihin. Kun työn vaatimukset ja pai-neet koetaan kohtuuttomiksi ja omat selviytymiskeinot riittämättömiksi, ihminen alkaasuojautua väsymystä vastaan. Tämä johtaa torjuvaan ja kyyniseksi muuttuvaan sekä työnmerkitystä kyseenalaistavaan asennoitumiseen, joka ilmenee etäisenä ja esineellistävänäsuhtautumisena asiakkaita tai alaisia kohtaan. Kun tähän liittyy tunne, ettei suoriudu työs-tään toivotulla tavalla, ammatillinen itsetunto lopulta romahtaa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että työuupumusprosessin etenemisestä ei ole yhtä kiista-tonta näkemystä. Työuupumukselle ei myöskään ole olemassa yhtä, yleisesti hyväksyttyämääritelmää. Useiden määritelmien mukaan emotionaalinen väsymys on keskeinen työuu-pumuksen osatekijä (Cox ym. 1993, Lee ja Ashforth 1993a, b, Maslach 1993, Maslach jaSchaufeli 1993, Schaufeli ym. 1993, Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Maslach ym.1996, 2001), mutta se ei yksin kuvaa koko ilmiöaluetta (Maslach ym. 2001).

69

2.3.3 Hoitohenkilöstön työuupumus

2.3.3.1 Työuupumuksen esiintyminen hoitotyössä

Kansainvälisessä tutkimusperinteessä työuupumusta on pidetty terveydenhuolto- ja ope-tusalan terveysriskinä. Nykykäsityksen mukaan työuupumus voi kehittyä missä tahansatyössä. (Maslach ym. 2001.) Terveys 2000 -tutkimuksen mukaan vuosina 2000–2001ansiotyössä olevista suomalaisista 2,5 % oli vakavasta työuupuneita, ja joka neljännelläesiintyi lieviä työuupumuksen oireita (Aromaa ja Koskinen 2002). Luvut ovat pienempiäkuin vuoden 1997 laajaan väestöotokseen perustuvassa tutkimuksessa, jossa lievää työuu-pumusta todettiin 48 %:lla ja vakavaa 7 %:lla työikäisestä väestöstä (Kalimo ja Toppinen1997). Työuupumuksen ei kuitenkaan voida katsoa vähentyneen suomalaisessa työelä-mässä, sillä tutkimustuloksiin ovat todennäköisesti vaikuttaneet aineistojen ja tutkimus-asetelmien erot (Aromaa ja Koskinen 2002). Lisäksi työuupumuksen on todettu olevanpitkäaikainen prosessi, joten muutokset työuupumustasossa eivät yleensä ole nopeita(Kalimo ja Toppinen 1997).

Vuonna 1997 kerätyn väestöotoksen perusteella (Kalimo ja Toppinen 1997) työuupu-musta esiintyi terveydenhuollossa keskimääräistä vähemmän. Uupumusasteinen väsymysoli terveydenhuoltoalalla suhteellisen yleistä, mutta muita uupumusoireita esiintyi vähän.Terveyden- ja sairaanhoitotyössä yli puolet (53 %) työntekijöistä kärsi lievästä tai vaka-vasta työuupumuksesta. Sairaanhoitajien työolobarometrin mukaan suurin osa (86 %) sai-raanhoitajista koki jonkinasteista stressiä (Partanen ym. 2004). Kalimon ja Toppisen (1997)mukaan on viitteitä siitä, että työuupumus on Suomessa suhteellisen yleistä verrattuna mui-hin maihin (ks. myös Schutte ym. 2000). Toisaalta Maslachin ym. (2001) mukaan työuu-pumustasossa on havaittu kansallisia eroja siten, että eurooppalaisilla työntekijöillä emo-tionaalinen väsymys ja työstä etääntyminen on vähäisempää kuin pohjoisamerikkalaisilla.Ero voi kuitenkin selittyä erilaisilla kulttuurisilla arvoilla tai erilaisella tavalla vastata kyse-lylomakkeeseen työuupumusta mitattaessa.

Hoitotyössä eurooppalaisilla hoitajilla on havaittu vähemmän työuupumusta kuin poh-joisamerikkalaisilla hoitajilla (Maslach ym. 2001). Poikkeuksena on Puola, jossa hoitajientyöuupumustason on raportoitu olevan pohjoisamerikkalaisella tasolla. Tähän on arveltuvaikuttavan puolalaishoitajien merkittävästi huonommat työolosuhteet kuin Euroopanmaissa keskimäärin. Puolalaishoitajien on kuitenkin todettu olevan esimerkiksi hollanti-laishoitajiin verrattuna uupuneempia työssään, vaikka työolosuhteet kontrolloidaan.(Schaufeli ja Janczur 1994.) Eurooppalaisen hoitotyötä koskevan vertailututkimuksenmukaan voimakkain työuupumustaso oli ranskalaisilla ja slovakialaisilla hoitajilla, kuntaas alhaisin taso oli hollantilaisilla ja norjalaisilla hoitajilla. Suomalaishoitajilla työuupu-musta esiintyi keskimääräistä vähemmän. (van der Schoot ym. 2003.) Eri kulttuureja kos-kevia empiirisiä tutkimuksia työuupumuksen esiintymisestä hoitotyössä on tehty niukasti,joten vertailutietoja on vähän saatavilla. Työuupumuksen esiintymisessä on kuitenkinhavaittu kulttuurisia eroja, joihin vaikuttavat esimerkiksi hoitotyön ja terveydenhuollonsosiaalisen työympäristön ja arvojärjestelmien erot. (Turnipseed ja Turnipseed 1997.) Hoi-tohenkilöstön työuupumusta koskevien kansainvälisten empiiristen tutkimusten vertailevaanalyysi osoittaa myös, että emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisen ja työssä

70

onnistumisen tunteen tasossa on havaittavissa eroja maiden välillä (liitetaulukko 18).Tulosten vertailua vaikeuttaa osaltaan se, että tietoja on kerätty erilaisista työyksiköistä,joten myös maidensisäisiä eroja esiintyy.

Kansainvälisissä tutkimuksissa työuupumusta on todettu esiintyvän erilaisilla hoitotyöntoimintasektoreilla sekä erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa ja työyksiköissä,mutta vertailevaa empiiristä tutkimustietoa on suhteellisen vähän. Aikaisemmissa tutki-muksissa on yleensä keskitytty tiettyyn hoitotyön toimintasektoriin tai tiettyyn organisaa-tiotyyppiin, kuten sairaalaan tai avoterveydenhuollon yksiköihin. Tulokset työuupumuksenesiintymisestä ovat osittain ristiriitaisia. Hoitotyön toimintasektorin mukaan tarkasteltunaesimerkiksi psykiatrisessa hoitotyössä on todettu esiintyvän enemmän työuupumusta kuinmuilla toimintasektoreilla (Cameron ym. 1994). Toisaalta psykiatrisilla hoitajilla onhavaittu työuupumusta Kilfedderin ym. (2001) mukaan keskimääräistä vähemmän jaMelchiorin ym. (1997a) mukaan keskimääräisesti. Työuupumuksen on esitetty olevan ylei-sempää akuutissa kuin ei-akuutissa lasten hoitotyössä (Oehler ja Davidson 1992). Syöpä-sairauksien hoitajilla on havaittu enemmän työuupumusta kuin aids-hoitajilla (Bennett ym.1991). Toisaalta eräissä tutkimuksissa emotionaalisessa väsymyksessä, työstä etääntymi-sessä ja työssä onnistumisen tunteessa ei ole havaittu eroja hoitotyön eri toimintasektoreilla(Omdahl ja O’Donnell 1999).

Organisaatio- ja työyksikkötyyppien mukaan tarkasteltuna avoterveydenhuollossa työs-kenteleminen on todettu stressaavammaksi ja emotionaalisesti rasittavammaksi kuin sai-raaloissa työskenteleminen (Butterworth ym. 1999). Kilfedderin ym. (2001) mukaan psy-kiatrisessa avoterveydenhuollossa työskentelevillä hoitajilla työssä onnistumisen tunne onvoimakkaampi kuin psykiatrisissa sairaalaorganisaatioissa työskentelevillä. Eurooppalai-sessa vertailututkimuksessa sairaala- tai laitoshoidossa työskentelevillä hoitajilla ontodettu esiintyvän enemmän työuupumusta kuin avo- tai kotihoidossa työskentelevillä (vander Schoot ym. 2003). Myös Chungin ja Corbettin (1998) mukaan sairaalatyössä esiintyyenemmän työuupumusta kuin avoterveydenhuollossa. Koivulan ym. (2000) tutkimuksessahavaittiin yliopistosairaaloissa työskentelevien hoitajien olevan työssään uupuneempiakuin keskussairaaloissa työskentelevien. Lisäksi vuodeosastoilla työssä olevat hoitajat oli-vat uupuneempia kuin poliklinikoilla työskentelevät. Työuupumusta esiintyi eniten psy-kiatrisilla ja vähiten lastentautien osastoilla. Van Servellenin ja Leaken (1993) tutkimuk-sessa teho-osastoilla työssä onnistumisen tunne on todettu vähäisemmäksi ja aids-osastoillaemotionaalinen väsymys voimakkaammaksi kuin muissa hoitoyksiköissä. Myös Mallettinym. (1991) mukaan tehohoitotyössä on todettu esiintyvän enemmän emotionaalista väsy-mystä, työstä etääntymistä ja työstressiä sekä vähemmän työssä onnistumisen tunnetta kuinhoitokodeissa. Toisaalta työuupumuksen esiintymisessä ei ole havaittu suuria eroja esimer-kiksi syöpätautien sairaaloissa ja yleissairaaloissa (Papadatou ym. 1994), hoitokodeissa jasairaaloissa (Duquette ym. 1995) sekä terveydenhuollon eri työyksiköissä (Duquette ym.1994, Iacovides ym. 1997) ja sairaalan erityyppisissä hoitoyksiköissä (van Servellen jaLeake 1993).

Yhteenvetona voidaan todeta, että erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa ja työ-yksiköissä sekä hoitotyön eri toimintasektoreilla esiintyy työuupumusta, mutta työuupu-musta aiheuttavat tekijät saattavat vaihdella. On todettu, että avoterveydenhuollossa työuu-pumusta aiheuttavat erityisesti emotionaalisesti vaativat potilassuhteet, kun taas sairaa-loissa henkilöstösuhteet (McGrath ym. 1989). Myös Bennettin ym. (1991) tutkimuksessahavaittiin sairaalakohtaisia eroja hoitohenkilöstön työuupumuksen esiintymisessä. Tämä

71

viittaa siihen, että organisaatioiden erilaiset tilanne- ja ympäristötekijät vaikuttavat merkit-tävästi työuupumuksen esiintymiseen.

2.3.3.2 Hoitohenkilöstön työuupumukseen yhteydessä olevat tekijät

Hoitohenkilöstön työuupumukseen ovat yhteydessä useat työntekijään, työhön ja työym-päristöön liittyvät tekijät (liitetaulukko 2). Yksilöllisistä tekijöistä työuupumukseen ovatyhteydessä nuori ikä (Bennett ym. 1991, Robinson ym. 1991, van Servellen ja Leake1993, Duquette ym. 1994, Melchior ym. 1997a), ahdistus- ja pelkotilat (Oehler jaDavidson 1992, Hannigan ym. 2000), stressinhallintakeinot (Kandolin 1993, Taormina jaLaw 2000) ja selviytymiskeinot33 työhön liittyvissä ongelmatilanteissa (Boyle ym. 1991,Duquette ym. 1994, 1995, Jansen ym. 1996, Simoni ja Paterson 1997, Aries ja Ritter1999, Payne 2001) sekä heikko koherenssin (sense of coherence) (Aries ja Ritter 1999,Tselebis ym. 2001) ja elämänhallinnan (locus of control) (Papadatou ym. 1994, Schmitzym. 2000) tunne. Vähäiseen työuupumukseen on yhteydessä hoitohenkilöstön sitkeys jakestävyys (hardiness) (Boyle ym. 1991, Wright ym. 1993, Duquette ym. 1994, 1995,Simoni ja Paterson 1997), joka ehkäisee myös työstressin kehittymistä työuupumukseksi(Wright ym. 1993).

Hoitohenkilöstön vähäiseen työuupumukseen on yhteydessä korkea koulutustaso(Hannigan ym. 2000, Koivula ym. 2000, Taormina ja Law 2000, Demir ym. 2003). Eräissätutkimuksissa korkean koulutustason on todettu olevan yhteydessä hoitajien emotionaali-seen väsymykseen (Kilfedder ym. 2001, Payne 2001) ja työstä etääntymiseen (Kilfedderym. 2001), mutta toisaalta myös voimakkaaseen työssä onnistumisen tunteeseen (Hanniganym. 2000, Kilfedder ym. 2001, Payne 2001). Vähäiseen työuupumukseen on yhteydessäpitkä työkokemus (Oehler ja Davidson 1992, Cameron ym. 1994, Demir ym. 2003), kuntaas lyhyt työkokemus altistaa työuupumukselle (Oehler ja Davidson 1992, Melchior ym.1997a, Hannigan ym. 2000). Toisaalta Bennettin ym. (1991) mukaan pitkä työskentelyaikasamassa työyksikössä altistaa hoitohenkilöstöä työuupumukselle (ks. myös Åström ym.1991, Schulz ym. 1995, Koivula ym. 2000). Sukupuolten välillä ei yleensä ole todettu eroatyöuupumuksen esiintymisessä hoitotyössä (Bennett ym. 1991, Kandolin 1993, Duquetteym. 1994, 1995, Schulz ym. 1995). Toisaalta eräissä tutkimuksissa miesten on todettu ole-van uupuneempia kuin naisten (Melchior ym. 1997a, Kilfedder ym. 2001). Eurooppalai-sessa vertailututkimuksessa puolestaan naishoitajat osoittautuivat mieshoitajia uupuneem-miksi työssään (van der Schoot ym. 2003).

Työuupumuksen on todettu olevan yhteydessä hoitajan vähäiseen itsearvostukseen(Janssen ym. 1999b, Hannigan ym. 2000). Taipuvaisuus suhtautua negatiivisesti itseensä

33. Vähäiseen työuupumukseen on todettu olevan yhteydessä instrumentaalisten, konkreettisten selviytymis-keinojen onnistunut käyttö työhön liittyvissä ongelmatilanteissa (Aries ja Ritter 1999). Suorien ja aktiivis-ten selviytymiskeinojen käyttö työn stressitilanteissa, kuten stressitekijöiden kohtaaminen ja niihin vaikut-taminen sekä positiivisten näkökulmien löytäminen tilanteesta, on yhteydessä vähäiseen työuupumukseen,kun taas suorien ja passiivisten selviytymiskeinojen käyttö, kuten stressitekijöiden kieltäminen ja välttämi-nen, on yhteydessä voimakkaaseen työuupumukseen (Duquette ym. 1994, 1995, Jansen ym. 1996, Simonija Paterson 1997). Boylen ym. (1991) mukaan tunnesuuntautuneet selviytymiskeinot ovat yhteydessä voi-makkaaseen työuupumukseen ja ongelmasuuntautuneet selviytymiskeinot vähäiseen työuupumukseen.

72

on yhteydessä ongelmien ja päätösten välttämiseen, kun taas taipuvaisuus suhtautua nega-tiivisesti muihin ihmisiin on yhteydessä työstä etääntymiseen (Firth ym. 1987). Vähäiseentyöuupumukseen on yhteydessä hoitajan empaattisuus (Åström ym. 1991, Omdahl jaO’Donnell 1999), kuten aito potilaista huolehtiminen sekä tehokas kommunikointi potilai-den ja omaisten kanssa. Toisaalta runsas tunteiden jakaminen potilaiden kanssa on yhtey-dessä emotionaaliseen väsymykseen ja vähäiseen työssä onnistumisen tunteeseen.(Omdahl ja O’Donnell 1999.) Vähäiseen työuupumukseen on yhteydessä myös hoitajanpositiivinen suhtautuminen potilaisiin (Åström ym. 1991). Hoitajan toiveikkuus asiakkaankuntoutumisen ja toipumisen suhteen näyttäisi suojelevan työuupumukselta sen kaikillaosa-alueilla (Sherwin ym. 1992).

On todettu, että työuupumukseen yhteydessä olevia työhön ja työympäristöön liittyviätekijöitä ovat seuraavat: työn laatu (Armstrong-Stassen ym. 1994), runsas työmäärä(Armstrong-Stassen ym. 1994, Duquette ym. 1994, 1995, Janssen ym. 1999a, Greenglassym. 2001), voimakas työpaine (Robinson ym. 1991, Turnipseed 1994, Turnipseed jaTurnipseed 1997), työn ylikuormittavuus (Janssen ym. 1999a, b), jatkuva aikapaine ja kiiretyössä (Kandolin 1993, Jansen ym. 1996, Janssen ym. 1999a) sekä vuorotyö (Kandolin1993, Koivula ym. 2000) ja yötyö (Demir ym. 2003). Kolmivuorotyötä tekevillä naisilla ontodettu enemmän stressioireita ja työnilon katoamista kuin kaksivuorotyötä tekevillä (Kan-dolin 1993). Kokopäivätyötä tekevät hoitajat ovat uupuneempia työssään kuin osa-aikaisettyöntekijät (Duquette ym. 1995, Kilfedder ym. 2001). Kokopäivätyötä tekevät ovat emo-tionaalisesti väsyneempiä ja kyynisempiä, mutta ammatilliselta itsetunnoltaan vahvempiakuin osa-aikaiset hoitajat (Burke ja Greenglass 2000).

Työn luonteeseen liittyen suorat kontaktit potilaisiin ja heidän emotionaalisiin tarpei-siinsa vastaaminen on yhteydessä hoitohenkilöstön työuupumukseen (McGrath ym. 1989).Lasten tehohoitotyössä tärkeimmäksi työn stressitekijäksi on osoittautunut vuorovaikutuspotilaan perheen kanssa (Bratt ym. 2000). Toisaalta hoitohenkilöstön työuupumustason eiole todettu vaihtelevan potilasaineksen mukaan (van Servellen ja Leake 1993). Työmääräon yhteydessä emotionaaliseen väsymykseen, joka johtaa kyynisyyteen ja erilaisiinsomaattisiin oireisiin (Greenglass ym. 2001). Hoitohenkilöstön työuupumukseen on yhtey-dessä myös aikapaineesta ja suuresta vastuusta johtuva voimakas rasittuneisuustaso (Ariesja Ritter 1999). Työuupumus on yhteydessä työn stressaavuuteen (Hannigan ym. 2000,Jamal ja Baba 2000, Schmitz ym. 2000, Kilfedder ym. 2001), ja työhön liittyvä stressi ontodettu tärkeäksi työuupumuksen ennustajaksi (Oehler ja Davidson 1992, Duquette ym.1995). Stressi on yhteydessä erityisesti emotionaaliseen väsymykseen (Kauppinen-Toro-painen 1991).

Hoitohenkilöstön työuupumukseen on yhteydessä vähäinen työyhteisön ja työtoverei-den sosiaalinen tuki (Boyle ym. 1991, Oehler ja Davidson 1992, Duquette ym. 1994, Jansenym. 1996, Melchior ym. 1997a, b, Janssen ym. 1999a, b, Taormina ja Law 2000, Kilfedderym. 2001), vähäinen ryhmän yhteenkuuluvuus (Robinson ym. 1991, Turnipseed 1994,Duquette ym. 1995, Turnipseed ja Turnipseed 1997, Garrett ja McDaniel 2001) sekä riittä-mätön palaute (Åström ym. 1991, Melchior ym. 1997a, Aries ja Ritter 1999) ja tunnustustyöstä (Aries ja Ritter 1999). Työssä ponnistelun ja työn palkitsevuuden välisen epätasapai-non on myös todettu olevan yhteydessä hoitajien työuupumukseen (Bakker ym. 2000a).Hoitohenkilöstön vähäiseen työuupumukseen ja rasittuneisuuteen (tedium) on yhteydessäsystemaattinen työnohjaus ja potilaiden yksilöllisen hoitoprosessikäytännön soveltaminentyöyksiköissä (Berg ym. 1994). Toisaalta työnohjauksella ei ole todettu olevan yhteyttä

73

työuupumukseen (Koivula ym. 2000, Teasdale ym. 2001), joskin systemaattisen työn-ohjauksen jälkeen hoitajien väsymystason on todettu laskevan ja työtyytyväisyyden lisään-tyvän (Hallberg 1994).

Organisaatioon ja työhön sitoutumattomuuden on todettu olevan yhteydessä hoitohen-kilöstön työuupumukseen (Robinson ym. 1991, Keim ja Robinson 1992, Lee ja Henderson1996, Melchior ym. 1997a, b, Kalliath ym. 1998, Jamal ja Baba 2000). Vähäinen organi-saatioon sitoutuminen vaikuttaa erityisesti emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etäänty-miseen (Kalliath ym. 1998). On myös todettu, että työhön liittyvä autonomia (McGrath ym.1989, Keim ja Robinson 1992, Turnipseed 1994, Jansen ym. 1996, Melchior ym. 1997a)sekä se, että työssä ei ole vapautta toimia itsenäisesti ja tehdä omaan asiantuntijuuteenperustuvia päätöksiä (McGrath ym. 1989), ovat yhteydessä työuupumuksen esiintymiseen.Vähäiseen työuupumukseen ovat yhteydessä riittävä toimintavapaus (Berg ym. 1994) javaikutusmahdollisuudet työssä (van Servellen ja Leake 1993, Garrett ja McDaniel 2001),hyvät suhteet tiimissä lääkäreiden ja muun hoitohenkilöstön kanssa, riittävä palkkataso,tyydyttävät työajat (Aries ja Ritter 1999) ja mahdollisuudet edetä työuralla (Armstrong-Stassen ym. 1994). Henkilöstökonfliktien on myös todettu olevan yhteydessä työuupumuk-seen (Kilfedder ym. 2001, Payne 2001, Demir ym. 2003), kun taas onnistunut yhteistyö vai-kuttaisi suojelevan työuupumukselta (Jansen ym. 1996). Konfliktit lääkäreiden ja muunhoitohenkilöstön kanssa on todettu yhdeksi keskeiseksi työuupumusta aiheuttavaksi työnstressitekijäksi (Duquette ym. 1995). Hoitajien emotionaalisen väsymyksen on todettu ole-van yhteydessä kireisiin ja jännittyneisiin ihmissuhteisiin työssä (van Servellen ja Leake1993).

Lisäksi hoitohenkilöstön rooliristiriidat (Melchior ym. 1997b, Kilfedder ym. 2001,Stordeur ym. 2001), rooliepäselvyydet (Firth ym. 1986a, 1987, Duquette ym. 1994) ja työ-tehtävien epäselvyys (Robinson ym. 1991, Turnipseed 1994, Melchior ym. 1997a) ovatyhteydessä työuupumukseen. Organisaation, työyksikön ja oman työn päämäärien sekäpäivittäisten rutiinien selkeys ovat yhteydessä vähäiseen työuupumukseen (Keim jaRobinson 1992) sekä vähäisiin stressi- ja rasittuneisuusoireisiin (Elovainio ja Kivimäki1996). Myös oman työroolin ja tiimin roolin selkeys sekä omaan ammattiin ja tiimiinsamaistuminen ovat yhteydessä vähäiseen emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etäänty-miseen sekä voimakkaaseen työssä onnistumisen tunteeseen (Onyett ym. 1997). Työyksi-kön tehtäväorientoituneisuus (Robinson ym. 1991) sekä työyksikön toiminnan ja toimin-taympäristön epävarmuus (Garrett ja McDaniel 2001) ovat yhteydessä hoitohenkilöstöntyöuupumukseen. Työyksikön tehtäväorientoituneisuus ennustaa sekä työstä etääntymistäettä työssä onnistumisen tunteen heikkenemistä (Robinson ym. 1991). Terveydenhuollonorganisaatiomuutosten ja työn uudelleenjärjestelyjen on todettu lisäävän erityisesti hoito-henkilöstön emotionaalista väsymystä ja työstä etääntymistä, mutta myös vähentävänonnistumisen tunnetta työssä (Harvey ja Burns 1994). Lisäksi työn jatkuvuuteen liittyvänepävarmuuden on todettu olevan yhteydessä hoitajien työuupumukseen (Kinnunen ja Nätti1996), kuten myös yleisen työn tulevaisuuteen liittyvän epävarmuuden ja työhön liittyvientapahtumien ennustamattomuuden (Hannigan ym. 2000, Kilfedder ym. 2001). Hoitohenki-löstön työuupumusta ehkäisevästi vaikuttavat organisaation myönteiset tulevaisuudennä-kymät (Taormina ja Law 2000).

Hierarkkinen asema organisaatiossa on yhteydessä hoitohenkilöstön työstressin ja työ-uupumuksen esiintymiseen (Butterworth ym. 1999), mutta tulokset ovat osittain ristiriitai-sia. Demirin ym. (2003) mukaan korkea organisatorinen asema on yhteydessä vähäiseen

74

työuupumukseen, kun taas Kilfedderin ym. (2001) mukaan se on yhteydessä emotionaali-seen väsymykseen. Perustyötä tekevien hoitajien on todettu olevan uupuneempia työssäänkuin esimiestehtävissä toimivien (Duquette ym. 1995, Jamal ja Baba 2000), joskin esimies-tehtävissä toimivilla on havaittu enemmän työn stressitekijöitä (Duquette ym. 1995). Kor-keammassa asemassa toimivilla hoitajilla työssä onnistumisen tunne on voimakkaampaa(Butterworth ym. 1999, Hannigan ym. 2000, Jamal ja Baba 2000, Kilfedder ym. 2001),mutta työ koetaan stressaavampana työmäärän suhteen kuin alemmilla tasoilla. Hierarkki-sen aseman vuoksi työssä stressaavat ja työuupumusta aiheuttavat tekijät vaihtelevat.Lisäksi erilaisessa hierarkkisessa asemassa olevat hoitajat reagoivat stressiin eri tavoin.(Butterworth ym. 1999.)

Hoitohenkilöstön työuupumuksen esiintymistä ja siihen yhteydessä olevia tekijöitä kos-kevat tutkimustulokset ovat osittain ristiriitaisia, vaikka kansainvälisesti tarkasteltuna työ-uupumusta on tutkittu paljon hoitotyön eri toimintasektoreilla. Erityisesti tutkimusta ontehty psykiatrisessa hoitotyössä ja mielenterveystyön alueella. Useissa tutkimuksissa otok-set ovat olleet suhteellisen pieniä, mikä kyseenalaistaa tulosten yleistettävyyden. Tyypilli-siä ovat olleet korrelatiiviset poikittaistutkimukset, joissa on käytetty pääosin kuvaileviatilastomenetelmiä. Tutkimus on usein kohdistunut yhteen organisaatioon ja tietylle hoito-työn toimintasektorille, joten organisaatioiden ja työyksiköiden välisiä vertailutietoja onvähän saatavilla. Tulosten vertailtavuutta vaikeuttaa myös erilaisten työuupumusmittarei-den käyttö. Toisaalta hoitotyön eri toimintasektoreilla on havaittu yhtäläisyyttä työuupu-musta aiheuttavien tekijöiden suhteen (Duquette ym. 1994, Melchior ym. 1997b). Lisäksityöuupumuksen syiden ja seurausten on todettu olevan hyvin samankaltaisia eri maissa,joten niitä voidaan pitää suhteellisen universaaleina (ks. Armstrong-Stassen ym. 1994,Schaufeli ja Janczur 1994).

2.3.4 Työuupumuksen mittaaminen

2.3.4.1 Työuupumuksen mittarit

Kansainvälisesti tarkasteltuna työuupumuksen empiiriseen tutkimukseen on kehitettyuseita mittareita, kuten Maslach Burnout Inventory (MBI) (Maslach ja Jackson 1981,Maslach 1993, Maslach ym. 1996), Burnout Measure (BM) (Pines ym. 1981, Pines jaAronson 1988), Staff Burnout Scale for Health Professionals (SBS-HP) (Jones 1980),Gillespie-Numerof Burnout Inventory (Seltzer ym. 1989, Seltzer ja Numerof 1990) jaBergen Burnout Indicator (Simola 2001, Näätänen ym. 2003). Yleisimmin käytetty onMBI, josta on kolme eri versiota empiirisessä tutkimuskäytössä. Ensimmäisenä kehitetty,alkuperäinen versio on auttamisammatteihin suunnattu Maslach Burnout Inventory,Human Services Survey (MBI-HSS). Lisäksi on kehitetty opetustyöhön suunnattuMaslach Burnout Inventory, Educators Survey (MBI-ES) ja muille ammattiryhmillesuunnattu, yleinen työuupumusmittari, Maslach Burnout Inventory, General Survey(MBI-GS). (Maslach ym. 1996.) MBI-GS on tarkoitettu kaikille ammattiryhmille (Toppi-nen ja Kalimo 1995, Kalimo ja Toppinen 1997, Schutte ym. 2000, Kalimo ym. 2001,

75

2003), sillä työuupumusta ei esiinny yksinomaan auttamisammateissa (Leiter ja Schaufeli1996), vaan se voi kehittyä missä tahansa työssä (Maslach ym. 2001).

Hoitohenkilöstön työuupumuksen kansainvälisessä empiirisessä tutkimuksessa useim-miten käytettyjä mittareita ovat Maslach Burnout Inventory (liitetaulukko 2), BurnoutMeasure (Duxbury ym. 1984, Åström ym. 1991, Wright ym. 1993, Berg ym. 1994,Hallberg 1994, Schaufeli ja Janczur 1994, Simoni ja Paterson 1997) ja Staff Burnout Scalefor Health Professionals (Boyle ym. 1991, Duquette ym. 1995, Martin ja Schinke 1998).Burnout Measure (BM, alkuperäinen Tedium Scale/Measure) (Pines ym. 1981, Pines jaAronson 1988) on yksiulotteinen työuupumusmittari. Mittari muodostuu 21 väittämästä,jotka jakautuvat sisällöllisesti työhön liittyvän fyysisen, emotionaalisen ja henkisen väsy-myksen osa-alueille (Pines ja Aronson 1988). Enzmannin ym. (1998) mukaan BM käsittäävain tietyt työuupumuksen osa-alueet, lähinnä emotionaalisen väsymyksen osa-alueen, jase mittaa enemmän yleistä hyvinvointia kuin työuupumusta. Mittaria ei ole suunnattu mil-lekään ammattiryhmälle erityisesti (Pines ym. 1981, Pines ja Aronson 1988), joskin mitta-rin luotettavuudesta on empiiristä näyttöä erilaisilla aineistoilla (Schaufeli ja vanDierendonck 1993, Enzmann ym. 1998).

Staff Burnout Scale for Health Professionals (SBS-HP) on myös yksiulotteinen työuu-pumusmittari, joka on suunnattu terveydenhuoltohenkilöstölle. Mittari käsittää 30 kognitii-viselle, affektiiviselle, psyykkis-fyysiselle ja käyttäytymisen osa-alueelle sijoittuvaa työ-hön liittyvää osiota. Mittarin soveltuvuudesta empiiriseen tutkimukseen on näyttöä. (Jones1980.) Hoitohenkilöstön työuupumuksen ja työstressin kansainvälisessä tutkimuksessa(Oehler ja Davidson 1992, Wright ym. 1993, Duquette ym. 1995, Kilfedder ym. 2001,Payne 2001, Stordeur ym. 2001) on käytetty melko yleisesti myös Nursing Stress Scale(NSS) -mittaria, jonka 34 osiota mittaavat työn fyysisiä, psyykkisiä ja sosiaalisia stressite-kijöitä. Mittari keskittyy lähinnä työuupumuksen potentiaalisiin syihin, joista esimerkiksijohtajuutta tarkastellaan konflikteina lähiesimiehen kanssa ja esimieheltä saatuna kritiik-kinä. (Gray-Toft ja Anderson 1981a, b.) Hoitohenkilöstön työuupumusta on tarkasteltumyös kaksiulotteisesti väsymyksenä (exhaustion) ja työstä vetäytymisenä (disengagement)Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) -mittarilla (Demerouti ym. 2000).

MBI on kehitetty Yhdysvalloissa auttamisammattien pohjalta 1970- ja 1980-lukujenvaihteessa (Maslach ja Jackson 1981), minkä jälkeen mittarilla on ollut lähes monopoli-asema kansainvälisessä työuupumustutkimuksessa. MBI on käännetty useille kielille ja sitäon sovellettu useissa maissa hoitohenkilöstön työuupumuksen tutkimuksessa (liitetaulukko18), mikä osoittaa mittarin laaja-alaista käyttöä. Mittarin luotettavuus ja erityisesti raken-nevaliditeetti on ollut intensiivisen testauksen kohteena kansainvälisessä tutkimuksessa(Hwang ym. 2003). MBI on kolmiulotteinen työuupumusmittari, jonka kolmen faktorinrakenne on todettu johdonmukaiseksi erilaisissa organisaatioissa sekä eri kulttuureissa jaeri ammattiryhmillä tehdyissä tutkimuksissa (ks. 2.3.4.2 ja 3.2.2.3). MBI:n lisäksi suoma-laisessa työuupumuksen empiirisessä tutkimuksessa on sovellettu ainakin yksiulotteista,erityisesti henkistä väsymystä mittaavaa Bergen Burnout Indicator 15 (BBI-15) -kyselyme-netelmää (Simola 2001, Näätänen ym. 2003) sekä hoitohenkilöstön työuupumuksen tutki-muksessa Paunosen mittaria (Koivula ym. 2000).

76

2.3.4.2 Kolmiulotteisen työuupumusmittarin (MBI) rakenne

Kansainvälisessä tutkimuksessa on tarkasteltu sekä yleisen työuupumusmittarin (MBI-GS) että auttamisammatteihin suunnatun työuupumusmittarin (MBI-HSS) useita vaihto-ehtoisia faktorirakenteita. Suomalaisaineistoilla yleisen työuupumusmittarin kolmen fak-torin rakenne on saanut tukea opetusalan organisaatioissa (Hakanen 2002a), puunjalostus-teollisuudessa (Schutte ym. 2000) ja journalistisissa toimintaympäristöissä (Tuomivaaraym. 2002) toteutetuissa tutkimuksissa. Sen sijaan auttamisammattien työuupumusmitta-rin faktorirakenteesta suomalaisaineistoilla on vähän empiiristä näyttöä, vaikka mittariaon käytetty suomalaisessa työuupumustutkimuksessa (Kauppinen-Toropainen 1991,Kandolin 1993).

Kansainvälisesti sekä MBI-HSS:n (Lee ja Ashforth 1990, Byrne 1991, Green ym. 1991,Evans ja Fischer 1993, Schaufeli ja van Dierendonk 1993, Yadama ja Drake 1995,Söderfeldt ym. 1996, Onyett ym. 1997, Bakker ym. 2000b) että MBI-GS:n (Leiter ja Durup1994, Leiter ja Schaufeli 1996, Taris ym. 1999, Schutte ym. 2000, Bakker ym. 2002, Haka-nen 2002a, Schaufeli ym. 2002) kolmen faktorin rakenne on saanut empiiristä tukea useissatutkimuksissa. Mittarin kolmen faktorin rakenteen on osoitettu olevan pysyvä ja johdonmu-kainen erilaisissa organisaatioissa ja eri ammattiryhmillä (Green ym. 1991, Leiter jaSchaufeli 1996, Söderfeldt ym. 1996, Schutte ym. 2000, Bakker ym. 2002) sekä eri kult-tuureissa ja eri kansallisuuksilla (Green ym. 1991, Schaufeli ja van Dierendonk 1993,Schaufeli ja Janczur 1994, Maslach ym. 1996, Söderfeldt ym. 1996, Schutte ym. 2000,Hwang ym. 2003). Vaikka mittarin on osoitettu olevan stabiili, saattaa työuupumustasovaihdella erilaisissa kansallisissa ja kulttuurisissa sekä organisatorisissa ja ammatillisissayhteyksissä (Maslach ym. 1996, Söderfeldt ym. 1996, Schutte ym. 2000).

Taulukossa 5 esitetään MBI:n vaihtoehtoisten faktorimallien tunnuslukuja eräissä fakto-rianalyyttisissä tutkimuksissa. Yhteensopivuustunnusluvuiltaan parhaaksi malliksi onosoittautunut sekä MBI-HSS:n (Lee ja Ashforth 1990, Evans ja Fischer 1993, Schaufeli javan Dierendonck 1993, Bakker ym. 2000b) että MBI-GS:n (Schutte ym. 2000, Hakanen2002a) osalta kolmen faktorin modifioitu malli. Kolmen faktorin mallia on aikaisemmissatutkimuksissa modifioitu poistamalla alkuperäismittarin osioita tai sallimalla tiettyjen osi-oiden virhetermien korreloida keskenään. Hakasen (2002a) tutkimuksessa myös kahdenfaktorin malli osoittautui tunnusluvuiltaan hyväksyttäväksi.

77

Taulukko 5. Työuupumusmallien aineistoon sopivuuden tunnuslukuja konfirmatorisen fak-torianalyysin mukaan eräissä tutkimuksissa.

Vaikka MBI:n kolmen faktorin rakenne on saanut empiiristä tukea, rakenteen todenta-minen on osoittautunut ongelmalliseksi eräissä aikaisemmissa hoitotyötä koskevissa tutki-muksissa (Firth ym. 1985, Schaufeli ja Janczur 1994, Kalliath ym. 2000, Beckstead 2002).Empiiristä tukea on saanut kahden faktorin ratkaisu, jossa emotionaalinen väsymys jatyöstä etääntyminen muodostavat yhden faktorin sekä työssä onnistumisen tunne toisen(Green ym. 1991, Taris ym. 1999, Hakanen 2002a). Kalliath ym. (2000) saivat sairaalaor-ganisaatiota koskevassa tutkimuksessaan tukea kahden faktorin mallille, joka muodostuiemotionaalisesta väsymyksestä ja työstä etääntymisestä. Onnistumisen tunteen osiot toimi-vat mallissa huonosti ja karsiutuivat pois. Hoitaja-aineistolla on saatu empiiristä tukea

Työuupumusmallitekijät (vuosi)

χ2 df GFI AGFI NFI CFI RMSEA(RMSR)

Yhden faktorin malliLee ja Ashforth (1990) 1) 385 27 0.67 0.45 - - (0.26)Evans ja Fischer (1993) 2) 536 27 - 0.53 0.61 - (0.16)Schaufeli javan Dierendonck (1993) 3)

1 013 209 - 0.67 - - (0.10)

Bakker ym. (2000b) 4) 528 168 0.81 - 0.75 0.81 (0.08)Schutte ym. (2000) 5) 38 313 90 - 0.38 0.54 0.54 -Hakanen (2002a) 6) 10 859 90 0.61 - 0.60 0.60 0.19

Kahden faktorin malliLee ja Ashforth (1990) 155 26 0.83 0.70 - - (0.13)Evans ja Fischer (1993) 192 25 - 0.80 0.89 - (0.07)Schaufeli ja van Dierendonck (1993) 899 209 - 0.76 - - (0.16)Bakker ym. (2000b) 414 167 0.86 - 0.80 0.87 (0.07)Schutte ym. (2000) 15 852 89 - 0.73 0.75 0.77 -Hakanen (2002a) 2 020 95 0.92 - 0.93 0.93 0.08

Kolmen faktorin malli*Lee ja Ashforth (1990) 40 24 0.95 0.90 - - (0.06)Evans ja Fischer (1993) 34 24 - 0.96 0.98 - (0.02)Schaufeli ja van Dierendonck (1993) 320 132 - 0.87 - - (0.06)Bakker ym. (2000b) 325 165 0.89 - 0.85 0.92 (0.07)Schutte ym. (2000) 4 361 84 - 0.91 0.95 0.95 -Hakanen (2002a) 1 445 96 0.94 - 0.95 0.95 0.07

1) n = 181, johtajat julkisesta hyvinvointiorganisaatiosta (MBI-HSS), Yhdysvallat2) n = 359, opettajat (MBI-HSS), Kanada3) n = 333, hoitajat erilaisista terveydenhuollon organisaatioista (MBI-HSS), Saksa4) n = 207, yleislääkärit (MBI-HSS), Hollanti5) n = 9 055, vastaajat monikansallisesta puunjalostusteollisuusyhtiöstä (MBI-GS), Suomi, Ruotsi, Hollanti6) n = 3 365, vastaajat opetusalan organisaatioista (MBI-GS), Suomi* Modifioitu malli, jossa osioita poistettu tai sallittu virhetermikorrelaatioita.(Ks. lyhenteet lyhenneluettelosta. Tunnusluvut on pyöristetty kahden desimaalin tarkkuudelle.)

78

myös neljän faktorin rakenteelle, jossa emotionaalinen väsymys jakautui kahdeksi erilli-seksi osa-alueeksi (Firth ym. 1985). Tutkimusnäyttöä on myös viiden faktorin rakenteesta,jossa sekä emotionaalinen väsymys että työssä onnistumisen tunne jakautuvat kahdeksierilliseksi faktoriksi ja työstä etääntyminen muodostaa yhden itsenäisen faktorin (Densten2001). On myös esitetty, että työuupumus on yksiulotteinen ilmiö, jonka sisälle työuupu-muksen osa-alueet sijoittuvat (Meier 1984, Kalimo ja Toppinen 1997, Taris ym. 1999).

Lisäksi on ehdotettu MBI:n väittämien uudelleenmuotoilua siten, että jokaista työuupu-muksen osa-aluetta mitattaisiin sekä positiivisilla että negatiivisilla väittämillä (Lee jaAshforth 1990). Nykyisin tutkimuskäytössä olevassa mittarissa osa-alueita mitataanyhdensuuntaisilla väittämillä. Emotionaalista väsymystä ja työstä etääntymistä mitataannegatiivisilla ja työssä onnistumisen tunnetta positiivisilla väittämillä. Samansuuntaisillaväittämillä on kuitenkin taipumus ryhmittyä yhteen, mikä saattaa vaikuttaa faktorirakentee-seen (Lee ja Ashforth 1990, Demerouti ym. 2001, Hakanen 2002a).

2.4 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys

Johtajuuden yhteyttä työntekijöiden työuupumukseen on tarkasteltu kansainvälisessä tut-kimuksessa vähän (Seltzer ja Numerof 1988, 1990, Smith ja Cooper 1994, Leithwoodym. 1996, Stordeur ym. 2001). Myös laajemmin johtamisen ja työhyvinvoinnin välistenyhteyksien todentamisessa empiirinen tutkimusnäyttö on ollut vähäistä (Mauno ja Piitu-lainen 2002, Saranto ym. 2002). Vaikka puutteet johtamisessa on todettu keskeisiksi työ-uupumusta aiheuttaviksi tekijöiksi (Kalimo ja Toppinen 1997, Kalimo ym. 2001, 2003),on työuupumuksen selittäjiä etsittäessä johtajan käyttäytymistä tarkasteltu usein suhteelli-sen yksipuolisesti. On esimerkiksi tarkasteltu johtajalta saatua sosiaalista tukea, apua jarohkaisua sekä tyytyväisyyttä johtamiseen ja työstä saatua palautetta. Tutkimuksissa eiyleensä ole tarkasteltu johtajuutta ja johtajan käyttäytymistä laajasta johtajuusteoreettises-ta näkökulmasta, vaan tutkijoiden omien viitekehysten pohjalta (Mauno ja Piitulainen2002). Johtajuuteen ja johtajan käyttäytymiseen ei ole riittävästi kiinnitetty huomiota työ-uupumukseen yhteydessä olevina tekijöinä. Vain muutamissa tutkimuksissa on systemaat-tisesti tarkasteltu johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä. (Seltzer ja Numerof 1988,1990, Leithwood ym. 1996, Stordeur ym. 2001.) Aikaisempiin tutkimuksiin liittyy erityi-sesti johtajuuden käsitteellistämisen ja mittaamisen ongelmallisuus (Leithwood ym.1996).

Johtamiskäyttäytymisen ja työhyvinvointia kuvaavien ilmiöiden yhteyksiä tarkastelta-essa voidaan todeta, että johtamiskäyttäytymisellä on merkitystä työntekijöiden hyvinvoin-nin kannalta (Elo ja Leppänen 1997, Epitropaki ja Martin 1999, Sparks ym. 2001, Maunoja Piitulainen 2002). Onnistuneen johtamiskäyttäytymisen on todettu olevan yhteydessäalaisten vähäiseen työstressiin (Offermann ja Hellmann 1996, Peiro ym. 1996, Nelson ym.1998, Laschinger ym. 1999, Sosik ja Godshalk 2000, Nakari 2003), työtyytyväisyyteen(Lucas 1991, McNeese-Smith 1993, 1995, 1997, Schulz ym. 1995, Peiro ym. 1996,Podsakoff ym. 1996a, b, Morrison ym. 1997, Moss ja Rowles 1997, Pool 1997, Epitropakija Martin 1999, Bratt ym. 2000, Loke 2001, Mauno ja Piitulainen 2002), empowermentiin(Morrison ym. 1997, Laschinger ym. 1999), organisaatioon sitoutumiseen (McNeese-Smith 1993, 1995, Podsakoff ym. 1996a, Epitropaki ja Martin 1999, Loke 2001), hyvään

79

itse arvioituun terveyteen, vähäisiin psyykkisiin rasitusoireisiin ja sairauspoissaoloihin(Elovainio ym. 2002a, b, Kivimäki ym. 2002, 2003), hyvään työkykyyn (Tuomi ym. 1995,Elo ja Leppänen 1997) ja vähäiseen henkilöstön vaihtuvuuteen (Volk ja Lucas 1991,Taunton ym. 1997, Boyle ym. 1999).34

Kun työuupumustutkimuksissa on pyritty selittämään työuupumuksen syitä, on kiinni-tetty huomiota työntekijöiden ja asiakkaiden yksilöllisten ominaisuuksien lisäksi laajem-piin organisatorisiin näkökohtiin, kuten autonomiaan ja kontrolliin, pätevyyteen ja osaami-sen hyödyntämiseen sekä kollegiaalisuuteen (Cherniss 1980, Webster ja Hackett 1999).Organisatoristen tekijöiden on todettu olevan voimakkaammin yhteydessä työuupumuk-seen kuin asiakastyössä tai palvelujen tarjoamisessa syntyvien ongelmien (Leiter 1993,Leiter ja Maslach 1997). Työyksikön henkilöstösuhteet ja konfliktit (Pick ja Leiter 1991)

34. Johtamisen ja esimiestyön on todettu olevan merkityksellisiä henkilöstön hyvinvointitekijöitä (Herno ym.2000, Kalliath ym. 2000, Simola 2001). Ihmis- ja tehtäväsuuntautuneen johtamiskäyttäytymisen on todettulisäävän alaisten henkistä hyvinvointia ja vähentävän työstressiä, kun taas passiivinen johtamiskäyttäytymi-nen on hyvinvoinnin kannalta kielteistä (Kandolin ja Kauppinen 1994). Maunon ja Piitulaisen (2002)mukaan monipuolisella sekä tehtävä- että ihmiskeskeisellä johtamiskäyttäytymisellä on työtyytyväisyyttälisäävä (ks. myös Kandolin ja Kauppinen 1994, Kirkpatrick ja Locke 1996, Podsakoff ym. 1996a, b, Pool1997) ja työn epävarmuutta vähentävä vaikutus. Lisäksi monipuolinen johtamiskäyttäytyminen lisääsosiaali- ja terveystoimen henkilöstön kokemia pätevyyden tuntemuksia (Mauno ja Piitulainen 2002). Vuo-rovaikutteista ja osallistuvaa johtamista on pidetty onnistuneena työntekijöiden hyvinvoinnin ja työkyvynedistämisen kannalta (Elo ja Leppänen 1997). Tunnustuksen ja arvonannon saaminen työssä sekä esimies-tyytyväisyys ovat yhteydessä työkykyyn (Tuomi ym. 1995). Esimieheltä saadun tuen, tehokkaan kommuni-kaation ja palautteen saamisen on todettu vaikuttavan myönteisesti työntekijöiden hyvinvointiin. Toisaaltaesimiehet voivat tuottaa alaisilleen stressiä keskeisen asemansa vuoksi joko tiedostamattaan tai tietoisesti.(Sparks ym. 2001.)

Henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia korostavalla ja delegoivalla johtamisotteella onvaikutus myönteisen työilmapiirin muodostumiseen ja vähäisiin kiireen kokemuksiin (Antila ja Ylöstalo2000, Jurvansuu ym. 2000). Johtamisen ja päätöksenteon sekä työntekijöiden kohtelun oikeudenmukaisuu-den on todettu olevan yhteydessä sairaalahenkilöstön hyvään itse arvioituun terveyteen sekä vähäisiinpsyykkisiin rasitusoireisiin ja sairauspoissaoloihin (Elovainio ym. 2002a, b, Kivimäki ym. 2002, 2003).Epäoikeudenmukaisen kohtelun ja päätöksenteon on todettu olevan yhteydessä työntekijöiden stressioirei-siin (Elovainio ym. 2001, Kivimäki ym. 2002, 2003). Riittävän tuen sekä voimavarojen ja tiedon saamisenmahdollistava johtamiskäyttäytyminen on yhteydessä hoitohenkilöstön vähäiseen työstressin kokemiseen,vähäisiin henkisiin työpaineisiin ja lisääntyneeseen työn tehokkuuteen (Laschinger ym. 1999). Myös Naka-rin (2003) mukaan hyvän esimiestoiminnan, eli esimieheltä saadun tuen ja palautteen, onnistuneen henki-löstöasioiden hoidon ja yhteistyöhön motivoinnin sekä tasapuolisuuskokemusten on todettu olevan yhtey-dessä työntekijöiden hyvinvointiin eli vähäisiin stressikokemuksiin ja sairauspoissaoloihin.

Johtajan ja työntekijöitten välinen onnistunut vuorovaikutus vähentää alaisten kokemaa työstressiä, sillävuorovaikutuksen korkea laatu on yhteydessä työntekijän vähäisiin rooliristiriitoihin sekä osallistumisentunteeseen ja urakehitykseen (Nelson ym. 1998). Myös Epitropakin ja Martinin (1999) mukaan johtajan jaalaisen välisen vuorovaikutuksen hyvä laatu on yhteydessä positiivisiin työasenteisiin, kuten työtyytyväi-syyteen ja työhön sitoutumiseen sekä vähäisiin ahdistuksen ja masennuksen tuntemuksiin työssä (ks. myösBasu ja Green 1995). Offermannin ja Hellmannin (1996) mukaan johtajan käyttäytyminen on yhteydessäalaisten työstressikokemuksiin, mutta johtajien käsitykset työntekijöille stressiä aiheuttavista tekijöistäeivät aina ole yhtäpitäviä alaisten näkemysten kanssa. Johtajat aliarvioivat erityisesti delegoinnin ja työnte-kijöiden osallistumisen merkityksen. Hoitotyössä tukea antavan (Hood ja Smith 1994, Smith ym. 1994a, b),ihmiskeskeisen (Duxbury ym. 1984, Bratt ym. 2000) ja osallistavan johtamistyylin (Lucas 1991, Moss jaRowles 1997) on todettu edistävän hoitohenkilöstön työtyytyväisyyttä (ks. myös Boumans ja Landeweerd1993). Onnistuneella johtajuudella voidaan vaikuttaa myönteisesti hoitohenkilöstön työssä pysymiseen(Taunton ym. 1997) ja haluun jäädä organisaatioon (Hood ja Smith 1994, Smith ym. 1994a, b, Boyle ym.1999) sekä ehkäistä hoitohenkilöstön vaihtuvuutta (Volk ja Lucas 1991).

80

sekä johtamiskysymykset (Chung ja Corbett 1998) ovat useammin syynä työuupumukseenkuin asiakassuhteet. Hoitajien stressin lähteiden on myös todettu olevan suurelta osin orga-nisatorisia (Duquette ym. 1994). Shinnin ym. (1984) mukaan kireät työtovereiden ja esi-miehen ihmissuhteet ovat työn stressitekijöinä useammin kuin vaikeudet asiakassuhteissa.Työyksikön ihmissuhdetekijöitä on pidetty keskeisinä työuupumuksen selittäjinä (Leiter jaMaslach 1988, Buunk ja Schaufeli 1993). Maslachin (1982) ympäristömallin(environmental model of burnout) mukaan työuupumuksen kehittymisessä keskeisiä ovatorganisaatioon ja työympäristöön liittyvät tilannetekijät ja työn luonne eivätkä niinkääntyötä tekevän yksilön ominaisuudet. Myös Leiterin (1993) mukaan työympäristötekijöillä,kuten henkilöstökonflikteilla sekä esimiehen ja työtovereiden tuella, on todettu olevan kes-keinen merkitys työuupumuksen kehittymisessä. Lisäksi useissa työstressiteorioissa (LeBlanc ym. 2000, Gibson ym. 2003) johtamistavat ja esimiehen toiminta on määriteltypotentiaalisiksi työn stressitekijöiksi, jotka voivat aiheuttaa stressireaktioita ja pitkittyes-sään työuupumusta.

Johtajalta saatu sosiaalinen tuki suojelee henkilöstöä työuupumukselta (Constable jaRussell 1986, Golembiewski ym. 1986, Winnubst 1993, Lindström ym. 1997, 2000, Haka-nen 2002b). Sosiaalisella tuella on henkisiltä työpaineilta ja ahdistukselta suojaava vaiku-tus erityisesti, jos työmäärä koetaan suureksi (Kirmeyer ja Dougherty 1988). Myös hoito-työssä se, ettei esimieheltä saa riittävää tukea, vaikuttaa työuupumukseen (Robinson ym.1991, Keim ja Robinson 1992, Turnipseed 1994, Jansen ym. 1996, Melchior ym. 1997a,Turnipseed ja Turnipseed 1997, Janssen ym. 1999b, Demerouti ym. 2000, Hannigan ym.2000, Garrett ja McDaniel 2001), ja erityisesti se ennustaa emotionaalista väsymystä(Robinson ym. 1991). Johtajalta saadun tuen, joka ilmenee yksilön kunnioittamisena jaarvostamisena, empaattisena huomioon ottamisena sekä puolueettomana suhtautumisena,on todettu olevan yhteydessä hoitajien vähäiseen emotionaaliseen väsymykseen (Firth ym.1986b). Lisäksi esimiesten alaisiin kohdistama liiallinen kontrolli on yhteydessä työuupu-mukseen (Robinson ym. 1991, Keim ja Robinson 1992, Aries ja Ritter 1999). Voimakaskontrolli sekä vähäinen tuki ja ryhmän yhteenkuuluvuus ennustavat työuupumusta erityi-sesti päivä- ja iltavuorossa, kun taas yövuorossa korostuvat yksilölliset tekijät, kuten työ-tehtävien epäselvyys ja vähäinen työhön sitoutuminen, työuupumuksen ennustajina(Robinson ym. 1991).

Hyvien esimiessuhteiden on todettu liittyvän vähäiseen henkilöstön työuupumukseen(Herno ym. 2000, Kalliath ym. 2000, Simola 2001). Hoitajien miellyttäväksi kokemaihmissuhde esimieheen on yhteydessä vähäiseen työstä etääntymiseen, kun taas epämiel-lyttäväksi koettu suhde on yhteydessä emotionaaliseen väsymykseen (Leiter ja Maslach1988). Lisäksi vähäinen luottamus johtajaan ja esimiehen alhainen muutosmotivaatio ovatyhteydessä henkilöstön työuupumukseen (Gabris ja Ihrke 1996). Työntekijöiden palkitse-misen, kuten myönteisen palautteen antamisen ja huomion osoittamisen, puute organisaa-tiossa voi johtaa työntekijöiden negatiiviseen suhtautumiseen työtään kohtaan (Gaines jaJermier 1983) sekä henkilöstön vaihtuvuuteen ja työuupumukseen (Jackson ym. 1986).Myös Bennettin ym. (1991) mukaan palkitsemisella (ks. myös Demerouti ym. 2000), kutentyöstä saadulla kiitoksella (ks. myös Martin ja Schinke 1998), sekä johtajan antamalla tun-nustuksella ja tuella on havaittu olevan työuupumukselta suojaava vaikutus.

Osallistavan johtamistyylin (ks. myös Demerouti ym. 2000), kollegiaalisen tuen ja joh-tajan antaman positiivisen palautteen on todettu olevan yhteydessä työntekijöiden vähäi-seen työuupumukseen. Nämä tekijät ovat tärkeämpiä työuupumuksen ehkäisemisessä kuin

81

huomion kiinnittäminen työmäärään. (Dick 1986.) Hoitohenkilöstön vähäiseen työuupu-mukseen on yhteydessä myös sosiaalinen johtamistyyli (social leadership style), jossa ote-taan huomioon työyksikön ihmissuhteet sekä työntekijöiden hyvinvointi ja työtyytyväisyys(Melchior ym. 1997a). Supportiivinen ja alaisten tarpeet huomioon ottava johtamistyyli voivähentää työstressiä ja työuupumusta (LaRocco ja Jones 1978, Bakker ym. 2000a). Hoito-henkilöstön työuupumukseen on lisäksi yhteydessä se, että johtajan työntekijään kohdista-mat odotukset ja työntekijän kyky vastata onnistuneesti esimiehen odotuksiin ovat ristirii-dassa (Firth ym. 1987).

Työssään hyvin jaksavien työntekijöiden on todettu olevan vakavasti uupuneisiin verrat-tuna tyytyväisempiä johtamiseen. He kokevat, että esimieheltä saatu tuki on parempaa jaettä heidän työtään arvostetaan. Työssä hyvin jaksavat saavat enemmän palautetta työstäänkuin vakavasti uupuneet. Heikkoudet johtamisessa ja ei-palkitseva työ lisäävät työuupu-musta, mikä on yhteydessä työntekijän arvokkuuden ja kyvykkyyden tunteen puuttumi-seen. Työtovereilta ja esimieheltä saadun tuen heikentyminen on yhteydessä työssä uupu-miseen, kun taas palautteen ja työn arvostuksen lisääntyminen on yhteydessä työssä jaksa-miseen. (Kalimo ym. 2001, 2003.) Tuomivaaran ym. (2002) mukaan työuupumusta ennus-taa se, kuinka palkitsevaksi työ ja työyhteisö koetaan, ja tähän vaikuttavat esimiestyönonnistuneisuus ja työyhteisön kyky palkita työntekijää. Työssä jaksamisen tukemisessahuomiota olisi hyvä kiinnittää yksilöllisten voimavarojen tukemisen ja yhteistyön lisäksiesimiestoimintaan sekä työstä saatavan palautteen määrään ja työn arvostuksen lisäämiseen(Kalimo ym. 2001, 2003).

Johtajuuden toimivuutta heijastavista työkontekstitekijöistä (ks. Leiter ja Maslach 1999)riittämättömän palkitsemisen on todettu olevan yhteydessä työstä etääntymiseen ja vähäi-seen työssä onnistumisen tunteeseen. Yksilön ja organisaation arvojen välisten ristiriitojen,arvokonfliktien, on todettu olevan yhteydessä emotionaaliseen väsymykseen, työstä etään-tymiseen ja vähäiseen työssä onnistumisen tunteeseen. Rakentava palaute työtovereilta jaesimieheltä näyttää olevan ammatillisen itsetunnon tärkeä lähde. (Kärnä ja Aro 2002.) Vas-tuun delegointiin ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksiin perustuvissa työpaikoissatyöelämän laatu ja henkilöstön johtaminen, kuten johtamistavan innostavuus ja palkitse-vuus, on todettu paremmiksi sekä työn rasittavuus, kiire, työpaineet ja työuupumus vähäi-semmiksi kuin hierarkkisissa ja ylhäältä johdetuissa, traditionaalisissa työpaikoissa (Antilaja Ylöstalo 2000). Hyvä yhteishenki yhdessä tavoitteellisen toiminnan ja menestyksellisentehtäväjohtamisen kanssa ovat tärkeitä työuupumuksen ehkäisemisessä, sillä työuupu-musta vähentävät hyvä asioiden johtaminen ja tavoitteiden selkeys (Simola 2001).

Ihmis- ja tehtäväkeskeisen johtamiskäyttäytymisen on todettu olevan yhteydessä henki-löstön työuupumukseen (Duxbury ym. 1984, Campbell 1986, Seltzer ja Numerof 1988,1990, Wilcoxon 1989, McCain 1994). Ihmiskeskeinen johtamiskäyttäytyminen on yhtey-dessä vähäiseen työuupumukseen (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1988, 1990) javähäiseen emotionaaliseen väsymykseen (McCain 1994). Tehtäväkeskeisen johtamiskäyt-täytymisen osalta on ristiriitaisia tuloksia, sillä toisaalta yhteyttä työuupumukseen ei olehavaittu (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1990, McCain 1994) ja toisaalta vähäisentehtäväkeskeisyyden on todettu olevan yhteydessä vähäiseen työuupumukseen (Seltzer jaNumerof 1988). Ihmis- ja tehtäväkeskeisyydellä on havaittu myös yhdysvaikutusta, silläsamanaikainen voimakas tehtäväkeskeisyys ja vähäinen ihmiskeskeisyys ovat yhteydessävoimakkaaseen työuupumukseen (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1988). Lisäksion esitetty, että sekä hyvin vähäinen että voimakas tehtäväkeskeisyys ovat yhteydessä työ-

82

uupumukseen (Seltzer ja Numerof 1988). Wilcoxonin (1989) mukaan puolestaan vähäiseentyöuupumukseen on yhteydessä voimakas tehtävä- ja ihmiskeskeinen johtamiskäyttäyty-minen.

Muutosjohtajuuden ja onnistuneen työntekijöiden ohjauksen on todettu olevan yhtey-dessä vähäiseen emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymiseen. Onnistuneella joh-tajuudella voidaan edistää positiivisen työilmapiirin muodostumista, ja positiivinen ilma-piiri voi vähentää työntekijöiden emotionaalisen väsymyksen ja työstä etääntymisen tunte-muksia. (Webster ja Hackett 1999.) Stordeurin ym. (2001) mukaan sairaalan hoitohenkilös-tön aktiivinen valvominen, fyysisen ja sosiaalisen työympäristön stressitekijät sekä rooli-epäselvyydet selittävät emotionaalisen väsymyksen vaihtelua. Muutosjohtajuuden ulottu-vuudet ja palkitseminen ovat negatiivisesti sekä aktiivinen ja passiivinen valvominen posi-tiivisesti yhteydessä hoitajien emotionaaliseen väsymykseen. Lisäksi muutosjohtajuudenulottuvuuksien on havaittu olevan yhteydessä mielenterveyshuollon tiimityöntekijöidenvähäiseen työuupumukseen, kun taas passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuuden onhavaittu olevan yhteydessä tiimityöntekijöiden voimakkaaseen työuupumukseen (Corriganym. 2002).

Muutosjohtajuudella on työuupumusta vähentävä vaikutus myös organisaatiomuutostenyhteydessä, sillä se edistää onnistumisen tunnetta työssä. Myös palkitsemisella on onnistu-misen tunnetta lisäävä vaikutus, kun taas se, että johtajalla on korkeat odotukset alaistensaavutuksista työssä, voi lisätä emotionaalista väsymystä. (Leithwood ym. 1996.) Seltzerinym. (1989) mukaan muutosjohtajuus saattaa vähentää työuupumusta, sillä muutosjohtajuu-den ulottuvuudet ja palkitseminen ovat yhteydessä vähäiseen työuupumukseen ja stressiin.Erityisesti karismaattinen johtajuus sekä hyvästä työstä ja tavoitteiden saavuttamisesta pal-kitseva johtajuus vaikuttaisivat vähentävän työuupumusta. Toisaalta työtä tiukasti valvovajohtajuus ja omien mielipiteiden perustelemisen tarpeellisuus voivat johtaa työuupumuk-seen. Muutosjohtajuuden on myös havaittu olevan yhteydessä vähäiseen työntekijöidenkokemaan työstressiin, kun taas vastavuoroisen ja välttävän johtajuuden osalta yhteyttätyöstressiin ei ole havaittu (Sosik ja Godshalk 2000). Juutin (1998) mukaan merkitystäantava johtamistapa (muutosjohtajuus) toimii puskurina estäen työuupumuksen synty-mistä. Tiimiperusteisella organisaatiorakenteella ja yhtenäisellä kulttuurilla sekä johtajuu-den karismaattisuudella, työntekijöiden älyllisellä kannustamisella, yksilöllisellä kohtaa-misella ja palkitsemisella on todettu olevan keskeinen vaikutus myönteisen työympäristönmuodostumisessa. Tällä puolestaan on hoitohenkilöstöä työuupumukselta suojaava vaiku-tus. (Schulz ym. 1995.)

Yhteenvetona johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä tarkastelevista tutkimuksista voi-daan todeta, että johtajuutta on tarkasteltu usein perinteisesti, kaksiulotteisena ihmis- ja teh-täväkeskeisenä johtamiskäyttäytymisenä (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1988,1990, Wilcoxon 1989, McCain 1994). Toisaalta johtajuuden laaja-alaisissa tarkasteluissakaikki moniulotteisen johtajuuden mallin ulottuvuudet eivät ole olleet analyysin kohteena(Seltzer ym. 1989, Schulz ym. 1995, Leithwood ym. 1996). Työuupumusta on usein mitattuyksiulotteisena ilmiönä (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1988, 1990, Seltzer ym.1989, Leithwood ym. 1996), tai työuupumuksesta on tarkasteltu vain emotionaalisen väsy-myksen osa-aluetta (Schulz ym. 1995, Stordeur ym. 2001). Johtajuuden ja työuupumuksenmittaamistavat ovat vaihdelleet, mikä vaikeuttaa tulosten vertailua. Eräissä tutkimuksissaaineisto on kerätty suhteellisen suppeasti vain yhdestä organisaatiosta (Seltzer ja Numerof1988, Stordeur ym. 2001), mikä kyseenalaistaa tulosten yleistettävyyden. Aikaisemmat tut-

83

kimukset ovat olleet poikittaistutkimuksia, joten muuttujien välisiä kausaalisuhteita ei olevoitu osoittaa. Eräissä tutkimuksissa aineiston analyysissä on tyydytty kuvaileviin tilasto-menetelmiin (Duxbury ym. 1984, Wilcoxon 1989, Webster ja Hackett 1999, Corrigan ym.2002). Tutkimustietoa on vain vähän terveydenhuollosta ja hoitotyöstä sekä eri kulttuu-reista, sillä tutkimusta on tehty lähes yksinomaan Yhdysvalloissa. Tulokset ovat myös osit-tain ristiriitaisia. (Liitetaulukko 3.)

2.5 Teoreettisten lähtökohtien yhteenveto ja valintojen perustelu

Johtajuutta on tutkittu suhteellisen pitkään, ja käsitteen määrittely on ollut hyvin moni-naista. Johtajuustutkimuksessa ja -teorioissa on edetty johtajan ominaispiirteiden tutki-muksesta johtajuuden prosessilähtöisiin tarkasteluihin, joissa keskeistä on toiminnan mer-kitys, arvoperusta, visiot ja niiden tehokas välittäminen sekä johtajan karisma. Hoitotyönjohtajuuden kansainvälinen tutkimus on seurannut yleistä tutkimusperinnettä. Uudessajohtajuuslähestymistavassa kiinnostuksen kohteena on ollut muutosjohtajuus sekä karis-maattinen ja visionäärinen johtajuus.

Moniulotteisen johtajuuden mallissa johtajuutta tarkastellaan kokonaisuutena, jossayhdistyvät sekä perinteinen että visiosuuntautunut johtajuusnäkökulma. Perinteisestä joh-tajuusnäkökulmasta ilmiötä tarkastellaan välttävänä johtajuutena sekä vastavuoroisenajohtajuutena eli työntekijöiden palkitsemisena ja aktiivisena ja passiivisena valvomisena.Visiosuuntautuneesta johtajuusnäkökulmasta ilmiötä tarkastellaan muutosjohtajuutena,joka muodostuu johtajan luottamusta herättävistä ominaisuuksista ja luottamusta rakenta-vasta toiminnasta sekä työntekijöiden innostamisesta, älyllisestä kannustamisesta ja yksi-löllisestä kohtaamisesta. Muutosjohtajuus rakentuu perinteisen johtajuuden perustalle kui-tenkin laajentaen huomattavasti perinteisiä näkökulmia johtajuuteen. Moniulotteisen joh-tajuuden mallin pohjalta on kehitetty moniulotteinen johtajuusmittari (MLQ) empiirisentutkimuksen työvälineeksi. Kansainvälisissä johtajuustutkimuksissa useiden yksilöön, työ-tehtävään ja organisaatioon liittyvien tekijöiden on todettu olevan yhteydessä moniulottei-sen johtajuuden esiintymiseen. Erityisesti muutosjohtajuuden ulottuvuuksilla ja työnteki-jöiden palkitsemisella on havaittu olevan myönteisiä vaikutuksia työntekijöiden, työyksi-köiden ja organisaatioiden kannalta.

Kansainvälisesti tarkasteltuna moniulotteisen johtajuuden tutkimusta on tehty 1980-luvulta lähtien etenkin miespopulaatioilla teollisuus-, sotilas- ja liikealalla. 1990-luvullatutkimusta on alettu toteuttaa myös hoitotyössä erityisesti Yhdysvalloissa. Moniulotteisenjohtajuuden ulottuvuuksia on havaittu esiintyvän erilaisissa organisaatioissa ja organisaati-oiden kaikilla tasoilla (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, Bass 1998). Moniulotteisenjohtajuuden mallin on todettu soveltuvan työvoimavaltaisille ja professionaalisille aloille,kuten terveydenhuoltoon (McDaniel ja Wolf 1992). Myös empiiriset tutkimukset osoitta-vat, että moniulotteisen johtajuuden malli sopii terveydenhuollon ja hoitotyön toimintaym-päristöön ja erityisluonteeseen (Dunham ja Klafehn 1990, Borman 1993a, b, Medley jaLarochelle 1995, Dunham-Taylor 2000, Ohman 2000a, b). Malli soveltuu hoitotyön johta-juuden tarkasteluun tämän päivän terveydenhuollossa, sillä muutosjohtajuuden on todettuaktivoituvan erityisesti organisaatioiden muutos- ja kriisitilanteissa sekä epävakaissa,dynaamisissa ja monimutkaisissa toimintaympäristöissä (Bass 1985a, Ropo 1989, 1990,

84

Juuti 1998, 2003) sekä tilanteissa, joissa voimavarat ovat vähäisiä tai rajallisia (Bennis jaNanus 1986, McDaniel ja Wolf 1992).

Muutosjohtajuutta on pidetty universaalina ja eri kulttuureihin soveltuvana johtajuu-tena. Johtamiskäyttäytymisessä, johtamisprosesseissa ja johtamistyön tuloksissa onhavaittu universaaleja piirteitä, mutta myös eroja esiintyy sekä kulttuurien välillä että nii-den sisällä. (Bass 1990b, 1996, 1997, Pillai ym. 1999a, Boehnke ym. 2003, Sydänmaan-lakka 2003.) Muutosjohtajuuden on väitetty sopivan naisjohtajille siirryttäessä pois tradi-tionaalisista ja ylhäältä johdetuista, hierarkkisista ja patriarkaalisista organisaatioista kohtipostmoderneja organisaatioita, jotka tarjoavat suosiollisen toimintaympäristön ihmissuh-teiden ja yhteistyön merkitystä korostaville naisjohtajille (Barker ja Young 1994, Bass jaAvolio 2001). Rosenerin (1990) mukaan naisjohtajat toimivat useammin matalissa organi-saatioissa, miesjohtajat taas hierarkkisissa organisaatioissa. Myös naisjohtajuuden on esi-tetty olevan läheisesti yhteydessä muutosjohtajuuteen, sillä muutosjohtajuus on luontai-sempaa nais- kuin miesjohtajille (Rosener 1990, Alimo-Metcalfe 1995).

Tutkimuskohteena työuupumuksesta kiinnostuttiin 1970-luvun alkupuolella, minkä jäl-keen käsitteestä on esitetty useita määritelmiä. Kansainväliseen tutkimukseen laajalti levin-nyt moniulotteinen työuupumusmalli tarkastelee työuupumusta kolmiulotteisena ilmiönä,jonka osa-alueita ovat emotionaalinen väsymys, työstä etääntyminen ja onnistumisen tunnetyössä. Malli on kehitetty auttamisammattien pohjalta, joten se soveltuu hoitohenkilöstöntyöuupumuksen tutkimukseen erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa. Kolmitahoi-nen määritelmä edustaa moniulotteista näkökulmaa työuupumukseen, ja sitä pidetään lähesglobaalisti hyväksyttynä. (Maslach 1993, Schaufeli ym. 1993, Maslach ym. 1996, 2001.)Työuupumusmallin pohjalta on kehitetty kolmiulotteinen työuupumusmittari (MBI), jotaon käytetty laajalti kansainvälisessä empiirisessä tutkimuksessa. Hoitohenkilöstön työuu-pumusta on tutkittu runsaasti eri kulttuureissa. Useiden työntekijään ja työn luonteeseensekä työyksikköön ja sosiaalisiin suhteisiin liittyvien tekijöiden on todettu olevan yhtey-dessä hoitohenkilöstön uupumukseen työssä.

Työuupumus on työntekijöiden hyvinvoinnin vakava uhkatekijä. Sillä on todettu olevankielteisiä seurauksia sekä yksilötasolla työntekijöille ja asiakkaille että työyksikkö- ja orga-nisaatiotason toiminnalle (Maslach ja Jackson 1981, Maslach ym. 1996, 2001). Työuupu-muksen on todettu olevan yhteydessä sairauspoissaoloihin (Maslach ja Jackson 1981,Maslach ym. 1996, 2001, Kalimo ja Toppinen 1997, Schaufeli ja Enzmann 1998), psyko-somaattisiin terveysongelmiin (Jamal ja Baba 2000, Maslach ym. 2001), somaattisiin oirei-siin (Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Maslach ym. 1996, Greenglass ym. 2001) sekäpsyykkisiin ongelmiin ja itsearvostuksen laskuun (Maslach ym. 2001). Työuupumus onyhteydessä lisääntyneeseen terveyspalvelujen käyttöön, heikentyneeseen yleiseen hyvin-vointiin, alentuneeseen henkiseen työkykyyn (Kalimo ja Toppinen 1997), ennenaikaisteneläkeajatusten lisääntymiseen (Kalimo ja Toppinen 1997, Schaufeli ja Enzmann 1998) sekäongelmiin perheessä ja ihmissuhteissa (Leiter ja Durup 1996, Maslach ja Goldberg 1998).Työssään uupunut voi menettää työkykynsä ja yhden tärkeimmistä kiinnekohdista yhteis-kuntaan ja elämäänsä, joten syrjäytymisen riski on suuri (Tuomivaara ym. 2002).

Työntekijöiden hyvinvoinnin ja terveyden lisäksi työuupumuksella on vaikutusta asiak-kaiden hyvinvointiin (Maslach ym. 1996), potilastyytyväisyyteen (Leiter ym. 1998) sekähoidon ja palvelun laatuun (Maslach ja Jackson 1981, Maslach ym. 1996). Työuupumuksenvaikutukset näkyvät työyksikkötasolla vähentyneenä työhön ja organisaatioon sitoutumi-sena (Lee ja Ashforth 1996, Kalliath ym. 1998, Jamal ja Baba 2000, Maslach ym. 2001),

85

työpaikan tai alan vaihtohalukkuutena (Lee ja Ashforth 1993a, b, Maslach ym. 1996, 2001,Laine ym. 2003, van der Schoot ym. 2003), työstä tai työyksiköstä lähtemisaikomuksina(Armstrong-Stassen ym. 1994, Maslach ym. 2001), työilmapiirin heikentymisenä (Lee jaAshforth 1996), lisääntyneinä henkilöstökonflikteina (Maslach ym. 1996, 2001), alentu-neena työn tuottavuutena (Lee ja Ashforth 1996) ja tehokkuutena, työtyytymättömyytenä(Maslach ym. 1996, 2001) sekä yleisen työmoraalin laskuna (Maslach ja Jackson 1981,Maslach ym. 1996). Työuupumus aiheuttaa huomattavia taloudellisia kustannuksia työky-vyn alenemisena, sairauspoissaolojen lisääntymisenä sekä ennenaikaisena eläkkeelle siir-tymisenä (Kalimo ja Toppinen 1997, Schaufeli ja Enzmann 1998). Työuupumuksen aiheut-tamat kustannukset arvioidaan suuriksi heikentyneen elämänlaadun, terveydenhuollonmenojen ja työelämän heikkenevän tuottavuuden muodossa (Kalimo ja Hakanen 2000).

Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä on tutkittu kansainvälisesti tarkasteltuna vähän.Johtajuudella on kuitenkin merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta, sillä empiiri-sen tutkimusnäytön perusteella johtamiskäyttäytymisen on todettu olevan yhteydessä hen-kilöstön työasenteisiin, kuten työtyytyväisyyteen ja työhön sitoutumiseen. Aikaisempientutkimusten perusteella voidaan olettaa johtajuuden olevan yhteydessä työuupumukseen,joskin empiirinen tutkimusnäyttö on ollut vähäistä. Hoitotyön johtajuutta ja hoitohenkilös-tön työuupumusta on kansainvälisesti tarkasteltuna tutkittu runsaasti erityisesti 1980-luvulta lähtien. Aikaisemmissa tutkimuksissa ilmiöitä on yleensä tarkasteltu erillisinä eikäriittävästi ole kiinnitetty huomiota ilmiöiden väliseen yhteyteen. Myös erilaisia terveyden-huollon organisaatioita ja työyksiköitä koskevaa vertailutietoa on vain vähän saatavilla.Erilaisista terveydenhuollon organisaatioista ja työyksiköistä tarvitaan erityisesti selkeäänjohtajuusteoreettiseen viitekehykseen ja moniulotteiseen työuupumusmalliin perustuvaatutkimustietoa johtajuuden ja työuupumuksen yhteydestä. Lisäksi ilmiöalueen tutkimuksenpainopiste on ollut Yhdysvalloissa, joten vertailukelpoista tutkimustietoa tarvitaan eri kult-tuureista.

3 Tutkimuksen empiirisen osan toteuttaminen

3.1 Tutkimusasetelma, tutkimusongelmat ja hypoteesit

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuu-pumuksen yhteyttä erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa hoitohenkilöstön näkö-kulmasta. Tarkoituksena on myös selvittää johtajuuden ja työuupumuksen esiintymistähoitotyössä ja tehdä vertailuja taustatekijöittäin. Lisäksi tarkoituksena on testata moni-ulotteisen johtajuusmittarin (MLQ) ja kolmiulotteisen työuupumusmittarin (MBI) faktori-rakennetta suomalaisen hoitotyön ja terveydenhuollon kontekstissa. Hoitotyön johtajuut-ta lähestytään moniulotteisen johtajuuden mallin (Burns 1978, Bass 1985a, Bass jaAvolio 1994a, 1997, 1998) viitekehyksestä. Malli muodostuu yhdeksästä johtajuusulottu-vuudesta (ks. 2.2.2). Hoitohenkilöstön työuupumusta tarkastellaan moniulotteisen työ-uupumusmallin (Maslach ja Jackson 1981, Maslach ym. 1996) pohjalta kolmitahoisenailmiönä, jonka osa-alueita ovat emotionaalinen väsymys, työstä etääntyminen ja onnistu-misen tunne työssä (ks. 2.3.2). Työuupumuksen osa-alueista on muodostettu hoitohenki-löstön kokonaistyöuupumusta kuvaava summamuuttuja (ks. 3.2.3.1).

Kuviossa 2 esitetystä tutkimusasetelmasta ilmenevät keskeiset käsitteet ja niiden välisetsuhteet. Työuupumuksen osa-alueet ja kokonaistyöuupumus ovat tutkimuksen keskeisiäselitettäviä (riippuvia) muuttujia ja johtajuusulottuvuudet selittäviä (riippumattomia)muuttujia, mutta johtajuuden ja työuupumuksen yhteys voi olla myös kaksisuuntainen.Kuvion nuolien mukaisesti taustatekijöitä tarkastellaan johtajuusulottuvuuksien sekä työ-uupumuksen osa-alueiden ja kokonaistyöuupumuksen selittävinä tekijöinä sekä mahdolli-sina väliin tulevina tekijöinä tarkasteltaessa johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä. Tutki-musasetelmasta ilmenevät myös johtajuusulottuvuuksista muodostuva kuuden faktorinhypoteettinen johtajuusmalli sekä kolmen faktorin hypoteettinen työuupumusmalli, jokataas muodostuu kolmesta työuupumuksen osa-alueesta.

87

Kuvio 2. Tutkimusasetelma.

L u o t t a m u s t a h e r ä t t ä v ä t o m i n a i s u u d e tL u o t t a m u s t a r a k e n t a v a t o i m i n t a

I n n o s t a m i n e n

E m o t i o n a a l i n e n v ä s y m y s

Ä l y l l i n e n k a n n u s t a m i n e n

H y p o t e e t t i n e n k u u d e n f a k t o r i n j o h t a j u u s m a l l i

H y p o t e e t t i n e n k o l m e n f a k t o r i n t y ö u u p u m u s m a l l i

T y ö s t ä e t ä ä n t y m i n e n

O n n i s t u m i s e n t u n n e t y ö s s ä

H O I T O H E N K I L Ö S T Ö N T Y Ö U U P U M U S

M O N I U L O T T E I N E N H O I T O T Y Ö N J O H T A J U U S

Y k s i l ö l l i n e n k o h t a a m i n e n

P a l k i t s e m i n e n

A k t i i v i n e n v a l v o m i n e n

P a s s i i v i n e n v a l v o m i n e nV ä l t t ä v ä j o h t a j u u s

* K o k o n a i s t y ö u u p u m u s t a k u v a a v a m u u t t u j a o n e m o t i o n a a l i s e s t a v ä s y m y k s e s t ä , t y ö s t ä e t ä ä n t y m i s e s t ä j a o n n i s t u m i s e n t u n t e e s t a t y ö s s ä m u o d o s t e t t u s u m m a m u u t t u j a .

K o k o n a i s t y ö u u p u m u s *

T A U S T A T E K I J Ä T

T y ö n t e k i j ä ä n l i i t t y v ä ti k ä s u k u p u o l is i v i i l i s ä ä t yl a s t e n l u k u m ä ä r äk o u l u t u s t a s o

T y ö t e h t ä v i i n l i i t t y v ä tt y ö l l i s y y s t i l a n n ea s e m a o r g a n i s a a t i o s s at y ö t e h t ä v ä t y ö a i k a m u o t ot y ö k o k e m u s n y k y i s e s s ä t y ö t e h t ä v ä s s ät y ö k o k e m u s y h t e e n s ä t h - a l a l l aa i k a l ä h i j o h t a j a n a l a i s u u d e s s aa l a i s t e n l u k u m ä ä r äo s a l l i s t u m i n e n a s i a k a s / p o t i l a s t y ö h ö n

O r g a n i s a a t i o o n l i i t t y v ä to r g a n i s a a t i oo r g a n i s a a t i o n h e n k i l ö s t ö m ä ä r ä

T y ö y k s i k k ö ö n l i i t t y v ä tt y ö y k s i k k öt y ö y k s i k ö n h o i t o h e n k i l ö s t ö n m ä ä r ä

L ä h i j o h t a j a a n l i i t t y v ä ti k äs u k u p u o l it y ö t e h t ä v äk o u l u t u s t a s ot y ö k o k e m u s j o h t a m i s t e h t ä v ä s s äo s a l l i s t u m i n e n a s i a k a s / p o t i l a s t y ö h ö n

88

Tutkimuksessa etsitään vastauksia seuraaviin tutkimusongelmiin. Lisäksi testataanhypoteeseja, jotka kuvaavat johtajuusja työuupumusmittarin faktorirakennetta35 sekämoniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteyttä36.1. Moniulotteinen hoitotyön johtajuus

1.1 Missä määrin moniulotteista johtajuutta esiintyy hoitotyössä?1.2 Miten taustatekijät ovat yhteydessä moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen?

2. Hoitohenkilöstön työuupumus2.1 Missä määrin hoitohenkilöstöllä esiintyy työuupumusta?2.2 Miten taustatekijät ovat yhteydessä hoitohenkilöstön työuupumukseen?

3. Johtajuus- ja työuupumusmittarin faktorirakenne3.1 Millainen on johtajuusmittarin faktorirakenne?

Hypoteesi 1Kuuden faktorin johtajuusmalli sopii aineistoon paremmin kuin muut vaihtoehtoisetmallit.

3.2 Millainen on työuupumusmittarin faktorirakenne?Hypoteesi 2Kolmen faktorin työuupumusmalli sopii aineistoon paremmin kuin muut vaihtoeh-toiset mallit.

4. Moniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteys4.1 Miten moniulotteinen johtajuus on yhteydessä työuupumukseen?

Hypoteesi 3Hoitotyön johtajan luottamusta herättävät ominaisuudet ja luottamusta rakentavatoiminta sekä työntekijöiden innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinenkohtaaminen ja palkitseminen ovat negatiivisesti yhteydessä hoitohenkilöstönkokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymiseensekä positiivisesti yhteydessä onnistumisen tunteeseen työssä.Hypoteesi 4Työntekijöiden aktiivinen ja passiivinen valvominen sekä välttävä johtajuus ovatpositiivisesti yhteydessä hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumukseen, emotionaali-seen väsymykseen ja työstä etääntymiseen sekä negatiivisesti yhteydessä onnistu-misen tunteeseen työssä.

4.2 Miten johtajuus ja taustatekijät selittävät työuupumusta?4.3 Missä määrin johtajuuden ja työuupumuksen yhteys on pysyvä vuoden seuranta-

ajan jälkeen?Hypoteesien asettamista ja tiedonkeruuta hypoteesien todentamiseksi (verifioimiseksi)

on pidetty tehokkaimpana lähestymistapana tutkimuksessa (Hirsjärvi ym. 2004). Hypotee-sit ovat tieteellisen tutkimuksen tärkeitä työkaluja, sillä ne tarjoavat teorialle testattavanmuodon ja niiden avulla voidaan tutkimuskohdetta lähestyä suhteellisen objektiivisesti.Hypoteesien todennäköinen oikeellisuus voidaan osoittaa testaamalla niitä tilastollisilla

35. Mittareiden faktorirakennetta kuvaavat hypoteesit on ilmaistu vastahypoteesien muodossa, joille haetaantukea tutkimusaineistosta (ks. Metsämuuronen 2001a, 2002, Hirsjärvi ym. 2004).

36. Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä kuvaavat hypoteesit on esitetty suuntaa osoittavina hypoteeseina,jotka ilmaisevat väitteiden muodossa positiivisen tai negatiivisen riippuvuuden tutkimuksen kohteena ole-vien ilmiöiden välillä (ks. Metsämuuronen 2001a, 2002, Hirsjärvi ym. 2004).

89

analyysimenetelmillä. (Metsämuuronen 2001a, 2002.) Mittareiden faktorirakenteiden tes-taamiseksi sekä johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden todentamiseksi asetettujen hypo-teesien perusteet löytyvät teoreettisista malleista ja aikaisempien tutkimusten empiirisistänäytöistä (ks. Burns ja Grove 2001, Metsämuuronen 2001a, b, 2002, Hirsjärvi ym. 2004).

Johtajuusmittarin faktorirakennetta kuvaavassa hypoteesissa oletetaan mittarin muodos-tuvan kuudesta ulottuvuudesta (faktorista). Kuuden faktorin mallissa johtajan luottamustaherättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta ja työntekijöiden innostaminenmuodostavat yhden faktorin, älyllinen kannustaminen toisen, yksilöllinen kohtaaminenkolmannen, palkitseminen neljännen, työntekijöiden aktiivinen valvominen viidennen sekäpassiivinen valvominen ja välttävä johtajuus yhdessä kuudennen faktorin. Johtajuusmitta-rin kuuden faktorin rakenne on saanut empiiristä tukea aikaisemmissa terveydenhuolto-alalla ja muissa organisaatiotyypeissä tehdyissä tutkimuksissa (Bass 1985a, Avolio ym.1999, Vandenberghe ym. 2002). Lisäksi empiiristä näyttöä on kahden (Bycio ym. 1995,Den Hartog ym. 1997, Masi ja Cooke 2000), kolmen (Bass ja Avolio 1997, Avolio ym.1999) ja yhdeksän (Bass ja Avolio 1997, Antonakis ym. 2003) faktorin johtajuusmalleista.Tutkimuksessa testatut vaihtoehtoiset johtajuusmallit on esitetty liitetaulukossa 9.

Työuupumusmittarin kolmen faktorin rakennetta kuvaavassa hypoteesissa oletetaanjokaisen työuupumuksen osa-alueen, eli emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisenja työssä onnistumisen tunteen, muodostavan itsenäisen faktorin. Kolmen faktorin rakenneon saanut empiiristä tukea useissa aikaisemmissa eri maissa toteutetuissa tutkimuksissasekä hoitohenkilöstöllä että muilla ammattiryhmillä (Lee ja Ashforth 1990, Evans jaFischer 1993, Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Bakker ym. 2000b, Schutte ym. 2000,Hakanen 2002a). Lisäksi empiiristä näyttöä on kahden faktorin työuupumusmallista(Green ym. 1991, Taris ym. 1999, Kalliath ym. 2000, Hakanen 2002a). Tutkimuksessa tes-tatut vaihtoehtoiset työuupumusmallit on kuvattu liitetaulukossa 10.

Moniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteyttäkuvaavissa hypoteeseissa muutosjohtajuuden ulottuvuuksien ja työntekijöiden palkitsemi-sen oletetaan olevan negatiivisesti yhteydessä työuupumukseen, kun taas työntekijöidenaktiivisen ja passiivisen valvomisen sekä välttävän johtajuuden oletetaan olevan positiivi-sesti yhteydessä työuupumukseen. Hypoteesit perustuvat kansainvälisiin empiirisiin tulok-siin, jotka koskevat johtajalta saadun sosiaalisen tuen (Melchior ym. 1997a, Janssen ym.1999b, Demerouti ym. 2000, Hannigan ym. 2000, Garrett ja McDaniel 2001), ihmis- ja teh-täväkeskeisen johtamiskäyttäytymisen (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof 1988,1990, Wilcoxon 1989, McCain 1994), muutosjohtajuuden (Webster ja Hackett 1999) jamoniulotteisen johtajuuden (Seltzer ym. 1989, Schulz ym. 1995, Leithwood ym. 1996,Stordeur ym. 2001, Corrigan ym. 2002) sekä työntekijöiden työuupumuksen ja emotionaa-lisen väsymyksen välisiä yhteyksiä. Tulokset viittaavat siihen, että hoitotyön johtajuus jalähiesimiehen käyttäytyminen ovat keskeisiä hoitohenkilöstön työuupumukseen yhtey-dessä olevia tekijöitä.

90

3.2 Tutkimusaineisto ja -menetelmät

3.2.1 Tutkimusaineisto ja aineiston keruu

Tutkimusaineiston keruu toteutettiin postikyselyllä, joka suunnattiin erilaisissa terveyden-huollon organisaatioissa eri puolella Suomea työskentelevälle hoitoalan henkilöstölle (n =900). Tutkimuksen perusjoukon muodostavat sairaanhoitajat, erikoissairaanhoitajat, ter-veydenhoitajat, kätilöt ja osastonhoitajat, jotka olivat Suomen sairaanhoitajaliiton37

jäsenrekisterissä tutkimusaineiston keruun ajankohtana keväällä 2001 ja 2002. Tutkimuk-seen valittiin 800 hoitajaa ja 100 osastonhoitajaa käsittävä otos. Jäsenrekisteri on suhteel-lisen kattava ja koko maan laajuinen rekisteri, ja se mahdollistaa laajan otannan. Tutki-muksen otos kattaa noin 2 % liiton jäsenistöstä (ks. Sairaanhoitajaliitto 2003). Tarkaste-lun kohdentamisella eri tehtävänimikkeillä toimiviin, asiakas- tai potilastyötä tekeviinhoitajiin ja hoitotyön lähiesimiehiin erilaisista terveydenhuollon organisaatioista pyrittiinlisäämään tutkimusjoukon homogeenisuutta. Taustatekijöitä kontrolloimalla on mahdol-lista vähentää sekoittavien tekijöiden määrää ja lisätä tulosten yleistettävyyttä perusjouk-koon (Polit ja Hungler 1999, Burns ja Grove 2001).

Tutkimusjoukko valittiin ositetulla satunnaisotannalla (stratified random sampling)perusjoukosta siten, että erilaiset terveydenhuollon organisaatiotyypit olivat edustettuina.Perusjoukko ositettiin neljään osaan, jotka olivat 1) yliopisto-, keskus- ja aluesairaalat, 2)terveyskeskukset ja neuvolat, 3) yksityiset sairaalat sekä 4) psykiatriset sairaalat. Näissäorganisaatiotyypeissä työskentelee suurin osa eri tehtävänimikkeillä toimivista hoitajista(Keckman-Koivuniemi 1999, Markkanen ja Montin 2002). Lisäksi osastonhoitajat otettiinomana ositteena mukaan tutkimukseen. Ositteiden sisällä käytettiin systemaattista, tasavä-listä otantaa (systematic sampling) sukunimen aakkosjärjestyksen mukaisesti (ks. Pahkinenja Lehtonen 1989). Ositteiden otoskoot suhteutettiin eri organisaatiotyypeissä työskentele-vien hoitajien määrään siten, että pienimmistäkin otosryhmistä, eli psykiatrisista ja yksityi-sistä sairaaloista, poimittiin 100 hoitajan otos (ks. suhteellinen kiintiöinti, Pahkinen ja Leh-tonen 1989). Osittamalla perusjoukko organisaatiotyypeittäin pyrittiin varmistamaan osa-joukoille riittävä otoskoko ja otoksen edustavuus. Näin pyrittiin vähentämään otantahar-haa. (Ks. Pahkinen ja Lehtonen 1989, Polit ja Hungler 1999.) Osittaminen mahdollistimyös vertailun, kun kaikista organisaatiotyypeistä saatiin havaintoja tutkimukseen.

Ennen empiirisen tutkimusaineiston keruuta analysoitiin kansainvälistä johtajuus- jatyöuupumustutkimusta sekä alan muuta kirjallisuutta ilmiöalueen teoreettiseksi hahmotta-miseksi. Analyysin perusteella valittiin myös tutkimukseen soveltuvat mittarit. Valintakri-teereinä pidettiin sitä, että mittarit oli todettu empiiriseen tutkimuskäyttöön soveltuviksikansainvälisissä tutkimuksissa ja niiden luotettavuutta oli raportoitu kriittisesti (ks. Waltzym. 1991, Burns ja Grove 2001). Lisäksi edellytettiin, että mittareita oli käytetty kansain-välisissä hoitotyön johtajuutta ja hoitohenkilöstön työuupumusta käsittelevissä tutkimuk-sissa, ja tämä mahdollisti tulosten vertailun. Mittareiden sopivuutta suomalaiseen tervey-

37. Suomen sairaanhoitajaliitto (Finnish Nurses Association) on sairaanhoitajien, terveydenhoitajien ja kätilöi-den ammatillinen järjestö. Liittoon kuuluu noin 46 000 jäsentä, jotka edustavat laajasti hoitotyön kenttääkäytännön hoitotyössä toimivista sairaanhoitajista opettajiin, tutkijoihin ja johtajiin. (Sairaanhoitajaliitto2003.)

91

denhuoltoon ja hoitotyöhön, väittämien sisällön yksiselitteisyyttä (face-validiteetti, ks.Foddy 1993) sekä mittareiden sisällön validiteettia arvioitiin ryhmäkeskusteluissa asiakas-tai potilastyötä tekevien hoitajien (n = 3) ja hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimivien (n =3) kanssa (ks. Waltz ym. 1991, Polit ja Hungler 1999). Ryhmäkeskusteluihin osallistujatolivat eri-ikäisiä, erilaisen työhistorian omaavia ja erilaisissa terveydenhuollon organisaa-tioissa työskenteleviä terveydenhuoltoalan ammattilaisia. (Taulukko 6.)

Empiirisen tutkimusaineiston keruu toteutettiin kolmessa vaiheessa. Ensimmäisessävaiheessa suoritettiin kysely 250 hoitajalle kahdessa otosryhmässä: 1) yliopisto-, keskus-ja aluesairaaloiden (n = 150) sekä 2) terveyskeskusten ja neuvoloiden (n = 100) otosryh-mässä. Nämä organisaatiotyypit valittiin tarkastelun kohteeksi, koska arvioiden mukaannoin puolet sairaanhoitajaliiton jäsenistä työskentelee otosryhmässä 1 ja noin neljännesotosryhmässä 2 (ks. Keckman-Koivuniemi 1999, Markkanen ja Montin 2002). Aineiston-keruun 1 yhteydessä arvioitiin jäsenrekisterin soveltuvuutta tutkimukseen ja otantamene-telmän toimivuutta sekä tarkasteltiin mittareiden sisäistä johdonmukaisuutta (mittareidenesitestaus). Kyselyn 1 ja aikaisempien tutkimustulosten perusteella asetettiin myös hypo-teesit.

Toisessa aineistonkeruuvaiheessa suoritettiin kysely 550 hoitajalle neljässä otosryh-mässä: 1) yliopisto-, keskus- ja aluesairaaloiden (n = 200), 2) terveyskeskusten ja neuvo-loiden (n = 150), 3) yksityisten sairaaloiden (n = 100) ja 4) psykiatristen sairaaloiden (n =100) otosryhmässä. Lisäksi kysely lähetettiin osastonhoitajille (n = 100) omana otosryh-mänä organisaatiotyypistä riippumatta. Kyselyn 1 ja 2 aineistot yhdistettiin (n = 900) lopul-lista aineiston analyysiä varten, sillä kyselyn 1 (esitestaus) jälkeen mittareihin ei tehty mer-kittäviä muutoksia. Vain yksittäisten osioiden sanamuotoja tarkennettiin. Aineistonkeruun2 yhteydessä haettiin vastauksia tutkimusongelmiin, testattiin hypoteesien todentumista jatarkasteltiin mittareiden psykometrisia ominaisuuksia.

Kolmannessa vaiheessa suoritettiin seurantakysely 100:lle kyselyyn 1 vastanneelle.Seurantakyselyyn osallistujat valittiin yksinkertaisella satunnaisotannalla (simple randomsampling) arpomalla kyselyyn 1 vastanneista otosryhmittäin siten, että yliopisto-, keskus-ja aluesairaaloiden otosryhmästä valittiin 60 sekä terveyskeskusten ja neuvoloiden otosryh-mästä 40. Kolmannessa aineistonkeruuvaiheessa tarkasteltiin johtajuuden ja työuupumuk-sen yhteyden pysyvyyttä. Lisäksi saatiin tietoa mittareiden stabiliteetista. (Taulukot 6 ja 7.)

92

Taulukko 6. Kirjallisuuskatsaus ja empiirisen aineistonkeruun vaiheet (1–3).

Ensimmäisessä kyselyssä vastausaktiivisuus oli 59 % ja toisessa 52 %. Vastausprosentinollessa alhainen voi tutkimusjoukon edustavuus olla kyseenalainen (Burns ja Grove 2001),joten sekä ensimmäisen että toisen aineistonkeruun yhteydessä vastaamattomille lähetettiinyksi uusintakysely noin kolmen viikon kuluttua ensimmäisen kyselyn lähettämisestä. Tämäedellytti tutkimukseen osallistuvien koodaamista numerotunnuksin (ks. 3.2.4). Uusintaky-selyn jälkeen vastausaktiivisuus kyselyssä 1 oli 75 % ja kyselyssä 2 73 %. Tutkimusaineis-tosta poistettiin 26 vastausta, ja tyhjänä palautettiin seitsemän kyselylomaketta, joten ana-lysoituja vastauksia oli yhteensä 627. Analysoidut vastaukset käsittävät 70 % kohdejou-kosta. Seurantakyselyssä vastausaktiivisuus oli 79 %, jota pidettiin riittävänä. Yksi vastauspoistettiin analyyseistä lähiesimiehen vaihtumisen vuoksi. Seurantakyselyyn osallistuneetkäsittävät 12 % koko tutkimusaineistosta ja 9 % kohdejoukosta. (Taulukko 7.)

Kirjallisuuskatsaus ja empiiri-sen aineistonkeruun vaihe

(ajankohta)

Aineistonkeruumenetelmä Tarkastelun kohde

Kirjallisuuskatsaus(2000–2001)

Kansainvälisen johtajuus- jatyöuupumustutkimuksen sekä mittareiden analyysi

Ryhmäkeskusteluthoitajat (n = 3)hoitotyön johtajat (n = 3)

Tutkimusalueen teoreettinen hahmottaminen ja mittareiden valinta

Mittareiden sopivuuden arviointi(face-validiteetti)

Mittareiden sisällön validiteetin arviointiAineistonkeruu 1

(kevät 2001)Kysely 1 (n = 250) Jäsenrekisterin arviointi tutkimukseen

soveltuvuuden kannaltaOtantamenetelmän toimivuuden arviointiMittareiden sisäisen johdonmukaisuuden

arviointi (mittareiden esitestaus)– Cronbachin alpha -reliabiliteettikerroin– osioanalyysiHypoteesien asettaminen

Aineistonkeruu 2(kevät 2002)

Kysely 2 (n = 650)kyselyn 1 ja 2 aineistot yhdistettiin (n = 900)

Tutkimusongelmiin vastaaminen– hoitotyön johtajuus– hoitohenkilöstön työuupumus– mittareiden faktorirakenne– johtajuuden ja työuupumuksen yhteysHypoteesien testaaminenMittareiden rakennevaliditeetin ja sisäisen

johdonmukaisuuden sekä MBI:n kriteerivaliditeetin arviointi

Aineistonkeruu 3(kevät 2002)

Seurantakysely (n = 100)osallistujat valittiin kyselyyn 1 vastanneista satunnaisesti

Johtajuuden ja työuupumuksen yhteydenpysyvyys

Mittareiden stabiliteetin arviointi

93

Taulukko 7. Empiirisen tutkimusaineiston keruumenetelmä, vastausaktiivisuus ja tutki-musaineisto otosryhmittäin.

Aineistonkeruumenetelmä ja vastausaktiivisuus

Yliopisto-,keskus- ja

aluesairaalat

Terveys-keskuksetja neuvolat

Yksi-tyiset

sairaalat

Psykiatriset sairaalat

Osaston-hoitajat

Yh-teensä

Aineistonkeruu 1Kysely 1 (aineisto 1)

kohdejoukko (n)vastanneita (n)vastausprosentti (%)

1508355

1006464

- - -25014759

Uusintakyselylähetettyjä (n)vastanneita (n)vastausprosentti (%)

672537

361542

--

-1034039

Yhteensävastanneita (n)vastausprosentti (%)

10872

7979 - - - 187

75Kato

vastaamattomia (n)katoprosentti (%)palautettu tyhjänä (n)aineistosta poistettu (n)*

4228

21

2121

15

- - -

6325

36

Aineistonkeruu 2Kysely 2 (aineisto 2)

kohdejoukko (n)vastanneita (n)vastausprosentti (%)

20011256

1507550

1004242

1005656

1005252

65033752

Uusintakyselylähetettyjä (n)vastanneita (n)vastausprosentti (%)

884248

753344

581933

442045

482246

31313643

Yhteensävastanneita (n)vastausprosentti (%)

15477

10872

6161

7676

7474

47373

Katovastaamattomia (n)katoprosentti (%)palautettu tyhjänä (n)aineistosta poistettu (n)*

4623

24

4228

-4

393912

2424

-3

2626

17

17727

420

Yhteensä aineistot 1 ja 2kohdejoukko (n)vastanneita (n)analysoituja vastauksia (n)osuus kohdejoukosta (%)

35026225372

250187177

71

100615858

100767373

100746666

90066062770

Aineistonkeruu 3Seurantakysely (aineisto 3)

kohdejoukko (n)vastanneita (n)vastausprosentti (%)aineistosta poistettu (n)*

604880

1

403178

-

- - - 1007979

1*Tutkimusaineistosta poistetut vastaukset:– arvioitava lähiesimies muu kuin hoitotyön johtaja, kuten johtava lääkäri, ylilääkäri tai sosiaalijohtaja (10)– puuttuvien tietojen tai en osaa sanoa -vastausvaihtoehtojen osuus yli 20 % (15)– vastaaja ei toimi hoitotyössä (1)– lähiesimies vaihtunut seurantakyselyssä (1)

94

3.2.2 Mittarit ja niiden luotettavuuden arviointi

Kyselylomake muodostuu vastaajien taustatietoja, moniulotteista hoitotyön johtajuutta jahoitohenkilöstön työuupumusta kartoittavista mittareista (ks. kyselylomake liitteestä 1,liitetaulukko 4).

3.2.2.1 Taustatietomittari

Ensimmäisenä kyselylomakkeessa on tutkijan kehittämä vastaajien taustatietoja kartoitta-va mittari (liite 1). Tutkimuksessa tarkastellaan (1) vastaajien demografisia tietoja (synty-mävuosi, sukupuoli, siviilisääty, äidinkieli, alle kouluikäisten lasten lukumäärä, suorite-tut tutkinnot ja muu koulutus), (2) työtehtäviin liittyviä tietoja (työllisyystilanne, työtehtä-vä, työaikamuoto, työkokemus nykyisessä työtehtävässä ja yhteensä terveydenhuoltoalal-la, työskentelyaika lähijohtajan alaisuudessa, alaisten lukumäärä ja osallistuminen asia-kas- tai potilastyöhön), (3) organisaatioon liittyviä tietoja (organisaatiotyyppi, organisaa-tion henkilöstömäärä ja sijainti), (4) työyksikköön liittyviä tietoja (työyksikkö/osasto jatyöyksikön hoitohenkilöstön määrä) ja (5) lähijohtajaan liittyviä tietoja (ikä, sukupuoli,työtehtävä, suoritetut tutkinnot, työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä ja osallistumi-nen asiakas- tai potilastyöhön). Nämä taustatiedot ovat osoittautuneet hoitotyön johtajuu-teen ja hoitohenkilöstön työuupumukseen yhteydessä oleviksi tekijöiksi aikaisempien tut-kimusten perusteella (ks. Seltzer ja Numerof 1988, Erätuuli ym. 1994, Burns ja Grove2001). Toisaalta joidenkin taustatietojen suhteen aikaisemmat tulokset ovat ristiriitaisiatai tutkimustietoa on vähän saatavilla.

3.2.2.2 Johtajuusmittari

Hoitotyön johtajuuden mittaamiseen käytettiin moniulotteisen johtajuuden mallin (Burns1978, Bass 1985a, Bass ja Avolio 1994a, 1997, 1998) pohjalta Yhdysvalloissa kehitettyäMultifactor Leadership Questionnaire -mittaria (MLQ, long) ja sen uusinta versiota(Form 5X) (Avolio ym. 1995, Bass ja Avolio 1997, 1998). MLQ on kansainvälisesti tar-kasteltuna yleisimmin käytetty ja psykometrisilta ominaisuuksiltaan soveltuvana pidettymittari moniulotteisen johtajuuden empiirisessä tutkimuksessa (Avolio ym. 1995, 1999,Bass ja Avolio 1997, 1998, Den Hartog ym. 1997, Huber ym. 2000, Stordeur ym. 2001,Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002, Antonakis ym. 2003).

MLQ on moniulotteinen johtajuusmittari, joka muodostuu 78:sta johtajan käyttäyty-mistä kuvaavasta osiosta. Väittämät mittaavat yhdeksää johtajuusulottuvuutta: johtajanluottamusta herättäviä ominaisuuksia (8) ja luottamusta rakentavaa toimintaa (10) sekätyöntekijöiden innostamista (10), älyllistä kannustamista (10), yksilöllistä kohtaamista (9),palkitsemista (9), aktiivista valvomista (9) ja passiivista valvomista (5) sekä välttävää joh-tajuutta (8). Väittämiin vastattiin viisiportaisella Likert-asteikolla 1–5 (1 = ei koskaan – 5= erittäin usein) alkuperäismittarin asteikon 0–4 sijasta (ks. myös Bass ym. 1974, Stordeur

95

ym. 2001, Corrigan ym. 2002, Garman ym. 2003), sillä asteikkoa 1–5 pidettiin helpomminvastattavana hoitajien ja hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimivien kanssa käytyjen ryhmä-keskustelujen perusteella. Viisiportaiseen asteikkoon lisättiin myös en osaa sanoa -vastaus-vaihtoehto (x) alkuperäisestä MLQ-mittarista poiketen, koska arvioitaessa lähiesimiehenkäyttäytymistä vastaajille haluttiin tarjota mahdollisuus myös epävarmuutta ilmaisevaanvastausvaihtoehtoon (ks. myös Foddy 1993, Prenkert ja Ehnfors 1997). (Liite 1.)

MLQ:n luotettavuutta on raportoitu (ks. Norbeck 1985) sisäisen johdonmukaisuuden,toistomittausreliabiliteetin ja rakennevaliditeetin osalta. Sisäistä johdonmukaisuuttakuvaavat johtajuusulottuvuuksien Spearman-Brownin Rho -reliabiliteettikertoimet jaCronbachin alpha -kertoimet ovat olleet aikaisemmissa tutkimuksissa (liitetaulukko 17)pääsääntöisesti > 0.70 (ks. Nunnally 1978). Johtajuusulottuvuuksien reliabiliteettikertoi-met toistomittauksissa ovat vaihdelleet 0.54:n ja 0.73:n välillä (Bass ja Avolio 1997).Rakennevaliditeetin osalta erityisesti yhdeksän ja kuuden faktorin mallit ovat saaneetempiiristä tukea (ks. 2.2.4.2). Toisaalta mittarin psykometrisista ominaisuuksista on vainvähän tietoa englanninkielisten kulttuurien ulkopuolelta ja erityisesti hoitotyöstä(Vandenberghe ym. 2002).

MLQ on todettu empiiriseen tutkimuskäyttöön soveltuvaksi mittariksi pääosin Yhdys-valloissa eri organisaatiotyypeissä tehdyissä tutkimuksissa (Avolio ym. 1995, 1999, Bassja Avolio 1997, 1998, Bass 1998, Antonakis ym. 2003) sekä hoitotyön johtajuutta koske-vissa tutkimuksissa, jotka on tehty Yhdysvalloissa (Dunham-Taylor ja Klafehn 1995,Dunham-Taylor 2000) ja Belgiassa (Stordeur ym. 2000, 2001, Vandenberghe ym. 2002).Tämä ei kuitenkaan osoita mittarin soveltuvan suomalaiseen terveydenhuoltoon ja johta-miskulttuuriin, koska mittarin ominaisuudet voivat vaihdella eri tutkimusaineistoissa ja eri-laisten tilannetekijöiden vuoksi (ks. Lynn 1985, Polit ja Hungler 1999). TodennäköisestiMLQ:ta ei ole aikaisemmin käytetty suomalaisessa johtajuustutkimuksessa (ks. Nissinen2001), mikä edellyttää mittarin validiteetin ja reliabiliteetin huolellista tarkastelua tutki-musaineistossa.

3.2.2.3 Työuupumusmittari

Hoitohenkilöstön työuupumuksen mittaamiseen käytettiin Maslachin ja Jacksonin (1981)esittämän moniulotteisen työuupumusmallin (ks. myös Maslach ym. 1996) pohjaltaYhdysvalloissa kehitettyä Maslach Burnout Inventory -mittaria (MBI-HSS, HumanServices Survey). MBI on kansainvälisesti tarkasteltuna eniten ja laaja-alaisimmin sovel-lettu mittari työuupumuksen tutkimiseen sekä hoitotyössä että muilla aloilla (Schaufeli javan Dierendonck 1993, Toppinen ja Kalimo 1995, Kalimo ja Toppinen 1997, Janssen ym.1999a, b, Kalimo ym. 2001, 2003). Mittaria pidetään helppokäyttöisenä ja psykometrisil-ta ominaisuuksiltaan soveltuvana työuupumuksen indikaattorina ihmissuhdetyötä tekevil-lä ammattiryhmillä (Lee ja Ashforth 1990, Green ym. 1991, Evans ja Fischer 1993,Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Maslach ym. 1996, Söderfeldt ym. 1996, Bakker ym.2000b, Kalliath ym. 2000).

MBI-HSS on moniulotteinen työuupumusmittari, joka muodostuu 22:sta työhön jaasiakkaisiin tai potilaisiin suhtautumista kuvaavasta osiosta (Maslach ym. 1996). Esimies-tehtävissä toimivat arvioivat omaa suhtautumistaan työhön sekä alaisiin tai työntekijöihin

96

asiakkaiden sijasta (Lee ja Ashforth 1990, 1993a, b, Lee ja Henderson 1996). Väittämätmittaavat kolmea työuupumuksen osa-aluetta. Emotionaalisen väsymyksen osiot (9) mit-taavat työstä johtuvia emotionaalisia ylirasittuneisuuden ja väsymyksen tuntemuksia.Työstä etääntymisen osiot (5) mittaavat tunteetonta ja persoonatonta suhtautumista asiak-kaisiin ja potilaisiin tai alaisiin ja työntekijöihin. Työssä onnistumisen tunteen osiot (8) mit-taavat ammatillisen pätevyyden ja onnistumisen tuntemuksia asiakas- ja potilastyössä taisuhteessa alaisiin ja työntekijöihin. (Maslach ym. 1996.) Väittämiin vastattiin seitsemän-portaisella Likert-asteikolla 1–7 (1 = ei koskaan, 2 = muutaman kerran vuodessa, 3 = kerrankuukaudessa, 4 = muutaman kerran kuukaudessa, 5 = kerran viikossa, 6 = muutaman kerranviikossa, 7 = päivittäin) alkuperäismittarin asteikon 0–6 sijasta (ks. myös Kauppinen-Toro-painen 1991, Kandolin 1993, Taormina ja Law 2000, Stordeur ym. 2001, Corrigan ym.2002). Asteikkoa 1–7 pidettiin helpommin vastattavana hoitajien ja hoitotyön lähiesimies-tehtävissä toimivien kanssa käytyjen ryhmäkeskustelujen perusteella. (Liite 1.) Kyselylo-makkeessa ei käytetty työuupumus-käsitettä, vaan tietoa kerättiin työhön liittyvistä asen-teista, sillä työuupumukseen liitetään runsaasti erilaisia käsityksiä ja uskomuksia, jotkasaattavat vaikuttaa vastauksiin (ks. Maslach ym. 1996).

MBI:n luotettavuutta on tarkasteltu (ks. Norbeck 1985) sisäisen johdonmukaisuuden,toistomittausreliabiliteetin ja rakennevaliditeetin osalta. Sisäisestä johdonmukaisuudestakertovat Cronbachin alpha -arvot työuupumuksen osa-alueilla ovat olleet aikaisemmissatutkimuksissa pääsääntöisesti > 0.70 (ks. Nunnally 1978) sekä hoitotyössä (liitetaulukko18) että muilla aloilla (Schutte ym. 2000, Kalimo ym. 2001, 2003, Hakanen 2002a, b, Tuo-mivaara ym. 2002). Seurantatutkimuksissa osa-alueiden toistomittauksen reliabiliteettiker-toimet ovat vaihdelleet 0.40:n ja 0.82:n välillä (taulukko 9). Rakennevaliditeetin tarkaste-luissa erityisesti kolmen faktorin malli on saanut vahvaa empiiristä näyttöä eri kulttuureissatehdyissä tutkimuksissa (ks. 2.3.4.2). Mittarin validiteettia tukevat emotionaalisen väsy-myksen, työstä etääntymisen ja työssä onnistumisen tunteen suhteellisen alhaiset korrelaa-tiot lähikäsitteiden, kuten työtyytymättömyyden ja masennuksen, kanssa (discriminantvalidity). Validiteettia tukee myös työntekijän subjektiivisten arvioiden positiivinen yhteystyöuupumuksen objektiivisiin mittareihin, kuten työtovereiden arvioihin työntekijän käyt-täytymisestä asiakkaiden kanssa ja puolison näkemyksiin työntekijän käyttäytymisestäkotona (convergent validity). (Maslach ja Jackson 1981, Maslach ym. 1996.)

MBI on todettu empiiriseen tutkimukseen soveltuvaksi hoitohenkilöstön työuupumus-mittariksi useissa maissa tehdyissä tutkimuksissa (Schaufeli ja van Dierendonck 1993,Janssen ym. 1999a, b, Kalliath ym. 2000). Tämä ei kuitenkaan osoita mittarin soveltuvuuttasuomalaiseen hoitotyöhön, koska mittarin ominaisuudet voivat vaihdella otoksesta ja tilan-teesta toiseen (ks. Lynn 1985, Polit ja Hungler 1999). MBI:tä on käytetty Suomessa sekäauttamisammatteihin suunnattuna versiona (MBI-HSS) hoitotyössä ja terveydenhuollossa(Kauppinen-Toropainen 1991, Kandolin 1993, Korkeila ym. 2003) että yleisenä työuupu-musmittarina (MBI-GS) useilla muilla aloilla (Toppinen ja Kalimo 1995, Kalimo ja Toppi-nen 1997, Schutte ym. 2000, Kalimo ym. 2001, 2003, Aromaa ja Koskinen 2002, Hakanen2002a, Kärnä ja Aro 2002, Tuomivaara ym. 2002).

Johtajuus- ja työuupumusmittarin osalta suoritettiin kaksoiskäännös, koska mittarit onalun perin kehitetty toisessa kulttuurissa, Yhdysvalloissa (ks. Jones 1987, Jones ja Kay1992). Tutkija käänsi mittarit englannin kielestä suomen kieleksi, minkä jälkeen kielen-kääntäjä käänsi suomenkieliset mittarit takaisin englanniksi. Tämän jälkeen kielenkääntäjätarkasteli mittareiden englanninkielisten versioiden väittämien vastaavuutta. Kolmatta,

97

äidinkielenään englantia puhuvaa henkilöä ei ollut mahdollista käyttää mittareiden kään-nösprosessissa (ks. Jones 1987, Jones ja Kay 1992). Käännös-takaisinkäännös-menetel-mällä (translation back translation procedure) pyrittiin välttämään käännöstyössä mahdol-lisesti syntyviä väärinymmärryksiä (ks. Peng ym. 1991). Kielenkääntäjä ja tutkija tarkaste-livat myös suomenkielisten mittareiden väittämien sisällön vastaavuutta englanninkielistenmittareiden väittämien sisällön kanssa. Väittämät muotoiltiin alkuperäismittareiden kanssasamansisältöisiksi ottaen huomioon suomalaisen terveydenhuollon kulttuuriset piirteet.(Ks. Jones 1987, Peng ym. 1991, Jones ja Kay 1992, White ja Elander 1992, Ferketich ym.1993.) Mittareiden käännös oli siten symmetrinen (symmetrical translation) (ks. Jones jaKay 1992). Käännöstyössä pyrittiin siihen, että väittämien merkityssisällöt vastaisivat toi-siaan ja että suomenkieliset väittämät olisivat mahdollisimman lyhyitä ja kieliasultaanyksinkertaisia (ks. White ja Elander 1992). Erityisesti johtajuusmittarin käännösprosessissaongelmana oli joidenkin väittämien osittainen päällekkäisyys, joka ilmeni myös näiden osi-oiden välisinä suhteellisen voimakkaina korrelaatioina (ks. 6.2.1 ja taulukko 28).

3.2.2.4 Mittareiden luotettavuuden arviointimenetelmät

Tutkimuksen luotettavuus on suoraan verrannollinen mittareiden luotettavuuteen (Metsä-muuronen 2000), joten MLQ:n ja MBI:n validiteetin ja reliabiliteetin arvioinnissa käytet-tiin useita menetelmiä (taulukko 8). Norbeckin (1985) mukaan julkaistavasta mittaristatulisi saada tietoa sisällön validiteetin ja kriteerivaliditeetin tai rakennevaliditeetin sekäsisäisen johdonmukaisuuden ja stabiliteetin arvioinnista (ks. myös Waltz ym. 1991).

Taulukko 8. Mittareiden luotettavuuden arviointimenetelmät.

Tutkimuksen sisäistä validiteettia (internal validity) tarkasteltiin mittareiden sisällönvaliditeetin ja face-validiteetin sekä rakenne- ja kriteerivaliditeetin näkökulmista(Nunnally 1978, Polit ja Hungler 1999, Burns ja Grove 2001). Sisällön validiteettia eli

Mittarin luotettavuus Näkökulma MenetelmätValiditeetti Sisällön validiteetti

Face-validiteetti

Kansainvälisen johtajuusja työuupumus- tutkimuksen sekä mittareiden analyysiRyhmäkeskustelut 1) 2)

Rakennevaliditeetti Eksploratiivinen faktorianalyysi 1) 2)

Konfirmatorinen faktorianalyysi 1) 2)

Kriteerivaliditeetti Kriteerinä 10 cm:n jana työssä uupumisesta 2)

– Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r)Reliabiliteetti Sisäinen johdonmukaisuus Reliabiliteettikerroin

– Cronbachin alpha 1) 2)

Osioanalyysi– osiosummakorrelaatiot 1) 2)

– osioiden väliset korrelaatiot 1) 2)

Pysyvyys (stabiliteetti) Toistomittausreliabiliteetti 1) 2)

– Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r)– intraclass-korrelaatiokerroin (ICC)

1) MLQ, 2) MBI

98

sisältövaliditeettia (content validity) arvioitiin ryhmäkeskusteluissa perustyötä tekevienhoitajien (n = 3) ja hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimivien (n = 3) kanssa. Huomiotakiinnitettiin käsitteiden kattavuuteen suhteessa tutkittavaan ilmiöön ja niiden operationali-soinnin onnistuneisuuteen (ks. Metsämuuronen 2000). Ryhmäkeskusteluihin osallistuneitapyydettiin täyttämään kyselylomake ja arvioimaan väittämien ymmärrettävyyttä, selkeyttäja vastaamisen helppoutta. Lisäksi keskusteluissa arvioitiin face-validiteettia (face validity)tarkastelemalla mittareiden sopivuutta suomalaisen terveydenhuollon ja hoitotyön johta-juuden sekä hoitohenkilöstön työuupumuksen tutkimukseen (ks. Nunnally 1978). On kui-tenkin hyvä ottaa huomioon, että mittarin sisältövaliditeetin ja face-validiteetin arviointiperustuu yksilöllisiin ja subjektiivisiin näkemyksiin (ks. Nunnally 1978). Rakenne- elikäsitevaliditeettia (construct validity) tarkasteltiin eksploratiivisella ja konfirmatorisellafaktorianalyysillä (ks. 3.2.3.3). Tavoitteena oli selvittää, saadaanko aineistosta tukea mitta-reiden teoreettisille rakenteille (Goodwin ja Goodwin 1991, Teel ja Verran 1991, Stommelym. 1992, Erätuuli ym. 1994, Nummenmaa ym. 1997, Burns ja Grove 2001, Metsämuuro-nen 2001b).

Hoitohenkilöstön työssä uupumista mitattiin MBI:n lisäksi aineistonkeruun 2 yhtey-dessä 10 cm:n janalla (0 = en ole lainkaan uupunut työstäni – 10 = olen täysin uupunut työs-täni). Vastaajia pyydettiin arvioimaan työssä uupumisen astetta merkitsemällä rasti janallesopivaan kohtaan. (Liitekuvio 15.) Tulosten perusteella tarkasteltiin MBI:n kriteerivalidi-teettia (criterion validity, criterion-related validity) vertaamalla emotionaalisen väsymyk-sen, työstä etääntymisen ja työssä onnistumisen tunteen sekä kokonaistyöuupumuksenarvoja janalla mitattuun arvioon työssä uupumisen asteesta. Kyseessä oli mittarin yhtäai-kais- eli samanaikaisvaliditeetin (concurrent validity) tarkastelu, jossa janalla saatu arvotoimi MBI:n validiuden kriteerinä (ks. Polit ja Hungler 1999). Työuupumusmuuttujien jakriteerimuuttujan välille laskettiin korrelaatiokertoimet (r), joita kutsutaan myös validiteet-tikertoimiksi (Metsämuuronen 2000). Yhdellä kysymyksellä mitattua työssä uupumisenastetta voidaan pitää käyttökelpoisena, sillä vastaavia työstressiä (Elo ym. 2003) ja työtyy-tyväisyyttä (Wanous ym. 1997) mittaavia yksittäisiä kysymyksiä on pidetty tutkimuskäyt-töön soveltuvina.

Mittareiden reliabiliteettia, kykyä tuottaa ei-sattumanvaraisia tuloksia, arvioitiin sisäi-sen johdonmukaisuuden (internal consistency) ja pysyvyyden (stability) näkökulmista(Nunnally 1978, Polit ja Hungler 1999, Burns ja Grove 2001). Sisäisen johdonmukaisuu-den (konsistenssin) arviointiin käytettiin Cronbachin alpha -reliabiliteettikerrointa38, jokalaskettiin johtajuusulottuvuuksille ja työuupumuksen osa-alueille. Alpha-kerroin valittiin,koska se sopii suhteellisen homogeenisten mittareiden sisäisen johdonmukaisuudenarviointiin ja mittareille, joissa on useita vastausvaihtoehtoja (Zeller ja Carmines 1980,Ferketich 1990). Alpha-kertoimen käyttö mahdollisti myös reliabiliteettikertoimien vertai-lun aikaisempien tutkimusten arvoihin (liitetaulukot 17 ja 18). Hyväksyttävästä alphanarvosta ei vallitse yksimielisyyttä (Knapp ja Brown 1995, Polit ja Hungler 1999), mutta alle0.60:n jääviä arvoja ei yleensä pidetä hyväksyttävinä (Lynn 1985, Nunnally ja Bernstein1994, Polit ja Hungler 1999). Nunnallyn (1978) mukaan hyväksyttävä alphan alaraja onuudelle mittarille 0.70, perustutkimuksessa käytettävälle 0.80 ja tärkeiden päätösten poh-

38. Cronbachin alpha -reliabiliteettikerroin perustuu mittarin osioiden puolittamiseen kahteen osaan(split-half). Alpha-kerroin ilmaisee kaikkien mahdollisten puolitusten välisten korrelaatioiden keskiarvon.(Polit ja Hungler 1999, Metsämuuronen 2000.)

99

jana käytettävälle 0.90. Alphan arvoon vaikuttaa osioiden lukumäärä, sillä osioiden määränlisääntyessä alphan arvo kasvaa, jos keskimääräinen osioiden välinen korrelaatio pysyysamana (Nunnally 1978, Zeller ja Carmines 1980, Ferketich 1991).

Osioiden välisiä yhteyksiä tarkasteltiin osioanalyysillä (item analysis) eli osiosumma-korrelaatioilla (item-total correlations) ja osioiden välisillä korrelaatioilla (inter-itemcorrelations) (Nunnally 1978, Ferketich 1991, Knapp ja Brown 1995, Burns ja Grove2001) johtajuusulottuvuuksittain ja työuupumuksen osa-alueittain. Streiner ja Norman(1995) esittävät osiosummakorrelaatiokertoimen raja-arvoksi 0.20 homogeeniselle mitta-rille (ks. myös Kline 1995), kun taas Ferketich (1991) pitää arvoa 0.30 tavoiteltavana. Osio-summakorrelaation ollessa alhainen on pohdittava osion jättämistä pois mittarista(Nunnally 1978, Nunnally ja Bernstein 1994, Burns ja Grove 2001). Osioiden suositellaankorreloivan muiden osioiden kanssa 0.30:n ja 0.70:n välillä (Ferketich 1991). Yksimieli-syyttä hyväksyttävistä osiosummakorrelaatiosta ja osioiden välisistä korrelaatioista ei ole,sillä niihin vaikuttavat osioiden lukumäärä sekä se, millaista mittarin pituutta pidetään tar-koituksenmukaisena ja kuinka homogeenista mittaria tavoitellaan. Osiosummakorrelaatiot,osioiden väliset korrelaatiot ja alpha-arvot ovat sidoksissa myös toisiinsa. Korkeat osioidenväliset korrelaatiot tuottavat korkeat osiosummakorrelaatiot ja vastaavasti korkeat alphanarvot. (Knapp ja Brown 1995.)

Mittareiden pysyvyyden arvioimiseksi suoritettiin toistomittaus vuoden intervallilla(n = 78). Toistomittausreliabiliteetti (test-retest reliability) saatiin laskemalla kahdensaman muuttujan välinen korrelaatiokerroin (r), jonka arvo kuvaa reliabiliteettia. Toisto-mittauksen ongelmana on se, että mitattavissa ominaisuuksissa on voinut tapahtua muu-tosta mittauskertojen välillä mittarin stabiliteetista riippumatta (Polit ja Hungler 1999,Burns ja Grove 2001). Menetelmä soveltuu mittarin reliabiliteetin tarkasteluun vain silloin,kun tarkasteltavat ominaisuudet ovat suhteellisen pysyviä (Waltz ym. 1991, Nunnally jaBernstein 1994). Työuupumuksen kehittyminen on yleensä pitkäaikainen prosessi, ja työ-uupumus kehittyy pitkittyneen työstressin seurauksena (Maslach ja Jackson 1981, Maslachym. 2001). Myös johtamiskäyttäytymistä on pidetty suhteellisen stabiilina ilmiönä (Bass jaAvolio 1997). Lisäksi uusintamittaukseen voivat vaikuttaa ensimmäisen mittauksen vas-taukset, sillä ihmisillä on taipumus vastata uusintakerralla samalla tavalla kuin aiemmallakerralla (Nunnally 1978, Nunnally ja Bernstein 1994). Toisaalta vastaajat eivät ehkä oleniin huolellisia toisella mittauskerralla kuin ensimmäisellä vastatessaan samoihin kysy-myksiin (Polit ja Hungler 1999).

Toistomittauksen aikaintervalli voi vaihdella suuresti, jopa tunnista vuoteen, riippuenmitattavista ominaisuuksista ja niiden pysyvyydestä (Streiner ja Norman 1995). Aika-intervalli ei saisi olla niin lyhyt, että vastaajat toistavat edelliset vastauksensa, tai niin pitkä,että ominaisuuksissa on tapahtunut todellista muutosta (Nunnally 1978, Kline 1995).DeVellisin (1991) mukaan toistomittauksella saatu arvo kuvaakin sekä mittarin että tutkit-tavan ominaisuuden stabiliteettia. Hyväksyttäväksi reliabiliteettikertoimen arvoksi on esi-tetty arvoa 0.70 (Polit ja Hungler 1999) ja arvoa 0.80 (Kline 1995). Nunnallyn (1978)mukaan uudelle mittarille hyväksyttävä reliabiliteettikerroin toistomittauksessa voisi olla0.60:n ja 0.70:n välillä. Toisaalta Streinerin ja Normanin (1995) mukaan 0.50 on riittäväarvo. Maslachin ym. (1996) mukaan MBI-HSS mittaa suhteellisen pysyvää ilmiötä, silläseurantatutkimuksissa reliabiliteettikertoimet eivät merkittävästi muuttuneet, vaikkaaikaintervalli vaihteli yhdestä kuukaudesta vuoteen (taulukko 9). Reliabiliteettikertoimet

100

ovat yleensä korkeampia lyhyemmän kuin pidemmän aikavälin toistomittauksissa (Polit jaHungler 1999).

Taulukko 9. Työuupumusmittarin (MBI-HSS) osa-alueiden väliset korrelaatiot (r) eräissäseurantatutkimuksissa.

Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokertoimen (r) lisäksi kahden mittauskerran välisiäyhteyksiä tarkasteltiin intraclass-korrelaatiokertoimella (ICC) (Intra-class correlationcoefficient, single measure) (ks. McDowell ja Newell 1996, Nummenmaa ym. 1997, Yenja Lo 2002). Pearsonin korrelaatiokerroin on yleisesti käytetty toistomittauksen reliabilitee-tin arvioimisessa, vaikka sillä ei esimerkiksi voida havaita systemaattista virhettä.Pearsonin korrelaatiokerroin tarkastelee vain muuttujien välisiä korrelaatioita, kun taasICC tarkastelee myös muuttujien tasoa, joten ICC:n käyttö toistomittauksen reliabiliteetinarvioimisessa on perusteltua. (Bland ja Altman 1996, McDowell ja Newell 1996, Yen ja Lo2002.) Korrelaatiokerrointen lisäksi Bland ja Altman (1986) suosittelevat 95 %:n luotta-musvälien laskemista. Hyväksyttävästä ICC:n arvosta ei vallitse yksimielisyyttä (Yen ja Lo2002). Hyvän mittarin arvoksi on esitetty ≥ 0.80, mutta toisaalta arvoa > 0.50 on pidettyriittävänä (Bowling 1999). Myös mittauskertojen välinen Cronbachin alpha -kerroin kertoomittausten välisistä yhteyksistä.

3.2.3 Tutkimusaineiston analyysi

Empiirinen tutkimusaineisto analysoitiin tilastollisilla analyysimenetelmillä SPSS® forWindows 10.0 ja 11.0 -tilastolaskentaohjelmalla (SPSS® Inc. 2001, Norušis 2002). Kon-firmatorisessa faktorianalyysissä ja SEM-analyysissä käytettiin Amos 4.0 -rakenneyhtälö-ohjelmaa (Arbuckle ja Wothke 1999). Kuviot toteutettiin SPSS-ohjelmalla, Power Point-ohjelmalla ja Excel-taulukkolaskentaohjelmalla. Tuloksissa on raportoitu tilastollisestimerkitsevät tulokset p-arvolla < 0.05, ellei toisin mainita.

Tekijät (vuosi) Seuranta-aika Korrelaatiokerroin (r) 1) n

Emotionaa-linen väsymys

Työstä etään-tyminen

Onnistumisen tunne työssä

Maslach ja Jackson (1981) 1 kk 0.82 0.60 0.80 53Stout ja Williams (1983) 1 kk 0.82 0.60 0.80 78Jackson ym. (1986) 12 kk 0.61 0.56 0.59 248Leiter (1990) 6 kk 0.59 0.50 0.63 122Lee ja Ashforth (1993b) 8 kk 0.74 0.72 0.65 169Leiter ja Durup (1996) 3 kk 0.75 0.64 0.62 151Deary ym. (2003) 12 kk 0.56 0.45 0.40 1241) Mittauskertojen välinen korrelaatiokerroin (Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin)

101

3.2.3.1 Muuttujamuunnokset

Tutkimusaineiston tiivistämiseksi johtajuutta ja työuupumusta mittaavista muuttujistamuodostettiin summamuuttujat aikaisemman teoreettisen tiedon perusteella. Johtajuus-muuttujista muodostettiin yhdeksän ja työuupumusmuuttujista kolme summamuuttujaa(ks. kuvio 2). Johtajuusmittarin vastausasteikon en osaa sanoa -vastausvaihtoehto (x)koodattiin uudelleen puuttuvaksi tiedoksi (missing value), joten summamuuttujissa ovatmukana vain vastausvaihtoehdot 1–5. Johtajuusulottuvuuksia kuvaavat summamuuttujatmuodostettiin laskemalla yhteen jokaista ulottuvuutta mittaavien muuttujien arvot ja jaka-malla summa muuttujien lukumäärällä. Summamuuttujien teoreettiseksi vaihteluväliksimuodostui 1–5, joten summamuuttujista saatiin keskenään vertailukelpoisia, vaikka osioi-den lukumäärä vaihteli. Työuupumusta kuvaavat summamuuttujat muodostettiin laske-malla yhteen jokaista työuupumuksen osa-aluetta mittaavien muuttujien arvot. Näin saa-tiin vertailukelpoisia tuloksia mittarin kehittäjien aineistojen (Maslach ym. 1996) ja kan-sainvälisten empiiristen tutkimusten kanssa (liitetaulukko 18).

Ristiintaulukointia varten johtajuusulottuvuuksia kuvaavat summamuuttujat luokiteltiinkolmeen luokkaan (taulukko 10). Luokittelurajoja puolsi boxplot- ja histogrammikuvioillatarkasteltu havaintojen jakautuminen suhteellisen tasaisesti kaikkiin luokkiin. Toisaaltamittarin kehittäjät eivät suosittele minkäänlaisia luokittelurajoja (Bass ja Avolio 1997).Johtajuusulottuvuuksia kuvaavia summamuuttujia käsiteltiin myös jatkuvina muuttujina.Muuttujat voidaan katsoa jatkuviksi, jos ne perustuvat pitkälle kehiteltyyn ja testattuun teo-riaan tai teoreettiseen malliin, jolloin jatkuvia muuttujia edellyttävät tilastolliset analyysi-menetelmät ovat mahdollisia (Bass ym. 1974, 1987, Bass ja Avolio 1993).

Taulukko 10. Johtajuusulottuvuuksia kuvaavien summamuuttujien luokittelurajat ja uudel-leenluokittelu tutkimusaineistossa (teoreettinen vaihteluväli 1–5).

Myös työuupumusta kuvaavat summamuuttujat luokiteltiin kolmeen luokkaan (tau-lukko 11). Luokittelussa sovellettiin mittarin kehittäjien suosituksia (Maslach ym. 1996),mikä mahdollisti tulosten kansainvälisen vertailun. Luokittelua puolsi myös havaintojenjakautuminen suhteellisen tasaisesti kaikkiin luokkiin. Toisaalta Maslach ym. (1996) suo-sittelevat työuupumusta kuvaavien summamuuttujien tilastollisessa testauksessa alkupe-räisten arvojen käyttöä luokitellun aineiston sijasta ja muuttujien käsittelemistä jatkuvinamuuttujina, mikä mahdollistaa monipuolisten analyysimenetelmien käytön. Tässä tutki-muksessa luokiteltuja summamuuttujia hyödynnettiin ristiintaulukkotarkasteluissa analy-soitaessa työuupumusmuuttujien ja taustatekijöiden välisiä yhteyksiä.

Summamuuttujien luokittelurajat Uudelleenluokittelu1.00–2.49 1 = erittäin harvoin2.50–3.49 2 = satunnaisesti 3.50–5.00 3 = usein

102

Taulukko 11. Työuupumusta kuvaavien summamuuttujien luokittelurajat ja teoreettisetvaihteluvälit tutkimusaineistossa (soveltaen Maslach ym. 1996).

Työuupumusta kuvaavien summamuuttujien yhteenlaskun perusteella muodostettiinpainotetun summamuuttujan arvo39 kuvaamaan työuupumuksen tasoa kokonaisuudessaan,mikä on suhteellisen yleinen käytäntö suomalaisessa työuupumustutkimuksessa (ks. Top-pinen ja Kalimo 1995, Kalimo ja Toppinen 1997, Kalimo ym. 2001, 2003, Aromaa ja Kos-kinen 2002, Tuomivaara ym. 2002). Mittarin kehittäjät (Maslach ym. 1996) suosittelevatkuitenkin työuupumuksen summamuuttujien tarkastelemista erillisinä kokonaisuuksina(ks. myös Koeske ja Koeske 1989, Taris ym. 1999). Erillisen tarkastelun lisäksi tässä tutki-muksessa muodostettiin kokonaistyöuupumusta kuvaava summamuuttuja kääntämällätyössä onnistumisen tunteen asteikko samansuuntaiseksi muiden osa-alueiden asteikkojenkanssa. Muutoin työssä onnistumisen tunne raportoidaan positiivisessa muodossa suositus-ten mukaisesti, muutamaa kuvioesitystä lukuun ottamatta. Työuupumuksen kokonaistasoakuvaavaan summamuuttujaan tulee kuitenkin suhtautua kriittisesti, sillä osa-alueiden suh-teista toisiinsa tiedetään vielä varsin vähän (Koeske ja Koeske 1989, Maslach ym. 1996).Kokonaistyöuupumusta kuvaava summamuuttuja luokiteltiin kolmeen luokkaan työuupu-muksen summamuuttujien luokitusten perusteella (taulukko 12). Luokitusta puoltaahavaintojen jakautuminen kaikkiin luokkiin.

Taulukko 12. Kokonaistyöuupumusta kuvaavan summamuuttujan luokittelu työuupumuk-sen summamuuttujien luokituksen perusteella.

Työuupumuksen summamuuttujat

Vähäinen Keski-määräinen

Voimakas Teoreettinenvaihteluväli

Emotionaalinen väsymys ≤ 25 26–35 ≥ 36 1–63Työstä etääntyminen ≤ 11 12–17 ≥ 18 1–35Onnistumisen tunne työssä ≤ 39 40–46 ≥ 47 1–56

39. Painotettu summamuuttuja on muodostettu erotteluanalyysin avulla koko maan laajuisella aineistolla (n =3 300), joka edusti Suomen työikäistä väestöä vuonna 1997. Erotteluanalyysissä käytettiin selittävinä muut-tujina työuupumuksen kolmea osa-aluetta ja selitettävänä muuttujana työkykyä työn henkisten vaatimustenkannalta mittaavaa kysymystä, joka on osoittautunut hyväksi työuupumuksen kriteerimuuttujaksi. Erottelu-analyysin avulla muodostettiin kertoimet, jotka kuvaavat työuupumuksen osa-alueiden suhteellista osuuttatyöuupumusoireyhtymässä. Painotettu kokonaistyöuupumuksen summamuuttuja (työuupumusindeksi) las-kettiin seuraavasti: kokonaistyöuupumus = 0.40 x emotionaalinen väsymys + 0.30 x työstä etääntyminen +0.30 x vähäinen onnistumisen tunne työssä. (Kalimo ja Toppinen 1997.)

Kokonaistyöuupumuksen luokittelu Työuupumuksen summamuuttujien luokitus1 = vähäinen Kolmella työuupumuksen osa-alueella vähäinen2 = keskimääräinen Yhdellä tai kahdella työuupumuksen osa-alueella keskimääräinen tai

voimakas3 = voimakas Kolmella työuupumuksen osa-alueella keskimääräinen tai voimakas

103

3.2.3.2 Kuvailevat analyysimenetelmät

Tilastollisina kuvailevina analyysimenetelminä tutkimuksessa käytettiin frekvenssi- japrosenttijakaumia sekä sijaintia (mediaani, aritmeettinen keskiarvo) ja hajontaa (vaihtelu-väli, kvartiilit, keskihajonta) kuvaavia tunnuslukuja. Luokitteluasteikollisten muuttujienvälisiä yhteyksiä tarkasteltiin ristiintaulukoinnin, kontingenssikertoimen (ContingencyCoefficient, C) ja χ2-testin avulla. Järjestysasteikollisten muuttujien osalta käytettiinSpearmanin järjestyskorrelaatiokerrointa (Spearman’s rho, rs) ja jatkuvien (välimat-ka-asteikollisten) muuttujien osalta Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerrointa (Pearsonproduct moment correlation coefficient, r).

Ryhmävertailussa käytettiin kahden toisistaan riippumattoman ryhmän tapauksessa riip-pumattomien ryhmien t-testiä (independent samples t-test). Jos muuttuja ei noudattanutnormaalijakaumaa, käytettiin parametritonta Mann-Whitney U-testiä (Mann-WhitneyU-test). T-testi edellyttää muuttujien normaalijakautuneisuutta ja varianssien yhtäsuuruu-den huomioon ottamista, ja tätä testattiin Levenen testillä (Levene’s test of equality ofvariances). Toisistaan riippuvien ryhmien vertailussa käytettiin toistettujen mittaustent-testiä (dependent samples t-test) tai parametritonta Wilcoxonin testiä (Wilcoxon test), josmuuttuja ei noudattanut normaalijakaumaa.

Useamman kuin kahden ryhmän keskiarvoeroja vertailtiin varianssianalyysillä (analysisof variance, ANOVA). Ryhmien parivertailussa (post hoc -testi) käytettiin Scheffen testiä,jota on hyödynnetty myös aikaisemmissa aihealueen tutkimuksissa (ks. Stordeur ym. 2001)ja jota pidetään melko kriittisenä testinä (ks. Metsämuuronen 2001b). Yhden selittävänmuuttujan tapauksessa käytettiin yksisuuntaista varianssianalyysiä (one-way analysis ofvariance), mikäli muuttujat noudattivat normaalijakaumaa. Jos muuttujat eivät noudatta-neet normaalijakaumaa, käytettiin parametritonta Kruskal-Wallisin testiä (Kruskal-Wallistest). Kahden selittävän muuttujan tapauksessa käytettiin kaksisuuntaista varianssianalyy-siä (two-way analysis of variance). Kaksisuuntaisella varianssianalyysillä tutkittiin muut-tujien pää- eli omavaikutuksen (main effect) lisäksi muuttujien yhdys- eli interaktiovaiku-tusta (interaction effect). Ensin tarkasteltiin selittävien muuttujien yhdysvaikutusta ja senjälkeen päävaikutusta selitettävän muuttujan vaihteluun. (Ks. Nummenmaa ym. 1997, Met-sämuuronen 2001b, Grönroos 2003.) Lisäksi raportoidaan 95 %:n luottamusvälit40

(confidence intervals) (ks. Altman 1991, Norušis 2002) työuupumuksen summamuuttujienja kokonaistyöuupumusmuuttujan keskiarvoille johtajuusulottuvuuksien luokissa.

3.2.3.3 Monimuuttujamenetelmät

Useamman kuin kahden muuttujan samanaikaisten yhteyksien tarkasteluun käytettiineksploratiivista ja konfirmatorista faktorianalyysiä, SEM-analyysiä ja lineaarista regres-sioanalyysiä. Johtajuus- ja työuupumusmittarin faktorirakennetta tarkasteltiin eksploratii-

40. Läärän (1998) mukaan kahden luvun rajaama luottamusväli tarjoaa arvion tunnusluvun, tässä tutkimuk-sessa keskiarvon, todellisen arvon suuruudesta, samoin kuin tähän arvioon liittyvästä tilastollisesta epävar-muudesta. Luottamusväli peittää määrätyllä, useimmiten 95 %:n todennäköisyydellä tunnusluvun oikeanarvon. Mitä kapeampi luottamusväli on, sitä vähemmän epävarmuutta tunnuslukuun liittyy.

104

visella faktorianalyysillä (Exploratory Factor Analysis, EFA) käyttäen faktoroinnissa pää-komponenttianalyysiä (Principal components)41 ja faktoreiden rotaatiomenetelmänä suo-rakulmaista rotaatiota (Varimax)42. Faktorirakenteita tarkasteltiin kommunaliteettien(communality), ominaisarvojen (eigenvalue), Scree-testin ja selitysosuuksien avulla. Ylei-sen käsityksen mukaan faktoreiden ominaisarvojen olisi hyvä olla > 1.0. (Nummenmaaym. 1997, Burns ja Grove 2001, Metsämuuronen 2001b.) EFA:lla pyrittiin erityisesti joh-tajuusmittarin osalta vähentämään analysoitavien muuttujien määrää (ks. Pillai ym.1999b, Metsämuuronen 2001b). Tarkoituksena oli poistaa osiot, jotka eivät latautuneetriittävästi yhdellekään faktorille tai jotka latautuivat useille eri faktoreille (ks. Pillai ym.1999b, Burns ja Grove 2001). Jatkoanalyyseihin otettiin mukaan osiot, joilla faktorila-taus vähintään yhdelle faktorille oli ≥ 0.40 ja joilla latauksien ero kahdelle eri faktorilleoli ≥ 0.30 (ks. Nunnally 1978, Den Hartog ym. 1997). Gerbingin ja Hamiltonin (1996)mukaan EFA on käyttökelpoinen menetelmä mittarin rakenteen tarkastelussa ennen kon-firmatorista faktorianalyysiä (ks. myös Taris ym. 1999, Densten 2001).

Konfirmatorinen faktorianalyysi (Confirmatory Factor Analysis, CFA) soveltuu erityi-sesti ennalta osoitettujen faktorirakenteiden arviointiin ja vertailuun eri otosryhmillä(Goodwin ja Goodwin 1991, Teel ja Verran 1991, Stommel ym. 1992, Maruyama 1998,Musil ym. 1998). CFA:lla testattiin ja vertailtiin empiirisesti ja teoreettisesti perusteltujavaihtoehtoisia malleja. CFA katsottiin soveltuvaksi monimuuttujamenetelmäksi, koskasekä johtajuus- että työuupumusmittarin faktorirakenteesta on empiiristä näyttöä. Johta-juusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden yhteyksiä tarkasteltiin rakenneyhtälö-mallilla (Structural Equation Modeling, SEM). Erityisen tehokas SEM-analyysi on latent-tien muuttujien välisten yhteyksien tarkastelussa (Jöreskog ja Sörbom 1979, Maruyama1998, Metsämuuronen 2001b). CFA ja SEM-analyysi eivät välttämättä ole toimivia, josaineistossa on puuttuvia tietoja (Arbuckle ja Wothke 1999). Ennen analyysejä poistettiinpuuttuvia tietoja sisältävät havainnot (ks. myös Lee ja Ashforth 1990, Schulz ym. 1995,Taris ym. 1999), koska poistaminen ei oleellisesti vaikuttanut analysoitavien havaintojenmäärään. Johtajuusmittarin rakennetarkasteluissa ja SEM-analyysissä on siten 601 havain-toa.

CFA:ssa ja SEM-analyysissä edettiin vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa määriteltiinteoreettiset mallit (mallien spesifiointi). (Leskinen 1987, Nummenmaa ym. 1997, Metsä-muuronen 2001b.) MLQ:n osalta testattiin seitsemää (liitetaulukko 9) ja MBI:n osalta kol-mea (liitetaulukko 10) vaihtoehtoista faktorimallia. Mallien valintaa voidaan pitää sekä teo-reettisesti että empiirisesti perusteltuna, sillä mallit perustuvat aikaisempien tutkimustenempiirisiin näyttöihin (ks. 2.2.4.2 ja 2.3.4.2).

41. Pääkomponenttianalyysiä, eli korrelaatiomatriisin ominaisarvoesitystä, voidaan käyttää alustavana mene-telmänä eksploratiivisessa faktorianalyysissä faktoreiden lukumäärän arvioimisessa (Den Hartog ym. 1997,Nummenmaa ym. 1997, Demerouti ym. 2000, Masi ja Cooke 2000, Metsämuuronen 2001b).

42. Suorakulmainen (orthogonal) rotaatio (Varimax) on yleisimmin käytetty rotaatiomenetelmä vastaavissaeksploratiivisissa johtajuustutkimuksissa (Bass 1985a, Hater ja Bass 1988, Evans 1992, Medley jaLarochelle 1995, Den Hartog ym. 1997, Awamleh ja Gardner 1999, Masi ja Cooke 2000, Narinen 2000).Myös työuupumuksen eksploratiivisissa tutkimuksissa on käytetty suorakulmaista rotaatiota (Maslach jaJackson 1981, Firth ym. 1985, Green ym. 1991, Schaufeli ja Janczur 1994, Maslach ym. 1996, Söderfeldtym. 1996, Demerouti ym. 2000). Varimax-rotaatiossa maksimoidaan kullekin faktorille tulevien lataustenvarianssi (Metsämuuronen 2001b). Tässä tutkimuksessa vinokulmainen (oblique) rotaatio ei tuottanut sel-keästi sisällöllisesti tulkittavaa ratkaisua (ks. Leskinen ja Kuusinen 1991, Maruyama 1998).

105

Rakenneyhtälömallissa43 oletettu johtajuuden ja työuupumuksen yhteys perustuu aikai-sempiin empiirisiin tutkimustuloksiin (ks. 2.4), kuten myös SEM-analyysissä käytettykolmen faktorin johtajuusmalli (ks. 2.2.4.2). Toisessa vaiheessa tarkasteltiin teoreettistenmallien identifioituvuutta. Mallien kaikki parametrit olivat ratkaistavissa muuttujienkovarianssimatriisien avulla. Jokaista faktoria edusti vähintään kolme muuttujaa, jotenmallit olivat teknisesti identifioitavissa ja tilastollisesti estimoitavissa. Käytännössä iden-tifioituva malli saavutettiin kiinnittämällä jokaisella faktorilla yksi latauksista ykköseksi.(Leskinen 1987, Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b.) Kolmannessa vaihees-sa estimoitiin mallien parametrien arvot suurimman uskottavuuden menetelmällä(Maximum Likelihood, ML), sillä mittaukset oli suoritettu välimatka-asteikolla, havaintojaoli riittävästi (> 100) ja muuttujat olivat riittävästi normaalijakautuneita (ks. 6.2.2) (Num-menmaa ym. 1997). Neljännessä vaiheessa selvitettiin vaihtoehtoisten mallien sopivuuttatutkimusaineistoon useilla yhteensopivuustunnusluvuilla (Leskinen 1987, Nummenmaaym. 1997, Maruyama 1998, Metsämuuronen 2001b).

Ensin testattiin malleja koskevat hypoteesit χ2-testillä, jossa nollahypoteesina oletettiinestimoitujen mallien sopivan aineistoon. χ2-yhteensopivuusindeksi on kuitenkin hyvinriippuvainen aineiston koosta. Suurilla aineistoilla (n > 500–600) testi hylkää herkästi mal-lin aineistoon sopimattomana (p < 0.05) (Stommel ym. 1992, Nummenmaa ym. 1997, Met-sämuuronen 2001b), joten on suositeltavaa ilmoittaa myös muut vaihtoehtoiset tunnusluvut(Hoyle ja Panter 1995). Yhteensopivuutta tarkasteltiin χ2-testin lisäksi viidellä koko malliakoskevalla tunnusluvulla. Vastaavia tunnuslukuja on käytetty myös aikaisemmissa mitta-reiden faktorirakennetta tarkastelevissa tutkimuksissa (taulukot 4 ja 5) ja aihealuetta kos-kevissa SEM-analyyseissä (Demerouti ym. 2000, 2001, Hakanen 2002b), mikä mahdollistitunnuslukujen vertailun.

GFI testaa mallin yleistä riittävyyttä vertaamalla estimoitua mallia havaittuun malliin(Metsämuuronen 2001b). Mallia voidaan pitää riittävänä, jos GFI on ≥ 0.90 (Bentler jaBonett 1980, Hu ja Bentler 1995, Nummenmaa ym. 1997, Hair ym. 1998, Metsämuuronen2001b). GFI:n arvoa ≥ 0.85 on myös pidetty riittävänä hyvälle mallille (Cole 1987). AGFItestaa mallin yleistä riittävyyttä kuten GFI, mutta se ottaa huomioon myös mallin vapaus-

43. Rakenneyhtälömalli muodostuu mittamallista (measurement model, latenttien muuttujien oletettu faktorira-kenne) ja rakennemallista (structural model, latenttien muuttujien oletetut kausaaliset yhteydet). Mittamal-leina toimivat moniulotteisen johtajuuden ja työuupumuksen modifioidut faktorimallit, jotka osoittautuivatkonfirmatorisessa faktorianalyysissä tilastollisesti riittäviksi ja sisällöllisesti tulkinnallisiksi. Rakenneyhtä-lömalli toteutettiin liittämällä konfirmatoriset faktorimallit yhteen. Mallin ulkoisia muuttujia (exogenousvariables), joilla on vaikutusta muihin muuttujiin, ovat palkitseva muutosjohtajuus, passiivinen välttäminenja aktiivinen valvominen. Mallin sisäisiä muuttujia (endogenous variables), joihin vaikutukset kohdistuvat,ovat emotionaalinen väsymys, työstä etääntyminen ja onnistumisen tunne työssä. Mallissa testattiin latent-tien muuttujien oletettuja kausaalisuhteita (causal relationships). Malliin sisältyy myös oletuksia eksogee-nisten muuttujien välisistä ei-kausaalisista yhteyksistä (non-causal relationships), eli muuttujien oletetaankorreloivan keskenään, mutta niiden välillä ei ole kausaalista vaikutusta. Lisäksi malliin kuuluvat residuaa-lit (residual variables), jotka edustavat niiden muuttujien vaikutusta, jotka eivät ole mukana analyysissä jajotka eivät siten selity mallilla. (Nummenmaa ym. 1997, Maruyama 1998, Musil ym. 1998, Burns ja Grove2001.)

Rakenneyhtälömallissa oletettiin johtajuusulottuvuuksien vaikuttavan yhdensuuntaisesti työuupumuksenosa-alueisiin (rekursiivinen rakenneyhtälömalli, recursive model), mikä perustui aikaisempien tutkimustenempiirisiin näyttöihin. Nummenmaan ym. (1997) mukaan on kuitenkin mahdotonta täsmällisesti sanoa,milloin edellä kuvatut kausaalipäätelmät ovat oikeutettuja. Niiden tulisi perustua teoreettiseen tietoon jaaikaisempiin tutkimustuloksiin muuttujien välisistä suhteista.

106

asteet. Hyvän mallin AGFI:n arvo on > 0.90. (Metsämuuronen 2001b.) Riittävänä arvonaon pidetty myös arvoa ≥ 0.80 (Cole 1987). NFI testaa mallin yleistä riittävyyttä suhteutta-malla estimoidun mallin nollamalliin (Metsämuuronen 2001b). NFI arvioi suuren otoskoonvaikutusta χ2-testissä (Bentler ja Bonett 1980, Nummenmaa ym. 1997). Mallia voidaanpitää riittävänä, jos NFI ≥ 0.90 (Bentler ja Bonett 1980, Hoyle 1995, Hu ja Bentler 1995,Nummenmaa ym. 1997, Hair ym. 1998, Arbuckle ja Wothke 1999, Metsämuuronen2001b). Jos NFI on > 0.90, on χ2-testissä mallin hylkääminen aineistoon sopimattomanatapahtunut todennäköisesti suuren otoskoon vuoksi. CFI testaa mallin yleistä riittävyyttäsuhteuttamalla estimoidun mallin nollamalliin ottamalla huomioon samalla sekä teoreetti-sen mallin että nollamallin vapausasteet. (Metsämuuronen 2001b.) Yleensä mallia pidetäänriittävänä, jos CFI on ≥ 0.90 (Hu ja Bentler 1995), tosin Metsämuuronen (2001b) pitäähyvän mallin raja-arvona arvoa > 0.95. RMSEA testaa mallin yleistä riittävyyttä vertaa-malla estimoitua mallia täydelliseen malliin (Metsämuuronen 2001b). RMSEA arvioi ris-kiä monimutkaisen mallin hyväksymisestä vain muuttujien suuren määrän vuoksi (Haka-nen 2002a). Mallia voidaan pitää riittävänä, jos RMSEA on < 0.05 (Nummenmaa ym.1997, Arbuckle ja Wothke 1999). Myös arvoja < 0.06 (Metsämuuronen 2001b) ja ≤ 0.08 onpidetty hyväksyttävinä (Hu ja Bentler 1995, Arbuckle ja Wothke 1999). Mallien keskinäi-seen paremmuusvertailuun käytettiin CAIC-tunnuslukua. Mitä pienempi CAIC-arvo on,sitä paremmin malli sopii aineistoon ja sitä parempi malli on vertailussa. (Nummenmaaym. 1997, Arbuckle ja Wothke 1999.) Sisäkkäisten, hierarkkisten mallien tapauksessa kah-den mallin paremmuutta vertailtiin myös testaamalla mallien χ2-eron tilastollista merkitse-vyyttä (ks. myös Carless 1998, Avolio ym. 1999, Hakanen 2002a).

Hyväksyttävää mallia ei yleensä heti saavuteta, vaan mallia joudutaan modifioimaan(Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b). Modifikaatioindeksit (ModificationIndices, MI) tarjoavat tietoa malliin sisällytettyjen muuttujien yhteyksistä, joita tulisi lisätätai muuttaa empiiristä aineistoa paremmin vastaavan mallin kehittämiseksi. Mitä suurempion muuttujan modifikaatioindeksi, sitä enemmän muuttujan vapauttaminen estimoitavaksivaikuttaa mallin χ2-arvoa vähentävästi. (Hayduk 1987, Leskinen 1987, Nummenmaa ym.1997, Arbuckle ja Wothke 1999, Metsämuuronen 2001b.) Sekä MLQ:n (Tepper ja Percy1994, Avolio ym. 1995, 1999, Bass ja Avolio 1997, Yammarino ym. 1998, Vandenbergheym. 2002) että MBI:n (Lee ja Ashforth 1990, Byrne 1991, Evans ja Fischer 1993, Schaufelija van Dierendonk 1993, Yadama ja Drake 1995, Bakker ym. 2000b, Kalliath ym. 2000,Schutte ym. 2000, Densten 2001, Hakanen 2002a) rakennevaliditeettia tarkastelevissaaikaisemmissa tutkimuksissa on käytetty yleisesti mallien modifiointia paremman yhteen-sopivuuden saamiseksi mallin ja datan välille. Malleja on modifioitu myös aikaisemmissatyöuupumusta koskevissa SEM-analyyseissä (Demerouti ym. 2000, 2001, Hakanen2002b).

Kokonaistyöuupumusta ja työuupumuksen osa-alueita selittäviä johtajuusulottuvuuksiaja taustatekijöitä tarkasteltiin lineaarisella, monimuuttujaisella regressioanalyysillä (linearmultiple regression, multiple regression, multivariate regression analysis, RA) (ks. Altman1991, Munro 1997, Nummenmaa ym. 1997, Burns ja Grove 2001, Metsämuuronen 2001b,Grönroos 2003). Regressiomalleissa käytettiin kolmen faktorin modifioidun johtajuusmal-lin (ks. 5.3.1) ja työuupumusmallin (ks. 5.3.2) muuttujia. Regressioanalyysi toteutettiin vai-heittain valitsemalla ensin malleihin tulevat muuttujat. Kokonaistyöuupumusta ja työuupu-muksen osa-alueita selittäviin malleihin otettiin aluksi mukaan kaikki johtajuusulottuvuu-det (full models). Seuraavaksi malleihin lisättiin tilastollisesti merkitsevien (p < 0.05) joh-

107

tajuusulottuvuuksien lisäksi taustatekijät, jotka korreloivat (C) tilastollisesti merkitsevästi(p < 0.05) tai suuntaa antavasti (p < 0.1) kokonaistyöuupumuksen tai työuupumuksenosa-alueiden kanssa (liitetaulukko 8). Luokittelu- ja järjestysasteikollisista taustatekijöistämuodostettiin regressiomalleja varten dikotomisia, kaksiluokkaisia indikaattorimuuttujia(dummy-muuttujia)44. Vastaajan ikää, lasten lukumäärää ja työkokemusta käsiteltiin jatku-vina muuttujina. Lopulliset regressiomallit (final models) muodostuivat tilastollisesti mer-kitsevistä johtajuusulottuvuuksista ja taustatekijöistä. Tämä kaksivaiheinen, taaksepäinaskeltava (backward stepwise method) ja pakotettu selittävien muuttujien valintamenettely(ks. Altman 1991, Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b, Uhari ja Nieminen2001) on samansuuntainen aikaisempien tutkimusten regressiomallitusten kanssa (ks.Seltzer ja Numerof 1988, 1990, Seltzer ym. 1989, Stordeur ym. 2001), mikä helpottaatulosten vertailua. Toiseksi suoritettiin regressioanalyysit laskemalla regressiokertoimienarvot. Regressioanalyysin tulokset ilmaistaan standardoituina regressiokertoimina(Standardized coefficient Beta, B), koska ne mahdollistavat kertoimien vertailun. Kolman-neksi tarkasteltiin regressiomallitukseen liittyvien oletusten (ks. 6.2.2) voimassaoloa. (Ks.Altman 1991, Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b, Uhari ja Nieminen 2001.)

Regressioanalyysin käyttöä puoltaa sen tuoma lisäinformaatio varianssianalyysiin jaSEM-analyysiin verrattuna. Regressioanalyysillä oli mahdollista tarkastella useita johta-juusulottuvuuksia ja taustatekijöitä samanaikaisesti työuupumuksen selittäjinä. Regressio-analyysillä haluttiin kontrolloida potentiaalisten sekoittavien taustatekijöiden vaikutus joh-tajuuden ja työuupumuksen yhteyden tarkastelussa (ks. Altman 1991, Uhari ja Nieminen2001) sekä tutkia myös kokonaistyöuupumusta selittäviä tekijöitä. Kokonaistyöuupumus-muuttujaa ei voitu käyttää rakenneyhtälömallissa, koska se on työuupumuksen osa-aluei-den summamuuttuja (singulaarisuus, Metsämuuronen 2001b). Seuranta-aineiston suhteel-lisen pienen koon (n = 78) vuoksi johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden pysyvyyttä vuo-den seurannassa ei voitu tarkastella rakenneyhtälömallituksella, joten johtajuuden pysy-vyyttä työuupumuksen selittäjänä tarkasteltiin regressioanalyysillä vertaamalla kahden erimittauskerran välisiä tuloksia. Lisäksi mittauksen 1 johtajuusulottuvuuksia tarkasteltiinmittauksen 2 työuupumusmuuttujien selittäjinä.

3.2.3.4 Yhteenveto analyysimenetelmistä

Yhteenveto tilastollisista analyysimenetelmistä tutkimuksen ongelma-alueittain on esitet-ty taulukossa 13. Moniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuk-sen esiintymistä sekä niihin yhteydessä olevia taustatekijöitä koskeviin tutkimusongel-miin haettiin vastausta kuvailevilla tilastollisilla analyysimenetelmillä. Mittareiden fakto-rirakennetta koskevien tutkimusongelmien ratkaisemiseksi ja hypoteesien todentamiseksi

44. Indikaattorimuuttujat muodostettiin seuraaville taustatekijöille: siviilisääty (parisuhteessa elävä tai yksinelävä), koulutustaso (perustutkinto tai perustutkinnon lisäksi muuta koulutusta), työllisyystilanne (pysyvätyö tai määräaikainen työ), työtehtävä (suoritustason hoitaja tai esimies), työaikamuoto (säännöllinen päi-vätyö tai epäsäännöllinen työ) ja lähiesimiehen osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön (ei osallistu taiosallistuu). Regressiomalleissa käytettiin selittävien muuttujien joukossa 3–4 indikaattorimuuttujaa, joidenei havaittu sekoittavan malleja.

108

käytettiin eksploratiivista ja konfirmatorista faktorianalyysiä. Johtajuuden ja työuupu-muksen yhteyttä sekä sen pysyvyyttä koskevien tutkimusongelmien ratkaisemiseksi jahypoteesien todentamiseksi sovellettiin sekä kuvailevia tilastollisia analyysimenetelmiäettä monimuuttujamenetelmiä.

Taulukko 13. Tilastolliset analyysimenetelmät tutkimuksen ongelma-alueittain.

Tutkimuksen ongelma-alueet Analyysimenetelmät

1. Moniulotteinen hoitotyön johtajuus

Moniulotteisen johtajuuden esiintyminen hoito-työssä

Frekvenssi- ja prosenttijakaumatSijaintia ja hajontaa kuvaavat tunnusluvut 1)

Korrelaatiot 2)

Taustatekijöiden yhteys johtajuuteen Korrelaatiot 3)

Ristiintaulukointiχ2-testiRiippumattomien ryhmien t-testiMann-Whitney U-testiYksisuuntainen varianssianalyysiKruskal-Wallisin testi

2. Hoitohenkilöstön työuupumus

Työuupumuksen esiintyminen hoitotyössä Frekvenssi- ja prosenttijakaumatSijaintia ja hajontaa kuvaavat tunnusluvut 1)

Korrelaatiot 2)

Taustatekijöiden yhteys työuupumukseen Korrelaatiot 3)

Ristiintaulukointiχ2-testiRiippumattomien ryhmien t-testiMann-Whitney U-testiYksisuuntainen varianssianalyysiKruskal-Wallisin testiKaksisuuntainen varianssianalyysi

3. Mittareiden faktorirakenne (hypoteesit 1 ja 2) Eksploratiivinen faktorianalyysi

Konfirmatorinen faktorianalyysi

4. Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys

Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys (hypoteesit 3 ja 4)

Korrelaatiot 2)

Yksisuuntainen varianssianalyysiKruskal-Wallisin testiSEM-analyysi

Johtajuus ja taustatekijät työuupumuksen selittäjinä Lineaarinen regressioanalyysiKaksisuuntainen varianssianalyysi

Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden pysyvyys Korrelaatiot 2)

Lineaarinen regressioanalyysiToistettujen mittausten t-testiWilcoxonin testi

1) Mediaani ja aritmeettinen keskiarvo sekä vaihteluväli, kvartiilit ja keskihajonta2) Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r)3) Kontingenssikerroin (C)

109

3.2.4 Tutkimuksen eettiset näkökohdat

Tutkimuksen eettiset näkökohdat liittyvät erityisesti tutkimusaineiston keruuseen ja tieto-jen salassa pysymiseen sekä Suomen sairaanhoitajaliiton jäsenrekisterin tietojen ja tutki-muksessa käytettyjen mittareiden luvanvaraiseen käyttöön. Kyselylomakkeen saatekir-jeessä kuvattiin tutkimuksen tarkoitus, merkitys ja tarpeellisuus sekä toteutus pääpiirteis-sään. Kyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista. Lisäksi kyselyyn vastattiin nimettömänä.Tutkimukseen osallistujat kuitenkin koodattiin numerotunnuksin uusinta- ja seurantaky-selyä varten (ks. Maslach ym. 1996). Kyselylomakkeet olivat vain tutkijan käytettävissä,ja lomakkeet hävitettiin sen jälkeen, kun aineisto oli tallennettu tiedostoksi. Tutkimusai-neistoa käsiteltiin luottamuksellisesti, ja tutkimustulokset raportoitiin siten, ettei vastaajiavoida yksilöinä tunnistaa.

Sairaanhoitajaliiton keskushallitus myönsi anomuksesta luvan liiton jäsenrekisterin tie-tojen käyttöön tutkimusta varten joulukuussa 2000. Sekä MLQ että MBI ovat tekijänoike-ussuojan alaisia tieteellisiä tuotoksia (ks. Suomessa tekijänoikeuslaki 1961), joten vain mit-tareiden kehittäjillä on oikeus niiden käyttöön ja muille mahdollisille käyttäjille mittarei-den hyödyntäminen on luvanvaraista (ks. Maslach ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, 1998).Mittareiden käyttöön tutkimusta varten saatiin kirjallinen lupa keväällä 2001 ja 2002. Teki-jänoikeussuojan vuoksi alkuperäisistä mittareista on esitetty liitteessä 1 vain esimerkkejäväittämistä. On eettisesti velvoittavaa mainita mittarin alkuperäinen kehittäjä tai kehittäjätaina, kun mittaria tai sen osia käytetään ja sillä saatuja tuloksia raportoidaan (Waltz ym.1991).

4 Tutkimusjoukon kuvaus

4.1 Tutkimusjoukon taustatiedot

Tutkimusjoukon (n = 627) muodostavat erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissatyöskentelevät hoitajat (n = 508) ja hoitotyön johtajat (n = 119)45. Keski-ikä oli 43,7vuotta (mediaani 44, keskihajonta 9, vaihteluväli 23–60 vuotta). Yli kaksi kolmannesta(68 %) oli 40-vuotiaita tai sitä vanhempia. Lähes kaikki (94 %) tutkimukseen osallistu-neet olivat naisia. Miehet olivat keskimäärin nuorempia (ka 37,7 vuotta) kuin naiset (ka44,0 vuotta) (p < 0.001). Suurin osa (70 %) oli avioliitossa, ja puolella (48 %) oli kotonaasuvia alle 18-vuotiaita lapsia. Noin kaksi kolmannesta (61 %) oli suorittanut terveyden-huoltoalan perustutkinnon lisäksi muuta koulutusta46 tai jonkin muun alan tutkinnon47.Terveydenhuoltoalan jatkotutkinnon48 suorittaneita tai tutkimusajankohtana sitä suoritta-via oli 6 %. Ikä oli odotetusti positiivisesti yhteydessä koulutustasoon (rs = 0.17, p <0.001). (Taulukko 14.)

Suurin osa (83 %) vastaajista oli pysyvässä työssä. Määräaikaisia oli noin joka kymme-nes (13 %). 4 % oli tutkimusajankohtana pois hoitotyöstä joko tilapäisesti tai pysyvästi49.Määräaikaiset olivat useimmiten nuoria. Yli kaksi kolmannesta (69 %) alle 30-vuotiaistaoli määräaikaisia, kun 40-vuotiaista tai sitä vanhemmista lähes kaikki (97 %) olivat pysy-vässä työssä (p < 0.001). Yli puolet (57 %) toimi sairaanhoitajan työtehtävissä ja neljännes

45. Otanta suoritettiin sairaanhoitajaliiton jäsenrekisterin tietojen perusteella työtehtävän mukaan 800 hoita-jalle ja 100 osastonhoitajalle. Erilaisissa hoitotyön esimiestehtävissä toimivia vastaajia aineistossa oli 119mukaan lukien osastonhoitajat.

46. Muu koulutus oli esimerkiksi terveydenhuoltoalan tai hoitotyön kurssimuotoinen ammatillinen täydennys-koulutus, ammatilliset erikoistumisopinnot, yliopisto-opinnot, perheterapeutti-, psykoterapeutti-, ryhmäte-rapia-, ryhmäpsykoterapia-, työnohjaaja-, ensiapuopettaja-, avannehoitaja- tai diabeteshoitajakoulutus, joh-tamisen, hallinnon, esimiestyön tai lähityönjohdon opinnot.

47. Muun alan tutkintoja olivat esimerkiksi merkonomin, diakonin, osastosihteerin tai -avustajan, perhepäivä-hoitajan, kodinhoitajan, kotiavustajan, laborantin, lastenhoitajan, lääketyöntekijän, sosionomin ja kosmeto-login tutkinto.

48. Näitä olivat terveydenhuollon tai terveystieteiden maisterin tutkinto, terveystieteiden ylioppilas, sairaanhoi-tajajohtajan tai sairaanhoidon opettajan tutkinto.

49. Syynä oli äitiys- tai vanhempainloma, sairausloma, työttömyys tai vanhuuseläke.

111

(24 %) oli erikoissairaanhoitajana, terveydenhoitajana tai toimi jollakin muulla hoitajani-mikkeellä50. Viidennes (19 %) työskenteli hoitotyön esimies- tai johtotehtävissä51. Lähespuolet (45 %) teki pääsääntöisesti kolmivuorotyötä52 ja noin kolmannes (37 %) päivätyötä.Alle 30-vuotiaista yli kaksi kolmannesta (69 %) työskenteli kolmivuorotyössä, kun lähespuolet (42 %) 40-vuotiaista tai sitä vanhemmista oli päivätyössä (p < 0.001). Työkokemusterveydenhuoltoalalla oli keskimäärin 17,8 vuotta (mediaani 18, keskihajonta 10), ja sevaihteli vajaasta vuodesta 38 vuoteen. Nykyisessä työtehtävässä oli työskennelty keski-määrin 9,4 vuotta (mediaani 9, keskihajonta 7, vaihteluväli 2 kuukautta – 31 vuotta).Nykyisen lähijohtajan alaisuudessa työskentelyn kesto oli keskimäärin 5,9 vuotta (medi-aani 4, keskihajonta 6), ja se vaihteli kuukaudesta 30 vuoteen. Ikä sekä työkokemus tervey-denhuoltoalalla (r = 0.87, p < 0.001), työkokemus nykyisessä työtehtävässä (r = 0.61, p <0.001) ja aika lähijohtajan alaisuudessa (r = 0.37, p < 0.001) korreloivat odotetusti positii-visesti keskenään. (Taulukko 14.)

Johtavassa asemassa hoitotyössä olevien vastaajien keski-ikä oli odotetusti korkeampi(48,8 vuotta) kuin suoritustasolla työskentelevien (42,5 vuotta) (p < 0.001). Esimiesase-massa toimivat olivat työskennelleet terveydenhuollossa keskimäärin pidempään (24,0vuotta) kuin suoritustason vastaajat (16,3 vuotta) (p < 0.001). Esimiehillä oli enemmänkoulutusta, sillä terveydenhuoltoalan jatkotutkinnon oli suorittanut tai sitä oli tutkimus-ajankohtana suorittamassa 13 % ja muuta koulutusta tai muun tutkinnon oli suorittanut71 %, kun vastaavat luvut suoritustasolla olivat 4 % ja 59 % (p < 0.001). Esimiestehtävissätyöskentelevillä oli keskimäärin 25 alaista (mediaani 20, keskihajonta 17, vaihteluväli 4–90). Kolme neljännestä (75 %) osallistui asiakas- tai potilastyöhön vähintään 25 % työajas-taan. (Taulukko 14.)

50. Muita hoitajanimikkeitä olivat työterveyshoitaja, kätilö, kuntoutusohjaaja, hoitaja, asumispalvelutyöntekijäja perushoitaja.

51. Tehtävänimikkeitä olivat osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja, vastaava sairaanhoitaja/hoitaja/terveyden-hoitaja/ohjaaja.

52. Tähän lasketaan myös periodi- ja yötyö.

112

Taulukko 14. Vastaajien demografiset ja työtehtäviin liittyvät taustatekijät (n = 627).Taustatekijät n %

ikä< 30 vuotta30–39 vuotta40–49 vuotta≥ 50 vuotta

54140256170

9234127

sukupuolinainenmies

59235

946

siviilisäätyavioliittoavoliittonaimatonleski/eronnut

437796842

7012117

lasten lukumäärä (alle 18-vuotiaat kotona asuvat)ei yhtään lasta1–2 lasta> 2 lasta

323229

71

523711

koulutustasoterveydenhuoltoalan perus- tai erikoistumistutkintoperus- tai erikoistumistutkinto ja muuta koulutusta tai muu tutkintoterveydenhuoltoalan jatkotutkinto

208382

35

3361

6työllisyystilanne

pysyvä työmääräaikainen työpois hoitotyöstä tilapäisesti tai pysyvästi

5228124

8313

4työtehtävä

sairaanhoitajaerikoissairaanhoitajaterveydenhoitaja/muu hoitajahoitotyön johtaja / esimies / johtavassa asemassa

3608563

119

57141019

työaikamuotopäivätyökaksivuorotyökolmivuorotyö/periodityö/yötyö

230109283

371845

työkokemus yhteensä terveydenhuoltoalalla< 5 vuotta5–20 vuotta> 20 vuotta

75289256

124741

työkokemus nykyisessä työtehtävässä< 2 vuotta2–5 vuotta6–15 vuotta> 15 vuotta

91149256122

15244120

työskentelyaika lähijohtajan alaisuudessa< 2 vuotta2–10 vuotta> 10 vuotta

156343121

255520

alaisten lukumäärä*< 1515–25> 25

284635

264232

osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön*

< 25 % työajasta25–75 % työajasta> 75 % työajasta

274042

253738

*Analyysissä mukana vain hoitotyön johtavassa asemassa olevat vastaajat (n = 119)

113

Vajaa kolmannes (30 %) tutkimukseen osallistuneista työskenteli terveyskeskuksissa taimuissa kunnallisissa hoito-organisaatioissa53 ja vähän yli kolmannes (39 %) keskussairaa-latasolla: yliopisto- tai keskussairaaloissa. Aluesairaaloissa, psykiatrisissa sairaaloissa jahoito-organisaatioissa54 tai yksityisissä sairaaloissa ja hoito-organisaatioissa55 oli työssänoin joka kymmenes. Organisaatioiden henkilöstömäärä kokonaisuudessaan vaihteli alle50 työntekijästä yli 5 000 työntekijään. Terveyskeskusten ja muiden kunnallisten hoito-organisaatioiden koko vaihteli eniten eli alle 50 työntekijän organisaatioista yli 1 000 työn-tekijän organisaatioihin. (Taulukko 15.)

Lähes puolet (47 %) työskenteli erilaisilla vuodeosastoilla. Vähän yli kymmenesosa olityössä avohoitoyksiköissä (15 %), tehostetun hoidon yksiköissä (14 %) ja psykiatrisen hoi-don yksiköissä (15 %) sekä vajaa kymmenesosa poliklinikoilla (9 %). (Liitetaulukko 5.)Työyksiköiden hoitohenkilöstön (eriasteisten hoitajien) määrä vaihteli yhdestä hoitajasta150 hoitajaan. Keskimäärin työyksiköissä työskenteli 22 hoitajaa (mediaani 19, keskiha-jonta 18). Hoitohenkilöstömäärältään suuria (> 20 hoitajaa) työyksiköitä oli valtaosa(70 %) tehostetun hoidon yksiköistä ja toimenpideyksiköistä, kun taas pieniä (< 10 hoita-jaa) työyksiköitä oli yli puolet (53 %) avohoitoyksiköistä (p < 0.001).

Yliopistosairaaloissa työskenteli yli puolet (57 %) terveydenhuoltoalan jatkotutkinnonsuorittaneista tai sitä tutkimusajankohtana suorittavista. Kaikkiaan 15 % yliopistosairaaloi-den vastaajista oli suorittanut jatkotutkinnon. Työyksiköiden mukaan tarkasteltuna jatko-tutkintoja olivat suorittaneet suhteessa eniten (13 %) tehostetun hoidon yksiköissä ja toi-menpideyksiköissä työskentelevät. Psykiatrisen hoidon yksiköihin keskittyivät sekä mies-vastaajat että arvioidut miesjohtajat. Tutkimukseen osallistuneista miehistä kaksi kolman-nesta (63 %) ja arvioiduista miesjohtajista kolme neljännestä (77 %) työskenteli psykiatri-sen hoidon yksiköissä. Psykiatrisissa sairaaloissa myös määräaikaisten työntekijöidenosuus oli suurin, 27 %, sillä muissa organisaatioissa määräaikaisten osuus oli keskimäärin12 % (p < 0.001). Lisäksi psykiatrian alalla työskentelevien keski-ikä (41,3 vuotta) olialhaisempi kuin muissa organisaatioissa työskentelevien (44,0 vuotta) (p = 0.022).

Arvioiduista lähijohtajista yli puolet (58 %) oli 50-vuotiaita tai sitä vanhempia ja valta-osa (97 %) naisia. Suurimman osan (70 %) koulutustaso oli terveydenhuoltoalan perustut-kinto56. Yliopistotutkinnon57 oli suorittanut noin viidesosa (22 %) johtajista. Yliopistotut-kinnon suorittaneita työskenteli erityisesti yliopistosairaaloissa sekä tehostetun hoidonyksiköissä ja toimenpideyksiköissä, sillä kolmannes (33 %) yliopistosairaaloiden johtajistaja reilu kolmannes (37 %) tehostetun hoidon yksiköiden johtajista oli suorittanut yliopisto-tutkinnon. Kolme neljännestä (76 %) oli osastonhoitajia tai apulaisosastonhoitajia. Loputolivat eriasteisia ylihoitajia tai muissa hoitotyön esimiestehtävissä toimivia58. Ikä ja työteh-

53. terveyskeskussairaala, kaupunginsairaala, kunnallinen liikelaitos, terveysvirasto, kotihoitokeskus54. psykiatrinen palveluasuminen, palvelukoti, päihde- ja huumeyksikkö55. yksityinen työterveysasema, lääkärin vastaanotto, yhdistys, säätiö, sairaskoti, kuntoutuslaitos, kuntoutus-

koti, vanhainkoti, hoitokoti, hoivakoti, palvelutalo56. Näitä olivat terveydenhuoltoalan ammatillinen perus- ja erikoistumistutkinto, opistoasteen tutkinto ja

ammattikorkeakoulututkinto.57. Näitä olivat terveydenhuollon tai terveystieteiden kandidaatin tai maisterin tutkinto, hallintotieteiden mais-

terin tutkinto tai yhteiskuntatieteiden maisterin tutkinto.58. Tehtävänimikkeenä oli johtava tai vastaava terveydenhoitaja, johtava työterveyshoitaja, terveydenhoitaja,

työterveyshoitaja, vastaava hoitaja, johtaja, toimitus- tai toiminnanjohtaja, henkilöstöpäällikkö, osastopääl-likkö ja yrittäjä.

114

tävä olivat yhteydessä koulutustasoon. Ikä korreloi negatiivisesti koulutustason kanssa(rs = -0.18, p < 0.001). Lähes puolet (44 %) alle 40-vuotiaista johtajista oli suorittanut yli-opistotutkinnon, kun vastaava luku 50-vuotiailla tai sitä vanhemmilla oli 15 % (p < 0.001).Odotetusti ylihoitajista useimmilla oli suoritettuna yliopistotutkinto (55 %) tai sairaanhoi-tajajohtajan tai sairaanhoidon opettajan tutkinto (34 %), kun taas muista hoitotyön johta-jista useimmilla (81 %) koulutustaso oli terveydenhuoltoalan perus- ja erikoistumistutkinto(p < 0.001). Suurimmalla osalla (71 %) oli vähintään viiden vuoden työkokemus nykyi-sessä johtamistehtävässä. Ikä ja työkokemus korreloivat odotetusti positiivisesti keskenään(rs = 0.53, p < 0.001). Yli kolmannes (39 %) ei osallistunut lainkaan asiakas- tai potilastyö-hön. Odotetusti ylihoitajista suurin osa (91 %) ei työskennellyt lainkaan asiakas- tai poti-lastyössä, kun osastonhoitajista ja muista hoitotyön esimiehistä lähes kolme neljännestä(72 %) teki asiakas- tai potilastyötä ja 13 % vähintään puolet työajastaan (p < 0.001). (Tau-lukko 15.)

115

Taulukko 15. Vastaajien työorganisaatioon, työyksikköön ja lähijohtajaan liittyvät tausta-tekijät (n = 627).

Tutkimukseen osallistui hoitohenkilöstöä useista terveydenhuollon organisaatiotyy-peistä eri puolelta Suomea. Seuraavassa pylväskuviossa on esitetty organisaatioiden sijaintilääneittäin. Noin kolmannes (34 %) työskenteli Etelä-Suomen läänissä, kolmannes (32 %)Länsi-Suomen läänissä, viidennes (20 %) Itä-Suomen läänissä ja joka kymmenes (11 %)Oulun läänissä. Lapin läänissä työskenteleviä vastaajia tutkimuksessa oli 3 %. (Kuvio 3.)

Taustatekijät n %organisaatio

yliopistosairaalakeskussairaalaaluesairaalaterveyskeskus / muu kunnallinen hoito-organisaatiopsykiatrinen sairaala / hoito-organisaatioyksityinen sairaala / hoito-organisaatio

13810958

1867263

2217

9301210

organisaation henkilöstömäärä< 100100–1 000> 1 000

96295208

164935

työyksikkö/osastovuodeosastoavohoitoyksikköpoliklinikkatehostetun hoidon yksikkö tai toimenpideyksikköpsykiatrisen hoidon yksikkö

29397548397

4715

91415

työyksikön hoitohenkilöstön määrä < 1010–20> 20

124262219

214336

lähijohtajan ikä< 40 vuotta40–49 vuotta≥ 50 vuotta

66196362

113158

lähijohtajan sukupuolinainenmies

60317

973

lähijohtajan koulutustasoterveydenhuoltoalan perustutkintosairaanhoitajajohtajan / sairaanhoidon opettajan tutkintoterveydenhuoltoalan / muiden alojen yliopistotutkinto

40849

129

708

22lähijohtajan työtehtävä

osastonhoitaja/apulaisosastonhoitajaylihoitaja / johtava hoitaja / johtava ylihoitaja / hallintoylihoitajamuu hoitotyön esimies

47810939

7618

6lähijohtajan työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä

< 5 vuotta5–20 vuotta> 20 vuotta

179308125

295021

lähijohtajan osallistuminen asiakas- tai potilastyöhönei lainkaan< 50 % työajasta≥ 50 % työajasta

24430770

395011

116

Kuvio 3. Vastaajien työorganisaation sijainti lääneittäin prosentti- ja frekvenssijakaumina(n = 627).

4.2 Tutkimusjoukon edustavuus

Tutkimusjoukon edustavuutta (representativeness) suhteessa perusjoukkoon tarkasteltiinvertaamalla tutkimukseen osallistuneiden keskeisiä taustatekijöitä muihin vastaaviinperusjoukkoa koskeviin tietoihin (ks. Altman 1991, Burns ja Grove 2001, Stordeur ym.2001). Vertailutietoina käytettiin sairaanhoitajaliiton jäsentutkimuksen (n = 873) tietojavuodelta 1999 (Keckman-Koivuniemi 1999) ja järjestötutkimuksen (n = 714) tietoja vuo-delta 2002 (Markkanen ja Montin 2002) sekä Terveydenhuoltoalan ammattijärjestön tilas-totietoja (Tehy tilastoina 2001, Terveydenhuoltoalan ammattijärjestö 2003).

Tutkimukseen osallistuneiden keski-ikä oli 43,7 vuotta. Sairaanhoitajaliiton jäsentutki-muksessa vuodelta 1999 liittoon kuuluvien keski-ikä oli 40 vuotta (Keckman-Koivuniemi1999) ja vuoden 2002 järjestötutkimuksessa 43 vuotta (Markkanen ja Montin 2002) sekäTerveydenhuoltoalan ammattijärjestöön kuuluvilla 39 vuotta vuonna 2000 (Tehy tilastoina2001). Keski-ikä oli vertailutietoja hieman korkeampi, mutta kaikki ikäryhmät olivat edus-tettuina vertailutietoja vastaavalla tavalla. Lähes kaikki (94 %) tutkimukseen osallistuvatolivat naisia, mikä vastaa sairaanhoitajaliittoon kuuluvien naisten osuutta 96 % (Keckman-

0

5

10

15

2 0

2 5

30

35

4 0

Et elä-Suom en Länsi-Suom en It ä-Suom en Oulun lään i Lap in lään i

34 %(210 ) 32 %

(199 )

2 0 %(1 22 )

11 %(69 )

3 %(21 )

% (n )

117

Koivuniemi 1999) ja 98 % (Markkanen ja Montin 2002) sekä Tehyssä olevien naistenosuutta 94 % (Terveydenhuoltoalan ammattijärjestö 2003).

Muiden taustatekijöiden (äidinkieli, siviilisääty, alle 18-vuotiaiden lasten lukumäärä,koulutus, työtehtävä, työaikamuoto ja organisaatio) osalta tutkimusjoukon tiedot olivatsamansuuntaisia kuin vastaavat tiedot sairaanhoitajaliiton jäsen- ja järjestötutkimuksissa(ks. Keckman-Koivuniemi 1999, Markkanen ja Montin 2002). Ainoastaan työllisyysti-lanne poikkesi vuoden 1999 jäsentutkimuksen (Keckman-Koivuniemi 1999) vastaavastatiedosta, sillä 83 % oli pysyvässä ja 13 % määräaikaisessa kokopäivä- tai osa-aikatyössä,kun vastaavat luvut jäsentutkimuksessa olivat 57 % ja 26 %. Vuoden 2002 järjestötutki-muksessa pysyvässä työssä olevien osuus oli 77 % ja määräaikaisten 19 % (Markkanen jaMontin 2002). Pysyvää työtä tekevien suurempaan määrään on mahdollisesti vaikuttanutse, että vakinaisen henkilöstön on työsuhteen pysyvyyden vuoksi helpompi arvioidalähiesimiehensä käyttäytymistä ja omaa suhtautumistaan työhön kuin määräaikaisten työn-tekijöiden. Toisaalta työolobarometrin mukaan koko 1990-luvun jälkipuoliskon ja tämänvuosikymmenen alun ajan uusien vakinaisten työsuhteiden solmiminen on ollut vähäistäjulkisella sektorilla ja määräaikaisten työsuhteiden runsas käyttö on ollut erityisesti kuntienongelma (Ylöstalo 2003).

Johtavassa asemassa hoitotyössä työskentelevien vastaajien ja arvioitujen hoitotyönlähiesimiesten keskeisten taustatekijöiden (ikä, sukupuoli, työkokemus, osallistuminenasiakas- tai potilastyöhön, työyksikkö ja alaisten lukumäärä) jakaumat olivat samansuun-taisia kuin vastaavat luvut laajassa, koko maan kattavassa terveydenhuollon osastonhoitajiakoskevassa kyselytutkimuksessa (n = 1 005) vuonna 1998 (Narinen 2000). Ainoastaan kou-lutustasossa ilmeni eroja, sillä johtavassa asemassa olevista vastaajista 13 % ja arvioiduistaosastonhoitajista 18 % oli suorittanut terveydenhuoltoalan jatkotutkinnon tai jonkun alanyliopistotutkinnon, kun vastaava luku vertailututkimuksen osastonhoitajista oli 5 % (Nari-nen 2000).

Tutkimusjoukon voidaan katsoa edustavan suhteellisen hyvin perusjoukkoa vertailta-essa vastaajien taustatekijöitä muihin vastaaviin perusjoukkoa koskeviin tietoihin. Ainoas-taan pysyvässä työssä olevien osuus oli suurempi ja määräaikaisten työntekijöiden osuuspienempi kuin sairaanhoitajaliittoon kuuluvilla vertailututkimuksissa. Lisäksi johtavassaasemassa olevat vastaajat ja arvioidut lähiesimiehet olivat koulutetumpia kuin vertailutut-kimuksen osastonhoitajat.

5 Tutkimustulokset

5.1 Moniulotteinen johtajuus hoitotyössä

5.1.1 Moniulotteisen johtajuuden esiintyminen hoitotyössä

Keskiarvotarkastelun perusteella moniulotteisen johtajuuden ulottuvuuksista esiintyi hoi-totyössä keskimäärin enemmän muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemista kuintyöntekijöiden valvomista ja välttävää johtajuutta. Muutosjohtajuuden ulottuvuuksistahoitotyön johtajan käyttäytymisessä esiintyi voimakkaimmin työntekijöiden innostamistaja yksilöllistä kohtaamista sekä luottamusta rakentavaa toimintaa. Johtajuusulottuvuuk-sien mediaanit osoittivat samansuuntaisia tuloksia. Keskihajonnat vaihtelivat, sillä hajon-ta oli suurinta välttävän johtajuuden ja pienintä työntekijöiden aktiivisen valvomisen ulot-tuvuudella. (Taulukko 16, liitekuvio 1.)

Taulukko 16. Johtajuusulottuvuuksien keskiarvot, keskihajonnat, mediaanit ja vaihteluvä-lit (teoreettinen vaihteluväli 1–5).

Kolmanneksella (32 %) hoitotyön johtajista esiintyi usein luottamusta herättäviä omi-naisuuksia. Johtaja pysyi rauhallisena kriisitilanteissa, herätti kunnioitusta ja arvostusta,

Johtajuusulottuvuudet keskiarvo keskihajonta mediaani vaihteluväli nLuottamusta herättävät ominaisuudet 3.01 0.83 3.00 1.0–4.9 627Luottamusta rakentava toiminta 3.27 0.78 3.38 1.2–5.0 627Innostaminen 3.33 0.78 3.40 1.1–5.0 627Älyllinen kannustaminen 3.02 0.79 3.10 1.0–4.8 627Yksilöllinen kohtaaminen 3.30 0.89 3.33 1.0–5.0 627Palkitseminen 3.09 0.85 3.11 1.0–5.0 627Aktiivinen valvominen 2.76 0.63 2.67 1.0–4.8 627Passiivinen valvominen 2.73 0.86 2.80 1.0–4.8 627Välttävä johtajuus 2.47 0.93 2.50 1.0–5.0 627

119

luotti itseensä johtajana ja osoitti kyvykkyyttä johtamistyössään sekä sai alaisensa vakuut-tuneiksi siitä, että vaikeudet voitetaan. Toisaalta neljänneksellä (26 %) luottamusta herättä-viä ominaisuuksia arvioitiin esiintyvän vain erittäin harvoin. Lähes puolet (46 %) toimiusein luottamusta rakentavalla tavalla. Johtaja luotti vahvasti omiin arvoihinsa ja periaat-teisiinsa ja myös käyttäytyi niiden mukaisesti, perusteli päätöksensä sekä korosti yhteistenpäämäärien tärkeyttä työyksikössä. (Kuvio 4.)

Puolet (48 %) hoitotyön johtajista innosti usein alaisiaan työssä. Johtaja luotti työnteki-jöiden osaamiseen ja siihen, että työyksikön tavoitteet saavutetaan. Lisäksi johtaja toi esilleuusia mahdollisuuksia työyksikön kehittämiseksi, osoitti päättäväisyyttä suunnitelmientoteuttamisessa ja ilmaisi näkemyksiä työyksikön tulevaisuudesta. Lähes kolmannes(30 %) kannusti usein alaisiaan älyllisesti. Johtaja etsi erilaisia mahdollisuuksia ongelmienratkaisemiseksi ja ehdotti uusia näkökulmia työn tekemiseen sekä rohkaisi työntekijöitäilmaisemaan mielipiteitään ja kyseenalaistamaan työyksikön toimintatapoja. Toisaaltatyöntekijöiden älyllistä kannustamista esiintyi lähes puolella (45 %) vain satunnaisesti janeljänneksellä (25 %) erittäin harvoin. Melkein puolet (44 %) johtajista otti usein alaisensahuomioon yksilöllisesti, mikä toteutui useimmiten kohtelemalla työntekijöitä yksilöinäeikä vain ryhmän jäseninä, tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia työssä, kuuntelemallaalaisia aktiivisesti ja tukemalla työntekijöiden yksilöllistä osaamista. Toisaalta viidesosa(21 %) otti alaisensa huomioon yksilöllisesti vain erittäin harvoin. Kolmannes (34 %) hoi-totyön johtajista palkitsi usein työntekijöitään. Toisaalta yli neljännes (27 %) palkitsi alai-siaan vain erittäin harvoin. Palkitseminen hoitotyössä oli useimmiten tunnustuksen, myön-teisen palautteen ja kiitoksen antamista työntekijälle onnistuneesta työstä ja toiminnantavoitteiden saavuttamisesta. (Kuvio 4.)

Hoitotyön johtajat valvoivat alaisiaan aktiivisesti useimmiten satunnaisesti (51 %),mutta enemmän kuin joka kymmenes (14 %) valvoi alaisiaan aktiivisesti usein. Työnteki-jöiden aktiivinen valvominen ilmeni hoitotyössä alaisten työsuoritusten tarkkana seuraami-sena, sääntöjen ja ohjeiden noudattamisen valvomisena sekä huomion kiinnittämisenä toi-mintaan, joka ei ollut suunnitelmien mukaista. Passiivista työntekijöiden valvomista esiin-tyi usein viidesosalla (19 %). Johtaja vältti puuttumasta asioihin lainkaan, jos ne olivathyvin tai puuttui työyksikön ongelmiin vasta, kun ne olivat vakavia. Välttävää johtajuuttailmeni hoitotyön johtajien käyttäytymisessä yleensä (49 %) erittäin harvoin. Toisaaltaenemmän kuin kymmenesosa (15 %) arvioitiin johtamiskäyttäytymiseltään passiivisiksi, janäissä tapauksissa välttävää johtajuutta ilmeni usein. Johtaja vältteli käsittelemästä työyk-sikön pitkäaikaisia ongelmia tai joutumasta tekemisiin tärkeiden työyksikköä koskevienasioiden kanssa sekä oli vaikeasti tavoitettavissa. (Kuvio 4.)

120

Kuvio 4. Johtajuusulottuvuuksien yleisyys hoitotyössä prosenttijakaumina (n = 627).

Korrelaatiomatriisin tarkastelu osoitti, että moniulotteisesta hoitotyön johtajuudestanäyttäisi erottuvan kolme keskeistä ulottuvuutta. Johtajan luottamusta herättävät ominai-suudet ja luottamusta rakentava toiminta esiintyivät samanaikaisesti työntekijöiden innos-tamisen, älyllisen kannustamisen, yksilöllisen kohtaamisen ja palkitsemisen kanssa, sillämuutosjohtajuuden ulottuvuudet ja palkitseminen korreloivat voimakkaasti keskenään (r =0.76–0.87, p < 0.001). Työntekijöiden aktiivisen valvomisen korrelaatiot muihin johtajuus-ulottuvuuksiin olivat suhteellisen heikkoja, joten aktiivinen valvominen näyttäisi muodos-tavan oman ulottuvuutensa. Mitä enemmän hoitotyön johtajuudessa ilmeni passiivistatyöntekijöiden valvomista, sitä enemmän esiintyi myös välttävän johtajuuden ominaispiir-teitä. Passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuuden välinen korrelaatio oli voimakas (r =0.80, p < 0.001), joten nämä johtajuusulottuvuudet näyttäisivät liittyvän yhteen. (Liitetau-lukko 6.)

5.1.2 Moniulotteiseen hoitotyön johtajuuteen yhteydessäolevat taustatekijät

Hoitotyön johtajaan liittyvistä taustatekijöistä ikä oli tilastollisesti merkitsevästi yhtey-dessä lähes kaikkiin johtajuusulottuvuuksiin. Alle 40-vuotiailla johtajilla esiintyi useam-min kuin iäkkäämmillä luottamusta herättäviä ominaisuuksia (C = 0.14, p = 0.019) ja

15 %

19 %

14 %

34 %

44 %

30 %

48 %

46 %

32 %

36 %

38 %

51 %

39 %

35 %

45 %

37 %

40 %

42 %

49 %

42 %

35 %

27 %

21 %

25 %

15 %

14 %

26 %

Välttävä johtajuus

Passiivinen valvominen

Aktiivinen valvominen

Palkitseminen

Yksilöllinen kohtaaminen

Älyllinen kannustaminen

Innostaminen

Luottamusta rakentava toiminta

Luottamusta herättävät ominaisuudet

Usein Satunnaisesti Erittäin harvoin

121

luottamusta rakentavaa toimintaa (C = 0.15, p = 0.005) sekä työntekijöiden innostamista(C = 0.14, p = 0.018), älyllistä kannustamista (C = 0.20, p < 0.001) ja yksilöllistä kohtaa-mista (C = 0.14, p = 0.013). 50-vuotiailla tai sitä vanhemmilla johtajilla esiintyi useam-min kuin nuoremmilla työntekijöiden passiivista valvomista (C = 0.17, p = 0.001) ja vält-tävää johtajuutta (C = 0.19, p < 0.001). Keskiarvotarkastelussa 50-vuotiaat tai sitä iäk-käämmät johtajat myös valvoivat aktiivisesti työntekijöitään useammin kuin nuoremmat(p = 0.002). (Kuvio 5, liitetaulukko 7.)

Kuvio 5. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan iän mukaan (teoreettinen vaihteluväli1–5, n = 627).

Nais- ja miesjohtajien välillä ei esiintynyt tilastollisesti merkitseviä eroja yhdelläkäänjohtajuusulottuvuudella. Työtehtävä oli yhteydessä työntekijöiden innostamiseen(C = 0.13, p = 0.040) ja passiiviseen valvomiseen (C = 0.14, p = 0.021) sekä suuntaa anta-vasti älylliseen kannustamiseen (C = 0.12, p = 0.052). Osastonhoitajat ja apulaisosaston-hoitajat innostivat ja kannustivat älyllisesti alaisiaan työssä useammin kuin ylihoitajat. Yli-hoitajat puolestaan valvoivat alaisiaan passiivisesti muita johtajia useammin. Koulutustasooli yhteydessä vain työntekijöiden älylliseen kannustamiseen (C = 0.13, p = 0.034). Yli-opistotutkinnon suorittaneet johtajat kannustivat alaisiaan useammin älyllisesti kuin sai-raanhoitajajohtajan ja sairaanhoidon opettajan tutkinnon tai vain terveydenhuoltoalanperus- ja erikoistutkinnon suorittaneet. (Liitetaulukko 7.)

1. Luottamusta herättävät ominaisuudet 6. Palkitseminen2. Luottamusta rakentava toiminta 7. Aktiivinen valvominen3. Innostaminen 8. Passiivinen valvominen4. Älyllinen kannustaminen 9. Välttävä johtajuus5. Yksilöllinen kohtaaminen

2

2,2

2,4

2,6

2,8

3

3,2

3,4

3,6

3,8

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

50 vuotta tai vanhempi 40 - 49 vuotta alle 40 vuotta

0.001

0.0300.019

0.001

0.002 ns.

0.002

< 0.001

< 0.001

p -arvo

ka

122

Johtajan työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä oli samalla tavalla kuin ikä yhtey-dessä lähes kaikkiin johtajuusulottuvuuksiin. Tämä oli odotettua, sillä ikä ja työkokemuskorreloivat keskenään (rs = 0.53, p < 0.001). Alle viisi vuotta työkokemusta omaavilla joh-tajilla esiintyi useammin kuin kokeneemmilla luottamusta herättäviä ominaisuuksia(C = 0.15, p = 0.006) ja luottamusta rakentavaa toimintaa (C = 0.17, p = 0.002) sekä työn-tekijöiden älyllistä kannustamista (C = 0.18, p < 0.001) ja yksilöllistä kohtaamista (C =0.16, p = 0.003). Pidempään johtamistehtävässä toimineilla johtajilla esiintyi useamminkuin kokemattomammilla työntekijöiden passiivista valvomista (C = 0.13, p = 0.043) javälttävää johtajuutta (C = 0.15, p = 0.006). Keskiarvotarkastelussa alle viisi vuotta työko-kemusta omaavat johtajat myös innostivat (p = 0.016) ja palkitsivat (p = 0.041) työnteki-jöitään useammin kuin kokeneemmat johtajat. (Kuvio 6, liitetaulukko 7.)

Kuvio 6. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan työkokemuksen mukaan (teoreettinenvaihteluväli 1–5, n = 627).

Hoitotyön johtajan asiakas- tai potilastyöhön osallistuminen oli tilastollisesti merkitse-västi yhteydessä kaikkiin johtajuusulottuvuuksiin. Asiakas- tai potilastyöhön osallistuvillaesiintyi useammin kuin siihen osallistumattomilla muutosjohtajuuden ulottuvuuksia(C = 0.13–0.23, p < 0.001 - p = 0.027) ja työntekijöiden palkitsemista (C = 0.18, p < 0.001).Perustyöhön osallistumattomilla johtajilla esiintyi useammin kuin työaikaansa asiakas- taipotilastyöhön käyttävillä työntekijöiden aktiivista (C = 0.16, p = 0.003) ja passiivista val-


2

2,2

2,4

2,6

2,8

3

3,2

3,4

3,6

yli 20 vuotta 5 - 20 vuotta alle 5 vuotta

0.017

ns. 0.016

p-arvo

0.005

0.001 0.041

ns.

0.004

0.005

123

vomista (C = 0.28, p < 0.001) sekä välttävää johtajuutta (C = 0.23, p < 0.001). (Kuvio 7,liitetaulukko 7.)

Kuvio 7. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina johtajan asiakas- tai potilastyöhön osallistumisenmukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627).

Organisaatiotyypin mukaan tarkasteltuna johtajuusulottuvuuksien yleisyydessä ilmenieroja. Luottamusta rakentavaa toimintaa esiintyi yksityisissä sairaaloissa ja yliopistosairaa-loissa useammin kuin muissa organisaatioissa (C = 0.19, p = 0.008). Työntekijöitä kannus-tettiin älyllisesti useammin yksityisissä sairaaloissa ja harvemmin psykiatrisissa sairaa-loissa muihin organisaatioihin verrattuna (C = 0.19, p = 0.010). Työntekijöiden palkitse-mista esiintyi useammin yliopistosairaaloissa ja yksityisissä sairaaloissa sekä harvemminpsykiatrisissa sairaaloissa kuin muissa organisaatioissa (C = 0.18, p = 0.023). Työntekijöitävalvottiin aktiivisesti useammin yliopistosairaaloissa ja harvemmin aluesairaaloissa kuinmuissa organisaatiotyypeissä (C = 0.24, p < 0.001). (Kuvio 8, liitetaulukko 7.)

Organisaation koko oli yhteydessä johtajuusulottuvuuksiin siten, että pienissä organi-saatioissa (alle 100 työntekijää) esiintyi harvemmin muutosjohtajuuden ulottuvuuksia(C = 0.13–0.25, p < 0.001 - p = 0.040) ja työntekijöiden palkitsemista (C = 0.15, p = 0.010)sekä useammin työntekijöiden aktiivista valvomista (C = 0.16, p = 0.004) kuin henkilöstö-määrältään keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa (liitetaulukko 7). Alle 100 työntekijänorganisaatioista kaksi kolmannesta (66 %) oli terveyskeskuksia tai muita kunnallisiahoito-organisaatioita ja kolmannes (32 %) yksityisiä sairaaloita tai hoito-organisaatioita.


1,5

2

2,5

3

3,5

4

vähintään 50 % työajasta alle 50 % työajasta ei lainkaan

ns.< 0.001

< 0.001 < 0.0010.001

< 0.001

< 0.001

< 0.001 < 0.001

p-arvo

124

Kuvio 8. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina organisaatiotyypin mukaan (teoreettinen vaihte-luväli 1–5, n = 627).

Myös työyksikön mukaan tarkasteltuna johtajuusulottuvuuksien yleisyydessä ilmenieroja. Luottamusta rakentavaa toimintaa (C = 0.21, p < 0.001) ja työntekijöiden innosta-mista (C = 0.19, p = 0.003) esiintyi useammin avohoitoyksiköissä ja tehostetun hoidonyksiköissä kuin muissa työyksiköissä. Työntekijöitä kannustettiin älyllisesti useammintehostetun hoidon yksiköissä ja poliklinikoilla sekä harvemmin psykiatrisen hoidon yksi-köissä muihin työyksiköihin verrattuna (C = 0.18, p = 0.007). Työntekijät kohdattiin yksi-löllisesti useammin poliklinikoilla ja harvemmin vuodeosastoilla kuin muissa yksiköissä(C = 0.18, p = 0.006). Palkitsemista esiintyi useammin poliklinikoilla ja avohoitoyksiköissäsekä harvemmin psykiatrisen hoidon yksiköissä kuin muissa yksiköissä (C = 0.24,p < 0.001). Työntekijöiden aktiivista valvomista esiintyi muihin yksiköihin verrattuna use-ammin vuodeosastoilla ja harvemmin poliklinikoilla (C = 0.16, p = 0.040). Työntekijöidenvalvominen oli passiivista useammin psykiatrisen hoidon yksiköissä ja harvemmin polikli-nikoilla kuin muissa yksiköissä (C = 0.16, p = 0.041). (Kuvio 9, liitetaulukko 7.)


2,2

2,4

2,6

2,8

3

3,2

3,4

3,6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Yksityinen sairaala Psykiatrinen sairaala Terveyskeskus

Aluesairaala Keskussairaala Yliopistosairaala

ka

125

Työyksikön koko oli yhteydessä johtajuusulottuvuuksiin siten, että pienissä työyksi-köissä (alle 10 hoitotyöntekijää) esiintyi harvemmin luottamusta rakentavaa toimintaa(C = 0.20, p < 0.001), työntekijöiden innostamista (C = 0.13, p = 0.043) ja älyllistä kannus-tamista (C = 0.15, p = 0.007) sekä useammin työntekijöiden passiivista valvomista(C = 0.21, p < 0.001) ja välttävää johtajuutta (C = 0.14, p = 0.021) kuin hoitohenkilöstö-määrältään keskisuurissa ja suurissa työyksiköissä (liitetaulukko 7). Alle 10 hoitotyönteki-jän työyksiköistä yli kolmannes (40 %) oli avohoitoyksiköitä, lähes kolmannes (29 %) psy-kiatrisen hoidon yksiköitä ja lähes viidennes (17 %) poliklinikoita.

Kuvio 9. Johtajuusulottuvuudet keskiarvoina työyksikön mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–5, n = 627).

Vastaajat arvioivat lähiesimiehiään eri tavoin. Alle 30-vuotiaat sekä 50-vuotiaat ja sitävanhemmat kokivat muita useammin johtajallaan esiintyvän luottamusta herättäviä omi-naisuuksia (C = 0.21, p < 0.001) ja luottamusta rakentavaa toimintaa (C = 0.16, p = 0.011).50-vuotiaat ja sitä vanhemmat kokivat muita useammin johtajan kannustavan alaisiaanälyllisesti (C = 0.16, p = 0.012) ja toisaalta valvovan alaistensa toimintaa passiivisesti(C = 0.14, p = 0.047). Nuoret keski-ikäiset (30–39-vuotiaat) kokivat muita useammin joh-tajan valvovan aktiivisesti työntekijöidensä toimintaa (C = 0.16, p = 0.016). Naiset kokivat


2,4

2,6

2,8

3

3,2

3,4

3,6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vuodeosasto AvohoitoyksikköPoliklinikka Tehostetun hoidon yksikköPsykiatrisen hoidon yksikkö

126

miehiä useammin johtajan kannustavan työntekijöitään älyllisesti (C = 0.12, p = 0.014),kun taas miehet kokivat naisia useammin johtajalla ilmenevän luottamusta herättäviä omi-naisuuksia (C = 0.11, p = 0.027). Koulutustasoltaan terveydenhuoltoalan perus- tai erikois-tutkinnon suorittaneet kokivat useammin kuin jatkotutkinnon suorittaneet, että johtajallailmeni luottamusta herättäviä ominaisuuksia (C = 0.13, p = 0.022) ja luottamusta rakenta-vaa toimintaa (C = 0.12, p = 0.044). Määräaikaisessa työssä olevat kokivat useammin esi-miehensä valvovan aktiivisesti alaisiaan kuin pysyvässä työssä olevat (C = 0.11, p = 0.033).Johtavassa asemassa työskentelevät kokivat suoritustason vastaajia useammin, että heidänesimiehellään ilmeni muutosjohtajuuden ulottuvuuksia (C = 0.11–0.21, p < 0.001 - p =0.025). Suoritustasolla terveydenhoitajan ja erikoissairaanhoitajan työtehtävissä toimivatkokivat sairaanhoitajia useammin, että heidän esimiehellään ilmeni muutosjohtajuudenulottuvuuksia (C = 0.17–0.23, p < 0.001 - p = 0.009) ja työntekijöiden palkitsemista(C = 0.21, p < 0.001). (Liitetaulukko 7.)

Henkilöstön työkokemus nykyisessä tehtävässä oli yhteydessä johtajuusulottuvuuksiinsiten, että alle kaksi vuotta työtehtävässä toimineet arvioivat useammin kuin pidempääntyötehtävässä toimineet, että heidän johtajallaan ilmeni luottamusta herättäviä ominaisuuk-sia (C = 0.16, p = 0.019), työntekijöiden älyllistä kannustamista (C = 0.14, p = 0.046), yksi-löllistä kohtaamista (C = 0.18, p = 0.001) ja palkitsemista (C = 0.16, p = 0.018). Toisaaltahe arvioivat harvemmin kuin pidempään työtehtävässä toimineet, että johtajalla ilmenityöntekijöiden passiivista valvomista (C = 0.20, p < 0.001) ja välttävää johtajuutta(C = 0.16, p = 0.013). Kun tarkasteltiin työkokemusta yhteensä terveydenhuoltoalalla,havaittiin seuraavaa. Alle viisi vuotta ja yli 20 vuotta kokemusta omaavat arvioivat useam-min, että johtajalla ilmeni muutosjohtajuuden ulottuvuuksia (C = 0.12–0.18, p = 0.001 - p =0.050) ja palkitsemista (C = 0.14, p = 0.015), sekä harvemmin, että johtajalla ilmeni vält-tävää johtajuutta (C = 0.15, p = 0.009), kuin 5–20 vuotta terveydenhuoltoalalla työskennel-leet. Vastaavasti alle kaksi vuotta nykyisen lähijohtajansa alaisuudessa työskennelleet arvi-oivat useammin kuin pidempään johtajansa alaisuudessa työskennelleet, että heidän johta-jallaan ilmeni muutosjohtajuuden ulottuvuuksia (C = 0.17–0.22, p < 0.001 - p = 0.002) jatyöntekijöiden palkitsemista (C = 0.19, p < 0.001). Pidempään johtajansa alaisuudessatyöskennelleet taas arvioivat useammin, että heidän johtajallaan ilmeni työntekijöiden pas-siivista valvomista (C = 0.21, p < 0.001) ja välttävää johtajuutta (C = 0.22, p < 0.001). (Lii-tetaulukko 7.)

5.2 Hoitohenkilöstön työuupumus

5.2.1 Työuupumuksen esiintyminen hoitotyössä

Keskiarvotarkastelun perusteella hoitohenkilöstöllä esiintyi työuupumuksen osa-alueistakeskimäärin eniten emotionaalista väsymystä. Työstä etääntymisen tuntemuksia olivähemmän. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne oli keskimäärin erittäin voima-kasta. Osa-alueiden mediaanit osoittivat samansuuntaisia tuloksia. Osa-alueiden keskiha-jonnat ja vaihteluvälit erosivat toisistaan. Hajonta oli suurinta emotionaalisen väsymyk-

127

sen osa-alueella ja pienintä työssä onnistumisen tunteen osa-alueella. (Taulukko 17, liite-kuvio 2.)

Taulukko 17. Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden ja kokonaistyöuupumuksenkeskiarvot, keskihajonnat, mediaanit ja vaihteluvälit (teoreettinen vaihteluväli 1–7).

Hoitohenkilöstöstä 8 % (50) kärsi voimakkaasta työuupumuksesta eli uupumustasoarvioitiin kaikilla osa-alueilla keskimääräiseksi tai voimakkaaksi. Keskimääräistä työuupu-musta esiintyi puolella (n = 315), ja näillä uupumustaso arvioitiin keskimääräiseksi tai voi-makkaaksi yhdellä tai kahdella osa-alueella ja useimmiten (46 %) emotionaalisen väsy-myksen osa-alueella. Vajaalla puolella (42 %, n = 262) työuupumuksen taso kokonaisuu-dessaan oli vähäinen. (Kuvio 10.)

Voimakkaasta emotionaalisesta väsymyksestä kärsi lähes viidennes (18 %, n = 113), jayli neljänneksellä (28 %, n = 173) väsymys oli keskimääräistä. Emotionaalinen väsymysilmeni useimmiten siten, että työntekijä tunsi tekevänsä liian paljon töitä sekä oli psyykki-sesti rasittunut työstään ja aivan lopussa työpäivän jälkeen. Suurimmalla osalla (79 %, n =492) työstä etääntymisen tuntemukset olivat vähäisiä, joskin viidenneksellä (21 %, n = 135)ne olivat keskimääräisiä tai voimakkaita. Työstä etääntyminen ilmeni useimmiten sellai-sina työntekijän tuntemuksina, että hän kohtelee asiakkaita tai potilaita persoonattominatyön kohteina tai suhtautuu heihin välinpitämättömästi ja etäisesti. Kolmella neljäsosalla(75 %, n = 471) työssä onnistumisen tunne oli voimakasta. Työssä onnistumisen tunneilmeni useimmiten siten, että työntekijä nautti työskentelystä asiakkaiden tai potilaidenkanssa sekä pystyi helposti ymmärtämään, miltä heistä tuntui, ja luomaan vapautuneenilmapiirin. Toisaalta neljännes (25 %, n = 156) tunsi onnistumisensa työssään keskimääräi-seksi tai vähäiseksi. Vähäinen työssä onnistumisen tunne ilmeni siten, että tunsi, ettei olesaanut aikaan arvokkaita asioita työssään ja ettei ole pystynyt vastaamaan asiakkaiden taipotilaiden tarpeisiin onnistuneesti eikä vaikuttamaan heidän elämäänsä myönteisesti.(Kuvio 10.)

Työuupumuksen osa-alueet keskiarvo keskihajonta mediaani vaihteluväli nEmotionaalinen väsymys 2.95 1.07 2.67 1.1–6.3 627Työstä etääntyminen 1.82 0.88 1.60 1.0–6.0 627Onnistumisen tunne työssä 6.18 0.72 6.38 3.4–7.0 627Kokonaistyöuupumus 1) 2.27 0.67 2.13 1.2–4.8 6271) Kokonaistyöuupumus = 0.40 x emotionaalinen väsymys + 0.30 x työstä etääntyminen + 0.30 x vähäinen työssä onnistumisen tunne

128

Kuvio 10. Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden ja kokonaistyöuupumuksen yleisyysprosenttijakaumina (n = 627).

Korrelaatioiden tarkastelu osoitti, että odotetusti emotionaalinen väsymys ja työstäetääntyminen olivat positiivisesti yhteydessä keskenään (r = 0.48, p < 0.001). Onnistumi-sen tunne työssä oli negatiivisesti yhteydessä työstä etääntymiseen (r = -0.24, p < 0.001),kun taas korrelaatio emotionaaliseen väsymykseen oli heikko. Emotionaalinen väsymys(r = 0.85, p < 0.001) ja työstä etääntyminen (r = 0.78, p < 0.001) olivat voimakkaasti posi-tiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen, kun taas onnistumisen tunne työssä korre-loi negatiivisesti (r = -0.45, p < 0.001) kokonaistyöuupumuksen kanssa. (Liitetaulukko 6.)

5.2.2 Hoitohenkilöstön työuupumukseen yhteydessä olevat taustatekijät

Hoitohenkilöstön ikä oli tilastollisesti merkitsevästi yhteydessä onnistumisen tunteeseentyössä (C = 0.20, p < 0.001). Alle 30-vuotiailla ja toisaalta 40-vuotiailla tai sitä vanhem-milla työssä onnistumisen tunne oli vähäisempää kuin nuorilla keski-ikäisillä. Myös kes-kiarvovertailussa työssä onnistumisen tunne oli voimakkainta 30–39-vuotiailla (p =0.002). Lisäksi alle 30-vuotiailla työstä etääntyminen oli voimakkaampaa kuin vanhem-milla (p = 0.019). Sukupuolten välillä eroja esiintyi vain siten, että miehillä työstä etään-tyminen oli voimakkaampaa kuin naisilla (C = 0.10, p = 0.053). Myös yksin elävillä työs-tä etääntyminen oli voimakkaampaa kuin parisuhteessa elävillä (C = 0.13, p = 0.005).Lisäksi keskiarvovertailu osoitti kokonaistyöuupumuksen olevan voimakkaampaa yksinelävillä kuin parisuhteessa elävillä (p = 0.013). Vastaajilla, joilla asui kotona enemmänkuin kaksi alaikäistä lasta, emotionaalinen väsymys oli voimakkaampaa kuin niillä, joillalapsia asui kotona vähemmän tai ei lainkaan (C = 0.16, p = 0.003). Toisaalta keskiarvo-vertailussa onnistumisen tunne työssä oli vähäisempää niillä, joilla ei asunut lapsia lain-kaan kotona, kuin muilla vastaajilla (p = 0.031). (Liitetaulukko 8.)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Kokonaistyöuupumus

Onnistumisen tunnetyössä

Työstä etääntyminen

Emotionaalinen väsymys

Vähäinen Keskimääräinen Voimakas

42 % 50 % 8 %

6 % 19 % 75 %

79 % 16 % 5 %

54 % 28 % 18 %

129

Esimiesasemassa toimivilla onnistumisen tunne työssä oli vähäisempää kuin suoritus-tason työntekijöillä (C = 0.17, p < 0.001). Ikäryhmien mukainen tarkastelu kuitenkinosoitti, että työssä onnistumisen tunne oli vähäisempää nuoremmilla, alle 50-vuotiailla,kuin iäkkäämmillä esimiehillä. Hoitajien ryhmässä iän mukaisia eroja ei esiintynyt. (Kuvio11.) Työtehtävä oli yhteydessä kokonaistyöuupumukseen siten, että johtavassa asemassaolevilla kokonaistyöuupumus oli voimakkaampaa kuin suoritustason työntekijöillä (p =0.032). Kokonaistyöuupumuksen tarkastelu työtehtävän ja iän mukaan kuitenkin osoitti,että alle 40-vuotiailla johtajilla kokonaistyöuupumus oli voimakkaampaa kuin iäkkääm-millä johtajilla ja suoritustason perustyötä tekevillä hoitajilla. Kaksisuuntaisessa varianssi-analyysissä työtehtävä (p = 0.019) ja ikä (p = 0.035) selittivät päävaikutustensa lisäksiyhdysvaikutuksen kautta tilastollisesti suuntaa antavasti (p = 0.054) kokonaistyöuupumuk-sen vaihtelua. Vastaavasti alle 40-vuotiailla johtajilla emotionaalinen väsymys ja työstäetääntyminen oli voimakkaampaa ja työssä onnistumisen tunne vähäisempää kuin iäk-käämmillä johtajilla ja suoritustason työntekijöillä. Hoitajien ryhmässä iän mukaiset erotolivat vähäisempiä.

Kuvio 11. Työssä onnistumisen tunteen jakaumat työtehtävän ja iän mukaan (teoreettinenvaihteluväli 1–7, n = 627).

Erikoissairaanhoitajan ja terveydenhoitajan työtehtävissä toimivilla kokonaistyöuupu-mus (C = 0.17, p = 0.004), emotionaalinen väsymys (C = 0.16, p = 0.009) ja työstä etään-tyminen (C = 0.21, p < 0.001) oli vähäisempää sekä työssä onnistumisen tunne (C = 0.19,p = 0.001) voimakkaampaa kuin sairaanhoitajan työtehtävissä ja esimiesasemassa toimi-villa (kuvio 12, liitetaulukko 8).

5363 117387N =

Ikä

50 vuotta tai yliAlle 50 vuotta

Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7)

8

7

6

5

4

3

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

130

Kuvio 12. Hoitohenkilöstön työuupumuksen osa-alueiden jakaumat työtehtävän mukaan (teo-reettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Terveydenhuoltoalan jatkotutkinnon suorittaneilla kokonaistyöuupumus (C = 0.15, p =0.005) ja emotionaalinen väsymys (C = 0.12, p = 0.054) oli voimakkaampaa sekä työssäonnistumisen tunne vähäisempää (C = 0.14, p = 0.012) kuin koulutustasoltaan perus- ja eri-koistumistutkinnon suorittaneilla. Tulos oli odotettu, sillä jatkotutkinnon suorittaneistalähes puolet (43 %) oli hoitotyön esimiestehtävissä toimivia, joilla kokonaistyöuupumus olivoimakkaampaa ja työssä onnistumisen tunne vähäisempää kuin suoritustasolla toimivilla.Kaksisuuntaisen varianssianalyysin yhdysvaikutusten tarkastelussa työtehtävällä ja koulu-tustasolla oli tilastollisesti merkitsevä vaikutus kokonaistyöuupumuksen (p = 0.003), emo-tionaalisen väsymyksen (p = 0.006) ja työssä onnistumisen tunteen (p = 0.007) vaihteluun.Päävaikutustarkastelussa työtehtävällä oli vaikutus kokonaistyöuupumuksen (p = 0.004),emotionaalisen väsymyksen (p = 0.026) ja työssä onnistumisen tunteen (p < 0.001) vaihte-luun, mutta koulutustasolla vain työssä onnistumisen tunteen (p = 0.009) vaihteluun. Suo-ritustasolla koulutuksen mukaiset erot olivat vähäisempiä kuin esimiestasolla. Jatkotutkin-non suorittaneilla suoritustason vastaajilla vaikuttaisi kokonaistyöuupumus ja emotionaa-linen väsymys olevan vähäisempää sekä työssä onnistumisen tunne voimakkaampaa kuinperustutkinnon suorittaneilla. Jatkotutkinnon suorittaneilla esimiehillä puolestaan koko-naistyöuupumus ja emotionaalinen väsymys olivat voimakkaampia ja työssä onnistumisentunne vähäisempää kuin perustutkinnon suorittaneilla. (Kuvio 13, liitekuviot 3 ja 4.)

Työtehtävä

EsimiesTerv ey denhoit.

Erikoissair.hoit.Sairaanhoitaja

Ei k

oska

an (1

)

Pä

ivitt

äin

(7)

7

6

5

4

3

2

1

0

Työuup. osa-alue

Emotionaalinen

väsymys


Vähäinen työssä

onnistumisen tunne

131

Kuvio 13. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen jakaumat koulutustason ja työtehtävänmukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Pysyvässä työssä olevilla emotionaalinen väsymys oli keskimäärin voimakkaampaakuin määräaikaisilla työntekijöillä (C = 0.10, p = 0.044), joilla puolestaan työstä etäänty-minen oli voimakkaampaa kuin pysyvillä työntekijöillä (C = 0.14, p = 0.002). Kaksisuun-taisessa varianssianalyysissä ikä ja työllisyystilanne eivät selittäneet tilastollisesti merkit-sevästi emotionaalisen väsymyksen vaihtelua pää- tai yhdysvaikutuksen kautta. Työstäetääntymiseen iällä ja työllisyystilanteella oli yhdysvaikutusta tilastollisesti suuntaa anta-vasti (p = 0.086), mutta ikä ja työllisyystilanne eivät yksinään selittäneet työstä etääntymi-sen vaihtelua. Pysyvässä työssä olevat alle 30-vuotiaat olivat emotionaalisesti väsyneempiäkuin samanikäiset määräaikaiset työntekijät. 30-vuotiaista ja sitä vanhemmista puolestaanmääräaikaiset olivat pysyviä työntekijöitä emotionaalisesti väsyneempiä. Vastaavasti alle30-vuotiailla pysyvässä työssä olevilla työstä etääntyminen oli voimakkaampaa kuinsamanikäisillä määräaikaisilla työntekijöillä. 40-vuotiaiden ja sitä vanhempien ryhmässäpuolestaan määräaikaisilla työstä etääntyminen oli voimakkaampaa kuin pysyvillä työnte-kijöillä. (Kuvio 14, liitekuvio 5.)

228115 23025720N =

Koulutustaso

Perustutkinto

Perus + muuta koul.

Jatkotutkinto

Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 6

5

4

3

2

1

0

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

132

Kuvio 14. Hoitohenkilöstön työstä etääntymisen jakaumat iän ja työllisyystilanteen mukaan(teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Kolmivuorotyössä työskentelevillä kokonaistyöuupumus oli voimakkaampaa kuinpäivä- tai kaksivuorotyössä olevilla (C = 0.14, p = 0.020). Lisäksi keskiarvovertailussatyöstä etääntyminen oli voimakkainta kolmivuorotyöläisillä (p = 0.035), kun taas kaksivuo-rotyötä tekevillä työssä onnistumisen tunne oli voimakkaampaa kuin muilla (p = 0.044).

Työkokemus oli vastaavalla tavalla kuin ikä yhteydessä onnistumisen tunteeseen työssäja työstä etääntymiseen. Alle 2 vuotta ja yli 15 vuotta nykyisessä tehtävässä työskennel-leillä onnistumisen tunne oli vähäisempää kuin muilla (C = 0.24, p < 0.001). Lisäksi alle 2vuotta työskennelleillä työstä etääntyminen oli voimakkaampaa kuin pidempään nykyi-sessä tehtävässä olleilla (C = 0.19, p = 0.001). Keskiarvotarkastelussa kokonaistyöuupu-mus oli voimakkaampaa alle 2 vuotta ja yli 15 vuotta nykyisessä tehtävässä työskennel-leillä kuin muilla (p = 0.012). Tarkasteltaessa työkokemusta yhteensä terveydenhuolto-alalla saatiin samansuuntaisia tuloksia. Yli 20 vuotta alalla työskennelleillä onnistumisentunne työssä oli vähäisempää kuin lyhyemmän aikaa terveydenhuoltoalalla toimineilla(C = 0.14, p = 0.015). Toisaalta keskiarvotarkastelussa työstä etääntyminen oli voimak-kaampaa lyhyemmän aikaa (alle 5 vuotta) työskennelleillä kuin yli 20 vuotta työskennel-leillä (p = 0.024). Työssä onnistumisen tunne (C = 0.17, p = 0.001) oli vähäisempää yli 10vuotta nykyisen esimiehensä alaisuudessa toimineilla ja työstä etääntyminen (C = 0.13, p =0.026) voimakkaampaa alle 2 vuotta nykyisen esimiehensä alaisuudessa toimineilla kuinmuilla. (Liitetaulukko 8.)

Esimiesasemassa toimivilla työajan käyttö asiakas- tai potilastyöhön oli yhteydessäkokonaistyöuupumukseen (C = 0.43, p < 0.001), emotionaaliseen väsymykseen (C = 0.29,p = 0.037) ja onnistumisen tunteeseen työssä (C = 0.39, p = 0.001). Keskiarvotarkastelussaryhmien välisiä eroja esiintyi myös työstä etääntymisen osalta (p = 0.014). Yli 75 % työ-ajastaan perustyöhön osallistuvien johtajien kokonaistyöuupumus, emotionaalinen väsy-

113535 4079216N =

Ikä

40 vuotta tai yli30 - 39 vuottaalle 30 vuotta

Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

) 7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

Pysyvä työ

Määräaikainen työ

133

mys ja työstä etääntyminen oli vähäisempää sekä työssä onnistumisen tunne voimakkaam-paa kuin niillä, jotka osallistuivat perustyöhön alle 25 % työajastaan (kuvio 15). Alaistenlukumäärä oli yhteydessä vain johtajan työssä onnistumisen tunteeseen keskiarvotarkaste-lussa. Johtajilla, joilla alaisia oli enemmän kuin 25, onnistumisen tunne työssä oli vähäi-sempää kuin niillä, joilla alaisia oli vähemmän (p = 0.038).

Kuvio 15. Työuupumuksen osa-alueiden jakaumat hoitotyön johtajilla asiakas- tai potilastyö-hön käytetyn työajan mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 119).

Organisaatiotyyppien välisiä eroja esiintyi emotionaalisen väsymyksen (C = 0.18, p =0.032), työstä etääntymisen (C = 0.17, p = 0.046) ja työssä onnistumisen tunteen (C = 0.19,p = 0.007) osalta. Emotionaalinen väsymys ja työstä etääntyminen oli voimakkaampaaaluesairaaloissa ja psykiatrisissa sairaaloissa sekä vähäisempää yksityisissä sairaaloissakuin muissa organisaatioissa. Työssä onnistumisen tunne oli voimakkaampaa terveyskes-kuksissa ja yksityisissä sairaaloissa kuin muissa organisaatioissa. Keskiarvovertailunmukaan kokonaistyöuupumus oli voimakkainta aluesairaaloissa ja vähäisintä yksityisissäsairaaloissa (p = 0.025). Organisaation henkilöstömäärä oli yhteydessä vain onnistumisentunteeseen työssä (C = 0.17, p = 0.002). Pienissä, alle 100 työntekijän organisaatioissatyössä onnistumisen tunne oli voimakkaampaa kuin suuremmissa. (Liitetaulukko 8.)

Työyksiköiden mukaan tarkasteltuna eroja esiintyi tilastollisesti merkitsevästi työstäetääntymisen (C = 0.19, p = 0.004) ja työssä onnistumisen tunteen (C = 0.20, p = 0.001)osalta. Työstä etääntyminen oli voimakkaampaa poliklinikoilla ja vähäisempää avohoi-toyksiköissä kuin muissa yksiköissä. Työssä onnistumisen tunne puolestaan oli voimak-kaampaa avohoitoyksiköissä ja vähäisempää tehostetun hoidon yksiköissä verrattuna mui-hin yksiköihin. Työyksikön henkilöstömäärä oli yhteydessä vain onnistumisen tunteeseen

424027 424027 424027N =

Työajan käyttö asiakas- tai potilastyöhön

Yli 75 %25 - 75 %Alle 25 %

Ei k

oska

an (1

)

Pä

ivitt

äin

(7)

7

6

5

4

3

2

1

0

Työuup. osa-alue

Emotionaalinen

väsymys


Vähäinen työssä

onnistumisen tunne

134

työssä (C = 0.18, p = 0.001). Suurissa, yli 20 työntekijän yksiköissä onnistumisen tunne olivähäisempää kuin henkilöstömäärältään pienemmissä yksiköissä. (Liitetaulukko 8.)

Lähiesimiehen osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön oli yhteydessä hoitohenkilös-tön onnistumisen tunteeseen työssä (C = 0.19, p < 0.001). Perustyöhön osallistumattomienjohtajien alaisilla onnistumisen tunne oli vähäisempää kuin perustyöhön osallistuvien alai-silla. Lisäksi keskiarvovertailun perusteella perustyöhön osallistumattomien johtajien alai-silla kokonaistyöuupumus (p = 0.026) ja emotionaalinen väsymys (p = 0.034) oli voimak-kaampaa kuin perustyöhön työaikaansa käyttävien johtajien alaisilla. Erityisesti alle40-vuotiailla onnistumisen tunne oli voimakkaampaa sekä kokonaistyöuupumus, emotio-naalinen väsymys ja työstä etääntyminen vähäisempää, jos esimies osallistui perustyöhönvähintään 50 % työajastaan, verrattuna siihen, että esimies ei osallistunut perustyöhön lain-kaan. Iäkkäämpien osalta esimiehen osallistumisella ei ollut yhteyttä työntekijöiden työssäonnistumisen tunteeseen ja yhteys kokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymyk-seen ja työstä etääntymiseen ei ollut yhtä selkeä kuin nuoremmilla. Kaksisuuntaisessa vari-anssianalyysissä lähiesimiehen perustyöhön osallistuminen ja vastaajan ikä selittivätyhdysvaikutuksen kautta hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen (p = 0.001), emotio-naalisen väsymyksen (p = 0.029), työstä etääntymisen (p = 0.028) ja työssä onnistumisentunteen (p = 0.010) vaihtelua. Ikä selitti myös yksin työssä onnistumisen tunteen vaihtelua(p < 0.001) siten, että alle 40-vuotiailla oli voimakkaampi työssä onnistumisen tunne kuiniäkkäämmillä. Esimiehen perustyöhön osallistuminen selitti yksin kokonaistyöuupumuk-sen (p = 0.003) ja emotionaalisen väsymyksen (p = 0.006) vaihtelua siten, että hoitohenki-löstön kokonaistyöuupumus ja emotionaalinen väsymys oli vähäisempää, jos esimies käyttityöaikaansa myös perustyöhön. (Kuvio 16, liitekuviot 6 ja 7.)

Kuvio 16. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunteen jakaumat iän ja lähiesimiehen asia-kas- tai potilastyöhön osallistumisen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

44197183 2610757N =

Lähiesimies asiakas- tai potilastyössä työajastaan

50 % tai yliAlle 50 % työajastaEi lainkaan

Ei

kos

kaan

(1)

Pä

ivitt

äin

(7) 8

7

6

5

4

3

Ikä

Alle 40 vuotta

40 vuotta tai yli

135

Lähimmän esimiehen ikä oli yhteydessä hoitohenkilöstön työstä etääntymiseen (C =0.13, p = 0.040) ja esimiehen työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä hoitohenkilöstönemotionaaliseen väsymykseen (C = 0.17, p = 0.002). Iäkkäämpien johtajien alaisilla työstäetääntyminen oli vähäisempää kuin nuorempien johtajien alaisilla. Pitkän työkokemuksenomaavien johtajien alaisilla emotionaalinen väsymys oli vähäisempää kuin kokematto-mampien johtajien alaisilla. Toisaalta keskiarvotarkastelussa onnistumisen tunne työssä olivähäisempää yli 20 vuotta työkokemusta omaavien kuin vähemmän kokeneiden johtajienalaisilla (p = 0.054). Keskiarvotarkastelussa osaston- ja apulaisosastonhoitajien alaisillakokonaistyöuupumus (p = 0.027) ja emotionaalinen väsymys (p = 0.004) oli vähäisempääkuin hoitohenkilöstöllä, joka työskenteli suoraan ylihoitajien alaisuudessa. Toisaalta yli-hoitajien alaisuudessa toimivista suuri osa (62 %) oli esimiehiä. Terveydenhuoltoalan jat-kotutkinnon tai muun yliopistotutkinnon suorittaneiden johtajien alaisilla kokonaistyöuu-pumus (p = 0.049) ja emotionaalinen väsymys (p = 0.032) oli voimakkaampaa kuin koulu-tustasoltaan perus- ja erikoistumistutkinnon suorittaneiden johtajien alaisilla. Tulos oliodotettu, sillä jatkotutkinnon tai muun yliopistotutkinnon suorittaneista johtajista yli puolet(52 %) oli ylihoitajia.

5.3 Johtajuus- ja työuupumusmittarin faktorirakenne

5.3.1 Johtajuusmittarin faktorirakenne

MLQ:n rakennetta tarkasteltiin aluksi eksploratiivisella faktorianalyysillä. Tarkastelutuotti 11 faktorin (ominaisarvo > 1.0) mallin, joka selitti 67 % osioiden kokonaisvarians-sista. Malli ei kuitenkaan ollut sisällöllisesti tulkittavissa eikä teoreettisesti perusteltavis-sa, koska useat osiot latautuivat monelle eri faktorille. Näin ollen osioita karsittiin faktori-latausten perusteella. Jatkoanalyyseihin otettiin mukaan osiot, joiden faktorilataus olivähintään yhdelle faktorille ≥ 0.40 ja joiden latauksien ero oli kahdelle eri faktorille≥ 0.30. Karsimisen jälkeen tarkasteltavaksi jäi 31 osiota. Osioille suoritettiin uudelleeneksploratiivinen faktorianalyysi, joka tuotti kolmen faktorin (ominaisarvo > 1.0) mallin.Faktorit selittivät yhdessä 63 % kokonaisvarianssista. Ensimmäiselle faktorille latautui-vat luottamusta herättävien ominaisuuksien, luottamusta rakentavan toiminnan, innosta-misen, älyllisen kannustamisen, yksilöllisen kohtaamisen ja palkitsemisen osiot (selitys-osuus 49 %), toiselle faktorille passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuuden osiot(selitysosuus 8 %) sekä kolmannelle faktorille aktiivisen valvomisen osiot (selitysosuus6 %). Faktorit nimettiin osioiden perusteella palkitsevan muutosjohtajuuden (faktori 1),passiivisen välttämisen (faktori 2) ja aktiivisen valvomisen (faktori 3) faktoreiksi. Osioi-den kommunaliteetit olivat pääsääntöisesti > 0.40. Kommunaliteetit vaihtelivat 0.44:n ja0.81:n välillä lukuun ottamatta yhtä osiota, jonka kommunaliteetti oli 0.22. (Liitetauluk-ko 11.)

Seuraavaksi testattiin konfirmatorisella faktorianalyysillä MLQ:n faktorirakennetta ver-tailemalla keskenään vaihtoehtoisia malleja. Lähtökohtana oli edellä esitetty kolmen fakto-rin malli. Tarkasteltavana oli myös yhden faktorin malli, jossa kaikki osiot latautuvat

136

samalle latentille muuttujalle. Lisäksi testattiin kahta kahden faktorin mallia. Ensimmäi-sessä mallissa aktiivisen valvomisen osioiden annettiin latautua palkitsevan muutosjohta-juuden osioiden kanssa samalle latentille muuttujalle passiivisen välttämisen ollessa toi-sena latenttina muuttujana. Toisessa mallissa aktiivisen valvomisen osioiden annettiinlatautua passiivisen välttämisen osioiden kanssa samalle latentille muuttujalle toisen laten-tin muuttujan ollessa palkitseva muutosjohtajuus. Lisäksi tarkasteltiin kuuden faktorin mal-lia, jossa luottamukseen liittyvät ja innostamisen osiot latautuvat yhdelle faktorille, älylli-sen kannustamisen toiselle, yksilöllisen kohtaamisen kolmannelle, palkitsemisen neljän-nelle, aktiivisen valvomisen viidennelle ja passiivisen välttämisen kuudennelle. Erotta-malla myös passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuuden osiot omiksi faktoreiksi saatiinseitsemän faktorin malli. Kahdeksan faktorin mallissa edellisten lisäksi luottamukseen liit-tyvät ja innostamisen osiot erotettiin kahdeksi erilliseksi faktoriksi. (Liitetaulukko 9.)

Vaihtoehtoisten mallien vertailu χ2-arvon eron tilastollisen merkitsevyyden osaltaosoitti, että lisättäessä faktoreita malleihin χ2-arvossa tapahtui tilastollisesti merkitsevää(p < 0.001) muutosta, χ2-arvon laskua, kahdeksan faktorin malliin asti. CAIC-arvo puoles-taan laski seitsemän faktorin malliin asti, ja kahdeksan faktorin malli sopi aineistoon johuonommin kuin kuuden tai seitsemän faktorin mallit. Kuuden faktorin malli oli yhteenso-pivuustunnuslukujen suhteen jo lähellä hyväksyttävää mallia. Se sopi selkeästi paremminaineistoon kuin kolmen tai kahden faktorin mallit. Seitsemän ja kahdeksan faktorin malliteivät juuri olleet tunnusluvuiltaan parempia kuin kuuden faktorin malli, joten kuuden fak-torin mallia tarkasteltiin edelleen. Mallia modifioitiin, koska yhteensopivuustunnusluvuteivät olleet kaikilta osin riittäviä. Modifikaatioindeksit osoittivat, että poistamalla kuusiosiota saavutettaisiin tunnuslukujen mukaan parempi malli. Nämä osiot latautuivat omanfaktorin lisäksi yhdelle tai kahdelle muulle faktorille. Modifioidussa kuuden faktorin mal-lissa toteutettiin muutokset, jolloin malliin jäi 25 osiota ja saavutettiin tunnuslukujen suh-teen hyväksyttävä malli. χ2-testi kuitenkin hylkäisi tunnusluvuiltaan parhaimmankin mal-lin aineistoon sopimattomana, sillä χ2-testin p-arvo oli < 0.0001 kaikilla vaihtoehtoisillamalleilla. Tähän on voinut osaltaan vaikuttaa suurehko otoskoko. Suuren otoskoon vaiku-tusta χ2-testissä arvioiva NFI osoitti kuuden faktorin modifioidun johtajuusmallin sopivanaineistoon kohtuullisesti, sillä NFI oli niukasti > 0.90. (Taulukko 18.)

137

Taulukko 18. Konfirmatorisen faktorianalyysin tulokset vaihtoehtoisten johtajuusmallienaineistoon sopivuuden tunnuslukuina (n = 601).

Aineistoon parhaiten sopivassa, modifioidussa kuuden faktorin mallissa latentit muuttu-jat olivat yhteydessä toisiinsa siten, että luottamus ja innostaminen sekä älyllinen kannus-taminen, yksilöllinen kohtaaminen ja palkitseminen korreloivat voimakkaasti positiivisestikeskenään. Näihin latentteihin muuttujiin olivat negatiivisesti yhteydessä aktiivinen valvo-minen ja passiivinen välttäminen, jotka korreloivat positiivisesti keskenään. Latenttienmuuttujien Cronbachin alpha -kertoimet vaihtelivat 0.78:n ja 0.93:n välillä. Moniulotteinenjohtajuus hoitotyössä muodostui kuudesta erillisestä, mutta keskenään korreloivasta johta-juusulottuvuudesta. (Taulukko 19.)

Taulukko 19. Modifioidun kuuden faktorin johtajuusmallin latenttien muuttujien Cron-bachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 601).

Kuviossa 17 on esitetty kuuden faktorin modifioidun mallin keskeiset tunnusluvut: osi-oiden standardoidut regressiokertoimet (Beta) ja johtajuusulottuvuuksien väliset korrelaa-tiot. Kaikkien Beta-kerrointen p-arvo oli tilastollisesti merkitsevä (p < 0.05). Kaikki osiotlatautuivat omille faktoreilleen, johtajuusulottuvuuksille, Beta-arvojen ollessa 0.62:n ja0.93:n välillä. Yhden passiivisen välttämisen osion (43) Beta-arvo oli kuitenkin 0.37 ja vas-taavasti kommunaliteetti 0.22 eksploratiivisessa analyysissä (liitetaulukko 11).

Malli χ2 df GFI AGFI NFI CFI RMSEA CAICYhden faktorin malli 3 665 437 0.64 0.60 0.75 0.77 0.11 4 102Kahden faktorin malli (1) 1) 2 334 436 0.78 0.75 0.84 0.87 0.09 2 778Kahden faktorin malli (2) 2) 2 311 436 0.78 0.74 0.84 0.87 0.09 2 755Kolmen faktorin malli 1 903 434 0.82 0.80 0.87 0.90 0.08 2 361Kuuden faktorin malli 1 420 419 0.87 0.85 0.91 0.93 0.06 1 990Seitsemän faktorin malli 1 371 413 0.87 0.85 0.91 0.93 0.06 1 985Kahdeksan faktorin malli 1 338 406 0.88 0.85 0.91 0.94 0.06 2 004Kuuden faktorin modifioitu malli 3) 668 260 0.92 0.90 0.94 0.96 0.05 1 149

χ2-testin p-arvo kaikissa malleissa < 0.00011) Palkitseva muutosjohtajuus ja aktiivinen valvominen (faktori 1), passiivinen välttäminen (faktori 2)2) Palkitseva muutosjohtajuus (faktori 1), aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen (faktori 2)3) Kuusi osiota poistettu (30, 32, 50, 52, 54, 59)(Ks. lyhenteet lyhenneluettelosta.)

Latentit muuttujat alpha osioidenlkm.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. Luottamus ja innostaminen 0.90 7 12. Älyllinen kannustaminen 0.85 3 0.94** 13. Yksilöllinen kohtaaminen 0.89 3 0.92** 0.88** 14. Palkitseminen 0.93 3 0.91** 0.83** 0.84** 15. Aktiivinen valvominen 0.78 3 -0.45** -0.40** -0.46** -0.48** 16. Passiivinen välttäminen 0.86 6 -0.73** -0.66** -0.62** -0.58** 0.51** 1Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r), ** p < 0.01

138

Kuvio 17. Kuuden faktorin modifioidun johtajuusmallin osioiden standardoidut regressioker-toimet (Beta) ja johtajuusulottuvuuksien väliset korrelaatiot (r) (n = 601).

L u o t t a m u sj a

i n n o s t a m i n e n

P a s s i i v i n e nv ä l t t ä m i n e n

A k t i i v i n e nv a l v o m i n e nP a l k i t s e m i n e n



l u o 3 l u o 7 5

l u o 2 5 l u o 6 5l u o 4 6 l u o 5 8

l u o 4 8

k a n 7 4

k a n 1 2

k a n 1 6

y k s 4 0

y k s 2 9

y k s 2 3

p a v 8 p a v 6 3

p a v 2 1 p a v 5 5p a v 5 3p a v 4 3

a k v 7 0

a k v 4 2

a k v 3 1p a l 6

p a l 6 1

p a l 1 8

0 . 7 6

0 . 7 7

0 . 8 7

0 . 8 9

0 . 9 2

0 . 9 1

0 . 7 5

0 . 7 1

0 . 8 00 . 9 1

0 . 9 20 . 9 4

- 0 . 4 60 . 8 3

0 . 5 1- 0 . 5 8

0 . 7 70 . 7 3

0 . 6 2

0 . 8 7

0 . 7 6

0 . 9 3

0 . 6 3

0 . 8 0

0 . 7 6

0 . 8 1

0 . 7 3

0 . 7 90 . 3 7

0 . 8 1

0 . 6 8

- 0 . 7 3 - 0 . 4 50 . 9 1

0 . 8 4

- 0 . 4 0

0 . 8 8

- 0 . 4 8

- 0 . 6 6 - 0 . 6 2

m u u t t u j i e n v ä l i s e t k o r r e l a a t i o t ( r )

m u u t t u j a s e l i t t ä ä k o h d e m u u t t u j a n v a i h t e l u a ( B e t a )

139

5.3.2 Työuupumusmittarin faktorirakenne

MBI:n rakenteen tarkastelu aloitettiin eksploratiivisella faktorianalyysillä. Analyysi tuot-ti neljän faktorin (ominaisarvo > 1.0) mallin, jossa faktorit yhdessä selittivät 57 % koko-naisvarianssista. Emotionaalisen väsymyksen ja työstä etääntymisen osiot latautuivat pää-osin omille faktoreilleen, mutta väsymyksen osioista kolme ja etääntymisen osioista yksilatautui myös toiselle faktorille. Työssä onnistumisen tunteen osiot latautuivat kahdelleeri faktorille, joista ensimmäinen koski välittömään asiakas- tai potilastyöhön liittyviäonnistumisen tuntemuksia ja toinen yleisempää aikaan saamisen ja onnistumisen tunnettatyössä. Seuraavaksi toteutettiin pakotettu kolmen faktorin malli, jossa kaikki osiot latau-tuivat pääosin omille faktoreilleen. Faktorit selittivät yhdessä 52 % kokonaisvarianssista.Emotionaalisen väsymyksen faktorin selitysosuus oli 27 %, työstä etääntymisen 9 % jatyössä onnistumisen tunteen 16 % kokonaisvarianssista. Osioiden kommunaliteetit olivatpääsääntöisesti > 0.40 vaihdellen 0.40:n ja 0.73:n välillä. Kolmen osion kommunaliteetitolivat kuitenkin 0.18:n ja 0.32:n välillä. Toisaalta näiden osioiden lataukset omille fakto-reilleen olivat 0.33:n ja 0.56:n välillä. (Liitetaulukko 12.)

Seuraavaksi tarkasteltiin konfirmatorisella faktorianalyysillä aineiston sopivuutta sekäempiirisesti että teoreettisesti perusteltuihin työuupumusmalleihin. Tarkasteltavana olikolme vaihtoehtoista mallia. Yhden faktorin mallissa työuupumusta tarkasteltiin yksiulot-teisena ilmiönä, jossa kaikki osiot latautuvat yhdelle latentille muuttujalle. Kahden faktorinmallissa emotionaalisen väsymyksen ja työstä etääntymisen osioiden annettiin latautuasamalle latentille muuttujalle onnistumisen tunteen ollessa toisena latenttina muuttujana.Teoreettisesti perusteltu ja eksploratiivisessa faktorianalyysissä tukea saanut kolmen fakto-rin malli toimi lähtökohtana, ja siinä emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisen jatyössä onnistumisen tunteen osiot latautuivat kaikki omille latenteille muuttujilleen. (Liite-taulukko 10.)

Kolmen faktorin malli osoittautui muita vaihtoehtoisia malleja paremmin aineistonkanssa yhteensopivaksi. Yhteensopivuustunnusluvut eivät kuitenkaan osoittaneet mallinolevan riittävä, joten mallia modifioitiin. Modifikaatioindeksit osoittivat, että parempimalli saavutettaisiin, jos neljä osiota poistettaisiin. Nämä osiot latautuivat kahdelle fakto-rille. Kolme emotionaalisen väsymyksen osiota (6, 13 ja 16) latautuivat oman faktorinsalisäksi työstä etääntymisen faktorille. Työstä etääntymisen osio 22 latautui oman faktorinsalisäksi emotionaalisen väsymyksen faktorille. (Liitetaulukko 12.) Modifikaatioindeksitosoittivat myös, että työssä onnistumisen tunteen osioiden 17 ja 18 virhetermit korreloivatsuhteellisen voimakkaasti keskenään (r = 0.51). Osiot ovat sisällöltään hyvin lähellä toisi-aan ja mittaavat lähes samaa asiaa. Toisen osion poistaminen ei kuitenkaan olisi juuriparantanut mallia eikä summamuuttujan Cronbachin alpha -kerrointa, joten osioiden virhe-termien sallittiin korreloida keskenään. Kolmen faktorin modifioidussa mallissa 3 nämämodifikaatiot toteutettiin, ja näin saavutettiin yhteensopivuustunnuslukujen suhteen riit-tävä malli. Kolmen faktorin modifioitu työuupumusmalli 3 sopi aineistoon parhaiten, silläCAIC-arvo oli alhaisempi kuin muilla vaihtoehtoisilla malleilla. Huomattava kuitenkin on,että myös ilman virhetermikorrelaation vapauttamista estimointiin saavutettiin läheshyväksyttävänä pidettävä malli (kolmen faktorin modifioitu malli 2). Toisaalta χ2-testi hyl-käisi myös tunnusluvuiltaan parhaimman mallin aineistoon sopimattomana (χ2-testinp-arvo < 0.0001), todennäköisesti osaltaan suuren otoskoon vaikutuksesta. Otoskoon vai-

140

kutusta χ2-testissä arvioiva NFI osoitti kuitenkin kolmen faktorin modifioidun työuupu-musmallin 3 sopivan kohtuullisesti aineistoon, sillä NFI oli niukasti > 0.90. (Taulukko 20.)

Taulukko 20. Konfirmatorisen faktorianalyysin tulokset vaihtoehtoisten työuupumusmal-lien aineistoon sopivuuden tunnuslukuina (n = 627).

Latentit muuttujat olivat yhteydessä toisiinsa aineistoon parhaiten sopivassa, modifioi-dussa kolmen faktorin mallissa 3 siten, että työstä etääntyminen korreloi sekä emotionaali-sen väsymyksen että työssä onnistumisen tunteen kanssa. Emotionaalisen väsymyksen jaonnistumisen tunteen välillä puolestaan ei ollut tilastollisesti merkitsevää yhteyttä. Latent-tien muuttujien Cronbachin alpha -kertoimet vaihtelivat 0.81:n ja 0.87:n välillä. Työuupu-mus hoitotyössä muodostui kolmesta, itsenäisestä faktorista. (Taulukko 21.)

Taulukko 21. Modifioidun kolmen faktorin työuupumusmallin 3 latenttien muuttujienCronbachin alpha -kertoimet, osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 627).

Kuviossa 18 on esitetty kolmen faktorin modifioidun mallin 3 keskeiset tunnusluvut:osioiden standardoidut regressiokertoimet (Beta) ja työuupumuksen osa-alueiden välisetkorrelaatiot. Kaikkien Beta-kerrointen p-arvo oli tilastollisesti merkitsevä (p < 0.05). Mal-lissa sallittiin työssä onnistumisen tunteen osioiden 17 ja 18 virhetermien korreloida kes-kenään. Kaikki osiot latautuivat omille faktoreilleen Beta-arvojen ollessa 0.50:n ja 0.87:nvälillä. Yhden työssä onnistumisen tunteen osion (4) Beta-arvo oli kuitenkin 0.35 ja vas-taavasti kommunaliteetti 0.18 eksploratiivisessa analyysissä (liitetaulukko 12).

Malli χ2 df GFI AGFI NFI CFI RMSEA CAICYhden faktorin malli 3 082 209 0.57 0.48 0.47 0.48 0.15 3 409Kahden faktorin malli 1 820 208 0.73 0.67 0.69 0.71 0.11 2 155Kolmen faktorin malli 1 046 206 0.87 0.84 0.82 0.85 0.08 1 396Kolmen faktorin modifioitu malli (1) 1) 889 205 0.88 0.86 0.85 0.88 0.07 1 246Kolmen faktorin modifioitu malli (2) 2) 524 132 0.92 0.89 0.89 0.91 0.07 814Kolmen faktorin modifioitu malli (3) 3) 367 131 0.94 0.92 0.92 0.95 0.05 665

χ2-testin p-arvo kaikissa malleissa < 0.0001(Ks. lyhenteet lyhenneluettelosta.)

1) Virhetermikorrelaatio (e17–e18)2) Neljä osiota poistettu (6, 13, 16, 22)3) Neljä osiota poistettu ja virhetermikorrelaatio

Latentit muuttujat alpha osioiden lkm. 1. 2. 3.1. Emotionaalinen väsymys 0.87 6 12. Työstä etääntyminen 0.83 4 0.35** 13. Onnistumisen tunne työssä 0.81 8 -0.02ns. -0.31** 1Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r), ** p < 0.01, ns. p > 0.05

141

Kuvio 18. Kolmen faktorin modifioidun työuupumusmallin osioiden standardoidut regressio-kertoimet (Beta) ja työuupumuksen osa-alueiden väliset korrelaatiot (r) (n = 627).

5.4 Hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteys

5.4.1 Johtajuuden yhteys työuupumukseen

Johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueidenvälisten korrelaatioiden (r) tarkastelu osoitti, että muutosjohtajuuden ulottuvuudet jatyöntekijöiden palkitseminen olivat negatiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen,emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymiseen. Yhteys onnistumisen tunteeseentyössä oli positiivinen. Työntekijöiden passiivinen valvominen ja välttävä johtajuus oli-vat positiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen jatyöstä etääntymiseen. Yhteys työssä onnistumisen tunteeseen oli negatiivinen. Aktiivinen

E m otion a a lin en vä s ym ys

T yö s tä etä ä n tym in en

O n n is tu m isen tu n n e työ ssä

vä s3

0 .8 1

-0 .0 2

-0 .3 1

0 .3 5

vä s8vä s1 4vä s2

vä s1 vä s2 00 .6 7

on n 7etä 5

etä 1 0

etä 1 1

etä 1 5

on n 9

on n 1 2

on n 1 7

on n 1 8on n 1 9

on n 2 1

on n 4

0 .6 20 .7 2

0 .8 30 .7 7

0 .6 7

0 .8 7

0 .7 4

0 .7 6

0 .3 5

0 .7 0

0 .7 30 .5 0

0 .5 5

0 .5 7

0 .7 4

0 .6 0

m u u ttu jien vä lis et k orrela a tiot (r )

m u u ttu ja s elit tä ä k oh d em u u ttu ja n va ih telu a (B e ta )

142

työntekijöiden valvominen oli negatiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen jatyöstä etääntymiseen. Yllättävää oli aktiivisen valvomisen suhteellisen voimakas positii-vinen yhteys työssä onnistumisen tunteeseen. (Liitetaulukko 6.)

Samansuuntaisia tuloksia osoitti myös kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksenosa-alueiden keskiarvojen tarkastelu johtajuusulottuvuuksien mukaan. Kokonaistyöuupu-mus oli vähäisempää, kun lähiesimiehellä esiintyi usein luottamusta herättäviä ominai-suuksia (p = 0.021) ja luottamusta rakentavaa toimintaa (p = 0.001) sekä työntekijöideninnostamista (p < 0.001), älyllistä kannustamista (p < 0.001), yksilöllistä kohtaamista (p =0.002) ja palkitsemista (p < 0.001), kuin silloin, kun näitä johtajuusulottuvuuksia esiintyisatunnaisesti tai erittäin harvoin. Työntekijöiden aktiivisen valvomisen osalta tulos olisamansuuntainen tilastollisesti suuntaa antavasti (p = 0.10). Kokonaistyöuupumus oli voi-makkaampaa, kun esimiehellä ilmeni usein työntekijöiden passiivista valvomista (p <0.001) ja välttävää johtajuutta (p < 0.001), kuin silloin, kun näitä ulottuvuuksia esiintyisatunnaisesti tai erittäin harvoin. (Kuvio 19, liitetaulukko 13.)

Myös emotionaalinen väsymys oli vähäisempää, kun lähiesimiehellä esiintyi usein luot-tamusta herättäviä ominaisuuksia (p = 0.003) ja luottamusta rakentavaa toimintaa (p =0.005) sekä työntekijöiden innostamista (p < 0.001), älyllistä kannustamista (p < 0.001),yksilöllistä kohtaamista (p < 0.001) ja palkitsemista (p = 0.004), kuin silloin, kun näitä ulot-tuvuuksia esiintyi satunnaisesti tai erittäin harvoin. Työntekijöiden aktiivisen valvomisenosalta tilastollisesti merkitseviä eroja ryhmien välillä ei esiintynyt. Emotionaalinen väsy-mys oli voimakkaampaa, kun esimiehellä ilmeni usein työntekijöiden passiivista valvo-mista (p < 0.001) ja välttävää johtajuutta (p < 0.001), kuin silloin, kun näitä ulottuvuuksiailmeni satunnaisesti tai erittäin harvoin. (Liitetaulukko 13.)

Hoitohenkilöstön työstä etääntyminen oli vähäisempää, kun lähiesimiehellä esiintyiusein luottamusta rakentavaa toimintaa (p < 0.001) sekä työntekijöiden innostamista (p <0.001), älyllistä kannustamista (p < 0.001), yksilöllistä kohtaamista (p = 0.002) ja palkitse-mista (p < 0.001), kuin silloin, kun näitä ulottuvuuksia esiintyi satunnaisesti tai erittäin har-voin. Johtajan luottamusta herättävien ominaisuuksien (p = 0.063) ja aktiivisen valvomisen(p = 0.084) osalta tulos oli samansuuntainen tilastollisesti suuntaa antavasti. Työstä etään-tyminen oli voimakkaampaa, kun esimiehellä ilmeni usein työntekijöiden passiivista val-vomista (p = 0.005) ja välttävää johtajuutta (p = 0.025), kuin silloin, kun näitä ulottuvuuk-sia esiintyi erittäin harvoin. (Liitetaulukko 13.)

Toisaalta hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne oli voimakkaampi, kun lähiesi-miehellä esiintyi usein luottamusta rakentavaa toimintaa (p = 0.045) sekä työntekijöideninnostamista (p = 0.040), älyllistä kannustamista (p < 0.001), palkitsemista (p = 0.015) jaaktiivista valvomista (p = 0.001), kuin silloin, kun näitä ulottuvuuksia esiintyi satunnaisestitai erittäin harvoin. Johtajan luottamusta herättävien ominaisuuksien sekä työntekijöidenyksilöllisen kohtaamisen, passiivisen valvomisen ja välttävän johtajuuden osalta ryhmienvälillä ei havaittu tilastollisesti merkitseviä eroja. (Liitetaulukko 13.)

143

Kuvio 19. Kokonaistyöuupumuksen keskiarvot johtajuusulottuvuuksien mukaan (teoreettinenvaihteluväli 1–7, n = 627).

Johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden yhteyksiä tarkasteltiin myösSEM-analyysillä. Rakenneyhtälömalliin valittiin mittareiden konfirmatorisissa faktoriana-lyyseissä empiiristä tukea saaneiden mallien muuttujat. Työuupumusmittarista valittiin kol-men faktorin modifioitu malli 3 (18 osiota ja yksi virhetermikorrelaatio) (taulukot 20 ja 21).Johtajuusmittarista valittiin kolmen faktorin malli (taulukko 18), jota modifioitiin. Modifi-kaatioindeksien mukaan parempi malli olisi saavutettavissa, jos kahdeksan osiota (6, 32,40, 50, 52, 55, 58, 65) poistettaisiin ja kahden palkitsemisen osion virhetermin (e18–e61)sallittaisiin korreloida. Modifikaatiot toteutettiin, jolloin analysoitavaksi jäi 23 osiota. Näinsaavutettiin yhteensopivuustunnuslukujen mukaan tyydyttävä kolmen faktorin johtajuus-

2 , 3 8

2 , 3 7

2 , 0 7

2 , 0 2

2 , 1

1 , 9 7

2 , 0 6

2 , 0 9

2 , 1 1

2 , 2 6

2 , 2 6

2 , 2 1

2 , 2 9

2 , 2 3

2 , 3 1

2 , 3 1

2 , 2 9

2 , 2

2 , 1

2 , 0 6

2 , 2 3

2 , 2 8

2 , 3 3

2 , 2 7

2 , 3 5

2 , 2 9

2 , 3

1 , 7 1 , 8 1 , 9 2 2 , 1 2 , 2 2 , 3 2 , 4 2 , 5

V ä l t t ä v ä j o h t a j u u s

P a s s i i v i n e n v a l v o m i n e n

A k t i i v i n e n v a l v o m i n e n

P a l k i t s e m i n e n



I n n o s t a m i n e n

L u o t t a m u s t a r a k e n t a v at o i m i n t a

L u o t t a m u s t a h e r ä t t ä v ä to m i n a i s u u d e t

u s e i n s a t u n n a i s e s t i e r i t t ä i n h a r v o i n

0 . 0 2 1

0 . 0 0 1

< 0 . 0 0 1

< 0 . 0 0 1

0 . 0 0 2

< 0 . 0 0 1

n s .

< 0 . 0 0 1

< 0 . 0 0 1

144

malli (χ2 = 715, df = 227, GFI = 0.90, AGFI = 0.88, NFI = 0.93, CFI = 0.95, RMSEA =0.06, CAIC = 1 077).

Alustavasti SEM-analyysissä tarkasteltiin myös johtajuusmittarin kuuden faktorinmodifioitua mallia, joka tuotti vaikeasti tulkittavat regressiokerrointen arvot (ks. 6.2.2).Tämä saattoi johtua johtajuusulottuvuuksien, eli luottamuksen ja innostamisen sekä älylli-sen kannustamisen, yksilöllisen kohtaamisen ja palkitsemisen, suhteellisen voimakkaistakorrelaatioista (r = 0.83–0.94) (taulukko 19). Tämä viittasi siihen, että muuttujat mittaavatsamaa latenttia muuttujaa. Näin päädyttiin kolmen faktorin malliin SEM-analyysissä. Huo-mattakoon myös, että mallien paremmuutta kuvaava CAIC-arvo oli modifioidulla kolmenfaktorin johtajuusmallilla alhaisempi kuin muilla vaihtoehtoisilla malleilla (taulukko 18),mikä osoittaa mallin sopivan aineistoon muita malleja paremmin.

Latentit muuttujat olivat yhteydessä toisiinsa modifioidussa kolmen faktorin johtajuus-mallissa siten, että palkitseva muutosjohtajuus korreloi negatiivisesti aktiivisen valvomisenja passiivisen välttämisen kanssa. Aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen korre-loivat positiivisesti keskenään. Moniulotteinen johtajuus muodostui kolmesta itsenäisestä,mutta keskenään korreloivasta faktorista. Palkitseva muutosjohtajuus korreloi negatiivi-sesti ja passiivinen välttäminen positiivisesti emotionaalisen väsymyksen ja työstä etäänty-misen kanssa. Aktiivinen valvominen oli yhteydessä erityisesti työssä onnistumisen tuntee-seen. Latenttien muuttujien Cronbachin alpha -kertoimet vaihtelivat 0.78:n ja 0.96:nvälillä. (Taulukko 22.)

Taulukko 22. Rakenneyhtälömallin latenttien muuttujien Cronbachin alpha -kertoimet,osioiden lukumäärä ja korrelaatiot (n = 601).

Rakenneyhtälömallissa palkitsevan muutosjohtajuuden, aktiivisen valvomisen ja passii-visen välttämisen oletettiin vaikuttavan yhdensuuntaisesti hoitohenkilöstön emotionaali-seen väsymykseen, työstä etääntymiseen ja työssä onnistumisen tunteeseen (ks. kuvion 20nuolet). Malli sopi aineistoon kohtalaisesti, sillä kuviossa 20 esitettyjä yhteensopivuustun-nuslukuja voidaan pitää tyydyttävinä. Toisaalta χ2-testi hylkäsi mallin aineistoon sopimat-tomana (χ2-testin p-arvo < 0.0001). NFI antoi kuitenkin viitteitä siitä, että mallin hylkää-minen saattaisi johtua osaltaan otoskoon suuruudesta (NFI = 0.89). Kuviossa 20 on esitettymyös standardoidut regressiokertoimet (Beta). Työntekijöiden aktiivinen valvominen näyt-täisi suojelevan hoitohenkilöstöä emotionaaliselta väsymykseltä (B = -0.13, p = 0.021) jatyöstä etääntymiseltä (B = -0.22, p = 0.006) sekä edistävän työssä onnistumisen tunnetta(B = 0.37, p = 0.011). Työntekijöiden passiivinen välttäminen vaikuttaisi altistavan hoito-henkilöstöä emotionaaliselle väsymykselle (B = 0.22, p = 0.013) ja työstä etääntymiselle

Latentit muuttujat alpha osiotlkm.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. Palkitseva muutosjohtajuus 0.96 14 12. Aktiivinen valvominen 0.86 3 -0.41*** 13. Passiivinen välttäminen 0.78 6 -0.63*** 0.41*** 14. Emotionaalinen väsymys 0.87 6 -0.15*** 0.02ns. 0.18*** 15. Työstä etääntyminen 0.83 4 -0.13** -0.07ns. 0.11** 0.33*** 16. Onnistumisen tunne työssä 0.81 8 0.08ns. 0.13** -0.09* 0.01ns. -0.23*** 1Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r), ns. p > 0.05, *p < 0.05, **p < 0.01, ***p < 0.001

145

(B = 0.15, p = 0.044) sekä vähentävän työssä onnistumisen tunnetta (B = -0.16, p = 0.045).Palkitseva muutosjohtajuus näyttäisi suojelevan hoitohenkilöstöä työstä etääntymiseltä(B = -0.15, p = 0.019) ja lisäävän onnistumisen tunnetta työssä (B = 0.14, p = 0.023). Vaikkajohtajuuden ja työuupumuksen yhteyttä kuvaava rakenneyhtälömalli sai tukea tutkimusai-neistosta, malli (johtajuusulottuvuudet) selitti (R2) suhteellisen vähän työuupumusmuuttu-jien varianssista, sillä emotionaalisesta väsymyksestä selittyi 10 %, työstä etääntymisestä11 % ja työssä onnistumisen tunteesta 16 %.

Kuvio 20. Rakenneyhtälömalli johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden yh-teyksistä standardoituina regressiokertoimina (Beta) ja yhteensopivuustunnuslukuina ilmais-tuna (ks. lyhenteet lyhenneluettelosta, n = 601).

5.4.2 Johtajuus ja taustatekijät työuupumuksen selittäjinä

Johtajuusulottuvuudet selittivät 12 % hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen vaihte-lusta. Sekä palkitseva muutosjohtajuus että työntekijöiden aktiivinen valvominen ja pas-siivinen välttäminen olivat tilastollisesti merkitseviä työuupumuksen selittäjiä. Palkitseva

P a lk itse va

m u u tos joh ta ju u s

P a s s iiv in en vä lttä m in en

A k tiiv in en va lv om in en

O n n is tu m is en tu n n e työ s sä

T yö s tä e tä ä n tym in en

E m otion a a lin en vä s ym ys

-0 .1 6

0 .3 7

0 .1 5

-0 .0 7

-0 .1 5

0 .1 4

-0 .1 3

-0 .2 2

0 .2 2

M a llin χ 2 d f G F I A G F I N F I C F I R Mtu n n u s lu vu t 1 9 8 9 7 6 6 0 .8 9 0 .8 9 0 .8 9 0 .9 1 0

p < 0 .0 5p > 0 .0 5

146

muutosjohtajuus ja aktiivinen valvominen näyttäisivät suojelevan työuupumukselta, kuntaas passiivinen välttäminen vaikuttaisi altistavan työuupumukselle. Taustatekijöistä työ-tehtävä selitti kokonaistyöuupumusta tilastollisesti suuntaa antavasti (B = 0.08, t = 1.82,p = 0.070) siten, että esimiesasemassa työskenteleminen näyttäisi altistavan työuupumuk-selle. Muut mallissa mukana olleet taustatekijät (ikä, koulutustaso ja työaikamuoto) eivätselittäneet kokonaistyöuupumusta tilastollisesti merkitsevästi. (Taulukko 23.)

Taulukko 23. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumusta ja työuupumuksen osa-alueita selit-tävät johtajuusulottuvuudet ja taustatekijät lineaarisen regressioanalyysin mukaan(n = 627).

Palkitsevalla muutosjohtajuudella oli kokonaistyöuupumukselta suojaava vaikutus eri-tyisesti määräaikaisilla työntekijöillä. Myös pysyvässä työssä olevilla palkitseva muutos-johtajuus toimi työuupumukselta suojaavana tekijänä, mutta vaikutus oli vähäisempi kuinmääräaikaisilla. Ryhmien väliset erot eivät kuitenkaan olleet suuria, sillä kaksisuuntaisessavarianssianalyysissä havaittiin vain palkitsevan muutosjohtajuuden päävaikutus (p =0.018) työuupumukseen. Palkitseva muutosjohtajuus selitti yksin tilastollisesti merkitse-västi työuupumuksen vaihtelua, mutta ei yhdysvaikutuksen kautta työllisyystilanteenkanssa. Työllisyystilanne ei yksin selittänyt tilastollisesti merkitsevästi työuupumuksenvaihtelua. (Kuvio 21.)

Mallien muuttujatjohtajuusulottuvuudettaustatekijät

Regressiomalli I* Regressiomalli II*B t p-arvo B t p-arvo

Kokonaistyöuupumuspalkitseva muutosjohtajuus -0.14 -2.76 0.006 - - -aktiivinen valvominen -0.19 -4.28 < 0.001 - - -passiivinen välttäminen 0.19 3.64 < 0.001 - - -

Emotionaalinen väsymyspassiivinen välttäminen 0.18 4.57 < 0.001 0.18 4.32 < 0.001lasten lukumäärä 0.09 2.12 0.034

Työstä etääntyminenpalkitseva muutosjohtajuus -0.19 -4.43 < 0.001 -0.18 -4.17 < 0.001aktiivinen valvominen -0.14 -3.31 0.001 -0.15 -3.49 0.001ikä -0.10 -2.48 0.013siviilisääty 0.14 3.45 0.001

Onnistumisen tunne työssäaktiivinen valvominen 0.20 4.67 < 0.001 0.20 4.70 < 0.001passiivinen välttäminen -0.17 -4.06 < 0.001 -0.18 -4.09 < 0.001ikä -0.12 -2.97 0.003työtehtävä -0.15 -3.71 < 0.001työaikamuoto -0.09 -2.26 0.024

* Taulukon malleissa esitetty vain tilastollisesti merkitsevät (p < 0.05) muuttujatB = standardoitu regressiokerroin (Beta), t = t-testisuure Beta-kertoimelleMallien selitysasteet (Adjusted R Square) - kokonaistyöuupumus: I malli 12 %, emotionaalinen väsymys: I malli 8 % ja II malli 9 %, työstä etääntyminen: I malli 8 % ja II malli 11 %, onnistumisen tunne työssä: I malli 9 % ja II malli 13 %.

147

Kuvio 21. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumus palkitsevan muutosjohtajuuden ja työlli-syystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Vastaavasti työntekijöiden passiivisella välttämisellä oli kokonaistyöuupumuksellealtistava vaikutus erityisesti määräaikaisilla työntekijöillä. Myös pysyvässä työssä olevillapassiivinen välttäminen toimi työuupumukselle altistavana tekijänä, mutta vaikutus olivähäisempi kuin määräaikaisilla. Ryhmien väliset erot eivät olleet suuria. Kaksisuuntai-sessa varianssianalyysissä havaittiin vain passiivisen välttämisen päävaikutus (p < 0.001).Se selitti yksin tilastollisesti merkitsevästi työuupumuksen vaihtelua, mutta ei yhdysvaiku-tuksen kautta työllisyystilanteen kanssa. (Liitekuvio 8.)

Johtajuusulottuvuudet selittivät 8 % hoitohenkilöstön emotionaalisen väsymyksen vaih-telusta. Vain työntekijöiden passiivinen välttäminen oli tilastollisesti merkitsevä selittäjä,ja se näyttäisi altistavan hoitohenkilöstöä emotionaaliselle väsymykselle. Aktiivinen val-vominen puolestaan vaikuttaisi suojelevan emotionaaliselta väsymykseltä – tosin aktiivi-nen valvominen oli tilastollisesti suuntaa antava selittäjä regressiomallissa (B = -0.08,t = -1.82, p = 0.069). Myös palkitsevalla muutosjohtajuudella oli emotionaaliselta väsy-mykseltä suojaava vaikutus, mutta se ei ollut tilastollisesti merkitsevä selittäjä mallissa.Taustatekijöistä emotionaalista väsymystä selitti tilastollisesti merkitsevästi vain kotonaasuvien lasten lukumäärä. Mitä enemmän kotona asui alle 18-vuotiaita lapsia, sitä suurempivaikuttaisi olevan alttius emotionaaliselle väsymykselle. Taustatekijöistä myös esimiesase-massa työskentely näyttäisi altistavan tilastollisesti suuntaa antavasti emotionaaliselleväsymykselle (B = 0.07, t = 1.62, p = 0.10). Muut mallissa tarkastellut taustatekijät (koulu-tustaso ja työllisyystilanne) eivät selittäneet emotionaalista väsymystä tilastollisesti merkit-sevästi. (Taulukko 23.)

Työntekijöiden passiivinen välttäminen näyttäisi altistavan erityisesti määräaikaisiatyöntekijöitä emotionaaliselle väsymykselle, kun taas pysyvässä työssä olevien osalta vai-

342720 228181113N =

Palkitseva muutosjohtajuus

UseinSatunnaisestiErittäin harvoin

Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

)

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

P ysyvä työ


148

kutus oli vähäisempi. Kaksisuuntaisessa varianssianalyysissä passiivisen välttämisen pää-vaikutuksen (p < 0.001) lisäksi havaittiin muuttujien yhdysvaikutusta (p = 0.052). Passiivi-nen välttäminen selitti sekä yksin että yhdysvaikutuksen kautta työllisyystilanteen kanssatilastollisesti merkitsevästi emotionaalisen väsymyksen vaihtelua. Työllisyystilanne eiyksin ollut tilastollisesti merkitsevä selittäjä. (Kuvio 22.)

Kuvio 22. Hoitohenkilöstön emotionaalinen väsymys työntekijöiden passiivisen välttämisen jatyöllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Vastaavasti palkitseva muutosjohtajuus näyttäisi suojelevan erityisesti määräaikaisiatyöntekijöitä emotionaaliselta väsymykseltä, kun taas pysyvässä työssä olevien osalta vai-kutus oli vähäisempi. Kaksisuuntaisessa varianssianalyysissä havaittiin palkitsevan muu-tosjohtajuuden päävaikutus (p = 0.001). Palkitseva muutosjohtajuus selitti yksin tilastolli-sesti merkitsevästi emotionaalisen väsymyksen vaihtelua. Lisäksi havaittiin muuttujienyhdysvaikutusta (p = 0.030), jossa palkitseva muutosjohtajuus ja työllisyystilanne selittivätyhdessä tilastollisesti merkitsevästi emotionaalisen väsymyksen vaihtelua. (Liitekuvio 9.)

Johtajuusulottuvuudet selittivät 8 % hoitohenkilöstön työstä etääntymisen vaihtelusta.Palkitseva muutosjohtajuus ja työntekijöiden aktiivinen valvominen olivat tilastollisestimerkitseviä selittäjiä, ja ne näyttäisivät suojelevan työstä etääntymiseltä. Työntekijöidenpassiivinen välttäminen toimi työstä etääntymiselle altistavana tekijänä, mutta se ei ollutregressiomallissa tilastollisesti merkitsevä selittäjä. Taustatekijöistä työstä etääntymistäselittivät tilastollisesti merkitsevästi ikä ja siviilisääty. Nuori ikä näyttäisi altistavan työstäetääntymiselle, kun taas parisuhteessa (avio- tai avoliitossa) eläminen vaikuttaisi suojele-van siltä. Muut tarkastellut taustatekijät (työtehtävä, työllisyystilanne ja työkokemusnykyisessä tehtävässä) eivät selittäneet työstä etääntymistä tilastollisesti merkitsevästi.(Taulukko 23.)

143037 126195201N =

Passiivinen välttäminen


Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 8

7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

P ysyvä työ


149

Palkitseva muutosjohtajuus näyttäisi suojelevan erityisesti määräaikaisia työntekijöitätyöstä etääntymiseltä. Pysyvässä työssä olevien osalta vaikutus ei ollut yhtä selkeä. Kaksi-suuntaisessa varianssianalyysissä palkitseva muutosjohtajuus ja työllisyystilanne selittivätyhdysvaikutuksen kautta tilastollisesti merkitsevästi (p = 0.047) työstä etääntymisen vaih-telua. Palkitsevalla muutosjohtajuudella ei ollut yksin tilastollisesti merkitsevää päävaiku-tusta, mutta työllisyystilanne selitti päävaikutuksen kautta tilastollisesti suuntaa antavasti(p = 0.080) työstä etääntymisen vaihtelua. (Kuvio 23.)

Kuvio 23. Hoitohenkilöstön työstä etääntyminen palkitsevan muutosjohtajuuden ja työllisyys-tilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Vastaavasti työntekijöiden passiivinen välttäminen näyttäisi altistavan erityisesti määrä-aikaisia työntekijöitä työstä etääntymiselle. Pysyvässä työssä olevien osalta vaikutus olisamansuuntainen, mutta vähäisempi kuin määräaikaisilla. Kaksisuuntaisessa varianssiana-lyysissä passiivinen välttäminen ja työllisyystilanne selittivät yhdysvaikutuksen kauttatilastollisesti merkitsevästi (p = 0.009) työstä etääntymisen vaihtelua. Lisäksi sekä passii-vinen välttäminen (p < 0.001) että työllisyystilanne (p = 0.004) olivat päävaikutustensakautta tilastollisesti merkitseviä selittäjiä. (Liitekuvio 10.)

Johtajuusulottuvuuksilla selittyi 9 % hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunteenvaihtelusta. Työntekijöiden aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen olivat tilas-tollisesti merkitseviä selittäjiä. Aktiivinen valvominen näyttäisi lisäävän työssä onnistumi-sen tunnetta, kun taas passiivinen välttäminen vaikuttaisi vähentävän sitä. Myös palkitsevamuutosjohtajuus lisäsi työssä onnistumisen tunnetta, mutta se ei ollut regressiomallissatilastollisesti merkitsevä selittäjä. Taustatekijöistä työssä onnistumisen tunnetta selittivättilastollisesti merkitsevästi ikä, työtehtävä ja työaikamuoto. Nuorilla työssä onnistumisentunne näyttäisi olevan voimakkaampi kuin vanhemmilla. Säännöllinen päivätyö vaikuttaisi

342720 228181113N =



Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

)

7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

P ysyvä työ


150

edistävän työssä onnistumisen tunnetta. Sen sijaan epäsäännöllinen työ, kuten kolmivuoro-työ, yötyö ja periodityö, sekä johtavassa asemassa työskentely näyttäisivät vähentävän sitä.Muut tarkastellut taustatekijät (koulutustaso, työkokemus nykyisessä tehtävässä ja lähiesi-miehen osallistuminen perustyöhön) eivät selittäneet työssä onnistumisen tunnetta tilastol-lisesti merkitsevästi. (Taulukko 23.)

Työntekijöiden aktiivisella valvomisella oli työssä onnistumisen tunnetta lisäävä vaiku-tus erityisesti alle 40-vuotiailla vastaajilla. Iäkkäämmillä aktiivisen valvomisen vaikutusoli samansuuntainen, mutta vähäisempi kuin nuoremmilla. Tosin kaksisuuntaisessa vari-anssianalyysissä havaittiin vain aktiivisen valvomisen (p = 0.001) ja iän (p = 0.002) pää-vaikutukset eivätkä muuttujat yhdessä selittäneet tilastollisesti merkitsevästi työssä onnis-tumisen tunteen vaihtelua. (Kuvio 24.)

Kuvio 24. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisen valvomisen jaiän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Työtehtävän mukaan tarkasteltuna voidaan todeta, että erityisesti suoritustason perus-työtä tekevien hoitajien kohdalla työntekijöiden aktiivisella valvomisella oli työssä onnis-tumisen tunnetta lisäävä vaikutus. Esimiesasemassa työskentelevien osalta yhteyttä aktii-visen valvomisen ja työssä onnistumisen tunteen välillä ei ilmennyt. Kaksisuuntaisessavarianssianalyysissä havaittiin kuitenkin vain aktiivisen valvomisen (p = 0.009) ja työteh-tävän (p = 0.001) päävaikutukset eivätkä muuttujat yhdysvaikutuksen kautta selittäneettilastollisesti merkitsevästi työssä onnistumisen tunteen vaihtelua. (Kuvio 25.)

66104256 267593N =



Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

) 8

7

6

5

4

3

Ikä

Alle 40 vuotta

40 vuotta tai yli

151

Kuvio 25. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisen valvomisen jatyötehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Työntekijöiden passiivisella välttämisellä oli työssä onnistumisen tunnetta vähentävävaikutus ja palkitsevalla muutosjohtajuudella onnistumisen tunnetta lisäävä vaikutus esi-miesasemassa toimivien osalta, kun vastaavaa vaikutusta suoritustason perustyötä tekevillähoitajilla ei esiintynyt. Kaksisuuntaisessa varianssianalyysissä passiivinen välttäminen(p < 0.001) ja työtehtävä (p < 0.001) selittivät päävaikutustensa lisäksi yhdysvaikutuksenkautta tilastollisesti merkitsevästi työssä onnistumisen tunteen vaihtelua (p < 0.001). Pal-kitseva muutosjohtajuus (p = 0.009) ja työtehtävä (p < 0.001) selittivät päävaikutustensalisäksi yhdysvaikutuksen kautta työssä onnistumisen tunteen vaihtelua tilastollisesti suun-taa antavasti (p = 0.076). (Liitekuviot 11 ja 12.)

Työntekijöiden aktiivisella valvomisella oli työssä onnistumisen tunnetta lisäävä vaiku-tus erityisesti epäsäännöllistä työtä tekevien osalta. Sen sijaan säännöllistä päivätyötä teke-villä vaikutus oli päinvastainen: usein tapahtuvalla työntekijöiden aktiivisella valvomisellaoli onnistumisen tunnetta vähentävä vaikutus. (Liitekuvio 13.) Säännöllistä päivätyötätekevät olivat useimmiten hoitotyön esimiehiä tai terveydenhoitajia, sillä esimiehistä kaksikolmannesta (64 %) ja terveydenhoitajista 96 % teki päivätyötä. Kaksisuuntainen varians-sianalyysi osoitti aktiivisen valvomisen päävaikutuksen (p = 0.001) lisäksi tilastollisestisuuntaa antavan yhdysvaikutuksen (p = 0.099). Aktiivinen valvominen ja työaikamuotoyhdessä selittivät työssä onnistumisen tunteen vaihtelua, mutta työaikamuodolla yksin eiollut tilastollisesti merkitsevää päävaikutusta.

Erityisesti määräaikaisten työntekijöiden osalta aktiivisella valvomisella oli työssäonnistumisen tunnetta lisäävä vaikutus. Pysyvässä työssä olevilla vaikutus oli samansuun-tainen, mutta vähäisempi kuin määräaikaisilla. Kaksisuuntaisessa varianssianalyysissähavaittiin kuitenkin vain aktiivisen valvomisen (p = 0.021) ja työllisyystilanteen (p =0.070) päävaikutukset, eivätkä muuttujat yhdysvaikutuksen kautta selittäneet tilastollisestimerkitsevästi työssä onnistumisen tunteen vaihtelua. (Liitekuvio 14.)

202277 73159276N =



Ei k

oska

an (1

)

Päiv

ittäi

n (7

)

8

7

6

5

4

3

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

152

5.4.3 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden pysyvyys

Johtajuuden ja työuupumuksen yhteyden pysyvyyden tarkastelemiseksi suoritettiin vuo-den intervallilla seurantatutkimus, johon osallistui 12 % (n = 78) tutkimusjoukosta. Seu-rantatutkimukseen osallistuneista puolet (49 %) työskenteli yliopisto- tai keskussairaa-loissa ja vähän yli kolmannes (40 %) terveyskeskuksissa tai muissa kunnallisissa hoi-to-organisaatioissa. Vuodeosastoilla oli työssä lähes puolet (48 %) ja avohoitoyksiköissäviidennes (21 %). Kaksi kolmannesta (65 %) toimi sairaanhoitajan työtehtävissä ja noinkymmenesosa erikoissairaanhoitajana, terveydenhoitajana tai esimiesasemassa. (Tauluk-ko 24.)

Seurantatutkimukseen osallistuneet eivät eronneet muusta tutkimusjoukosta nykyisessätehtävässä ja lähijohtajan alaisuudessa työskentelyajan suhteen. Seurantakyselyyn vastan-neet olivat kuitenkin keskimäärin nuorempia (p = 0.005) ja heillä oli vähemmän työkoke-musta terveydenhuoltoalalla (p = 0.043) kuin muulla tutkimusjoukolla. Määräaikaistentyöntekijöiden osuus oli myös hieman suurempi (vrt. 19 % ja 13 %). Seurantatutkimukseenosallistuneiden ja muun tutkimusjoukon välillä ei esiintynyt tilastollisesti merkitseviä erojakokonaistyöuupumuksessa ja työuupumuksen osa-alueilla. Johtajuusulottuvuuksissa erojaesiintyi vain siten, että seurantakyselyyn vastanneet arvioivat muuta tutkimusjoukkoa har-vemmin esimiehellään ilmenevän työntekijöiden passiivista valvomista (p = 0.023) ja vält-tävää johtajuutta (p = 0.034).

Taulukko 24. Seurantatutkimukseen osallistuneiden vastaajien taustatekijät (n = 78).

Kun tarkasteltiin johtajuusulottuvuuksien keskiarvoja kahden mittauskerran välillä,vain välttävää johtajuutta esiintyi tilastollisesti merkitsevästi useammin toisella mittausker-ralla kuin ensimmäisellä (p = 0.047). Vastaavasti työuupumuksen osa-alueilla ainoastaanhoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne oli tilastollisesti merkitsevästi voimakkaam-paa ensimmäisellä mittauskerralla kuin toisella (p = 0.045). Vaikka mittauskertojen väliset

Taustatekijät n %organisaatioyliopistosairaalakeskussairaalaaluesairaalaterveyskeskus / muu kunnallinen hoito-organisaatio 1)

23159

31

30191140

työyksikkö/osastovuodeosastoavohoitoyksikköpoliklinikkatehostetun hoidon yksikkö tai toimenpideyksikköpsykiatrisen hoidon yksikkö

371611112

48211414

3työtehtävä

sairaanhoitajaerikoissairaanhoitajaterveydenhoitajahoitotyön johtaja / esimies / johtavassa asemassa 2)

519

117

651214

91) terveyskeskussairaala, kaupunginsairaala2) osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja, vastaava hoitaja, vastaava terveydenhoitaja

153

erot olivat pieniä, oli suunta selkeä. Mittauskerralla 2 lähijohtajalla arvioitiin esiintyvänharvemmin kaikkia muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemista sekä useammintyöntekijöiden passiivista valvomista ja välttävää johtajuutta kuin mittauskerralla 1. Työn-tekijöiden aktiivisen valvomisen osalta eroja ei esiintynyt. Hoitohenkilöstön emotionaali-nen väsymys ja työstä etääntyminen oli voimakkaampaa sekä työssä onnistumisen tunnevähäisempää mittauskerralla 2 kuin mittauskerralla 1. (Taulukko 25.)

Taulukko 25. Muuttujien keskiarvot, keskihajonnat ja vaihteluvälit sekä kahden mittaus-kerran väliset erot vuoden intervallilla (n = 78).

Johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueidenvälisten korrelaatioiden (r) tarkastelu kahdella mittauskerralla osoitti, että muuttujien väli-set korrelaatiot olivat hyvin samansuuntaisia (liitetaulukko 14). Lineaarisessa regressio-analyysissä mittauksessa 1 työntekijöiden passiivinen välttäminen oli tilastollisesti merkit-sevä kokonaistyöuupumuksen ja emotionaalisen väsymyksen selittäjä, ja näin myös mit-

Muuttujat mittaus-kerta 1)

keskiarvo keskihajonta vaihteluväli t 2) p-arvo 3)

Luottamusta herätt. omin. 12

3.103.02

0.860.77

1.43–4.631.43–4.50

1.17 ns.

Luottamusta rakent. toim. 12

3.323.24

0.780.73

1.40–5.001.40–4.70

1.09 ns.

Innostaminen 12

3.393.30

0.790.75

1.50–4.801.50–4.80

1.23 ns.

Älyllinen kannustaminen 12

3.063.01

0.800.74

1.10–4.801.10–4.40

0.72 ns.

Yksilöllinen kohtaaminen 12

3.423.30

0.880.74

1.33–4.891.67–4.89

1.75 ns.

Palkitseminen 12

3.183.11

0.850.77

1.00–4.781.33–4.78

0.93 ns.

Aktiivinen valvominen 12

2.672.67

0.660.62

1.00–4.221.78–4.22

0.12 ns.

Passiivinen valvominen 12

2.522.62

0.880.91

1.00–4.801.00–4.40

-1.39 ns.

Välttävä johtajuus 12

2.262.40

0.890.90

1.00–4.751.00–4.25

-2.02 0.047

Kokonaistyöuupumus 12

2.262.38

0.670.75

1.22–4.521.04–4.60

-1.88 ns.

Emotionaalinen väsymys 12

2.862.95

1.101.20

1.11–6.111.00–6.11

-1.04 ns.

Työstä etääntyminen 12

1.922.04

0.830.97

1.00–4.801.00–4.80

-1.50 ns.

Onnist. tunne työssä 12

6.206.05

0.740.81

3.38–7.003.38–7.00

2.04 0.045

1) Ensimmäinen mittauskerta keväällä 2001 ja toinen keväällä 20022) Mittauskertojen välisen eron t-testisuure toistettujen mittausten t-testissä3) Mittauskertojen välisen eron p-arvo toistettujen mittausten t-testissäns. p > 0.05

154

tauksessa 2. Mittauksessa 1 aktiivinen valvominen selitti kokonaistyöuupumusta tilastolli-sesti suuntaa antavasti (B = -0.18, t = -1.72, p = 0.090). Myös mittauksessa 2 aktiivisellavalvomisella oli kokonaistyöuupumukselta suojaava vaikutus, mutta se ei ollut tilastolli-sesti merkitsevä. Lisäksi palkitsevalla muutosjohtajuudella oli molemmilla mittausker-roilla kokonaistyöuupumukselta ja emotionaaliselta väsymykseltä suojaava vaikutus,mutta se ei ollut tilastollisesti merkitsevä. Palkitseva muutosjohtajuus selitti työstä etään-tymistä tilastollisesti merkitsevästi sekä mittauksessa 1 että mittauksessa 2. Työntekijöidenaktiivinen valvominen oli tilastollisesti merkitsevä työssä onnistumisen tunteen selittäjämolemmilla mittauskerroilla. Palkitsevalla muutosjohtajuudella oli työstä etääntymiseltäsuojaava vaikutus ja aktiivisella valvomisella työssä onnistumisen tunnetta edistävä vaiku-tus. Työntekijöiden passiivinen välttäminen altisti työstä etääntymiselle ja vähensi työssäonnistumisen tunnetta molemmilla mittauskerroilla, mutta se ei ollut tilastollisesti merkit-sevä selittäjä regressiomalleissa. (Taulukko 26.)

Seurantaryhmässä johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupu-muksen osa-alueiden väliset korrelaatiot molemmilla mittauskerroilla olivat samansuuntai-sia, mutta hieman voimakkaampia kuin kokonaisaineistossa (liitetaulukot 6 ja 14). Vastaa-vasti lineaarisessa regressioanalyysissä johtajuusulottuvuudet selittivät työuupumusmuut-tujia samansuuntaisesti kokonaisaineiston kanssa, mutta selitysosuudet olivat hieman kor-keampia (taulukot 23 ja 26). Korrelaatioiden ja selitysosuuksien eroihin on todennäköisestivaikuttanut vastaajien erilaisuus. Seurantatutkimuksessa vastaajat olivat nuorempia, mää-räaikaisten osuus oli suurempi ja esimiesasemassa toimivien osuus pienempi kuin koko-naisaineistossa.

Taulukko 26. Kokonaistyöuupumusta ja työuupumuksen osa-alueita selittävät johtajuusu-lottuvuudet lineaarisessa regressioanalyysissä kahdella mittauskerralla vuoden interval-lilla (n = 78).

MittauskertaJohtajuusulottuvuudet

Kokonais-työuupumus

Emotionaalinenväsymys

Työstäetääntyminen

Onnistumisentunne työssä

B(t)

p-arvo(R2)

B(t)

p-arvo(R2)

B(t)

p-arvo(R2)

B(t)

p-arvo(R2)

Mittaus 1palkitsevamuutosjohtajuus

- - - - -0.37(-3.50)

0.001(13 %)

- -

aktiivinen valvominen

- - - - - - 0.36(3.39)

0.001(12 %)

passiivinenvälttäminen

0.43(4.15)

< 0.001(17 %)

0.34(3.19)

0.002(11 %)

- - - -

Mittaus 2palkitsevamuutosjohtajuus

- - - - -0.33(-3.02)

0.003(10 %)

- -

aktiivinen valvominen

- - - - - - 0.37(3.42)

0.001(12 %)

passiivinenvälttäminen

0.50(5.02)

<0.001(24 %)

0.41(3.89)

< 0.001(16 %)

- - - -

Taulukon malleissa esitetty vain tilastollisesti merkitsevät (p < 0.05) muuttujatB = standardoitu regressiokerroin (Beta), t = t-testisuure Beta-kertoimelleR2 = mallin selitysaste (Adjusted R Square)

155

Lisäksi tarkasteltiin ensimmäisen mittauksen johtajuusulottuvuuksien yhteyttä vuottamyöhemmin mitattuihin työuupumusmuuttujiin. Lineaarisessa regressioanalyysissä mit-tauksen 1 johtajuusulottuvuudet eivät osoittautuneet tilastollisesti merkitseviksi mittauksen2 kokonaistyöuupumuksen, emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisen ja työssäonnistumisen tunteen selittäjiksi. Muuttujien välisten korrelaatioiden tarkastelussa ainoas-taan aktiivinen valvominen mittauksessa 1 oli tilastollisesti suuntaa antavasti (r = 0.21, p =0.060) yhteydessä työssä onnistumisen tunteeseen mittauksessa 2. Työntekijöiden aktiivi-nen valvominen oli siis positiivisesti yhteydessä hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tun-teeseen vuotta myöhemmin. Myös passiivinen välttäminen mittauksessa 1 oli positiivisestiyhteydessä kokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymi-seen vuotta myöhemmin, mutta yhteys ei ollut tilastollisesti merkitsevä. Kokonaistyöuupu-mus mittauksessa 1 selitti 48 % kokonaistyöuupumuksen vaihtelusta vuotta myöhemmin.Vastaava selitysosuus emotionaalisen väsymyksen osalta oli 61 %, työstä etääntymisenosalta 44 % ja työssä onnistumisen tunteen osalta 42 %. Johtajuusulottuvuuksien vastaavatselitysosuudet olivat palkitsevan muutosjohtajuuden osalta 41 %, aktiivisen valvomisenosalta 54 % ja passiivisen välttämisen osalta 53 %.

5.5 Hypoteesien todentuminen

Tutkimuksessa asetettiin kaksi johtajuusja työuupumusmittarin faktorirakennetta koske-vaa hypoteesia, jotka todentuivat seuraavasti.

Hypoteesi 1Kuuden faktorin johtajuusmalli sopii aineistoon paremmin kuin muut vaihtoehtoi-set mallit.

Hypoteesi sai osittain tukea tutkimusaineistosta. Konfirmatorisessa faktorianalyyttisessätarkastelussa hypoteesin mukaisesti modifioitu kuuden faktorin johtajuusmalli sopiaineistoon paremmin kuin muut vaihtoehtoiset mallit. Malli muodostui kuudesta itsenäi-sestä, mutta keskenään korreloivasta johtajuusulottuvuudesta, joita olivat luottamus jainnostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinen kohtaaminen, palkitseminen, aktiivi-nen valvominen ja passiivinen välttäminen. Hypoteesista poiketen eksploratiivinen fakto-rianalyysi tuotti empiiristä tukea kolmen faktorin rakenteelle, jossa itsenäisiä johtajuus-ulottuvuuksia olivat palkitseva muutosjohtajuus sekä työntekijöiden aktiivinen valvomi-nen ja passiivinen välttäminen. Myös konfirmatorisessa faktorianalyysissä saatiin tukeamodifioidulle kolmen faktorin rakenteelle.

Hypoteesi 2 Kolmen faktorin työuupumusmalli sopii aineistoon paremmin kuin muut vaihtoeh-toiset mallit.

Hypoteesi sai tukea tutkimusaineistosta. Konfirmatorisessa faktorianalyyttisessä tarkaste-lussa hypoteesin mukaisesti modifioitu kolmen faktorin työuupumusmalli osoittautuimuita vaihtoehtoisia malleja paremmin aineiston kanssa yhteensopivaksi. Myös eksplora-tiivinen faktorianalyysi tuotti empiiristä tukea kolmen faktorin mallille. Malli muodostui

156

kolmesta itsenäisestä, mutta keskenään korreloivasta osa-alueesta, joita olivat emotionaa-linen väsymys, työstä etääntyminen ja onnistumisen tunne työssä.

Tutkimuksessa asetettiin myös kaksi moniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohen-kilöstön työuupumuksen yhteyttä kuvaavaa hypoteesia, jotka todentuivat seuraavasti.

Hypoteesi 3Hoitotyön johtajan luottamusta herättävät ominaisuudet ja luottamusta rakentavatoiminta sekä työntekijöiden innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinenkohtaaminen ja palkitseminen ovat negatiivisesti yhteydessä hoitohenkilöstönkokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymiseensekä positiivisesti yhteydessä onnistumisen tunteeseen työssä.

Hypoteesi sai tukea tutkimusaineistosta. Korrelaatioiden tarkastelu osoitti, että hypotee-sin mukaisesti muutosjohtajuuden ulottuvuudet ja työntekijöiden palkitseminen olivatnegatiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen jatyöstä etääntymiseen. Yhteys onnistumisen tunteeseen työssä oli positiivinen. Varianssi-analyysin mukaan kokonaistyöuupumus, emotionaalinen väsymys ja työstä etääntyminenoli vähäisempää ja työssä onnistumisen tunne voimakkaampaa, jos muutosjohtajuudenulottuvuuksia ja työntekijöiden palkitsemista esiintyi usein, verrattuna siihen, että näitäulottuvuuksia ilmeni erittäin harvoin. SEM-analyysin mukaan palkitseva muutosjohta-juus näyttäisi suojelevan työstä etääntymiseltä ja lisäävän onnistumisen tunnetta työssä.Regressioanalyysissä palkitseva muutosjohtajuus osoittautui kokonaistyöuupumukselta jatyöstä etääntymiseltä suojaavaksi tekijäksi.

Hypoteesi 4Työntekijöiden aktiivinen ja passiivinen valvominen sekä välttävä johtajuus ovatpositiivisesti yhteydessä hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumukseen, emotionaali-seen väsymykseen ja työstä etääntymiseen sekä negatiivisesti yhteydessä onnistu-misen tunteeseen työssä.

Hypoteesi sai osittaista tukea tutkimusaineistosta. Korrelaatioiden tarkastelu osoitti, ettähypoteesin mukaisesti työntekijöiden passiivinen valvominen ja välttävä johtajuus olivatpositiivisesti yhteydessä kokonaistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen jatyöstä etääntymiseen. Yhteys onnistumisen tunteeseen työssä oli negatiivinen. Hypotee-sista poiketen työntekijöiden aktiivinen valvominen oli negatiivisesti yhteydessä koko-naistyöuupumukseen, emotionaaliseen väsymykseen ja työstä etääntymiseen sekä positii-visesti yhteydessä työssä onnistumisen tunteeseen. Varianssianalyysin mukaan kokonais-työuupumus, emotionaalinen väsymys ja työstä etääntyminen oli vähäisempää ja työssäonnistumisen tunne voimakkaampaa, jos työntekijöiden passiivista valvomista ja välttä-vää johtajuutta esiintyi erittäin harvoin, verrattuna siihen, että näitä ulottuvuuksia ilmeniusein. Aktiivisen valvomisen osalta kokonaistyöuupumus, emotionaalinen väsymys jatyöstä etääntyminen oli vähäisempää ja työssä onnistumisen tunne voimakkaampaa, josaktiivista työntekijöiden valvomista esiintyi usein, verrattuna siihen, että sitä ilmeni erit-täin harvoin. SEM-analyysin mukaan passiivinen välttäminen näyttäisi altistavan emotio-naaliselle väsymykselle ja työstä etääntymiselle sekä vähentävän onnistumisen tunnettatyössä. Aktiivinen valvominen vaikuttaisi suojelevan emotionaaliselta väsymykseltä jatyöstä etääntymiseltä sekä edistävän työssä onnistumisen tunnetta. Regressioanalyysissäpassiivinen välttäminen osoittautui kokonaistyöuupumukselle ja emotionaaliselle väsy-mykselle altistavaksi sekä työssä onnistumisen tunnetta vähentäväksi tekijäksi. Aktiivi-

157

nen valvominen puolestaan osoittautui kokonaistyöuupumukselta ja työstä etääntymisel-tä suojaavaksi sekä työssä onnistumisen tunnetta edistäväksi tekijäksi.

5.6 Yhteenveto keskeisistä tutkimustuloksista

Hoitotyön lähijohtajilla erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa esiintyi useamminpalkitsevan muutosjohtajuuden ulottuvuuksia kuin työntekijöiden aktiivista valvomista japassiivista välttämistä. Pääsääntöisesti muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemistaarvioitiin esiintyvän usein vähintään kolmanneksella johtajista, kun taas työntekijöidenaktiivista ja passiivista valvomista sekä välttävää johtajuutta ilmeni usein alle viidennek-sellä.

Nuorilla ja vähemmän johtamiskokemusta omaavilla johtajilla esiintyi iäkkäämpiä jakokeneempia useammin muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemista, kun taas iäk-käämmillä johtajilla ilmeni useammin työntekijöiden aktiivista ja passiivista valvomistasekä välttävää johtajuutta. Sukupuolten välillä johtajuusulottuvuuksien esiintymisessä eihavaittu eroja. Osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat innostivat ja kannustivat älyllisestialaisiaan useammin kuin ylihoitajat, jotka valvoivat alaisiaan useammin passiivisesti. Yli-opistotutkinnon suorittaneet johtajat kannustivat alaisiaan useammin älyllisesti kuin muutesimiehet. Asiakas- tai potilastyöhön osallistuvilla hoitotyön johtajilla esiintyi useamminmuutosjohtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemista sekä harvemmin työntekijöiden valvo-mista ja välttävää johtajuutta kuin niillä johtajilla, jotka eivät osallistuneet asiakas- tai poti-lastyöhön. Organisaatiotyyppien ja työyksiköiden väliset erot johtajuusulottuvuuksienesiintymisessä olivat vähäisiä. Vain palkitsemisen osalta erot olivat selkeät. Useimmitentyöntekijöitä palkittiin yliopistosairaaloissa ja yksityisissä hoito-organisaatioissa sekä poli-klinikoilla ja avohoitoyksiköissä, kun taas psykiatrisissa hoito-organisaatioissa ja yksi-köissä palkitsemista esiintyi harvemmin kuin muissa organisaatiotyypeissä ja työyksi-köissä. Lisäksi pienissä organisaatioissa esiintyi harvemmin muutosjohtajuuden ulottu-vuuksia ja useammin työntekijöiden aktiivista valvomista kuin keskisuurissa ja suurissaorganisaatioissa.

Voimakkaasta työuupumuksesta kärsi noin kymmenesosa ja keskimääräisestä työuupu-muksesta noin puolet hoitohenkilöstöstä. Työuupumuksen osa-alueista ilmeni eniten emo-tionaalista väsymystä. Hoitohenkilöstön onnistumisen tunne työssä oli voimakasta.

Erityisesti nuoret ja kokemattomat, mutta myös iäkkäät ja kokeneet työntekijät olivattyössään uupuneempia kuin nuoret keski-ikäiset. Sukupuolten välillä ei esiintynyt eroja,joskin miehillä työstä etääntyminen oli voimakkaampaa kuin naisilla. Parisuhteessa elä-villä esiintyi vähemmän työuupumusta kuin yksin elävillä. Kotona asuvien lasten luku-määrä oli yhteydessä emotionaaliseen väsymykseen, mutta toisaalta pienten lasten van-hemmilla onnistumisen tunne työssä oli voimakasta. Nuorilla hoitotyön esimiestehtävissätoimivilla ilmeni työuupumusta enemmän kuin iäkkäämmillä johtajilla ja perustyötä teke-villä hoitajilla. Suoritustason hoitajista erikoissairaanhoitajan ja terveydenhoitajan työteh-tävissä toimivat voivat työssään paremmin kuin sairaanhoitajat. Terveydenhuoltoalan jat-kotutkinnon suorittaminen oli yhteydessä esimiestehtävissä toimivien työuupumukseen,kun taas suoritustasolla se vaikuttaisi suojelevan työuupumukselta. Kolmivuorotyötä teke-vät olivat uupuneempia työssään kuin päivätyötä tekevät. Paljon työaikaansa asiakas- tai

158

potilastyöhön käyttävät johtajat voivat työssään paremmin kuin johtajat, jotka osallistuvatperustyöhön vähemmän. Lisäksi lähiesimiehen osallistuminen perustyöhön vähintään puo-let työajastaan näyttäisi suojelevan erityisesti nuorta hoitohenkilöstöä työuupumukselta.Emotionaalista väsymystä ja työstä etääntymistä ilmeni erityisesti psykiatrisissa ja aluesai-raaloissa. Työssä onnistumisen tunne oli voimakkainta terveyskeskuksissa ja yksityisissäsairaaloissa. Työyksikön mukaan tarkasteltuna työstä etääntyminen oli voimakkainta poli-klinikoilla ja vähäisintä avohoitoyksiköissä, kun taas työssä onnistumisen tunne oli voi-makkainta avohoitoyksiköissä ja vähäisintä tehostetun hoidon yksiköissä. Työssä onnistu-misen tunne oli voimakkainta sekä pienissä organisaatioissa että pienissä työyksiköissä.

Johtajuusmittarin (MLQ) kuuden faktorin rakenne sai empiiristä tukea. Itsenäisiä johta-juusulottuvuuksia olivat luottamus ja innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinenkohtaaminen, palkitseminen, aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen. Lisäksiempiiristä tukea sai kolmen faktorin rakenne, jossa itsenäisiä faktoreita olivat palkitsevamuutosjohtajuus sekä työntekijöiden aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen.Täydellinen yhdeksän faktorin malli, jossa kaikki yhdeksän johtajuusulottuvuutta muodos-tavat itsenäisen faktorin, jäi ilman empiiristä näyttöä. Tukea sai myös työuupumusmittarin(MBI) kolmen faktorin rakenne, jossa emotionaalinen väsymys, työstä etääntyminen jaonnistumisen tunne työssä muodostivat jokainen itsenäisen työuupumuksen osa-alueen.

Hoitotyön palkitseva muutosjohtajuus ja työntekijöiden aktiivinen valvominen näyttäi-sivät toimivan hoitohenkilöstöä kokonaistyöuupumukselta suojaavina tekijöinä. Palkitsevamuutosjohtajuus suojeli erityisesti työstä etääntymiseltä ja lisäsi työssä onnistumisen tun-netta. Työntekijöiden aktiivinen valvominen puolestaan suojeli hoitohenkilöstöä emotio-naaliselta väsymykseltä ja työstä etääntymiseltä sekä edisti onnistumisen tunnetta työssä.Työntekijöiden passiivinen välttäminen näyttäisi toimivan kokonaistyöuupumukselle,emotionaaliselle väsymykselle ja työstä etääntymiselle altistavana sekä työssä onnistumi-sen tunnetta vähentävänä tekijänä.

Johtajuuden ja työuupumuksen väliseen yhteyteen vaikuttivat taustatekijöistä hoitohen-kilöstön ikä, työllisyystilanne, työaikamuoto ja työtehtävä. Hoitotyön palkitseva muutos-johtajuus suojeli erityisesti määräaikaista hoitohenkilöstöä emotionaaliselta väsymykseltäja työstä etääntymiseltä. Aktiivinen työntekijöiden valvominen edisti erityisesti nuoren,määräaikaisen ja epäsäännöllistä perustyötä suoritustasolla tekevän hoitohenkilöstöntyössä onnistumisen tunnetta. Hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimivien osalta oman esi-miehen palkitseva muutosjohtajuus näyttäisi edistävän onnistumisen tunnetta työssä. Työn-tekijöiden passiivinen välttäminen puolestaan vähensi erityisesti määräaikaisten työnteki-jöiden ja esimiesasemassa toimivien työssä onnistumisen tunnetta. Kahdella mittausker-ralla vuoden intervallilla saadut tulokset johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupu-muksen ja työuupumuksen osa-alueiden välisistä yhteyksistä olivat hyvin samansuuntaisia.Lisäksi mittauskertojen väliset erot johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-aluei-den esiintymisessä olivat vähäisiä.

6 Pohdinta ja johtopäätökset

6.1 Keskeisten tulosten tarkastelu aikaisempien tutkimusten valossa

6.1.1 Moniulotteinen johtajuus hoitotyössä

Suomalaisilla hoitotyön johtajilla esiintyi enemmän palkitsevan muutosjohtajuuden ulot-tuvuuksia kuin työntekijöiden aktiivista valvomista ja passiivista välttämistä. Tulos vastaakansainvälisiä hoitotyön tutkimuksesta saatuja tuloksia (Dunham ja Klafehn 1990,McDaniel ja Wolf 1992, Borman 1993a, b, McDaniel ja Stumpf 1993, Altieri 1995,Dunham-Taylor 2000, Ohman 2000a, b, Stordeur ym. 2001). Yhdysvaltalaiseen normiai-neistoon (Bass ja Avolio 1997) verrattuna suomalaisjohtajilla esiintyi vähemmän muutos-johtajuuden ulottuvuuksia ja palkitsemista sekä enemmän työntekijöiden valvomista javälttävää johtajuutta. Suomalaisjohtajat muistuttivat johtamiskäyttäytymiseltään enem-män keskieurooppalaisia kuin yhdysvaltalaisia hoitotyön johtajia. (Liitetaulukot 15 ja 17.)

Tutkimustulosten vertailua vaikeuttaa kuitenkin se, että hoitohenkilöstön arvioihin lähi-johtajansa käyttäytymisestä ovat voineet vaikuttaa terveydenhuoltojärjestelmän ja työkult-tuurin erot, kuten erilaiset esimieheen kohdistuvat odotukset (Stordeur ym. 2001, Gibsonym. 2003). Työntekijöiden käsitykset onnistuneesta johtajuudesta voivat vaihdella kulttuu-rista toiseen (Webster ja Hackett 1999). Lisäksi tulosten vertailua vaikeuttaa tässä tutki-muksessa käytetty alkuperäisestä, englanninkielisestä MLQ-mittarista poikkeava en osaasanoa -vastausvaihtoehto, joka on saattanut vaikuttaa suomalaishoitajien arvioihin lähiesi-miehensä käyttäytymisestä (ks. 3.2.2.2). Toisaalta tämän vastausvaihtoehdon käyttö olisuhteellisen vähäistä (ks. 6.2.4).

Johtajuus on tilannesidonnaista, sillä organisaatioiden eri tasoilla ilmenee moniulottei-sen johtajuuden ulottuvuuksia vaihdellen tilanteesta toiseen (Bass ja Avolio 1994a, Bass1998). Johtajuusulottuvuudet eivät ole toisiaan pois sulkevia, vaan toisiaan täydentäviä.Johtajuuden on todettu olevan tehokkainta ja menestyksekkäintä, kun muutosjohtajuus onyhdistyneenä perinteiseen, vastavuoroiseen johtajuuteen. (Bass 1985a, Avolio ym. 1995,Dunham-Taylor 1995, Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Bass ja Avolio 1997, Ohman2000a, b.) Muutosjohtajuus rakentuu vastavuoroisen johtajuuden perustalle, joten johtajan

160

on tärkeää huolehtia päivittäisten toimintojen sujumisesta ja toimivista palkitsemisjärjes-telmistä (Dunham ja Klafehn 1990). Vastavuoroinen johtajuus on välttämätöntä päivittäis-johtamisen onnistumiselle. Se ei ole kuitenkaan riittävää muutoksen aikaansaamiseksi, sil-loin kun pyritään tavanomaista parempiin suorituksiin sekä yksilö- että organisaatiotasolla(Bass 1985a, Ropo 1990). Mettiäisen ym. (2003) mukaan osastonhoitajat ovat päteviä pitä-mään yllä osastojen toimintaa, mutta he eivät kykene saamaan aikaan muutosta kohtiparempaa. Hoitotyön johtajien on todettu orientoituneen johtamistyössään enemmän sii-hen, että he pitävät toimintoja yllä, kuin siihen, että he loisivat uutta aktiivisella johtajuu-della, suunnittelulla ja ongelmanratkaisulla (Drach-Zahavy ja Dagan 2002). Terveysalallaesimieheltä saatu palaute työstä on koettu vähäiseksi (Pahkala ym. 1999, Narinen 2000, Pii-rainen ym. 2000, Mettiäinen ym. 2003). Juutin (1998) mukaan suomalaisten esimiestenheikkoudet liittyvät ihmissuhteiden hoidon alueelle, kuten ihmissuhdeongelmien ratkaise-miseen, innostavuuteen, luovuuteen, alaisten tukemiseen, henkiseen palkitsemiseen sekäyhteistoiminnan esteiden ja muutostarpeiden havaitsemiseen. Esimiesten ihmissuhdetai-toja tulee kehittää, jotta he pystyisivät vaikuttamaan ilmapiiriin ja toimivaan ihmissuhde-verkostoon (Herno ym. 2000).

Nuorilla ja vähemmän työkokemusta omaavilla johtajilla esiintyi useammin kuin iäk-käämmillä muutosjohtajuutta ja työntekijöiden palkitsemista, kun taas iäkkäämmillä jakokeneemmilla johtajilla esiintyi useammin kuin nuoremmilla perinteistä johtajuutta. Nuo-ret hoitotyön johtajat ovat ehkä esimiestehtävässään motivoituneempia, innostuneempia jaennakkoluulottomampia kuin iäkkäämmät. (Ks. Uusitalo 2003.) Toisaalta hoitotyön johta-jan iällä (Dunham ja Klafehn 1990, Ohman 2000a, b) ja työkokemuksella (Dunham-Taylor2000, Ohman 2000a, b) ei ole havaittu yhteyttä johtajuusulottuvuuksien esiintymiseen. Ris-tiriitaisiin tuloksiin on voinut osaltaan vaikuttaa se, että työntekijöiden on todettu arvioivankeskimääräistä myönteisemmin itseään nuorempia esimiehiä (Vecchio 1993).

Hoitotyön nais- ja miesjohtajien välillä ei havaittu eroja johtajuusulottuvuuksien esiin-tymisen suhteen. Arvioitavia miesjohtajia tutkimusaineistossa oli kuitenkin vain 17, jotentuloksiin tulee suhtautua kriittisesti. Aikaisemmissa hoitotyön tutkimuksissa (Borman1993a, b, Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Fuller ym. 1999, Dunham-Taylor 2000) nais-ja miesjohtajilla on todettu esiintyvän yhtä usein muutosjohtajan ominaispiirteitä. Hoito-työllä voi ammattina olla positiivinen vaikutus miehiin, tai miehet, jotka ovat keskimää-räistä enemmän muutosjohtajia, valitsevat hoitotyön ammatikseen (Dunham-Taylor 2000),sillä teollisuudessa naisjohtajien on todettu olevan enemmän muutosjohtajia kuin miesten(Rosener 1990, Bass ym. 1996, Bass 1998, Bass ja Avolio 2001). Miehillä on todettu esiin-tyvän useammin kuin naisilla perinteistä, vastavuoroista johtajuutta. Molempia johtajuus-ulottuvuuksia kuitenkin tarvitaan työyksiköissä. (Rosener 1990, Bass ym. 1996.)

Hoitotyön johtajan korkea koulutustaso oli yhteydessä vain työntekijöiden älylliseenkannustamiseen, mikä vastaa Bormanin (1993a, b) sairaaloiden johtajista saamaa tutkimus-tulosta (ks. myös Ohman 2000a, b). Hoitotyön johtajan korkean koulutustason on havaittuolevan yhteydessä muutosjohtajuuden ulottuvuuksiin (Dunham ja Klafehn 1990, Young1991, 1992, Altieri 1995, Dunham-Taylor 2000, Uusitalo 2003). Koulutuksella on todettuolevan myönteisiä vaikutuksia myös johtamisosaamisen tasoon (Kettunen ja Väisänen1998, Sipinen ja Tiainen 1999, Sinkkonen ja Taskinen 2002, 2003b) ja johtamistehtäviinliittyviin valmiuksiin (Narinen 2000) sekä siihen, että jokapäiväisestä työn valvomisestasuuntaudutaan kohti muutosta, kehitystä ja laajoja kokonaisuuksia (Lindholm ja Udén1999). Muutosjohtajuuteen liittyviä ominaisuuksia voidaan edistää koulutuksella (Young

161

1991, 1992, Bass 1998, Dunham-Taylor 2000), joten johtajuutta voidaan oppia (Burns1978, Bass 1990b, Ohman 2000a, b). Johtajuutta voidaan kehittää erilaisten kokemustenkautta, ja sitä voidaan siirtää tilanteesta toiseen (Bass 1990a, Johnson ja D’Argenio 1991,Krejci ja Malin 1997). Erilaisten tapahtumien, kokemusten ja ihmisten on todettu muok-kaavan ja uudistavan hoitotyön johtajien johtajuuden ja johtamistaitojen kehittymistä(Young 1991, 1992, Dunham-Taylor ym. 1993, Chase 1994). Kellowayn ym. (2000)mukaan johtamiskoulutuksella ja alaisilta saadulla palautteella voidaan edistää terveyden-huollon johtajien muutosjohtajiksi kehittymistä.

Organisaatiotyyppien ja työyksiköiden erot johtajuusulottuvuuksien esiintymisessä oli-vat vähäisiä. Tulos vastaa eräitä aikaisempia tuloksia, joissa johtajuusulottuvuuksissa ei olehavaittu merkittäviä eroja organisaatiotyyppien välillä yhteiskunnan eri sektoreilla eikä ter-veydenhuollon julkisten ja yksityisten organisaatioiden välillä (Dunham ja Klafehn 1990,Bass ja Avolio 1997, 1998). Lowen ym. (1996) meta-analyysin mukaan julkisissa organi-saatioissa esiintyy useammin kuin yksityisissä sekä muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ettätyöntekijöiden palkitsemista ja valvomista. Toisaalta Bassin (1985a) mukaan vastavuo-roista johtajuutta ilmenee useimmiten mekanistisissa, rakenteeltaan jäykissä organisaati-oissa, kuten julkisissa organisaatioissa. Muutosjohtajuutta puolestaan esiintyy useimmitenorgaanisissa, rakenteeltaan joustavissa organisaatioissa, kuten yksityisissä organisaati-oissa. Miettisen (1996) tutkimuksessa on vastaavasti havaittu yksityisellä lääkäriasemallaolevan paremmat innovatiivisuuden edellytykset luovuuteen ja hyviin suorituksiin kannus-tavassa johtamisessa kuin terveyskeskuksessa ja yliopistosairaalassa. Myös henkilöstöntulosvastuisuus ja tavoitteisiin sitoutuneisuus oli yksityisellä lääkäriasemalla voimak-kaampi.

Organisaation ja työyksikön koko oli yhteydessä johtajuuteen. Pienissä organisaatioissaja työyksiköissä arvioitiin useammin, että johtajuus on perinteistä, valvovaa johtajuutta,kun taas suuremmissa organisaatioissa ja työyksiköissä arvioitiin useammin, että johtajuuson palkitsevaa muutosjohtajuutta. Tulos vastaa eräitä aikaisempia tuloksia hoitotyössä(Young 1991, 1992, Dunham-Taylor 2000), mutta myös ristiriitaisia tuloksia on esitetty(Dunham ja Klafehn 1990, Ohman 2000a, b). Organisaation koko saattaa edistää muutos-johtajuutta, sillä suurissa organisaatioissa hoitotyön johtajien on todettu olevan enemmänmuutosjohtajia kuin pienissä. Suurissa organisaatioissa johtajat ovat kuitenkin yleensä kou-lutetumpia, mikä on saattanut vaikuttaa tuloksiin. (Dunham-Taylor 2000.) Toisaalta pie-nissä työyksiköissä ja organisaatioissa työilmapiirin on todettu olevan parempi sekä esi-mieheltä saadun tuen, avun ja palautteen riittävämpi kuin suuremmissa (Piirainen ym.2000). Myös Lindströmin ja Kandolinin (1996) mukaan pienten työpaikkojen on todettuolevan suuria edullisempia johtamistapojen, arvostuksen ja työilmapiirin suhteen.

Terveydenhuollon organisaatioiden hierarkiatasoilla havaittiin eroja johtamiskäyttäyty-misessä, sillä osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat innostivat ja kannustivat älyllisestialaisiaan useammin kuin ylihoitajat, jotka valvoivat alaisiaan passiivisesti muita johtajiauseammin. Tulos oli odotettu, sillä ylihoitajat ovat vähemmän fyysisesti läsnä työyksi-köissä päivittäin kuin osastonhoitajat, joten konkreettisia tilanteita työntekijöiden innosta-miseen ja älylliseen kannustamiseen jokapäiväisessä työskentelyssä on vähemmän. Lowenym. (1996) mukaan organisaatioiden alemmilla tasoilla toimivilla johtajilla on havaittuuseammin muutosjohtajuuden ulottuvuuksia sekä työntekijöiden palkitsemista ja valvo-mista kuin ylemmillä organisaatiotasoilla toimivilla johtajilla. Tulos on ristiriitainenMcDanielin ja Wolfin (1992) tulosten kanssa, joiden mukaan organisaatioiden ylemmillä

162

hierarkiatasoilla hoitotyön johtajilla ilmenee enemmän muutosjohtajuuden ulottuvuuksiakuin alemmilla. Muutosjohtajuutta on todettu esiintyvän erilaisissa organisaatioissa ja kai-killa esimiestasoilla, joten se ei ole tyypillistä pelkästään ylimmälle johdolle. Muutosjoh-tajuutta saattaa kuitenkin esiintyä voimakkaana erityisesti organisaatioiden ylimmillätasoilla, joissa johtajilla on mahdollisuus ohjata organisaatiota strategisen päätöksenteonkautta. Alemman hierarkiatason johtajat ovat enemmän vastavuoroisia johtajia, jotka huo-lehtivat päivittäisten toimintojen sujumisesta. (Hater ja Bass 1988, Bass ja Avolio 1997.)Narisen (2000) mukaan osastonhoitajan työssä lisääntyy tulevaisuudessa erityisesti tarveantaa palautetta hoitohenkilöstölle.

Asiakas- tai potilastyöhön osallistuvilla johtajilla esiintyi useammin muutosjohtajuuttaja työntekijöiden palkitsemista kuin niillä johtajilla, jotka eivät osallistuneet perustyöhön.Perustyöhön osallistumattomilla ilmeni taas useammin aktiivista ja passiivista valvomistasekä välttävää johtajuutta. Tulos oli odotettu, sillä perustyöhön työaikaansa käyttävät hoi-totyön johtajat ovat ehkä enemmän fyysisesti läsnä työyksikön arjessa kuin perustyöhönosallistumattomat, joten heillä on enemmän mahdollisuuksia herättää luottamusta, innostaaja palkita alaisiaan, kannustaa heitä älyllisesti ja ottaa työntekijät huomioon yksilöllisesti.Toisaalta perustyöhön osallistumattomilla johtajilla voi olla suurempi tarve valvoa työnte-kijöiden työsuorituksia, koska he eivät ole itse asiakas- tai potilastyössä mukana. Narisen(2000) mukaan siinä, miten osastonhoitajat käyttävät työaikaa kliiniseen ja hallinnolliseentyöhön, esiintyy organisaatio- ja työyksikkökohtaisia eroja. Kliinisen työn määrään vaikut-tavat esimiehen delegoimien tehtävien määrä ja sosiaalinen tuki.

Muutosjohtajuus on oppimista edistävää johtajuutta (ks. Viitala 2002), ja siinä onsamoja elementtejä kuin esimiestyöhön kuuluvassa osaamisen johtamisessa (knowledgeleadership). Viitalan (2002) mukaan osaamisen johtamisessa erottuvat oppimisen suuntaa-minen, oppimista edistävän ilmapiirin luominen, oppimisprosessin tukeminen ja esimer-killä johtaminen.

Muutosjohtajuudessa keskeinen merkitys on empowermentilla, valtaistumisella(Laschinger ym. 1999, Dunham-Taylor 2000, Uusitalo 2003). Työntekijöiden valtaistumi-sen tukeminen on yksilöllisen kohtaamisen tulosta (Bass 1985a, 1998). Siihen vaikuttavatjohtajan välittämä yhteinen visio ja arvoperusta sekä työntekijöiden kokemus siitä, ettäorganisaatio välittää heidän hyvinvoinnistaan ja heidän työtään arvostetaan. Tunne siitä,että organisaatio tukee työntekijöitä, lisää organisaatioon sitoutumista ja saa työntekijät toi-mimaan muodollisia työnkuviaan laajemmin. (Dunham ja Fisher 1990, Morrison ym.1997.) Valtaistumisen lähtökohtana on esimiestasolla kontrollista luopuminen ja kontrollinsiirtäminen työntekijätasolle (Dunham ja Fisher 1990, Laaksonen 2003). Luottamus jasitoutuminen ovat tärkeitä valtaistumisprosessissa (Laschinger ym. 2001), jonka tavoit-teena on työyhteisön ja organisaation hyvinvointi (Laaksonen 2003). Esimies voi edistäätyöntekijöiden valtaistumista jakamalla tietoa ja motivoimalla sekä osallistamalla päätök-sentekoon, suunnitteluun, kehittämiseen, koulutukseen ja arviointiin (Laaksonen 2003).Osallistava johtamiskäyttäytyminen (McNeese-Smith 1997, Laschinger ym. 1999,Newman 2001, Kuokkanen 2003, Larrabee ym. 2003), työyksikköä yhdistävä johtajuus jarakentava organisaatiokulttuuri (Klakovich 1996) sekä organisaation eettisten arvojen japeriaatteiden toteutuminen (Suominen ym. 2001a) ovat yhteydessä hoitajien valtaistumi-seen. Valtaistuminen puolestaan on yhteydessä työmotivaatioon (Suominen ym. 2001a, b)ja työtyytyväisyyteen (Morrison ym. 1997, Suominen ym. 2001a, b, Larrabee ym. 2003).Se vähentää hoitohenkilöstön työpaineita (Laschinger ym. 1999) ja vaikuttaa suoraan poti-

163

laiden hoitoon (Morrison ym. 1997, Larrabee ym. 2003). Työntekijöiden valtaistuminen onkeskeistä palvelujen tuloksellisuuden, tehokkuuden, laadun, asiakaslähtöisyyden ja työyh-teisön hyvinvoinnin kannalta (Laaksonen 2003).

6.1.2 Hoitohenkilöstön työuupumus

Puolet hoitohenkilöstöstä kärsi keskimääräisestä ja lähes joka kymmenes voimakkaastatyöuupumuksesta. Tulos on samansuuntainen kuin ne tulokset, jotka on saatu eri alojaedustavista työssä käyvistä suomalaisista. Vuonna 1997 yli puolet koki jonkinasteista työ-uupumusta ja noin 7 %:lla työuupumus oli vakavaa (Kalimo ja Toppinen 1997). Vuosina2000–2001 lievästi työuupuneita oli 25 % ja vakavasti uupuneita 2,5 % ansiotyössä ole-vista suomalaisista (Aromaa ja Koskinen 2002).

Työuupumuksen osa-alueista esiintyi yleisimmin emotionaalista väsymystä, ja voimak-kaasta väsymyksestä kärsi lähes joka viides. Työstä etääntymisen tuntemuksia oli vähem-män. Hoitohenkilöstön onnistumisen tunne työssä oli keskimäärin erittäin voimakasta.Myös Kalimon ja Toppisen (1997) tutkimuksessa havaittiin uupumusasteisen väsymyksenolevan terveydenhuoltoalalla suhteellisen yleistä (ks. myös Korkeila ym. 2003). Vastaa-vasti kansainvälisissä tutkimuksissa terveydenhuoltohenkilöstöllä on todettu esiintyvänerityisesti emotionaalista väsymystä. Suomalaisella hoitohenkilöstöllä emotionaalinenväsymys ja työstä etääntyminen osoittautuivat samansuuruisiksi tai vähäisemmiksi jaonnistumisen tunne työssä voimakkaammaksi kuin pohjoisamerikkalaisella, keskieuroop-palaisella ja englantilaisella hoitohenkilöstöllä. (Liitetaulukot 16 ja 18.) Eurooppalaisenhoitotyön vertailututkimuksen mukaan suomalaishoitajilla esiintyi työuupumusta keski-määräistä vähemmän (van der Schoot ym. 2003).

Tulosten vertailua vaikeuttaa kuitenkin se, että käsitykset työstä sekä kulttuuriset arvotovat erilaisia. Yhdysvaltalaisessa työelämässä esiintyy voimakasta individualismia, kuntaas Euroopassa keskeisemmässä roolissa on ryhmälojaalisuus, joten työuupumus saattaaolla hyväksyttävämpää Yhdysvalloissa. (Maslach ym. 2001.) Ryhmälojaalisuudesta kertooesimerkiksi sairaana työskentelyn yleisyys: sosiaali- ja terveysalalla yli puolet ilmoitti tul-leensa sairaana töihin. Yleisimmäksi syyksi sairaana työskentelyyn osoittautui pelko siitä,että työtoveri joutuisi tekemään sairastuneen työt. (Kekkonen 2001.)

Erityisesti nuoret ja kokemattomat, mutta myös iäkkäät ja kokeneet työntekijät olivattyössään uupuneempia kuin keski-ikäiset. Nuorilla työntekijöillä on todettu esiintyvän työ-uupumusta useammin kuin vanhemmilla (Kilpatrick 1989, Bennett ym. 1991, Robinsonym. 1991, Cordes ja Dougherty 1993, van Servellen ja Leake 1993, Duquette ym. 1994,Melchior ym. 1997a, Schaufeli ja Enzmann 1998, Maslach ym. 2001), mutta toisaaltayhteyttä iän ja työuupumuksen välillä ei ole havaittu (Seltzer ja Numerof 1988, 1990,Seltzer ym. 1989, Schulz ym. 1995). Työuupumusta esiintyy todennäköisesti työuranensimmäisinä vuosina (Maslach ja Jackson 1981), sillä vanhemmilla työntekijöillä saattaaolla nuorempia paremmat selviytymiskeinot ja realistisemmat odotukset saavutuksistaantyössä (Seltzer ja Numerof 1988, 1990). Maslachin (1982) mukaan työuupumus on etenkinnuorten ongelma, koska nuoruus merkitsee usein kokemattomuutta ja epärealistisia työelä-män odotuksia, jotka altistavat stressille. Toisaalta iäkkäiden hoitajien on todettu olevannuoria uupuneempia työssään (Jansen ym. 1996, Koivula ym. 2000). Tätä on selitetty sillä,

164

että työuran loppuvaiheessa mahdollisuudet oppia uusia asioita ja kehittää itseään voidaankokea vähäisiksi (Koivula ym. 2000). Myös työssä onnistumisen tunteen on havaittu ole-van vähäistä iäkkäillä hoitajilla (Robinson ym. 1991, van Servellen ja Leake 1993). Tässätutkimuksessa onnistumisen tunne oli vähäisintä nuorilla ja iäkkäillä sekä voimakkaintakeski-ikäisillä hoitajilla. Pitkän työkokemuksen on todettu sekä suojelevan työuupumuk-selta (Oehler ja Davidson 1992, Cordes ja Dougherty 1993, Cameron ym. 1994, Melchiorym. 1997a, Hannigan ym. 2000, Demir ym. 2003) että altistavan sille (Bennett ym. 1991,Åström ym. 1991, Schulz ym. 1995, Kalimo ja Toppinen 1997, Koivula ym. 2000).

Sukupuolten välisiä eroja työuupumuksessa ei juuri esiintynyt (ks. Bennett ym. 1991,Kandolin 1993, Duquette ym. 1994, 1995, Schulz ym. 1995, Kalimo ja Toppinen 1997).Miehillä työstä etääntyminen oli kuitenkin hieman voimakkaampaa kuin naisilla (ks.Maslach ja Jackson 1981, Maslach ym. 1996, 2001, Hannigan ym. 2000), mihin on saatta-nut vaikuttaa se, että miesvastaajat olivat keskimäärin nuorempia kuin naisvastaajat.Eurooppalaisessa vertailututkimuksessa naishoitajat osoittautuivat mieshoitajia uupu-neemmiksi työssään (van der Schoot ym. 2003). Sukupuolen ja työuupumuksen yhteydestäon ristiriitaisia tuloksia (Cordes ja Dougherty 1993), eikä sukupuolta ole pidetty työuupu-muksen vahvana ennustajana (Maslach ym. 2001). Sukupuolten väliset erot työuupumuk-sessa johtuvat lähinnä erilaisista työtehtävistä eivätkä sukupuolesta sinänsä (Kalimo jaHakanen 2000).

Parisuhteessa elävillä esiintyi vähemmän työuupumusta kuin yksin elävillä. Tulos vas-taa aikaisempia tuloksia: naimisissa olevilla on todettu vähemmän työuupumusta kuin nai-mattomilla (Kilpatrick 1989, Cordes ja Dougherty 1993, Maslach ym. 1996, 2001). Pientenlasten vanhemmilla emotionaalinen väsymys oli voimakkaampaa kuin muilla, mutta toi-saalta työssä onnistumisen tunne oli vahva (ks. Cordes ja Dougherty 1993). Parisuhde japerhe voi tarjota sosiaalista tukea, ehkäistä liiallista sitoutumista työhön ja suojata työuu-pumukselta (Golembiewski ym. 1986). Hoitoalalla naisten työ- ja kotiroolin yhdistävänkaksoisroolin ei ole todettu olevan yhteydessä työuupumukseen, sillä naimisissa olevilla japienten lasten äideillä työuupumuksen ei ole havaittu olevan yleisempää kuin muilla (Kan-dolin 1993, Duquette ym. 1994, 1995).

Esimiesasema oli yhteydessä työuupumukseen, sillä nuorilla hoitotyön esimiehilläilmeni enemmän työuupumusta kuin iäkkäillä johtajilla ja perustyötä tekevillä hoitajilla.Korkean aseman organisaatiossa on todettu olevan yhteydessä emotionaaliseen väsymyk-seen hoitotyössä (Kilfedder ym. 2001). Kalliathin ym. (2000) tutkimuksessa sairaalan joh-tajien havaittiin olevan emotionaalisesti väsyneempiä kuin hoitajien, jotka puolestaan oli-vat työstään etääntyneempiä. Toisaalta korkeammassa asemassa työskentelevillä on todettuvähemmän työuupumusta kuin alemmilla tasoilla työskentelevillä (Golembiewski ym.1986, Duquette ym. 1995, Jamal ja Baba 2000, Demir ym. 2003). Suoritustason työntekijätvoivat olla alttiimpia työuupumukselle, koska johtavassa asemassa olevilla on paremmatmahdollisuudet vaikuttaa työhönsä kuin perustyötä tekevillä (Numerof ja Abrams 1984).Korkeammassa asemassa toimivilla hoitajilla työssä onnistumisen tunne on todettu voi-makkaammaksi kuin suoritustason hoitajilla (Butterworth ym. 1999, Hannigan ym. 2000,Jamal ja Baba 2000, Kilfedder ym. 2001), mutta esimiestehtävissä toimivilla on havaittuenemmän työn stressitekijöitä (Duquette ym. 1995, Butterworth ym. 1999). Esimiestenvoimakkaampi työssä onnistumisen tunne suoritustason työntekijöihin verrattuna kertoosekä työtehtävien statuseroista että työn sisällön eroista (Kauppinen-Toropainen 1991).

165

Toisaalta eräissä tutkimuksissa on todettu, että organisatorinen asema ei ole yhteydessä työ-uupumukseen (Seltzer ja Numerof 1988, 1990, Seltzer ym. 1989, Melchior ym. 1997a).

Johtamistyöhön liittyy rooliristiriitoja ja henkilöstökonflikteja, jotka voivat aiheuttaastressiä esimiestehtävissä työskenteleville (Smith ja Cooper 1994). Johtajat toimivat useinniin sanotusti puun ja kuoren välissä edustaessaan toisaalta työnantajaa ja organisaatiotasekä toisaalta alaisia ja työyksikköä. Keski- ja lähijohdon asema terveydenhuollossa onkärjistynyt esimiesten yrittäessä välittää toisaalta henkilöstön näkemyksiä organisaatiossaylöspäin ja toisaalta ylemmän johdon päätöksiä henkilöstön suuntaan (Lehto 2001b). Aitan(2000) mukaan ylemmät toimihenkilöt kokevat muita palkansaajia useammin psyykkistäkuormittuneisuutta työssään, pelkoa vakavaan työuupumukseen sairastumisesta tai mielen-terveyden järkkymisestä ja stressiin liittyviä psykosomaattisia oireita kuten ylirasittunei-suuden tuntemuksia. Kovimmat työelämän muutospaineet ovat kohdistuneet nimenomaanorganisaatioiden johto-, esimies- ja asiantuntijatehtäviin (Juuti 1998, Aitta 2000). Myösterveydenhuoltoalalla jatkuvien muutosten ja kiireen on todettu rasittaneen ennen kaikkeajohto- ja lähiesimiestehtävissä toimivia (Wickström ym. 2000). Toisaalta johtotehtävissätyöskentelevillä ylemmillä toimihenkilöillä on havaittu vähemmän vakavaa työuupumustakuin alemmilla toimihenkilöillä ja työntekijätasolla toimivilla. Työnjohtotehtävissä toimi-villa alemmilla toimihenkilöillä vakavan työuupumuksen esiintymisen on todettu olevansamalla tasolla kuin yleensä työikäisellä väestöllä. (Kalimo ja Toppinen 1997.)

Suoritustasolla erikoissairaanhoitajan ja terveydenhoitajan työtehtävissä toimivat voivattyössään paremmin kuin sairaanhoitajat. Erikoissairaanhoitajan ja terveydenhoitajan työvoi olla itsenäisempää kuin sairaanhoitajan työ. Tämä saattaa suojella työuupumukselta,sillä on todettu, että vähäiseen työuupumukseen ovat yhteydessä riittävä toimintavapaus(Berg ym. 1994), vaikutusmahdollisuudet (van Servellen ja Leake 1993, Garrett jaMcDaniel 2001) ja autonomia (McGrath ym. 1989, Keim ja Robinson 1992, Turnipseed1994, Jansen ym. 1996, Melchior ym. 1997a) työssä. Epäsäännöllistä, useimmiten kolmi-vuorotyötä tekevät olivat uupuneempia työssään kuin päivätyössä olevat, kuten on todettumyös aikaisemmissa tutkimuksissa (Kandolin 1993, Koivula ym. 2000, Demir ym. 2003).Kalimon ja Toppisen (1997) tutkimuksessa uupumusasteinen väsymys oli yleisintä yötyötäsisältävää epäsäännöllistä työaikaa tekevillä (ks. myös Demir ym. 2003). Eri työvuoroissatyöuupumusta ennustavien tekijöiden on myös todettu vaihtelevan (Robinson ym. 1991).Sairaanhoitajista kaksi kolmannesta teki kolmivuorotyötä, kun taas terveydenhoitajistalähes kaikki olivat päivätyössä.

Koulutustaso oli yhteydessä työuupumukseen, sillä terveydenhuoltoalan jatkotutkinnonsuorittaminen näyttäisi altistavan esimiestehtävissä toimivia työuupumukselle, kun taassuoritustason hoitajilla se vaikuttaisi suojelevan työuupumukselta. Korkean koulutustasonon todettu olevan yhteydessä hoitajien vähäiseen työuupumukseen (Hannigan ym. 2000,Koivula ym. 2000, Taormina ja Law 2000, Demir ym. 2003). Koivulan ym. (2000) mukaansekä ammatillinen peruskoulutus että työhön liittyvä jatkuva ammatillinen kouluttautumi-nen ovat tärkeitä tekijöitä työuupumuksen ehkäisemisessä. Toisaalta korkeammin koulute-tuilla on todettu esiintyvän enemmän työuupumusta kuin vähemmän koulutetuilla (Schulzym. 1995, Kilfedder ym. 2001, Maslach ym. 2001, Payne 2001). Koulutus liittyy myösammattiin ja asemaan organisaatiossa. On mahdollista, että korkeasti koulutetut työskente-levät vaativammissa ja vastuullisemmissa tehtävissä, joihin liittyy enemmän stressiä, kuinvähemmän koulutetut. Korkeammin koulutetuilla voi olla myös suuremmat odotuksettyöstä, ja odotuksien toteutumattomuus aiheuttaa helpommin uupumusta työssä. (Maslach

166

ym. 2001.) Toisaalta eräissä tutkimuksissa korkean koulutustason on todettu olevan yhtey-dessä voimakkaaseen työssä onnistumisen tunteeseen (Hannigan ym. 2000, Kilfedder ym.2001, Payne 2001).

Paljon työaikaansa asiakas- tai potilastyöhön käyttävät hoitotyön johtajat voivat työs-sään paremmin kuin perustyöhön vähemmän osallistuvat. Asiakas- tai potilastyöhön osal-listuminen voi lisätä sitä, että johtajat kokevat työn mielekkääksi, ja pitää heidät tiiviistiosallisina työyksikön arjessa. Nämä seikat mahdollisesti suojelevat työuupumukselta.Sinkkosen (1994) mukaan osastonhoitajien työtilanne on paradoksaalinen, sillä heille onsiirtynyt hallinnollisia tehtäviä ylihoitajilta samanaikaisesti, kun paineet osallistua asiakas-työhön ovat lisääntyneet hoitohenkilöstön supistusten vuoksi. Tämä on yksi keskeinenstressin lähde osastonhoitajan työssä. Terveydenhuollon organisaatioiden alemmillatasoilla johtamiseen käytetyn työajan supistuminen, niin sanottu osa-aikajohtajuus, onlisännyt myös johtajien ammatillisen roolin ja johtajaroolin välisiä ristiriitoja (Lehto2001b). Lisäksi käsillä olevan tutkimuksen mukaan lähiesimiehen osallistuminen perus-työhön vähintään puolet työajastaan näyttäisi suojelevan erityisesti nuoria hoitajia työuu-pumukselta. Nuorille työntekijöille esimiehen läsnäolo perustyössä, kuten myös työnteki-jöiden työsuoritusten aktiivinen valvominen, saattaa luoda turvallisuuden tunnetta ja suo-jella työuupumukselta. Mielenkiintoinen tulos oli se, että alaisten vähäinen määrä oliyhteydessä johtajien voimakkaaseen työssä onnistumisen tunteeseen. Työssä onnistumisentunne oli voimakkainta sekä pienissä organisaatioissa että pienissä työyksiköissä. Pienissäyksiköissä työ saattaa olla kokonaisvaltaisempaa eikä niin eriytynyttä kuin suurissa yksi-köissä, mikä voi lisätä onnistumisen tunnetta työssä. Pienissä yksiköissä hoitotyön johtajatmyös osallistuvat enemmän perustyöhön kuin suurissa yksiköissä, mikä saattaa suojellatyöuupumukselta.

Työuupumusta esiintyi vähiten yksityisissä sairaaloissa sekä eniten psykiatrisissa sairaa-loissa ja aluesairaaloissa. Työstä etääntyminen oli voimakkainta poliklinikoilla ja vähäi-sintä avohoitoyksiköissä, kun taas työssä onnistumisen tunne oli voimakkainta avohoitoyk-siköissä ja vähäisintä tehostetun hoidon yksiköissä. Aikaisemmat tulokset työuupumuksenesiintymisestä terveydenhuollon organisaatioissa ja työyksiköissä ovat ristiriitaisia(Bennett ym. 1991, Mallett ym. 1991, van Servellen ja Leake 1993, Duquette ym. 1994,1995, Papadatou ym. 1994, Iacovides ym. 1997, Chung ja Corbett 1998, Butterworth ym.1999, Kilfedder ym. 2001, van der Schoot ym. 2003), mutta työuupumusta on todettu esiin-tyvän erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa ja työyksiköissä sekä hoitotyön eri toi-mintasektoreilla. Organisaatioiden ja työyksiköiden väliset erot saattavat selittyä erilaisillaorganisaatio- ja työkulttuurisilla eroilla sekä sellaisilla tilanne- ja ympäristötekijöillä, jotkavaikuttavat hoitohenkilöstön työuupumuksen esiintymiseen. Esimerkiksi 1990-luvun alunpsykiatristen sairaansijojen vähentäminen on johtanut jatkuvaan psykiatristen osastojenylikuormitukseen ja henkilöstön pelkoon työnsä menettämisestä (Ailasmaa ja Ohtonen1997), ja nämä seikat ovat saattaneet aiheuttaa ylimääräistä stressiä psykiatristen sairaaloi-den henkilöstölle (Cameron ym. 1994, Koivula ym. 2000).

Pysyvässä työssä olevat nuoret, alle 30-vuotiaat, olivat emotionaalisesti väsyneempiä jatyöstään etääntyneempiä kuin samanikäiset määräaikaiset työntekijät. Iäkkäämpien ryh-mässä puolestaan määräaikaisilla emotionaalinen väsymys ja työstä etääntyminen oli voi-makkaampaa kuin pysyvässä työssä olevilla. Määräaikainen työsuhde ennustaa epävar-muutta työn jatkuvuudesta, ja tämän seikan on todettu olevan yhteydessä työn rasittavuu-teen ja stressaavuuteen (Kinnunen ja Nätti 1996). Virtasen ym. (2002) mukaan pätkätyöläi-

167

sen hyvinvointia voivat heikentää myös epävarmuus tulojen säännöllisyydestä ja oikeu-desta yleiseen sosiaaliturvaan sekä se, että esimies- ja työtoverisuhteet ovat erilaisia kuinvakinaisilla. Koivulan ym. (2000) tutkimuksessa pysyvässä työssä oleva hoitohenkilöstöoli työssään uupuneempaa kuin määräaikainen. Kalimon ja Toppisen (1997) tutkimuksessapuolestaan työsuhteen vakinaisuudella tai määräaikaisuudella ei havaittu yhteyttä työuupu-mukseen. Vastaavasti Virtanen ym. (2000) toteavat tutkimuksessaan, että määräaikainentyösuhde ei ole sairaalahenkilöstöllä yhteydessä psyykkiseen oireiluun tai koettuun tervey-teen. Määräaikaisuus sinänsä ei merkitse epäedullisia psykososiaalisia työoloja, sillä mää-räaikaisten psykososiaalinen työympäristö on osoittautunut hyväksi (Saloniemi ym. 2002).

6.1.3 Johtajuus- ja työuupumusmittarin rakenne

Moniulotteisen johtajuusmittarin (MLQ) kuuden faktorin rakenne sai empiiristä vahvis-tusta (ks. Avolio ym. 1999, Vandenberghe ym. 2002). Empiiristä tukea saatiin myös kol-men faktorin rakenteelle, jossa itsenäisiä faktoreita ovat palkitseva muutosjohtajuus sekätyöntekijöiden aktiivinen valvominen ja passiivinen välttäminen. Myös aikaisemmissatutkimuksissa MLQ:n kolmen faktorin rakenne on saanut vahvistusta sekä konfirmatori-sissa (Bass ja Avolio 1997, Avolio ym. 1999) että eksploratiivisissa (Den Hartog ym.1997, Masi ja Cooke 2000, Garman ym. 2003) johtajuusmittarin faktorianalyyttisissä tar-kasteluissa. Muutosjohtajuuden ulottuvuuksia ei voitu osoittaa erillisiksi, itsenäisiksi joh-tajuusulottuvuuksiksi (ks. Yammarino ja Dubinsky 1994, Carless 1998, Tracey ja Hinkin1998, Masi ja Cooke 2000), koska ne korreloivat voimakkaasti keskenään (ks. Bass1985a, 1990a, Hater ja Bass 1988, Yammarino ja Dubinsky 1994, Avolio ym. 1995,Bycio ym. 1995, Lowe ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, Den Hartog ym. 1997, Carless1998, Tracey ja Hinkin 1998, Stordeur ym. 2001, Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym.2002). Luottamuksen ulottuvuudet ja innostaminen muodostivat kuuden faktorin mallis-sa yhtenäisen rakenteen (ks. Bass 1985a, Tepper ja Percy 1994, Bycio ym. 1995, Avolioym. 1999, Awamleh ja Gardner 1999, Vandenberghe ym. 2002).

Palkitseminen oli voimakkaasti yhteydessä muutosjohtajuuden ulottuvuuksiin, mikävastaa aikaisempia tutkimustuloksia (Bass 1985a, 1990a, Bycio ym. 1995, Lowe ym. 1996,Bass ja Avolio 1997, Den Hartog ym. 1997, Masi ja Cooke 2000, Stordeur ym. 2001,Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002). Vastaavasti Medleyn ja Larochellen (1995)hoitotyön johtajia koskevassa tutkimuksessa palkitseminen faktoroitui yhdeksi muutosjoh-tajuuden ulottuvuudeksi (ks. myös Garman ym. 2003). Tulos poikkeaa Bassin (1985a) teol-lisuuden johtajista tekemistä havainnoista. Tuloksiin on voinut vaikuttaa se, että työnluonne on erilainen palveluorganisaatioissa kuin teollisuus- ja sotilasorganisaatioissa,joissa MLQ on alun perin kehitetty (ks. Medley ja Larochelle 1995, Garman ym. 2003).Myöskään passiivista valvomista ja välttävää johtajuutta ei voitu osoittaa itsenäisiksi joh-tajuusulottuvuuksiksi, vaan yhtenäiseksi rakenteeksi, koska ulottuvuudet korreloivat voi-makkaasti keskenään (ks. Avolio ym. 1995, 1999, Bass ja Avolio 1997, Den Hartog ym.1997, Tejeda ym. 2001, Vandenberghe ym. 2002, Garman ym. 2003). Täydellinen yhdek-sän faktorin malli (full nine-factor model), jossa kaikki johtajuusulottuvuudet muodostavatitsenäisen faktorin, jäi ilman empiiristä vahvistusta (ks. Avolio ym. 1995, 1999, Bass jaAvolio 1997, Vandenberghe ym. 2002, Antonakis ym. 2003).

168

Emotionaalinen väsymys ja työstä etääntyminen korreloivat positiivisesti keskenään,kun taas työstä etääntyminen ja työssä onnistumisen tunne korreloivat negatiivisesti (ks.Maslach ym. 1996, Janssen ym. 1999b, Kilfedder ym. 2001). Sen sijaan emotionaalinenväsymys ja työssä onnistumisen tunne eivät korreloineet keskenään (ks. Maslach ym. 1996,Kilfedder ym. 2001, Payne 2001). Maslachin ym. (1996) mukaan työssä onnistumisentunne on riippumaton muista työuupumuksen osa-alueista ja sen osiot eivät lataudu nega-tiivisesti muille osa-alueille. Työssä onnistumisen tunne ei siten ole vastakohta muille työ-uupumuksen osa-alueille.

Kolme emotionaalisen väsymyksen osiota (6, 13 ja 16) latautuivat oman faktorinsalisäksi työstä etääntymisen faktorille. Lisäksi työstä etääntymisen osio 22 latautui omanfaktorinsa lisäksi emotionaalisen väsymyksen faktorille. Myös aikaisemmissa tutkimuk-sissa osioiden 6 (Hwang ym. 2003), 13 (Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Densten 2001)ja 16 (Byrne 1991, Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Leiter ja Durup 1994, Yadama jaDrake 1995, Jansen ym. 1996, Maslach ym. 1996, Beckstead 2002, Hwang ym. 2003) ontodettu latautuvan ongelmallisesti kahdelle faktorille, mikä asettaa osioiden psykometrisetominaisuudet kyseenalaisiksi. Lisäksi osion 12 on todettu latautuvan kahdelle faktorille(Schaufeli ja van Dierendonck 1993, Leiter ja Durup 1994, Jansen ym. 1996, Maslach ym.1996, Densten 2001, Beckstead 2002). Tutkimuksessa sai vahvistusta yleinen käsitys työ-uupumusmittarin (MBI) kolmen faktorin rakenteesta, jossa emotionaalinen väsymys,työstä etääntyminen (kyynistyneisyys) ja onnistumisen tunne työssä (ammatillinen itse-tunto) muodostavat jokainen itsenäisen työuupumuksen osa-alueen. Kolmen faktorinrakenteelle on saatu empiiristä tukea sekä ihmissuhdetyötä tekeville ammattiryhmille suun-natulla mittarilla että yleisellä työuupumusmittarilla useissa eri maissa (ks. 2.3.4.2).

6.1.4 Johtajuuden ja työuupumuksen yhteys hoitotyössä

Hoitotyön palkitseva muutosjohtajuus näyttäisi toimivan työuupumukselta suojaavanatekijänä. Erityisesti se suojelee hoitohenkilöstöä työstä etääntymiseltä ja toisaalta lisäätyössä onnistumisen tunnetta. Muutosjohtajuuden ulottuvuuksien ja palkitsemisen onmyös aikaisemmissa tutkimuksissa todettu olevan yhteydessä vähäiseen henkilöstön työ-uupumukseen (Seltzer ym. 1989, Schulz ym. 1995, Leithwood ym. 1996, Webster jaHackett 1999, Corrigan ym. 2002) ja emotionaaliseen väsymykseen (Stordeur ym. 2001).Myönteisen palautteen ja kiitoksen saaminen esimieheltä auttaa kestämään akuuttia pai-netta työssä, sillä se osoittaa esimiehen olevan aidosti läsnä ja arvostavan ponnistelujasekä olevan kiinnostunut alaistensa tilanteesta (Järnefelt ja Lehto 2002). Leinosen (2003)näkemyksessä työntekijöiden hyvinvointia edistävästä johtamisesta ilmenee myös muu-tosjohtajuuden elementtejä: keskeistä on kaikkien yhteisessä tuloksessa tarvittavienihmisten tietoisuus tuloksesta ja siihen liittyvä kommunikointi. Hyvinvointi ilmentyyihmisten keskinäiseen kommunikointiin perustuvana toimintana, jossa ihmiset ovat itseluomassa toiminnan tavoitteita ja osallisena tulosten tuottamiseen johtavassa organisaati-ossa.

Työntekijöiden aktiivinen valvominen näyttäisi suojelevan hoitohenkilöstöä työuupu-mukselta kaikilla osa-alueilla mitattuna. Samansuuntaisia tuloksia on saatu johtajuuttaperinteisistä näkökulmista tarkastelevissa tutkimuksissa, joissa ihmis- ja tehtäväkeskeisen

169

johtamiskäyttäytymisen on todettu olevan yhteydessä vähäiseen työuupumukseen(Duxbury ym. 1984, Campbell 1986, Seltzer ja Numerof 1988, 1990, Wilcoxon 1989,McCain 1994). Stordeurin ym. (2001) tutkimuksessa esitetään kuitenkin ristiriitaisia tulok-sia, joiden mukaan aktiivinen valvominen on yhteydessä hoitajien emotionaaliseen väsy-mykseen. Myös regressiomallissa aktiivinen valvominen osoittautui työympäristön stressi-tekijöiden ja rooliepäselvyyksien kanssa emotionaalisen väsymyksen selittäjäksi. MyösSeltzerin ym. (1989) tutkimuksessa työntekijöiden työtä tiukasti valvovan johtajuudenhavaittiin olevan yhteydessä työuupumukseen.

Hoitohenkilöstön passiivinen välttäminen näyttäisi toimivan työuupumukselle altista-vana tekijänä kaikilla työuupumuksen osa-alueilla. Samansuuntaisia tuloksia saatiin myösStordeurin ym. (2001) tutkimuksessa, jossa passiivisen valvomisen havaittiin olevan yhtey-dessä hoitohenkilöstön emotionaaliseen väsymykseen.

Tulokset antavat viitteitä hoitotyön johtajuuden tilannesidonnaisuudesta (ks. johtajuu-den tilannelähestymistapa, Fiedler 1967, Hersey ja Blanchard 1988). Hoitohenkilöstönemotionaalista väsymystä ja työstä etääntymistä ehkäisevät sekä työssä onnistumisen tun-netta edistävät johtajuuden piirteet eivät ole pysyviä, yleisiä ja kaikkiin tilanteisiin sopivia,vaan tilannesidonnaisia. Johtajuuteen vaikuttaa merkittävästi konteksti, jossa johtajuustapahtuu. Se toteutuu johtajan ja alaisen välisessä suhteessa, erilaisissa sosiaalisissa tilan-teissa (Fiedler 1967). Erilaiset tehtävät, alaiset ja sosiaaliset tilanteet vaativat johtajalta eri-laisia ominaisuuksia (Juuti 1992, 1994). Herseyn ja Blanchardin (1988) tilannejohtamis-mallissa tietyn kypsyystason omaaville alaisille soveltuu tietynlainen johtamistyyli, jotenesimiehen on muutettava johtamistapaansa alaistensa kypsyystason, kuten ammattitaidonja motivaation mukaan. Mitä kypsempi alainen on, sitä vähemmän ohjausta hän kaipaa.Reddinin kolmiulotteisessa johtamismallissa (3D) tulee siinäkin esille tilanteen merkitys:sen mukaan jokainen johtamistyyli voi olla tehokas tai tehoton sen mukaan, missä tilan-teessa sitä käytetään. Johtamistyylin onnistuneisuuteen vaikuttaa sen tarkoituksenmukai-nen käyttö. Tyylijousto viittaa taitoon käyttää erilaisia johtamistyylejä eri tilanteissa.Tehokkaat johtamistavat ovat tilannespesifejä. (Juuti 1992, 1994.) Esimies-alaissuhdeteo-rian (leader-member exchange theory, LMX) mukaan jokainen suhde on ainutlaatuinen,joten ei ole olemassa yhtä kaikkien työntekijöiden tarpeisiin soveltuvaa johtamistapaa,vaan johtaja sovittaa johtamistyylinsä alaistensa tarpeisiin (Gibson ym. 2003).

Sinkkosen ym. (1986) mukaan työn sisältö on tärkeä hoitotyön johtamista ja sen luon-netta määräävä tilannetekijä. Johtamiseen vaikuttavat johtajan ja johdettavien ominaisuu-det sekä organisaation sosiokulttuurinen ympäristö. Tässä tutkimuksessa johtajuuden tilan-netekijöiksi osoittautuivat työntekijän ominaisuuksista ikä sekä työtehtäviin liittyvistä teki-jöistä työllisyystilanne, työaikamuoto ja työtehtävän luonne. Stordeurin ym. (2003)mukaan useiden työntekijään ja työtehtäviin liittyvien sekä organisatoristen tekijöiden ontodettu vaikuttavan hoitotyön johtajuuden tehokkuuteen.

Erityisesti määräaikaisille työntekijöille lähiesimiehen palkitsevalla muutosjohtajuu-della oli työuupumukselta suojaava vaikutus ja toisaalta passiivisella välttämisellä työuu-pumukselle altistava vaikutus. Johtajuus näyttäisi vaikuttavan työuupumukseen saman-suuntaisesti myös pysyvällä henkilöstöllä, mutta vaikutus oli vähäisempi kuin määräaikai-silla. Palkitsevalla muutosjohtajuudella voidaan todennäköisesti motivoida määräaikaistahenkilöstöä työssä, mikä ehkäisee työuupumusta. Toisaalta määräaikainen henkilöstö rea-goi herkästi johtajan passiivisuuteen ja poissaoloon, mikä saattaa aiheuttaa työuupumusta.Kinnusen ja Nätin (1996) mukaan määräaikainen työsuhde ennustaa epävarmuutta työn jat-

170

kuvuudesta, ja tällä on kielteisiä vaikutuksia työhyvinvoinnin kannalta. Työn epävarmuu-den on todettu olevan yhteydessä työuupumukseen, erilaisiin psyykkisiin ja somaattisiinoireisiin, ahdistuneisuuteen ja masentuneisuuteen työssä sekä vähäiseen työtyytyväisyy-teen ja organisaatioon sitoutumiseen.

Erityisesti nuoren, määräaikaisen ja epäsäännöllistä perustyötä suoritustasolla tekevänhoitohenkilöstön kohdalla työntekijöiden aktiivisella valvomisella näyttäisi olevan työssäonnistumisen tunnetta edistävä vaikutus. Aktiivisella työsuoritusten valvomisella voidaanlisätä nuorten ja määräaikaisten työntekijöiden turvallisuuden tunnetta sekä luoda epäsään-nöllistä kolmivuorotyötä tekeville tunne siitä, että johtaja on aktiivisesti läsnä ja välittäätyöntekijöistään. Vaikka tämän päivän terveydenhuollossa korostuu yhä enemmän sairaan-hoitajan työn itsenäinen luonne (ks. Pelttari 1997, Hildén 1999), edellytetään myös hoito-työn lähijohtajalta aikaisempaa aktiivisempaa roolia. Numerofin ja Abramsin (1984)mukaan johtajan vähäinen tehtäväkeskeisyys voi luoda rooliepäselvyyksiä, joiden ontodettu olevan stressitekijöitä ja työuupumuksen selittäjiä.

Säännöllistä päivätyötä tekevien kohdalla usein tapahtuvalla työntekijöiden aktiivisellavalvomisella näyttäisi olevan työssä onnistumisen tunnetta vähentävä vaikutus. Säännöl-listä päivätyötä tekevät olivat useimmiten osastonhoitajia ja terveydenhoitajia, joiden koh-dalla usein tapahtuva työtehtävien seuraaminen saattaa johtaa itsenäisyyden tunteen mene-tykseen ja siten vähentää onnistumisen tunnetta työssä. Stordeurin ym. (2003) mukaantyöntekijöiden aktiivinen valvominen voidaan kokea lisääntyneinä työpaineina tai luotta-muksen puutteena. Lisäksi erityisesti johtavassa asemassa olevien ja korkeasti koulutettu-jen ammattilaisten osalta oman esimiehen liiallinen tehtäväkeskeisyys voi johtaa vähäiseenautonomiaan ja sitä kautta työuupumukseen (Golembiewski ym. 1986). Boumansin jaLandeweerdin (1993) mukaan hoitajat tarvitsevat erilaista johtajuutta, johon vaikuttaa työnautonomia. Tehtävä- ja tuotantokeskeinen johtamiskäyttäytyminen ei ole hyvinvoinninkannalta edullista itsenäisissä työtehtävissä toimiville.

Hoitotyön esimiesasemassa työskentelevien kohdalla oman lähiesimiehen palkitsevallamuutosjohtajuudella oli työssä onnistumisen tunnetta lisäävä vaikutus. Suoritustasolla vas-taavaa vaikutusta ei havaittu. Muutosjohtajuuden on todettu olevan vaikutukseltaan voi-makkaampaa organisaatioiden ylemmillä kuin alemmilla hierarkiatasoilla. Hoitotyön joh-tajia koskevassa tutkimuksessa muutosjohtajuuden ja organisaation tehokkuuden välisenyhteyden on todettu olevan voimakkaampi ylemmillä hierarkiatasoilla kuin alemmilla. Sai-raalat ovat rakenteeltaan hajautettuja organisaatioita, joissa on pitkälle erikoistuneita yksi-köitä. Niinpä johtajat eri tasoilla toimivat hyvin erilaisissa ympäristöissä, mikä vaatii eri-laista johtajuutta. (Stordeur ym. 2000.) Toisaalta Lowen ym. (1996) mukaan johtajan hie-rarkkinen taso ei vaikuta johtajuuden ja tehokkuuden väliseen yhteyteen. Työntekijöidenarvioihin hoitotyön johtajuuden laadukkuudesta vaikuttavat useat työyksikön ja organisaa-tion rakenteeseen, työn luonteeseen ja organisointiin sekä ulkoiseen ja sisäiseen toimin-taympäristöön liittyvät tekijät (Stordeur ym. 2003).

Hoitotyön työnjohtotehtävissä toimivien osalta myös oman lähiesimiehen passiivisenvälttävällä suhtautumisella alaisiin oli työssä onnistumisen tunnetta vähentävä vaikutus.Hoitotyön suoritustason työnjohtotehtävä on itsenäinen mutta erityisen vaativa, mikä edel-lyttää terveydenhuollon organisaatioiden keskijohdolta aktiivista roolia ja tukea operatiivi-sen tason johtamistyöhön. Narisen (2000) mukaan lähes puolet osastonhoitajista kokee esi-mieheltään saadun tuen riittämättömäksi ja kaksi kolmannesta saa mielestään heikosti työ-suoritukseensa liittyvää palautetta.

171

Johtajuusulottuvuuksien selitysosuudet hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen(12 %) sekä emotionaalisen väsymyksen (8 %), työstä etääntymisen (8 %) ja työssä onnis-tumisen tunteen (9 %) vaihtelusta olivat suhteellisen vähäisiä (ks. myös SEM-analyysintulokset, 5.4.1). Selitysosuudet kuitenkin vastaavat aikaisempien tutkimusten tuloksia, silläon todettu, että ihmis- ja tehtäväkeskeinen johtamiskäyttäytyminen selittää 6 % työuupu-muksen vaihtelusta (Seltzer ja Numerof 1990) sekä moniulotteinen johtajuus 11 % työuu-pumuksen (Schultz ym. 1995) ja 9 % emotionaalisen väsymyksen (Stordeur ym. 2001)vaihtelusta. Toisaalta Seltzerin ja Numerofin (1988) tutkimuksessa ihmis- ja tehtäväkeskei-nen johtamiskäyttäytyminen selitti 31 % työuupumuksen vaihtelusta. Erot selittynevät tut-kimusaineistojen ja mittausmenetelmien eroilla. Tärkein tuloksiin vaikuttava tekijä on ehkäammattien erilaisuus. (Seltzer ja Numerof 1990.) Vaikka selitysosuudet olivat suhteellisenalhaisia, hoitotyön moniulotteinen johtajuus selitti hoitohenkilöstön työuupumuksen vaih-telusta huomattavasti suuremman osan kuin demografiset tekijät (ks. Seltzer ja Numerof1988, 1990, Seltzer ym. 1989, Mauno ja Piitulainen 2002). Maslachin ym. (2001) mukaantyöuupumus on enemmän sosiaalinen kuin yksilöllinen ilmiö, sillä työhön ja työympäris-töön liittyvät tilannetekijät selittävät työuupumusta enemmän kuin yksilölliset tekijät (ks.myös Leiter ja Maslach 1988, Kärnä ja Aro 2002). Työuupumus on myös moniselitteinenilmiö, mikä vaikeuttaa vahvojen syy-yhteyksien havaitsemista. Lisäksi lineaarinen regres-sioanalyysi paljastaa vain muuttujien väliset lineaariset riippuvuudet, mikä usein johtaasyy-yhteyksien voimakkuuden aliarviointiin (Zapf ym. 1996).

Johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueidenväliset korrelaatiot olivat myös suhteellisen alhaisia (liitetaulukot 6 ja 14), mutta korrelaa-tiot vastaavat aikaisempien tutkimusten tuloksia (Duxbury ym. 1984, Seltzer ja Numerof1988, 1990, Wilcoxon 1989, Leithwood ym. 1996, Webster ja Hackett 1999, Stordeur ym.2001, Corrigan ym. 2002). Psykososiaalisten muuttujien väliset korrelaatiot (r) jäävätyleensä 0.10:n ja 0.40:n välille eli suhteellisen alhaisiksi, mikä on hyvä ottaa huomioonkorrelaatiokertoimien tulkinnassa (Polit ja Hungler 1999). Vaikka selitysosuudet ja korre-laatiot olivat suhteellisen alhaisia, johtajuuden ja työuupumuksen yhteys osoittautui pysy-väksi vuoden seurannassa. Kahdella mittauskerralla saadut tulokset johtajuusulottuvuuk-sien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueiden välisistä yhteyksistäolivat hyvin samansuuntaisia (liitetaulukko 14).

Vuoden intervallilla tehdyssä seurantatutkimuksessa johtajuusulottuvuuksilla ja työuu-pumuksen osa-alueilla esiintyvät erot olivat vähäisiä. Myös aikaisemmissa sekä johtajuus-mittarin (Bass ja Avolio 1997) että työuupumusmittarin (Maslach ja Jackson 1981, Stout jaWilliams 1983, Jackson ym. 1986, Leiter 1990, Lee ja Ashforth 1993b, Leiter ja Durup1996) avulla tehdyissä pitkittäistutkimuksissa on todettu johtajuuden ja työuupumuksenolevan suhteellisen pysyviä ja hitaasti muuttuvia ilmiöitä. Johtajuutta on pidetty suhteelli-sen hitaasti muuttuvana käyttäytymisen piirteenä, johon voidaan kuitenkin olennaisesti vai-kuttaa koulutuksella (Young 1991, 1992, Bass 1998, Dunham-Taylor 2000, Kelloway ym.2000). Nykykäsityksen mukaan hyväksi johtajaksi opitaan ja kasvetaan eikä synnytä, jos-kin tietyt synnynnäiset ominaisuudet voivat edistää johtajana menestymistä tai esimiesteh-täviin hakeutumista (Bass 1990a). Lisäksi työuupumuksen on seurantatutkimuksissatodettu olevan useankin vuoden ajan varsin samanlaisena pysyvä tila, vaikka työuupumus-tasossa saattaa esiintyä ajoittaista vaihtelua. Työuupumuksessa on yleensä kyse pitkäaikai-sesta ja vaiheittain etenevästä prosessista. (Maslach 1982, Maslach ja Schaufeli 1993,Kalimo ja Toppinen 1997, Schaufeli ja Enzmann 1998, Maslach ym. 2001.)

172

6.2 Tutkimuksen luotettavuus

6.2.1 Mittareiden luotettavuus

Kyselytutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa erityisesti mittaamisen onnistuminen. Mit-tarin sisällön validiteettia, kykyä mitata kattavasti tutkimuksen kohteena olevaa ilmiötä,tarkasteltiin perehtymällä kansainväliseen johtajuusja työuupumustutkimukseen sekäkäymällä ryhmäkeskusteluja terveydenhuoltoalan ammattilaisten kanssa. Kirjallisuusana-lyysin perusteella mittareita voidaan pitää kattavina tutkittavien ilmiöiden suhteen. Sisäl-tövaliditeettia tukee MLQ:n ja MBI:n perustuminen kansainvälisessä tutkimuksessaintensiivisesti testattuihin malleihin (ks. 2.2.4.2 ja 2.3.4.2). Muutosjohtajuutta on pidettyuniversaalina, kulttuurista ja organisaatiosta riippumattomana (Bass 1996, 1997, DenHartog ym. 1999, Pillai ym. 1999a, Boehnke ym. 2003). Vastaavasti työuupumuksen kol-mitahoista määrittelyä on pidetty johdonmukaisena erilaisissa organisaatioissa ja eriammattiryhmillä (Green ym. 1991, Leiter ja Schaufeli 1996, Söderfeldt ym. 1996,Schutte ym. 2000) sekä eri kulttuureissa ja eri kansallisuuksilla (Green ym. 1991,Schaufeli ja van Dierendonk 1993, Schaufeli ja Janczur 1994, Maslach ym. 1996,Söderfeldt ym. 1996, Schutte ym. 2000, Hwang ym. 2003).

Sisällön asiantuntijoiden ryhmäkeskusteluissa antamat palautteet otettiin huomioon.Palautteen perusteella muutamien väittämien sanamuotoja selkeytettiin ja osioiden osit-taista päällekkäisyyttä pyrittiin vähentämään. Johtajuusmittaria pidettiin pitkänä (78 osi-ota), mutta sitä ei lyhennetty, koska pitkän version valitseminen helpotti mittarin psykomet-risten ominaisuuksien vertailua kansainvälisiin tuloksiin. Ryhmäkeskustelujen perusteellamittareiden face-validiteetti vaikutti hyvältä, sillä mittareiden todettiin soveltuvan suoma-laisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen tutkimukseen.

Mittareiden rakennevaliditeetti, kyky mitata taustalla olevaa teoreettista rakennetta, saitutkimuksessa empiiristä vahvistusta. MLQ:n eksploratiivisessa faktorianalyysissä tukeasaatiin kolmen ja konfirmatorisessa analyysissä kolmen ja kuuden faktorin rakenteelle.MBI:n osalta sekä eksploratiivisessa että konfirmatorisessa analyysissä saatiin empiiristätukea kolmen faktorin rakenteelle. Tulokset vastaavat aikaisempia empiirisiä tutkimustu-loksia (ks. 6.1.3).

Työuupumusmittarin validiuden kriteerinä toimi 10 cm:n janalla saatu arvo työssä uupu-misen asteesta (liitekuvio 15), joka korreloi voimakkaasti kokonaistyöuupumuksen (r =0.62, p < 0.001) ja erityisesti emotionaalisen väsymyksen (r = 0.72, p < 0.001) kanssa. Kor-relaatio työstä etääntymiseen (r = 0.29, p < 0.001) oli edellisiä heikompi ja työssä onnistu-misen tunteeseen vähäisin (r = -0.10, p = 0.039). Janalla mitatun työssä uupumisen korre-laatiot kokonaistyöuupumuksen, työstä etääntymisen ja työssä onnistumisen tunteen sekäjohtajuusulottuvuuksien kanssa olivat samansuuntaisia kuin emotionaalisen väsymyksenvastaavat korrelaatiot. (Taulukko 27, liitetaulukko 6.) Hoitohenkilöstön subjektiivinenkäsitys työssä uupumisesta vastaa siten paljolti emotionaalisen väsymyksen kaltaistailmiötä (ks. myös Pick ja Leiter 1991). Emotionaalista väsymystä pidetäänkin työuupu-muksen keskeisenä osa-alueena ja usein myös työuupumusprosessin käynnistäjänä (ks.2.3.2). Tulokset antoivat tukea MBI:n kriteerivaliditeetille.

173

Taulukko 27. 10 cm:n janalla arvioidun työssä uupumisen sekä johtajuusulottuvuuksien,kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueiden väliset korrelaatiot (n = 438).

Ensimmäisen aineistonkeruun (n = 178) jälkeen mittareiden sisäistä johdonmukaisuuttatarkasteltiin Cronbachin alpha -kertoimella ja osioanalyysillä (mittareiden esitestaus).Alpha-kertoimet olivat johtajuusulottuvuuksilla ja työuupumuksen osa-alueilla > 0.80 (ks.Nunnally 1978). MLQ:n osioista yhdeksän ja MBI:n osioista yhden sanamuotoja tarken-nettiin alhaisten osiosummakorrelaatioiden ja osioiden välisten korrelaatioiden vuoksi.Kokonaisaineistossa (n = 627) johtajuusulottuvuuksien alpha-kertoimet vaihtelivat 0.78:nja 0.94:n välillä (taulukko 28), mikä vastaa mittarin kehittäjien (Bass ja Avolio 1995, 1997)ja kansainvälisten tutkimusten tuloksia terveydenhuollossa ja hoitotyössä (liitetaulukko 17)sekä muissa organisaatiotyypeissä (Bass ym. 1996, Lowe ym. 1996, Den Hartog ym. 1997,Tejeda ym. 2001). Työuupumuksen osa-alueiden alpha-kertoimet vaihtelivat 0.79:n ja0.88:n välillä (taulukko 28), mikä vastaa mittarin kehittäjien (Maslach ym. 1996), useidenkansainvälisten MBI:n rakennetta arvioivien tutkimusten (Hwang ym. 2003) ja hoitotyönempiiristen tutkimusten (liitetaulukko 18) reliabiliteettiarvoja. Työstä etääntymisenalpha-arvo oli alhaisin, ja näin on raportoitu myös muissa tutkimuksissa (Janssen ym.1999b, liitetaulukko 18). Tähän on voinut vaikuttaa osaltaan osioiden vähäinen määrä(Schaufeli ja van Dierendonck 1993).

Johtajuusulottuvuuksilla ja työuupumuksen osa-alueilla osiosummakorrelaatiot olivatpääsääntöisesti > 0.30 (ks. Ferketich 1991). Poikkeuksia olivat yksi osio älyllisen kannus-tamisen ulottuvuudella ja yksi osio työstä etääntymisen osa-alueella. Osioita ei kuitenkaanpoistettu, koska se ei olisi merkittävästi vaikuttanut summamuuttujan alpha-kertoimeen jaosiot korreloivat suhteellisen voimakkaasti (0.30–0.70) vähintään yhden muun osionkanssa (ks. Ferketich 1991). Muutamia osioita lukuun ottamatta osioiden väliset korrelaa-tiokertoimet vaihtelivat 0.30:n ja 0.70:n välillä, joten myöskään osioiden välisten korrelaa-tioiden perusteella osioita ei poistettu (ks. Munro 1997). Tulokset tukevat mittareidensisäistä johdonmukaisuutta. (Taulukko 28.)

Muuttujat Pearsonin korrelaatiokerroin (r) p-arvoLuottamusta herättävät ominaisuudet -0.11 0.018Luottamusta rakentava toiminta -0.15 0.001Innostaminen -0.17 < 0.001Älyllinen kannustaminen -0.16 0.001Yksilöllinen kohtaaminen -0.24 < 0.001Palkitseminen -0.21 < 0.001Aktiivinen valvominen -0.03 ns.Passiivinen valvominen 0.22 < 0.001Välttävä johtajuus 0.21 < 0.001Kokonaistyöuupumus 0.62 < 0.001Emotionaalinen väsymys 0.72 < 0.001Työstä etääntyminen 0.29 < 0.001Onnistumisen tunne työssä -0.10 0.039Työssä uupumisen arviointi 10 cm:n janalla toteutettiin aineistonkeruun 2 yhteydessä. Jana-osioon vastasi 438 hoitajaa (vastausprosentti 67).ns. p > 0.05

174

MBI-mittaria käytettiin alkuperäisenä tutkimustulosten kuvailevassa osassa, mikä mah-dollisti tulosten vertailemisen aikaisempiin tutkimuksiin. Myös Maslach ym. (1996) suo-sittelevat, mittarin rakennetarkasteluja lukuun ottamatta, alkuperäisen MBI:n käyttöäkokonaisuudessaan ja mittarin psykometristen ominaisuuksien raportointia eri otosryh-millä. MLQ:n osalta osioiden sisältö ja lukumäärä vastasivat alkuperäistä mittaria. Vastaus-asteikko sen sijaan poikkesi originaalista mittarista, sillä siihen lisättiin en osaa sanoa -vas-tausvaihtoehto (ks. 3.2.2.2). Tämä on saattanut vaikuttaa vastauksiin. Suomalaishoitajillaoli mahdollisuus valita epävarmuutta ilmaiseva vaihtoehto (vastausvaihtoehtoja yhteensä6), kun taas alkuperäismittarilla kerätyissä aineistoissa vastaajien oli valittava yksi vaihto-ehdoista 0–4 (vastausvaihtoehtoja yhteensä 5). Vastausasteikkojen erilaisuus vaikeuttaaosaltaan MLQ-mittarilla saatujen tulosten kansainvälistä vertailua, mikä on hyvä ottaa huo-mioon tulosten tulkinnassa.

Taulukko 28. Johtajuusulottuvuuksien ja työuupumuksen osa-alueiden Cronbachin alpha-kertoimet, osioiden lukumäärä, osiosummakorrelaatiot ja osioiden väliset korrelaatiot(n = 627).

Mittauskertojen väliset korrelaatiot (r) johtajuusulottuvuuksilla vaihtelivat 0.63:n ja0.75:n välillä (taulukko 29). Vastaavia tuloksia ovat saaneet myös Bass ja Avolio (1997),jotka raportoivat korrelaatioiden vaihtelevan 0.53:n ja 0.82:n välillä kuuden kuukaudenintervallilla mitattuna (n = 193). Työuupumuksen osa-alueilla mittauskertojen väliset kor-relaatiot (r) vaihtelivat 0.66:n ja 0.78:n välillä. Emotionaalisen väsymyksen osa-alueellakorrelaatio oli voimakkain (r = 0.78). (Taulukko 29.) Tulokset vastaavat MBI-HSS-mitta-rilla tehtyjen seurantatutkimusten tuloksia (taulukko 9). Toistomittauksen reliabiliteettiker-toimia voidaan pitää suhteellisen hyvinä, kun otetaan huomioon se, että johtajuusmittari olitiettävästi ensi kertaa käytössä suomalaisessa hoitotyön johtajuustutkimuksessa (ks.Nunnally 1978, Streiner ja Norman 1995).

Tuloksia tulkittaessa on kuitenkin hyvä ottaa huomioon, että mitattavissa ominaisuuk-sissa on voinut tapahtua muutoksia vuoden seuranta-ajan kuluessa. Keskiarvovertailussa

Summamuuttujat alpha osioidenlukumäärä

osiosumma-korrelaatiot 1)

osioiden väliset korrelaatiot 1)

n 2)

Luottamusta herättävät omin. 0.88 8 0.53–0.80 0.23–0.83 554Luottamusta rakentava toim. 0.90 10 0.55–0.73 0.35–0.65 577Innostaminen 0.92 10 0.56–0.79 0.37–0.69 599Älyllinen kannustaminen 0.91 10 0.20–0.80 0.15–0.76 592Yksilöllinen kohtaaminen 0.94 9 0.67–0.84 0.51–0.81 616Palkitseminen 0.91 9 0.51–0.82 0.24–0.83 601Aktiivinen valvominen 0.80 9 0.39–0.64 0.18–0.68 576Passiivinen valvominen 0.78 5 0.34–0.69 0.20–0.63 574Välttävä johtajuus 0.90 8 0.52–0.77 0.36–0.70 604Emotionaalinen väsymys 0.88 9 0.44–0.73 0.26–0.67 627Työstä etääntyminen 0.79 5 0.29–0.73 0.21–0.66 627Onnistumisen tunne työssä 0.81 8 0.31–0.64 0.12–0.66 6271) Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r)2) Havaintojen lukumäärä (n), josta korrelaatiot ja alpha-kertoimet laskettu

175

sekä johtajuus että työuupumus vaikuttivat suhteellisen stabiileilta ilmiöiltä, sillä läheskaikkien johtajuusulottuvuuksien sekä emotionaalisen väsymyksen ja työstä etääntymisenkeskiarvoissa ei esiintynyt tilastollisesti merkitseviä eroja mittauskertojen välillä (taulukko25). Mittauskertojen ICC:t vaihtelivat 0.62:n ja 0.78:n välillä. Johtajuusulottuvuuksien jatyöuupumuksen osa-alueiden väliset korrelaatiot (r) ja ICC:t olivat hyvin samansuuntaisia,mikä viittaa siihen, että mittareissa ei esiintynyt vakavaa systemaattista virhettä (ks.McDowell ja Newell 1996, Yen ja Lo 2002). Lisäksi kahden mittauskerran välisetalpha-kertoimet vaihtelivat 0.77:n ja 0.88:n välillä. (Taulukko 29.) Tulokset antavat viit-teitä MLQ:n ja MBI:n stabiliteetista.

Taulukko 29. Muuttujien väliset korrelaatiokertoimet (r, ICC) ja Cronbachin alpha-kertoimet kahdella mittauskerralla vuoden intervallilla (n = 78).

6.2.2 Analyysimenetelmien sopivuus tutkimukseen

Tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa analyysimenetelmien sekä tilastollinen että sisäl-löllinen sopivuus. Tilastollinen sopivuus perustuu muuttujien mittaustason ja jakaumienedellyttämiin vaatimuksiin (Altman 1991, Nummenmaa ym. 1997, Läärä 1998). Analyy-simenetelmien valinnassa otettiin huomioon muuttujien mittaustaso ja jakauma havainto-aineistossa siten, että luokitteluasteikollisten muuttujien analyysissä käytettiin frekvens-si- ja prosenttijakaumia, ristiintaulukointia, kontingenssikerrointa ja χ2-testiä. Jatkuvien(välimatka-asteikollisten) muuttujien analyysissä hyödynnettiin sekä parametrisia ettäparametrittomia tilastollisia testejä, Pearsonin korrelaatiokerrointa ja monimuuttujamene-telmiä. Analyysimenetelmien valinnassa otettiin huomioon myös varianssianalyysiin(Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b, Uhari ja Nieminen 2001) ja monimuut-tujamenetelmiin (Nummenmaa ym. 1997, Musil ym. 1998, Metsämuuronen 2001b) liitty-

Muuttujat r 1) ICC 2) ICC:n 95 %:n LV alpha 3)

Luottamusta herätt. ominaisuudet 0.70 0.69 0.56–0.79 0.82Luottamusta rakentava toiminta 0.70 0.70 0.56–0.80 0.82Innostaminen 0.63 0.62 0.47–0.74 0.77Älyllinen kannustaminen 0.68 0.68 0.54–0.78 0.81Yksilöllinen kohtaaminen 0.71 0.70 0.56–0.79 0.82Palkitseminen 0.68 0.68 0.54–0.78 0.81Aktiivinen valvominen 0.74 0.74 0.62–0.82 0.85Passiivinen valvominen 0.75 0.75 0.63–0.83 0.86Välttävä johtajuus 0.74 0.74 0.62–0.83 0.85Emotionaalinen väsymys 0.78 0.78 0.68–0.85 0.88Työstä etääntyminen 0.67 0.66 0.51–0.77 0.79Onnistumisen tunne työssä 0.66 0.65 0.50–0.76 0.791) Mittauskertojen välinen korrelaatiokerroin (Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin), jonka p-arvo kaikilla muuttujilla < 0.0012) ICC (Intra-class correlation coefficient, single measure), jonka p-arvo kaikilla muuttujilla < 0.0013) Mittauskertojen välinen Cronbachin alpha -kerroin

176

vät oletukset, jotka kertovat menetelmien tilastollisesta sopivuudesta aineistoon. Analyy-simenetelmien sisällöllisen sopivuuden arvioinnissa kiinnitettiin huomiota tulosten tilas-tollisen merkitsevyyden lisäksi tulosten käytännön merkitykseen sekä siihen, että mene-telmillä saatiin vastaus tutkimusongelmiin.

Ennen aineiston tilastollista analyysiä tarkasteltiin muuttujien normaalijakautunei-suutta. Diskreettien, epäjatkuvien (luokittelu- ja järjestysasteikollisten) muuttujienjakaumia tarkasteltiin frekvenssijakaumilla ja pylväsdiagrammeilla. Suurin osa muuttujistaei noudattanut normaalijakaumaa. Jatkuvien (välimatka- ja suhdeasteikollisten), määräämittaavien muuttujien jakaumia tarkasteltiin keskiluvuilla (mediaani, aritmeettinen keski-arvo) ja hajontaluvuilla (vaihteluväli, kvartiilit, keskihajonta) sekä histogrammeilla,boxplot- ja runko-lehtikuvioilla. (Ks. Munro 1997, Uhari ja Nieminen 2001, Norušis 2002,Grönroos 2003.) Jatkuvat muuttujat jakautuivat pääosin normaalisti, sillä jakaumat olivatsymmetrisiä ja muodoltaan normaalijakauman kaltaisia, joten parametrisia tilastollisia tes-tejä voitiin useimmiten käyttää. Johtajuusulottuvuudet (taulukko 16, liitekuvio 1) sekäkokonaistyöuupumus ja emotionaalinen väsymys muistuttivat normaalijakaumaa, muttatyöstä etääntymisen jakauma oli oikealle vino ja onnistumisen tunteen vasemmalle vino(taulukko 17, liitekuvio 2). Näiltä osin käytettiin parametrittomia testejä. Toisaalta Lauk-kasen (2000) mukaan suurissa aineistoissa jakauman muodolla, kuten jakauman vinou-della, on vähemmän merkitystä kuin pienissä aineistoissa estimaattoreiden ja testisuureidenominaisuuksiin kuuluvan keskeisen raja-arvolauseen perusteella. Myös Maurasen (1999)mukaan normaalijakaumaoletusta tarkasteltaessa keskeinen raja-arvolause on otettava huo-mioon, mikä tarkoittaa, että otoskoon ollessa suuri normaalijakaumaoletuksesta voidaanhieman poiketa. Suurin osa jatkuvien muuttujien testeistä on sietokykyisiä normaalijakau-man poikkeamille (Uhari ja Nieminen 2001).

Tutkimuksen otoskokoa voidaan pitää monimuuttujamenetelmiin riittävänä. Faktori-analyysissä havaintoja olisi hyvä olla vähintään viisinkertainen määrä muuttujiin nähden(Metsämuuronen 2001b). Myös SEM-analyysissä tulisi olla vähintään viisi havaintoajokaista muuttujaa kohden (Musil ym. 1998). Metsämuurosen (2001b) mukaan regressio-analyysissä riittävänä voidaan pitää 40:tä havaintoa jokaista selittävää muuttujaa kohden,tosin Musilin ym. (1998) mukaan 5–20 havaintoa olisi riittävä.

CFA:ssa ja SEM-analyysissä muuttujien oletetaan olevan normaalijakautuneita käytet-täessä suurimman uskottavuuden menetelmää muuttujien estimoinnissa (Metsämuuronen2001b). Ennen analyysejä muuttujien normaalijakautuneisuutta tarkasteltiin jakaumanvinouden (skewness) ja huipukkuuden (kurtosis) tunnusluvuilla. Westin ym. (1995)mukaan muuttujien vinous ei saisi ylittää raja-arvoa 2 eikä huipukkuus raja-arvoa 7, jottavältyttäisiin χ2-testin ja muiden tunnuslukujen vääristymiltä. Johtajuusmittarin muuttujatolivat riittävän normaalijakautuneita, sillä tunnusluvut eivät ylittäneet raja-arvoja. Työuu-pumusmittarin muuttujista vain kolme työssä onnistumisen tunteen muuttujaa poikkesinormaalijakaumasta. Näin ollen tutkimuksen muuttujia voitiin kohtuudella pitää faktori- jaSEM-analyysiin soveltuvina. (Ks. myös Schutte ym. 2000, Hakanen 2002a, b.) Myöslineaarinen regressioanalyysi edellyttää muuttujien normaalijakautuneisuutta, joskin moni-muuttujamenetelmät sallivat jonkin verran poikkeamia ilman vakavia seurauksia (Metsä-muuronen 2001b). Muuttujamuunnoksia ei siten toteutettu työstä etääntymisen ja työssäonnistumisen tunteen hieman vinoista jakaumista huolimatta.

Lisäksi tarkasteltiin muuttujien soveltuvuutta faktorointiin. Korrelaatiomatriisin kuntoi-suuteen liittyvistä testisuureista sekä Bartlettin testi (Bartlett's Test of Sphericity) että Kai-

177

serin testi otoksen osuvuudesta (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,KMO) osoittivat, että muuttujien korrelaatiomatriisit olivat soveliaita faktorianalyysiin(Metsämuuronen 2001b). Bartlettin testin arvo sekä johtajuusmuuttujien (χ2 = 14 428, p <0.001) että työuupumusmuuttujien (χ2 = 5 712, p < 0.001) osalta oli hyväksyttävä (p <0.001). Myös KMO-arvo oli suurempi kuin hyväksyttävänä pidetyn alaraja 0.5 (Arbuckleja Wothke 1999) tai Metsämuurosen (2001b) esittämä raja-arvo ≥ 0.6 sekä johtajuusmitta-rilla (0.97) että työuupumusmittarilla (0.87). Tulokset viittasivat siihen, että muuttujat kor-reloivat riittävästi keskenään ja niillä oli riittävästi varianssia, joten faktorianalyysin suo-rittamiseen oli hyvät edellytykset (Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b,Norušis 2002). Faktori- ja regressioanalyysi ovat herkkiä poikkeaville havainnoille (out-lier), minkä vuoksi aineistoa tarkasteltiin graafisesti boxplot- ja sirontakuvioilla. Poikkea-vat havainnot eivät osoittautuneet ongelmaksi, joten todennäköisesti ne eivät ole vinoutta-neet tuloksia.

Monimuuttujamenetelmät ovat herkkiä multikollineaarisuudelle (multicollinearity),mikäli korrelaatiot muuttujien välillä ovat huomattavan suuret. Tämä saattaa johtaa epäva-kaisiin malleihin ja vaikeasti tulkittaviin regressiokerrointen arvoihin sekä virheellisiintilastollisiin ja sisällöllisiin päätelmiin. (Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b,Uhari ja Nieminen 2001.) Multikollineaarisuus tuli esille tarkasteltaessa kuuden faktorinjohtajuusmallia SEM-analyysissä. Analyysi tuotti vaikeasti tulkittavat regressiokerrointenarvot, jotka eivät olleet sisällöllisesti perusteltavissa. Vastaavasti lineaarisessa regressio-analyysissä muutosjohtajuuden ja palkitsemisen ulottuvuuksien sekä passiivisen valvomi-sen ja välttävän johtajuuden välisten voimakkaiden korrelaatioiden (r = 0.76–0.87, liitetau-lukko 6) vuoksi multikollineaarisuus osoittautui ongelmaksi. Toisaalta Burnsin ja Groven(2001) mukaan korrelaatiot, jotka ovat suurempia kuin 0.65, ja Schroederin (1990) mukaankorrelaatiot, jotka ovat suurempia tai yhtä suuria kuin 0.80 (ks. myös Maruyama 1998),kertovat multikollineaarisuudesta, kun taas Munron (1997) mukaan ongelmia syntyy, kunkorrelaatiot muuttujien välillä ovat todella voimakkaita (> 0.90).

Regressiomalleissa kokeiltiin aluksi eräiden aikaisempien tutkimusten tapaan (esimer-kiksi Stordeur ym. 2001) kaikkia yhdeksää johtajuusulottuvuutta mallien selittäjinä, mikäkuitenkin tuotti vaikeasti ymmärrettävät regressiokerrointen arvot, jotka eivät olleet loogi-sesti ja sisällöllisesti tulkittavissa (ks. Uhari ja Nieminen 2001). Myös multikollineaarisuu-desta kertovat tunnusluvut viittasivat vastaaviin ongelmiin, sillä useiden johtajuusmuuttu-jien toleranssi59 oli pieni, lähellä nollaa, ja VIF:n60 arvo suuri, lähellä yhtä (ks. Munro1997, Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b, Norušis 2002). Näin päädyttiinkäyttämään modifioidun kolmen faktorin johtajuusmallin muuttujia SEM- ja regressio-analyysissä. Yllättävää on, että eräissä aikaisemmissa tutkimuksissa (esimerkiksi Stordeurym. 2001) ei ole raportoitu multikollineaarisuudesta mahdollisesti johtuvia ongelmia reg-ressioanalyysin yhteydessä johtajuusmuuttujien korkeista korrelaatioista huolimatta.

Residuaalien, jäännösten avulla voidaan tutkia sekä mallin riittävyyttä että menetelmänoletusten toteutumista. Malli on sitä parempi, mitä pienempi on residuaaleja kuvaavaRMR-arvo, sillä arvo nolla osoittaa mallin täydellistä yhteensopivuutta aineiston kanssa.

59. Toleranssi (tolerance) tarkoittaa sitä osuutta muuttujan vaihtelusta, joka ei selity muilla muuttujan lineaari-kombinaatioilla (Munro 1997, Metsämuuronen 2001b, Norušis 2002).

60. VIF (variance inflation factor) on toleranssin vastaluku. Kun muuttujan toleranssi pienenee, sen VIF-arvokasvaa. (Munro 1997, Nummenmaa ym. 1997, Maruyama 1998, Metsämuuronen 2001b.)

178

(Nummenmaa ym. 1997, Arbuckle ja Wothke 1999, Metsämuuronen 2001b.) CFA:ssa jaSEM-analyysissä hyväksyttävien mallien residuaalit olivat suhteellisen pieniä (RMR =0.05–0.08), mikä viittaa kohtuullisen hyviin malleihin. Regressioanalyysissä mallien resi-duaalien oletetaan olevan normaalisti ja niiden hajontojen tasaisesti jakautuneita (homo-skedasmi). (Ks. Metsämuuronen 2001b.) Regressioanalyysien tuottamien mallien residuaa-lit muistuttivat normaalijakaumaa ja niiden hajonnat jakautuivat kohtuullisen tasaisesti,joten alkuperäismuuttujien muunnoksiin ei ryhdytty.

Lisäksi sekä johtajuus- että työuupumusmallin lähes kaikkien osioiden virhetermit oli-vat suhteellisen pieniä (0.03–0.15). Tämä antaa viitteitä siitä, että osioiden mittausvirheetolisivat pieniä (ks. Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b). Myös R2 oli läheskaikkien osioiden osalta suurempi kuin 0.30. Tämä viittaa siihen, että osiot mittasivat koh-tuullisen hyvin latentteja muuttujia. (Ks. Metsämuuronen 2001b.) Poikkeuksia olivat yksijohtajuusosio (43) ja kolme työuupumusosiota (4, 18, 19), joiden osalta R2 oli pienempikuin 0.30.

6.2.3 Tutkimuksen rajoitukset

Tutkimukseen liittyy joitakin rajoituksia, jotka voivat vaikuttaa tulosten luotettavuuteen,joten ne on hyvä ottaa huomioon tulosten tulkinnassa. Tutkimuksessa ei pyritty mahdolli-simman täydelliseen työuupumuksen selitysmalliin, sillä mielenkiinto kohdistui hoito-työn johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteyteen. Siten esimerkiksi työnstressitekijöitä ja muita työuupumukseen yhteydessä olevia tekijöitä ei kontrolloitu työuu-pumuksen mahdollisina selittäjinä (ks. Stordeur ym. 2001), vaikka aikaisemmissa tutki-muksissa useiden tekijöiden on todettu olevan yhteydessä hoitohenkilöstön uupumuk-seen työssä (ks. 2.3.3.2). Johtajuusulottuvuuksien yhteys työuupumukseen voi siten ollaosittain harhainen, erityisesti jos johtajuus ja työuupumukseen yhteydessä olevat muuttekijät korreloivat keskenään (ks. Stordeur ym. 2001).

Tuloksia tulkittaessa on myös hyvä huomata, että vaikka rakenneyhtälömalli johtajuu-den ja työuupumuksen yhteydestä sai empiiristä tukea, niin työuupumukseen ovat johtajuu-den lisäksi yhteydessä useat muut tekijät. Johtajuusulottuvuudet selittivät vain osan työuu-pumuksen vaihtelusta (ks. selitetty varianssi SEM-analyysissä ja selitysosuudet regressio-analyysissä). Tulokset mittareiden faktorirakenteista sekä johtajuuden ja työuupumuksenyhteydestä ovat hypoteettisia ja teoreettisessa mielessä mahdollisia, mutta ne edellyttävätristikkäisvalidoinnin uudella aineistolla, sillä CFA- ja SEM-analyysi ovat hyvin aineisto-spesifejä (ks. MacCallum ym. 1992).

Nummenmaan ym. (1997) mukaan datan ehdoilla tehdyn mallin modifioinnin jälkeenmuodostuu ongelmaksi se, että yhteensopivuusindeksit eivät enää ole luotettavia. Niinpätarvitaan uusi aineisto, johon modifioitu malli sovitetaan. Mittareiden validoimiseksi jatulosten vahvistamiseksi ei suoritettu ristikkäisvalidointia (cross-validation), koska erityi-sesti johtajuusmallissa on paljon muuttujia, mikä edellyttää suurta aineistoa. MLQ:n osaltaristikkäisvalidointitutkimusta on tehty kansainvälisesti tarkasteltuna erittäin vähän (Avolioym. 1999, Vandenberghe ym. 2002). MBI:n osalta puolestaan ristikkäisvalidointia erilai-silla aineistoilla on toteutettu useissa tutkimuksissa (Evans ja Fischer 1993, Schaufeli javan Dierendonk 1993, Leiter ja Schaufeli 1996, Taris ym. 1999, Kalliath ym. 2000, Schutte

179

ym. 2000, Densten 2001, Hakanen 2002a). Toisaalta mallin on todettu sopivan aineistoonvain harvoin, jos analysoitavia muuttujia on paljon (> 20) (Bentler ja Chou 1987). Näinollen erityisesti johtajuusmittarin osalta osioiden karsimista voidaan pitää perusteltuna.Malleja tulisi kuitenkin modifioida hyvin harkitusti siten, että muutokset ovat teoreettisestiperusteltavissa ja sisällöllisesti mielekkäitä (Leskinen 1987, MacCallum ym. 1992, Num-menmaa ym. 1997, Hair ym. 1998, Arbuckle ja Wothke 1999, Metsämuuronen 2001b).Vaikka faktorimalleja modifioitiin, jotta olisi saavutettu yhteensopivuus mallien ja datanvälille, mallit säilyivät keskeisiltä rakenteiltaan yhdensuuntaisina alkuperäisten teoreettis-ten mallien kanssa (ks. Nummenmaa ym. 1997, Metsämuuronen 2001b).

Seuranta-aineistoa ei voitu hyödyntää rakenneyhtälömallissa aineiston pienen koon (n =78) vuoksi, joten johtajuuden ja työuupumuksen kausaalisuhteen osoittaminen jäi puutteel-liseksi. Vastaavasti mittareiden faktorirakenteiden pysyvyyttä mittauskertojen välillä eivoitu tarkastella SEM-analyysillä. Tutkimuksessa käytettiin lineaarista regressioanalyysiä,jossa ei kuitenkaan pystytty osoittamaan mittauksen 1 johtajuusulottuvuuksien selittäväntilastollisesti merkitsevästi mittauksen 2 työuupumusmuuttujia. Näin ollen muuttujienvälisten kausaalisuhteiden suuntaa ei pystytty osoittamaan, kuten ei aikaisemmissakaantutkimuksissa, vaan tutkimuksessa on oletettu johtajuuden vaikuttavan työntekijöiden työ-uupumukseen. On kuitenkin mahdollista, että vakavasti työssään uupuneet työntekijät voi-vat arvioida johtajan käyttäytymistä epärealistisesti (Seltzer ja Numerof 1988) tai että joh-taja alkaa suhtautua työssään uupuvaan työntekijään eri tavoin kuin muihin (Seltzer jaNumerof 1990). Maunon ja Piitulaisen (2002) mukaan on mahdollista, että työssä koettupätevyyden tunne saa henkilön arvioimaan esimiestään erityisen myönteisesti. Gibsoninym. (2003) mukaan johtajan käyttäytyminen vaikuttaa alaisten käyttäytymiseen ja päinvas-toin. Niinpä ilmiöt ovat vastavuoroisesti syy-seuraussuhteessa, joskin kausaalisuhteenempiirinen näyttö on ollut vielä vähäistä.

Tutkimusaineisto kerättiin itsearviointiin perustuvalla työuupumusmittarilla (self-reportmeasure), mikä saattaa tuottaa sosiaalisesti toivottavia vastauksia (ks. Polit ja Hungler1999, Burns ja Grove 2001) ja aiheuttaa harhaa tutkimustuloksiin. Toisaalta Maslachin ym.(1996) mukaan työntekijän itsearvioinnin on todettu vastaavan työtovereiden ja aviopuoli-soiden objektiivisia arviointeja työntekijän käyttäytymisestä. Lisäksi johtajuutta koskevattulokset perustuvat hoitohenkilöstön subjektiivisiin arvioihin lähiesimiehensä käyttäytymi-sestä. Dunham-Taylorin ja Klafehnin (1995) mukaan hoitohenkilöstö on realistisempi joh-tajan käyttäytymisen arvioimisessa kuin johtajat itse. Johtajat arvioivat itsellään esiintyvänsekä muutosjohtajuuden että vastavuoroisen johtajuuden ulottuvuuksia useammin kuin hei-dän alaisensa arvioivat (Dunham ja Klafehn 1990, McDaniel ja Wolf 1992, McDaniel jaStumpf 1993, Altieri 1995, Dunham-Taylor 2000). Toisaalta hoitohenkilöstön arvioidenmukaan lähiesimiehellä ilmenee välttävää johtajuutta useammin kuin johtajien itsearvioi-den mukaan (Dunham-Taylor 2000). Kokonaisuudessaan arviot ovat kuitenkin samansuun-taisia (Dunham ja Klafehn 1990, Dunham-Taylor 2000).

6.2.4 Luotettavuuteen vaikuttavat muut tekijät

Tutkimuksen ulkoisen validiteetin (external validity) arviointi käsittää yleistettävyyteen jaerityisesti otannan suorittamiseen liittyvän tarkastelun (Polit ja Hungler 1999, Metsämuu-

180

ronen 2000, Burns ja Grove 2001). Tutkimuksessa käytettiin koko maan laajuista satun-naistettua otantaa. Lääneittäin tarkasteltuna vastaajat edustivat koko Suomea siten, ettäkolmannes oli Etelä-Suomen läänistä, kolmannes Länsi-Suomen läänistä, viidennesItä-Suomen läänistä, joka kymmenes Oulun läänistä ja 3 % Lapin läänistä (kuvio 3).Luvut vastaavat sairaanhoitajaliiton (Keckman-Koivuniemi 1999, Markkanen ja Montin2002) ja Terveydenhuoltoalan ammattijärjestön (Tehy tilastoina 2001) alueittaisia jäsen-määriä sekä työikäisten terveydenhuollon ammattihenkilöiden ammattiryhmittäisiäjakaumia suuralueittain ja maakunnittain (Stakes 2003).

Tulosten yleistettävyyteen vaikuttaa tutkimusjoukon mahdollinen valikoituminen (Politja Hungler 1999). Tutkimusjoukon voidaan katsoa edustavan perusjoukkoa suhteellisenhyvin, sillä se ei keskeisten taustatekijöiden suhteen ollut vinoutunut verrattaessa tutkimuk-seen osallistuneiden taustatekijöitä muihin vastaaviin perusjoukkoa koskeviin tietoihin (ks.4.2). Toisaalta lähes kaikki vastaajat ja arvioidut esimiehet olivat naisia, mikä herättääkysymyksen tulosten pysyvyydestä miespopulaatiolla. Tämä vaikuttaa osaltaan tulostenyleistettävyyteen. Sukupuolen ei kuitenkaan yleensä ole todettu olevan vahva johtamis-käyttäytymisen (Borman 1993a, b, Dunham-Taylor ja Klafehn 1995, Fuller ym. 1999,Dunham-Taylor 2000) tai työuupumuksen (Cordes ja Dougherty 1993, Kalimo ja Toppinen1997, Maslach ym. 2001) ennustaja. Tutkija suoritti itse havaintoaineiston tallentamisentiedostoksi, minkä jälkeen muuttujien arvojen jakaumia tarkasteltiin mahdollisten tallen-nusvirheiden osalta ennen tilastollisia analyysejä (ks. Altman 1991, Uhari ja Nieminen2001). Puuttuvien tietojen osuus oli vähäinen, alle 1 %, eivätkä ne kasautuneet tietylle osi-olle tai vastaajatyypille. Myöskään näiltä osin tuloksia ei voida pitää vinoutuneina.

Vastausaktiivisuus vaikuttaa tulosten yleistettävyyteen (Polit ja Hungler 1999, Burns jaGrove 2001). Vastausprosentteja kyselyn 1 ja 2 osalta (73 %) sekä seurantakyselyssä(79 %) voidaan pitää hyvinä survey-tutkimuksessa (ks. Polit ja Hungler 1999, Bruns jaGrove 2001), sillä ne olivat samansuuruisia tai korkeampia kuin yleensä kansainvälisissähoitotyön johtajuutta (Medley ja Larochelle 1995, Morrison ym. 1997, Stordeur ym. 2000,2001) ja hoitohenkilöstön työuupumusta (Melchior ym. 1997a, Schmitz ym. 2000, Kilfed-der ym. 2001, Teasdale ym. 2001) koskevissa kyselytutkimuksissa (liitetaulukot 1 ja 2).Suomessa Markkanen ja Montin (2002) saivat samalla perusjoukolla vastausaktiivisuu-deksi 48 % ilman uusintakyselyä ja Keckman-Koivuniemi (1999) 58 % yhdellä muistutus-kirjeellä. Koko maan laajuisessa terveydenhuollon osastonhoitajia koskevassa kyselytutki-muksessa osastonhoitajien vastausprosentti oli 56 (Narinen 2000), kun se tässä tutkimuk-sessa osastonhoitajien osalta oli 74. Vastausaktiivisuuteen on voinut vaikuttaa myönteisestiaineistonkeruun toteuttaminen ennen kesälomakauden alkua huhti-toukokuun vaihteessa.

Tutkimustulokset voidaan yleistää vain perusjoukkoon, josta tutkimusjoukko on satun-naisesti valittu (Polit ja Hungler 1999). Tutkimusjoukko valittiin satunnaisesti perusjou-kosta, vastausaktiivisuus oli suhteellisen korkea ja taustatekijöiden tarkastelun perusteellatutkimusjoukko edusti perusjoukkoa hyvin, joten tulokset voidaan kohtuudella yleistääperusjoukkoon. Kadon osuus oli 30 %, ja se käsittää kyselyihin vastaamattomat sekä tyh-jänä palautetut ja aineistosta poistetut vastaukset (taulukko 7). Aineistosta poistettiin 15vastausta puuttuvien tietojen tai en osaa sanoa -vastausvaihtoehtojen vuoksi. Vastaus pois-tettiin, kun näiden osuus oli yli 20 % (ks. Corser 1995). Puuttuvia tietoja tai en osaa sanoa-vastauksia esiintyi useimmiten alle vuoden lähiesimiehensä alaisuudessa toimineilla vas-taajilla, jotka ilmeisesti kokivat vastaamisen vaikeaksi. MLQ:n faktorianalyysissä sekä joh-tajuuden ja työuupumuksen yhteyttä tarkastelevassa SEM-analyysissä aineistosta poistet-

181

tiin 4 % vastauksista puuttuvien tietojen vuoksi. Poistaminen ei juuri vaikuttanut analysoi-tavan aineiston määrään (n = 601), joten aineiston voidaan katsoa edustavan alkuperäistätutkimusaineistoa. Katoa voidaan pitää suhteellisen vähäisenä, mutta se saattaa vinouttaatuloksia ja vaikuttaa niiden yleistettävyyteen. Faktorianalyysin tulokset ovat myös hyvinaineistospesifejä, joten tulosten yleistämisessä tutkimusaineiston ulkopuolelle on hyvänoudattaa varovaisuutta (ks. MacCallum ym. 1992, Nummenmaa ym. 1997). Myös regres-siomallien tulosten yleistämisessä aineiston ulkopuolelle on syytä olla varovainen, koskamallien ennustekykyä ei tarkasteltu uudella aineistolla (ks. Altman 1991).

Sairaanhoitajaliiton jäsenrekisteri soveltui hyvin tutkimukseen, koska liiton jäsenistöönkuuluu laajasti sekä perustyötä tekeviä hoitajia että hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimi-via erilaisista terveydenhuollon organisaatioista eri puolilta Suomea (ks. Sairaanhoitaja-liitto 2003). Jäsenrekisteriä voidaan pitää myös suhteellisen kattavana, sillä terveydenhuol-toalalla työntekijöiden järjestäytymisaste on korkea. Tehyn potentiaalisesta jäsenistöstäarviolta 92 % on järjestäytyneitä (Ahtiainen 2003). Lisäksi suhteellisesti eniten järjestäyty-neitä työntekijöitä on kuntasektorilla (Ylöstalo 2002, 2003, Ahtiainen 2003), jossa järjes-täytymisaste oli 96 % vuonna 2001 (Ylöstalo 2002) ja 91 % vuonna 2002 (Ylöstalo 2003).Palkansaajien yleinen järjestäytymisaste vastaavina vuosina oli 83 % (Ylöstalo 2002) ja82 % (Ylöstalo 2003).

Kyselylomake lähetettiin vain suomenkielisenä eikä lomaketta käännetty ruotsin kie-lelle. Lähes kaikkien (99 %) vastaajien äidinkieli oli suomi, sillä vain kuusi puhui äidinkie-lenään ruotsia. Kyselylomakkeen väittämien ymmärtäminen oikein voi olla kyseenalaistaruotsia äidinkielenään puhuvien osalta (ks. Bass ja Avolio 1997). 4 % (24) vastaajista olitutkimusajankohtana pois hoitotyöstä joko tilapäisesti tai pysyvästi. Työstä poissa olevatolivat kuitenkin työskennelleet hoitotyössä kuluneiden kahden vuoden aikana, joten heidätotettiin mukaan analyyseihin. Kyseenalaista voi olla, miten hyvin he muistavat lähiesimie-hensä käyttäytymisen ja oman asennoitumisensa työhön. Lähijohtajan alaisuudessa työs-kentelyn kesto tutkimusajankohtana vaihteli kuukaudesta 30 vuoteen. Lyhyen aikaa johta-jan alaisuudessa toimineille voi olla vaikeaa arvioida esimiehen käyttäytymistä.

Lisäksi työuupumuksen kehittyminen on pitkäaikainen prosessi ja pitkittyneen työstres-sin seuraus – tähän viittaavat myös tämän tutkimuksen tulokset, joiden mukaan työuupu-muksen osa-alueilla havaittiin vain vähäisiä muutoksia vuoden seurannassa. Websterin jaHackettin (1999) mukaan alle puolen vuoden työskentelyaika johtajan alaisuudessa on riit-tämätön sille, että työuupumus olisi kehittynyt työyksikön lähijohtajuuden seurauksena.Lisäksi johtamistapojen on todettu välittyvän organisaatioilmapiirin kautta työsuoritukseenja organisaation tulokseen ½–1 vuoden aikaviiveellä (Juuti 1992). Tässä tutkimuksessa allepuoli vuotta lähijohtajan alaisuudessa työskennelleet otettiin mukaan analyyseihin, silläheitä oli vain 5 % (32) vastanneista. Näiltä osin tuloksiin tulee kuitenkin suhtautua kriitti-sesti.

6.3 Tutkimuksen merkitys ja suositukset

Tutkimuksen merkitystä tarkastellaan toisaalta terveydenhuollon organisaatioiden esi-miestyön kehittämisen, työhyvinvoinnin edistämisen ja terveydenhuoltoalan johtamiskou-

182

lutuksen sekä toisaalta terveyshallintotieteen ja lähitieteiden näkökulmista. Tulostenperusteella esitetään myös joitakin suosituksia.

Tutkimustietoa voidaan hyödyntää terveydenhuollon organisaatioissa hoitotyön johta-jien valmennuksessa ja perehdyttämisessä esimiestehtäviin sekä työelämän laatuun liitty-vissä kehittämistoimissa. Hoitohenkilöstön työuupumuksen ehkäisemisessä ja työhyvin-voinnin edistämisessä suoritustason työnjohdon rooli on keskeinen, joten operatiivisentason johtamisen kehittäminen on nyt ja tulevaisuudessa tärkeää. Hoitotyön lähiesimiehentehtävä on vaativa. Operatiivisen johdon työuupumuksen ehkäisemisessä tulisikin kiinnit-tää huomiota esimiestehtävissä toimivien tuen saantiin sekä innostavaan ja aktiiviseen kes-kijohtoon, koska näillä seikoilla on merkitystä operatiivisen johdon työhyvinvoinnin kan-nalta. Lisääntynyt tietämys johtajuuden merkityksestä työuupumuksen ehkäisemisen jatyöhyvinvoinnin edistämisen kannalta tarjoaa tietoperustaa terveydenhuoltoalan johtami-sen yliopistokoulutukseen ja terveydenhuollon organisaatioiden sisäiseen johtamiskoulu-tukseen. Johtamistyön onnistuneisuudella ja henkilöstön työhyvinvoinnilla on keskeinenmerkitys perustehtävän toteuttamisessa, sillä johtamistyö ja työhyvinvointi heijastuvat ter-veyspalvelujen ja hoidon laatuun sekä asiakastyytyväisyyteen.

Hoitohenkilöstön emotionaaliseen väsymykseen on tärkeää kiinnittää huomiota työyk-siköiden arkipäivässä, sillä tämä työuupumuksen osa-alueista keskeisin on hoitotyössäyleistä. Emotionaalista väsymystä on usein pidetty työuupumusprosessin ensimmäisenävaiheena (Leiter ja Maslach 1988, Maslach ym. 2001). On todettu, että siihen voidaan vai-kuttaa erilaisilla yksilö- ja organisaatiotason interventioilla (Hätinen ja Kinnunen 2002).Työuupumusta pidetään hitaasti kehittyvänä ja vaiheittain etenevänä prosessina (Maslach1982, Schaufeli ja Enzmann 1998), joten siihen on mahdollista puuttua jo prosessin varhai-sessa vaiheessa. Näin voidaan ehkäistä emotionaalisen väsymyksen tuntemusten kehitty-mistä vakavaksi työuupumukseksi. Toisaalta lähiesimiehiltä on todettu puuttuvan taitoanähdä ja tunnistaa työntekijöiden jaksamisongelmia, vaikka alaisten työhyvinvoinnistahuolehtiminen on tärkeä osa esimiestyötä (Lehto 2001a, Järnefelt ja Lehto 2002). Mettiäi-sen ym. (2003) tutkimuksessa osastonhoitajat valitsivat kiinnostavimmaksi kehittämisenkohteeksi nimenomaan työntekijöiden hyvinvoinnin ja työssä jaksamisen sekä ammatilli-sen kasvun ja kehittymisen tukemisen. Epäsäännöllinen kolmivuorotyö vaikuttaisi altista-van hoitohenkilöstöä työuupumukselle (ks. Kandolin 1993, Koivula ym. 2000, Demir ym.2003). Tämä luo haasteita sekä työn määrällisten että laadullisten joustojen kehittämiseen,sillä esimerkiksi lyhennetyllä työajalla on todettu olevan myönteisiä vaikutuksia henkilös-tön työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen kannalta (Anttila ja Tyrväinen 1999, Nätti ja Ant-tila 1999, Huuhtanen ja Kandolin 2001). Päivittäisiä työaikajoustoja on vähän kuntientyöntekijöillä (Ylöstalo 2003) ja erityisesti sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla (Piirainen ym.2003) muihin toimialoihin verrattuna.

Erityisesti nuorten hoitotyön esimiesten työhyvinvointiin panostaminen terveydenhuol-lon organisaatioissa on tärkeää, sillä he ovat työssään uupuneempia kuin muu hoitohenki-löstö. Toisaalta nuoret esimiehet osoittautuivat alaisiaan palkitseviksi muutosjohtajiksi, joi-den johtamiskäyttäytymisellä näyttäisi olevan myönteisiä vaikutuksia työntekijöiden työ-uupumuksen ehkäisemisen ja työhyvinvoinnin kannalta. Lähiesimiehen hyvinvointi työssäheijastuu suoraan alaisten työhyvinvointiin, mikä on tärkeää ottaa huomioon, sillä yksilöi-den lisäksi kokonaiset työyksiköt ja organisaatiot voivat uupua (ks. Duxbury ym. 1984).Toisaalta esimies voi olla työnarkomaani, joka uuvuttaa myös alaisensa. Lähiesimiehelläon todettu olevan keskeinen rooli kiireen ja aikapaineen lisääjänä ja toisaalta niiden vähen-

183

täjänä. Esimiehen kautta työntekijöille välittyvät sekä asiakkailta että ylempää organisaa-tion johdolta ja organisaation ulkopuolelta tulevat vaatimukset ja paineet. Esimiehen toi-minta vaikuttaa keskeisesti alaisten kokemiin työpaineisiin sekä työssä väsymisen ja uupu-misen kokemuksiin. Kiireen hallinnan kannalta korostuu esimiehen kyky pitää alaistensapuolia ja huolehtia siitä, että työn tavoitteet ja käytettävissä olevat resurssit vastaavat toisi-aan. Esimiehen tuki auttaa työpaineiden ja kiireen kestämisessä. (Lehto 2001a, Järnefelt jaLehto 2002.) Kekkosen (2001) mukaan osastonhoitajat tarvitsevat tukea omaan työssä jak-samiseensa ja koulutusta henkilöstön työuupumuksen heikkojen signaalien varhaiseen tun-nistamiseen. Tuen saaminen on oleellisen tärkeää, jotta esimies pystyisi tukemaan myösomia alaisiaan (Narinen 2000).

Ylihoitajien johtamiskäyttäytymisen aktivoimisella työyksiköiden suuntaan, esimer-kiksi säännöllisellä yksiköihin jalkautumisella, voidaan todennäköisesti ehkäistä hoitohen-kilöstön työuupumusta ja edistää hyvinvointia työssä. Lisäksi hoitotyön lähiesimiestenosallistumisella välittömään asiakas- tai potilastyöhön johtamistyön ja hallinnollisten teh-tävien ohella näyttäisi olevan myönteisiä vaikutuksia koko työyksikön työhyvinvoinninkannalta. Lähiesimiesten osallistuminen perustyöhön ehkäisee sekä hoitohenkilöstön ettäesimiesten työuupumusta. Tämä on tärkeää ottaa huomioon suunniteltaessa lähiesimiestentyönkuvaa ja työajan käyttöä terveydenhuollon työyksiköissä sekä toteutettaessa ja kehitet-täessä terveydenhuollon johtajien yliopistokoulutusta.

Sekä suoritustason hoitohenkilöstön että hoitotyön operatiivisen johdon työhyvinvoin-nin edistäminen työuupumusta ehkäisemällä näyttäisi edellyttävän aktiivista johtajuutta,johon kuuluvat työntekijöiden palkitseminen, innostaminen, tulevaisuussuuntautuneisuusja yksilöllisen osaamisen hyödyntäminen. Lisäksi nuorten ja määräaikaisten sekä epäsään-nöllistä työtä suoritustasolla tekevien osalta työsuoritusten valvomisella sekä sääntöjen jaohjeiden noudattamisen seuraamisella voidaan todennäköisesti vaikuttaa työuupumustaehkäisevästi. Tämä asettaa haasteita työntekijöiden perehdyttämiseen ja esimerkiksi men-toroinnin kehittämiseen. Johtamiskäyttäytymisen tulisi olla työntekijöiden kannalta yksi-löllistä ja myös tilannesidonnaista, jotta esimiehen toiminnalla olisi myönteisiä vaikutuksiatyöuupumuksen ehkäisemisen ja työhyvinvoinnin kannalta. Yksilöllisyyden huomioonottavaan johtamiskäyttäytymiseen saattaa kuitenkin liittyä kysymys johtamisen oikeuden-mukaisuudesta, ja tämä voi aiheuttaa ristiriitoja. Johtamisen ja päätöksenteon epäoikeuden-mukaisuudella on todettu olevan epäedullisia terveysvaikutuksia (Elovainio ym. 2001,2002a, b, Kivimäki ym. 2002, 2003). Toisaalta muutosjohtajuuden on todettu olevan yhtey-dessä työntekijöiden kokemaan johtamisen menettelytapojen oikeudenmukaisuuteen javastavuoroisen johtajuuden alaisten kokemaan palkitsemisen oikeudenmukaisuuteen. Joh-tamisen koettu oikeudenmukaisuus lisää luottamusta, joka on muutosjohtajuuden yksi kes-keinen elementti. (Pillai ym. 1999b.)

Työvoimavaltaisella terveydenhuoltoalalla johtajuuteen, johtamisosaamiseen ja -moti-vaatioon panostaminen organisaatioiden kaikilla tasoilla kannattaa, sillä johtajuudella voiolla sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia yksilön, työyksikön ja organisaation hyvin-voinnin kannalta. Johtajuuteen panostaminen ei vaadi suuria taloudellisia voimavaroja.Muodollisen johtamiskoulutuksen lisäksi huomiota on hyvä kiinnittää johtajien epämuo-dolliseen työssä tapahtuvaan koulutukseen ja oppimiseen, kuten mentorointiin, johtajanakasvamisen tukemisessa ja johtamistaitojen kehittämisessä (ks. Young 1991, 1992).

Tutkimus on terveyshallintotieteellistä perustutkimusta, jossa mielenkiinto kohdistuiorganisaatioiden mikroilmiöihin (Sinkkonen ja Kinnunen 1999), joita on pidetty terveys-

184

ja julkishallintotieteen yhtenä ydinalueena (Mälkiä 1994, Salminen 1998). Tutkimus tuolisäinformaatiota hoitotyön johtamisen alueesta, josta on Suomessa tehty toistaiseksi vähänväitöskirjatason tutkimustyötä. Tutkimuksessa kerättiin kvantitatiivinen, koko maan kat-tava, suhteellisen laaja ja erilaisia terveydenhuollon organisaatioita käsittävä aineisto, jollasaavutettiin perusjoukkoon yleistettäviä tuloksia. Tutkimus tarjoaa myös kansainvälisestivertailukelpoisia tuloksia, koska aineisto on kerätty vertailuun soveltuvilla, samansisältöi-sillä mittareilla. MLQ:n osalta kyseessä ei kuitenkaan ole standardimittari, koska vastaus-asteikko poikkeaa alkuperäismittarista (ks. 3.2.2.2 ja 6.2.1).

Tutkimus luo tietoperustaa terveyshallintotieteen tutkimusalaan. Se tarjoaa käsitteellistäja teoreettista pohjaa johtajuuden tutkimukselle ja erityisesti hoitotyön johtajuustutkimuk-sen alueelle. Tutkimus luo lähtökohtia hoitotyön johtajuuden teorianmuodostukselle, jollaon mitä ilmeisimmin monitieteinen perusta. Kansainväliseen aihealueen tutkimukseen saa-tiin näyttöä johtajuusja työuupumusmallin sekä niihin liittyvien käsitteiden universaalistaluonteesta. Tutkimus tuo uutta näkökulmaa myös työuupumuksen tutkimusperinteeseenliittämällä moniulotteisen johtajuuden mallin työuupumuksen tarkasteluun. Tutkimus ottaakantaa työuupumuksesta käytävään monitieteiseen keskusteluun tarkastelemalla työuupu-musta hoitotyössä eli erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa ja työyksiköissä sekäerityisesti hoitotyön johtajilla, joiden työuupumuksesta on toistaiseksi vähän empiiristänäyttöä.

Tuloksia MLQ:n ja MBI:n psykometrisista ominaisuuksista voidaan hyödyntää terveys-hallintotieteessä ja lähitieteissä sovellettaessa mittareita erilaisilla aineistoilla ja kehitettä-essä mittareiden psykometrisia ominaisuuksia. Tuloksia voidaan hyödyntää myös yleisem-min mittareiden kehittämistyössä ja validointitutkimuksissa. Tutkimus vahvistaa yleistänäkemystä sekä MLQ:n (Bass ja Avolio 1997, 1998) että MBI:n (Hwang ym. 2003) univer-saalista luonteesta, mikä tukee mittareiden monikulttuurista hyödyntämistä. Suomalaisessaterveyshallintotieteellisessä tutkimuksessa on toistaiseksi käytetty suhteellisen vähän kan-sainvälisiä johtajuusmittareita. Tähän on osaltaan voinut vaikuttaa se, että johtajuutta onpidetty hyvin kulttuurisidonnaisena ilmiönä. Erityisesti hoitotyön johtamista käsittelevissätutkimuksissa tutkijat ovat usein kehittäneet mittareita omista lähtökohdistaan käsin eikämittareita yleensä ole muodostettu vahvan johtajuusteoreettisen viitekehyksen pohjalta.Tutkimustulokset MBI:n psykometrisista ominaisuuksista ottavat kantaa sekä kotimaiseenettä kansainväliseen tieteelliseen keskusteluun mittarin soveltuvuudesta monikulttuuriseentutkimukseen (ks. Hwang ym. 2003).

6.4 Jatkotutkimushaasteet

Tutkimusalueen teoreettisen tarkastelun ja empiiristen tulosten perusteella voidaan esit-tää useita ilmiöalueen sisällöllisiä ja tutkimusmenetelmällisiä jatkotutkimushaasteita.Uuden johtajuuslähestymistavan suuntaukset, eli muutosjohtajuus sekä karismaattinen javisionäärinen johtajuus, ovat käsitteellisesti osittain päällekkäisiä ja epäselviä (ks.Vecchio 1991, Tepper ja Percy 1994, Bycio ym. 1995, Carless 1998, Yukl 1998, 1999,Juuti 2003). Tämä edellyttää suuntausten käsitteellistä selkeyttämistä ja integroimista.Kansainvälisessä hoitotyön johtajuustutkimuksessa on tarkasteltu vain vähän mittareidenpsykometrisia ominaisuuksia ja erityisesti rakennevaliditeettia (ks. Vandenberghe ym.

185

2002), mikä asettaa haasteita mittareiden faktorianalyyttiseen ja psykometristen ominai-suuksien tarkasteluun (Altieri ja Elgin 1994, Huber ym. 2000). Tulevaisuudessa tärkeääon myös yliopistollisen terveydenhuoltoalan johtamiskoulutuksen vaikuttavuuden arvi-ointi (ks. Tiuraniemi 1996), sillä yliopistokoulutuksella ei juuri havaittu yhteyttä työnteki-jöiden arvioimaan esimiehen johtamiskäyttäytymiseen. Johtajien itsearviointiin perustu-vissa empiirisissä tutkimuksissa koulutuksella on havaittu olevan merkitystä johtamis-käyttäytymisen ja -osaamisen sekä johtamistehtäviin liittyvien valmiuksien kannalta (ks.6.1.1). Vaikuttavuustutkimuksen ongelmana on kuitenkin se, että suoria vaikutussuhteitaon lähes mahdotonta osoittaa (Tiuraniemi 1996).

Tutkimuksellista mielenkiintoa herättää myös hoitotyön epämuodollinen, viralliseenasemaan liittymätön johtajuus (informal leadership) (ks. Vecchio 1991, Altieri ja Elgin1994, Suutari 1996, Bryman 1999, Shackleton ja Wale 2000) ja sen mahdolliset vaikutuksetterveydenhuollon työyksiköiden toimintaan. Hoitotyön johtajuuden tarkastelu kompleksi-suus- ja kaaosteorioiden sekä prosessuaalisten johtajuusteorioiden ja johtajuuden monita-soteorioiden viitekehyksistä on myös tulevaisuudessa haasteellista. Näissä teoriasuuntauk-sissa korostuvat pehmeät menetelmät perinteisen positivistisen johtajuustutkimuksen rin-nalla. (Ks. Hunt 2003, Hunt ja Ropo 2003.) Lisäksi haasteena on se, että johtajuustutkimuk-sissa otettaisiin aikaisempaa monipuolisemmin huomioon johtajuuden sekä alaisten käyt-täytymisen ja työasenteiden yhteyteen vaikuttavat työntekijään, työtehtäviin, työympäris-töön ja organisaatioon liittyvät tilannetekijät (ks. Kerr ja Jermier 1978, Howell ym. 1986,Vecchio 1991, Lowe ym. 1996, Podsakoff ym. 1996a, b, Bryman 1999, Yukl 1999, Gibsonym. 2003). Lisäinformaatiota tarvitaan myös johtajuuden vaikutuksista työntekijöiden jatyöyksiköiden toimintaan, jota mitattaisiin objektiivisilla mittareilla, kuten sairauspoissa-oloina, henkilöstön vaihtuvuutena, palvelun laatuna ja asiakastyytyväisyytenä, sillä aikai-sempi tutkimus on keskittynyt suurelta osin henkilöstön itsearviointiin ja subjektiivisiinmittareihin (ks. Schulz ym. 1995, Lowe ym. 1996, Bass ja Avolio 1997, Prenkert ja Ehnfors1997, Stordeur ym. 2000, Corrigan ym. 2002, Vandenberghe ym. 2002).

Tulevaisuudessa tarvitaan empiirisiä näyttöjä erilaisten johtamiskäytäntöjen ja organi-saatiomallien vaikuttavuudesta terveydenhuollon organisaatioissa. Johtamistyön ja päätök-senteon tulisi perustua empiiriseen evidenssiin (evidence based management, EBM) eikäperinteeseen tai popularistiseen johtamiskirjallisuuteen (Axelsson 1998, Kovner ym. 2000,Peiponen 2000, Young 2002). Näyttöön perustuva johtaminen aiheuttaa lisääntyvää kysyn-tää organisaatio- ja johtamistutkimukselle, jonka tulisi pystyä osoittamaan erilaisten orga-nisaatiomallien ja johtamiskäytäntöjen tehokkuus ja vaikuttavuus sekä johtamistoimenpi-teiden seuraukset. Tämä edellyttää tilastollista tarkastelutapaa. (Axelsson 1998.) Esimer-kiksi johtamismenetelmien osalta voitaisiin tutkia tiimien johtamista, tiedonkulkua, vuoro-vaikutusta, henkilöstöpolitiikkaa ja henkilöstöä kannustavia tekijöitä (Kovner ym. 2000).Näyttöön perustuva johtaminen auttaa parantamaan terveydenhuollon hallintoa ja johta-mispäätösten laatua (Axelsson 1998, Peiponen 2000). Se on yksi mahdollisuus tehdä hoi-totyön johtaminen näkyväksi ja uskottavaksi sekä vaikuttaa hoitotyön johtamistyön kehit-tämiseen. Johtamistyön vaikuttavuuden arviointia voitaisiin toteuttaa interventiotutkimuk-sen menetelmin.

Kansainvälisessä työuupumustutkimuksessa on käynnistymässä näkökulman laajentu-minen kohti työhyvinvointia (Maslach ym. 2001, Hakanen 2002b). Tässä tutkimuksessatyössä onnistumisen tunteen yhteys johtajuusulottuvuuksiin oli erilainen kuin emotionaali-sen väsymyksen ja työstä etääntymisen yhteys johtajuusulottuvuuksiin. Muista osa-alueista

186

poiketen työssä onnistumisen tunteen ei ole myöskään todettu erottelevan työuupuneitaniistä, jotka ovat hakeneet psykoterapeuttista hoitoa muihin työhön liittyviin mielen-terveysongelmiin (Schaufeli ym. 2001). Työhyvinvointitutkimuksen alueelle asettaa haas-teita työssä onnistumisen tunteen merkityksen selventäminen työhyvinvoinnin kokonai-suudessa (Hakanen 2002a).

Haasteena on myös työhyvinvoinnin moniulotteistuminen sekä sen suora ja myönteinenmäärittely (Hakanen 2002a). Työhyvinvoinnin psykologinen tutkimus on pitkään ollutkielteisten ilmiöiden tai hyvinvoinnin puuttumisen tutkimusta, mutta vuosituhannen vaih-teessa painopistettä on alettu siirtää positiiviseen psykologiaan (Seligman jaCsikszentmihalyi 2000, Carr 2004). Näistä lähtökohdista työhyvinvointi määritellään kiel-teisten tuntemusten, kuten työuupumuksen, puuttumisen lisäksi myönteisinä kokemuksinavireydestä ja motivaatiosta (Maslach ym. 2001, Hakanen 2002a, b). Ymmärrys positiivi-sesta työhyvinvoinnista on jäänyt vähäiseksi sopivien käsitteiden ja menetelmien puutteenvuoksi (Hakanen 2002a).61 Työhyvinvointi on moniulotteinen ja -selitteinen ilmiö, jonkakokonaisvaltainen hahmottaminen edellyttää monitieteistä tutkimusotetta ja erilaisia tutki-muksellisia lähestymistapoja.

Positiivisen ulottuvuuden löytäminen työuupumukselle tarjoaa myönteisen tavoitteenerilaisille interventioille (Maslach ym. 1996, 2001). Työuupumustutkimuksen haasteena onkehittyä aikaisempaa enemmän interventio-orientoituneeksi (Maslach ym. 1996, 2001,Maslach ja Goldberg 1998, Kilfedder ym. 2001, Hätinen ja Kinnunen 2002), sillä aihealu-eelta on ilmestynyt suhteellisen vähän systemaattista tutkimusta (Maslach ym. 2001). Työ-uupumuksen interventiotutkimukset ovat keskittyneet paljolti yksilökeskeisiin ratkaisui-

61. Työhyvinvointia on tutkittu useista lähtökohdista ja erilaisten käsitteiden kautta. Sitä on tarkasteltu työhönliittyvinä tuntemuksina (affektiivinen hyvinvointi), kuten tyytyväisyytenä ja ahdistuneisuutena sekä innos-tuneisuutena ja masentuneisuutena (Warr 1990). Psyykkistä hyvinvointia työssä on tarkasteltu myös käyt-täytymisen näkökulmasta työntekijän pätevyytenä, tavoitteiden asettamisena ja haasteiden kohtaamisena(Warr 1990, Sevastos ym. 1992), elämään tyytyväisyytenä ja onnellisuutena (Campbell 1976, Warr ym.1979, McDowell ja Newell 1996) sekä työhön osallisuutena ja sisäisenä työmotivaationa (Warr ym. 1979).Työhyvinvointia on usein lähestytty epäsuorasti, hyvinvoinnin puuttumisen näkökulmasta (Maslach ym.2001, Hakanen 2002a, b), joten käsitteet ja mittarit ovat olleet hyvinvointia kielteisesti kuvaavia, kuten työ-uupumus ja stressi (Hakanen 2002b), ahdistuksen ja masennuksen tuntemukset työssä (Warr ym. 1979,Epitropaki ja Martin 1999) sekä erilaiset psykosomaattiset, fyysiset ja psyykkiset oireet (Herno ym. 2000,Hakanen 2002b). Toisaalta myönteisestäkin näkökulmasta työhyvinvointia on tutkittu pitkään, kuten työ-tyytyväisyytenä (Warr ym. 1979, Warr 1990) ja työkykynä (Herno ym. 2000, Hakanen 2002a). Työhyvin-vointi on määritelty myös työuupumusoireiden puuttumisena: energisyytenä, sitoutumisena sekä ammatilli-sena itsetuntona ja pystyvyytenä (Maslach ym. 1996, 2001, Hakanen 2002a, b).

Lisäksi on esitetty positiivisia työhyvinvointikäsitteitä, kuten voimaantuminen (empowerment) (Siitonen1999), virtaamisen kokemus työssä (flow) (Hakanen 2002a) ja työn imu (job engagement) (Hakanen 2002a,b). Työn imu koostuu tarmokkuudesta, omistautumisesta ja työhön uppoutumisesta. Se on käsitteellisestipositiivinen antiteesi työuupumukselle. Käsitteiden sisällöllinen ja operationalisoitu rakenne eroavat, jotenne ovat toisiaan täydentäviä työhyvinvoinnin moniulotteisia käsitteitä. (Maslach ym. 2001, Hakanen 2002a,b, Schaufeli ym. 2002.) Työuupumuksen osa-alueeksi perinteisesti luonnehditun ammatillisen itsetunnonon esitetty olevan osa työn imu -konstruktiota (Hakanen 2002a, b, Schaufeli ym. 2002). Työhyvinvointia onlisäksi vaikea erottaa muusta, yleisestä hyvinvoinnista ja sen ulottuvuuksista (Campbell 1976, McDowell jaNewell 1996).

Työhön liittyvän hyvinvoinnin mittaaminen on ollut moninaista, ja tutkimusaluetta leimaavat käsitteelli-nen epäselvyys ja jäsentymättömyys sekä epäsuora mittaaminen. Tämän vuoksi työhyvinvoinnin suora,myönteinen määrittely, aihealueen teorianmuodostus ja mittarit ovat vasta kehittelyn alla. (Hakanen 2002a,b.)

187

hin, vaikka erilaisten tilanne- ja organisatoristen tekijöiden on todettu olevan keskeisempiätyöuupumuksen kehittymisessä kuin yksilötekijöiden. Onnistuneiksi lähestymistavoiksiinterventioiden toteuttamisessa on esitetty johtamiskäytäntöjen, kuten palkitsemisjärjestel-mien, muuttamista sekä yksilön osaamiseen ja työasenteisiin, kuten työn arvokkaana koke-miseen, vaikuttamista toisiinsa integroituneena. Sekä yksilö- että organisaatiotason inter-ventioita tarvitaan, sillä työympäristöön ja yksilöön vaikuttaminen on avainasemassa työ-uupumuksen ehkäisemisessä. Toisaalta on helpompi muuttaa yksilöitä kuin organisaatioita,sillä erilaisiin tilanne- ja organisatorisiin tekijöihin kohdistuvat interventiot ovat vaativia jakompleksisia. (Maslach ja Goldberg 1998, Maslach ym. 2001, Hätinen ja Kinnunen 2002.)Dannan ja Griffinin (1999) mukaan kiinnostus koulutukseen, työympäristöön ja organisaa-tioon liittyvien interventioiden käyttöön työhyvinvoinnin edistämisessä on lisääntynyt (ks.myös Sparks ym. 2001).

Johtajuuden vaikutuksia työntekijöiden, työyksiköiden ja organisaatioiden hyvinvoin-tiin voitaisiin tutkia laajemmin, mutta tutkimus edellyttää kuitenkin pitkäkestoista mittarei-den kehittämistyötä vaikeasti operationaalistettavasta työhyvinvointi-käsitteestä. Johtajuu-den ja työhyvinvoinnin yhteyksiä tarkasteltaessa tavoitteena on johtajuusteorioiden, työuu-pumus- ja työstressimallien sekä työhyvinvointiin liittyvien lähestymistapojen aikaisem-paa monipuolisempi hyödyntäminen (ks. Hakanen 2002a, b, Mauno ja Piitulainen 2002).Lisäksi tarvitaan tutkimusalueiden mallien ja teorioiden käsitteellistä selkeyttämistä jaintegroimista. Kansainvälisesti tarkasteltuna johtajuus-, työuupumus-, stressi- ja työhyvin-vointitutkimuksen alueilla on tehty lähinnä kyselytutkimusta, jonka käyttöä tukee pitkälläoleva johtajuusja työuupumus-käsitteen operationaalistaminen. Jatkossa eri tutkimusme-netelmien soveltaminen ja yhdistäminen on tärkeää (ks. Mauno ja Piitulainen 2002), silläsekä johtajuus että työhyvinvointi sisältävät todennäköisesti esimerkiksi sellaisia organi-saatiokulttuuriin (ks. Kinnunen 1990, Schein 1991) liittyviä elementtejä, joita on kyselytut-kimuksella vaikea tavoittaa. Reaalimaailman moninaisuuden vuoksi tarvitaan erilaisia tar-kastelutapoja, sillä organisaatiot ovat moniulotteisia ihmisten yhteistoiminnan mahdollis-tavia rakenteita ja prosesseja, joiden analysoimiseksi ja ymmärtämiseksi yhtä menetelmääei voida asettaa toisen edelle (Kinnunen 1990). Ilmiöalueen tutkimus- ja kehittämistyössätarvitaan laaja-alaista ja monitieteistä otetta.

Tulosten vahvistaminen edellyttää tutkimuksen toistamista pitkittäisasetelmassa erilai-sella aineistolla (ks. 6.2.3, ristikkäisvalidointi). Johtajuuden ja työuupumuksen kausaali-suhteen osoittaminen ja regressiomallien ennustekyvyn tarkasteleminen vaativat edustavanseuranta-aineiston. Pitkittäistutkimuksissa voidaan rakentaa konfirmatorisia faktorimallejaeri mittauskerroille ja ne voidaan koota yhteen pitkittäiseksi rakenneyhtälömalliksi. Tämämahdollistaa käsitteiden välisten kausaalisuhteiden osoittamisen. (Leskinen 1995, Num-menmaa ym. 1997, Maruyama 1998.) Edelleen tarvitaan pidemmällä aikavälillä, useam-pana ajankohtana ja suuremmalla tutkimusjoukolla tapahtuvaa seurantaa ja samanaikaistamuiden työuupumukseen yhteydessä olevien tekijöiden kontrollointia. Keskeistä on kehit-tää monipuolisempia työuupumus- ja työhyvinvointimalleja, joissa johtajuus ja johtajankäyttäytyminen on otettu huomioon aikaisempaa laajemmin eikä sitä tarkastella ainoastaanesimieheltä saatuna sosiaalisena tukena. Jatkotutkimuksissa on syytä kiinnittää huomiotamyös hoitotyön esimiestehtävissä toimivien työuupumukseen ja työhyvinvointiin sekä ter-veydenhuollon organisaatioiden valmiuksiin ja keinoihin tukea yhä vaativammaksi käyväähoitotyön lähiesimiestyötä (ks. Lee ja Ashforth 1993a, Lee ja Henderson 1996, Aitta 2000).

188

Mittareiden ominaisuuksia voidaan kehittää edelleen, sillä niiden rakenteissa onongelma-alueita, vaikka mittarit osoittautuivatkin psykometrisilta ominaisuuksiltaan käyt-tökelpoisiksi ja analyysit tukivat mittareiden teoreettisia rakenteita. Tulevaisuudessa onhyvä ottaa huomioon joidenkin osioiden päällekkäisyys. Johtajuusulottuvuuksien korkeatCronbachin alpha -arvot ja osioiden väliset korrelaatiot viittaavat siihen, että muutamatosiot ovat hyvin samansisältöisiä (redundancy) (ks. Knapp 1991). Toisaalta johtajuusulot-tuvuuksilla ja työuupumuksen osa-alueilla joidenkin osioiden väliset korrelaatiot olivatalhaisia. Lisäksi muutamat osioista latautuivat usealle eri faktorille. Joidenkin osioidenkommunaliteetit (liitetaulukot 11 ja 12) ja Beta-arvot (kuviot 17 ja 18) olivat myös suhteel-lisen alhaisia (< 0.40). R2 oli muutamien osioiden kohdalla pienempi kuin 0.30 (ks. 6.2.2),mikä viittaa siihen, että osiot eivät mitanneet kovin hyvin latentteja muuttujia. Näillä perus-teilla muutamien osioiden poistamista voitaisiin jatkossa harkita tai sitten osioiden sana-muotoja tulisi tarkentaa.

Haasteena on mittareiden rakennevaliditeetin testaus ja ristikkäisvalidointi erilaisillasuomalaisaineistoilla. Johtajuusmittarista voitaisiin myös kehittää jatkotutkimuksia vartenlyhyempi muoto (ks. Avolio ym. 1995, 1999, Bass ja Avolio 1997, Tejeda ym. 2001).Tavoitteena on mahdollisimman homogeeninen, osiomäärältään lyhyt, käytännöllinen jatehokas, mutta tutkittavan ilmiön kattava (instrument efficiency) ja herkkä mittari(instrument sensitivity), jonka osiot erottelevat hyvin vastaajia tutkittavan ominaisuudensuhteen (ks. Polit ja Hungler 1999). Vähennettäessä mittarin osioita sen herkkyys saattaalisääntyä mutta kattavuus heikentyä, sillä samalla voi hävitä mitattavan ilmiön kannaltamerkittäviä osioita (Waltz ym. 1991). Osioiden poistaminen heikentää aina myös tulostenvertailtavuutta muihin vastaavalla mittarilla saatuihin tuloksiin. Mittarin sisällön ja katta-vuuden arviointi on jatkuva prosessi (Norbeck 1985, Nunnally ja Bernstein 1994, Burns jaGrove 2001).

6.5 Johtopäätökset

Tutkimus tuotti uutta tietoa moniulotteisen hoitotyön johtajuuden sekä hoitohenkilöstönkokonaistyöuupumuksen, emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisen ja työssäonnistumisen tunteen yhteyksistä. Uutta tietoa olivat myös moniulotteisen johtajuudenesiintyminen ja siihen yhteydessä olevat taustatekijät suomalaisessa hoitotyössä. Lisäksiuutta informaatiota saatiin moniulotteisen johtajuusmittarin faktorirakenteesta suomalai-sessa terveydenhuollossa. Tulokset tukevat mittarin rakennetta koskevia kansainvälisiätuloksia, mikä vahvistaa moniulotteisen johtajuuden mallin universaalia luonnetta.

Tutkimustulokset tukevat pääosin aikaisempaa kansainvälistä tietoa hoitohenkilöstöntyöuupumuksen esiintymisen ja siihen yhteydessä olevien taustatekijöiden osalta. Autta-misammatteihin suunnatun työuupumusmittarin faktorirakennetta koskevat tulokset suo-malaisella erilaisista terveydenhuollon organisaatioista ja työyksiköistä olevalla hoitohen-kilöstöllä ovat uusia. Työuupumusmittarin faktorirakenteesta saadut tulokset tukevat mit-tarin rakennetta koskevia kansainvälisiä tuloksia, kuten myös yleisellä työuupumusmitta-rilla saatuja tuloksia Suomessa ja muissa maissa, mikä vahvistaa kolmiulotteisen työuupu-musmallin universaalia luonnetta. Tulosten perusteella voidaan esittää seuraavat johtopää-tökset.

189

1. Suomalaiset hoitotyön johtajat ovat tulevaisuussuuntautuneita, työntekijöitä palkitse-via muutosjohtajia, jotka herättävät luottamusta, innostavat ja kannustavat alaisiaanälyllisesti sekä kohtaavat työntekijät yksilöllisesti. Johtamiskäyttäytymisessä esiintyykuitenkin suhteellisen usein myös perinteisen johtajuuden piirteitä: työntekijöidenaktiivista ja passiivista valvomista sekä välttävää johtajuutta. Kansainvälisen vertai-lun mukaan suomalaiset hoitotyön johtajat käyttävät kollegojaan useammin perin-teistä, työntekijöitä valvovaa sekä suhteellisen passiivista ja välttävää johtamistapaa.

2. Hoitotyön esimiesten johtamiskäyttäytymistä erottelevia tekijöitä ovat erityisesti joh-tajan ikä, työkokemus, työtehtävä ja osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön. Nuorethoitotyön esimiehet ovat tulevaisuussuuntautuneita muutosjohtajia, jotka palkitsevatalaisiaan usein. Iäkkäämmät ja johtamistehtävässään kokeneemmat hoitotyön esimie-het ovat johtamiskäyttäytymiseltään nuorempia passiivisempia. Operatiivisen tasontyönjohtajat, eli osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat, ovat johtamiskäyttäytymi-seltään aktiivisempia kuin hoitotyön keskijohdossa työskentelevät ylihoitajat. Hoito-työn johtajan asiakas- tai potilastyöhön osallistuminen on yhteydessä myös johtamis-tehtävässä aktiiviseen, palkitsevan muutosjohtajan rooliin.

3. Erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa työskentelevällä hoitohenkilöstölläesiintyy työuupumusta yhtä usein kuin yleensä työikäisellä suomalaisväestöllä. Puolethoitohenkilöstöstä kärsii keskimääräisestä ja lähes joka kymmenes voimakkaasta työ-uupumuksesta. Työuupumuksen osa-alueista emotionaalinen väsymys on yleisintä.Kansainvälisen vertailun mukaan suomalaiset sekä suoritustason perustyötä tekeväthoitajat että hoitotyön lähiesimiestehtävissä toimivat voivat kuitenkin suhteellisenhyvin työssään. Suomalaisella hoitohenkilöstöllä työssä onnistumisen tunne on erityi-sen voimakas.

4. Työuupumukseen ovat yhteydessä useat työntekijään, työtehtävään, lähiesimieheen jaorganisaatioon liittyvät tekijät – tämä viittaa ilmiön kompleksisuuteen ja siihen vai-kuttavien mekanismien moninaisuuteen. Työuupumusta esiintyy erityisesti työuranvarhaisvaiheessa nuorilla ja kokemattomilla, mutta myös työuran kypsässä vaiheessaiäkkäillä ja kokeneilla hoitajilla. Työuupumus liittyy myös esimiesasemaan, sillä työ-uupumuksesta kärsivät erityisesti nuoret hoitotyön esimiehet, joilla on suoritettunaterveydenhuoltoalan jatkotutkinto. Työuupumukselle altistava tekijä on myös epä-säännöllinen kolmivuorotyö.

Lähiesimiehen osallistumisella asiakas- tai potilastyöhön johtamistyön ja hallinnol-listen tehtävien ohella näyttää olevan myönteisiä vaikutuksia sekä suoritustason hoi-tohenkilöstön että esimiesten oman työuupumuksen kannalta. Lähiesimiehen osallis-tuminen perustyöhön vaikuttaa suojelevan erityisesti nuorta perustyötä tekevää hoito-henkilöstöä työuupumukselta. Työuupumusta esiintyy vähiten yksityisissä sairaa-loissa ja eniten psykiatrisissa ja aluesairaaloissa – tämä viittaa siihen, että organisaati-oiden erilaiset tilanne- ja ympäristötekijät vaikuttavat työuupumuksen esiintymiseenhoitotyössä. Vaikka useat taustatekijät ovat yhteydessä työuupumukseen, on johtajuustaustatekijöitä merkittävämpi työuupumuksen selittäjä.

5. Faktorianalyyttisten ja muiden psykometristen tarkastelujen perusteella johtajuusmit-taria (MLQ) voidaan modifioituna pitää suomalaiseen hoitotyöhön ja terveydenhuol-toon soveltuvana mittarina, jossa johtajuutta tarkastellaan moniulotteisesti – kuusi- ja

190

kolmiulotteisena rakenteena. Mahdollisimman taloudellisen ja luotettavan johtajuus-mittarin kehittäminen edellyttää kuitenkin huomion kiinnittämistä mittarin rakenne-validiteettiin ja yhdeksän faktorin johtajuusmalliin.

6. Faktorianalyyttisten ja muiden psykometristen tarkastelujen perusteella työuupumus-mittaria (MBI) voidaan modifioituna pitää käyttökelpoisena mittarina hoitohenkilös-tön työuupumuksen tutkimiseen erilaisissa terveydenhuollon organisaatioissa. Mitta-rissa tarkastellaan työuupumusta kolmiulotteisena rakenteena, ja mittari soveltuuhyvin suomalaiseen terveydenhuoltotutkimukseen. Työuupumusmittarin psykomet-risten ominaisuuksien kehittäminen edellyttää muutamien yksittäisten osioiden tar-kentamista.

7. Hoitotyön johtajuudella on merkitystä hoitohenkilöstön työuupumuksen kannalta.Johtajuus on yksi keskeinen tekijä pyrittäessä ehkäisemään sekä suoritustason hoito-henkilöstön että lähiesimiestehtävissä toimivien työuupumusta terveydenhuollonorganisaatioissa, sillä esimiehen johtamiskäyttäytymisellä on sekä myönteisiä ettäkielteisiä vaikutuksia työssä uupumisen kannalta. Aktiivinen, innostava, yksilöllistäosaamista hyödyntävä, muutosmyönteinen, tulevaisuussuuntautunut ja työntekijöitäpalkitseva johtamiskäyttäytyminen näyttää toimivan työuupumukselta suojaavanatekijänä. Toisaalta taas passiivinen ja välttävä johtamiskäyttäytyminen näyttää toimi-van työuupumukselle altistavana tekijänä. Tulokset viittaavat kuitenkin johtajuudenja työuupumuksen yhteyden kompleksisuuteen, ja tähän vaikuttavat johtajuuden tilan-netekijät ja työuupumuksen moniselitteinen luonne.

Hoitohenkilöstön yksilölliset tekijät vaikuttavat siihen, millainen johtajuus toi-saalta suojelee työuupumukselta ja toisaalta altistaa työuupumukselle – tämä viittaajohtajuuden tilannesidonnaisuuteen. Määräaikaisten kohdalla alaisia palkitsevallamuutosjohtajuudella ja työntekijöiden aktiivisella valvomisella saavutetaan todennä-köisesti myönteisiä vaikutuksia työuupumuksen kannalta. Nuorten ja epäsäännöllistäperustyötä suoritustasolla tekevien osalta työsuoritusten aktiivisella valvomisella voi-daan todennäköisesti vaikuttaa myönteisesti työuupumuksen ehkäisemiseen. Esimies-asemassa toimivien kohdalla oman lähimmän esimiehen palkitsevan muutosjohtajuu-den mukainen käyttäytyminen on todennäköisesti tärkeää työuupumuksen ehkäisemi-sessä. Lähiesimiehen passiivisuus ja työntekijöiden välttäminen näyttäisivät olevanhaitallisia erityisesti esimiesasemassa työskentelevien ja määräaikaisten työuupu-muksen kannalta.

Tulevaisuussuuntautuneen muutosjohtajan ominaisuudet ovat ensiarvoisen tärkeitäonnistuneessa hoitotyön johtajuudessa, mutta silti tarvitaan edelleen myös perinteistäjohtajuutta: työntekijöiden palkitsemista ja aktiivista työsuoritusten valvomista.Työntekijöiden aktiivinen valvominen on osa onnistunutta johtajuutta erityisesti nuor-ten, määräaikaisten ja epäsäännöllistä kolmivuorotyötä tekevien työntekijöiden koh-dalla. Eri-ikäiset, erilaisessa urakehitysvaiheessa olevat ja erilaisissa työtehtävissätoimivat tarvitsevat erilaista johtajuutta, sillä työuupumusta aiheuttavat tekijät saatta-vat vaihdella.

8. Moniulotteisen hoitotyön johtajuuden ja hoitohenkilöstön työuupumuksen yhteys onsuhteellisen pysyvä vuoden intervallilla tarkasteltuna. Vastaavasti hoitotyön johtajuusja hoitohenkilöstön työuupumus ovat melko pysyviä ja hitaasti muuttuvia ilmiöitä.Tulokset antavat viitteitä myös moniulotteisen johtajuusmittarin ja kolmiulotteisentyöuupumusmittarin stabiliteetista.

7 English summary

Nursing leadership is a central success factor in health care organizations when aimingfor strategic goals of health care, because the field of health care is labor-intensive andbased on powerful know-how. There are approximately 79,000 working-age nurses,community health nurses and midwives and about 6,000 nurse leaders in Finland, so it isnot insignificant how nurse supervisors lead their subordinates and how nurses feel abouttheir work and behave with clients or patients. In a rapidly changing internal and externalwork environment of health care both nurse leaders and nurses are facing ever-increasingexpectations and requirements. Burnout became a common occupational health problemin the early 1990s after the economic decline in Finland. Emotional exhaustion and alsomental stressful and haste of work have proved to be quite common in the field of healthcare. Internationally, there are numerous studies about leadership and burnout in nursing,but there is only little research evidence of the relation between leadership andsubordinates’ burnout. In addition, there are hardly any Finnish studies concerningmultidimensional nursing leadership and burnout among nurses in different health careorganizations and work units.

The purpose of the study was to examine the relationship between nursing leadershipand burnout among nurses in health care as well as the incidence of multidimensionalleadership and burnout in Finnish nursing from the viewpoint of nursing staff. A furtherpurpose was to test the factor structure of Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) andMaslach Burnout Inventory (MBI) in Finnish health care. On the basis of previousempirical studies, four hypotheses were formulated concerning the factor structure of theMLQ and the MBI and also the relationship between multidimensional nursing leadershipand burnout among nurses.

Nursing leadership was investigated from the perspective of multidimensional model ofleadership, which consists of nine leadership dimensions: attributed and behavioralidealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualizedconsideration, contingent reward, active and passive management-by-exception as well aslaissez-faire leadership. The first five dimensions represent transformational leadership andthe following three represent transactional leadership. Burnout among nurses wasexamined within the multidimensional framework of burnout, which consists of three sub-

192

areas: emotional exhaustion, depersonalization and personal accomplishment. A weightedsum score of burnout was also calculated on the basis of sub-areas.

The empirical data were gathered by postal questionnaires from nursing staff workingin university, central and district hospitals, health centers as well as psychiatric and privatehospitals (n = 900, response rate 73 %). In addition, a follow-up study was performed at aone-year interval (n = 100, response rate 79 %). After deleting unusable questionnaires, thesample consisted of 627, and the follow-up study of 78 nurses and nurse leaders.

Multidimensional nursing leadership was measured with Multifactor LeadershipQuestionnaire (MLQ, form 5X-rater). The MLQ-5X includes 78 items providingdescriptions of transformational, transactional and laissez-faire leadership. A 5-pointresponse scale ranging from 1 (not at all) to 5 (frequently, if not always) was used. Inaddition, a cannot say -response (x) was added to the response scale as an alternative, unlikein the original Likert scale. Cronbach’s alpha coefficient ranged from 0.78 to 0.94 forleadership dimensions. MLQ is the most widely used instrument used to measuremultidimensional leadership as well as a psychometrically applicable measure in nursingleadership research.

Maslach Burnout Inventory-Human Services Survey (MBI-HSS) was used to measureburnout among nurses. MBI-HSS includes 22 items for measuring the three sub-areas ofburnout. The response scale of each item was a 7-point Likert scale indicating thefrequency of experiencing each symptom (1 = never, 7 = every day). Cronbach’s alphacoefficient was 0.88 for emotional exhaustion, 0.79 for depersonalization and 0.81 forpersonal accomplishment. MBI has shown to be the most valid and reliable instrument formeasuring burnout in human service work.

For the purpose of the study, Finnish versions of the instruments were developed, basedon a standard translation-back-translation procedure. Background information of therespondents was collected using a 26-item, researcher-developed instrument.

The data were analyzed with statistical methods. Cross-tabulations, contingencycoefficient, χ2-test, Pearson product moment correlation coefficient, t-test, Mann-WhitneyU-test, Wilcoxon test, one- and two-way analysis of variance and Kruskal-Wallis test wereused as descriptive methods. Multivariate statistical methods consisted of structuralequation modeling and linear multiple regression analysis. In order to verify the reliabilityand validity of the instruments, several methods were used. Reliability was explored usinginternal consistency (Cronbach’s alpha coefficient, item-total and inter-item correlations)and test-retest reliability (Pearson product moment correlation coefficient and intra-classcorrelation coefficient). Validity was assessed using content and face validity (groupconversations with nurses n = 3 and nurse leaders n = 3), construct validity (exploratory andconfirmatory factor analysis) and criterion validity (through the use of concurrent validityof Maslach Burnout Inventory).

The sample (n = 627) consisted of nurses (n = 508) and nurse leaders (n = 119) workingin different health care organizations and work units around Finland. 22% of therespondents worked in university hospitals, 17% in central hospitals, 9% in districthospitals, 30% in health centers or other municipal organizations and 12% in psychiatricand 10% in private hospitals or organizations. The respondents were mostly women (94%)and the mean age was 43.7 years. According to the background information, therespondents represented well the study population, so the results of the study can begeneralized to the study population within reasonable limits.

193

According to the results, nurse leaders proved to be transformational leaders whorewarded their subordinates, but traditional active and passive management-by-exceptionand laissez-faire leadership also appeared in their leadership behavior. Internationallyconsidered, Finnish nurse leaders exemplify less frequently transformational leadershipand contingent reward and more often traditional, passive management-by-exception andlaissez-faire leadership compared to leaders in the United States. Finnish nurse leaders’leadership behavior is more similar to Central European nurse leaders’ behavior than to thatof Americans. Differences in leadership behavior appeared according to leader’s age, workexperience, work task and participation in client or patient work. Younger and lessexperienced nurse leaders working as immediate supervisors on operational level proved tobe more active in their leadership role than older and more experienced nurse leadersworking in middle management position. Also nurse leaders’ participation in client orpatient work seems to be connected with an active and rewarding transformational leader’srole.

Half of the nursing staff were moderately burned out and about one tenth were highlyburned out. Nearly one fifth suffered from high emotional exhaustion. Burnout amongnursing staff working in different health care organizations appeared as often as amongFinnish working-age population in general. Internationally considered, both Finnish nursesand nurse leaders feel quite well in their work compared to nursing staff in other countries.Particularly personal accomplishment proved to be very high among Finnish nursing staff.Burnout was related especially to young age, irregular three-shift work, managerialposition and immediate supervisor’s minor participation in client or patient work. Nurseleaders’ participation in client or patient work along with management and administrativeassignments seems to protect both nurses and nurse leaders themselves from burnout.

Two of the hypotheses formulated in the study were supported and two were partlysupported. Evidence was gained about the factor structure of Maslach Burnout Inventoryand the relationship between transformational leadership and contingent reward andburnout among nurses. The results showed some evidence about the factor structure ofMultifactor Leadership Questionnaire and the relationship between active and passivemanagement-by-exception and laissez-faire leadership and burnout among nurses.

Nursing leadership has both positive and negative effects on burnout among nursingstaff. Rewarding transformational leadership and active management-by-exceptionfunctioned as protecting factors, and passive laissez-faire leadership as an exposing factor.Rewarding transformational leadership seems to protect from depersonalization and toincrease personal accomplishment. Active management-by-exception seems to protectfrom emotional exhaustion and depersonalization and also to increase personalaccomplishment. Passive laissez-faire leadership seems to function as an exposing factorto emotional exhaustion and depersonalization, and also as a decreasing factor to personalaccomplishment.

However, the results suggest that the relation between leadership and burnout iscomplex, affected by situational factors of leadership and the ambiguous nature of burnout.Age, employment situation, working hours and the character of work tasks of the nursingstaff affected the relation between leadership and burnout. Nurses of various ages and atdifferent stages of career development, participating in different work tasks requiredifferent kind of leadership, because the contributing factors of burnout may vary. Therelation between leadership and burnout was rather stabile as measured at a one-year

194

interval. Leadership and burnout also proved to be quite stabile phenomena. The six- andthree-factor structure of the MLQ as well as the three-factor structure of the MBI wereempirically supported. According to psychometric properties both instruments are wellapplicable to Finnish health care research.

The results can be used in academic leadership education in the area of health care andleadership training in health care organizations, as well as to improve the quality of worklife and to promote work well-being. The results can also be utilized in studies applyingMLQ and MBI as well as when exploring factor structure of measures and in validationstudies of instruments.

8 Lähdeluettelo

Aaltio-Marjosola I & Takala T (2000) Charismatic leadership, manipulation and the complexity oforganizational life. Journal of Workplace Learning 12: 146–158.

Ahtiainen L (2003) Palkansaajien järjestäytyminen Suomessa vuonna 2001. Työpoliittinen tutkimusnro 246, Työministeriö, Helsinki.

Ailasmaa R (2003) Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstö 1990–2002. Stakes Tieto, Helsinki.Ailasmaa R & Ohtonen J (1997) Sosiaali- ja terveyspalvelujen henkilöstö. Teoksessa: Uusitalo H &

Staff M (toim.) Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelukatsaus 1997. Stakes, Raportteja 214,Helsinki, 188–197.

Aitta U (2000) Työkuormitukseen ja työn hallintaan liittyvät ongelmat ylempien toimihenkilöidentyössä. Teoksessa: Lehto A-M & Järnefelt N (toim.) Jaksaen ja joustaen. Artikkeleitatyöolotutkimuksesta. Tilastokeskus, Tutkimuksia 230, Helsinki, 147–158.

Akava (2003) Akavalaiset työmarkkinat 2003 -opas (viitattu 15.9.2003). Saatavissa: http://www.akava.fi.

Alban-Metcalfe RJ & Alimo-Metcalfe B (2000) The transformational leadership questionnaire(TLQ-LGV): a convergent and discriminant validation study. Leadership & OrganizationDevelopment Journal 21: 280–296.

Alimo-Metcalfe B (1995) An investigation of female and male constructs of leadership andempowerment. Women in Management Review 10: 3–8.

Alimo-Metcalfe B & Alban-Metcalfe RJ (2001) The development of a new TransformationalLeadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology 74: 1–27.

Altieri LB (1995) Transformational and transactional leadership in hospital nurse executives in theCommonwealth of Pennsylvania: a descriptive study. Doctoral Dissertation (abstract). GeorgeMason University, USA.

Altieri LB & Elgin PA (1994) A decade of nursing leadership research. Holistic Nursing Practice 9:75–82.

Altman DG (1991) Practical statistics for medical research. Chapman and Hall, London.Antila J & Ylöstalo P (2000) Proaktiiviset ja traditionaaliset työpaikat henkilöstön näkökulmasta.

Teoksessa: Lehto A-M & Järnefelt N (toim.) Jaksaen ja joustaen. Artikkeleita työolotutkimukses-ta. Tilastokeskus, Tutkimuksia 230, Helsinki, 15–44.

Antonakis J, Avolio BJ & Sivasubramaniam N (2003) Context and leadership: an examination of thenine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire.Leadership Quarterly 14: 261–295.

Anttila T & Tyrväinen P (1999) Kuntasektorin työaikakokeilut, tavoitteet, toteutus ja tulokset. Työ-poliittinen tutkimus 202, Työministeriö, Helsinki.

196

Arbuckle JL & Wothke W (1999) Amos 4.0 User’s Guide. SmallWaters Corporation, USA.Aries M & Ritter IZ (1999) Nurses with high scores on burnout and nurses with low scores on

burnout: a comparison – results of a longitudinal and qualitative study. Pflege 12: 83–88.Armstrong-Stassen M, Al-Ma’Aitah R, Cameron S & Horsburgh M (1994) Determinants and

consequences of burnout: a cross-cultural comparison of Canadian and Jordanian nurses. HealthCare for Women International 15: 413–421.

Aromaa A & Koskinen S (2002) Terveys ja toimintakyky Suomessa. Terveys 2000 -tutkimuksenperustulokset. Kansanterveyslaitoksen julkaisuja B3/2002, Helsinki.

Atwater L, Penn R & Rucker L (1991) Personal qualities of charismatic leaders. Leadership &Organization Development Journal 12: 7–10.

Avolio BJ, Bass BM & Jung DI (1995) MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire. TechnicalReport. Mind Garden® Inc., Redwood City.

Avolio BJ, Bass BM & Jung DI (1999) Re-examining the components of transformational andtransactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupationaland Organizational Psychology 72: 441–462.

Awamleh R & Gardner WL (1999) Perceptions of leader charisma and effectiveness: the effects ofvision content, delivery, and organizational performance. Leadership Quarterly 10: 345–373.

Axelsson R (1998) Towards an evidence based health care management. International Journal ofHealth Planning and Management 13: 307–317.

Bakker AB, Killmer CH, Siegrist J & Schaufeli WB (2000a) Effort-reward imbalance and burnoutamong nurses. Journal of Advanced Nursing 31: 884–891.

Bakker AB, Schaufeli WB, Sixma HJ, Bosveld W & van Dierendonck D (2000b) Patient demands,lack of reciprocity, and burnout: a five-year longitudinal study among general practitioners.Journal of Organizational Behavior 21: 425–441.

Bakker AB, Demerouti E & Schaufeli WB (2002) Validation of the Maslach Burnout Inventory–General Survey: an Internet study. Anxiety, Stress & Coping: An International Journal 15: 245–260.

Barker AM & Young CE (1994) Transformational leadership: the feminist connection in postmodernorganizations. Holistic Nursing Practice 9: 16–25.

Bass BM (1985a) Leadership and performance beyond expectations. Free Press, New York.Bass BM (1985b) Leadership: good, better, best. Organizational Dynamics 13: 26–40.Bass BM (1990a) Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial

applications. Free Press, New York.Bass BM (1990b) From transactional to transformational leadership: learning to share the vision.

Organizational Dynamics 18: 19–31.Bass BM (1996) Is there universality in the full range model of leadership? International Journal of

Public Administration 19: 731–761.Bass BM (1997) Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend

organizational and national boundaries? American Psychologist 52: 130–139.Bass BM (1998) Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. Lawrence

Erlbaum Associates, Mahwah.Bass BM (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European

Journal of Work and Organizational Psychology 8: 9–32.Bass BM & Avolio BJ (1993) Transformational leadership: a response to critiques. Teoksessa:

Chemers MM & Ayman R (toim.) Leadership theory and research: perspectives and directions.Academic Press, San Diego, 49–88.

Bass BM & Avolio BJ (1994a) Introduction. Teoksessa: Bass BM & Avolio BJ (toim.) Improvingorganizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications, ThousandOaks, 1–9.

197

Bass BM & Avolio BJ (1994b) Transformational leadership and organizational culture. InternationalJournal of Public Administration 17: 541–554.

Bass BM & Avolio BJ (1997) Full range leadership development. Manual for the MultifactorLeadership Questionnaire. Mind Garden Inc., Redwood City.

Bass BM & Avolio BJ (1998) Multifactor Leadership Questionnaire Report. Sandy Sample. MindGarden® Inc., Redwood City.

Bass BM & Avolio BJ (2001) Shatter the glass ceiling: women may make better managers.Teoksessa: Grint K (toim.) Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. OxfordUniversity Press, Oxford, 199–210.

Bass BM, Cascio WF & O’Connor EJ (1974) Magnitude estimations of expressions of frequency andamount. Journal of Applied Psychology 59: 313–320.

Bass BM, Waldman DA, Avolio BJ & Bebb M (1987) Transformational leadership and the fallingdominoes effect. Group and Organization Studies 12: 73–87.

Bass BM, Avolio BJ & Atwater LE (1996) The transformational and transactional leadership of menand women. Applied Psychology: An International Review 45: 5–34.

Basu R & Green SG (1995) Subordinate performance, leader-subordinate compatibility, andexchange quality in leader-member dyads: a field study. Journal of Applied Social Psychology 25:77–92.

Beckstead JW (2002) Confirmatory factor analysis of the Maslach Burnout Inventory among Floridanurses. International Journal of Nursing Studies 39: 785–792.

Bennett L, Michie P & Kippax S (1991) Quantitative analysis of burnout and its associated factors inAIDS nursing. AIDS Care 3: 181–192.

Bennis WG & Nanus B (1986) Leaders: the strategies for taking charge. Harper & Row, New York.Bentler PM & Bonett DG (1980) Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance

structures. Psychological Bulletin 88: 588–606.Bentler PM & Chou CP (1987) Practical issues in structural modelling. Sociological Methods &

Research 16: 78–117.Berg A, Hansson UW & Hallberg IR (1994) Nurses' creativity, tedium and burnout during 1 year of

clinical supervision and implementation of individually planned nursing care: comparisonsbetween a ward for severely demented patients and a similar control ward. Journal of AdvancedNursing 20: 742–749.

Berlew DE (1974) Leadership and organizational excitement. California Management Review 17:21–30.

Bland JM & Altman DG (1986) Statistical methods for assessing agreement between two methods ofclinical measurement. Lancet 1: 307–310.

Bland JM & Altman DG (1996) Statistics notes: measurement error and correlation coefficients.British Medical Journal 313: 41–42.

Boehnke K, Bontis N, DiStefano JJ & DiStefano AC (2003) Transformational leadership: anexamination of cross-national differences and similarities. Leadership & OrganizationDevelopment Journal 24: 5–15.

Borman JS (1993a) Differences in hospital executives’ leadership styles, managerial values, skills,and work-family conflict. Nursing Administration Quarterly 18: 90–92.

Borman JS (1993b) Women and nurse executives. Finally, some advantages. Journal of NursingAdministration 23: 34–41.

Boumans NPG & Landeweerd JA (1993) Leadership in the nursing unit: relationships with nurses’well-being. Journal of Advanced Nursing 18: 767–775.

Bowles N & Bowles A (1999) Transformational leadership. Nursing Times Learning Curve 3: 2–5.Bowles A & Bowles NB (2000) A comparative study of transformational leadership in nursing

development units and conventional clinical settings. Journal of Nursing Management 8: 69–76.

198

Bowling A (1999) Research methods in health. Investigating health and health services. OpenUniversity Press, Philadelphia.

Boyatzis R (1982) The competent manager. John Wiley and Sons, New York. Boyle A, Grap MJ, Younger J & Thornby D (1991) Personality hardiness, ways of coping, social

support and burnout in critical care nurses. Journal of Advanced Nursing 16: 850–857.Boyle DK, Bott MJ, Hansen HE, Woods CQ & Taunton RL (1999) Managers’ leadership and critical

care nurses’ intent to stay. American Journal of Critical Care 8: 361–371.Bratt MM, Broome M, Kelber S & Lostocco L (2000) Influence of stress and nursing leadership on

job satisfaction of pediatric intensive care unit nurses. American Journal of Critical Care 9: 307–317.

Bryman A (1992) Charisma and leadership in organizations. Sage Publications, London.Bryman A (1999) Leadership in Organizations. Teoksessa: Clegg SR, Hardy C & Nord WR (toim.)

Managing Organizations. Current Issues. Sage Publications, London, 26–42.Burke RJ & Greenglass ER (2000) Effects of hospital restructuring on full time and part time nursing

staff in Ontario. International Journal of Nursing Studies 37: 163–171.Burns JM (1978) Leadership. Harper & Row, New York.Burns N & Grove SK (2001) The practice of nursing research: conduct, critique and utilization. WB

Saunders Company, Philadelphia.Butterworth T, Carson J, Jeacock J, White E & Clements A (1999) Stress, coping, burnout and job

satisfaction in British nurses: findings from the Clinical Supervision Evaluation Project. StressMedicine 15: 27–33.

Buunk BP & Schaufeli WB (1993) Burnout: a perspective from social comparison theory. Teoksessa:Schaufeli WB, Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: recent developments in theoryand research. Taylor & Francis, Washington, 53–69.

Bycio P, Hackett RD & Allen JS (1995) Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization oftransactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology 80: 468–478.

Byrne BM (1991) The Maslach Burnout Inventory: validating factorial structure and invarianceacross intermediate, secondary, and university educators. Multivariate Behavioral Research 26:583–605.

Cameron SJ, Horsburgh ME & Armstrong-Stassen M (1994) Job satisfaction, propensity to leave andburnout in RNs and RNAs: a multivariate perspective. Canadian Journal of NursingAdministration 7: 43–64.

Campbell A (1976) Subjective measures of well-being. American Psychologist 31: 117–124.Campbell RP (1986) Does management style affect burnout? Nursing Management 17: 38A–38H. Carless SA (1998) Assessing the discriminant validity of transformational leader behaviour as

measured by the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology 71: 353–358.Carless SA, Wearing AJ & Mann L (2000) A short measure of transformational leadership. Journal

of Business and Psychology 14: 389–405.Carr A (2004) Positive psychology. The science of happiness and human strengths.

Brunner-Routledge, New York.Chase L (1994) Nurse manager competencies. Journal of Nursing Administration 24: 56–64.Cherniss C (1980) Professional burnout in human service organizations. Praeger Press, New York.Cherniss C (1983) Staff burnout: job stress in the human services. Sage Publications, London.Chmiel N (2000) History and context for work and organizational psychology. Teoksessa: Chmiel N

(toim.) Introduction to work and organizational psychology. A European perspective. BlackwellPublishers, Oxford, 3–19.

Chung MC & Corbett J (1998) The burnout of nursing staff working with challenging behaviourclients in hospital-based bungalows and a community unit. International Journal of NursingStudies 35: 56–64.

199

Cole DA (1987) Utility of confirmatory factor analysis in test validation research. Journal ofConsulting and Clinical Psychology 55: 584–594.

Conger JA (1993) Max Weber’s conceptualization of charismatic authority: its influence onorganizational research. Leadership Quarterly 4: 277–288.

Conger JA (1999) Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider’sperspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly 10: 145–179.

Conger JA & Kanungo RN (1987) Toward a behavioral theory of charismatic leadership inorganizational settings. Academy of Management Review 12: 637–647.

Conger JA & Kanungo RN (1988) The empowerment process: integrating theory and practice.Academy of Management Review 13: 471–482.

Conger JA & Kanungo RN (1998) Charismatic leadership in organizations. Sage Publications,Thousand Oaks.

Conger JA, Kanungo RN & Rabindra N (1994) Charismatic leadership in organizations: perceivedbehavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior 15: 439–453.

Conger JA, Kanungo RN, Menon ST & Mathur P (1997) Measuring charisma: dimensionality andvalidity of the Conger-Kanungo scale of charismatic leadership. Canadian Journal ofAdministrative Sciences 14: 290–302.

Constable JF & Russell DW (1986) The effect of social support and the work environment uponburnout among nurses. Journal of Human Stress 12: 20–26.

Cook TD & Campbell DT (1979) Quasi-experimentation: design and analysis issues for field settings.Rand McNally, Chicago.

Cordes CL & Dougherty TW (1993) A review and an integration of research on job burnout.Academy of Management Review 18: 621–656

Corrigan PW, Lickey SE, Campion J & Rashid F (2000) Mental health team leadership andconsumers’ satisfaction and quality of life. Psychiatric Services 51: 781–785.

Corrigan PW, Diwan S, Campion J & Rashid F (2002) Transformational leadership and the mentalhealth team. Administration and Policy in Mental Health 30: 97–108.

Corser WD (1995) First-line managers – what do nurses expect? Nursing Management 26: 32–36.Cox T, Kuk G & Leiter MP (1993) Burnout, health, work stress, and organizational healthiness.

Teoksessa: Schaufeli WB, Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: recentdevelopments in theory and research. Taylor & Francis, Washington, 177–193.

Cox T, Griffiths A & Rial-Gonzales E (2000) Research on work-related stress. European Agency forSafety and Health at Work. Institute of Work, Health and Organisations. University ofNottingham, Great Britain.

Danna K & Griffin RW (1999) Health and well-being in the workplace: a review and synthesis of theliterature. Journal of Management 25: 357–385.

Davidhizar R (1993) Leading with charisma. Journal of Advanced Nursing 18: 675–679.Deary IJ, Watson R & Hogston R (2003) A longitudinal cohort study of burnout and attrition in

nursing students. Journal of Advanced Nursing 43: 71–81. Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F & Schaufeli WB (2000) A model of burnout and life

satisfaction amongst nurses. Journal of Advanced Nursing 32: 454–464.Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F & Schaufeli WB (2001) The job demands-resources model

of burnout. Journal of Applied Psychology 86: 499–512.Demir A, Ulusoy M & Ulusoy MF (2003) Investigation of factors influencing burnout levels in the

professional and private lives of nurses. International Journal of Nursing Studies 40: 807–827.Den Hartog DN, Van Muijen JJ & Koopman PL (1997) Transactional versus transformational

leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology 70:19–34.

200

Den Hartog DN, House RJ, Hanges PJ, Ruiz-Quintanilla SA & Dorfman PW (1999) Culture specificand cross-culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly 10: 219–256.

Densten IL (2001) Re-thinking burnout. Journal of Organizational Behavior 22: 833–847.DeVellis RF (1991) Scale Development. Theory and Applications. Sage Publications, USA.Dick MJ (1986) Burnout in nurse faculty: relationships with management style, collegial support, and

work load in collegiate programs. Journal of Professional Nursing 2: 252–260.Downton JV (1973) Rebel leadership: commitment and charisma in the revolutionary process. Free

Press, New York.Drach-Zahavy A & Dagan E (2002) From caring to managing and beyond: an examination of the head

nurse’s role. Journal of Advanced Nursing 38: 19–28.Druskat VU (1994) Gender and leadership style: transformational and transactional leadership in the

Roman Catholic Church. Leadership Quarterly 5: 99–119.Dufva H (1995) Terveydenhuollon osastonhoitajien työ, työn muutokset ja koulutustarpeet.

Lisensiaatin tutkielma. Kuopion yliopisto, terveyshallinnon ja -talouden laitos.Dunham-Taylor J (1995) Identifying the best in nurse executive leadership: part 2, interview results.

Journal of Nursing Administration 25: 24–31.Dunham-Taylor J (2000) Nurse executive transformational leadership found in participative

organizations. Journal of Nursing Administration 30: 241–250.Dunham J & Fisher E (1990) Nurse executive profile of excellent nursing leadership. Nursing

Administration Quarterly 15: 1–8.Dunham J & Klafehn KA (1990) Transformational leadership and the nurse executive. Journal of

Nursing Administration 20: 28–34.Dunham-Taylor J & Klafehn K (1995) Identifying the best in nurse executive leadership: part 1,

questionnaire results. Journal of Nursing Administration 25: 68–70.Dunham-Taylor J, Fisher E & Kinion E (1993) Experiences, events, people: do they influence the

leadership style of nurse executives? Journal of Nursing Administration 23: 30–34.Duquette A, Kérouac S, Sandhu BK & Beaudet L (1994) Factors related to nursing burnout: a review

of empirical knowledge. Issues in Mental Health Nursing 15: 337–358.Duquette A, Kérouac S, Sandhu BK, Ducharme F & Saulnier P (1995) Psychosocial determinants of

burnout in geriatric nursing. International Journal of Nursing Studies 32: 443–456.Duxbury ML, Armstrong GD, Drew DJ & Henly SJ (1984) Head nurse leadership style with staff

nurse burnout and job satisfaction in neonatal intensive care units. Nursing Research 33: 97–101.Eagly AH & Johnson BT (1990) Gender and leadership style: a meta-analysis. Psychological Bulletin

108: 233–256.Ekvall G & Arvonen J (1991) Change-centered leadership: an extension of the two-dimensional

model. Scandinavian Journal of Management 7: 17–26.Elo A-L & Leppänen A (1997) Esimies työkyvyn tukena. Työterveyslaitos, Helsinki.Elo A-L, Leppänen A & Jahkola A (2003) Validity of a single-item measure of stress symptoms.

Scandinavian Journal of Work, Environment and Health 29: 444–451.Elovainio M & Kivimäki M (1996) Occupational stresses, goal clarity, control, and strain among

nurses in the Finnish health care system. Research in Nursing & Health 19: 517–524.Elovainio M, Kivimäki M & Helkama K (2001) Organizational justice evaluations, job control and

occupational strain. Journal of Applied Psychology 86: 418–424.Elovainio M, Kivimäki M & Vahtera J (2002a) Organizational justice: Evidence of a new

psychosocial predictor of health. American Journal of Public Health 92: 105–108.Elovainio M, Kivimäki M, Vahtera J & Virtanen M (2002b) Päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja

työntekijöiden terveys. Työ ja ihminen 16: 20–28.Eläketurvakeskus (2004) Työeläkeuudistus 2005 (viitattu 12.2.2004). Saatavissa: http://www.etk.fi.

201

Enzmann D, Schaufeli WB, Janssen P & Rozeman A (1998) Dimensionality and validity of theBurnout Measure. Journal of Occupational and Organizational Psychology 71: 331–351.

Epitropaki O & Martin R (1999) The impact of relational demography on the quality ofleader-member exchanges and employees’ work attitudes and well-being. Journal of Occupationaland Organizational Psychology 72: 237–240.

Ericsson KA & Charness N (1994) Expert performance. American Psychologists 49: 725–747.Erätuuli M, Leino J & Yli-Luoma P (1994) Kvantitatiiviset analyysimenetelmät ihmistieteissä.

Kirjayhtymä Oy, Helsinki.Euroopan yhteisöjen komission tiedonanto (2002) Työn ja yhteiskunnan muutoksiin sopeutuminen:

Yhteisön uusi työterveys- ja työturvallisuusstrategia vuosiksi 2002–2006 (viitattu 16.2.2004).Saatavissa: http://europe.osha.eu.int/systems/strategies/future/com2002_fi.pdf.

Evans JA (1992) A study of the relationship among perceptions of the immediate supervisor’sleadership style, work environment, and self-efficacy as reported by head nurses. DoctoralDissertation (abstract). Columbia University, USA.

Evans BK & Fischer DG (1993) The nature of burnout: a study of the three-factor model of burnoutin human service and non-human service samples. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology 66: 29–38.

Ferketich S (1990) Focus on psychometrics: internal consistency estimates of reliability. Research inNursing & Health 13: 437–440.

Ferketich S (1991) Focus on psychometrics: aspects of item analysis. Research in Nursing & Health14: 165–168.

Ferketich S, Phillips L & Verran J (1993) Focus on psychometrics: development and administrationof a survey instrument for cross-cultural research. Research in Nursing & Health 16: 227–230.

Fiedler FE (1967) A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill, New York.Fields DL & Herold DM (1997) Using the leadership practices inventory to measure transformational

and transactional leadership. Educational and Psychological Measurement 57: 569–579.Firth H, McIntee J, McKeown P & Britton PG (1985) Maslach Burnout Inventory: factor structure

and norms for British nursing staff. Psychological Reports 57: 147–150.Firth H, McIntee J, McKeown P & Britton P (1986a) Burnout and professional depression: related

concepts? Journal of Advanced Nursing 11: 633–641. Firth H, McIntee J, McKeown P & Britton P (1986b) Interpersonal support amongst nurses at work.

Journal of Advanced Nursing 11: 273–282.Firth H, McKeown P, McIntee J & Britton P (1987) Professional depression, burnout and personality

in longstay nursing. International Journal of Nursing Studies 24: 227–237. Foddy W (1993) Constructing questions for interviews and questionnaires: theory and practice in

social research. Cambridge University Press, Cambridge.Freudenberger HJ (1974) Staff burnout. Journal of Social Issues 30: 159–165.Fuller JB, Morrison R, Jones L, Bridger D & Brown V (1999) The effects of psychological

empowerment on transformational leadership and job satisfaction. The Journal of SocialPsychology 139: 389–391.

Gabris GT & Ihrke DM (1996) Burnout in a large federal agency: phase model implications for howemployees perceive leadership credibility. Public Administration Quarterly 20: 220–249.

Gaines J & Jermier JM (1983) Emotional exhaustion in a high stress organization. Academy ofManagement Journal 26: 567–586.

Garman AN, Davis-Lenane D & Corrigan PW (2003) Factor structure of the transformationalleadership model in human service teams. Journal of Organizational Behavior 24: 803–812.

Garrett DK & McDaniel AM (2001) A new look at nurse burnout. The effects of environmentaluncertainly and social climate. Journal of Nursing Administration 31: 91–96.

Gerbing DW & Hamilton JG (1996) Viability of exploratory factor analysis as a precursor toconfirmatory factor analysis. Structural Equation Modeling 1: 62–72.

202

Gibson JL, Ivancevich JM, Donnelly JH & Konopaske R (2003) Organizations: behavior, structure,processes. McGraw-Hill, Boston.

Glass DC, McKnight D & Valdimarsdottir H (1993) Depression, burnout, and perceptions of controlin hospital nurses. Journal of Consulting Clinical Psychology 61: 147–155.

Golembiewski RT, Munzenrider RF & Stevenson JG (1986) Phases of burnout: developments inconcepts and applications. Praeger, New York.

Goodwin LD & Goodwin WL (1991) Focus on psychometrics: estimating construct validity.Research in Nursing & Health 14: 235–243.

Gottlieb TDW (1990) Transactional and transformational leadership styles of chief and associatedchief nurses in Department of Veterans’ Affairs medical centers: a descriptive study. DoctoralDissertation (abstract). Columbia University, USA.

Gray-Toft P & Anderson JG (1981a) Stress among hospital nursing staff: its causes and effects.Social Science and Medicine 15: 639–647.

Gray-Toft P & Anderson JG (1981b) The Nursing Stress Scale: development of an instrument.Journal of Behavioral Assessment 3: 11–23.

Green DE, Walkey FH & Taylor AJW (1991) The three-factor structure of the Maslach BurnoutInventory: a multicultural, multinational confirmatory study. Journal of Social Behavior andPersonality 6: 453–472.

Greenglass ER, Burke RJ & Fiksenbaum L (2001) Workload and burnout in nurses. Journal ofCommunity & Applied Social Psychology 11: 211–215.

Grönroos M (2003) Johdatus tilastotieteeseen. Kuvailu, mallit ja päättely. Oy Finn Lectura Ab,Tampere.

Hair JF, Anderson RE, Tatham RL & Black WC (1998) Multivariate data analysis. Prentice Hall,New Yersey.

Hakanen J (2002a) Työuupumuksesta työn imuun – positiivisen työhyvinvointikäsitteen arviointime-netelmän suomalaisen version validointi opetusalan organisaatiossa. Työ ja ihminen 16: 42–58.

Hakanen J (2002b) Työn imu ja työuupumus – laajennetun työhyvinvointimallin kehittäminen ja tes-taaminen. Psykologia 37: 291–301.

Hales CP (1986) What do managers do? A critical review of the evidence. Journal of ManagementStudies 23: 88–115.

Hallberg IR (1994) Systematic clinical supervision in a child psychiatric ward: satisfaction withnursing care, tedium, burnout, and the nurses' own report on the effects of it. Archives ofPsychiatric Nursing 8: 44–52.

Hallsten L (1993) Burning out: a framework. Teoksessa: Schaufeli WB, Maslach C & Marek T(toim.) Professional burnout: recent developments in theory and research. Taylor & Francis,Washington, 95–113.

Hannigan B, Edwards D, Coyle D, Fothergill A & Burnard P (2000) Burnout in community mentalhealth nurses: findings from the all-Wales stress study. Journal of Psychiatric and Mental HealthNursing 7: 127–134.

Harvey E & Burns J (1994) Staff burnout and absenteeism through service transition: from hospitalto hostel. Mental Handicap Research 7: 328–337.

Hater JJ & Bass BM (1988) Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformationaland transactional leadership. Journal of Applied Psychology 73: 695–702.

Haverinen R (2003) Empowerment käsitteenä ja evaluaation näkökulmana. Hallinnon Tutkimus 22:46–54.

Hayduk LA (1987) Structural equation modelling with LISREL: essentials and advances. JohnHopkins University Press, Baltimore.

Henry B, Hamran G & Lorensen M (1995) Nursing management in the Nordic countries: a healthsystem perspective. International Nursing Review 42: 11–18.

203

Herno H-T, Feldt T, Ruoppila I & Rasku A (2000) Esimiesten elämänhallinnan tunteen ja työhyvin-voinnin muutokset vuosina 1996–99. Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja 345,Jyväskylä.

Hersey P & Blanchard KH (1988) Management of organizational behavior. Prentice Hall, EnglewoodCliffs.

Hildén R (1994) Hoitotyön johtaja hoitotyön kehittäjänä. Lisensiaatintutkielma. Tampereenyliopisto, hoitotieteen laitos.

Hildén R (1999) Sairaanhoitajan ammatillinen pätevyys ja ammatilliseen pätevyyteen vaikuttavattekijät. Acta Universitatis Tamperensis 706. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, kasvatustieteidentiedekunta, Ammattikasvatuksen tutkimuslaitos, Hämeenlinna.

Hirsjärvi S, Remes P & Sajavaara P (2004) Tutki ja kirjoita. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Jyväskylä.Hood JN & Smith HL (1994) Quality of work life in home care: the contribution of leaders’ personal

concern for staff. Journal of Nursing Administration 24: 40–47.House R & Howell JM (1992) Personality and charismatic leadership. Leadership Quarterly 3: 81–

108.House R & Shamir B (1993) Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary

theories. Teoksessa: Chemers MM & Ayman R (toim.) Leadership theory and research:perspectives and directions. Academic Press, New York, 81–107.

Howell JM (1988) Two faces of charisma: socialized and personalized leadership in organizations.Teoksessa: Conger JA & Kanungo RN (toim.) Charismatic leadership: the elusive factor inorganizational effectiveness. Jossey-Bass, San Francisco, 213–236.

Howell JM & Avolio B (1995) Charismatic leadership: submission or liberation? Business Quarterly60: 63–72.

Howell JP, Dorfman PW & Kerr S (1986) Moderator variables in leadership research. Academy ofManagement Review 11: 88–102.

Hoyle RH (1995) The structural equation modeling approach: basic concepts and fundamental issues.Teoksessa: Hoyle RH (toim.) Structural equation modeling: concepts, issues, and applications.Sage, Thousand Oaks, 1–15.

Hoyle FH & Panter AT (1995) Writing about structural equation models. Teoksessa: Hoyle RH(toim.) Structural equation modeling: concepts, issues, and applications. Sage, Thousand Oaks,158–176.

Hu LT & Bentler PM (1995) Evaluating model fit. Teoksessa: Hoyle RH (toim.) Structural equationmodeling: concepts, issues, and applications. Sage, Thousand Oaks, 76–99.

Huber DL, Maas M, McCloskey J, Scherb CA, Goode CJ ym. (2000) Evaluating nursingadministration instruments. Journal of Nursing Administration 30: 251–272.

Hunt JG (1999) Transformational/charismatic leadership’s transformation of the field: an historicalessay. Leadership Quarterly 10: 129–144.

Hunt JG (2003) What is leadership? (viitattu 22.12.2004). Saatavissa: http://jhunt.ba.ttu.edu.Hunt JG & Conger JA (1999) From where we sit: an assessment of transformational and charismatic

leadership research. Leadership Quarterly 10: 335–343.Hunt JG & Ropo A (2003) Longitudinal organizational research and the third scientific discipline.

Group & Organization Management 28: 315–340.Hunt JG, Boal KB & Dodge GE (1999) The effects of visionary and crisis-responsive charisma on

followers: an experimental examination of two kinds of charismatic leadership. LeadershipQuarterly 10: 423–448.

Huuhtanen P & Kandolin I (2001) Joustoa lyhennetyllä työajalla: uudet työaikamallit puhelinpankis-sa ja sairaalassa. Työ ja ihminen 15: 5–15.

Hwang C-E, Scherer RF & Ainina MF (2003) Utilizing the Maslach Burnout Inventory incross-cultural research. International Journal of Management 20: 3–10.

204

Hyrkäs K, Appelqvist-Schmidlechner K & Paunonen-Ilmonen M (2002) Expert supervisors' views ofclinical supervision: a study of factors promoting and inhibiting the achievements ofmultiprofessional team supervision. Journal of Advanced Nursing 38: 387–397.

Häikiö A (1995) Muuttava ja uudistava johtajuus vaikuttaa sisimpään, ei vain käyttäytymiseen.Sotilasaikakauslehti 70: 22–27.

Hätinen M & Kinnunen U (2002) Työstressi ja työuupumus interventioiden näkökulmasta: katsausviimeaikaisiin interventiotutkimuksiin. Työ ja ihminen 16: 5–19.

Iacovides A, Fountoulakis K, Moysidou C & Ierodiakonou C (1997) Burnout in nursing staff: aclinical syndrome rather than a psychological reaction? General Hospital Psychiatry 19: 419–428.

Iacovides A, Fountoulakis KN, Moysidou C & Ierodiakonou C (1999) Burnout in nursing staff: isthere a relationship between depression and burnout? International Journal of Psychiatry inMedicine 29: 421–433.

Jackson SE, Schwab RL & Schuler RS (1986) Toward an understanding of the burnout phenomenon.Journal of Applied Psychology 71: 630–640.

Jamal M & Baba VV (2000) Job stress and burnout among Canadian managers and nurses: anempirical examination. Canadian Journal of Public Health 91: 454–458.

Jansen PGM, Kerkstra A, Abu-Saad HH & Van der Zee J (1996) The effects of job characteristicsand individual characteristics on job satisfaction and burnout in community nursing. InternationalJournal of Nursing Studies 33: 407–421.

Janssen PPM, de Jonge J & Bakker AB (1999a) Specific determinants of intrinsic work motivation,burnout and turnover intentions: a study among nurses. Journal of Advanced Nursing 29: 1360–1369.

Janssen PPM, Schaufeli WB & Houkes I (1999b) Work-related and individual determinants of thethree burnout dimensions. Work & Stress 13: 74–86.

Johnson KR & D’Argenio C (1991) Management training effects on nurse manager leadershipbehavior. Nursing Economics 9: 249–254.

Jones JW (1980) The staff burnout scale for health care professionals. London House Press, ParkRidge.

Jones E (1987) Translation of quantitative measures for use in cross-cultural research. NursingResearch 36: 324–327.

Jones LL (1996) Teambuilding and leadership influences in a patient-focused care work redesign.Doctoral Dissertation (abstract). University of Alabama, USA.

Jones EG & Kay M (1992) Instrumentation in cross-cultural research. Nursing Research 41: 186–188.Jurvansuu S, Vanhala S, Nykyri E, Riikonen E & Tuomi K (2000) Henkilöstöjohtamisen yhteydet

toimipaikkojen menestymiseen. Teoksessa: Tuomi K (toim.) Yrityksen menestyminen jahenkilöstön hyvinvointi. Tutkimus metalliteollisuudessa ja vähittäiskaupassa. Työ ja ihminen,tutkimusraportti 15, Työterveyslaitos, Helsinki, 74–91.

Juuti P (1992) Organisaatiokäyttäytyminen: johtamisen ja organisaation toiminnan perusteet. Otava,Helsinki.

Juuti P (1994) Johtamisteoriat ja johtamisjärjestelmien kehittäminen. Teoksessa: Lindström K (toim.)Terve työyhteisö – kehittämisen malleja ja menetelmiä. Työterveyslaitos, Helsinki, 101–116.

Juuti P (1998) Ylemmät toimihenkilöt esimiehenä. Johtamistaidon opisto, Tutkimuksia -sarja 11,Helsinki.

Juuti P (2000) Tietointensiivisen työn johtaminen. Työ ja ihminen 14: 190–197.Juuti P (2001) Johtamispuhe. Aavaranta-sarja no 48. PS-kustannus, Juva.Juuti P (2003) Johtaminen ja organisaation alitajunta. Aavaranta-sarja n:o 38, Otava, Helsinki.Juuti P & Vuorela A (2002) Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Aavaranta-sarja n:o 51,

PS-kustannus, Jyväskylä.Järnefelt N & Lehto A-M (2002) Työhulluja vai hulluja töitä? Tutkimus kiirekokemuksista

työpaikoilla. Tilastokeskus, Tutkimuksia 235, Helsinki.

205

Jöreskog KG & Sörbom D (1979) Advances in factor analysis and structural equation models. AbtBooks, Cambridge.

Kalimo R & Toppinen S (1997) Työuupumus Suomen työikäisellä väestöllä. Työterveyslaitos,Helsinki.

Kalimo R & Hakanen J (2000) Työuupumus. Teoksessa: Kauppinen T, Heikkilä P, Lehtinen S,Lindström K, Näyhä S ym. (toim.) Työ ja terveys Suomessa v. 2000. Työterveyslaitos, Helsinki,119–126.

Kalimo R, Mutanen P, Pahkin K & Toppinen-Tanner S (2001) Työssä jaksamisen voimavarat:työolot ja yksilölliset tekijät jaksamisen ennustajina. Työ ja ihminen 15: 73–82.

Kalimo R, Pahkin K, Mutanen P & Toppinen-Tanner S (2003) Staying well or burning out at work:work characteristics and personal resources as long-term predictors. Work & Stress 17: 109–122.

Kalliath TJ, O’Driscoll MP & Gillespie DF (1998) The relationship between burnout andorganizational commitment in two samples of health professionals. Work & Stress 12: 179–185.

Kalliath TJ, O’Driscoll MP, Gillespie DF & Bluedorn AC (2000) A test of the Maslach BurnoutInventory in three samples of healthcare professionals. Work & Stress 14: 35–50.

Kandolin I (1993) Burnout of female and male nurses in shiftwork. Ergonomics 36: 141–147.Kandolin I & Kauppinen K (1994) Nais- ja miesjohtaja, johtamistapa ja työyhteisön toimivuus.

Teoksessa: Lindström K (toim.) Terve työyhteisö – kehittämisen malleja ja menetelmiä.Työterveyslaitos, Helsinki, 211–218.

Kanste O (2001) Mistä on karismaattiset johtajat tehty? Näkökulmia karismaattiseen johtajuuteenorganisaatiossa. Teoksessa: Nikkonen M, Puotiniemi T, Backman K & Paasivaara L (toim.)Uraauurtavaa työtä pohjoissuomalaisten potilaiden hyväksi hoitajana, opettajana ja tutkijana:lehtori Helena Aavarinteen juhlakirja. Hoitotieteen ja terveyshallinnon laitoksen julkaisuja 3,Oulun yliopisto, Oulu, 129–142.

Kauppinen-Toropainen K (1991) Työuupumus hoitotyössä: henkinen väsymys, kovettuminen jatyönilon lasku miehillä ja naisilla. Työ ja ihminen 5: 275–294.

Keckman-Koivuniemi H (1999) Jäsentutkimus 1999. Tampereen yliopisto, politiikan tutkimuksenlaitos. Järjestötutkimuksen seura. Suomen sairaanhoitajaliitto ry, monisteita 3/1999, Tampere.

Keijsers GJ, Schaufeli WB, Le Blanc PM, Zwerts C & Miranda DR (1995) Performance and burnoutin intensive care units. Work & Stress 9: 513–527.

Keim J & Robinson S (1992) Work environment factors influencing burnout among third shift nurses.Journal of Nursing Administration 22: 52, 56.

Kekkonen M (2001) Hoitohenkilöstön sairauspoissaolot ja työssä jaksaminen. Tehy ry, Sarja B, sel-vityksiä 2/2001, Helsinki.

Kelloway EK, Barling J & Helleur J (2000) Enhancing transformational leadership: the roles oftraining and feedback. Leadership & Organization Development Journal 21: 145–149.

Kerr S & Jermier JM (1978) Substitutes for leadership: their meaning and measurement.Organizational Behavior and Human Performance 22: 375–403.

Kettunen L & Väisänen T (1998) Johtamistiedon tärkeys ja osaamishaasteet hoitotyön johtamisessaerikoissairaanhoidossa toimivien ylihoitajien arvioimana. Pro gradu -tutkielma. Kuopionyliopisto, terveyshallinnon ja -talouden laitos.

Kilfedder CJ, Power KG & Wells TJ (2001) Burnout in psychiatric nursing. Journal of AdvancedNursing 34: 383–396.

Kilpatrick AO (1989) Burnout correlates and validity of research designs in a large panel of studies.Journal of Health and Human Resources Administration 12: 25–45.

Kinnunen J (1990) Terveyskeskuksen organisaatiokulttuuri. Kuopion yliopiston julkaisuja, Yhteis-kuntatieteet, alkuperäistutkimukset 4/1990. Väitöskirja. Kuopion yliopisto, hoitotieteen ja tervey-denhuollon hallinnon laitos.

Kinnunen J & Sinkkonen S (1986) Ylihoitajien johtamistyyleistä: metodisen kokeilun tuloksia ja ar-viointia. Sairaanhoidon vuosikirja XXII. Sairaanhoitajien koulutussäätiö, Helsinki.

206

Kinnunen J & Sinkkonen S (1988) Osastonhoitajien johtamistyylit ja hoidon laatu. Sairaanhoidonvuosikirja XXIV. Sairaanhoitajien koulutussäätiö, Helsinki.

Kinnunen U & Nätti J (1996) Epävarmuus ja hyvinvointi erilaisissa työorganisaatioissa. Työ ja ihmi-nen 10: 43–56.

Kirkpatrick SA & Locke EA (1996) Direct and indirect effects of three core charismatic leadershipcomponents on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology 81: 36–51.

Kirmeyer SL & Dougherty TW (1988) Work load, tension, and coping: moderating effects ofsupervisor support. Personnel Psychology 41: 125–139.

Kivimäki M & Lindström K (1994) Osallistuminen päätöksentekoon sairaalaosastolla. Työ jaihminen 8: 267–274.

Kivimäki M & Elovainio M (1995) Goal-publication, feedback, and communication processes: viewsof the Finnish health care work force. Quality Management in Health Care 4: 50–55.

Kivimäki M, Kalimo R & Lindström K (1994) Contributors to satisfaction with management inhospital wards. Journal of Nursing Management 2: 229–234.

Kivimäki M, Elovainio M, Vahtera J & Virtanen M (2002) Johtaminen ja työpaikan sosiaalisetsuhteet. Teoksessa: Vahtera J, Kivimäki M & Virtanen P (toim.) Työntekijöiden hyvinvointikunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita. Työterveyslaitos, Helsinki, 44–52.

Kivimäki M, Elovainio M, Vahtera J & Ferrie JE (2003) Organizational justice and health ofemployees: prospective cohort study. Occupational and Environmental Medicine 60: 27–33.

Klakovich MD (1996) Registered nurse empowerment. Model testing and implications for nurseadministrators. Journal of Nursing Administration 26: 29–35.

Kline P (1995) The handbook of psychological testing. Routledge, New York.Knapp TR (1991) Coefficient Alpha: conceptualizations and anomalies. Research in Nursing &

Health 14: 457–460.Knapp TR & Brown JK (1995) Ten measurement commandments that often should be broken.

Research in Nursing & Health 18: 465–469.Koeske GF & Koeske RD (1989) Construct validity of the Maslach Burnout Inventory: a critical

review and reconceptualization. Journal of Applied Behavioral Science 25: 131–132.Koivula M, Paunonen M & Laippala P (2000) Burnout among nursing staff in two Finnish hospitals.

Journal of Nursing Management 8: 149–158.Korkeila JA, Töyry S, Kumpulainen K, Toivola J-M, Räsänen K ym. (2003) Burnout and

self-perceived health among Finnish psychiatrists and child psychiatrists: a national survey.Scandinavian Journal of Public Health 31: 85–91.

Kotter JP (1990a) A force for change: how leadership differs from management. Free Press, NewYork.

Kotter JP (1990b) What leaders really do? Harvard Business Review 68: 103–111.Kotter JP (1996) Leading change. Harvard Business School Press, Boston.Kouzes JM & Posner BZ (1990) Johtajuuden haaste – miten ohjata organisaatio huippusuorituksiin?

Oy Rastor Ab, Jyväskylä.Kouzes JM & Posner BZ (1997) The leadership challenge – how to keep getting extraordinary thing

done in organizations. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.Kovner AR, Elton JJ & Billings J (2000) Evidence-based management. Frontiers of Health Services

Management 16: 3–46.Krejci JW & Malin S (1997) Impact of leadership development on competencies. Nursing Economics

15: 235–241.Kuhnert KW & Lewis P (1987) Transactional and transformational leadership: a constructive/

developmental analysis. Academy of Management Review 12: 648–657. Kunnallinen työmarkkinalaitos (2003) Työhyvinvointi kunta-alalla. Strategia ja suositus työhyvin-

voinnin edistämiseksi ja muutosten hallinnaksi. Kunnallisen työmarkkinalaitoksen yleiskirje 9/2003, Helsinki.

207

Kuokkanen L (2003) Nurse empowerment. A model of individual and environmental factors.Annales Universitatis Turkuensis D 558. Doctoral Dissertation. University of Turku, Departmentof Nursing Science.

Kärnä P & Aro A (2002) Työkontekstin ja työuupumuksen yhteys. Psykologia 37: 325–331.Laaksonen H (2003) Henkilöstötoiminnot työyhteisön voimistamisen välineinä? Hallinnon Tutkimus

22: 55–67.Laine M, Pentti J & Wickström G (2003) Intent to leave nursing in Finland. Teoksessa: Hasselhorn

H-M, Tackenberg P & Müller BH (toim.) Working conditions and intent to leave the professionamong nursing staff in Europe. NEXT – Nurses' early exit study. Working Life Research ReportNo 7:2003, National Institute for Working Life, Stockholm, 146–156.

Laki kunnallisesta viranhaltijasta (2003) n:o 304/11.4.2003.LaRocco JM & Jones AP (1978) Co-worker and leader support as moderators of stress-strain

relationships in work situations. Journal of Applied Psychology 63: 629–634.Larrabee JH, Janney MA, Ostrow CL, Withrow ML, Hobbs GR & Burant C (2003) Predicting

registered nurse job satisfaction and intent to leave. Journal of Nursing Administration 33: 271–283.

Laschinger HKS, Wong C, McMahon L & Kaufmann C (1999) Leader behaviour impact on staffnurse empowerment, job tension, and work effectiveness. Journal of Nursing Administration 29:28–39.

Laschinger H, Finegan J & Shamian J (2001) The impact of workplace empowerment, organizationaltrust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment. Health Care ManagementReview 26: 7–23.

Laukkanen P (2000) Tilastollisten testien käyttö suomenkielisissä lääketieteellisissä tutkimusartikke-leissa. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 37: 14–22.

Lazarus RS & Folkman S (1984) Stress, appraisal and coping. Springer Publishing, New York.Le Blanc P, de Jonge J & Schaufeli W (2000) Job stress and health. Teoksessa: Chmiel N (toim.)

Introduction to work and organizational psychology. A European perspective. BlackwellPublishers, Oxford, 148–177.

Lee RT & Ashforth BE (1990) On the meaning of Maslach’s three dimensions of burnout. Journal ofApplied Psychology 75: 743–747.

Lee RT & Ashforth BE (1993a) A further examination of managerial burnout: toward an integratedmodel. Journal of Organizational Behavior 14: 3–20.

Lee RT & Ashforth BE (1993b) A longitudinal study of burnout among supervisors and managers:comparisons between Leiter and Maslach (1988) and Golembiewski et al. (1986) models.Organizational Behavior and Human Decision Processes 54: 369–398.

Lee RT & Ashforth BE (1996) A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensionsof job burnout. Journal of Applied Psychology 81: 123–133.

Lee V & Henderson MC (1996) Occupational stress and organizational commitment in nurseadministrators. Journal of Nursing Administration 26: 21–28.

Lehto A-M (1999) Kohti työelämän tasa-arvoa? Teoksessa: Lehto A-M & Sutela H (toim.) Tasa-arvotyöoloissa. Suomen virallinen tilasto, Työmarkkinat 1999:19, Tilastokeskus, Helsinki, 7–44.

Lehto A-M (2001a) Johdolla avaimet jaksamiseen. Hyvinvointikatsaus 1: 18–22.Lehto J (2001b) Henkilöstön hyvinvointi sosiaali- ja terveysjohtamisen haasteena. Teoksessa: Hyvin-

voinnin tekijät. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstöseminaarin esitykset. Sosiaali- ja terveys-ministeriö, monisteita 2001:20, Helsinki, 22–27.

Lehto A-M & Sutela H (1998) Tehokas, tehokkaampi, uupunut. Työolotutkimusten tuloksia 1977–1997. Suomen virallinen tilasto, Työmarkkinat 1998:12, Tilastokeskus, Helsinki.

Lehto J, Kananoja A, Kokko S & Taipale V (2001) Sosiaali- ja terveydenhuolto. WSOY, Helsinki.Leino-Kilpi H (2003) Hoitotyön johtaja ja voimavaraistuminen. Ylihoitajalehti 31(8): 20–24.

208

Leinonen V (2003) Hyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli. Systeeminen näkökulma hyvinvointiin jasitä edistäviin toimintatapoihin taloudessa sekä hallinnossa. Acta Wasaensia No 114, liiketalous-tiede 46, johtaminen ja organisaatiot. Väitöskirja. Vaasan yliopisto, kauppatieteellinen tiedekunta.

Leiter MP (1990) The impact of family and organizational resources on the development of burnout:a longitudinal study. Human Relations 43: 1067–1083.

Leiter MP (1993) Burnout as a developmental process: consideration of models. Teoksessa: SchaufeliWB, Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: recent developments in theory andresearch. Taylor & Francis, Washington, 237–250.

Leiter MP & Durup MJ (1994) The discriminant validity of burnout and depression: a confirmatoryfactor analytic study. Anxiety, Stress, and Coping 7: 357–373.

Leiter MP & Durup MJ (1996) Work, home, and in-between: a longitudinal study of spillover.Journal of Applied Behavioral Science 32: 29–47.

Leiter MP & Maslach C (1988) The impact of interpersonal environment on burnout andorganizational commitment. Journal of Organizational Behavior 9: 297–308.

Leiter MP & Maslach C (1997) The truth about burnout. Jossey-Bass, San Francisco. Leiter MP & Maslach C (1999) Six areas of worklife: a model of the organizational context of

burnout. Journal of Health and Human Services Administration 21: 472–489.Leiter MP & Schaufeli WB (1996) Consistency of the burnout construct across occupations. Anxiety,

Stress, and Coping 9: 229–243.Leiter MP, Harvie P & Frizzell C (1998) The correspondence of patient satisfaction and nurse

burnout. Social Science & Medicine 47: 1611–1617.Leithwood K, Menzies T, Jantzi D & Leithwood J (1996) School restructuring, transformational

leadership and the amelioration of teacher burnout. Anxiety, Stress and Coping 9: 199–215.Leskinen E (1987) Faktorianalyysi. Konfirmatoristen faktorimallien teoria ja rakentaminen.

Jyväskylän yliopiston tilastotieteen laitoksen julkaisuja 1/1987, Jyväskylä.Leskinen E (1995) Pitkittäisaineistojen faktorimalleista. Teoksessa: Suomen Tilastoseuran vuosikirja

1994. Hakapaino Oy, Helsinki, 117–129.Leskinen E & Kuusinen J (1991) Faktorianalyysin käytöstä kasvatustieteellisessä tutkimuksessa.

Kasvatus 22: 289–297.Likert R (1967) The human organization: its management and value. McGraw-Hill Book Company,

New York.Lindholm M (2000) The management and leadership of nurse managers in top positions within health

care. Doctoral Dissertation (abstract). Lund University, Sweden, Department of Nursing.Lindholm M & Udén G (1999) Influence of nursing management education on management direction

and role. Journal of Nursing Administration 29: 49–56.Lindström K & Kandolin I (1996) Työyhteisön terveys eri toimialoilla. Työterveyslaitos, Helsinki.Lindström K, Schrey K, Bergström M, Kaleva S & Hakala L (1997) Miten työssä jaksetaan –

uupuvatko ihmiset pientyöpaikoilla? Teoksessa: Bergström M, Huuskonen MS, Koskinen K,Lindström K, Kaleva S ym. (toim.) Työkyky yksilön, pienyrityksen ja yhteiskunnanmenestystekijänä. Työ ja ihminen, tutkimusraportti 10. Työterveyslaitos, Helsinki, 42–52.

Lindström K, Schrey K, Bergström M & Kaleva S (2000) Työuupumus pientyöpaikoilla: seuranta jaeräiden toimenpiteiden merkitys. Teoksessa: Huuskonen M, Laitinen H & Bergström M (toim.)Työkyky yksilön, pienyrityksen ja yhteiskunnan menestystekijänä 2. Työ ja ihminen, tutkimusra-portti 16. Työterveyslaitos, Helsinki, 72–95.

Loke JCF (2001) Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and organizationalcommitment. Journal of Nursing Management 9: 191–204.

Lorensen M, Sinkkonen S, Lichtenberg A, Jensdottir AB, Hamran G ym. (2002) Required andpossessed competencies of nurse leaders in the primary health care settings of the NordicCountries. Vård i Norden 22(4): 31–37.

209

Lowe KB, Kroeck KG & Sivasubramaniam N (1996) Effectiveness correlates of transformational andtransactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly 7:385–425.

Lucas MD (1991) Management style and staff nurse job satisfaction. Journal of Professional Nursing7: 119–125.

Lynn MR (1985) Reliability estimates: use and disuse. Nursing Research 34: 254–256.Läärä E (1998) Tilastollisen tutkimuksen raportointi. Teoksessa: Tähti H & Rantala I (toim.)

Lääketieteellinen viestintä. Tampereen yliopisto, Tampere, 53–70.MacCallum RC, Roznowski M & Necowitz LB (1992) Model modifications in covariance structure

analysis: the problem of capitalization on chance. Psychological Bulletin 111: 490–504.Mallett K, Price JH, Jurs SG & Slenker S (1991) Relationships among burnout, death anxiety, and

social support in hospice and critical care nurses. Psychological Reports 68: 1347–1359. Mandell B & Pherwani S (2003) Relationship between emotional intelligence and transformational

leadership style: a gender comparison. Journal of Business and Psychology 17: 387–404.Markkanen K (2002) Tehtäväsiirrot terveydenhuollossa: selvitys nykytilanteesta. Tehy ry, Sarja B,

selvityksiä 1/2002, Helsinki.Markkanen P & Montin L (2002) Järjestötutkimus 2002. Suomen sairaanhoitajaliitto ry, monisteita

1/2002, Helsinki.Marquis BL & Huston CJ (2000) Leadership roles and management functions in nursing: theory &

application. Lippincott, Philadelphia.Martin U & Schinke SP (1998) Organizational and individual factors influencing job satisfaction and

burnout of mental health workers. Social Work in Health Care 28: 51–62.Maruyama GM (1998) Basics of structural equation modeling. Sage Publications, Thousand Oaks.Masi RJ & Cooke RA (2000) Effects of transformational leadership on subordinate motivation,

empowering norms, and organizational productivity. The International Journal of OrganizationalAnalysis 8: 16–47.

Maslach C (1976) Burned-out. Human Behavior 5: 16–22.Maslach C (1982) Burnout: the cost of caring. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.Maslach C (1993) Burnout: a multidimensional perspective. Teoksessa: Schaufeli WB, Maslach C &

Marek T (toim.) Professional burnout: recent developments in theory and research. Taylor &Francis, Washington, 19–32.

Maslach C & Goldberg J (1998) Prevention of burnout: new perspectives. Applied & PreventivePsychology 7: 63–74.

Maslach C & Jackson SE (1981) The measurement of experienced burnout. Journal of OccupationalBehaviour 2: 99–113.

Maslach C & Schaufeli WB (1993) Historical and conceptual development of burnout. Teoksessa:Schaufeli WB, Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: recent developments in theoryand research. Taylor & Francis, Washington, 1–16.

Maslach C, Jackson SE & Leiter P (1996) Maslach Burnout Inventory Manual. ConsultingPsychologists Press, Inc. Palo Alto, California.

Maslach C, Schaufeli WB & Leiter MP (2001) Job burnout. Annual Review of Psychology 52: 397–422.

Mauno S & Piitulainen S (2002) Johtamistyyli ja hyvinvointi. Vertaileva tutkimus neljässäorganisaatiossa. Psykologia 37: 473–487.

Mauranen K (1999) Tilastollisen tietojenkäsittelyn jatkokurssi jatkokoulutettaville. Tilastollisenmenetelmän valinnasta (viitattu 14.11.2003). Saatavissa: http://www.uku.fi/~mauranen/spss/jatko/ vuosi99.html.

McCain AK (1994) The relationship between head nurse leadership behaviour and staff nurseburnout. Doctoral Dissertation (abstract). University of Bridgeport, USA.

210

McDaniel C & Stumpf L (1993) The organizational culture: implications for nursing service. Journalof Nursing Administration 23: 54–60.

McDaniel C & Wolf GA (1992) Transformational leadership in nursing service: a test of theory.Journal of Nursing Administration 22: 60–65.

McDowell I & Newell C (1996) Measuring Health. A guide to rating scales and questionnaires.Oxford University Press, New York.

McGrath A, Reid N & Boore J (1989) Occupational stress in nursing. International Journal of NursingStudies 26: 343–358.

McNeese-Smith D (1993) Leadership behavior and employee effectiveness. Nursing Management24: 38–39.

McNeese-Smith D (1995) Job satisfaction, productivity, and organizational commitment: the resultof leadership. Journal of Nursing Administration 25: 17–26.

McNeese-Smith D (1997) The influence of manager behavior on nurses' job satisfaction,productivity, and commitment. Journal of Nursing Administration 27: 47–55.

Medley F & Larochelle DR (1995) Transformational leadership and job satisfaction. NursingManagement 26: 64JJ–64NN.

Meier ST (1984) The construct validity of burnout. Journal of Occupational Psychology 57: 211–219.Melchior ME, van den Berg AA, Halfens R, Huyer Abu-Saad H, Philipsen H ym. (1997a) Burnout

and the work environment of nurses in psychiatric long-stay care settings. Social Psychiatry andPsychiatric Epidemiology 32: 158–164.

Melchior ME, Bours GJ, Schmitz P & Wittich Y (1997b) Burnout in psychiatric nursing: ameta-analysis of related variables. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 4: 193–201.

Metsämuuronen J (2000) Mittarin rakentaminen ja testiteorian perusteet. Metodologia-sarja 6.Methelp International Ky, Jaabes OÜ, Viro.

Metsämuuronen J (2001a) Metodologian perusteet ihmistieteissä. Metodologia-sarja 1. MethelpInternational Ky, Jaabes OÜ, Viro.

Metsämuuronen J (2001b) Monimuuttujamenetelmien perusteet SPSS-ympäristössä. Metodolo-gia-sarja 7. Methelp International Ky, Jaabes OÜ, Viro.

Metsämuuronen J (2002) Tilastollisen päättelyn perusteet. Metodologia-sarja 3. Methelp Internatio-nal Ky, Jaabes OÜ, Viro.

Mettiäinen S, Laakso H & Raatikainen R (2003) Terveydenhuollon osastonhoitajien pätevyys. Hal-linnon Tutkimus 22: 68–81.

Miettinen M (1996) Yliopistosairaalan, terveyskeskuksen ja yksityisen lääkäriaseman innovatiivi-suuden edellytykset. Kuopion yliopiston julkaisuja E, Yhteiskuntatieteet 37. Väitöskirja. Kuopionyliopisto, terveydenhuollon hallinnon ja -talouden laitos.

Morrison RS, Jones L & Fuller B (1997) The relation between leadership style and empowerment onjob satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration 27: 27–34.

Moss R & Rowles CJ (1997) Staff nurse job satisfaction and management style. Nursing Management28: 32–34.

Munro BH (1997) Statistical methods for health care research. Lippincott, New York.Musil CM, Jones SL & Warner CD (1998) Structural equation modeling and its relationship to

multiple regression and factor analysis. Research in Nursing & Health 21: 271–281.Mälkiä M (1994) Hallintohistoriallisen tutkimuksen asemasta julkishallintotieteen kentässä.

Hallinnon Tutkimus 13: 177–183.Määttä S (2000) Tasapainoinen menestysstrategia. Balanced scorecardin tuolla puolen. Infoviestintä

Oy, Helsinki.Nadler DA & Tushman ML (1990) Beyond the charismatic leader: leadership and organizational

change. California Management Review 32: 77–97. Nahavandi A (1993) Integrating leadership and strategic management in organizational theory.

Canadian Journal of Administrative Sciences 10: 297–307.

211

Nakari M-L (2003) Työilmapiiri, työntekijöiden hyvinvointi ja muutoksen mahdollisuus. JyväskyläStudies in Education, Psychology and Social Research 226. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto, yh-teiskuntatieteellinen tiedekunta.

Nakari R (2000) Muuttuuko työelämä – ja mihin suuntaan? KuntaSuomi 2004 -tutkimuksia nro 23.Acta nro 126. Suomen Kuntaliitto, Tampereen yliopisto, Helsinki.

Narinen A (2000) Terveydenhuollon osastonhoitajan työn sisältö tällä hetkellä ja tulevaisuudessa.Tutkimus perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon osastonhoitajien sekä ylihoitajien mie-lipiteistä. Ordo Medicorum Universitatis Helsingiensis, väitöskirjat 1:2000. Helsingin yliopisto,yleislääketieteen ja perusterveydenhuollon osasto.

Nelson D, Basu R & Purdie R (1998) An examination of exchange quality and work stressors inleader-follower dyads. International Journal of Stress Management 5: 103–112.

Newman KP (2001) The impact of leadership style and empowerment on nursing organizationalstructure. Doctoral Dissertation (abstract). Spalding University, USA.

Niskanen J (2000) Tilastollinen vertailututkimus. Teoksessa: Salminen A (toim.) Hallintovertailunmetodologia. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 234, hallintotiede 26. Vaasa yliopisto,Vaasa, 147–165.

Nissinen V (1997) Varusmiesten johtajakoulutuksen perusteet. Transformational leadership -mallinsoveltaminen sotilaskoulutukseen. Maanpuolustuskorkeakoulu, johtamisen ja hallinnon laitos.Julkaisusarja 2, työpapereita N:o 3. Hakapaino Oy, Helsinki.

Nissinen V (2001) Military leadership. A critical constructivist approach to conceptualizing,modeling and measuring military leadership in the Finnish Defence Forces. Publication Series 1,Research Reports N:o 20. Academic Dissertation. National Defence College, Department ofManagement and Leadership.

Nissinen V (2004) Syväjohtaminen. Talentum, Helsinki.Norbeck JS (1985) What constitutes a publishable report of instrument development? Nursing

Research 34: 380–382.Northouse PG (1997) Leadership. Theory and Practice. Sage Publications, Thousand Oaks.Norušis MJ (2002) SPSS® 11.0 Guide to Data Analysis. Prentice Hall, New Jersey.Numerof RE & Abrams MN (1984) Sources of stress among nurses: an empirical investigation.

Journal of Human Stress 10: 88–100.Nummenmaa T, Konttinen R, Kuusinen J & Leskinen E (1997) Tutkimusaineiston analyysi. WSOY,

Porvoo.Nunnally JC (1978) Psychometric theory. McGraw-Hill Book Company, New York.Nunnally JC & Bernstein IH (1994) Psychometric theory. McGraw-Hill Book Company, New York.Nätti J & Anttila T (1999) Experiments of reduced working hours in Finnish Municipalities. Journal

of Human Resource Costing and Accounting 4: 45–61.Näätänen P, Aro A, Matthiesen SB & Salmela-Aro K (2003) Bergen Burnout Indicator 15. Edita,

Helsinki.Oehler JM & Davidson MG (1992) Job stress and burnout in acute and nonacute pediatric nurses.

American Journal of Critical Care 1: 81–90.Offermann LR & Hellmann PS (1996) Leadership behavior and subordinate stress: a 360 degrees

view. Journal of Occupational Health Psychology 1: 382–390.Ohman KA (2000a) The transformational leadership of critical care nurse-managers. Dimensions of

Critical Care Nursing 19: 46–54.Ohman KA (2000b) Critical care managers change views, change lives. Nursing Management 31:

32B–32E.Olkinuora M & Pöyhönen T (1985) Hoitoalojen burnout-ilmiöt. Suomen Lääkärilehti 40: 561–566.Omdahl BL & O'Donnell C (1999) Emotional contagion, empathic concern and communicative

responsiveness as variables affecting nurses' stress and occupational commitment. Journal ofAdvanced Nursing 29: 1351–1359.

212

Onyett S, Pillinger T & Muijen M (1997) Job satisfaction and burnout among members of communitymental health teams. Journal of Mental Health 6: 55–66.

Ouimet G & Tourigny L (1997) A study of the correlation between transformational leadership of thehead nursing staff and additional efforts by the treatment staff. Canadian Journal of NursingResearch 29: 79–91.

Pahkala S, Pahkala K & Laippala P (1999) Omaa työyksikköä ja koko organisaatiota kuvaavientekijöiden vertailu perusterveydenhuollossa ja erikoissairaanhoidossa. Hallinnon Tutkimus 18:251–265.

Pahkinen E & Lehtonen R (1989) Otanta-asetelmat ja tilastollinen analyysi. Gaudeamus, Helsinki.Papadatou D, Anagnostopoulos F & Monos D (1994) Factors contributing to the development of

burnout in oncology nursing. British Journal of Medical Psychology 67: 187–199.Partanen P, Heikkinen T & Vehviläinen-Julkunen K (2004) Työolosuhteet hoitotyössä vuonna 2004.

Sairaanhoitajakyselyn tuloksia. Sairaanhoitaja 77(10): 5–9.Paukkala M, Pelkonen M, Olkkonen A, Jaroma A & Tossavainen K (2001) Hoitotyön johtamiskou-

lutus. Haasteena muuttuva toimintaympäristö ja uudet osaamisvaatimukset. Sairaanhoitaja 74(4):26–29.

Payne N (2001) Occupational stressors and coping as determinants of burnout in female hospicenurses. Journal of Advanced Nursing 33: 396–405.

Peiponen A (2000) Näyttöön perustuva johtaminen. Teoksessa: Voutilainen P, Leino-Kilpi H, Mik-kola T & Peiponen A (toim.) Hoitotyön vuosikirja 2001. Näyttöön perustuva hoitotyö. Kustannus-osakeyhtiö Tammi, Tampere, 120–126.

Peiro JM, Gonzalez-Roma V, Ramos J & Zornoza A (1996) Relationships between leadership andprofessionals’ job attitudes and perceptions: comparison of two leadership models. Work & Stress10: 195–208.

Pelttari P (1997) Sairaanhoitajan työn nykyiset ja tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset. Väitöskir-ja. Tampereen yliopisto, hoitotieteen laitos. Stakes, tutkimuksia 80, Jyväskylä.

Peng TK, Peterson MF & Shyi Y-P (1991) Quantitative methods in cross-national managementresearch: trends and equivalence issues. Journal of Organizational Behavior 12: 87–107.

Perlman B & Hartman AE (1982) Burnout: summary and future research. Human Relations 35: 283–305.

Perälä M-L & Ponkala O (1999) Tietoa ja taitoa terveysalalle. Terveysalan koulutuksen arviointi.Korkeakoulujen arviointineuvoston julkaisuja 8. Edita, Helsinki.

Pfeffer J (1993) Barriers to the advance of organizational science. Academy of Management Review18: 599–620.

Pick D & Leiter MP (1991) Nurses’ perceptions of burnout: a comparison of self-reports andstandardized measures. Canadian Journal of Nursing Research 23: 33–47.

Piirainen H, Elo A-L, Hirvonen M, Kauppinen K, Ketola R ym. (2000) Työ ja terveys -haastattelu-tutkimus 2000. Taulukkoraportti. Työterveyslaitos, Helsinki.

Piirainen H, Hirvonen M, Elo A-L, Huuhtanen P, Kandolin I ym. (2003) Työ ja terveys -haastattelu-tutkimus 2003. Taulukkoraportti. Työterveyslaitos, Helsinki.

Pillai R, Scandura TA & Williams EA (1999a) Leadership and organizational justice: similarities anddifferences across cultures. Journal of International Business Studies 30: 763–779.

Pillai R, Schriesheim CA & Williams ES (1999b) Fairness perceptions and trust as mediators fortransformational and transactional leadership: a two-sample study. Journal of Management 25:897–933.

Pines A & Aronson E (1988) Career burnout: causes and cures. The Free Press, New York.Pines A, Aronson E & Kafry D (1981) Burnout: from tedium to personal growth. The Free Press, New

York.

213

Podsakoff PM, MacKenzie SB, Moorman RH & Fetter R (1990) Transformational leader behaviorsand their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenshipbehaviors. Leadership Quarterly 1: 107–142.

Podsakoff PM, MacKenzie SB & Bommer WH (1996a) Transformational leader behaviors andsubstitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, andorganizational citizenship behaviors. Journal of Management 22: 259–298.

Podsakoff PM, MacKenzie SB & Bommer WH (1996b) Meta-analysis of the relationships betweenKerr and Jermier’s substitutes of leadership and employee job attitudes, role perceptions, andperformance. Journal of Applied Psychology 81: 380–399.

Polit D & Hungler B (1999) Nursing Research. Principles and methods. J.B. Lippincott Company,New York.

Pool SW (1997) The relationship of job satisfaction with substitutes of leadership, leadershipbehavior, and work motivation. Journal of Psychology 131: 271–283.

Posner BZ & Kouzes JM (1988) Development and validation of the leadership practices inventory.Educational and Psychological Measurement 48: 483–496.

Posner BZ & Kouzes JM (1990) Leadership practices: an alternative to the psychological perspective.Teoksessa: Clark KE & Clark MB (toim.) Measures of leadership. Leadership Library of America,Inc., New Jersey, 205–215.

Posner BZ & Kouzes JM (1993) Psychometric properties of the leadership practices inventory.Educational and Psychological Measurement 53: 191–199.

Prenkert F & Ehnfors M (1997) A measure of organizational effectiveness in nursing management inrelation to transactional and transformational leadership: a study in a Swedish county hospital.Journal of Nursing Management 5: 279–287.

Pöyhönen T & Olkinuora M (1985) Burnout ja stressi hoitoaloilla. Työterveyslaitos, Helsinki.Roberts NC & Bradley RT (1988) Limits of charisma. Teoksessa: Conger JA & Kanungo RN (toim.)

Charismatic leadership: the elusive factor in organizational effectiveness. Jossey-Bass, SanFrancisco, 253–275.

Robinson SE, Roth SL, Keim J, Levenson M, Flentje JR ym. (1991) Nurse burnout: work related anddemographic factors as culprits. Research in Nursing & Health 14: 223–228.

Ropo A (1989) Leadership and organizational change. Acta Universitatis Tamperensis ser A vol 280.Academic Dissertation. University of Tampere, Faculty of Economics and Administration.

Ropo A (1990) Johtajuuden haaste muuttuvassa ympäristössä. Teoksessa: Kultalahti O, Parikka E,Järvinen P, Ahtola OT, Ahtiala P ym. (toim.) Suomen talous ja hallinto vuonna 2000. Taloudel-lis-hallinnollisen tiedekunnan 25-vuotisjuhlakirja, Tampereen yliopisto, Tampere, 21–29.

Ropo A & Eriksson M (1997) Osaamisen rajat organisaation johtamisessa. Teoksessa: Kirjonen J,Remes P & Eteläpelto A (toim.) Muuttuva asiantuntijuus. Koulutuksen tutkimuslaitos, Jyväskylänyliopisto, Jyväskylä, 170–178.

Rosener JB (1990) Ways women lead. Harvard Business Review 68: 119–125.Sairaanhoitajaliitto (2003) Suomen sairaanhoitajaliitto (viitattu 12.9.2003). Saatavissa: http://

www.sairaanhoitajaliitto.fi.Salminen A (1998) Hallintotiede – organisaatioiden hallinnolliset perusteet. Oy Edita Ab, Helsinki.Salminen A (2000) Hallintovertailu ja vertailumallien käyttökelpoisuus. Teoksessa: Salminen A

(toim.) Hallintovertailun metodologia. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 234, hallintotie-de 26. Vaasa yliopisto, Vaasa, 11–35.

Salonen T (1994) Transformationaalinen johtajuus organisaatiossa. Pro gradu -tutkielma. Vaasanyliopisto, hallinnon ja organisaation laitos.

Saloniemi A, Virtanen P & Vahtera J (2002) Psykososiaaliset työolot kuntien pätkätöissä. Teoksessa:Vahtera J, Kivimäki M & Virtanen P (toim.) Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa:tutkittua tietoa ja haasteita. Työterveyslaitos, Helsinki, 56–59.

214

Saranto K, Hyvärinen H & Kinnunen J (2002) Terveyshallinnon ja -talouden laitos sosiaali- ja tervey-denhuollon johtamisen, organisoinnin, terveyspolitiikan, -talouden ja tietohallinnon tutkimuksenyksikkönä. Hoitotiede 14: 273–282.

Sashkin M (1988) The visionary leader. Teoksessa: Conger JA & Kanungo RN (toim.) Charismaticleadership: the elusive factor in organizational effectiveness. Jossey-Bass, San Francisco, 122–160.

Sashkin M & Burke WW (1990) Understanding and assessing organizational leadership. Teoksessa:Clark KE & Clark MB (toim.) Measures of leadership. Leadership Library of America, Inc., NewJersey, 297–325.

Sashkin M & Fulmer RM (1988) Toward an organizational theory of leadership. Teoksessa: Hunt JG,Baliga BR, Dachler HP & Schriescheim CH (toim.) Emerging leadership vistas. Lexington Books,Lexington, 29–50.

Schaufeli WB & Enzmann D (1998) The burnout companion to study and practice: a critical analysis.Taylor & Francis, London.

Schaufeli WB & Janczur B (1994) Burnout among nurses: a Polish-Dutch comparison. Journal ofCross-Cultural Psychology 25: 95–113.

Schaufeli WB & van Dierendonck D (1993) The construct validity of two burnout measures. Journalof Organizational Behavior 14: 631–647.

Schaufeli WB, Enzmann D & Girault N (1993) Measurement of burnout: a review. Teoksessa:Schaufeli WB, Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: Recent developments intheory and research. Taylor & Francis, Washington, 199–215.

Schaufeli WB, Bakker AB, Hoogduin K, Schaap C & Kladler A (2001) On the clinical validity of theMaslach Burnout Inventory and the Burnout Measure. Psychology and Health 16: 565–582.

Schaufeli WB, Salanova M, Gonzalez-Roma V & Bakker AB (2002) The measurement ofengagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal ofHappiness Studies 3: 71–92.

Schein EH (1991) Organizational culture and leadership. Jossey-Bass Publications, San Francisco.Schmitz N, Neumann W & Oppermann R (2000) Stress, burnout and locus of control in German

nurses. International Journal of Nursing Studies 37: 95–99. Schroeder MA (1990) Diagnosing and dealing with multicollinearity. Western Journal of Nursing

Research 12: 175–187. Schulz R, Greenley JR & Brown R (1995) Organization, management, and client effects on staff

burnout. Journal of Health and Social Behavior 36: 333–345. Schutte N, Toppinen S, Kalimo R & Schaufeli W (2000) The factorial validity of the Maslach

Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS) across occupational groups and nations. Journalof Occupational & Organizational Psychology 73: 53–67.

Seligman MEP & Csikszentmihalyi M (2000) Positive psychology. An introduction. AmericanPsychologist 55: 5–14.

Seltzer J & Numerof RE (1988) Supervisory leadership and subordinate burnout. Academy ofManagement Journal 31: 439–446.

Seltzer J & Numerof RE (1990) Exploring the effects of leadership behavior and task characteristicson burnout in a health care center. Journal of Health and Human Resources Administration 13:155–165.

Seltzer J, Numerof RE & Bass BM (1989) Transformational leadership: is it a source of more burnoutand stress? Journal of Health and Human Resources Administration 12: 174–185.

Sevastos P, Smith L & Cordery J (1992) Evidence on the reliability and construct validity of Warr's(1990) well-being and mental health measures. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology 65: 33–49.

215

Shackleton V & Wale P (2000) Leadership and management. Teoksessa: Chmiel N (toim.)Introduction to work and organizational psychology. A European perspective. BlackwellPublishers, Oxford, 277–301.

Shamir B & Howell JM (1999) Organizational and contextual influences on the emergence andeffectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly 10: 257–283.

Shamir B, House RJ & Arthur MB (1993) The motivational effects of charismatic leadership: aself-concept based theory. Organization Science 4: 577–595.

Sherwin ED, Elliott TR, Rybarczyk BD, Frank RG ym. (1992) Negotiating the reality of caregiving:hope, burnout and nursing. Journal of Social & Clinical Psychology 11: 129–139.

Shinn M, Rosario M, Morch H & Chestnut DE (1984) Coping with job stress and burnout in thehuman services. Journal of Personality and Social Psychology 46: 864–876.

Siitonen J (1999) Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Acta Universitatis Ouluensis,Scientiae Rerum Socialium E 37. Väitöskirja. Oulun yliopisto, Oulun opettajankoulutuslaitos.

Simoila R (1999) Hoitotyön johtaminen – mitä se on? Teoksessa: Simoila R, Kangas R & Ranta J(toim.) Hoitotyötä johtamaan. Kirjayhtymä Oy, Tampere, 17–25.

Simoila R (2003) Hoitotyön johtaminen terveydenhuollon murroksessa. Teoksessa: Peiponen A, Koi-visto T, Muurinen S & Rajalahti E (toim.) Hoitotyön vuosikirja 2004. Hoitotyön johtaminen jatyöhyvinvointi. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Tampere, 9–16.

Simola A (2001) Työterveyshuolto-organisaation toiminta, sen henkilöstön henkinen hyvinvointi jatoiminnan tuloksellisuus. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 188.Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto, psykologian laitos.

Simoni PS & Paterson JJ (1997) Hardiness, coping, and burnout in the nursing workplace. Journal ofProfessional Nursing 13: 178–185.

Sinkkonen S (1994) Hoitotyön johtaminen muuttuvassa ympäristössä. Teoksessa: Salo S & Leisti S(toim.) Muutos ja johtajuus. Näkökulmia terveydenhuollon murrokseen. Suomen Kuntaliitto,Helsinki, 190–200.

Sinkkonen S (1999) Onko sukupuolella merkitystä johtamisessa? Teoksessa: Simoila R, Kangas R &Ranta J (toim.) Hoitotyötä johtamaan. Kirjayhtymä Oy, Tampere, 170–183.

Sinkkonen S (2000) Näyttöön perustuvan hoitotyön haasteet ylihoitajille. Ylihoitajalehti 28(5): 4–14.Sinkkonen S & Kinnunen J (1999) Terveystieteiden eriytymisprosessi, terveyshallintotieteen identi-

teetti ja suhde lähitieteisiin. Hoitotiede 11: 311–324.Sinkkonen S & Taskinen H (2002) Johtamisosaamisen vaatimukset ja taso perusterveydenhuollon

hoitotyön johtajilla. Hoitotiede 14: 129–141. Sinkkonen S & Taskinen H (2003a) Johtamisosaamisen vaatimukset hoitotyössä. Ylihoitajalehti

31(7): 4–20.Sinkkonen S & Taskinen H (2003b) Hoitotyön johtamisosaaminen. Ylihoitajalehti 31(8): 4–19.Sinkkonen S, Kinnunen J & Paunonen M (1986) Osastonhoitajien johtamistyylit ja hoitohenkilöstön

työtyytyvyys. Suomen kaupunkiliitto, Helsinki.Sipinen R & Tiainen MT (1999) Erikoissairaanhoidon osastonhoitajien arvioinnit johtamistehtävien-

sä tärkeydestä sekä tiedoistaan ja pätevyydestään eri johtamistehtävissä. Pro gradu -tutkielma.Kuopion yliopisto, hoitotieteen laitos, terveyshallinnon ja -talouden laitos.

Smith M & Cooper C (1994) Leadership and Stress. Leadership & Organization DevelopmentJournal 15: 3–7.

Smith HL, Hood JN & Piland NF (1994a) Leadership and quality of working life in home health care.Home Health Care Services Quarterly 14: 3–22.

Smith HL, Hood JN & Piland NF (1994b) Supervisors’ concern for staff: opportunities and outcomes.Health Care Supervisor 12: 58–74.

Sosiaali- ja terveysministeriö (1999) Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoite- ja toimintaohjelma 2000–2003. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 1999:16, Helsinki.

216

Sosiaali- ja terveysminiteriö (2000) Sairaanhoitajan, terveydenhoitajan ja kätilön osaamisvaatimuk-set terveydenhuollossa. Terveydenhuollon ammatinharjoittamisen kannalta keskeisiä näkökohtia.Sosiaali- ja terveysministeriön monisteita 2000:15, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2001a) Sosiaali- ja terveyspolitiikan strategiat 2010 – kohti sosiaali-sesti kestävää ja taloudellisesti elinvoimaista yhteiskuntaa. Sosiaali- ja terveysministeriön julkai-suja 2001:3, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2001b) Valtioneuvoston periaatepäätös Terveys 2015 -kansanterveys-ohjelmasta. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2001:4, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysminiteriö (2001c) Sosiaali- ja terveydenhuollon työvoimatarpeen ennakointitoimi-kunnan mietintö. Komiteanmietintö 2001:7, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2002a) Kansallinen projekti terveydenhuollon tulevaisuuden turvaa-miseksi. Työryhmämuistioita 2002:3, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysminiteriö (2002b) Ikäohjelman monet kasvot. Kansallisen ikäohjelman 1998–2002 loppuraportti. Sosiaali- ja terveysminiteriön julkaisuja 2002:3, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2003a) Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoite- ja toimintaohjelma2004–2007. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2003:20, Helsinki.

Sosiaali- ja terveysministeriö (2003b) Veto-ohjelma 2003–2007. Sosiaali- ja terveysministeriön mo-nisteita 2003:7, Helsinki.

Sosik JJ & Godshalk VM (2000) Leadership styles, mentoring functions received, and job-relatedstress: a conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational Behavior 21: 365–390.

Sparks K, Faragher B & Cooper CL (2001) Well-being and occupational health in the 21st centuryworkplace. Journal of Occupational and Organizational Psychology 74: 489–509.

Spreitzer G (1995) Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, andvalidation. Academy of Management Journal 38: 1442–1465.

SPSS® Inc. (2001) SPSS® Base 11.0 for Windows User’s Guide, SPSS® Inc., Chicago.Stakes (2003) StakesTieto, Sosiaali- ja terveystilastot. Terveydenhuollon ammattihenkilöt

31.12.2002. Tilastotiedote 8/2003 (viitattu 17.9.2003). Saatavissa: http://www.stakes.info.Stogdill RM (1950) Leadership, membership and organization. Psychological Bulletin 47: 1–14.Stogdill RM (1974) Handbook of Leadership: a survey of theory and research. The Free Press, New

York.Stommel M, Wang S, Given CW & Given B (1992) Focus on psychometrics: confirmatory factor

analysis (CFA) as a method to assess measurement equivalence. Research in Nursing & Health15: 399–405.

Stordeur S, Vandenberghe C & D’hoore W (2000) Leadership styles across hierarchical levels innursing departments. Nursing Research 49: 37–43.

Stordeur S, D’hoore W & Vandenberghe C (2001) Leadership, organizational stress, and emotionalexhaustion among hospital nursing staff. Journal of Advanced Nursing 35: 533–542.

Stordeur S, D’hoore W, van der Heijden B, Dibisceglie M, Laine M ym. (2003) Leadership, jobsatisfaction and nurses’ commitment. Teoksessa: Hasselhorn H-M, Tackenberg P & Müller BH(toim.) Working conditions and intent to leave the profession among nursing staff in Europe.NEXT – Nurses' early exit study. Working Life Research Report No 7:2003, National Institute forWorking Life, Stockholm, 28–45.

Stout JK & Williams JM (1983) Comparison of two measures of burnout. Psychological Reports 53:283–289.

Streiner DL & Norman GR (1995) Health measurement scales: a practical quide to their developmentand use. Oxford University Press, Oxford.

Suominen T, Leino-Kilpi H, Mäkelä M, Irvine D, McDaniel C ym. (2001a) Tehohoitotyön koettuhallinta ja organisaatioetiikka. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 38: 239–250.

217

Suominen T, Leino-Kilpi H, Mäkelä M, Irvine D & Puukka P (2001b) Staff empowerment in Finnishintensive care units. Intensive & Critical Care Nursing 17: 341–347.

Suonsivu K (2003) Kun mikään ei riitä. Hoitotyöntekijöiden masennuksen kokemukset ja niidenyhteydet työyhteisötekijöihin. Acta Universitatis Tamperensis 926. Väitöskirja. Tampereenyliopisto, hallintotieteen laitos.

Suutari V (1996) Comparative studies on leadership beliefs and behavior of European managers. ActaWasaensia No. 50, Business Administration 19, Management and Organization. AcademicDissertation. University of Vaasa, Faculty of Business Administration.

Sydänmaanlakka P (2003) Intelligent leadership and leadership competencies. Developing aleadership framework for intelligent organizations. HUT Industrial Management and Work andOrganisational Psychology Dissertation Series No 4. Doctoral Dissertation. University ofTechnology, Department of Industrial Management, Laboratory of work psychology andleadership.

Söderfeldt M, Söderfeldt B Warg L-E & Ohlson C-G (1996) The factor structure of the MaslachBurnout Inventory in two Swedish human service organizations. Scandinavian Journal ofPsychology 37: 437–443.

Taormina RJ & Law CM (2000) Approaches to preventing burnout: the effects of personal stressmanagement and organizational socialization. Journal of Nursing Management 8: 89–99.

Taris TW, Schreurs PJG & Schaufeli WB (1999) Construct validity of the Maslach BurnoutInventory-General Survey: a two-sample examination of its factor structure and correlates. Work& Stress 13: 223–237.

Taunton RL, Boyle DK, Woods CQ, Hansen HE & Bott MJ (1997) Manager leadership and retentionof hospital staff nurses. Western Journal of Nursing Research 19: 205–226.

Tautiluokitus ICD 10 (1999) Systemaattinen osa. 2. painos. Stakes ohjeita ja luokituksia 2/1999,Turenki.

Teasdale K, Brocklehurst N & Thom N (2001) Clinical supervision and support for nurses: anevaluation study. Journal of Advanced Nursing 33: 216–224.

Teel C & Verran JA (1991) Focus on psychometrics: factor comparison across studies. Research inNursing & Health 14: 67–72.

Tehy tilastoina (2001) Tehy ry, Espoo.Tejeda MJ, Scandura TA & Pillai R (2001) The MLQ revisited: psychometric properties and

recommendations. Leadership Quarterly 12: 31–52.Tekijänoikeuslaki (1961) n:o 404/8.7.1961.Tepper BJ & Percy PM (1994) Structural validity of the multifactor leadership questionnaire.

Educational & Psychological Measurement 54: 734–744.Terveydenhuoltoalan ammattijärjestö (2003) Tehyn jäsenistö (viitattu 15.9.2003). Saatavissa: http://

www.tehy.fi.Thomas JB (1995) Individual and organizational factors related to customer service behaviors: an

initial integration. Doctoral Dissertation (abstract). University of Tennessee, USA.Thomas K & Velthouse B (1990) Cognitive elements of empowerment: An ‘interpretive’ model of

intrinsic task motivation. Academy of Management Review 15: 666–681.Tichy NM & Devanna MA (1986) The transformational leader. John Wiley & Sons, New York.Tiuraniemi J (1996) Esimieskoulutuksen vaikuttavuuden arviointi. Hallinnon Tutkimus 15: 42–49.Toppinen S & Kalimo R (1995) Henkinen väsymys, kyynisyys ja ammatillinen pätevyyden tunne:

työuupumusta ennustavat tekijät tietotekniikan ammattilaisilla ja muilla. Työ ja ihminen 9: 235–254.

Tracey JB & Hinkin TR (1998) Transformational leadership or effective managerial practices? Group& Organization Management 23: 220–236.

Trice HM & Beyer JM (1986) Charisma and its routinization in two social movement organizations.Research in Organizational Behavior 8: 113–164.

218

Tselebis A, Moulou A & Ilias I (2001) Burnout versus depression and sense of coherence: study ofGreek nursing staff. Nursing and Health Sciences 3: 69–71.

Tuomi K, Ilmarinen J, Martikainen R, Klockars M & Aalto L (1995) Työkyvyn paranemiseen ja huo-nonemiseen liittyvät työn ja elintapojen piirteet. Teoksessa: Tuomi K (toim.) Työn, elämäntyylin,terveyden ja työkyvyn muutokset – kyselytutkimus. Työ ja ihminen, tutkimusraportti 2. Työter-veyslaitos, Helsinki, 118–132.

Tuominen E, Leppänen A & Lundell S (2002) Hyvä esimiestyö journalistisissa toimintaympäristöis-sä. Työ ja ihminen 16: 224–245.

Tuomivaara S, Leppänen A & Kalimo R (2002) Journalistien työuupumusta ennustavat tekijät. Työja ihminen 16: 270–285.

Turnipseed DL (1994) An analysis of the influence of work environment variables and moderatorson the burnout syndrome. Journal of Applied Social Psychology 24: 782–800.

Turnipseed DL & Turnipseed PH (1997) A bi-cultural analysis of the cost of caring: nursing burnoutin the United States and the Philippines. Career Development International 2: 180–188.

Työssä jaksamisen tutkimus- ja toimenpideohjelma 2000–2003 (2002) Seurantaraportti 2002 (viitattu16.2.2004). Saatavissa: http://www.mol.fi/jaksamisohjelma/ajankohtaista/Srap2003.pdf.

Työterveyshuoltolaki (2001) n:o 1383/21.12.2001.Työturvallisuuslaki (2002) n:o 738/23.8.2002.Uhari M & Nieminen P (2001) Epidemiologia & biostatistiikka. Kustannus Oy Duodecim, Jyväskylä.Uusitalo T (2003) Osastonhoitajien transformatiivinen johtamistaito ja hoitohenkilökunnan voimaan-

tuminen. Pro gradu -tutkielma. Tampereen yliopisto, hoitotieteen laitos.Vahtera J & Pentti J (1997) Uhkia vai mahdollisuuksia? Psykososiaalisten työolojen kehitys

1990-luvun alkupuolella. Työterveyslaitos ja työsuojeluhallinto, Helsinki.Vahtera J & Pentti J (1999) Työntekijät talouden ristiaallokossa. Psykososiaalisten työolojen kehitys

vuosina 1990–97. Työterveyslaitos ja työsuojeluhallinto, Helsinki.Vahtera J, Ahonen H, Antikainen S, Pentti J, Ala-Mursula L ym. (1999a) Missä kunnossa kolman-

nelle vuosituhannelle? Kunta-alan 1990-luvun henkilöstötilinpäätös. Työterveyslaitos, Helsinki.Vahtera J, Virtanen P, Kivimäki M & Pentti J (1999b) Workplace as an origin of health inequalities.

Journal of Epidemiology & Community Health 53: 399–407.Vahtera J, Kivimäki M, Pentti J & Theorell T (2000) Effect of change in the psychosocial work

environment on sickness absence: a seven year follow-up of initially healthy employees. Journalof Epidemiology & Community Health 54: 484–493.

Valpola A (2000) Kehityskeskustelun mahdollisuudet. WSOY, Juva.Vandenberghe C, Stordeur S & D'hoore W (2002) Transactional and transformational leadership in

nursing: structural validity and substantive relationships. European Journal of PsychologicalAssessment 18: 16–29.

van der Schoot E, Oginska H & Estryn-Behar M (2003) Burnout in the nursing profession in Europe.Teoksessa: Hasselhorn H-M, Tackenberg P & Müller BH (toim.) Working conditions and intentto leave the profession among nursing staff in Europe. NEXT – Nurses' early exit study. WorkingLife Research Report No 7:2003, National Institute for Working Life, Stockholm, 53–57.

van Dierendonck D, Schaufeli WB & Buunk BP (2001) Toward a process model of burnout: resultsfrom a secondary analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology 10: 41–52.

van Servellen G & Leake B (1993) Burnout in hospital nurses: a comparison of acquiredimmunodeficiency syndrome, oncology, general medical, and intensive care unit nurse samples.Journal of Professional Nursing 9: 169–177.

Vartiovaara I (1984) Burn out. Suomen Lääkärilehti 39: 2010–2012.Vecchio RP (1991) Organizational Behavior. The Dryden Press, USA. Vecchio RP (1993) The impact of differences in subordinate and supervisor age on attitudes and

performance. Psychology and Ageing 8: 112–119.

219

Viitala R (2002) Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Acta Wasaensia No 109, liiketaloustiede 44,johtaminen ja organisaatiot. Väitöskirja. Vaasan yliopisto, johtamisen laitos.

Virtanen M, Kivimäki M & Elovainio M (2000) Määräaikainen työsuhde, työtyytyväisyys ja terveys:tutkimus sairaalahenkilöstöstä. Työ ja ihminen 14: 354–369.

Virtanen P, Vahtera J & Virtanen M (2002) Pätkätyövoima. Teoksessa: Vahtera J, Kivimäki M &Virtanen P (toim.) Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haastei-ta. Työterveyslaitos, Helsinki, 53–56

Volk MC & Lucas MD (1991) Relationship of management style and anticipated turnover.Dimensions of Critical Care Nursing 10: 35–40.

Vuori J (1995) Kenen terveydenhuolto? Julkinen ja yksityinen vertailussa. Tutkimus henkilöstönmerkityssuhteista julkisen ja yksityisen sairaalaorganisaation osastokulttuurissa. Väitöskirja.Vaasan yliopisto, yhteiskuntatieteellinen tiedekunta. Ankkurikustannus Oy, Vaasa.

Waltz CF, Stricland OL & Lenz ER (1991) Measurement in nursing research. FA Davis Company,Philadelphia.

Wanous JP, Reichers AE & Hudy MJ (1997) Overall job satisfaction: how good are single-itemmeasures? Journal of Applied Psychology 82: 247–252.

Warr P (1990) The measurement of well-being and other aspects of mental health. Journal ofOccupational Psychology 63: 193–210.

Warr P, Cook J & Wall T (1979) Scales for the measurement of some work attitudes and aspects ofpsychological well-being. Journal of Occupational Psychology 52: 129–148.

Weber M (1964) The theory of social and economic organizations. Free Press, New York.Weber M (1978) Economy and society: an outline of interpretative sociology. University of

California Press, Berkeley.Webster L & Hackett RK (1999) Burnout and leadership in community mental health systems.

Administration and Policy in Mental Health 26: 387–399.West SG, Finch JF & Curran PJ (1995) Structural equation models with non-normal variables:

problems and remedies. Teoksessa: Hoyle RH (toim.) Structural equation modeling: concepts,issues, and applications. Sage, Thousand Oaks, 65–75.

White M & Elander G (1992) Translation of an instrument. The US-Nordic Family DynamicsNursing Research Project. Scandinavian Journal of Caring Sciences 6: 161–164.

Wickström G, Laine M, Pentti J, Elovainio M & Lindström K (2000) Työolot ja hyvinvointi sosiaali-ja terveysalalla – muutokset 1990-luvulla. Työterveyslaitos, Helsinki.

Wickström G, Laine M, Pentti J, Lindström K & Elovainio M (2002) Tyytyväisyys julkisen tervey-denhuollon työssä. Työterveyslaitos, Helsinki.

Wilcoxon SA (1989) Leadership behavior and therapist burnout: a study of rural agency settings.Journal of Rural Community Psychology 10: 3–14.

Winnubst J (1993) Organizational structure, social support, and burnout. Teoksessa: Schaufeli WB,Maslach C & Marek T (toim.) Professional burnout: recent developments in theory and research.Taylor & Francis, Washington, 151–162.

Wright TF, Blache CF, Ralph J & Luterman A (1993) Hardiness, stress, and burnout among intensivecare nurses. Journal of Burn Care & Rehabilitation 14: 376–381.

Yadama GN & Drake B (1995) Confirmatory factor analysis of the Maslach Burnout Inventory.Social Work Research 19: 184–192.

Yammarino FJ & Dubinsky AJ (1994) Transformational leadership theory: using levels of analysisto determine boundary conditions. Personnel Psychology 47: 787–811.

Yammarino FJ, Spangler WD & Bass BM (1993) Transformational leadership and performance: alongitudinal investigation. Leadership Quarterly 4: 81–102.

Yammarino FJ, Dubinsky AJ, Comer LB & Jolson MA (1997) Women and transformational andcontingent reward leadership: a multiple-levels-of-analysis perspective. Academy ofManagement Journal 40: 205–222.

220

Yammarino FJ, Spangler WD & Dubinsky AJ (1998) Transformational and contingent rewardleadership: individual, dyad, and group levels of analysis. Leadership Quarterly 9: 27–54.

Yen M & Lo L-H (2002) Examining test-retest reliability: an intra-class correlation approach.Nursing Research 51: 59–62.

Ylöstalo P (2002) Työolobarometri. Lokakuu 2001. Työpoliittinen tutkimus nro 241, Työministeriö,Helsinki.

Ylöstalo P (2003) Työolobarometri. Lokakuu 2002. Työpoliittinen tutkimus nro 250, Työministeriö,Helsinki.

Young SW (1991) Formal and informal educational activities of transformational nurse leaders inurban hospitals. Doctoral Dissertation (abstract). Old Dominion University, USA.

Young SW (1992) Educational experiences of transformational nurse leaders. NursingAdministration Quarterly 17: 25–33.

Young SK (2002) Evidence-based management: a literature review. Journal of Nursing Management10: 145–151.

Yukl G (1998) Leadership in organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.Yukl G (1999) An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic

leadership theories. Leadership Quarterly 10: 285–305.Zaleznik A (1977) Managers and leaders: are they different? Harvard Business Review 55: 67–78.Zapf D, Dormann C & Frese M (1996) Longitudinal studies in organizational stress research: a review

of the literature with reference to methodological issues. Journal of Occupational HealthPsychology 1: 145–169.

Zeller RA & Carmines EG (1980) Measurement in the social sciences. Cambridge University Press,New York.

Åström S, Nilsson M, Norberg A, Sandman P-O & Winblad B (1991) Staff burnout in dementia care– relations to empathy and attitudes. International Journal of Nursing Studies 28: 65–75.

Liitteet

222

Liite 1 Hoitotyön johtajuutta koskeva kyselylomake(A) Vastaa seuraaviin taustakysymyksiin ympäröimällä sopivan vastausvaihtoehdon numero taikirjoittamalla vastauksesi sille varattuun tilaan.

1. Syntymävuotesi 19 ____

2. Sukupuolesi 1 nainen2 mies

3. Siviilisäätysi 1 avioliitto2 avoliitto3 naimaton4 leski/eronnut5 muu, mikä_____________________

4. Äidinkielesi 1 suomi2 ruotsi3 muu, mikä __________________

5. Kotona asuvien alle 18-vuotiaiden lasten lukumäärä________

6. Suorittamasi tutkinnot ja valmistumisvuodet(terveydenhuoltoalan ja muiden alojen tutkinnot)

tutkinto___________________________________________vuosi_______

tutkinto___________________________________________vuosi_______

tutkinto___________________________________________vuosi_______

7. Hankkimasi muu koulutus (esim. täydennyskoulutus)1 ei ole2 on, millaista koulutusta ...........................................................................................

....................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................

8. Työllisyystilanteesi1 pysyvä kokopäivätyö2 pysyvä osa-aikatyö3 määräaikainen kokopäivätyö4 määräaikainen osa-aikatyö5 työtön, milloin viimeksi olet ollut hoitotyössä____________6 sairasloma, milloin viimeksi olet ollut hoitotyössä___________7 äitiys- tai vanhempainloma, hoito- tai vuorotteluvapaa,

milloin viimeksi olet ollut hoitotyössä__________8 muu, mikä__________________________________

223

9. Työtehtäväsi/virkanimikkeesi1 sairaanhoitaja2 erikoissairaanhoitaja3 terveydenhoitaja4 kätilö5 osastonhoitaja6 apulaisosastonhoitaja7 muu, mikä_________________

10. Työaikamuotosi (pääsääntöisesti)1 päivätyö2 kaksivuorotyö3 kolmivuorotyö4 yötyö5 muu, mikä_________________

11. Työkokemuksesi nykyisessä työtehtävässä_________vuotta_________kk

12. Työkokemuksesi yhteensä terveydenhuoltoalalla_________vuotta________kk

13. Organisaatio, jossa työskentelet1 yliopistollinen sairaala2 keskussairaala3 aluesairaala4 terveyskeskus/neuvola5 psykiatrinen sairaala6 yksityinen sairaala7 muu, mikä__________________________________

14. Organisaation henkilöstömäärä kokonaisuudessaan1 alle 502 50–993 100–4994 500–9995 1000–50006 yli 5000 henkilöä7 en osaa sanoa

15. Organisaation sijainti1 Etelä-Suomen lääni2 Länsi-Suomen lääni3 Itä-Suomen lääni4 Oulun lääni5 Lapin lääni6 Ahvenanmaan maakunta

16. Työyksikkösi/osastosi, jossa työskentelet_____________________________________

17. Työyksikön hoitohenkilöstön (eriasteiset hoitajat) määrä on________henkilöä

224

18. Lähijohtajasi ikä1 alle 30 vuotta2 30–39 vuotta3 40–49 vuotta4 50–60 vuotta5 yli 60 vuotta6 en osaa sanoa

19. Lähijohtajasi sukupuoli1 nainen2 mies

20. Lähijohtajasi virka/ammattinimike__________________________________

21. Lähijohtajasi suorittamat tutkinnot1 terveydenhuoltoalan ammatillinen perustutkinto ja erikoistumistutkinto2 terveydenhuoltoalan opistoasteen tutkinto3 terveydenhuoltoalan ammattikorkeakoulututkinto4 opistotason hallinnon tai opettajan tutkinto5 terveydenhuollon/terveystieteiden kandidaatin/maisterin tutkinto6 muu tutkinto, mikä__________________________________7 en osaa sanoa

22. Lähijohtajasi työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä1 alle 5 vuotta2 5–10 vuotta3 11–20 vuotta4 yli 20 vuotta5 en osaa sanoa

23. Lähijohtajasi tekee asiakas/potilastyötä (keskimäärin) arvioidesi mukaan1 ei lainkaan2 alle 25 %3 25–49 %4 50–75 % 5 yli 75 % työajastaan6 en osaa sanoa

24. Työskentelyaikasi lähijohtajasi alaisuudessa_________vuotta_________kk

25. Alaistesi lukumäärä on _______henkilöä (vastaa vain, jos olet johtavassa asemassa)

26. Osallistumisesi asiakas/potilastyöhön on keskimäärin (vastaa vain, jos olet johtavassa asemassa)1 ei lainkaan2 alle 25 %3 25–49 %4 50–75 % 5 yli 75 % työajasta

225

(B) Arvioi missä määrin seuraavat väittämät toteutuvat lähijohtajasi (osastonhoitajan tai vastaa-van lähimmän esimiehesi) käyttäytymisessä ympäröimällä mielestäsi parhaiten sopiva vaihtoehto.

Ei Erittäin En osaakoskaan usein sanoa

1 ................ 2 ................ 3 ................ 4 ................ 5 x

Lähijohtajani...

(5) Osio johtajuusulottuvuudelta yksilöllinen kohtaaminen(25) Osio johtajuusulottuvuudelta luottamusta herättävät ominaisuudet(67) Osio johtajuusulottuvuudelta älyllinen kannustaminen(69) Osio johtajuusulottuvuudelta palkitseminen(73) Osio johtajuusulottuvuudelta luottamusta rakentava toiminta

From the Multifactor Leadership Questionnaire

MLQ Multifactor Leadership QuestionnaireCopyright © 1995 by Bernard Bass and Bruce Avolio. All rights reserved.

“Translated and reproduced by special permission of the Publisher, MIND GARDEN, Inc. Redwood City, CA94061 from Multifactor Leadership Questionnaire by Bernard Bass and Bruce Avolio. Copyright 1995 byBernard Bass & Bruce Avolio. All rights reserved. Further reproduction is prohibited without the Publisher’swritten consent.”

1

...

5 kohtelee työntekijöitä yksilöinä eikä vain ryhmän jäseninä................................................................................ 1 2 3 4 5 x

...

25 vahvistaa työntekijöiden itsetuntoa työskennellessään heidän kanssaan................................................................... 1 2 3 4 5 x

...

67 saa työntekijät tarkastelemaan asioita monista eri näkökulmista........................................................................ 1 2 3 4 5 x

...

69 ilmaisee tyytyväisyytensä, kun työntekijät täyttävät odotukset.............................................................................. 1 2 3 4 5 x

...

73 ilmaisee näkemyksiä työyksikön toivotusta tulevaisuudesta..................................................................... 1 2 3 4 5 x

...

78

226

(C) Arvioi kuinka usein koet seuraavien väittämien koskevan sinua itseäsi. Käytä seuraavaa arvi-ointiasteikkoa, ja ympäröi sopivan vaihtoehdon numero. Jos olet johtavassa asemassa, korvaa asia-kas/potilas käsitteellä työntekijä/alainen.

(5) Osio työstä etääntymisen osa-alueelta(9) Osio työssä onnistumisen tunteen osa-alueelta(20) Osio emotionaalisen väsymyksen osa-alueelta

From the Maslach Burnout Inventory - Human Services Survey

MBI Maslach Burnout InventoryCopyright © 1986 by Christina Maslach and Susan E. Jackson. All rights reserved.

“Translated and reproduced by special permission of the Publisher, Consulting Psychologists Press, Inc. PaloAlto, CA 94303 from Maslach Burnout Inventory - HSS by Christina Maslach and Susan E. Jackson. Copy-right 1986 by Consulting Psychologists Press, Inc. All rights reserved. Further reproduction is prohibited wit-hout the Publisher’s written consent.”

Ei koskaan

Muutamankerran

vuodessaKerran

kuukaudessa

Muutamankerran

kuukaudessaKerranviikossa

Muutaman kerranviikossa

Päivittäin

1 2 3 4 5 6 7

1

...

5 Minusta tuntuu, että kohtelen asiakkaita/potilaita persoonattomina työn kohteina............................. 1 2 3 4 5 6 7

...

9 Minusta tuntuu, että vaikutan työni kautta myönteisesti asiakkaiden/potilaiden elämään........................................... 1 2 3 4 5 6 7

...

20 Tunnen olevani työssäni kestokykyni rajoilla..................... 1 2 3 4 5 6 7

...

22

Liitekuviot

228

Liitekuvio 1. Johtajuusulottuvuuksien jakaumat hoitotyössä (teoreettinen vaihtelu-väli 1–5, n = 627).

Liitekuvio 2. Hoitohenkilöstön emotionaalisen väsymyksen, työstä etääntymisen javähäisen onnistumisen tunteen jakaumat (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).


Emotio-naalinenväsymys

Työstä etääntymi-

nen

Vähäinen onnistumi-sen tunne

työssä

Johtajuusulottuvuudet

9.8.7.6.5.4.3.2.1.

Ei k

oska

an (1

)

Erit

täin

use

in (5

) 6

5

4

3

2

1

0

Ei k

oska

an (1

)

Pä

ivitt

äin

(7) 7

6

5

4

3

2

1

0

229

Liitekuvio 3. Hoitohenkilöstön emotionaalisen väsymyksen jakaumat koulutustasonja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Liitekuvio 4. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunteen jakaumat koulutustasonja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

228115 23025720N =

Koulutustaso

Perustutkinto

Perus + muuta koul.

Jatkotutkinto

Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

) 7

6

5

4

3

2

1

0

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

228115 23025720N =

Koulutustaso

PerustutkintoPerus + muuta koul.

Jatkotutkinto

Ei k

oska

an (1

)

Päiv

ittäi

n (7

)

8

7

6

5

4

3

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

230

Liitekuvio 5. Hoitohenkilöstön emotionaalisen väsymyksen jakaumat iän ja työlli-syystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Liitekuvio 6. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumuksen jakaumat iän ja lähiesimie-hen asiakas- tai potilastyöhön osallistumisen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7,n = 627).

113535 4079216N =

Ikä

40 vuotta tai yli30 - 39 vuottaalle 30 vuotta

Ei k

oska

an (1

)

Pä

ivitt

äin

(7) 7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

Pysyvä työ


44197183 2610757N =



E

i kos

kaan

(1)

Päi

vittä

in (7

) 5

4

3

2

1

0

Ikä

Alle 40 vuotta

40 vuotta tai yli

231

Liitekuvio 7. Hoitohenkilöstön emotionaalisen väsymyksen jakaumat iän ja lähiesi-miehen asiakas- tai potilastyöhön osallistumisen mukaan (teoreettinen vaihteluväli1–7, n = 627).

Liitekuvio 8. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumus työntekijöiden passiivisen vält-tämisen ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

44197183 2610757N =



Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

) 7

6

5

4

3

2

1

0

Ikä

Alle 40 vuotta

40 vuotta tai yli

143037 126195201N =



Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

Pysyvä työ


232

Liitekuvio 9. Hoitohenkilöstön emotionaalinen väsymys palkitsevan muutosjohta-juuden ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Liitekuvio 10. Hoitohenkilöstön työstä etääntyminen työntekijöiden passiivisen vält-tämisen ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

342720 228181113N =



Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 8

7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

Pysyvä työ


143037 126195201N =



Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 7

6

5

4

3

2

1

0

Työllisyystilanne

Pysyvä työ


233

Liitekuvio 11. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden passiivi-sen välttämisen ja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Liitekuvio 12. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne palkitsevan muutosjohta-juuden ja työtehtävän mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

284546 122190196N =



Ei k

oska

an (1

)

Päiv

ittäi

n (7

)

8

7

6

5

4

3

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

614315 207175126N =



Ei k

oska

an (1

)

Päi

vittä

in (7

) 8

7

6

5

4

3

Työtehtävä

Suoritustason

hoitaja

Esimies

234

Liitekuvio 13. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisenvalvomisen ja työaikamuodon mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

Liitekuvio 14. Hoitohenkilöstön työssä onnistumisen tunne työntekijöiden aktiivisenvalvomisen ja työllisyystilanteen mukaan (teoreettinen vaihteluväli 1–7, n = 627).

61121210 3059141N =



Ei k

oska

an (1

)

Päiv

ittäi

n (7

) 8

7

6

5

4

3

Työaikamuoto

Säännöllinen

päivätyö

Epäsäännöllinen

työ

132741 75144303N =



Ei k

oska

an (1

)

P

äivi

ttäin

(7) 8

7

6

5

4

3

Työllisyystilanne

Pysyvä työ


235

Liitekuvio 15. Janalla (10 cm) arvioidun työssä uupumisen tunnuslukuja ja jakaumahistogrammina (teoreettinen vaihteluväli 0 = en ole lainkaan uupunut työstäni – 10 =olen täysin uupunut työstäni).

Työssä ka keskihajonta mediaani vaihteluväli nuupuminen 3.77 2.56 3.60 0.0–9.4 438

Työssä uupumisen aste

9,59,0

8,58,0

7,57,0

6,56,0

5,55,0

4,54,0

3,53,0

2,52,0

1,51,0

,50,0

Frek

vens

si70

60

50

40

30

20

10

0

Liitetaulukot

238
Li
iteta

uluk

ko 1

. Mon

iulo

tteis

een

hoito

työn

joht

ajuu

teen

liitt

yviä

kan

sain

välis

iä tu

tkim

uksi

a.

Teki

jä(t)

Julk

aisu

vuos

iLä

hde

Ain

eist

oVa

stau

s %O

rgan

isaa

tio-

tyyp

piM

aa

Ain

eist

onke

ruu-

ja

anal

yysi

men

etel

mät

Tutk

imuk

sen

tark

oitu

s ja

kesk

eise

t tul

okse

t

Dun

ham

ja

Kla

fehn

(199

0)Jo

urna

l of

Nur

sing

A

dmin

istra

tion

20: 2

8–34

n =

80,

hoito

työn

jo

htaj

atn

= 24

0,ho

itaja

t21

3 va

stas

i

Saira

ala

(use

ita)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ke

skia

rvot

esti

χ2 -test

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

esiin

tym

istä

hoi

toty

össä

. Teh

okka

illa

hoito

työn

joh

tajil

la e

siin

tyi

pääa

sias

sa m

uuto

sjoh

taju

uden

ja

vähä

isem

mäs

sä m

äärin

vas

ta-

vuor

oise

n jo

htaj

uude

n om

inai

spiir

teitä

sek

ä jo

htaj

ien

itsea

rvio

inni

n et

tä h

oito

henk

ilöst

önar

vioi

ntie

n m

ukaa

n. H

oito

työn

joht

ajat

näk

ivät

itse

ssää

n en

emm

än s

ekä

muu

tosj

ohta

jan

että

vast

avuo

rois

en jo

htaj

an o

min

aisp

iirte

itä k

uin

heid

än v

älitt

ömät

ala

isen

sa n

äkiv

ät. Y

ksilö

ön ja

orga

nisa

atio

on li

ittyv

illä

teki

jöill

ä ei

hav

aittu

yht

eyttä

joht

ajuu

sulo

ttuvu

uksi

in. K

orke

asti

kou-

lute

tuill

a jo

htaj

illa

esiin

tyi k

uite

nkin

väh

emm

än k

oulu

tettu

ja u

seam

min

muu

tosj

ohta

juut

ta.

Got

tlieb

(199

0)D

octo

ral

Dis

serta

tion

(abs

tract

)

n =

155,

er

itaso

iset

ho

itoty

ön

joht

ajat

n =

545,

ho

itaja

t

Terv

eysk

esku

s (4

9)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ko

rrel

aatio

tva

rians

sian

alyy

si

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

esiin

tym

istä

hoi

toty

össä

. Org

anis

aa-

tion

eri h

iera

rkia

taso

illa

toim

ivie

n ho

itoty

ön jo

htaj

ien

joht

amis

käyt

täyt

ymin

en v

aiht

eli s

ekä

joht

ajie

n its

earv

ioin

nin

että

ala

iste

n ar

vioi

den

muk

aan.

Sek

ä m

uuto

sjoh

taju

us e

ttä v

asta

vuo-

roin

en jo

htaj

uus

oliv

at y

htey

dess

ä he

nkilö

stön

hal

ukku

utee

n yr

ittää

ene

mm

än ty

össä

än, e

si-

mie

styy

tyvä

isyy

teen

ja n

äkem

yksi

in lä

hies

imie

hen

teho

kkuu

dest

a. H

oito

työn

joht

ajan

kar

is-

maa

ttisu

us o

li yh

teyd

essä

erit

yise

sti h

oito

henk

ilöst

ön e

sim

iest

yyty

väis

yyte

en ja

näk

emyk

siin

esim

iehe

n te

hokk

uude

sta.

Työ

ntek

ijöid

en in

nost

amin

en p

uole

staa

n sa

i hoi

tohe

nkilö

stön

yrit

-tä

mää

n en

emm

än ty

össä

än.

Evan

s (19

92)

Doc

tora

l D

isse

rtatio

n(a

bstra

ct)

n =

135,

ho

itoty

ön

joht

ajat

Saira

ala

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

fakt

oria

naly

ysi

korr

elaa

tiot

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

ista

joht

ajuu

tta h

oito

työs

sä ja

joht

ajuu

den

yhte

yttä

työ-

ympä

ristö

ön ja

joht

ajan

teho

kkuu

teen

. Hoi

toty

ön m

uuto

sjoh

taju

us o

li yh

teyd

essä

esi

mie

hen

teho

kkuu

teen

, eli

kyky

yn l

uoda

toi

min

taym

päris

tö, j

ossa

hyö

dynn

etää

n ty

önte

kijö

iden

luo

-vu

utta

ja

osaa

mis

ta.

Muu

tosj

ohta

juus

oli

yhte

ydes

sä m

yös

työy

mpä

ristö

ön,

joss

a ko

rost

uuty

önte

kijö

iden

osa

llist

umin

en, s

itout

unei

suus

, inn

ovat

iivis

uus,

auto

nom

ia, t

ehtä

väor

ient

oitu

-ne

isuu

s, ty

öteh

tävi

en se

lkey

s, yh

teen

kuul

uvuu

s ja

esim

iehe

n tu

ki.

239
M
cDan

iel j

a W

olf (

1992

)Jo

urna

l of

Nur

sing

A

dmin

istra

tion

22:

60–6

5

n =

77,

hoita

jat

60 %

n =

12,

hoito

työn

eri-

taso

iset

joh-

taja

t81

%

Saira

ala

(1 o

sast

o)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)H

enki

löst

ön v

aiht

u-vu

utta

kos

keva

ttil

asto

tko

rrel

aatio

tt-t

esti

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

ista

joh

taju

utta

hoi

toty

össä

sai

raal

aorg

anis

aatio

n er

ihi

erar

kiat

asoi

lla. H

oito

työn

joht

ajill

a es

iinty

i use

amm

in m

uuto

sjoh

taju

uden

kui

n va

stav

uoro

i-se

n jo

htaj

uude

n ul

ottu

vuuk

sia

sekä

joht

ajie

n et

tä a

lais

ten

arvi

oint

ien

muk

aan.

Hoi

toty

ön jo

h-ta

jat a

rvio

ivat

itse

nsä

aktii

vise

mm

iksi

sek

ä m

uuto

sjoh

taju

uden

että

vas

tavu

oroi

sen

joht

ajuu

-de

n ul

ottu

vuuk

silla

ver

rattu

na ty

önte

kijö

iden

arv

ioih

in. M

uuto

sjoh

taju

utta

esi

inty

i sai

raal

aor-

gani

saat

ion

kaik

illa

hier

arki

atas

oilla

. Y

lem

mill

ä ta

soill

a ty

öske

ntel

evill

ä jo

htaj

illa

esiin

tyi

usea

mm

in k

aikk

ia jo

htaj

uusu

lottu

vuuk

sia

kuin

ale

mm

illa

taso

illa

toim

ivill

a. M

uuto

sjoh

taju

usol

i yht

eyde

ssä

hoito

henk

ilöst

ön ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

. Se

edis

ti ty

össä

pys

ymis

tä ja

ehk

äisi

hen

-ki

löst

ön v

aiht

uvuu

tta.

Bor

man

(199

3a)

Nur

sing

A

dmin

istra

tion

Qua

rterly

18

: 90–

92

Bor

man

(199

3b)

Jour

nal o

f N

ursi

ng

Adm

inis

tratio

n 23

: 34

–41

n =

108

9,sa

iraal

oide

n jo

htaj

atm

ukaa

n lu

kien

hoi

to-

työn

joht

ajat

61 %

Aku

uttis

aira

ala

(use

ita)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f)va

rians

sian

alyy

siko

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

esiin

tym

istä

aku

uttis

aira

aloi

ssa.

Joh

-ta

jilla

, kut

en h

oito

työn

joht

ajill

a, e

siin

tyi u

seam

min

muu

tosj

ohta

juud

en k

uin

vast

avuo

rois

enjo

htaj

uude

n ul

ottu

vuuk

sia.

Joh

taju

usul

ottu

vuuk

sien

esi

inty

mis

essä

hav

aitti

in v

ähäi

siä

eroj

asu

kupu

olen

ja o

rgan

isat

oris

en a

sem

an m

ukaa

n. Jo

htaj

an k

aris

maa

ttisu

udes

sa se

kä ty

önte

kijö

i-de

n yk

silö

llise

ssä

koht

aam

ises

sa j

a va

lvom

ises

sa e

i es

iinty

nyt

eroj

a su

kupu

olen

ja

asem

anm

ukaa

n. S

ukup

uole

sta

riipp

uvia

ero

ja e

i myö

skää

n es

iinty

nyt t

yönt

ekijö

iden

äly

llise

ssä

kan-

nust

amis

essa

ja p

alki

tsem

ises

sa, m

utta

joht

ajan

ase

man

suh

teen

ero

ja e

siin

tyi.

Hoi

toty

ön jo

h-ta

jat

käyt

tivät

use

amm

in t

yönt

ekijö

iden

äly

llist

ä ka

nnus

tam

ista

ja

palk

itsem

ista

kui

n m

uut

joht

ajat

. Li

säks

i ko

ulut

etum

mat

joh

taja

t ka

nnus

tivat

ala

isia

an ä

lylli

sest

i us

eam

min

kui

nvä

hem

män

kou

lute

tut.

Joht

amis

käyt

täyt

ymin

en o

li ko

kona

isuu

tena

hyv

in s

aman

suun

tais

tasu

kupu

oles

ta r

iippu

mat

ta s

ekä

hoito

työn

joht

ajill

a et

tä s

aira

alan

mui

lla jo

htaj

illa

– tä

hän

ontu

tkijo

iden

muk

aan

osal

taan

vai

kutta

nut o

rgan

isaa

tion

sosi

alis

aatio

pros

essi

.

McD

anie

l ja

Stum

pf (1

993)

Jour

nal o

f N

ursi

ng

Adm

inis

tratio

n 23

: 54–

60

n =

194,

hoita

jat

n =

56,

hoito

työn

jo

htaj

at

83 %

Aku

uttis

aira

ala

(7)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ko

rrel

aatio

t

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

ista

joht

ajuu

tta ja

sen

yhte

yttä

org

anis

aatio

kultt

uuris

iinpi

irtei

siin

sai

raal

aorg

anis

aatio

issa

. H

oito

työn

joh

taja

t ol

ivat

ene

mm

än m

uuto

sjoh

tajia

kui

nva

stav

uoro

isia

joht

ajia

sekä

joht

ajie

n its

earv

ion

että

ala

iste

n ar

vioi

ntie

n m

ukaa

n. Jo

htaj

at a

rvi-

oiva

t its

ellä

än e

siin

tyvä

n us

eam

min

sek

ä m

uuto

sjoh

taja

n et

tä v

asta

vuor

oise

n jo

htaj

an o

mi-

nais

piirt

eitä

kui

n he

idän

väl

ittöm

ät a

lais

ensa

arv

ioiv

at. M

uuto

sjoh

taju

us o

li yh

teyd

essä

rake

n-ta

vaan

ja

myö

ntei

seen

org

anis

aatio

kultt

uurii

n, j

oka

peru

stuu

tav

oitte

iden

saa

vutta

mis

een,

itsen

sä t

oteu

ttam

isee

n, h

uman

ism

iin j

a ty

öyks

ikkö

ä yh

dist

äviin

nor

mei

hin.

Vas

tavu

oroi

nen

joht

ajuu

s ol

i m

yös

yhte

ydes

sä r

aken

tava

an o

rgan

isaa

tioku

lttuu

riin,

mut

ta v

ähäi

sem

mäs

säm

äärin

kui

n m

uuto

sjoh

taju

us. M

uuto

sjoh

taju

us o

li ne

gatii

vise

sti

yhte

ydes

sä p

assi

ivis

een

jade

fens

iivis

een

orga

nisa

atio

kultt

uurii

n, jo

ka p

erus

tuu

hyvä

ksyn

tään

, sov

inna

isuu

teen

, riip

pu-

vuut

een

ja v

älttä

mis

een.

240
A
ltier

i (19

95)

Doc

tora

l D

isse

rtatio

n (a

bstra

ct)

n =

178,

hoita

jat

n =

57,

hoito

työn

jo

htaj

at

Saira

ala

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ko

rrel

aatio

tva

rians

sian

alyy

si

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

ista

joht

ajuu

tta s

aira

alao

rgan

isaa

tioss

a ja

joht

ajuu

den

yhte

yttä

joht

ajan

teho

kkuu

teen

, työ

ntek

ijöid

en e

sim

iest

yyty

väis

yyte

en ja

ala

iste

n yr

ittäm

isen

halu

un ty

össä

. Hoi

toty

ön jo

htaj

at o

livat

pää

asia

ssa

muu

tosj

ohta

jia, m

utta

hei

llä e

siin

tyi m

yös

vast

avuo

rois

en jo

htaj

an o

min

aisp

iirte

itä s

ekä

joht

ajie

n its

earv

ion

että

hoi

tohe

nkilö

stön

arv

i-oi

ntie

n m

ukaa

n. J

ohta

jat n

äkiv

ät it

sess

ään

enem

män

sek

ä m

uuto

sjoh

taja

n et

tä v

asta

vuor

oise

njo

htaj

an o

min

aisp

iirte

itä k

uin

heid

än a

lais

ensa

näk

ivät

. Muu

tosj

ohta

juus

oli

yhte

ydes

sä h

oito

-he

nkilö

stön

yrit

täm

isen

hal

uun

työs

sä, e

sim

iest

yyty

väis

yyte

en ja

näk

emyk

siin

joht

ajan

teho

k-ku

udes

ta.

Ylio

pist

okou

lutu

ksen

saa

neill

a jo

htaj

illa

esiin

tyi

usea

mm

in m

uuto

sjoh

taju

uden

ulot

tuvu

uksi

a ku

in v

ähem

män

kou

lute

tuill

a. J

ohta

juus

ulot

tuvu

uksi

en e

siin

tym

isee

n ei

ollu

tyh

teyt

tä si

llä o

liko

hoito

työn

joht

ajal

la ty

össä

än h

enki

löko

htai

nen

ohja

aja

tai m

ento

ri va

i ei.

Dun

ham

-Tay

lor j

a K

lafe

hn (1

995)

Jour

nal o

f N

ursi

ng

Adm

inis

tratio

n 25

: 68–

70

n =

80,

hoito

työn

jo

htaj

at

n =

240,

hoita

jat

213

vast

asi

Saira

ala

(use

ita)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ko

rrel

aatio

t

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

esiin

tym

istä

hoi

toty

össä

ja jo

htaj

uu-

den

yhte

yttä

joh

taja

n te

hokk

uute

en,

alai

sten

esi

mie

styy

tyvä

isyy

teen

ja

yritt

ämis

en h

aluu

nty

össä

. Hoi

toty

ön jo

htaj

at ja

hoi

tohe

nkilö

stö

arvi

oiva

t joh

taja

n kä

yttä

ytym

istä

eri

tavo

in, s

illä

näke

mys

ten

välil

lä e

i hav

aittu

yht

eyttä

. Hoi

toty

ön jo

htaj

at, j

otka

arv

ioiv

at it

sellä

än e

siin

tyvä

nha

rvem

min

muu

tosj

ohta

jan

ja u

seam

min

vas

tavu

oroi

sen

joht

ajan

om

inai

suuk

sia

kuin

hei

dän

alai

sens

a ar

vioi

vat,

saiv

at k

orke

impi

a ar

voja

ala

iste

n ar

vioi

ssa

joht

ajan

teho

kkuu

dest

a, ty

yty-

väis

yyde

stä

joht

ajaa

n ja

ala

iste

n yr

ittäm

isen

hal

usta

työs

sä.

Med

ley

ja

Laro

chel

le (1

995)

Nur

sing

M

anag

emen

t 26

: 64J

J–64

NN

n =

278,

hoita

jat

44 %

Aku

uttis

aira

ala

(4)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

korr

elaa

tiot

fakt

oria

naly

ysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

ja ty

ötyy

tyvä

isyy

den

välis

tä y

htey

ttäho

itohe

nkilö

stöl

lä. M

uuto

sjoh

taju

us o

li yh

teyd

essä

työt

yyty

väis

yyte

en, k

un ta

as v

asta

vuor

oi-

sen

joht

ajuu

den

osal

ta y

htey

ttä e

i hav

aittu

. Vas

tavu

oroi

sen

joht

ajuu

den

ulot

tuvu

uksi

sta

palk

it-se

min

en fa

ktor

oitu

i muu

tosj

ohta

juud

en u

lottu

vuuk

sien

kan

ssa

sam

alle

fakt

orill

e. M

uuto

sjoh

-ta

juus

edi

sti h

oito

henk

ilöst

ön ty

össä

pys

ymis

tä ja

ehk

äisi

hen

kilö

stön

vai

htuv

uutta

.

Jone

s (19

96)

Doc

tora

l D

isse

rtatio

n (a

bstra

ct)

n =

96,

hoita

jat

Ope

tuss

aira

ala

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

korr

elaa

tiot

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oito

työn

mon

iulo

tteis

en jo

htaj

uude

n ja

pot

ilask

eske

isen

hoi

don

yhte

yttä

. Ty

önte

kijä

t, jo

tka

työs

kent

eliv

ät y

ksik

öiss

ä, j

oiss

a po

tilaa

t ol

ivat

tyy

tyvä

isiä

hoi

-to

onsa

, ku

vasi

vat

joht

ajal

laan

esi

inty

vän

usea

mm

in m

uuto

sjoh

taju

uden

ulo

ttuvu

uksi

a ku

inty

önte

kijä

t niis

sä y

ksik

öiss

ä, jo

ssa

potil

aat o

livat

väh

emm

än ty

ytyv

äisi

ä ho

itoon

sa. T

utki

jat

tote

siva

t muu

tosj

ohta

juud

en o

leva

n yh

teyd

essä

pot

ilast

yyty

väis

yyte

en.

241
M
orris

on y

m.

(199

7)Jo

urna

l of

Nur

sing

A

dmin

istra

tion

27: 2

7–34

n =

442,

er

itaso

iset

ho

itaja

t ja

hoito

työn

es

imie

het

64 %

Saira

ala

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

yhte

yttä

hoi

tajie

n ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

ja v

alta

istu

mis

een

(em

pow

erm

ent).

Muu

tosj

ohta

juud

en u

lottu

vuud

et ja

pal

kits

emin

en o

livat

yhte

ydes

sä se

kä si

säis

een

että

ulk

oise

en ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

. Työ

ntek

ijöid

en a

ktiiv

inen

val

vo-

min

en o

li yh

teyd

essä

vai

n ul

kois

een

työt

yyty

väis

yyte

en. P

assi

ivin

en v

alvo

min

en p

uole

staa

nol

i yht

eyde

ssä

vähä

isee

n se

kä u

lkoi

seen

että

sisä

isee

n ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

. Muu

tosj

ohta

juud

enul

ottu

vuud

et ja

työn

teki

jöid

en p

alki

tsem

inen

oliv

at y

htey

dess

ä m

yös h

oito

henk

ilöst

ön v

alta

is-

tum

isee

n. A

ktiiv

isen

val

vom

isen

osa

lta y

htey

ttä e

i hav

aittu

. Työ

ntek

ijöid

en p

assi

ivin

en v

alvo

-m

inen

puo

lest

aan

oli y

htey

dess

ä vä

häis

een

valta

istu

mis

een.

Joh

taju

uden

yht

eys

työt

yyty

väi-

syyt

een

vaih

teli

henk

ilöst

öryh

mitt

äin.

Muu

tosj

ohta

juud

en h

avai

ttiin

vai

kutta

van

erity

ises

tiei

-lise

nsoi

dun

hoito

henk

ilöst

ön ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

.

Ohm

an (2

000a

)D

imen

sion

s of

Crit

ical

Car

e N

ursi

ng

19: 4

6–54

Ohm

an (2

000b

)N

ursi

ng

Man

agem

ent

31: 3

2B–3

2E

n =

240,

hoi

-to

työn

lähi

-ty

önjo

htaj

at53

%

Saira

ala

(use

ita)

Aik

uist

en te

ho-

hoito

yksi

köt

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sel

f)ko

rrel

aatio

tva

rians

sian

alyy

si

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joh

taju

uden

esi

inty

mis

tä t

ehoh

oito

yksi

köid

enlä

hies

imie

hillä

. Hoi

toty

ön jo

htaj

at o

livat

ene

mm

än m

uuto

sjoh

tajia

kui

n va

stav

uoro

isia

joht

a-jia

esi

mie

sten

itse

arvi

oinn

in p

erus

teel

la. T

yöyk

sikö

n ko

olla

sekä

joht

ajan

iällä

ja e

sim

iest

ehtä

-vi

ssä

työs

kent

elya

jalla

ei

hava

ittu

yhte

yttä

joh

taju

usul

ottu

vuuk

siin

. A

lais

ten

luku

mää

rä o

liyh

teyd

essä

työn

teki

jöid

en ä

lylli

seen

kan

nust

amis

een.

Mitä

ene

mm

än a

lais

ia jo

htaj

alla

oli,

sitä

usea

mm

in jo

htaj

a ka

nnus

ti al

aisi

aan

älyl

lises

ti. P

itkä

koke

mus

hoi

toty

ön e

sim

iest

ehtä

viss

ä ol

iyh

teyd

essä

työn

teki

jöid

en a

ktiiv

isee

n va

lvom

isee

n. T

oisa

alta

aik

aise

mpi

yle

inen

joht

amis

ko-

kem

us m

uual

la k

uin

hoito

työs

sä o

li yh

teyd

essä

muu

tosj

ohta

juut

een

ja e

rityi

sest

i työ

ntek

ijöi-

den

inno

stam

isee

n, m

utta

myö

s pa

lkits

emis

een.

Joh

taja

n ko

ulut

ukse

lla e

i ha

vaitt

u yh

teyt

täm

uuto

sjoh

taju

utee

n. T

oisa

alta

ene

mm

än k

oulu

tetu

t joh

taja

t käy

ttivä

t har

vem

min

työn

teki

jöi-

den

pass

iivis

ta v

alvo

mis

ta k

uin

vähe

mm

än k

oulu

tetu

t joh

taja

t. Jo

htam

isjä

rjest

elm

iltää

n ha

jau-

tetu

issa

org

anis

aatio

issa

työ

sken

tele

villä

hoi

toty

ön j

ohta

jilla

esi

inty

i us

eam

min

luo

ttam

usta

rake

ntav

aa to

imin

taa

kuin

kes

kite

tyss

ä or

gani

saat

iois

sa ty

öske

ntel

evill

ä jo

htaj

illa.

Pren

kert

ja

Ehnf

ors (

1997

)Jo

urna

l of

Nur

sing

M

anag

emen

t 5:

279

–287

n =

23,

osas

ton-

ja

apul

aiso

sas-

tonh

oita

jat

91 %

Saira

ala

(13

osas

toa:

sisä

taud

it,

kiru

rgia

ja

geria

tria)

Ruo

tsi

Kys

ely

ja h

aast

atte

luM

LQ (s

elf)

Lead

ersh

ip-

Nur

sing

-Ef

fect

iven

ess

Que

stio

nnai

reko

rrel

aatio

tt-t

esti

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oito

työn

mon

iulo

tteis

en jo

htaj

uude

n yh

teyt

tä s

aira

alao

rgan

isaa

-tio

n te

hokk

uute

en.

Hoi

toty

ön

muu

tosj

ohta

juud

ella

ja

va

stav

uoro

isel

la

joht

ajuu

della

ei

hava

ittu

yhte

yttä

saira

alao

rgan

isaa

tion

teho

kkuu

teen

, jot

a m

itatti

in ta

voitt

eide

n sa

avut

tam

isen

aste

ena

ja h

oito

työn

laat

una.

Joh

taju

usul

ottu

vuud

et k

orre

loiv

at h

eiko

sti,

mut

ta p

ositi

ivis

esti,

saira

alao

rgan

isaa

tion

teho

kkuu

tta k

uvaa

vien

teki

jöid

en k

anss

a.

242
Fu
ller y

m. (

1999

)Jo

urna

l of S

ocia

l Ps

ycho

logy

139:

389

–391

n =

230,

er

iast

eise

t ho

itaja

t

Saira

ala

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in v

alta

istu

mis

en (

empo

wer

men

t) yh

teyt

tä m

uuto

sjoh

taju

utee

n ja

työt

yyty

väis

yyte

en sa

iraal

aorg

anis

aatio

ssa.

Hoi

tajie

n ps

ykol

ogin

en v

alta

istu

min

en li

säsi

muu

-to

sjoh

taju

uden

, eli

joht

ajan

kar

ism

aatti

suud

en s

ekä

työn

teki

jöid

en in

nost

amis

en ja

yks

ilölli

-se

n ko

htaa

mis

en, v

aiku

tust

a ho

itajie

n ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

. Työ

ntek

ijöid

en ä

lylli

sen

kann

usta

-m

isen

osa

lta v

aiku

tus e

i ollu

t tila

stol

lises

ti m

erki

tsev

ä.

Dun

ham

-Tay

lor

(200

0)Jo

urna

l of

Nur

sing

A

dmin

istra

tion

30: 2

41–2

50

n =

111

5,

hoita

jat

n =

396,

ho

itoty

önjo

htaj

atn

= 36

0,

ylin

hoi

to-

työn

joht

o

Saira

ala

(julk

iset

ja

yksi

tyis

et,

voitt

oa

tavo

ittel

evat

ja

tavo

ittel

e-m

atto

mat

)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

MLQ

(sel

f and

rate

r)ko

rrel

aatio

t

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joh

taju

uden

esi

inty

mis

tä h

oito

työs

sä e

rilai

siss

asa

iraal

aorg

anis

aatio

issa

. Hoi

toty

ön jo

htaj

at o

livat

ene

mm

än m

uuto

sjoh

tajia

kui

n va

stav

uoro

i-si

a jo

htaj

ia se

kä ty

önte

kijö

iden

että

joht

ajie

n ar

vioi

den

muk

aan.

Joht

ajat

arv

ioiv

at it

sens

ä jo

h-ta

mis

käyt

täyt

ymis

eltä

än a

ktiiv

isem

mik

si v

erra

ttuna

ala

iste

n ar

vioi

hin

esim

iehe

stää

n. K

orke

-am

min

kou

lute

tuill

a jo

htaj

illa

esiin

tyi

usea

mm

in m

uuto

sjoh

taju

uden

ulo

ttuvu

uksi

a ku

invä

hem

män

kou

lute

tuill

a jo

htaj

illa.

Joh

tam

iste

htäv

ässä

työ

sken

tely

ajal

la e

i ha

vaitt

u yh

teyt

täm

uuto

sjoh

taju

utee

n. O

rgan

isaa

tion

koko

saa

ttaa

edis

tää

muu

tosj

ohta

juud

en e

siin

tym

istä

, sill

äm

itä s

uure

mpi

org

anis

aatio

oli,

sitä

ene

mm

än m

uuto

sjoh

tajia

joht

ajie

n to

detti

in o

leva

n. M

uu-

tosj

ohta

juud

ella

hav

aitti

in y

htey

s jo

htaj

an h

enki

löko

htai

sen

vaik

utus

valla

n ta

soon

. Muu

tos-

joht

ajuu

s oli

yhte

ydes

sä ty

öryh

män

teho

kkuu

teen

, ala

iste

n es

imie

styy

tyvä

isyy

teen

ja y

rittä

mi-

sen

halu

un ty

össä

. Muu

tosj

ohta

juud

en h

avai

ttiin

ole

van

yhte

ydes

sä m

yös

osal

listu

vaan

org

a-ni

saat

ioon

. Muu

tosj

ohta

jat t

yösk

ente

livät

use

imm

iten

orga

nisa

atio

issa

, joi

ssa

henk

ilöst

ö ot

e-ta

an m

ukaa

n pä

ätök

sent

ekoo

n, to

imin

toja

del

egoi

daan

sek

ä ko

mm

unik

oint

i ja

tiedo

n ja

kam

i-ne

n ta

paht

uvat

avo

imes

ti ja

vas

tavu

oroi

sest

i esim

iest

en ja

ala

iste

n vä

lillä

. Tut

kijo

iden

muk

aan

orga

nisa

atio

kultt

uuri

vaik

utta

a jo

htaj

uusu

lottu

vuuk

sien

esi

inty

mis

een.

Stor

deur

ym

. (2

000)

Nur

sing

Res

earc

h 49

: 37–

43

n =

137

0,

eria

stei

set

hoita

jat j

a ho

itoty

önjo

htaj

at47

%

Saira

ala

(10)

(92

yksi

kköä

)B

elgi

a

Kys

ely

MLQ

(rat

er)

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

esiin

tym

istä

sai

raal

aorg

anis

aatio

n er

ihi

erar

kiat

asoi

lla

(cas

cadi

ng

effe

ct).

Joht

ajuu

sulo

ttuvu

uksi

en

ilmen

emis

essä

ei

ha

vaitt

uyh

teyk

siä

hier

arki

atas

ojen

väl

illä.

Joht

ajuu

sulo

ttuvu

uksi

en e

siin

tym

isen

ero

ja se

litti

enem

män

orga

nisa

atio

ympä

ristö

, ku

ten

saira

alan

rak

enne

ja

orga

nisa

atio

kultt

uuri,

kui

n or

gani

saat

ion

hier

arkk

inen

taso

. Muu

tosj

ohta

juus

oli

vast

avuo

rois

ta jo

htaj

uutta

voi

mak

kaam

min

yht

eyde

ssä

työn

teki

jöid

en y

rittä

mis

en h

aluu

n ty

össä

ja

esim

iest

yyty

väis

yyte

en s

ekä

työy

ksik

ön t

ehok

-ku

utee

n ho

idon

laat

una,

työy

ksik

ön k

ykyn

ä va

stat

a as

iakk

aide

n ta

rpei

siin

ja h

enki

löst

ön v

aih-

tuvu

uten

a m

itattu

na.

Palk

itsem

inen

oli

posi

tiivi

sest

i yh

teyd

essä

yrit

täm

isen

hal

uun

työs

sä,

esim

iest

yyty

väis

yyte

en j

a ty

öyks

ikön

teh

okku

utee

n. T

yönt

ekijö

iden

akt

iivis

en v

alvo

mis

enos

alta

yht

eyks

iä e

i hav

aittu

, kun

taas

pas

siiv

isen

val

vom

isen

osa

lta y

htey

det o

livat

neg

atiiv

i-si

a. Y

lem

mill

ä or

gani

saat

ion

hier

arki

atas

oilla

yht

eyde

t muu

tosj

ohta

juud

en u

lottu

vuuk

sien

jaty

öyks

ikön

teho

kkuu

den

välil

lä o

livat

voi

mak

kaam

pia

kuin

ale

mm

illa

taso

illa.

Esi

mie

styy

ty-

väis

yyde

n ja

työs

sä y

rittä

mis

en h

alun

osa

lta h

iera

rkia

taso

jen

välil

lä e

i hav

aittu

ero

ja.

243
Li
iteta

uluk

ko 2

. Hoi

tohe

nkilö

stön

työu

upum

ukse

n yh

teyt

tä e

rila

isiin

työy

htei

sölli

siin

ja o

rgan

isat

oris

iin te

kijö

ihin

käs

ittel

eviä

kan

sain

väli-

siä

tutk

imuk

sia

vuod

esta

199

5 lä

htie

n.

Teki

jä(t)

Julk

aisu

vuos

iLä

hde

Ain

eist

oVa

stau

s %O

rgan

isaa

tio-

tyyp

piM

aa

Ain

eist

onke

ruu-

jaan

alyy

sim

enet

elm

ätTu

tkim

ukse

n ta

rkoi

tus j

a ke

skei

set t

ulok

set

Jans

en y

m. (

1996

)In

tern

atio

nal

Jour

nal o

f N

ursi

ng S

tudi

es

33: 4

07–4

21

n =

441,

hoita

jat

91 %

Avot

erve

yden

-hu

ollo

n yk

sikk

ö (1

0)H

olla

nti

Kys

ely

MB

Ire

gres

sioa

naly

ysi

t-tes

ti

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oita

jien

työt

yyty

väis

yyttä

ja

työu

upum

usta

sek

ä ni

ihin

yht

ey-

dess

ä ol

evia

yks

ilöön

ja

työh

ön l

iitty

viä

teki

jöitä

avo

terv

eyde

nhuo

lloss

a. E

mot

iona

alis

een

väsy

myk

seen

oliv

at y

htey

dess

ä ko

rkea

ikä

, run

sas

työt

untie

n m

äärä

, aik

apai

ne j

a vä

häin

enau

tono

mia

työs

sä. T

yöst

ä et

äänt

ymis

een

oliv

at y

htey

dess

ä vä

häin

en a

uton

omia

, tai

toje

n m

oni-

nais

uus j

a ty

öteh

tävi

en m

erki

tyks

ellis

yys.

Työs

sä o

nnis

tum

isen

tunt

eese

en o

li yh

teyd

essä

työ-

teht

ävie

n m

erki

tyks

ellis

yys.

Hoi

tajia

vai

kutta

isi

suoj

elev

an t

yöuu

pum

ukse

lta a

uton

omia

työs

sä, y

htei

styö

, run

sas

aktii

vist

en s

elvi

ytym

iske

inoj

en k

äyttö

sek

ä es

imie

hen

ja ty

ötov

erei

-de

n so

siaa

linen

tuk

i. Ty

öuup

umuk

selle

näy

ttäis

i al

tista

van

pass

iivis

ten

selv

iyty

mis

kein

ojen

käyt

täm

inen

työn

ong

elm

atila

ntei

ssa.

Mel

chio

r ym

.(1

997a

) So

cial

Psy

chia

try&

Psy

chia

tric

Epid

emio

logy

32

: 158

–164

n =

492,

er

iast

eise

t ho

itaja

t ja

hoito

työn

jo

htaj

at73

%

Psyk

iatri

nen

saira

ala

(5)

psyk

iatri

sen

pitk

ä-ai

kais

hoid

on

osas

to (3

5)H

olla

nti

Kys

ely

MB

I ko

rrel

aatio

tt-t

esti

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

öuup

umuk

sen

ja ty

öym

päris

tön

yhte

yksi

ä ps

ykia

trise

ssa

hoito

-ty

össä

. Ps

ykia

trise

ssa

pitk

äaik

aish

oido

ssa

esiin

tyi

työu

upum

usta

kes

kim

äärä

ises

ti. M

iehi

lläilm

eni k

aikk

ia ty

öuup

umuk

sen

osa-

alue

ita e

nem

män

kui

n na

isill

a. Jo

htav

assa

ase

mas

sa to

imi-

vat

eivä

t po

iken

neet

työ

uupu

mus

taso

ssa

peru

styö

tä t

ekev

istä

hoi

tajis

ta.

Emot

iona

alis

een

väsy

myk

seen

oliv

at y

htey

dess

ä vä

häin

en ty

ökok

emus

, pot

ilaid

en a

rkie

läm

ään

liitty

vät t

yöte

h-tä

vät,

orga

nisa

toris

et te

htäv

ät, t

yön

vaat

ivuu

s, ty

öteh

tävi

en e

päse

lvyy

s, ty

ötov

erei

den

vähä

i-ne

n tu

ki j

a pa

laut

e, v

ähäi

nen

sosi

aalin

en j

ohta

mis

tyyl

i ja

pot

ilaid

en r

unsa

s ho

idon

tar

ve.

Työs

tä e

tään

tym

isee

n ol

ivat

yht

eyde

ssä

nuor

i ikä

, väh

äine

n ty

ökok

emus

, psy

koso

siaa

liset

työ-

teht

ävät

, pot

ilaid

en a

rkie

läm

ään

liitty

vät t

yöte

htäv

ät, t

yön

vaat

ivuu

s, ty

öteh

tävi

en e

päse

lvyy

s,ty

ötov

erei

den

vähä

inen

tuki

ja p

alau

te ja

väh

äine

n so

siaa

linen

joht

amis

tyyl

i. Ty

össä

onn

istu

-m

isen

tunt

eese

en o

livat

yht

eyde

ssä

kork

ea ik

ä, p

itkä

työk

okem

us, s

opiv

a ty

ön v

aativ

uust

aso,

auto

nom

ia p

äätö

ksen

teos

sa,

työt

ehtä

vien

sel

keys

, ty

ötov

erei

den

tuki

ja

pala

ute,

akt

iivin

enjo

htam

isty

yli

ja p

otila

iden

hoi

don

tarp

een

koht

uulli

suus

. Ryh

mä-

ja

yksi

löta

solla

työ

uupu

-m

ukse

n es

iinty

mis

essä

oli

eroj

a, si

llä ry

hmät

asol

la ty

ökok

emus

kor

relo

i voi

mak

kaam

min

työ-

uupu

muk

sen

kans

sa k

uin

yksi

löta

solla

.

244
Tu
rnip

seed

ja

Turn

ipse

ed

(199

7)C

aree

rD

evel

opm

ent

Inte

rnat

iona

l 2:

180

–188

n =

129,

hoita

jat

(USA

)n

= 71

,ho

itaja

t(F

ilipp

ii-ni

t)

Saira

ala

(USA

)Sa

iraal

a (5

)(F

ilipp

iinit)

Use

ita e

rikoi

salo

ja

Kys

ely

MB

IW

ork

Envi

ronm

ent

Scal

e (W

ES)

korr

elaa

tiot

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

öuup

umus

ta ja

työy

mpä

ristö

teki

jöitä

sekä

niid

en v

älis

iä y

htey

k-si

ä ho

itoty

össä

kah

dess

a er

i kul

ttuur

issa

. Am

erik

kala

isho

itajil

la e

siin

tyi f

ilipp

iinilä

isho

itajia

usea

mm

in e

mot

iona

alis

ta v

äsym

ystä

ja

työs

tä e

tään

tym

istä

, m

utta

am

erik

kala

isho

itajie

nty

össä

onn

istu

mis

en tu

nne

oli v

oim

akka

ampa

a. E

mot

iona

alis

ta v

äsym

ystä

selit

tivät

am

erik

ka-

lais

hoita

jilla

ryh

män

yht

eenk

uulu

vuus

ja ty

öpai

ne s

ekä

filip

piin

iläis

hoita

jilla

osa

llisu

us ty

ö-hö

n ja

työ

pain

e. T

yöst

ä et

äänt

ymis

tä s

elitt

i am

erik

kala

isho

itajil

la e

sim

iehe

n tu

ki j

a ty

össä

onni

stum

isen

tunn

etta

aut

onom

ia ty

össä

. Työ

uupu

muk

sen

esiin

tym

ises

sä h

avai

ttiin

kul

ttuur

i-si

a er

oja,

joih

in tu

tkijo

iden

muk

aan

vaik

utta

vat h

oito

työn

ja te

rvey

denh

uollo

n so

siaa

lisen

työ-

ympä

ristö

n ja

arv

ojär

jest

elm

ien

erot

.

Kal

liath

ym

. (1

998)

Wor

k &

Stre

ss

12: 1

79–1

85

n =

197,

hoita

jat

n =

110,

labo

rato

riohe

nkilö

stö

60 %

Yle

issa

iraal

a(1

)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

MB

Ifa

ktor

iana

lyys

ira

kenn

eyht

älö-

mal

litus

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in t

yöuu

pum

ukse

n ja

org

anis

aatio

on s

itout

umis

en v

älis

tä y

htey

ttäte

rvey

denh

uolto

henk

ilöst

öllä

. Org

anis

aatio

on s

itout

umis

ella

oli

suor

a va

ikut

us e

mot

iona

ali-

seen

väs

ymyk

seen

ja

työs

tä e

tään

tym

isee

n se

kä h

eikk

o ep

äsuo

ra v

aiku

tus

emot

iona

alis

envä

sym

ykse

n ka

utta

työs

sä o

nnis

tum

isen

tunt

eese

en. V

ähäi

nen

orga

nisa

atio

on si

tout

umin

en o

liyh

teyd

essä

te

rvey

denh

uolto

henk

ilöst

ön

voim

akka

asee

n ty

öuup

umuk

seen

. Tu

tkijo

iden

muk

aan

erity

ises

ti st

ress

aavi

ssa

työy

mpä

ristö

issä

org

anis

aatio

on s

itout

umin

en s

aatta

a ol

lam

erki

ttävä

työu

upum

ukse

n se

littä

jä.

But

terw

orth

ym

.(1

999)

Stre

ss M

edic

ine

15: 2

7–33

n =

586,

hoita

jat

96 %

Avot

erve

yden

-hu

ollo

nke

skus

(23)

Engl

anti

(18)

Sk

otla

nti (

5)

Kys

ely

MB

Iχ2 -te

sti

korr

elaa

tiot

Man

n-W

hitn

ey

U-te

sti

varia

nssi

anal

yysi

Kru

skal

-Wal

lisin

te

sti

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in s

tress

in,

selv

iyty

mis

en,

työu

upum

ukse

n ja

työ

tyyt

yväi

syyd

envä

lisiä

yht

eyks

iä h

oito

henk

ilöst

öllä

työn

ohja

uspr

ojek

tissa

. Avo

terv

eyde

nhuo

lloss

a ty

öske

nte-

lem

inen

oli

stre

ssaa

vam

paa

ja e

mot

iona

alis

esti

rasi

ttava

mpa

a, m

utta

toi

saal

ta t

yydy

ttävä

m-

pää,

kui

n sa

iraal

oiss

a ty

öske

ntel

emin

en. H

oito

henk

ilöst

ön h

iera

rkki

nen

asem

a ol

i yht

eyde

ssä

työn

stre

ssaa

vuut

een.

Kor

keam

mas

sa a

sem

assa

toim

ivill

a ho

itajil

la ty

össä

onn

istu

mis

en tu

nne

oli v

oim

akka

ampa

a, m

utta

työ

koet

tiin

stre

ssaa

vam

pana

työm

äärä

n su

htee

n, k

uin

alem

mill

ata

soill

a ty

öske

ntel

evill

ä ho

itajil

la. S

uorit

usta

solla

työs

kent

elev

ät h

oita

jat p

uole

staa

n ko

kiva

tas

iakk

aide

n ja

om

aist

en k

anss

a ty

öske

ntel

emis

en o

ngel

mal

lisem

pana

kui

n yl

emm

illä

taso

illa

toim

ivat

hoi

taja

t.

Jans

sen

ym.

(199

9b)

Wor

k &

Stre

ss

13: 7

4–86

n =

176,

hoita

jat

89 %

Yle

issa

iraal

a (1

)H

olla

nti

Kys

ely

MB

Isu

mm

amuu

ttuja

tko

rrel

aatio

tra

kenn

eyht

älö-

mal

litus

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

öuup

umuk

sen

yhte

yttä

työn

vaa

timuk

siin

ja v

oim

avar

oihi

n se

käho

itajie

n its

earv

ostu

ksee

n. E

mot

iona

alin

en v

äsym

ys o

li yh

teyd

essä

erit

yise

sti t

yön

vaat

imuk

-si

in, k

uten

työn

ylik

uorm

ittav

uute

en, s

ekä

vähä

isem

mäs

sä m

äärin

työn

voi

mav

aroi

hin,

kut

enty

ötov

erei

lta ja

esi

mie

heltä

saa

tuun

sos

iaal

isee

n tu

keen

, ja

itsea

rvos

tuks

een.

Työ

stä

etää

nty-

min

en ja

työs

sä o

nnis

tum

isen

tunn

e ei

vät o

lleet

yht

eyde

ssä

työn

vaa

timuk

siin

. Työ

stä

etää

nty-

min

en o

li yh

teyd

essä

työt

over

eilta

ja e

sim

iehe

ltä s

aatu

un s

osia

alis

een

tuke

en s

ekä

itsea

rvos

-tu

ksee

n. T

yöss

ä on

nist

umis

en t

unne

oli

yhte

ydes

sä t

yön

laad

ullis

iin v

oim

avar

atek

ijöih

in j

aits

earv

ostu

ksee

n. I

tsea

rvos

tuks

en e

i to

dettu

vai

kutta

van

työn

vaa

timus

ten

ja v

oim

avar

ojen

sekä

työu

upum

ukse

n yh

teyt

een.

245
Ja
mal

ja B

aba

(200

0)C

anad

ian

Jour

nal

of P

ublic

Hea

lth91

: 454

–458

n =

340,

hoita

jat

51 %

n =

75,

joht

ajat

89 %

Saira

ala

(1)

Ylio

pist

o (1

)K

anad

a

Kys

ely

MB

Iko

rrel

aatio

tsu

mm

amuu

ttuja

tre

gres

sioa

naly

ysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in t

yöuu

pum

ukse

n, t

yöst

ress

in,

työt

yyty

väis

yyde

n, o

rgan

isaa

tioon

sito

utum

isen

ja p

syko

som

aatti

sten

terv

eyso

ngel

mie

n yh

teyk

siä

hoita

jilla

ja jo

htaj

illa.

Hoi

taja

tol

ivat

työ

ssää

n uu

pune

empi

a ku

in j

ohta

jat,

sillä

hoi

tajil

la e

mot

iona

alin

en v

äsym

ys o

li vo

i-m

akka

ampa

a ja

työs

sä o

nnis

tum

isen

tunn

e vä

häis

empä

ä ku

in jo

htaj

illa.

Joh

tajil

la p

uole

staa

nty

östä

etä

änty

min

en o

li vo

imak

kaam

paa

kuin

hoi

tajil

la.

Emot

iona

alin

en v

äsym

ys,

työs

täet

äänt

ymin

en ja

väh

äine

n ty

össä

onn

istu

mis

en tu

nne

korr

eloi

vat p

ositi

ivis

esti

työs

tress

in ja

psyk

osom

aatti

sten

terv

eyso

ngel

mie

n ka

nssa

sek

ä ne

gatii

vise

sti t

yöty

ytyv

äisy

yden

ja o

rgan

i-sa

atio

on si

tout

umis

en k

anss

a.

Bak

ker y

m.

(200

0b)

Jour

nal o

f A

dvan

ced

Nur

sing

31: 8

84–8

91

n =

207,

hoita

jat

Ylio

pist

osai

raal

a (1

)Sa

ksa

Kys

ely

MB

It-t

esti

varia

nssi

anal

yysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

össä

pon

nist

elun

ja ty

ön p

alki

tsev

uude

n vä

lisen

epä

tasa

pain

on(e

ffort

-rew

ard

imba

lanc

e) y

htey

ttä h

oita

jien

työu

upum

ukse

en. T

yöss

ä po

nnis

telu

n ja

työn

pal

-ki

tsev

uude

n ep

ätas

apai

notil

ante

essa

hoi

tajie

n em

otio

naal

inen

väs

ymys

ja ty

östä

etä

änty

min

enol

ivat

voi

mak

kaam

pia

kuin

tila

ntee

ssa,

joss

a po

nnis

telu

ja p

alki

tsev

uus

oliv

at ta

sapa

inos

sa.

Erity

ises

ti em

otio

naal

inen

väs

ymys

oli

voim

akas

ta j

a ty

össä

onn

istu

mis

en t

unne

väh

äist

äni

illä

hoita

jilla

, jo

illa

esiin

tyi

ponn

iste

lun

ja p

alki

tsev

uude

n vä

listä

epä

tasa

pain

oa j

a jo

llalis

äksi

ilm

eni v

ahva

a py

rkim

ystä

kon

trollo

ida

työo

losu

htei

ta, k

uten

voi

mak

asta

hyv

äksy

nnän

tarv

etta

ja k

ilpai

luhe

nkis

yyttä

.

Han

niga

n ym

.(2

000)

Jour

nal o

f Ps

ychi

atric

and

M

enta

l Hea

lth

Nur

sing

7:

127

–134

n =

614,

hoita

jat

49 %

Avot

erve

yden

-hu

ollo

n m

iele

n-te

rvey

syks

ikkö

(10

terv

eyde

n-hu

olto

piiri

ä)W

ales

Kys

ely

MB

It-t

esti

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oita

jien

työu

upum

usta

ja s

iihen

yht

eyde

ssä

olev

ia te

kijö

itä a

vo-

terv

eyde

nhuo

llon

mie

lent

erve

ysyk

sikö

issä

. Työ

sken

tely

kau

punk

imai

sess

a ty

öym

päris

töss

ä ja

vähä

inen

lähi

mm

än e

sim

iehe

n tu

ki o

livat

yht

eyde

ssä

hoita

jien

emot

iona

alis

een

väsy

myk

seen

.Ty

östä

etä

änty

mis

een

oliv

at y

htey

dess

ä m

iess

ukup

uoli,

van

husp

aino

ttein

en ty

ö, ty

ön e

päva

r-m

uus,

vähä

inen

lähi

mm

än e

sim

iehe

n tu

ki ja

lyhy

t työ

koke

mus

ala

lta. T

oisa

alta

kor

kean

kou

-lu

tust

ason

ja e

sim

iest

ehtä

viss

ä to

imim

isen

tode

ttiin

ole

van

yhte

ydes

sä h

oita

jien

työs

sä o

nnis

-tu

mis

en tu

ntee

seen

. Hoi

tajie

n ty

öuup

umus

oli

yhte

ydes

sä m

yös

työn

stre

ssaa

vuut

een,

psy

yk-

kise

en a

hdis

tune

isuu

teen

, tila

ntee

seen

muk

autu

mat

tom

iin s

elvi

ytym

iske

inoi

hin

ja v

ähäi

seen

itsea

rvos

tuks

een.

Schm

itz y

m.

(200

0)In

tern

atio

nal

Jour

nal o

f N

ursi

ng S

tudi

es

37: 9

5–99

n =

556,

ho

itaja

t65

%

Saira

ala

(5)

työy

ksik

öt (9

)Sa

ksa

Kys

ely

MB

Ira

kenn

eyht

älö-

mal

litus

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oito

henk

ilöst

ön ty

öuup

umuk

sen,

työs

tress

in (t

yön

stre

ssite

kijö

i-de

n) j

a el

ämän

halli

nnan

(lo

cus

of c

ontro

l) yh

teyk

siä

saira

aloi

ssa.

Rak

enne

yhtä

löm

allin

muk

aan

työu

upum

ukse

n to

detti

in o

leva

n yh

teyd

essä

voi

mak

kaas

een

työh

ön li

ittyv

ää st

ress

iinja

hei

kkoo

n el

ämän

halli

nnan

tunt

eese

en. M

yös

voim

akas

työs

tress

i oli

yhte

ydes

sä h

eikk

oon

eläm

änha

llinn

an tu

ntee

seen

. Mal

lissa

joht

ajuu

den

hava

ittiin

yht

enä

työn

stre

ssite

kijä

nä o

le-

van

yhte

ydes

sä ty

öuup

umuk

seen

. Mal

li se

litti

38 %

hoi

tohe

nkilö

stön

työu

upum

ukse

n va

ihte

-lu

sta.

246
Ta
orm

ina

ja L

aw

(200

0)

Jour

nal o

f N

ursi

ng

Man

agem

ent

8: 8

9–99

n =

154,

ho

itaja

t ja

hoito

työn

op

iske

lijat

29 %

Saira

ala

(5)

Hon

g K

ong

Kys

ely

MB

Iko

rrel

aatio

tt-t

esti

eksp

lora

tiivi

nen

fakt

oria

naly

ysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in h

oito

henk

ilöst

ön ty

öuup

umus

ta ja

sen

yhte

yttä

stre

ssin

halli

ntak

ei-

noih

in j

a or

gani

saat

ioon

sos

iaal

istu

mis

een.

Väh

äise

en t

yöuu

pum

ukse

en o

livat

yht

eyde

ssä

työn

teki

jän

orga

nisa

atio

on s

osia

alis

tum

inen

, el

i ty

öhön

saa

tu k

oulu

tus

ja v

alm

ennu

s se

käor

gani

saat

ion

pääm

äärie

n ja

toim

inta

ympä

ristö

n tu

ntem

us, k

uten

myö

s ty

ötov

erei

den

tuki

jaor

gani

saat

ion

myö

ntei

set t

ulev

aisu

uden

näky

mät

. Hen

kilö

koht

aist

en s

tress

inha

llint

akei

noje

n,ku

ten

ihm

issu

hdet

aito

jen

sekä

työn

ja v

apaa

-aja

n yh

teen

sovi

ttam

isen

, onn

istu

nut h

yödy

ntäm

i-ne

n ol

i yh

teyd

essä

työ

stä

etää

ntym

isee

n ja

työ

ssä

onni

stum

isen

tun

tees

een,

mut

ta y

htey

ttäem

otio

naal

isee

n vä

sym

ykse

en e

i hav

aittu

. Työ

hön

saat

u rii

ttäm

ätön

kou

lutu

s ja

valm

ennu

s oli

aino

a em

otio

naal

isen

väs

ymyk

sen

ennu

staj

a, k

un ta

as p

uutte

ellis

et ih

mis

suhd

etai

dot e

nnus

ti-va

t työ

stä

etää

ntym

istä

. Ihm

issu

hdet

aido

t ja

työt

over

eide

n tu

ki e

nnus

tivat

hyv

in ty

össä

onn

is-

tum

isen

tunn

etta

.

Gar

rett

ja

McD

anie

l (20

01)

Jour

nal o

f N

ursi

ng

Adm

inis

tratio

n31

: 91–

96

n =

287,

hoita

jat

30 %

Aku

utti-

saira

ala

(1)

Use

iden

erik

ois-

aloj

en y

ksik

öt (5

)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

MB

Iko

rrel

aatio

tre

gres

sioa

naly

ysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in t

yöuu

pum

ukse

n, t

oim

inta

ympä

ristö

n ep

ävar

muu

den

ja t

yöilm

a-pi

irin

yhte

yksi

ä ho

itajil

la. K

oettu

toi

min

taym

päris

tön

epäv

arm

uus

ennu

sti

hoito

henk

ilöst

önty

öuup

umus

ta. M

yös t

yöyk

sikö

n so

siaa

linen

ilm

apiir

i oli

yhte

ydes

sä ty

öuup

umuk

seen

. Hoi

to-

henk

ilöst

ön e

mot

iona

alis

ta v

äsym

ystä

sel

ittiv

ät k

oettu

toim

inta

ympä

ristö

n ja

työy

ksik

ön to

i-m

inna

n ep

ävar

muu

s, vä

häin

en e

sim

iest

uki j

a vä

häin

en ty

öhön

vai

kutta

min

en. T

yöst

ä et

äänt

y-m

istä

selit

tivät

väh

äine

n ty

öhön

vai

kutta

min

en, v

ähäi

nen

yhte

enku

uluv

uude

n tu

nne,

väh

äine

nes

imie

stuk

i ja

koet

tu to

imin

taym

päris

tön

epäv

arm

uus.

Työs

sä o

nnis

tum

isen

tunn

etta

puo

les-

taan

selit

tivät

väh

äine

n ty

öhön

vai

kutta

min

en ja

koe

ttu to

imin

taym

päris

tön

epäv

arm

uus.

Kou

-lu

tuks

ella

ja

työk

okem

ukse

lla e

i ha

vaitt

u yh

teyt

tä t

yöuu

pum

ukse

en.

Tutk

ijoid

en m

ukaa

ntu

kea

tarjo

ava

työy

ksik

kö v

oi s

uoje

lla h

oito

henk

ilöst

öä t

yöuu

pum

ukse

lta,

sillä

työ

yksi

kön

sosi

aalis

et v

erko

stot

ova

t kes

keis

iä e

rityi

sest

i muu

tost

ilant

eiss

a ja

epä

varm

assa

toim

inta

ym-

päris

töss

ä.

247
K
ilfed

der y

m.

(200

1)Jo

urna

l of

Adv

ance

d N

ursi

ng34

: 383

–396

n =

104

5,

psyk

iatri

-se

t hoi

taja

t49

%

Terv

eyde

nhuo

lto-

piiri

(1)

psyk

iatri

a- a

kuut

ti ja

pitk

ä-ai

kais

hoito

- sai

raal

a ja

avo

-te

rvey

denh

uolto

Engl

anti

Skot

lant

i

Kys

ely

MB

Iχ2 -te

sti

t-tes

tiko

rrel

aatio

tva

rians

sian

alyy

si

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in t

yöuu

pum

usta

psy

kiat

rises

sa h

oito

työs

sä.

Työu

upum

usta

so o

lial

hain

en,

sillä

em

otio

naal

inen

väs

ymys

ja

työs

sä o

nnis

tum

isen

tun

ne o

livat

kes

kita

soa

jaty

östä

etä

änty

min

en v

ähäi

stä.

Kah

della

pro

sent

illa

hoita

jista

työ

uupu

mus

taso

oli

voim

akas

kaik

illa

työu

upum

ukse

n os

a-al

ueill

a. S

uurin

osa

voi

mak

kaas

ti uu

pune

ista

oli

mie

hiä.

Em

otio

-na

alis

een

väsy

myk

seen

oliv

at y

htey

dess

ä ko

rkea

kou

lutu

stas

o, k

orke

a as

ema

orga

nisa

atio

ssa

ja k

okop

äivä

työ.

Työ

stä

etää

ntym

isee

n ol

ivat

yht

eyde

ssä

nuor

i ik

ä, v

asta

val

mis

tum

inen

amm

attii

n, m

iess

ukup

uoli,

kor

kea

koul

utus

taso

ja k

okop

äivä

työ.

Työ

ssä

onni

stum

isen

tunt

ee-

seen

oliv

at y

htey

dess

ä ko

rkea

kou

lutu

stas

o, k

orke

a as

ema,

kok

opäi

väty

ö, p

itkä

työk

okem

us,

psyk

iatri

sess

a av

oter

veyd

enhu

ollo

ssa

työs

kent

ely,

päi

väty

ö, ta

ipuv

aisu

us p

ositi

ivis

iin m

iele

n-til

oihi

n, v

ahva

työ

n ha

llint

a, o

nnis

tunu

t se

lviy

tym

iske

inoj

en k

äyttö

, vä

häin

en e

päva

rmuu

sty

öroo

lissa

, työ

tyyt

yväi

syys

, var

muu

s työ

n tu

leva

isuu

dest

a, so

siaa

lisen

tuen

hyv

ä sa

atav

uus j

avä

häin

en ty

öroo

liin

liitty

vä e

nnus

tetta

vuus

. Lis

äksi

sek

ä em

otio

naal

isee

n vä

sym

ykse

en e

ttäty

östä

etä

änty

mis

een

oliv

at y

htey

dess

ä fy

ysis

et ja

psy

ykki

set s

tress

ioire

et, t

aipu

vais

uus n

ega-

tiivi

siin

mie

lent

iloih

in, t

yöhö

n lii

ttyvi

en ja

työn

ulk

opuo

liste

n st

ress

iteki

jöid

en s

uuri

mää

rä,

konf

liktit

ja

epäv

arm

uus

työr

oolis

sa,

työt

yyty

mät

töm

yys,

sosi

aalis

en t

uen

vähä

inen

saa

ta-

vuus

, työ

hön

liitty

vien

tapa

htum

ien

ennu

stam

atto

muu

s ja

epäv

arm

uus t

yön

tule

vais

uude

sta.

Payn

e (2

001)

Jour

nal o

f A

dvan

ced

Nur

sing

33: 3

96–4

05

n =

89,

hoita

jat j

a av

usta

va

henk

ilöst

ö

Hoi

toko

ti (9

)Is

o-B

ritan

nia

Kys

ely

MB

Iko

rrel

aatio

tre

gres

sioa

naly

ysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

ön st

ress

iteki

jöid

en, s

elvi

ytym

isen

ja ty

öuup

umuk

sen

yhte

yksi

äho

itoko

deis

sa.

Työu

upum

usta

so h

avai

ttiin

alh

aise

ksi.

Työn

stre

ssite

kijä

t m

yötä

vaik

uttiv

atty

öuup

umuk

sen

kehi

ttym

isee

n de

mog

rafis

ia t

ekijö

itä e

nem

män

. St

ress

iteki

jöis

tä k

uole

man

koht

aam

inen

, hen

kilö

stön

väl

iset

kon

flikt

it ja

vas

tuun

otta

min

en s

ekä

taus

tate

kijö

istä

kor

kea

koul

utus

taso

sel

ittiv

ät h

oita

jien

emot

iona

alis

ta v

äsym

ystä

. Työ

stä

etää

ntym

istä

sel

ittiv

ät h

en-

kilö

stök

onfli

ktit

ja p

uutte

ellin

en p

ereh

dyty

s se

kä s

elvi

ytym

iske

inoi

sta

tilan

tees

ta p

aken

emi-

nen

ja v

ähäi

nen

suun

nite

lmal

lisen

ong

elm

anra

tkai

sun

käyt

tö. V

ähäi

stä

työs

sä o

nnis

tum

isen

tunn

etta

selit

tivät

alh

aine

n ko

ulut

usta

so ja

puu

tteel

linen

per

ehdy

tys s

ekä

selv

iyty

mis

kein

oist

apa

kene

min

en ja

väh

äine

n po

sitii

vine

n til

ante

en u

udel

leen

arvi

oint

i.

Teas

dale

ym

.(2

001)

Jour

nal o

fA

dvan

ced

Nur

sing

33: 2

16–2

24

n =

522,

ho

itaja

t40

%

Saira

ala

(7)

avoh

oito

yksi

kkö

(4)

Engl

anti

Kys

ely

MB

IK

irjal

liset

kuv

auk-

set

(cri

tical

inci

dent

s)χ2 -te

sti

t-tes

tiM

ann-

Whi

tney

U

-test

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in

hoito

henk

ilöst

ön

työu

upum

ukse

n,

työn

ohja

ukse

n (c

linic

alsu

perv

isio

n) ja

tuen

saam

isen

väl

isiä

yht

eyks

iä. T

yöuu

pum

ukse

n os

a-al

ueill

a ei

hav

aittu

ero

jaty

önoh

jauk

seen

osa

llist

unei

den

ja o

salli

stum

atto

mie

n ho

itajie

n vä

lillä

. Luo

kite

ltaes

sa ty

öuu-

pum

ukse

n os

a-al

ueet

eri

taso

ihin

hav

aitti

in k

uite

nkin

yht

eys t

yöno

hjau

ksen

ja ty

össä

onn

istu

-m

isen

tunt

een

välil

lä. T

yöno

hjau

ksee

n os

allis

tune

illa

hoita

jilla

oli

osal

listu

mat

tom

ia v

oim

ak-

kaam

pi ty

össä

onn

istu

mis

en tu

nne.

Työ

nohj

auks

ella

hav

aitti

in y

htey

s ku

unte

leva

an ja

tuke

-va

an jo

htam

isty

yliin

, hyv

ään

työs

sä s

elvi

ytym

isee

n ja

hyv

ään

tuen

saa

tiin

erity

ises

ti vä

hän

työk

okem

usta

om

aavi

en h

oita

jien

kohd

alla

.

248
D
emir

ym. (

2003

) In

tern

atio

nal

Jour

nal o

f N

ursi

ng S

tudi

es

40: 8

07–8

27

n =

333,

hoita

jat

86 %

Saira

ala

(2)

(ylio

pist

o- ja

va

ltion

saira

ala)

Turk

ki

Kys

ely

MB

Iha

asta

ttelu

t-tes

tiM

ann

Whi

tney

U

-test

iva

rians

sian

alyy

siK

rusk

all-W

allis

in

test

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ty

ö- ja

yks

ityis

eläm

ään

liitty

vien

teki

jöid

en y

htey

ttä h

oita

jien

työ-

uupu

muk

seen

ylio

pist

o- j

a va

ltion

saira

alas

sa.

Kor

kea

koul

utus

taso

, ko

rkea

org

anis

ator

inen

asem

a ja

pitk

ä ty

ökok

emus

oliv

at y

htey

dess

ä vä

häis

een

työu

upum

ukse

en. K

orke

a ko

ulut

us-

taso

oli

yhte

ydes

sä e

rityi

sest

i väh

äise

en ty

östä

etä

änty

mis

een

ja v

oim

akka

asee

n ty

össä

onn

is-

tum

isen

tunt

eese

en. P

itkä

työk

okem

us ja

kor

kea

orga

nisa

torin

en a

sem

a ol

ivat

yht

eyde

ssä

eri-

tyis

esti

voim

akka

asee

n ty

össä

onn

istu

mis

en tu

ntee

seen

. Pää

sään

töin

en y

ötyö

oli

yhte

ydes

sävo

imak

kaas

een

emot

iona

alis

een

väsy

myk

seen

, kun

taas

päi

väty

ö ol

i yht

eyde

ssä

voim

akka

a-se

en t

yöss

ä on

nist

umis

en t

unte

esee

n. T

yöuu

pum

ukse

en o

livat

yht

eyde

ssä

myö

s on

gelm

atm

uide

n tii

min

jäse

nten

kan

ssa

ja ty

ytym

ättö

myy

s ty

öolo

suht

eisi

in. V

altio

nsai

raal

assa

hoi

ta-

jilla

esi

inty

i ene

mm

än e

mot

iona

alis

ta v

äsym

ystä

ja ty

östä

etä

änty

mis

tä k

uin

ylio

pist

osai

raa-

lass

a –

tähä

n tu

tkija

t ar

veliv

at v

aiku

ttava

n yl

iopi

stos

aira

alan

hoi

toty

ön j

ohdo

n its

enäi

nen

asem

a, p

äätö

ksen

teko

mah

dolli

suud

et, a

voim

uus

kehi

ttäm

isty

ölle

ja p

otila

sorie

ntoi

tune

et p

al-

velu

t.

249
Li
iteta

uluk

ko 3

. Joh

tam

iskä

yttä

ytym

isen

ja ty

önte

kijö

iden

työu

upum

ukse

n yh

teyt

tä k

äsitt

elev

iä k

ansa

invä

lisiä

tutk

imuk

sia.

Teki

jä(t)

Julk

aisu

vuos

iLä

hde

Ain

eist

oVa

stau

s %A

rv. e

sim

ies

Org

anis

aa-

tioty

yppi

Maa

Ain

eist

onke

ruu-

ja

anal

yysi

men

etel

mät

Tutk

imuk

sen

tark

oitu

s ja

kesk

eise

t tul

okse

t

Dux

bury

ym

. (1

984)

Nur

sing

Res

earc

h33

: 97–

101

n =

283,

hoita

jat

57 %

Hoi

toty

ön

lähi

esim

ies

Vast

asyn

ty-

neid

en

teho

-osa

sto

(14)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

LOQ

*Te

dium

Sca

leM

SQ*

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in j

ohta

mis

käyt

täyt

ymis

en,

työu

upum

ukse

n ja

työ

tyyt

yväi

syyd

enyh

teyk

siä

hoito

työs

sä. I

hmis

kesk

eine

n jo

htam

iskä

yttä

ytym

inen

oli

yhte

ydes

sä h

oito

henk

ilöst

önty

ötyy

tyvä

isyy

teen

ja

vähä

isee

n ty

öuup

umuk

seen

. Te

htäv

äkes

keis

en j

ohta

mis

käyt

täyt

ymis

enos

alta

yht

eyttä

työ

tyyt

yväi

syyt

een

ja t

yöuu

pum

ukse

en e

i es

iinty

nyt.

Tois

aalta

sam

anai

kain

envo

imak

as te

htäv

äkes

kein

en ja

väh

äine

n ih

mis

kesk

eine

n jo

htam

iskä

yttä

ytym

inen

oliv

at y

htey

-de

ssä

hoito

henk

ilöst

ön

vähä

isee

n ty

ötyy

tyvä

isyy

teen

ja

vo

imak

kaas

een

työu

upum

ukse

enÄ

(inte

ract

ion

effe

ct).

Seltz

er ja

N

umer

of (1

988)

Aca

dem

y of

M

anag

emen

t Jo

urna

l 31

: 439

–446

n =

256,

osa-

aika

iset

op

iske

lijat

(5

6 %

esi

mie

s-te

htäv

issä

)29

%Lä

hin

esim

ies

Ylio

pist

o (1

)Y

hdys

valla

tK

ysel

yLB

DQ

*G

NB

I*ko

rrel

aatio

tre

gres

sioa

naly

ysi

varia

nssi

anal

yysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in ih

mis

- ja

teht

äväk

eske

isen

joht

amis

käyt

täyt

ymis

en ja

ala

iste

n ty

ö-uu

pum

ukse

n yh

teyt

tä. V

oim

akas

ihm

iske

skei

nen

ja v

ähäi

nen

teht

äväk

eske

inen

joht

amis

käyt

täy-

tym

inen

oliv

at y

htey

dess

ä vä

häis

een

työu

upum

ukse

en. T

oisa

alta

alh

aisi

n ty

öuup

umus

taso

oli

yhte

ydes

sä v

oim

akka

asee

n se

kä i

hmis

- et

tä t

ehtä

väke

skei

seen

joh

tam

iskä

yttä

ytym

isee

n, k

unta

as k

orke

in ty

öuup

umus

taso

oli

yhte

ydes

sä v

ähäi

seen

ihm

iske

skei

seen

ja v

oim

akka

asee

n te

h-tä

väke

skei

seen

joh

tam

iskä

yttä

ytym

isee

n (in

tera

ctio

n ef

fect

). Jo

htam

iskä

yttä

ytym

inen

sel

itti

31%

työu

upum

ukse

n va

ihte

lust

a.

Seltz

er y

m. (

1989

)Jo

urna

l of H

ealth

an

d H

uman

R

esou

rces

A

dmin

istra

tion

12: 1

74–1

85

n =

277,

osa-

aika

iset

op

iske

lijat

(5

5 %

esi

mie

s-te

htäv

issä

)32

%Lä

hin

esim

ies

Ylio

pist

o (1

)Y

hdys

valla

tK

ysel

yM

LQ (f

orm

5)

GN

BI*

Pers

onal

Stre

ss

Sym

ptom

Ass

essm

ent

korr

elaa

tiot

ositt

aisk

orre

l.re

gres

sioa

naly

ysi

eksp

lora

tiivi

nen

fakt

oria

naly

ysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

uuto

sjoh

taju

uden

, ty

öuup

umuk

sen

ja s

tress

in y

htey

ksiä

. K

aris

-m

aatti

nen

joht

ajuu

s se

kä ty

önte

kijö

iden

yks

ilölli

nen

koht

aam

inen

, äly

lline

n ka

nnus

tam

inen

japa

lkits

emin

en o

livat

neg

atiiv

ises

ti yh

teyd

essä

työu

upum

ukse

en ja

stre

ssiin

. Toi

saal

ta o

sa ä

lylli

-se

n ka

nnus

tam

isen

ulo

ttuvu

udes

ta,

eli

omie

n m

ielip

iteid

en p

erus

tele

min

en,

oli

posi

tiivi

sest

iyh

teyd

essä

työu

upum

ukse

en. T

yönt

ekijö

iden

val

vom

inen

oli

yhte

ydes

sä v

oim

akka

asee

n ty

öuu-

pum

ukse

en ja

voi

mak

kaas

een

stre

ssiin

. Joh

taju

us ja

taus

tate

kijä

t sel

ittiv

ät 3

1 %

työu

upum

ukse

nja

11

% s

tress

in v

aiht

elus

ta. R

egre

ssio

mal

lissa

kar

ism

aatti

nen

joht

ajuu

s, pa

lkits

emin

en, ä

lylli

-ne

n ka

nnus

tam

inen

ja ty

önte

kijö

iden

val

vom

inen

oliv

at ti

last

ollis

esti

mer

kits

eviä

työu

upum

uk-

sen

selit

täjiä

.

250
W
ilcox

on (1

989)

Jour

nal o

f Rur

al

Com

mun

ity

Psyc

holo

gy10

: 3–1

4

n =

177,

mie

lent

erve

ys-

huol

lon

tera

peut

it98

%Lä

hin

esim

ies

Avoh

uollo

n m

iele

nter

-ve

yske

skus

(24)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

LBD

Q*

MB

Iko

rrel

aatio

ter

otte

luan

alyy

si

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in jo

htam

iskä

yttä

ytym

isen

yht

eyttä

mie

lent

erve

yshu

ollo

n te

rape

uttie

nty

öuup

umuk

seen

. Ter

apeu

teill

a es

iinty

i työ

uupu

mus

ta k

eski

mää

räis

esti

tai k

eski

mää

räis

tä v

oi-

mak

kaam

min

. M

iele

nter

veys

kesk

uste

n jo

htaj

ien

voim

akas

sek

ä te

htäv

ä- e

ttä i

hmis

kesk

eine

njo

htam

iskä

yttä

ytym

inen

oliv

at y

htey

dess

ä te

rape

uttie

n vä

häis

een

työu

upum

ukse

en.

Tois

aalta

esim

iest

en v

ähäi

nen

sekä

teht

ävä-

että

ihm

iske

skei

nen

käyt

täyt

ymin

en o

livat

yht

eyde

ssä

voi-

mak

kaas

een

työu

upum

ukse

en.

Ihm

is-

ja t

ehtä

väke

skei

sellä

joh

taju

udel

la o

li si

ten

mer

kity

stä

alai

sten

työ

uupu

muk

sen

kann

alta

. Lä

hies

imie

hen

joht

amis

käyt

täyt

ymis

ellä

tod

ettii

n ol

evan

kesk

eine

n ro

oli t

yönt

ekijö

iden

työu

upum

uspr

oses

siss

a.

Seltz

er ja

N

umer

of (1

990)

Jour

nal o

f Hea

lth

and

Hum

an

Res

ourc

es

Adm

inis

tratio

n13

: 155

–165

n =

104,

sa

iraal

an ty

önte

-ki

jät (

23 %

esi

-m

iest

ehtä

viss

ä)42

%Lä

hin

esim

ies

Saira

ala

(1)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

LBD

Q*

GN

BI*

korr

elaa

tiot

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in jo

htam

iskä

yttä

ytym

isen

ja ty

öteh

tävi

en lu

onte

en y

htey

ttä s

aira

ala-

henk

ilöst

ön t

yöuu

pum

ukse

en.

Voim

akas

ihm

iske

skei

nen

joht

amis

käyt

täyt

ymin

en o

li yh

tey-

dess

ä ty

önte

kijö

iden

väh

äise

en t

yöuu

pum

ukse

en.

Teht

äväk

eske

isyy

den

ja t

yöuu

pum

ukse

nvä

lillä

ei h

avai

ttu y

htey

ttä. S

en s

ijaan

aut

onom

ia ty

össä

oli

yhte

ydes

sä v

ähäi

seen

työu

upum

uk-

seen

, ku

n ta

as m

uide

n ty

öteh

tävi

en l

uonn

etta

kuv

aavi

en t

ekijö

iden

, ku

ten

pala

utte

en,

osal

tayh

teyt

tä ty

öuup

umuk

seen

ei h

avai

ttu. I

hmis

- ja

teht

äväk

eske

inen

joht

amis

käyt

täyt

ymin

en se

lit-

tivät

6 %

ja ty

öteh

tävi

en lu

onne

11

% ty

öuup

umuk

sen

vaih

telu

sta.

McC

ain

(199

4)D

octo

ral

Dis

serta

tion

(abs

tract

)

n =

161,

hoita

jat

Hoi

toty

ön

lähi

esim

ies

Saira

ala

(3)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

SBD

*M

BI

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in jo

htaj

uude

n ja

työu

upum

ukse

n yh

teyt

tä h

oito

työs

sä. H

oito

työn

joh-

tajie

n ih

mis

- ja

teht

äväk

eske

isen

joht

amis

käyt

täyt

ymis

en ja

hoi

tohe

nkilö

stön

työ

uupu

muk

sen

osa-

alue

iden

väl

illä

ei p

ääsä

äntö

ises

ti ha

vaitt

u til

asto

llise

sti m

erki

tsev

iä y

htey

ksiä

. Poi

kkeu

k-se

na o

li ih

mis

kesk

eisy

yden

tila

stol

lises

ti m

erki

tsev

ä ne

gatii

vine

n yh

teys

hoi

tohe

nkilö

stön

em

o-tio

naal

isee

n vä

sym

ykse

en. H

oito

henk

ilöst

ön ik

ä ol

i yht

eyde

ssä

työu

upum

ukse

en si

ten,

että

iäk-

kääm

mill

ä ho

itajil

la e

siin

tyi v

ähem

män

työu

upum

usta

kui

n nu

orem

mill

a ho

itajil

la.

Schu

lz y

m. (

1995

) Jo

urna

l of H

ealth

an

d So

cial

B

ehav

ior

36: 3

33–3

45

n =

311,

hoito

henk

ilöst

ö85

%as

iakk

aat

(n =

160

0)or

gani

saat

ion

joht

o (n

= 4

2)Lä

hin

esim

ies

Avoh

uollo

n m

iele

nter

-ve

ysyk

sikk

ö (4

2)Y

hdys

valla

t

Kys

ely

ja h

aast

at-

telu

MLQ

(kar

ism

aatti

-su

uden

, äly

llise

n ka

nnus

tam

isen

, yk

silö

llise

n ko

htaa

-m

isen

ja p

alki

tsem

i-se

n ul

ottu

vuud

et)

MB

I (em

otio

naal

i-se

n vä

sym

ykse

n os

iot)

rake

nney

htäl

ömal

li-tu

s

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in t

yöym

päris

tön,

org

anis

aatio

rake

ntee

n ja

-ku

lttuu

rin,

joht

amis

pro-

sess

ien,

asi

akas

suht

eide

n va

ativ

uude

n ja

hoi

tohe

nkilö

stön

om

inai

spiir

teid

en v

aiku

tust

a ty

ötyy

-ty

väis

yyte

en ja

-uup

umuk

seen

. Tiim

iper

uste

inen

org

anis

aatio

rake

nne,

muu

tosj

ohta

juud

en u

lot-

tuvu

udet

ja p

alki

tsem

inen

sekä

yht

enäi

nen

kultt

uuri

vaik

uttiv

at m

yönt

eise

n ty

öym

päris

tön

muo

-do

stum

isee

n, jo

ta k

uvaa

vat e

sim

erki

ksi t

yöte

htäv

ien

selk

eys j

a pä

ämää

rien

yhte

näis

yys.

Myö

n-te

inen

työy

mpä

ristö

puo

lest

aan

oli y

htey

dess

ä ho

itohe

nkilö

stön

työt

yyty

väis

yyte

en ja

väh

äise

enty

öuup

umuk

seen

. Joh

taju

us s

elitt

i 11

% t

yöuu

pum

ukse

n va

ihte

lust

a. A

siak

assu

htei

den

vaat

i-vu

udel

la e

i hav

aittu

yht

eyttä

mie

lent

erve

yshe

nkilö

stön

työt

yyty

väis

yyte

en ta

i -uu

pum

ukse

en.

Kor

kea

koul

utus

taso

ja p

itkä

työk

okem

us o

livat

yht

eyde

ssä

työu

upum

ukse

en, k

un ta

as iä

n ja

suku

puol

en o

salta

yht

eyks

iä e

i hav

aittu

.

251
Le
ithw

ood

ym.

(199

6)A

nxie

ty, S

tress

an

d C

opin

g9:

199

–215

n =

331,

opet

taja

t60

%Lä

hin

esim

ies

Opp

ilaito

s (3

)K

anad

a

Kys

ely

Tutk

ijoid

en k

ehitt

ä-m

ät jo

htaj

uus-

ja

työu

upum

us-

mitt

arit

korr

elaa

tiot

polk

uana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

uuto

sjoh

taju

uden

vai

kutu

sta

opet

tajie

n ty

öuup

umuk

seen

opp

ilai-

tost

en o

rgan

isaa

tiom

uuto

sten

yht

eyde

ssä.

Muu

tosj

ohta

juud

ella

oli

opet

tajie

n ty

öuup

umus

tavä

hent

ävä

vaik

utus

org

anis

aatio

muu

tost

en y

htey

dess

ä, s

illä

muu

tosj

ohta

juus

edi

sti o

nnis

tum

i-se

n tu

nnet

ta t

yöss

ä. L

isäk

si t

utki

jat

tote

siva

t, et

tä p

alki

tsem

isel

la o

li on

nist

umis

en t

unne

ttalis

äävä

vai

kutu

s, ku

n ta

as s

e, e

ttä jo

htaj

alla

on

kork

eat o

dotu

kset

ala

iste

n sa

avut

uksi

sta

työs

sä,

voi l

isät

ä ty

önte

kijö

iden

em

otio

naal

ista

väs

ymys

tä.

Web

ster

ja H

acke

tt (1

999)

Adm

inis

tratio

n an

d Po

licy

inM

enta

l Hea

lth26

: 387

–399

n =

151,

mie

lent

erve

ys-

huol

lon

henk

ilöst

öV

älitö

n ty

önjo

hto

Avoh

uollo

n m

iele

nter

-ve

ysto

i-m

isto

(5

osav

altio

ta)

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

LPI*

CSR

S*M

BI

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in jo

htaj

uude

n, ty

önte

kijö

iden

ohj

auks

en ja

työu

upum

ukse

n yh

teyk

-si

ä. J

ohta

juus

ulot

tuvu

udet

, eli

toim

inta

pros

essi

en k

ysee

nala

ista

min

en, y

htei

seen

vis

ioon

inno

s-ta

min

en, t

oim

inta

mah

dolli

suuk

sien

luom

inen

, esi

mer

kin

näyt

täm

inen

ja ty

önte

kijö

iden

rohk

ai-

sem

inen

, sek

ä on

nist

unut

työ

ntek

ijöid

en o

hjau

s ol

ivat

yht

eyde

ssä

vähä

isee

n em

otio

naal

isee

nvä

sym

ykse

en. L

isäk

si o

nnis

tunu

t työ

ntek

ijöid

en o

hjau

s ja

kaik

ki jo

htaj

uusu

lottu

vuud

et, l

ukuu

not

tam

atta

rohk

aise

mis

ta, o

livat

yht

eyde

ssä

vähä

isee

n ty

östä

etä

änty

mis

een.

Joht

ajuu

sulo

ttuvu

u-de

t ja

ohja

us e

ivät

kui

tenk

aan

olle

et ti

last

ollis

esti

mer

kits

eväs

ti yh

teyd

essä

onn

istu

mis

en tu

n-te

esee

n ty

össä

.

Stor

deur

ym

. (2

001)

Jour

nal o

f A

dvan

ced

Nur

sing

35: 5

33–5

42

n =

625,

ho

itaja

t 39

%H

oito

työn

lä

hies

imie

s

Ylio

pist

osai

-ra

ala

(1)

Kai

kki

osas

tot

Bel

gia

Kys

ely

MLQ

(for

m

5X-r

ater

)M

BI (

emot

iona

ali-

sen

väsy

myk

sen

osio

t)N

SS*

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

regr

essi

oana

lyys

i

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in j

ohta

juud

en, t

yöst

ress

in j

a em

otio

naal

isen

väs

ymyk

sen

yhte

yksi

äho

itoty

össä

. H

oito

työn

joh

tajil

la e

siin

tyi

muu

tosj

ohta

juud

en u

lottu

vuuk

sia

ja t

yönt

ekijö

iden

aktii

vist

a va

lvom

ista

use

amm

in k

uin

palk

itsem

ista

ja

pass

iivis

ta v

alvo

mis

ta. J

ohta

juus

ulot

tu-

vuud

et s

elitt

ivät

9 %

ja ty

ön s

tress

iteki

jät 2

2 %

hoi

tajie

n em

otio

naal

isen

väs

ymyk

sen

vaih

te-

lust

a. R

egre

ssio

mal

lissa

työn

teki

jöid

en a

ktiiv

inen

val

vom

inen

, fyy

sise

n ja

sosi

aalis

en ty

öym

pä-

ristö

n st

ress

iteki

jät s

ekä

rool

iepä

selv

yyde

t oliv

at ti

last

ollis

esti

mer

kits

eviä

em

otio

naal

isen

väs

y-m

ykse

n se

littä

jiä.

Tois

aalta

kor

rela

atio

ita t

arka

stel

taes

sa m

uuto

sjoh

taju

uden

ulo

ttuvu

udet

ja

palk

itsem

inen

kor

relo

ivat

neg

atiiv

ises

ti se

kä a

lais

ten

aktii

vine

n ja

pas

siiv

inen

val

vom

inen

, työ

nst

ress

iteki

jät j

a ro

olie

päse

lvyy

det p

ositi

ivis

esti

emot

iona

alis

en v

äsym

ykse

n ka

nssa

.

252

*LO

Q (L

eade

rshi

p O

pini

on Q

uest

ionn

aire

), M

SQ (M

inne

sota

Sat

isfa

ctio

n Q

uest

ionn

aire

), LB

DQ

(Lea

der B

ehav

ior D

escr

iptio

n Q

uest

ionn

aire

), G

NB

I (G

illes

pie-

Num

erof

Bur

nout

Inve

ntor

y), S

BD

(Sup

ervi

sory

Beh

avio

r Des

crip

tion

Que

stio

nnai

re),

LPI (

Lead

ersh

ip P

ract

ices

Inve

ntor

y), C

SRS

(Clin

ical

Sup

ervi

sor R

atin

g Sc

ale)

, NSS

(Nur

sing

Stre

ss S

cale

)

Cor

rigan

ym

. (2

002)

Adm

inis

tratio

n an

d Po

licy

in

Men

tal H

ealth

30: 9

7–10

8

n =

236,

tiim

ien

joht

ajat

70 %

n =

620,

tiim

ityön

teki

jät

85 %

Lähi

n es

imie

s

Mie

lent

er-

veys

tiim

i (5

4)la

itos-

ja

avoh

oido

ssa

Yhd

ysva

llat

Kys

ely

MLQ

(sho

rt fo

rm,

self

and

rate

r)M

BI

korr

elaa

tiot

varia

nssi

anal

yysi

Tutk

imuk

sess

a ta

rkas

telti

in m

oniu

lotte

isen

joht

ajuu

den

yhte

yttä

org

anis

aatio

kultt

uurii

n ja

työ-

uupu

muk

seen

mie

lent

erve

ystii

mei

ssä.

Muu

tosj

ohta

juud

en u

lottu

vuuk

sien

hav

aitti

in o

leva

nyh

teyd

essä

yht

enäi

seen

org

anis

aatio

kultt

uurii

n, k

un ta

as v

älttä

vä jo

htaj

uus j

a pa

ssiiv

inen

val

vo-

min

en o

livat

yht

eyde

ssä

vähä

isee

n or

gani

saat

ioku

lttuu

rin y

hten

äisy

ytee

n. M

uuto

sjoh

taju

uden

ulot

tuvu

udet

oliv

at n

egat

iivis

esti

yhte

ydes

sä ti

imity

önte

kijö

iden

em

otio

naal

isee

n vä

sym

ykse

enja

työs

tä e

tään

tym

isee

n se

kä p

ositi

ivis

esti

yhte

ydes

sä ty

össä

onn

istu

mis

en tu

ntee

seen

. Pas

siiv

i-ne

n va

lvom

inen

ja v

älttä

vä jo

htaj

uus

oliv

at y

htey

dess

ä vo

imak

kaas

een

emot

iona

alis

een

väsy

-m

ykse

en ja

voi

mak

kaas

een

työs

tä e

tään

tym

isee

n se

kä v

ähäi

seen

työs

sä o

nnis

tum

isen

tunt

ee-

seen

. Työ

ntek

ijöid

en p

alki

tsem

isen

ja a

ktiiv

isen

val

vom

isen

osa

lta h

avai

ttiin

suht

eelli

sen

heik

otko

rrel

aatio

t työ

uupu

muk

seen

. Joh

taja

t arv

ioiv

at it

seää

n al

aist

en a

rvio

ita p

ositi

ivis

emm

in –

joh-

taja

t kok

ivat

joht

amis

käyt

täyt

ymis

essä

än e

siin

tyvä

n al

aist

en a

rvio

ita u

seam

min

työn

teki

jöid

enäl

yllis

tä k

annu

stam

ista

ja y

ksilö

llist

ä ko

htaa

mis

ta s

ekä

harv

emm

in a

ktiiv

ista

ja p

assi

ivis

ta v

al-

vom

ista

ja v

älttä

vää

joht

ajuu

tta.

253

Liitetaulukko 4. Kyselylomakkeen mittarit sekä osioiden lukumäärä ja numerot kyselylo-makkeessa.

Mittarit Osioidenlukumäärä

Osioiden numerot kyselylomakkeessa

(A) Taustatietomittari 26 (A) 1–26Työntekijän demografiset tiedot 7 1–7

Työtehtäviin liittyvät tiedot 8 8–12, 24–26

Organisaatioon liittyvät tiedot 3 13–15

Työyksikköön liittyvät tiedot 2 16–17

Lähijohtajaan liittyvät tiedot 6 18–23

(B) Moniulotteinen johtajuusmittari 78 (B) 1–78Luottamusta herättävät ominaisuudet 8 1, 13, 25, 36, 46, 56, 64, 76

Luottamusta rakentava toiminta 10 2, 14, 26, 37, 47, 57, 65, 72, 75, 77

Innostaminen 10 3, 10, 15, 27, 38, 48, 58, 66, 73, 78

Älyllinen kannustaminen 10 4, 11, 12, 16, 28, 39, 49, 59, 67, 74

Yksilöllinen kohtaaminen 9 5, 17, 22, 23, 29, 40, 50, 60, 68

Palkitseminen 9 6, 18, 24, 30, 35, 41, 51, 61, 69

Aktiivinen valvominen 9 7, 19, 31, 34, 42, 45, 52, 62, 70

Passiivinen valvominen 5 8, 20, 32, 43, 53

Välttävä johtajuus 8 9, 21, 33, 44, 54, 55, 63, 71

(C) Työuupumusmittari 22 (C) 1–22Emotionaalinen väsymys 9 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20

Työstä etääntyminen 5 5, 10, 11, 15, 22

Onnistumisen tunne työssä 8 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21

Yhteensä 126

254

Liitetaulukko 5. Työyksiköiden/osastojen jakaumat (n = 627).Työyksiköt/osastot n (%)Vuodeosastot 293 (47)

terveyskeskuksen vuodeosasto / pitkäaikaissairaanhoito / geriatrinen osasto 74sisätautien vuodeosasto (esim. hematologinen/syöpätautien osasto) 62kirurginen vuodeosasto (esim. gastroenterologinen/ortopedis-traumatologinen os.) 53sisätauti-kirurginen vuodeosasto 9vuodeosasto 17kuntoutusosasto / kuntoutusyksikkö / fysiatrian osasto 18korva-/nenä-/kurkku-/silmätautien vuodeosasto 10lastenosasto/-yksikkö 10naistentautien osasto / synnytysosasto / synnytysvuodeosasto 9hoivaosasto / hoito-osasto / hoiva- ja terminaalihoidon yksikkö 20hoivakoti / dementiakoti / palvelutalo / palvelukoti / palvelukeskus / asumispalvelut 11

Avohoitoyksiköt 97 (15)kotisairaanhoito / kotihoitopalvelu / kotisairaala / kotihoito 39neuvola (esim. äitiys- ja perhesuunnitteluneuvola / aikuisvastaanotto) 18lääkärin vastaanotto 13työterveyshuolto 10avoterveydenhuolto 8koulu- ja opiskelijaterveydenhuolto 4terveysasema/terveyskeskus 5

Poliklinikat 54 (9)päivystyspoliklinikka/-vastaanotto 17ensiapu/ensiapupoliklinikka 8keuhkotautien/-sairauksien poliklinikka 6ajanvarauspoliklinikka 5silmätautien poliklinikka 4kardiologian poliklinikka 2neurologian poliklinikka 2naistentautien poliklinikka 2lastentautien poliklinikka 2muut poliklinikat (esim. kirurgian/sisätautien poliklinikka) 6

Tehostetun hoidon yksiköt ja toimenpideyksiköt 83 (14)leikkausosasto 19teho-osasto 19tehostetun valvonnan osasto / valvonta / tarkkailuosasto 9päiväkirurginen yksikkö 9sydänvalvonta/-osasto 8lasten/nuorten päiväkirurginen osasto / operatiivinen osasto / leikkausosasto 7vastasyntyneiden/lasten teho-osasto / valvontayksikkö 6leikkaus-/anestesiaosasto 3muut toimenpideyksiköt (esim. endoskopiayksikkö) 3

Psykiatrisen hoidon yksiköt 97 (15)psykiatrian poliklinikka / psykiatrinen vastaanotto 18psykiatrinen osasto/yksikkö 16lasten psykiatrinen vastaanotto/poliklinikka/osasto 16nuorisopsykiatrinen osasto / nuorten psykiatrinen vastaanotto-osasto 11vanhus- ja pitkäaikaispsykiatria / psykogeriatrinen os. / geropsykiatrinen vastaanotto 10psykiatrinen hoito- ja kuntoutusosasto 8psykiatrinen yksikkö yliopistollisessa sairaalassa 6päihdepsykiatrian yksikkö / päihde- ja huumeyksikkö 5psykiatrinen palvelu-/ryhmä-/kuntoutuskoti 4muut psykiatrisen hoidon yksiköt (esim. varahenkilöstö / kotikuntoutus) 3

Yhteensä 624 (100)

255
Li
iteta

uluk

ko 6

. Joh

taju

usul

ottu

vuuk

sien

sekä

kok

onai

styö

uupu

muk

sen

ja ty

öuup

umuk

sen

osa-

alue

iden

yht

eyde

t kor

rela

atio

mat

riis

issa

(n =

627

).

1.2.

3.4.

5.6.

7.8.

9.10

.11

.12

.13

.

1. 1

2. 0

.81*

** 1

3. 0

.83*

** 0

.86*

** 1

4. 0

.76*

** 0

.82*

** 0

.86*

** 1

5. 0

.81*

** 0

.78*

** 0

.85*

** 0

.80*

** 1

6. 0

.81*

** 0

.79*

** 0

.85*

** 0

.80*

** 0

.87*

** 1

7.-0

.03n

s. 0

.09*

-0.0

3ns.

0.0

1ns.

-0.1

2**

-0.0

3ns.

18.

-0.6

2***

-0.5

5***

-0.6

2***

-0.5

5***

-0.6

4***

-0.5

7***

0.2

9***

19.

-0.6

9***

-0.6

8***

-0.7

2***

-0.6

6***

-0.7

2***

-0.6

5***

0.1

6***

0.8

0***

110

.-0

.13*

*-0

.19*

**-0

.21*

**-0

.17*

**-0

.22*

**-0

.20*

**-0

.10*

* 0

.23*

** 0

.20*

** 1

11.

-0.1

2**

-0.1

2**

-0.1

7***

-0.1

4**

-0.2

1***

-0.1

7***

-0.0

1ns.

0.2

2***

0.1

9***

0.8

5***

112

.-0

.08*

-0.1

6***

-0.1

6***

-0.1

4**

-0.1

6***

-0.1

7***

-0.1

0* 0

.15*

** 0

.12*

* 0

.78*

** 0

.48*

** 1

13.

0.0

8* 0

.14*

** 0

.12*

* 0

.08*

0.0

7ns.

0.0

7ns.

0.1

9***

-0.1

0*-0

.09*

-0.4

5***

-0.0

5ns.

-0.2

4***

1

Pear

soni

n tu

lom

omen

ttiko

rrel

aatio

kerr

oin

(r)

1. L

uotta

mus

ta h

erät

tävä

t om

inai

suud

et10

. Kok

onai

styö

uupu

mus

***

p <

0.00

12.

Luo

ttam

usta

rake

ntav

a to

imin

ta11

. Em

otio

naal

inen

väs

ymys

** p

< 0

.01

3. In

nost

amin

en12

. Työ

stä

etää

ntym

inen

* p

< 0.

054.

Äly

lline

n ka

nnus

tam

inen

13. O

nnis

tum

isen

tunn

e ty

össä

ns. p

> 0

.05

5. Y

ksilö

lline

n ko

htaa

min

en6.

Pal

kits

emin

en7.

Akt

iivin

en v

alvo

min

en8.

Pas

siiv

inen

val

vom

inen

9. V

älttä

vä jo

htaj

uus

256
Li
iteta

uluk

ko 7

. Joh

taju

usul

ottu

vuuk

sien

ja ta

usta

teki

jöid

en y

htey

s ris

tiint

aulu

koss

a (n

= 6

27).

Taus

tate

kijä

tLu

otta

mus

tahe

rättä

vät

omin

aisu

udet

Luot

tam

usta

ra

kent

ava

toim

inta

Inno

stam

inen

Äly

lline

n ka

nnus

tam

i-ne

n

Yks

ilölli

nen

koht

aam

inen

Palk

itsem

inen

Akt

iivin

en

valv

omin

enPa

ssiiv

inen

va

lvom

inen

Väl

ttävä

joht

ajuu

s

vast

aaja

n ik

ä0.

21(<

0.0

01)

0.16

(0.0

11)

ns.

0.16

(0.0

12)

ns.

ns.

0.16

(0.0

16)

0.14

(0.0

47)

ns.

suku

puol

i0.

11(0

.027

)ns

.ns

.0.

12(0

.014

)ns

.ns

.ns

.ns

.ns

.

koul

utus

taso

0.13

(0.0

22)

0.12

(0.0

44)

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

työl

lisyy

s-til

anne

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

0.11

(0.0

33)

ns.

ns.

asem

a or

gani

-sa

atio

ssa

0.12

(0.0

07)

0.13

(0.0

05)

0.12

(0.0

14)

0.21

(< 0

.001

)0.

11(0

.025

)ns

.ns

.ns

.ns

.

työt

ehtä

vä0.

17

(0.0

04)

0.21

(< 0

.001

)0.

17(0

.004

)0.

23(<

0.0

01)

0.17

(0.0

09)

0.21

(<

0.0

01)

ns.

ns.

ns.

työa

ikam

uoto

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

työk

okem

usyh

teen

sä th

:ssa

0.18

(0.0

01)

0.14

(0.0

13)

ns.

0.13

(0.0

27)

0.15

(0.0

08)

0.14

(0.0

15)

ns.

ns.

0.15

(0.0

09)

työk

okem

usny

k. te

htäv

ässä

0.16

(0

.019

)ns

.ns

.0.

14(0

.046

)0.

18(0

.001

)0.

16

(0.0

18)

ns.

0.20

(< 0

.001

)0.

16

(0.0

13)

työs

kent

elya

ika

joht

ajan

ala

is.

0.22

(< 0

.001

)0.

19(<

0.0

01)

0.17

(0.0

02)

0.21

(< 0

.001

)0.

21(<

0.0

01)

0.19

(< 0

.001

)ns

.0.

21(<

0.0

01)

0.22

(< 0

.001

)

orga

nisa

atio

ns.

0.19

(0.0

08)

ns.

0.19

(0.0

10)

ns.

0.18

(0.0

23)

0.24

(< 0

.001

)ns

.ns

.

orga

nisa

atio

nhe

nk. m

äärä

0.

25(<

0.0

01)

0.23

(< 0

.001

)0.

15(0

.007

)0.

22(<

0.0

01)

0.13

(0.0

40)

0.15

(0.0

10)

0.16

(0.0

04)

ns.

ns.

työy

ksik

köns

.0.

21(<

0.0

01)

0.19

(0.0

03)

0.18

(0.0

07)

0.18

(0.0

06)

0.24

(< 0

.001

)0.

16(0

.040

)0.

16(0

.041

)ns

.

257

Taus

tate

kijä

tLu

otta

mus

tahe

rättä

vät

omin

aisu

udet

Luot

tam

usta

ra

kent

ava

toim

inta

Inno

stam

inen

Äly

lline

n ka

nnus

ta-

min

en

Yks

ilölli

nen

koht

aam

inen

Palk

itsem

inen

Akt

iivin

en

valv

omin

enPa

ssiiv

inen

va

lvom

inen

Väl

ttävä

joht

ajuu

s

työy

ksik

önhe

nk. m

äärä

ns.

0.20

(< 0

.001

)0.

13(0

.043

)0.

15(0

.007

)ns

.ns

.ns

.0.

21(<

0.0

01)

0.14

(0.0

21)

lähi

joht

ajan

ikä

0.14

(0.0

19)

0.15

(0.0

05)

0.14

(0.0

18)

0.20

(< 0

.001

)0.

14(0

.013

)ns

.ns

.0.

17(0

.001

)0.

19(<

0.0

01)

suku

puol

ins

.ns

.ns

.ns

.ns

.ns

.ns

.ns

.ns

.

työt

ehtä

väns

.ns

.0.

13(0

.040

)ns

.ns

.ns

.ns

.0.

14(0

.021

)ns

.

koul

utus

taso

ns.

ns.

ns.

0.13

(0.0

34)

ns.

ns.

ns.

ns.

ns.

työk

okem

us0.

15(0

.006

)0.

17(0

.002

)ns

.0.

18(<

0.0

01)

0.16

(0.0

03)

ns.

ns.

0.13

(0.0

43)

0.15

(0.0

06)

osal

listu

min

enas

/pot

. työ

hön

0.23

(< 0

.001

)0.

19(<

0.0

01)

0.20

(< 0

.001

)0.

13(0

.027

)0.

22(<

0.0

01)

0.18

(< 0

.001

)0.

16(0

.003

)0.

28(<

0.0

01)

0.23

(< 0

.001

)

Kon

tinge

nssi

kerr

oin

(C),

(p-a

rvo)

, ns.

p >

0.05

258

Liitetaulukko 8. Hoitohenkilöstön kokonaistyöuupumus ja työuupumuksen osa-alueettaustatekijöiden mukaan ristiintaulukoituna (n = 627).

Kontingenssikerroin (C), (p-arvo), ns. p > 0.05*Analyysissä mukana vain hoitotyön johtavassa asemassa olevat vastaajat (n = 119)

Taustatekijät Kokonais-työuupumus




vastaajan ikä ns. ns. ns. 0.20(< 0.001)

sukupuoli ns. ns. ns. ns.siviilisääty ns. ns. 0.13

(0.005)ns.

lasten lukumäärä ns. 0.16(0.003)

ns. ns.

koulutustaso 0.15(0.005)

ns. ns. 0.14(0.012)

työllisyystilanne ns. 0.10(0.044)

0.14(0.002)

ns.

asema organisaatiossa ns. ns. ns. 0.17(< 0.001)

työtehtävä 0.17(0.004)

0.16(0.009)

0.21(< 0.001)

0.19(0.001)

työaikamuoto 0.14(0.020)

ns. ns. ns.

työkokemus nykyisessä tehtävässä

ns. ns. 0.19(0.001)

0.24(< 0.001)

työkokemus yhteensä terveydenhuoltoalalla

ns. ns. ns. 0.14(0.015)

työskentelyaika johtajan alaisuudessa

ns. ns. 0.13(0.026)

0.17(0.001)

alaisten lukumäärä* ns. ns. ns. ns.osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön*

0.43(< 0.001)

0.29(0.037)

ns. 0.39(0.001)

organisaatio ns. 0.18(0.032)

0.17(0.046)

0.19(0.007)

organisaation henkilöstömäärä ns. ns. ns. 0.17(0.002)

työyksikkö ns. ns. 0.19(0.004)

0.20(0.001)

työyksikön henkilöstömäärä ns. ns. ns. 0.18(0.001)

johtajan ikä ns. ns. 0.13(0.040)

ns.

työtehtävä ns. ns. ns. ns.koulutustaso ns. ns. ns. ns.työkokemus nykyisessä johtamistehtävässä

ns. 0.17(0.002)

ns. ns.

osallistuminen asiakas- tai potilastyöhön

ns. ns. ns. 0.19(< 0.001)

259

Liitetaulukko 9. Konfirmatorisen faktorianalyysin vaihtoehtoiset johtajuusmallit sekä fak-torit ja johtajuusulottuvuudet, joista mallit muodostuvat.

Mallit Faktorit JohtajuusulottuvuudetYhden faktorin malli 1 faktori kaikki ulottuvuudetKahden faktorin malli (1) 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta,

innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinen kohtaaminen, palkitseminen, aktiivinen valvominen

2 faktori passiivinen valvominen, välttävä johtajuusKahden faktorin malli (2) 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta,

innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinen kohtaaminen, palkitseminen

2 faktori aktiivinen valvominen, passiivinen valvominen, välttävä johtajuusKolmen faktorin malli 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta,

innostaminen, älyllinen kannustaminen, yksilöllinen kohtaaminen, palkitseminen

2 faktori aktiivinen valvominen3 faktori passiivinen valvominen, välttävä johtajuus

Kuuden faktorin malli 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta, innostaminen

2 faktori älyllinen kannustaminen3 faktori yksilöllinen kohtaaminen4 faktori palkitseminen5 faktori aktiivinen valvominen6 faktori passiivinen valvominen, välttävä johtajuus

Seitsemän faktorin malli 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta, innostaminen

2 faktori älyllinen kannustaminen3 faktori yksilöllinen kohtaaminen4 faktori palkitseminen5 faktori aktiivinen valvominen6 faktori passiivinen valvominen7 faktori välttävä johtajuus

Kahdeksan faktorin malli 1 faktori luottamusta herättävät ominaisuudet, luottamusta rakentava toiminta2 faktori innostaminen3 faktori älyllinen kannustaminen4 faktori yksilöllinen kohtaaminen5 faktori palkitseminen6 faktori aktiivinen valvominen7 faktori passiivinen valvominen8 faktori välttävä johtajuus

260

Liitetaulukko 10. Konfirmatorisen faktorianalyysin vaihtoehtoiset työuupumusmallit sekäfaktorit ja työuupumuksen osa-alueet, joista mallit muodostuvat.

Mallit Faktorit Työuupumuksen osa-alueet

Yhden faktorin malli 1 faktori kaikki osa-alueet

Kahden faktorin malli 1 faktori emotionaalinen väsymys, työstä etääntyminen

2 faktori onnistumisen tunne työssä

Kolmen faktorin malli 1 faktori emotionaalinen väsymys

2 faktori työstä etääntyminen

3 faktori onnistumisen tunne työssä

261

Liitetaulukko 11. Johtajuusmittarin (MLQ) faktorit sekä osioiden faktorilataukset ja kom-munaliteetit eksploratiivisessa faktorianalyysissä (n = 601).

> 0.10 faktorilataukset merkitty taulukkoon, vahvennetulla lataus omalle faktorille

Faktorit ja osiot Faktorilataus Kommunali-teettiFaktori 1 Faktori 2 Faktori 3

Faktori 1 - palkitseva muutosjohtajuusluottamusta herättävät omin. 25 0.72 -0.24 0.57luottamusta herättävät omin. 46 0.72 -0.33 0.62luottamusta rakentava toiminta 65 0.67 -0.29 0.55luottamusta rakentava toiminta 75 0.66 -0.37 0.58innostaminen 3 0.65 0.44innostaminen 48 0.82 -0.37 0.81innostaminen 58 0.75 -0.29 0.66älyllinen kannustaminen 16 0.70 -0.27 0.56älyllinen kannustaminen 59 0.78 -0.28 0.72älyllinen kannustaminen 74 0.80 -0.27 0.71älyllinen kannustaminen 12 0.67 -0.34 0.58yksilöllinen kohtaaminen 29 0.74 0.58yksilöllinen kohtaaminen 40 0.82 -0.29 0.77yksilöllinen kohtaaminen 50 0.78 -0.28 -0.21 0.73yksilöllinen kohtaaminen 23 0.78 -0.22 0.69palkitseminen 6 0.83 0.73palkitseminen 18 0.82 0.74palkitseminen 30 0.80 -0.26 0.71palkitseminen 61 0.81 0.74

Faktori 2 - passiivinen välttäminenpassiivinen valvominen 8 0.72 0.55passiivinen valvominen 32 -0.34 0.66 0.23 0.60passiivinen valvominen 43 0.47 0.22passiivinen valvominen 53 -0.31 0.74 0.67välttävä johtajuus 21 -0.31 0.74 0.67välttävä johtajuus 54 -0.30 0.76 0.67välttävä johtajuus 55 -0.31 0.73 0.63välttävä johtajuus 63 -0.31 0.76 0.67

Faktori 3 - aktiivinen valvominenaktiivinen valvominen 31 0.75 0.60aktiivinen valvominen 42 -0.22 0.27 0.77 0.72aktiivinen valvominen 52 -0.22 0.65 0.50aktiivinen valvominen 70 -0.34 0.21 0.68 0.63

Ominaisarvo 15.1 2.5 2.0Faktoreiden selitysosuus 49 % 8 % 6 %Kokonaisselitysosuus 63 %

262

Liitetaulukko 12. Työuupumusmittarin (MBI) faktorit sekä osioiden faktorilataukset jakommunaliteetit eksploratiivisessa faktorianalyysissä (n = 627).

> 0.10 faktorilataukset merkitty taulukkoon, vahvennetulla lataus omalle faktorille

Faktorit ja osiot Faktorilataus KommunaliteettiFaktori 1 Faktori 2 Faktori 3

Faktori 1 - emotionaalinen väsymysemotionaalinen väsymys 1 0.78 0.63emotionaalinen väsymys 2 0.84 0.71emotionaalinen väsymys 3 0.73 0.54emotionaalinen väsymys 6 0.44 0.47 0.42emotionaalinen väsymys 8 0.82 0.71emotionaalinen väsymys 13 0.35 0.52 0.40emotionaalinen väsymys 14 0.67 0.49emotionaalinen väsymys 16 0.55 0.46 0.53emotionaalinen väsymys 20 0.76 0.61

Faktori 2 - onnistumisen tunne työssäonnistumisen tunne työssä 4 0.42 0.18onnistumisen tunne työssä 7 0.74 0.55onnistumisen tunne työssä 9 0.73 -0.21 0.58onnistumisen tunne työssä 12 0.64 0.42onnistumisen tunne työssä 17 0.72 0.52onnistumisen tunne työssä 18 0.69 0.49onnistumisen tunne työssä 19 0.56 0.32onnistumisen tunne työssä 21 0.74 0.56

Faktori 3 - työstä etääntyminentyöstä etääntyminen 5 0.75 0.58työstä etääntyminen 10 0.83 0.73työstä etääntyminen 11 0.76 0.62työstä etääntyminen 15 0.82 0.69työstä etääntyminen 22 0.29 0.33 0.21

Ominaisarvo 5.9 3.7 1.9Faktoreiden selitysosuus 27 % 16 % 9 %Kokonaisselitysosuus 52 %

263

Liitetaulukko 13. Kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuksen osa-alueiden keskiarvot ja95 %:n luottamusvälit johtajuusulottuvuuksien mukaan (n = 627).

Johtajuusulottuvuudet Kokonaistyö-uupumus




n

ka (95 %:n LV) ka (95 %:n LV) ka (95 %:n LV) ka (95 %:n LV)Luottamusta herätt. omin.

erittäin harvoin 2.30 (2.2–2.4) 3.12 (2.9–3.3) 1.93 (1.8–2.1) 6.15 (6.0–6.3) 163satunnaisesti 2.20 (2.1–2.3) 3.00 (2.9–3.1) 1.75 (1.7–1.8) 6.15 (6.1–6.2) 261usein 2.11 (2.0–2.2) 2.75 (2.6–2.9) 1.83 (1.7–2.0) 6.24 (6.1–6.3) 203

Luottamusta rakent. toim.erittäin harvoin 2.29 (2.1–2.4) 2.95 (2.7–3.2) 1.95 (1.7–2.1) 6.03 (5.9–6.2) 91satunnaisesti 2.29 (2.2–2.4) 3.11 (3.0–3.2) 1.94 (1.8–2.0) 6.19 (6.1–6.3) 248usein 2.09 (2.0–2.2) 2.81 (2.7–2.9) 1.68 (1.6–1.8) 6.22 (6.1–6.3) 288

Innostaminenerittäin harvoin 2.35 (2.2–2.5) 3.09 (2.8–3.3) 2.00 (1.8–2.2) 6.05 (5.9–6.2) 92satunnaisesti 2.31 (2.2–2.4) 3.14 (3.0–3.3) 1.90 (1.8–2.0) 6.11 (6.0–6.2) 233usein 2.06 (2.0–2.1) 2.76 (2.6–2.9) 1.71 (1.6–1.8) 6.27 (6.2–6.3) 302

Älyllinen kannustaminenerittäin harvoin 2.27 (2.2–2.4) 3.06 (2.9–3.2) 1.95 (1.8–2.1) 6.20 (6.1–6.3) 158satunnaisesti 2.31 (2.2–2.4) 3.09 (3.0–3.2) 1.89 (1.8–2.0) 6.05 (6.0–6.1) 281usein 1.97 (1.9–2.1) 2.64 (2.5–2.8) 1.61 (1.5–1.7) 6.35 (6.3–6.4) 188

Yksilöllinen kohtaaminenerittäin harvoin 2.33 (2.2–2.5) 3.29 (3.1–3.5) 1.96 (1.8–2.1) 6.24 (6.1–6.4) 130satunnaisesti 2.23 (2.2–2.3) 2.92 (2.8–3.1) 1.86 (1.8–2.0) 6.09 (6.0–6.2) 219usein 2.10 (2.0–2.2) 2.81 (2.7–2.9) 1.72 (1.6–1.8) 6.22 (6.1–6.3) 278

Palkitseminenerittäin harvoin 2.28 (2.2–2.4) 3.11 (2.9–3.3) 1.91 (1.8–2.0) 6.18 (6.1–6.3) 170satunnaisesti 2.29 (2.2–2.4) 3.00 (2.9–3.1) 1.96 (1.8–2.1) 6.09 (6.0–6.2) 245usein 2.02 (1.9–2.1) 2.76 (2.6–2.9) 1.59 (1.5–1.7) 6.28 (6.2–6.4) 212

Aktiivinen valvominenerittäin harvoin 2.23 (2.1–2.3) 2.86 (2.7–3.0) 1.90 (1.8–2.0) 6.08 (6.0–6.2) 220satunnaisesti 2.21 (2.1–2.3) 3.02 (2.9–3.1) 1.80 (1.7–1.9) 6.19 (6.1–6.3) 322usein 2.07 (1.9–2.2) 2.89 (2.7–3.1) 1.70 (1.5–1.9) 6.40 (6.3–6.5) 85

Passiivinen valvominenerittäin harvoin 2.06 (2.0–2.1) 2.72 (2.6–2.8) 1.74 (1.6–1.8) 6.26 (6.2–6.3) 266satunnaisesti 2.26 (2.2–2.3) 3.05 (2.9–3.2) 1.85 (1.7–1.9) 6.12 (6.0–6.2) 240usein 2.37 (2.2–2.5) 3.25 (3.0–3.5) 1.96 (1.8–2.1) 6.11 (6.0–6.2) 121

Välttävä johtajuuserittäin harvoin 2.10 (2.0–2.2) 2.28 (2.7–2.9) 1.76 (1.7–1.9) 6.24 (6.2–6.3) 307satunnaisesti 2.26 (2.2–2.3) 3.00 (2.9–3.1) 1.88 (1.8–2.0) 6.09 (6.0–6.2) 229usein 2.38 (2.2–2.5) 3.41 (3.2–3.7) 1.91 (1.7–2.1) 6.20 (6.1–6.3) 91

Kaikki yhteensä 2.20 (2.1–2.2) 2.95 (2.9–3.0) 1.82 (1.8–1.9) 6.18 (6.1–6.2) 627

264

Liitetaulukko 14. Johtajuusulottuvuuksien sekä kokonaistyöuupumuksen ja työuupumuk-sen osa-alueiden yhteydet korrelaatiomatriisissa kahdella mittauskerralla vuoden inter-vallilla (n = 78).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mittaus 1

1. 1

2. 0.82*** 1

3. 0.85*** 0.86*** 1

4. 0.76*** 0.85*** 0.86*** 1

5. 0.82*** 0.75*** 0.84*** 0.79*** 1

6. 0.82*** 0.77*** 0.86*** 0.81*** 0.87*** 1

7. 0.10ns. 0.25* 0.08ns. 0.17ns. -0.02ns. 0.09ns. 1

8. -0.55*** -0.47*** -0.60*** -0.54*** -0.60*** -0.51*** 0.26* 1

9. -0.69*** -0.69*** -0.73*** -0.67*** -0.70*** -0.62*** -0.03ns. 0.81***

10. -0.34** -0.30** -0.38** -0.30** -0.36** -0.36** -0.12ns. 0.42***

11. -0.27* -0.13ns. -0.26* -0.20ns. -0.30** -0.27* 0.03ns. 0.36**

12. -0.33** -0.34** -0.37** -0.32** -0.33** -0.37** -0.05ns. 0.48***

13. 0.10ns. 0.25* 0.20ns. 0.16ns. 0.11ns. 0.13ns. 0.36** -0.01ns.

Mittaus 2

1. 1

2. 0.80*** 1

3. 0.80*** 0.81*** 1

4. 0.74** 0.80*** 0.81*** 1

5. 0.74*** 0.68*** 0.77*** 0.71*** 1

6. 0.78*** 0.69*** 0.81*** 0.73*** 0.85*** 1

7. 0.06ns. 0.25* 0.06ns. 0.17ns. 0.01ns. 0.07ns. 1

8. -0.50*** -0.46*** -0.50*** -0.53*** -0.46*** -0.46*** 0.21ns. 1

9. -0.64*** -0.66*** -0.64*** -0.66*** -0.57*** -0.57*** -0.02ns. 0.84***

10. -0.32** -0.37** -0.26* -0.33** -0.23* -0.26* -0.14ns. 0.50***

11. -0.25* -0.22* -0.18ns. -0.21ns. -0.17ns. -0.17ns. 0.04ns. 0.42***

12. -0.31** -0.37** -0.27* -0.29* -0.23* -0.30** -0.03ns. 0.52***

13. 0.13ns. 0.26* 0.12ns. 0.25* 0.10ns. 0.12ns. 0.37** -0.09ns.

265

9. 10. 11. 12. 13.Mittaus 1

1.2.3.4.5.6.7.8.9. 110. 0.40*** 111. 0.29** 0.86*** 112. 0.45*** 0.79*** 0.53*** 113. -0.11ns. -0.41*** -0.01ns. -0.17ns. 1

Mittaus 21.2.3.4.5.6.7.8.9. 110. 0.46*** 111. 0.36** 0.88*** 112. 0.46*** 0.80*** 0.59*** 113. -0.14ns. -0.40*** -0.04ns. -0.12ns. 1

Pearsonin tulomomentti- 1. Luottamusta herättävät ominaisuudet 10. Kokonaistyöuupumuskorrelaatiokerroin (r) 2. Luottamusta rakentava toiminta 11. Emotionaalinen väsymys*** p < 0.001 3. Innostaminen 12. Työstä etääntyminen** p < 0.01 4. Älyllinen kannustaminen 13. Onnistumisen tunne työssä* p < 0.05 5. Yksilöllinen kohtaaminenns. p > 0.05 6. Palkitseminen

7. Aktiivinen valvominen8. Passiivinen valvominen9. Välttävä johtajuus

266

Liitetaulukko 15. Johtajuusulottuvuuksien keskiarvot ja keskihajonnat sekä tutkimusai-neiston (n = 627) vertailu yleisiin arvoihin (teoreettinen vaihteluväli 0–4).

a) Tutkimusaineiston arvot on muutettu vertailukelpoisiksi, koska aineisto on kerätty asteikolla 1–5 alkuperäisas-teikon 0–4 sijasta.b) Yleiset arvot on laskettu 2 080 vastaajan otoksesta (kaupan ja teollisuuden alat, sotilasala, valtionhallinto sekä terveydenhuolto ja hoitotyö) (Bass ja Avolio 1997).c) t-testisuure ja p-arvo (ns. p > 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001) kahden riippumattoman ryhmän t-testissä

Liitetaulukko 16. Työuupumuksen osa-alueiden summat ja keskihajonnat sekä tutkimusai-neiston (n = 627) vertailu yleisiin ja terveydenhuoltoalan normiarvoihin (teoreettinenvaihteluväli 0–6).

a) Tutkimusaineiston arvot on muutettu vertailukelpoisiksi, koska aineisto on kerätty asteikolla 1–7 alkuperäisas-teikon 0–6 sijasta.b) Yleiset normiarvot on laskettu 11 067 vastaajan otoksesta (opetus- ja sosiaalialan henkilöstö, terveydenhuolto-alan henkilöstö, kuten lääkärit ja hoitajat, mielenterveysalan henkilöstö, kuten psykiatristen sairaaloiden henki-löstö sekä muut, kuten valtionhallinnon henkilöstö) (Maslach ym. 1996).c) Terveydenhuoltoalan arvot on laskettu 1 104 vastaajan otoksesta (lääkärit ja hoitajat) (Maslach ym. 1996).d) t-testisuure ja p-arvo (*** p < 0.001) kahden riippumattoman ryhmän t-testissä

Johtajuusulottuvuudet(MLQ)

Tutkimusaineisto a) Yleiset arvot b) Arvojen väliset erott-testisuure, p-arvo c)

ka (SD) ka (SD)

Luottamusta herättävät ominaisuudet 2.01 (0.83) 2.56 (0.84) -14.4***

Luottamusta rakentava toiminta 2.27 (0.78) 2.64 (0.85) -9.7***

Innostaminen 2.33 (0.78) 2.64 (0.87) -8.0***

Älyllinen kannustaminen 2.02 (0.79) 2.51 (0.86) -12.7***

Yksilöllinen kohtaaminen 2.30 (0.89) 2.66 (0.93) -8.6***

Palkitseminen 2.09 (0.85) 2.20 (0.89) -2.7**

Aktiivinen valvominen 1.76 (0.63) 1.75 (0.77) 0.3ns.

Passiivinen valvominen 1.73 (0.86) 1.11 (0.82) 16.4***

Välttävä johtajuus 1.47 (0.93) 0.89 (0.74) 16.2***

Työuupumuksen osa-alueet(MBI)

Tutkimusaineisto a) Yleiset normiarvot b)

Terveydenhuoltoalan arvot c)Arvojen väliset erott-testisuure, p-arvo d)

summa (SD) summa (SD)

Emotionaalinen väsymys 17.52 (9.67) b) 20.99 c) 22.19

(10.75)(9.53)

b) -7.9***c) -9.7***

Työstä etääntyminen 4.11 (4.38) b) 8.73 c) 7.12

(5.89)(5.22)

b) -19.3***c) -12.2***

Onnistumisen tunne työssä 41.43 (5.73) b) 34.58c) 36.53

(7.11)(7.34)

b) 23.7***c) 14.4***

267
Li
iteta

uluk

ko 1

7. J

ohta

juus

ulot

tuvu

uksi

en k

eski

arvo

t ja

Cro

nbac

hin

alph

a -k

erto

imet

täss

ä tu

tkim

ukse

ssa

ja e

räis

sä a

ikai

sem

mis

sa h

oito

-ty

ön jo

htaj

uust

utki

muk

siss

a.

1) K

eski

arvo

t on

muu

tettu

ver

tailu

kelp

oisi

ksi,

kosk

a ai

neis

to o

n ke

rätty

ast

eiko

lla 1

–5 a

lkup

eräi

sast

eiko

n 0–

4 si

jast

a.2)

Tutk

imuk

sess

a on

käy

tetty

Spe

arm

an-B

row

nin

Rho

-re

liabi

litee

ttike

rroi

nta,

jok

a pe

rust

uu C

ronb

achi

n al

phan

tav

oin

mitt

arin

osi

oide

n pu

olitt

amis

een

kaht

een

osaa

n,sp

lit-h

alfii

n. A

lpha

-ker

roin

ilm

aise

e ka

ikki

en m

ahdo

llist

en s

plit-

halfi

en v

älis

ten

korr

elaa

tioid

en k

eski

arvo

n, k

un ta

as R

ho il

mai

see

parh

aim

man

spl

it-ha

lfin

relia

bilit

eetin

arvo

n. T

ästä

joht

uen

Rho

n ar

vo o

n yl

eens

ä su

urem

pi k

uin

alph

an a

rvo.

(Met

säm

uuro

nen

2000

.) A

inei

sto

käsi

ttää

kaup

an ja

teol

lisuu

den

alat

, sot

ilasa

lan,

val

tionh

allin

non

sekä

terv

eyde

nhuo

llon

ja h

oito

työn

(Bas

s ja

Avol

io19

97).

Teki

jät j

a ju

lkai

suvu

osi

(maa

)Lu

otta

m.

herä

t. om

in.

Luot

tam

.ra

ken.

toim

.In

nost

ami-

nen

Äly

lline

n ka

nnus

tam

.Y

ksilö

lline

n ko

htaa

m.

Palk

itsem

i-ne

nA

ktiiv

inen

va

lvom

inen

Pass

iivin

enva

lvom

inen

Väl

ttävä

joht

ajuu

sn

ka(a

lpha

)ka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

haka

(alp

ha

Täss

ä tu

tkim

ukse

ssa

1)

(Suo

mi)

2.01

(0.8

8)2.

27(0

.90)

2.33

(0.9

2)2.

02(0

.91)

2.30

(0.9

4)2.

09(0

.91)

1.76

(0.8

0)1.

73(0

.78)

1.47

(0.9

0)62

7

Bas

s ja

Avol

io (1

997)

2)

(Yhd

ysva

llat)

2.56

(0.9

0)2.

64(0

.91)

2.64

(0.9

4)2.

51(0

.93)

2.66

(0.9

3)2.

20(0

.91)

1.75

(0.8

1)1.

11(0

.82)

0.89

(0.7

4)2

080

Mor

rison

ym

. (19

97)

(Yhd

ysva

llat)

- -3.

27(0

.91)

3.32

(0.8

7)3.

21(0

.83)

3.06

(0.8

8)3.

31(0

.86)

3.00

(0.6

6)2.

55(0

.68)

- -27

5

Dun

ham

-Tay

lor (

2000

)(Y

hdys

valla

t)3.

07 -3.

03 -3.

01 -2.

86 -2.

87 -2.

09 -1.

45 -0.

84 -- -

1 11

5

Ohm

an (2

000a

, b)

(Yhd

ysva

llat)

3.16 -

3.26 -

3.33 -

3.26 -

3.51 -

3.19 -

1.60 -

0.99 -

0.62 -

127

Stor

deur

ym

. (20

01) 1)

(Bel

gia)

2.32

(0.8

6)2.

46(0

.89)

2.11

(0.8

8)2.

03(0

.90)

2.06

(0.8

8)1.

29(0

.85)

2.08

(0.6

8)1.

46(0

.87)

- -62

5

Larr

abee

ym

. (20

03)

(Yhd

ysva

llat)

2.34

(0.9

1)2.

46(0

.69)

2.64

(0.8

4)2.

31(0

.83)

2.20

(0.8

0)2.

33(0

.82)

2.21

(0.6

3)1.

51(0

.76)

1.37

(0.8

3)90

268

Liitetaulukko 18. Työuupumuksen osa-alueiden summat ja reliabiliteettikertoimet(Cronbachin alpha) tässä tutkimuksessa ja eräissä aikaisemmissa hoitohenkilöstöä koske-vissa tutkimuksissa (MBI-HSS).

Tekijät ja julkaisuvuosi(Maa)




n

summa (alpha) summa (alpha) summa (alpha)Tässä tutkimuksessa 1)

(Suomi)(0.88) (0.79) (0.81)

– hoitohenkilöstö yhteensä 17.5 4.1 41.4 627– hoitajat 17.4 4.2 41.9 508– esimiehet 18.1 3.6 39.4 119

Stout ja Williams (1983)(Yhdysvallat)

18.8 (0.90) 7.9 (0.79) 35.3 (0.71) 78

Firth ym. (1985, 1987)(Iso-Britannia)

18.3 - 5.9 - 35.9 - 200

Wilcoxon (1989)(Yhdysvallat)

24.7 - 9.4 - 41.2 - 177

Bennett ym. (1991) 2)

(Australia)19.4 (0.90) 5.5 (0.71) 44.9 (0.75) 64

Pick ja Leiter (1991)(Kanada)

34.0 - 9.7 - 40.4 - 34

Schaufeli ja van Dierendonck(1993) (Hollanti)

16.7 (0.88) 5.9 (0.71) 32.4 (0.77) 667

Schaufeli ja Janczur (1994)(Puola, Hollanti)– puolalaishoitajat 20.0 (0.83) 8.7 (0.69) 27.3 (0.70) 200– hollantilaishoitajat 16.2 (0.88) 5.4 (0.71) 32.7 (0.81) 183

Keijsers ym. (1995) (Hollanti)

15.4 (0.84) 7.2 (0.63) 30.4 (0.74) 576

Jansen ym. (1996)(Hollanti)

17.2 (0.86) 5.8 (0.64) 28.3 (0.77) 310

Lee ja Henderson (1996)(Yhdysvallat)

23.7 (0.90) 18.0 (0.81) 22.5 (0.66) 78

Leiter ja Durup (1996)(Kanada)

20.7 (0.87) 5.6 (0.69) 36.2 (0.75) 232

Maslach ym. (1996)(Yhdysvallat)

(0.90) (0.79) (0.71) 1 316

– yleiset normiarvot 3) 21.0 8.7 34.6 11 067

– terveydenhuoltohenkilöstö 4) 22.2 7.1 36.5 1 104

– mielenterveyshenkilöstö 5) 16.9 5.7 30.9 730

Iacovides ym. (1997, 1999)(Kreikka)

22.4 - 7.6 - 36.2 - 368

Melchior ym. (1997a)(Hollanti)

17.2 (0.86) 6.5 (0.69) 32.0 (0.78) 361

Onyett ym. (1997)(Iso-Britannia)

20.0 (0.89) 4.7 (0.73) 35.7 (0.77) 445

269

1) Summat on muutettu vertailukelpoisiksi, koska aineisto on kerätty asteikolla 1–7 alkuperäisasteikon 0–6sijasta.2) Summat on laskettu usean organisaation keskiarvona.3) Yleiset normiarvot on laskettu 11 067 vastaajan otoksesta (opetus- ja sosiaalialan henkilöstö, terveydenhuolto-alan henkilöstö, kuten lääkärit ja hoitajat, mielenterveysalan henkilöstö, kuten psykiatristen sairaaloiden henki-löstö ja muut, kuten valtionhallinnon henkilöstö) (Maslach ym. 1996).4) Terveydenhuoltohenkilöstön normiarvot on laskettu 1 104 vastaajan otoksesta (lääkärit ja hoitajat) (Maslachym. 1996).5) Mielenterveyshenkilöstön normiarvot on laskettu 730 vastaajan otoksesta (mielenterveysalan henkilöstö)(Maslach ym. 1996).(Summat on pyöristetty yhden desimaalin tarkkuudelle.)

Tekijät ja julkaisuvuosi(Maa)




n

summa (alpha) summa (alpha) summa (alpha)Turnipseed ja Turnipseed (1997)

(Yhdysvallat, Filippiinit)– amerikkalaishoitajat 24.5 (0.91) 7.8 (0.82) 37.7 (0.88) 129– filippiiniläishoitajat 17.5 (0.86) 6.8 (0.80) 33.8 (0.84) 71

Butterworth ym. (1999) (Englanti, Skotlanti)

20.6 - 5.3 - 36.8 - 586

Janssen ym. (1999b) (Hollanti)

23.9 (0.86) 10.7 (0.57) 32.1 (0.71) 156

Webster ja Hackett (1999) (Yhdysvallat)

23.2 - 7.1 - 40.3 - 151

Bakker ym. (2000) (Saksa)

22.2 (0.85) 8.0 (0.71) 33.3 (0.77) 204

Hannigan ym. (2000) (Wales)

21.2 - 5.2 - 34.8 - 283

Schmitz ym. (2000) (Saksa)

19.6 - 10.6 - 31.0 - 361

Taormina ja Law (2000) 1)

(Hong Kong)19.1 (0.68) 8.8 (0.60) 27.2 (0.69) 154

Kilfedder ym. (2001) (Englanti, Skotlanti)

18.8 - 4.9 - 34.2 - 510

Payne (2001) (Iso-Britannia)

17.2 (0.90) 3.9 (0.79) 35.7 (0.71) 89

Teasdale ym. (2001) (Englanti)

21.2 - 5.9 - 36.2 - 211

Beckstead (2002) (Yhdysvallat)

22.8 (0.88) 7.0 (0.80) 38.8 (0.75) 151

Demir ym. (2003) 2)

(Turkki)18.2 - 5.1 - 20.7 - 333

moniulotteinen hoitotyön johtajuus ja hoitohenkilöstön...

Documents